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© 2002 Mag. Hessel 1 Agenda UFG 1 - VL 6 • Planungsprozess • Analyseinstrumente Operative Planung Strategische Planung • BSC Operative Planung Strategische Planung • Entscheidung • Entscheidungsmodelle

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Agenda UFG 1 - VL 6

• Planungsprozess• Analyseinstrumente• Operative Planung• Strategische Planung• BSC• Operative Planung• Strategische Planung• Entscheidung• Entscheidungsmodelle

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Beispiel eines Planungsprozesses

Analysen, Prognosen - Absatzplan / Umsatzplan

Kapazitätsplan, Zerlegung des Absatzplanes

Investitionsplan einschl. Ersatz- und

Rationalisierungsmaßnahmen

Personalplaneinschl. Ersatz- und

Rationalisierungsmaßnahmen

Ergebnisplan

FinanzierungsplanKreditrückzahlungen

Finanzplan Ermittlung der benötigten bzw. überschüssigen Finanzierungsmittel

Bestandaufnahme - IST Zielpositionen - SOLL

Kostenplan Rationalisierungsmaßnahmen

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Analyseinstrumente 1

• Stärken-Schwächen-Analyse

• SWOT Analyse– Strength– Weakness– Opportunity– Threat

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SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

Chancen Risken

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gleich1 2 3 4 5

Beschaffung eigene Position

Produktion Mitbewerber 1

Absatz

Kapital

Personal

Technologie

Information

Unternehmenskultur

Resourcen ( Leistungspotential ) schlecht besser

Unternehmens- und WettbewerbsanalyseStärken-Schwächen-Profile

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Analyseinstrumente 2

• Ressourcen-/Potential-/Bereichsanalyse– sie untersucht die einzelnen Unternehmensbereiche auf

Verbesserungsmöglichkeiten

• z.B.:• Leistungsbereich

– Material, Anlagen, Produktqualität, Logistik

• Personalbereich– MA-Qualifikation, Altersstruktur, Weiterbildung, – Fehlzeiten, Fluktuation

• Finanzbereich– Kennzahlen, Finanzierungspolitik, Investitionspolitik

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Analyseinstrumente 2

StrategischeLücke (Gap)

Zielwert

PlanungshorizontGegenwart

Gap-Analyse/Lückenanalysesie bewertet die strategische Lücke aus der Gegenüberstellung z.B. von (1) erwarteter Umsatzkurve (dem Basisgeschäft) und der(2) gewünschten Soll-Umsatzkurve

(2) Entwicklungslinie, die die gewünschte optimistische Geschäftsentwicklung abbildet

(1) Linie des Basisgeschäfts, wenn keine Veränderungen geplant werden

IST

SOLL

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Analyseinstrumente 3

Portfolio-Analysezur Beschreibung des Leistungspotentials eines Unternehmens

niedrig

hochRelativer

Marktanteil

Markt-wachstum

Nachwuchs Spitzen

Problem Verkauf

hoch ?Question

mark

Stars

Poordogs

Cashcows

niedrig

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• Wertkettenanalyse– zur Erkennung von Ansatzpunkten zur Verbesserung

der Wettbewerbsposition– Unternehmen müssen in der Lage sein, die für die

Kunden wichtigen Ergebnisse der Leistungserstellung preisgünstiger und/oder qualitativ besser anzubieten als die Konkurrenz

– Maßstab ist jener Preis den die Kunden zu zahlen bereit sind für eine bestimmte Problemlösung

– Es muss das gesamte System der Wertketten - auch vor und nachgelagerte - beurteilt werden

Analyseinstrumente 4

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Wertketten-Analyse

Lieferanten Unternehmen Vertriebskanäle Abnehmer

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Wertschöpfungskette (nach Porter)

Eingangs-logistik

Opera-tionenPro-duktion

VertriebMarketing

Ausgangs-logistik

Kunden-dienstService

Gewinn-

spanne

Unternehmensführung( Planung und Kontrolle)Organisation und PersonalwirtschaftInformationswirtschaftKapital und FinanzwirtschaftInnovationswirtschaft F&EBeschaffung

