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CAPITULO II
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo, se describen los antecedentes que sirven de aporte para
la investigación, seguidamente, se detallan las bases teóricas que
fundamentan el presente trabajo y, finalmente, se operacionaliza la variable
objeto del estudio.
1. TEORIZACIÓN DE LA VARIABLE 1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA VARIABLE
La variable objeto del estudio es: Estandarización de Procesos. 2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Suarez Udanef, Oney Edilmar (2009) en la investigación “Normalización
de los procesos de la superintendencia de asuntos ambientales del Complejo
Petroquímico Ana María Campos”, plantea los problemas presentados en la
Superintendencia de asuntos ambientales, con lineamientos no
estandarizados en procedimientos ambiéntales. La investigación fue del tipo
descriptiva, documental y de campo, lo cual permitió el análisis de la
situación actual, la identificación y evaluación de los procesos, la
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documentación de los mismos, la formulación de herramientas de medición y
control.
Esta investigación contribuyo a la disminución de retrasos, las pérdidas
de tiempo, materiales y esfuerzo, así como la actualización de los procesos.
La mencionada investigación fue de gran ayuda, ya que la variable empleada
sirvió de modelo, abarcando la normalización de los procesos bajo los
lineamientos de las normas COVENIN ISO 9001: 2000, de igual manera las
técnicas de recolección de datos tales como entrevistas, cuestionarios y
observación directa.
Asimismo, Chumaceiro y otros (2008), en la investigación “Estandarización
de los procesos administrativos en la farmacia bolivariana”, plantearon como
propósito de dicha investigación establecer y aplicar políticas, normas y
procedimientos tanto administrativos como contables en todas las áreas de
las farmacias bolivarianas. Desde el punto de vista metodológico, la
investigación fue de tipo descriptiva, el diseño de estudio fue no
experimental, transaccional descriptivo, teniendo como técnica de
recolección de datos la entrevista y la observación directa.
El aporte que proporcionó la investigación radica en la variable de estudio
sirviendo de guía para poder realizar los objetivos propuestos guiándonos
por las técnicas de recolección de datos utilizadas en la misma. Por otra
parte Gutiérrez (2010) en la investigación “Estandarización de
procedimientos de la unidad de contratación de la gerencia técnica del centro
de refinación Paraguaná (PDVSA)”, la investigación permitió realizar un
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diagnóstico de las condiciones de operación actual, para detectar la
problemática presente en la unidad. Además, se realizó el manual de
procedimientos para garantizar la uniformidad en los métodos de trabajos
empleados en la organización; y el manual de descripción de cargos para
facilitar el proceso de reclutamiento.
La contribución de este estudio radicó en obtener una evaluación integral
de la organización que permita detectar desviaciones e implementar las
acciones correctivas necesarias para promover la mejora continua.
Esta investigación aporta una herramienta y un modelo de referencia a
seguir, ya que nos enseña cómo realizar un manual de descripción de cargos
así como los manuales de procedimientos.
3. BASES TEÓRICAS
De acuerdo con los objetivos del estudio, se presentan a continuación las
referencias teóricas que orientan el desarrollo de esta investigación. Estas
orientaciones están dadas por criterios de autores versados en la información
necesaria al estudio, los cuales son confrontados para hacer la revisión y
posterior análisis del mismo.
3.1. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
La estandarización consiste en determinar una serie de parámetros a
cumplir en cualquier procedimiento de tal forma que asegure la normalización
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no sólo del método de trabajo sino también de los materiales, del equipo,
condiciones de trabajo.
Cuando no existe la estandarización de los procesos de trabajo existe el
problema de que la responsabilidad de la selección del método cae sobre el
empleado o su superior inmediato.
Una de las mejores formas para proponer, a quien corresponda decidir, el
método mejorado, es hacerlo comparándolo con el método actual, es
conveniente presentar el método propuesto contrastándolo con el actual, si
es posible con datos cuantitativos de los ahorros en transportes, demoras y
operaciones e inspección superflua.
Cuando el método mejorado debe ser aprobado por alguna autoridad
superior, es frecuente que se necesite probarlos antes de adoptarlo
definitivamente. Hay muchas maneras de probar determinado método de
trabajo y saltan a la vista en todos los casos. De las pruebas o experiencias
previas puede resultar una serie de modificaciones o perfeccionamientos al
método mejorado. Sólo después de la prueba se puede estar seguro de la
bondad del método nuevo.
Luego se elabora el diagrama definitivo del método mejorado con toda la
información necesaria para cada actividad. En este punto el método
mejorado ha quedado totalmente desarrollado. Cuando el método mejorado
ha sido desarrollado totalmente es que se lleva al paso de instruir al personal
que va a aplicarlo.
Una vez implantado el método mejorado es necesario hacer una serie de
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observaciones para verificar que se están logrando los objetivos económicos,
técnicos y humanos. (García, 2005)
3.2. PROCESOS DE CAPTACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El proceso de captación constituye una parte esencial de las actividades
que desarrollan los departamentos de recursos humanos, en tanto que les
proporcionan a las organizaciones su personal. Además, efectuar la
selección y orientación de forma eficaz significa alcanzar tres fines
concretos:
1. Contribuir a los objetivos finales de la organización
2. Asegurarse de que la inversión económica que hace la organización al
incorporar a personas sea rentable, en función de los resultados esperados
de ella.
3. Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo de forma que
satisfagan tanto los intereses de la organización como del individuo.
Para lograr eficazmente estos fines, la actividad de captación debe tomar
en consideración su interacción con los otros procesos de gestión de los
Recursos humanos. A continuación se muestra el proceso de captación
detalladamente.
3.2.1. PLANEACIÓN DE PERSONAL
Es el proceso de decisión respecto a los recursos humanos necesarios
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para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. La
planeación del personal no siempre es responsabilidad del departamento de
personal de la organización.
Para alcanzar todo su potencial, la organización necesita disponer de las
personas adecuadas para el trabajo a realizar. En términos prácticos, esto
significa que todos los gerentes deben de estar seguros de que los puestos
que están bajo su responsabilidad son ocupados por personas capaces de
desempeñarlo adecuadamente (Chiavenato, 2007).
3.2.2. INVESTIGACIÓN EXTERNA DEL MERCADO
Para Chiavenato (2007), es una investigación del mercado de RRHH con
objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y
posteriormente abordarlo. Así, en la investigación externa sobresalen 2
aspectos importantes: La segmentación del mercado de RH y la
identificación de las fuentes de reclutamiento.
Por segmentación del mercado se entiende la división del mercado en
diferentes segmentos clases de candidatos con características definidas,
para después analizarlos y abordarlos de manera específica. La
identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la
organización.
A) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, elevando la
proporción de candidatos/empleados elegidos para la selección, así como la
proporción de candidatos/empleados admitidos.