Unt

erst

ütz e

nde,

se

kund

äre

Akt

ivitä

t en

Primäre Aktivitäten

MarketingManagement

WerbungVerkaufs-

Verwaltung Außendienst

PublicRelations

Verkaufs-förderung

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Analyseinstrumente 5

Kennzahlenanalysez.B. RoI - Return on Investment

RoIG/GK

Umsatzrendite

G/U

Kapitalumschlag

U/GK

x=

=

=Umsatz

Gewinn

: Aufwand

Ertrag

-=

Kapital

Umsatz

:

UmlaufVermögen

AnlageVermögen

= +

= ++

+

++

++

++

=

=

=EK QuoteEK/GK

:

EKRenta-bilitätG/EK

=

Kosten- u.Erlösoptimierung

Senkung derKapitalbindung

Wachstums/Ertragsorientierung

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Return on InvestmentRoI SystemReturn on Investment

Ertrag8.000.000

Gewinn1.560.000 - 3.500.000 Personal

Umsatzrendite E-A Aufwand 1.200.000 Material0,20 : 6.440.000 1.000.000 Vertrieb

RoI G/U Umsatz 700.000 sonstiger80,00 x 8.000.000 40.000 AfAG/GK Kap.Umschlag Anlageverm.

EK Rentabilität : 4,10 : 900.000 200.000 Maschinen3,12 U/GK Kapitaleinsatz 0 GebäudeG/EK EK Quote 1.950.000 + 700.000 Fin.Anlagen

25,64 AV+UV Umlaufverm.EK/GK EK 1.050.000 200.000 Vorräte

500.000 800.000 Forder.FK 50.000 Zahl.Mittel

1.450.000

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Produktlebenszyklus

2,5

13,5

34 34

16

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Innovatoren frühe Adopter früheMehrheit

späteMehrheit

Nachzügler

Einführung Wachstum Reife Sättigung

?

Stars

Cash cows

Poor dogs

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Unternehmens- und WettbewerbsanalyseProduktlebenszyklus

-20

-10

0

10

20

30

40

50

Innovatoren frühe Adopter frühe Mehrheit späte Mehrheit Nachzügler

Umsatz in Mio

Gewinn in HTD

Käufergruppen

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Operative Planung

Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzungdurchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern

Erfolgswirtschaft Leistungswirtschaft Finanzwirtschaft

Ertragsplan

Erfolgsplan

Kostenplan Fertigungsplan

Marketingplan Einnahmenplan

Materialwirtschaftsplan

Personalplan

Ausgabenplan

Finanzplan

Investitionsplan

Vertriebsplan

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Strategische Planung - Vorgehen

UmweltanalyseBranchenstrukturanalyse

UnternehmensanalyseKonkurrenzanalyse

GAP-Analyse

Strategiewahl, Kontrollgrößen

Chancen undRisiken

Stärken undSchwächen

SWOT Analyse

Portfolio-Analyse

Vision, Leitbild,

Unternehmens-, Geschäftsbereichs-

und Funktionsbereichsziele

Strategische Zielsetzungzukünftige Erfolgspotentiale

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Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren

Generelle UmweltanalyseÖkonomischeEntwicklung

TechnologischeEntwicklung

Politisch-rechtlicheEntwicklung

Sozio-kulturelle

Entwicklung

Spezielle Umweltanalyse

Macht derLieferanten

Macht derAbnehmer

Neue Wettbewerber

Substitution durch neue Produkte

Unternehmens-analyse

Wettbewerber-analyse

Rivalität der Wettbewerber

Strategische Erfolgsanalyse

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Branchenstrukturanalyse

Spezielle Umweltanalyse

Macht derLieferanten

Macht derAbnehmer

Bedrohung durch neue Wettbewerber

Bedrohung durch Substitute

Rivalität der Wettbewerber

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a1

Produkt/Markt-Positionierung

teuer

günstig

premium

customized

standard

Insert:1.Marktteilnehmer2.Produkt 1,2,...3.Marktanteil gr, m, kl

2a

2b3a

3b

1a1b

1c

c

a

b

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Portfolio Wettbewerb

MarktattraktivitätMarktgrößeMarktwachstumBranchenrentabilitätWettbewerbsintensitätInnovationspotenzial

Rel. MarktanteilWachstumsrate

MarketingpotentialKostenvorteile

Finanzkraft

Relativer Wettbewerbsvorteil

hoch

hoch

nied

er

nieder

Star?