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B) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz.
C) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en
la aplicación de sus técnicas y en la eficacia en la búsqueda de talentos.
3.2.3. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Tal como expone Chiavenato (2007), “El reclutamiento es el proceso que
consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con
las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleo en una
organización”.
En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende
de una decisión de línea. En otras palabras, el departamento de
reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto
sin que el departamento en el que se encuentre la vacante a ser ocupado
haya tomado la decisión correspondiente. Como el reclutamiento es una
función de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, que se
oficializa a través de una especie de orden de servicio, generalmente
denominada requisición de empleo o requisición de personal.
3.2.3.1. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos
humanos que tienen que ser localizadas y diagnosticadas por la empresa
que después influirá sobre ella por medio de múltiples técnicas de
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reclutamiento que buscan atraer a candidatos para atender sus necesidades.
El reclutamiento es externo cuando se dirige a candidatos, reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, su consecuencia
es una entrada de recursos humanos. Es interno cuando se dirige a
candidatos, reales o potenciales, empleados únicamente en la propia
empresa, su consecuencia es el reclutamiento interno de recursos humanos.
(Chiavenato, 2007).
3.2.3.2. RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la
empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los
cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno exige una continua e intensa coordinación e
integración entre el departamento de reclutamiento y los demás
departamentos de la empresa, e involucra varios sistemas y bancos de
datos.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Para Chiavenato (2007) las ventajas del reclutamiento interno son las que
se muestran a continuación, Es más económico: evita gastos en anuncios de
periódicos u honorarios a empresas de reclutamiento, costo de atención a
candidatos, de admisión, gastos de integración del nuevo candidato, etc.
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a) Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la
espera del día en que se publique el anuncio en el periódico, la espera a que
lleguen los candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga que
trabajar en su actual empleo durante un periodo de aviso previo a su
separación, la demora natural del propio proceso de ingreso, entre otras
demoras.
b) Presenta un índice de mayor validez y de seguridad, pues el candidato ya
es conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoración
de los jefes involucrados; la mayoría de las veces no necesita de un periodo
experimental, ni de integración e inducción en la organización, ni de
verificación de datos personales al respecto.
c) Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, ya que estos
vislumbran las posibilidades de crecimiento dentro de la organización,
gracias a las oportunidades que ofrece una futura promoción.
d) Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación de personal,
que muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar
puestos más elevados y complejos.
e) Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, al tener
en cuenta que las oportunidades se les ofrecen a los que demuestran
aptitudes para merecerlas.
DESVENTAJAS DEL PROCESO RECLUTAMIENTO INTERNO a) Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo
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para que puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que
ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí.
b) Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de
crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran
tener las capacidades necesarias o no logran obtener aquellas
oportunidades.
c) Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada
vez más a las políticas y estrategias de la organización.
d) No se puede hacer en términos globales en toda la organización.
A) MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO INTERNO
El uso efectivo de las fuentes internas requiere de un sistema para
localizar a los candidatos adecuados para el puesto y permitir que aquellos
que se consideran aptos soliciten la vacante. Los candidatos calificados
dentro de la empresa pueden ser ubicados a través de sistemas de registro
computarizado, colocando anuncios en la empresa y recontratando a
personas que han sido despedidas.
• SISTEMAS COMPUTARIZADOS DE REGISTRO: La creación de bancos
de datos que contienen registros completos de las habilidades de cada
empleado dentro de una empresa. Estos registros computarizados, similares
a los inventarios de habilidades antes mencionados, le ayudan a la empresa
a filtrar a toda su fuerza laboral en cuestión de minutos para localizar
candidatos adecuados para ocupar una vacante interna.
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• OFERTA DE TRABAJOS: Este proceso consiste en gran parte en
colocar anuncios de vacantes en periódicos murales, pero puede incluir el
uso de centros de anuncios ya designados, publicaciones de empleados,
“volantes” especiales y correo directo.
• REEMPLEO A LAS PERSONAS DESPEDIDAS: Cuando las condiciones
económicas hacen necesario recortar una empresa, se despide a algunos
empleados. Por lo general, cuando el panorama económico mejora otra vez y
hay vacantes, se vuelve a llamar a los empleados despedidos pero que sí
tuvieron un buen desempeño.
3.2.3.3. RECLUTAMIENTO EXTERNO
En ocasiones, una empresa debe buscar más allá de sus propias fronteras
para encontrar empleados, sobre todo al expandir su fuerza laboral.
Según un estudio reciente, el método de reclutamiento externo más usual
son los anuncios en periódicos y revistas, seguidos por la búsqueda en
internet. Los anuncios en periódicos siguen siendo la opción principal para
llenar los puestos locales y mejorar la marca corporativa en un mercado
local, los anuncios por internet favorecen la penetración de nuevos mercados
y desarrolla una gama más amplia de solicitantes calificados. (Wayne y otros,
2005). Funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una
vacante, la organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir,
con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento.
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VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO a) Lleva experiencia nueva a la organización.
b) Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización,
especialmente cuando la política es de administrar personal de categoría
igual o mayor a la que existe en la empresa.
c) Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
hechas por otras empresas o por los mismos candidatos.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO a) Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno.
b) Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
periódicos.
c) En principio es menos seguro que el reclutamiento interno. Los candidatos
son desconocidos, tienen orígenes y trayectorias profesionales que la
empresa no tiene manera de verificar y confirmar con exactitud.
d) Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento
profesional, las cuales están fuera de su control.
e) Generalmente afecta a la política salarial de la empresa e influye en los
niveles salariales internos, especialmente cuando la oferta y la demanda de
recursos humanos no está en equilibrio. (Chiavenato, 2007)
A) MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO
Las fuentes externas de las que provienen los empleados varían según el
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tipo de puesto vacante. Algunos de los métodos más comúnmente utilizados
para el reclutamiento externo son:
• ANUNCIOS: Uno de los métodos más comunes para atraer a los
solicitantes es a través de anuncios. Aunque los medios de comunicación
más utilizados son periódicos, revistas comerciales y páginas de empleo por
Internet, también se ha usado la radio, televisión, carteles.
• AGENCIAS PRIVADAS DE EMPLEO: Las agencias privadas de empleo
que cobran cierta cantidad pueden adaptar su servicio a las necesidades
específicas de sus clientes.
• INSTITUCIONES EDUCATIVAS: Por lo general las instituciones
educativas son una fuente de solicitantes jóvenes con entrenamiento formal
pero con relativamente poca experiencia en trabajo de tiempo completo.
• REFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS: El esfuerzo de reclutamiento de
una empresa puede verse impulsado por referencias o recomendaciones
hechas por los empleados actuales.
• SOLICITUDES Y CURRÍCULO PRESENTADOS POR INICIATIVA
PROPIA: Muchos patrones reciben solicitudes y currículo presentados por
iniciativa propia de personas que pueden o no ser buenos prospectos de
empleo.
• ORGANIZACIONES PROFESIONALES: Muchas organizaciones
profesionales y sociedades y ofrecen entre sus presentaciones un servicio de
colocación para sus miembros.
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• SINDICATOS: Los sindicatos pueden ser una de las principales fuentes
de solicitantes para puestos obreros y también profesionales.
3.2.3.4. RECLUTAMIENTO MIXTO
El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:
a) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en
caso de que el primero no de los resultados deseados. La empresa estará
más interesada en la entrada de recursos humanos que en su
transformación, es decir, la empresa necesita a corto plazo personal
calificado y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar
candidatos externos de la altura deseada, echa mano de su propio personal,
sin considerar en un principio los criterios de la calificación deseada.
b) Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en
caso de no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a sus
empleados en la disputa de las oportunidades existentes. No encontrando
candidatos internos de la altura deseada, opta por el reclutamiento externo
(Chiavenato y otros, 2007).
3.2.4. SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección es un proceso continuo, la rotación de empleados es
inevitable, y de esa forma quedan vacantes que hay que llenar con
solicitantes provenientes de dentro o fuera de la organización o con personas
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cuyas aptitudes hayan sido previamente evaluadas. Es común contar con
una lista de espera de solicitantes a quienes se puede llamar cuando hay
puestos vacantes temporales o permanentes.
El número de pasos del proceso de selección y su secuencia variara, no
solo con la organización sino también con el tipo de puesto que hay que
ocupar. Se debe evaluar cada paso en términos de su aportación. No todos
los solicitantes recorrerán todos estos pasos. Algunos podrán ser rechazados
después de la entrevista preliminar, otros después de las pruebas, y así
sucesivamente.
Las organizaciones usan diferentes medios para obtener información
acerca de los solicitantes. Estos medios incluyen solicitudes, entrevistas,
pruebas, exámenes médicos e investigaciones de antecedentes.
Independientemente del método utilizado, es esencial que se adapte a los
lineamientos éticos aceptados, incluyendo primacía y confidencialidad, así
como requisitos legales. Por encima de todo, es esencial que la información
obtenida sea suficientemente valida y confiable.
El grado en que las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de
selección arrojan datos comparables a través de un periodo de tiempo, se
conoce como confiabilidad.
La confiabilidad se refiere a la medida en que dos o más métodos
(entrevistas, pruebas, etc.) arrojan resultados similares o son congruentes.
La confiabilidad entre calificadores se da cuando dos o más calificadores
coinciden, es una medida de congruencia. (Sherman y otros, 1994).
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3.2.4.1. MÉTODOS DE VALIDACIÓN DE INFORMACIÓN
Según Sherman y otros (1994) existen diferentes métodos de validación,
que son: validez relativa a criterios, validez de contenido y validez de
concepto.
A) VALIDEZ DE CRITERIOS
La medida en que una herramienta de selección predice o se relaciona en
forma significativa con elementos importantes de la conducta en el trabajo se
conoce como validez de criterios. Existen dos tipos de validez de criterio:
validez concurrente y validez de predicción.
VALIDEZ CONCURRENTE
Significa obtener datos del criterio aproximadamente al mismo tiempo que
las calificaciones de la prueba (u otra información de predicción) de los
empleados actuales.
VALIDEZ DE PREDICCIÓN
Esta por su parte conlleva a probar a solicitantes y obtener datos de
criterio después de que han estado trabajando durante un periodo indefinido.
B) VALIDEZ DE CONTENIDO
Esta se refiere a cuando un instrumento de selección, como por ejemplo
una prueba, hace una muestra adecuada de los conocimientos y habilidades
necesarios para llevar a cabo un trabajo en particular. Cuanto más se
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acerque el contenido del instrumento de selección a las muestras de trabajo
real o conductas, mayor es la validez de contenido.
C) VALIDEZ DE CONCEPTO
Los conceptos típicos son inteligencia, comprensión mecánica, ansiedad,
etc. Son en efecto categorías amplias y generales de funciones humanas con
base en la medición de muchas conductas distintas.
El medir la validez de concepto requiere demostrar que el rasgo
psicológico se relaciona con un desempeño satisfactorio en el trabajo y que
la prueba mide con precisión el rasgo psicológico. (Sherman y otros, 1994).
3.2.4.2. MÉTODOS DE ENTREVISTAS
Las entrevistas de selección o de empleo difieren según los métodos
usados para obtener la información y conocer las actitudes y sentimientos del
solicitante. La diferencia más importante está en la estructura, o control,
ejercido por el entrevistador.
En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el
curso que seguirá la misma con cada pregunta que hace. En la entrevista
menos estructurada el solicitante desempeña un papel de más importancia
para determinar el curso que tomara la charla. El análisis de los diferentes
tipos de entrevistas desde las menos estructuradas hasta las más
estructuradas revelara las diferencias.
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A) ENTREVISTA NO DIRECTIVA
En la entrevista no directiva, el entrevistador evita cuidadosamente influir
en los comentarios del solicitante. A este se le permite la máxima libertad
para determinar el curso de la conversación. El entrevistador hace preguntas
amplias y generales, tales como “cuéntame un poco más de sus experiencias
en su último trabajo” y permite al solicitante hablar con libertad haciendo un
mínimo de interrupciones. Por lo general el entrevistador no directivo
escucha con cuidado y no discute, interrumpe ni cambia el tema
abruptamente. El entrevistador también usa poco las preguntas, hace
respuestas breves y permite que haya pausas en la conversación.
B) ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD
La entrevista de profundidad va más allá de la entrevista no directiva
dándole más estructura en forma de preguntas que abarquen diferentes
aéreas de la vida del solicitante.
C) ENTREVISTA POR PATRONES
La entrevista más estructurada es la entrevista por patrones, en la que el
entrevistador se apega a un conjunto de preguntas muy detalladas que
aparecen en formas especialmente preparadas, están facilitan a
entrevistador a obtener información completa, a interpretar su significado y
estar al tanto de cualquier incongruencia. Posteriormente se escriben las
interpretaciones en una hoja de resumen que se llena con la información
obtenida en la entrevista y otras fuentes de información. (Sherman y otros,
1994)
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3.2.4.3. PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN
Algunos de los procedimientos para llevar a cabo la selección según
Sherman y Volandera, 1994 son las siguientes:
A) FORMAS DE SOLICITUD
Las solicitudes deben ser elaboradas con mucho cuidado y es necesario
revisarlas con tanta frecuencia como se requiera. Las solicitudes sirven para
varios propósitos. Proporcionan información para decidir si un solicitante
reúne los requisitos mínimos de experiencia, educación, entre otros. Son una
base para las preguntas que hará el entrevistador acerca de los
antecedentes del solicitante
B) FORMAS DE INFORMACIÓN BIOGRÁFICAS
Esta se basa en una forma para llenar con información biográfica del
solicitante. El desarrollo de un sistema de calificación requiere que se
identifiquen los puntos que predigan en forma valida el éxito en el trabajo y
que se establezca el peso que tendrán las diferentes respuestas. Al hacer el
total de calificación de cada punto es posible obtener una calificación
compuesta total para cada solicitante. Los estudios han demostrado que una
calificación y una forma para información biográfica objetiva son uno de los
métodos potencialmente más validos que se pueden usar para predecir el
éxito en el trabajo.
C) INVESTIGACIONES DE ANTECEDENTES
Cuando el entrevistador piensa que el solicitante es potencialmente
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calificado, se investiga l a información acerca de empleos anteriores además
de otra información proporcionada por el solicitante. Se puede establecer
contacto con los antiguos patrones, autoridades de escuela y colegio,
oficinas de crédito y las personas citadas como referencias para verificar
información pertinente como la duración en el trabajo, tipo de trabajo,
evaluación del desempeño, el sueldo más alto, títulos académicos y límite de
crédito.
D) GRAFOLOGÍA
Un término que se refiere a una variedad de sistemas de análisis de la
escritura del individuo, para tomar decisiones de empleo. Los grafólogos
obtienen una muestra de la escritura y después examinan características
como el tamaño y la inclinación de la escritura así como también la presión
aplicada y colocación de las letras en la página. A partir de sus
observaciones hacen inferencias acerca de las características de
personalidad, temperamento, habilidades cognitivas, rasgos sociales, entre
otros.
E) EXAMEN MÉDICO
El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección
porque puede ser costoso.
Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la
salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.
También proporciona una línea base con la cual comparar e interpretar los
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exámenes médicos posteriores. El ultimo objetivos especialmente
importantes para determinar las incapacidades ocasionadas por el trabajo en
virtud de la ley de remuneraciones para los empleados. (Sherman y otros,
1994).
F) TOMA DE DECISIÓN DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Aunque todos los pasos del proceso de selección son importantes, el más
crítico es la decisión de aceptar o rechazar a los solicitantes. Debido al costo
de colocar nuevos empleados en la nómina y la brevedad del periodo de
prueba de muchas organizaciones, la decisión final debe ser tan sólida como
se pueda. De esta manera requiere considerar sistemáticamente toda la
información pertinente acerca de los solicitantes. Es común usar formas de
resumen y listas de revisión para garantizar que se ha incluido toda la
información pertinente en la evaluación de los solicitantes.
La estrategia para tomar decisiones de personal para una categoría de
trabajos puede diferir de la que se use en otra categoría. La estrategia para
seleccionar al personal directivo y ejecutivo, será distinta de la que se use
para seleccionar personal de oficina y técnico.
G) ENFOQUE CLÍNICO
En el enfoque clínico de toma de decisiones, quienes toman la decisión de
selección revisan todos los datos acerca de los solicitantes. Entonces, con
base en lo que comprenden del trabajo y las personas que han tenido éxito
en ese puesto, toma una decisión.
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H) MÉTODO ESTADÍSTICO
En contraste con el método clínico, el método estadístico de toma de
decisiones es totalmente objetivo. Significa identificar a los predictores más
válidos y sofisticados a través de métodos estadísticos dosificados. Entonces
se combinan los datos cuantificados tales como calificaciones de entrevistas,
pruebas y otros procedimientos, de acuerdo con su valor asignado. Se
selecciona a las personas con las calificaciones combinadas más altas.
(Sherman y otros, 1994).
Después de que se ha hecho una selección preliminar en el departamento
de empleo, los solicitantes que parecen más prometedores son referidos a
los departamentos que tienen puestos vacantes. Ahí, los directores o
supervisores, que por lo general son quienes toman la decisión final y se la
comunican al departamento de empleo, los entrevistan. Debido al peso que
por lo general se le da a sus elecciones, los directores y supervisores deben
contar con el entrenamiento para que su papel en el proceso de selección no
invalide el esfuerzo más científico del personal del departamento de recursos
humanos.
3.3. ANÁLISIS DE PROCESOS
El estudio de los procesos persigue diversos propósitos como los son la
mejorar de los procedimientos, economizar el esfuerzo humano reduciendo
la fatiga innecesaria, crear mejores condiciones de trabajo así como también
hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el trabajo.
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Para lograr este propósito, se utilizan diferentes técnicas que sirven para
registrar y analizar los procesos, las cuales se describen a continuación
(Konz, 2.000).
3.3.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS
El diagrama de proceso de la operación muestra la secuencia cronológica
de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan
en el proceso de manufactura o de negocios. La grafica describe la entrada
de todas las componentes y subensambles al ensamble principal. De la
misma manera que un plano muestra detalles de diseño como ajustes,
tolerancias y especificaciones, el diagrama de proceso de la operación
proporciona detalles de manufactura o de negocios a primera vista.
Al construir un diagrama de proceso de la operación se usan dos
símbolos: un pequeño círculo que denota una operación, y un pequeño
cuadrado que denota una inspección. Una operación tiene lugar cuando una
parte bajo estudio se transforma intencionalmente o cuando se realiza su
estudio o la planeación antes de realizar el trabajo productivo.
Las líneas verticales indican el flujo general del proceso al realizar el
trabajo, las horizontales que llevan a las líneas de flujo verticales indican los
materiales, ya sean comprados o trabajados durante el proceso. Las partes
se muestran al entrar a una línea vertical para ensamble o al salir de una
línea vertical para desarmado. Los materiales que se desarman o extraen se
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representan por una línea de materiales horizontal dibujada a la derecha de
la línea de flujo vertical, mientras que los de ensamble se muestran con una
línea horizontal dibujada a la izquierda d la línea vertical.
El diagrama de proceso de la operación terminado ayuda al analista a
visualizar el método actual, con todos sus detalles, para que pueda
desarrollar procedimientos nuevos y mejores. Muestra el efecto que tendrá
un cambio en una operación dada sobre las operaciones precedentes y
subsecuentes (Niebel, 2001).
3.3.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
En general el diagrama de flujo de proceso contiene mucho más detalle
que el diagrama de procesos de la operación, por lo tanto es común que no
se aplique al ensamble o actividad completa. Se usa, en principio, para cada
componente de un ensamble o de un sistema para tener el máximo ahorro
en la manufactura o en procedimientos aplicables a una componente o
secuencia de trabajo específicos.
El diagrama de flujo de proceso es valioso en especial al registrar costos
ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez detectados estos periodos no
productivos, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por
ende sus costos.
Además de registrar las operaciones e inspecciones, estos diagramas
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muestran todos los movimientos y almacenamientos de un artículo en su
paso por la planta. También tiene como objetivo proporcionar una imagen
clara de toda secuencia de acontecimiento del proceso. Mejorar la
distribución de los locales y el manejo de materiales. También sirve para
disminuir las esperas, estudiar las operaciones, y otras actividades es su
relación recíproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar el tiempo
improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado.
Entonces, los diagramas de flujo del proceso requieren símbolos
adicionales a los usados en los diagramas de proceso de la operación.
(Véase cuadro N°1). Una pequeña flecha significa un transporte, que se
puede definir como mover un objeto de un lugar a otro, excepto cuando el
movimiento se lleva a cabo durante el curso normal de una operación o
inspección. Una D mayúscula indica una demora (delay) que ocurre cuando
no se permite el procesamiento inmediato de una parte en la siguiente
estación de trabajo. Un triángulo equilátero sobre un vértice significa un
almacenamiento, que sucede cuando se detiene protegida contra el
movimiento no autorizado.
Los diagramas de flujo de proceso de uso común son de dos tipos: de
producto o material, y operativos o de persona. El diagrama de producto
proporciona detalles de los eventos que ocurren sobre un producto o
material, y el diagrama operativo da los detalles de cómo realiza una persona
una secuencia de operaciones. (Niebel, 2001). El siguiente cuadro muestra
símbolos con su utilización en los diagrama de procesos y flujo de procesos.
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(Cuadro N°1) Cuadro N° 1 Simbología del diagrama de procesos
Símbolo
Definición del suceso
Resultado predominante
Operación
Tiene lugar en una operación cuando se cambia intencionadamente alguna de las características físicas o químicas de un objeto, se monta o desmonta de otro
objeto o se prepara para otra operación, transporte, inspección, o almacenaje.
También tiene lugar cuando se da o se recibe información o cuando se planifica
o calcula.
Produce o realiza
Transporte Tiene lugar un transporte cuando se desplaza un objeto de un lugar a otro, excepto cuando este movimiento forma parte de una operación o es motivado por el operario en el puesto de trabajo durante una operación o inspección
Desplaza
Inspección Tiene lugar una inspección cuando se examina un objeto para su identificación
o se verifica en cuanto a calidad o cantidad.
Verifica
Espera Tiene lugar una espera cuando condiciones ajenas a un cambio
intencionado de las características físicas químicas de un objeto, no permiten o requieren la inmediata
ejecución de la próxima acción planeada
Interfiere.
Almacenaje
Tiene lugar cuando se guarda y protege un objeto cuando un traslado no
autorizado. Se representa mediante un triángulo invertido.
Guarda.
Actividad Combinada
Cuando se desea indicar actividades realizadas, ya sea simultáneamente o por el mismo operario en el mismo puesto de trabajo, se combinan los
símbolos de estas actividades (así se representan con un círculo inscrito en un cuadrado una operación e inspección combinada.)
Fuente: Muther, 1981 3.3.3. DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO
El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el
conjunto de personas no ha sido asignado correctamente debido a que
existían tiempos de inactividad considerable. También se realiza para llevar a
41
cabo un balanceo o una correcta asignación de las personas a una maquina
determinada.
El diagrama de proceso de grupo se define como la representación gráfica
de la secuencia de los elementos que componen una operación en la que
interviene un grupo de personas. (García, 2005).
3.3.4. DIAGRAMA DE DOCUMENTOS
El Flujograma de procedimientos es una técnica diagramática empleada
para representar mediante símbolos, (Cuadro N° 2) la secuencia de las
operaciones de un proceso determinado, frecuentemente es útil para obtener
una vista compacta y general de un sistema de flujo de documentos. Es
utilizado para dar una idea general de un conjunto de elementos, pasos y
funciones principales de un sistema o una determinada parte del mismo.
Esta herramienta permite mostrar procedimientos administrativos, en el
cuál se observa información contenida en el documento, personas
involucradas y generación de documentos. Las columnas muestran los
departamentos si se trata de una organización, si se trata de una oficina las
columnas muestran las personas por las cuáles pasan los documentos o
informes.
La metodología utilizada para realizar este diagrama es la siguiente:
• Determinar los objetivos de la documentación del procedimiento a ser
registrado para así determinar la información requerida.
• Seleccionar a los trabajadores/operarios que constituyan la mejor fuente
42
de la información necesaria.
• Los datos deben también recogerse por observación directa
• Establecer la trayectoria del flujo de documentos en forma esquemática
para así determinar el número de departamentos y oficinas a través de las
cuáles circula el documento.
• Para comenzar la diagramación propiamente dicha, se deben trazar
tantas columnas como departamentos o personas intervengan
• Cada columna debe identificarse en la parte superior con el número que le
corresponda. La numeración se realiza de izquierda a derecha y para su
representación se utilizan número romanos.
• Debajo del número se indica el nombre del departamento o puesto de
trabajo comenzando por aquel en el cuál se origina el documento y siguiendo
según el orden de aparición que el flujo establece.
• El flujo se representa por líneas o flechas que avanzan y retroceden
conforme lo determina el curso del documento.
Cuadro N°2 Simbología de diagrama de documentos
SÍMBOLO NOMBRE DESCRIPCIÓN Documento, formulario o
formato Documento, formulario o formato que se mueve a lo largo del procedimiento, entre las diferentes personas y/o dependencias involucradas.
Copia y/o anexo del documento
Fotocopia de un documento, que se repite tantas veces como copias hayan, colocándole a cada uno, en el ángulo inferior derecho, el número que le corresponda.
Operación o control
Trabajo de procesamiento (toda operación que se efectúa para elaborar, modificar, transcribir o incorporar información, así como toda acción de verificación de la misma).
Decisión
Se utiliza cada vez que un documento llega a un punto, dentro de un procedimiento, en que pueda ser procesado de dos formas.
43
Cuadro N°2 (Continuación)
Fuente: García (2005) 3.4. DESCRIPCIÓN DE CARGOS
El resultado del análisis del puesto de trabajo son las descripciones del
puesto de trabajo y las especificaciones de los requisitos de los puestos de
trabajo. Las descripciones y especificaciones del puesto de trabajo debieran
ser lo suficientemente detalladas como para que quien las leyera pudiera
entender: 1) ¿Qué es lo que hay que hacer? 2) ¿Qué productos deberá
obtenerse? 3) ¿Qué criterios de trabajo se aplican? 4) ¿Bajo qué criterios se
realizara el trabajo? 5) Características del puesto de trabajo.
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su
descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que le conforman y lo hacen distinto a todos los demás
SÍMBOLO NOMBRE DESCRIPCIÓN Movimiento/desplazamien
to
Indica cuando se mueve un documento de un sitio de trabajo a otro. Muestra la secuencia de las operaciones y la dirección del flujo de datos.
Creación de documentos
Indica que se ha originado un nuevo documento a partir de las operaciones y/o elementos que se encuentran sobre él.
Almacenamiento o archivo
Indica el archivo de un documento. Algunas veces puede referirse a archivo “temporal”. En este caso, se representa con una “T” dentro del símbolo.
Conector entre columnas
Se utiliza cuando el flujo no puede ser representado por flechas. Conecta una columna con otra, indicando el número de columna a la cual va dirigido y el número de conectador dentro de dicha columna, separados por un guión.
Destrucción inmediata de documentos
Este símbolo se utiliza cuando se destruye o elimina un documento.
44
puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la
relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el
ocupante), la periodicidad de su realización (cuando lo hace), los métodos
que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas
(como lo hace), los objetivos (por que lo hace). Es básicamente una
enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del puesto
y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
Hay autores que sustentan que un puesto es la unidad básica de las
organizaciones. Es decir, un área o departamento consiste en un conjunto de
puestos, y la suma de todas las áreas o departamentos conforman a la
organización. Con base en este concepto, en teoría, y si las descripciones de
puestos están hechas de manera correcta, la suma de las descripciones de
cada puesto de la empresa nos llevaría a tener la descripción de los objetivos
de la organización. (Chiavenato y otros, 2007).
Sin embargo según Sherman y otros (1994) una descripción de cargo es
una descripción de este y los tipos de tareas que incluye. Como no existe un
formato estándar de descripciones de cargos, su apariencia y contenido
varían de una empresa a otra. Sin embargo, la mayor párate de las
descripciones de cargos contendrá por lo menos tres partes: título del
puesto, una sección de identificación del cargo y una sección de deberes del
puesto. Si no se preparan las especificaciones del cargo como un documento
aparte, por lo general aparecen en la conclusión de la descripción del cargo.
Por otra parte Wayne año y otros definen la descripción de puestos como
45
un documento que proporciona información con respecto a las tareas,
deberes y responsabilidades del puesto. Las competencias mínimas
aceptables que debe tener una persona para desempeñar un trabajo en
particular están contenidas en las especificaciones de cargos.
3.4.1. ELEMENTOS GENERALES DE CARGO
Un puesto debe estar correctamente contextualizado y ubicado dentro del
organigrama organizacional. Esto es, debe tener: a) nombre del puesto; b)
área a la que pertenece; c) localidad en donde se ubica el puesto; d) el
número de plazas existentes; e) edad y sexo requeridos; f) líneas de reporte
directo y funcional; g) posibles substitutos; y h) la misión o razón de ser del
puesto.
OBJETIVO DEL PUESTO
Un objetivo del puesto es un resultado que se espera que deba alcanzar el
ocupante del puesto. Sin embargo, estos objetivos normalmente se expresan
de una manera general, y es muy deseable que estén íntimamente ligados a
los objetivos del jefe inmediato. Si no lo están se sugiere que se cuestione si
realmente ese objetivo aporta algo a la consecución de los objetivos
organizacionales y a la misión y visión de la empresa. Si no aporta, debería
eliminarse del puesto.
¿CUÁNTOS OBJETIVOS DEBEN TENER UN PUESTO?
Los que sean necesarios. Sin embargo, si un puesto tiene muchos
46
objetivos, es decir, más de 7 u 8, estará mal definido y deberá hacerse una
revisión exhaustiva del puesto a través del análisis del puesto.
FUNCIONES DEL PUESTO
Posteriormente, los objetivos los partimos en tareas y responsabilidades,
lo que se llama funciones. Cada función debe reflejar una tarea o
responsabilidad específica. La mayoría de los objetivos deben tener entre 3 y
6 funciones. Esto no significa que no pueda haber más o menos,
simplemente es un parámetro a seguir.
El entorno social en la descripción de puestos, en cuanto al entorno social,
su importancia radica en que nos ubica al puesto dentro de un contexto
social, y por lo tanto, nos permite inferir ciertas habilidades o competencias
laborales que el ocupante del puesto debe tener, pero esto lo especificamos
dentro del perfil del puesto.
Las dimensiones en la descripción de puestos finalmente, nos ayudan a
redondear el contexto y el tamaño de la responsabilidad del ocupante del
puesto. (Chiavenato, 2007).
3.4.2. ESPECIFICACIONES DE PERFILES DE CARGOS
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras
palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza
el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con
los requisitos que el puesto impone a su ocupante.
47
Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de
obtención de información, la descripción del puesto y el análisis de puesto
son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la descripción se
preocupa por el contenido del puesto (que es lo que el ocupante hace, como
lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende estudiar y determinar los
requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su
adecuado desempeño. Por medio del análisis (Chiavrnato, 2007).
3.4.3 ESTRUCTURA DE ANÁLISIS DE CARGO
Según Wayne y otro año el análisis de puesto es el proceso sistemático
que consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos
requeridos para desempeñar trabajos específicos en una organización.
Tradicionalmente es una técnica de recursos humanos básica y penetrante,
así como el punto inicial de las actividades de recursos humanos. En el
ambiente laboral de constantes cambios, hoy en día, es indispensable un
sistema sólido de análisis de puesto. Se crean puestos nuevos y los puestos
viejos se rediseñan o eliminan.
El análisis del puesto es la piedra angular de los recursos humanos
porque la información que reúne es útil para muchas de sus funciones.
Según Sherman y otros, (1994), El análisis de cargo es el proceso que
consiste en obtener información acerca de los puestos determinado cuales
son los deberes, tareas o actividades de los mismos.
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El procedimiento conlleva a realizar una investigación sistemática de los
puestos, siguiendo un número de pasos establecidos antes del estudio.
Cuando está completo el análisis del puesto se elabora un escrito que
resume la información obtenida del análisis de 20 ó 30 tareas o actividades
individuales del puesto. Los gerentes de recursos humanos usarán estos
datos para el desarrollar las descripciones de puestos y especificaciones de
puestos. Se puede elaborar la especificación del puesto como un documento
aparte, o se le puede incluir como un elemento más de la descripción del
cargo.
Según Salinas (2001), expresa que el análisis de cargo se hace de vital
importancia porque por medio de este se deduce analiza y desarrolla datos
operacionales relativo a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los
cargos y características del ocupante que sirven de base para la orientación
profesional, la evaluación de salario, la utilización de trabajadores y otras
prácticas de personal.
Asimismo, según Chiavenato (2007), por lo general, el análisis de puesto
se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o
nivel de puesto.
3.4.3.1. REQUISITOS INTELECTUALES
Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los
requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempeñar
49
adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales están los
siguientes factores de análisis:
• Escolaridad indispensable
• Experiencia indispensable
• Adaptabilidad al puesto
• Iniciativa requerida
• Aptitudes requeridas.
3.4.3.2. REQUISITOS FÍSICOS
Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo
físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran
también la complexión física que debe tener el ocupante para el desempeño
adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes
factores de análisis:
• Esfuerzo físico requerido
• Concentración visual
• Destrezas o habilidades
• Complexión física requerida
3.4.3.3. RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS
Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de
sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión
50
directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipos que
utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las
pérdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas y externas y la
información confidencial. Comprenden las responsabilidades por:
• Supervisión de personal
• Material, herramientas o equipo
• Dinero, títulos o documentos
• Relaciones internas o externas
• Información confidencial
3.4.3.4. CONDICIONES DE TRABAJO
Según Chiavenato (2007), estas Comprenden las condiciones del
ambiente y de los alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace
desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura
adaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus
funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al
equipo de trabajo para facilitar su desempeño. Comprenden los factores de
análisis siguientes:
• Ambiente de trabajo
• Riesgo de trabajo
• Accidentes de trabajo
• Enfermedades profesionales.
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3.4.4. MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO
Además de servir de ayuda a la hora de tomar decisiones relativas a los
recursos humanos , tales como selección, promoción, evaluación del
rendimiento y otras actividades y funciones, el análisis del puesto de trabajo
se necesita para validar los métodos y técnicas que se emplean para tomar
dichas decisiones. A continuación se muestran los métodos utilizados.
(Chiavenato, 2007).
3.4.4.1. MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser
históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudio
de micro movimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto
se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno
ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puesto anota en una “hoja
de análisis de puesto” los puntos clave de sus observaciones.
CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA a) La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación
visual de las actividades del ocupante del puesto, realizadas por el analista
especializado.
b) Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos
es activa, la participación del ocupante es pasiva.
52
VENTAJAS DEL MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el
analista del puesto) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien
realiza el trabajo.
b) No requieren la paralización del ocupante del puesto.
c) Método ideal para puestos repetitivos y sencillos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica
del análisis del puesto (¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿Para qué lo hace?)
DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA a) Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un
tiempo prolongado en el análisis de puesto.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para
el análisis.
c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
3.4.4.2. MÉTODO DEL CUESTIONARIO
El análisis se efectúa al solicitar al personal que conteste un cuestionario
para el análisis de puesto, que responda por escrito todas las indicaciones
posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.
CARACTERÍSTICAS DEL CUESTIONARIO a) La obtención de datos de sobre un puesto se realiza por medio del llenado
53
de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el
análisis de puesto.
b) Mientras la participación del analista de puesto en la obtención de datos
(llenado del cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante (quien lo
contesta) es activa.
VENTAJAS DEL CUESTIONARIO a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por
sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ellos se obtiene una
visión más amplia del contenido y de sus características, además de contar
con la participación de varios niveles.
b) Es el método más económico para el análisis de puesto.
c) Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos
los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devueltos con relativa
rapidez.
d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo
y las actividades de los ejecutivos.
DESVENTAJA DE LOS CUESTIONARIOS a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los
cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo
por escrito.
b) Exige planeación y realización cuidadosa.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado.
54
3.4.4.3. MÉTODO DE LA ENTREVISTA
Consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar,
por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con
su jefe inmediato. Se puede hacer solo con uno de ellos o con ambos, juntos
o separados.
CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA DIRECTA a) La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una
entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el
ocupante del puesto.
b) La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto
en la obtención de datos.
VENTAJAS DE LA ENTREVISTA DIRECTA a) Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo
conocen.
b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona mayor resultado
en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.
d) No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo de
nivel.
DESVENTAJAS DE LA ENTREVISTA DIRECTA a) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el
55
personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus
objetivos.
b) Posibilidad de una confusión entre posibilidades y hechos.
c) Pérdida de tiempo si el analista de puesto no se prepara bien para esa
tarea.
d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la
paralización del trabajo del ocupante.
3.4.4.4. MÉTODOS MIXTOS
Estos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.
Los métodos mixtos más utilizados son:
• Cuestionario y entrevistas, ambos con el ocupante del puesto
• Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior
• Cuestionario y entrevista, ambos con el superior
• Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior
• Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante
• Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.
(Chiavenato y otros, 2007).
3.4.4.5. MÉTODO DE ANÁLISIS DEL PUESTO
Este método utiliza un inventario de los diversos tipos de funciones o
actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto. El análisis
56
funcional del puesto entonces supone que cada trabajo conlleva el
desempeño de ciertas funciones, especialmente, existen tres amplias
funciones de los trabajadores que forman la base de este sistema los cuales
son: datos, gente y cosas. Estas tres categorías se encuentran subdivididas
para formar una jerarquía de escalas de funciones de los trabajadores.
El analista de puestos, al estudiar el puesto, indicara el nivel funcional de
cada una de las tres categorías y después reflejara la participación relativa
del trabajador en esa función, asignando un porcentaje para cada función.
Esto se hace en cada una de las áreas y los tres niveles funcionales deben
sumar 100 por ciento. El resultado final es un trabajo evaluado
cuantitativamente. El análisis funcional del puesto puede usarse fácilmente
para describir el contenido de los puestos y ayudar a escribir descripciones y
especificaciones. (Sherman y otros, 1994).
3.4.4.6. MÉTODO DEL INCIDENTE CRÍTICO
El objetivo de este método es identificar las tareas decisivas del puesto.
Las tareas decisivas del puesto son los deberes y responsabilidades
importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo lleva con éxito. Se
puede tener la información acerca de las tareas decisivas del puesto a través
de entrevistas con los empleados o supervisores o a través de informes por
escrito de los empleados.
Por lo general el analista de puestos usara de cinco a diez afirmaciones de
tareas importantes para cada puesto que estudie. El producto final serán
57
declaraciones escritas claras, completas y de fácil comprensión por las
personas no familiarizadas con el puesto. El método del incidente critico es
un método importante de análisis de puestos ya que le enseña al analista a
concentrarse en las conductas de los empleados que son decisivas para el
éxito en ese puesto. (Sherman y otros, 1994).
3.5. MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS
El manual descriptivo de cargos es un instrumento técnico de trabajo, el
cual se usa comúnmente en las empresas e instituciones con el fin de
mejorar la gestión de la administración de los recursos humanos. Este
instrumento permite fundamentar el programa de reclutamiento y selección
de personal, orientar a los jefes del tipo de tareas que deben realizarse en
los diferentes cargos y procesos de trabajo, determinar el personal requerido
cuando existen plazos vacantes, aplicar una política debidamente de
ascenso, realizar reestructuraciones de las dependencias con el objetivo de
lograr un mejor aprovechamiento del personal y servir de base al
mantenimiento del sistema de salarios.
Las ventajas y beneficios derivados del manual descripti vo de cargos en
una empresa, justifican de sobremanera su preparación y mantenimiento ya
que se debe adecuar de acuerdo con las necesidades institucionales; por lo
tanto, es recomendable dedicar esfuerzos con el fin de mantenerlo
actualizado.
58
Por otra parte según Salinas, (2001), expresa que el manual descriptivo de
cargo es aquel documento que expone con detalle la descripción de los
cargos y la relación existente entre ellos, implica la jerarquía, los grados de
responsabilidad y de autoridad, las funciones y actividades de los empleados
de la empresa. El manual consta de un conjunto de descripciones que
contiene de manera sucinta las exigencias del cargo, las cuales se describen
a continuación:
TITULO DEL CARGO
Por diversas razones, es importante la selección del título del cargo. En
primer lugar, el título del cargo le da importancia psicológica y estatus al
empleado. Segundo, de ser posible, el título del cargo debe dar alguna
indicación de lo que conllevan los deberes del trabajo. El título del puesto
también debe indicar el nivel relativo que ocupa quien lo tiene en la jerarquía
de la empresa.
SECCIÓN DE IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Esta sección incluye temas como la ubicación departamental del cargo, la
persona con la que reporta quien lo ocupa y la fecha que se revisó por última
vez su descripción. A veces también contiene un número de nómina o
código, el número de empleados que llevan a cabo el trabajo y el número de
empleados del departamento en el que está localizado el cargo.
SECCIÓN DE LOS DEBERES DEL CARGO
Las declaraciones que se refieren a los deberes del puesto aparecen en
orden de importancia. Estas declaraciones deben indicar el peso, o valor, de
59
cada tarea. Algunas veces, aunque no siempre, se puede medir el peso de
un deber con el porcentaje de tiempo que se le dedica. Las declaraciones
deben hacer hincapié en las responsabilidades que entrañan todos los
deberes y los resultados que buscan lograr. También, por lo general, se
indican las herramientas y quipo que usa el empleado para desempeñar el
trabajo.
ESPECIFICACIONES DEL CARGO
Las aptitudes personales que debe tener una persona para cumplir lo
deberes y responsabilidades que aparecen en una descripción de cargo se
encuentra recopilada en la especificación del cargo. Por lo general la
especificación del puesto abarca dos áreas: la habilidad que se necesita para
llevar acabo el trabajo, y las exigencias físicas del trabajo para el empleado
que lo realiza.
Las aptitudes concernientes a un puesto incluyen la educación o
experiencia, entrenamiento especializado, características o habilidades
personales y habilidad manual. Las exigencias físicas de un cargo se refieren
a cuanto se debe caminar, permanecer de pie, tomar con las manos, cargar
o hablar durante el trabajo. Las condiciones del medio ambiente físico de
trabajo y los peligros que los empleados puedan encontrar ese encuentran
también entre las exigencias físicas de un cargo. (Sherman y otros, 1994).
• RECOMENDACIONES PARA ELABORAR UN MANUAL DESCRIPTIVO
DE CARGOS
Al escribir una descripción de cargo es esencial usar afirmaciones
60
concisas, discretas y sencillas. Se deben eliminar las palabras o frases
innecesarias. Por lo general, las oraciones que describen los deberes del
puesto empiezan con un verbo en presente, dando a entender que el
empleado que tiene el puesto es quien lo realiza. El término ocasionalmente
se usa para describir las labores que se llevan a cabo de vez en cuando. El
término puede se usa en relación con los deberes desempeñados
únicamente por algunos trabajadores.
Incluso cuando están escritas, las descripciones y especificaciones del
cargo pueden seguir siendo vagas. Las decisiones de personal en relación
con los solicitantes de trabajo cada vez están siendo más cuestionadas. Los
directores de las empresas pequeñas, en donde los empleados pueden llevar
a cabo muchas tareas, deben ocuparse en particular de escribir
descripciones específicas del cargo. (Sherman y otros, 1994).
IMPORTANCIA DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS
Es esencial expresar los requisitos del cargo en las descripciones y
especificaciones del cargo de tal manera que los miembros del personal de
recursos humanos lleven a cabo sus tareas. Especialmente, las
descripciones de cargos son valiosas para los empleados y para el patrón.
Desde el punto de vista del empleado, las descripciones del cargo pueden
ser usadas para ayudarlos a aprender sus deberes del puesto y para
recordarles cuales son los resultados que se espera que obtengan.
Desde el punto de vista del patrón, el manual descriptivo de cargo puede
61
servir como base para reducir al mínimo los malos entendidos entre los
supervisores y sus subordinados en lo que se refiere a los requisitos del
puesto. También establecen el derecho de la dirección a hacer correcciones
cuando no se realizan las tareas que abarcan la descripción del cargo como
se requería. (Sherman y otros, 1994).
OBJETIVOS DE UN MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE CARGO • Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal
• Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal
• Servir de base en la calificación de méritos y evaluación de puestos
• Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones
• Propiciar la uniformidad en el trabajo
• Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo
evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado
• Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo
ingreso, ya que facilita su incorporación las distintas unidades.
• Proporcionar el mejor aprovechamiento del personal. (Sherman y
otros,2004)
4. SISTEMA DE VARIABLES
De acuerdo con el propósito de la investigación esta se encuentra
62
conformada por la variable “Estandarización del Proceso”, que a continuación
se define nominal, conceptual y operacionalmente.
4.1. DEFINICIÓN NOMINAL
En esta investigación se estudiará la variable Estandarización de procesos
la cual procederemos a definir a continuación de forma conceptual y
operacional.
4.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La estandarización de procesos implica registrar y aplicar
sistemáticamente los mejores pasos para un óptimo desempeño en el
desarrollo de los procesos y actividades.
También se define como una herramienta que registra sistemáticamente y
mediante una documentación los procedimientos necesarios para ejecutar
eficientemente uno o varios procesos de trabajo. (Rodríguez 2.006).
Robbins (2001) define un proceso como cualquier interacciona
previamente ordenada entre hombres, maquinas, herramientas, materia
prima, métodos de trabajo e instalaciones físicas con el objetivo de producir
un resultado determinado.
Partiendo de estos dos conceptos, se conceptualiza entonces, la variable
estandarización de procesos, como el la herramienta que permite normalizar
los pasos o procedimientos para la ejercitación del trabajo de una manera
óptima, tanto de las personas como de maquinarias dentro de una empresa.
63
4.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Según lo definido anteriormente, la estandarización de procesos ayudara a
la empresa DRAGASUR C.A. a describir los procedimientos de captación de
talento humano, documentando y elaborando descripciones de cargos, los
cuales permitirán establecer los perfiles idóneos para los puestos de trabajo,
creando un manual descriptivo de cargos que servirá a la empresa de gran
ayuda para mejorar el proceso de reclutamiento y selección.