cashcows

Poordogs

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Wettbewerbsstrategien

Differenzierung Kostenführerschaft

Konzentration auf SchwerpunkteNischenstrategie

Kombination von Differenzierung und Kostenführung

Einzigartigkeit USP Kostenvorsprung

Strategischer Vorteil

Str

ateg

isc h

es Z

ielo

bjek

t

branchenweit

Beschränkungauf einSegment

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Planungsperspektiven der Balanced Scorecard

Vision &Strategie

Ziele

Finanzwirtschaftliche Perspektive

Interne Prozess-PerspektiveInnovations-Perspektive

Lern- &Entwicklungs-(Mitarbeiter-)Perspektive

Kunden-Perspektive

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Balanced Scorecard (BSC)

• Die Balanced Scorecard (= ausgewogener Berichtsbogen) gehört zur Gruppe der problemlösungsbezogenen Werkzeuge.

• Um den ständig wechselnden Anforderungen in einem immer turbulenter werdenden Umfeld gerecht zu werden, bedarf es einer schnellen Anpassung der Unternehmensstrategie und deren konsequenter Umsetzung in allen Bereichen.

• Die BSC hilft, Strategien schnell und verständlich in Handlungen umzusetzen und allen Beteiligten zu kommunizieren.

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Balanced Scorecard (BSC)

• Mit einer BSC sollen auch Frühindikatoren bzw. Entwicklungstendenzen der vier Sichten eines Unternehmens beleuchtet werden:• Die finanzielle Sicht:

Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

• Die Kundensicht:Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

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Balanced Scorecard (BSC)

• Die Sicht auf die internen Geschäftsprozesse:In welchen Geschäftsprozessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?

• Die Lern- und Wachstumssicht:Wie können wir unsere Mitarbeiter-, Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

• Nur diese integrierte Betrachtung aller Sichten hilft, die Wertsteigerung eines Unternehmens effektiv zu managen.

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Voraussetzung für Balanced Scorecard

• Die Voraussetzung für die Entwicklung einer BSC ist das Vorhandensein einer Strategie !!!

• Die BSC hilft die Strategie in konkrete Maßnahmen zu übersetzen und

• zeigt den Erfolg/Misserfolg einer Strategie.• Voraussetzung ist natürlich die Kommunikation

an das gesamte Management und die Förderung von Diskussions- und Akzeptanzprozessen

• um die Übernahme von Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jedem einzelnen zu erzielen.

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Die BSC macht die Strategie erklärbar

• Strategien, Leitbilder, Mission Statements und ausformulierte Visionen klingen oft sehr ähnlich

• Es besteht die Schwierigkeit, Schlussfolgerungen für die tägliche Arbeit daraus zu ziehen

• Die BSC formuliert Ziele, Messgrößen, Planwerte und Wege zu den Zielen (Aktionsprogramme, Initiativen)

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• Die BSC wird durch Betrachtung mehrerer Dimensionen den Anforderungen einer Organisation gerecht

• Die BSC verlangt kein aufwendiges Erfassungs- und Kontrollsystem

• Die BSC schafft eine Konzentration auf Gestaltung und Wirksamkeit und

• unterstützt die Eliminierung von nicht strategierelevanten Zielen bzw. Investitionen

Wirkung der BSC

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• IST - Situation des Unternehmens– Verluste bei zu geringer Kapazitätsauslastung auf

lokalem Markt

• Zielvorgabe der Geschäftsleitung:– Umsatzerhöhung bei gleichzeitiger Kosten-

minimierung und Auslastung der vorhandenen Kapazitäten

– Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität

– Marktführung in Europa in 3-5 Jahren

• Planungsprinzip:– Gegenstromverfahren in Verbindung mit BSC

Beispiel eines Planungsprozesses

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Konzept der BSCWhat you measure is what you get

• Leitlinien und Maßnahmen zur Zielerreichung

• Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? (Finanzziele)

• Wie sollen unsere Kunden uns wahrnehmen? (Kundenziele)

• Bei welchen internen Prozessen müssen wir uns verbessern, um die Finanz und Kundenziele zu erreichen? (Geschäftsprozesse)

• Welche internen Kompetenzen müssen wir aufbauen? (Lernen, Wachstum)

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Die BSC erfasst Zusammenhänge und Abhängigkeiten

Finanzperspektive

Kundenperspektive

Interne Prozessperspektive

Lern- undWissensperspektive

Umsatz-wachstum

Steigerung desUnternehmens-

wertes

Image

Innovation

Technologie-führerschaftMitarbeiter-

ausbildung

Mitarbeiter-zufriedenheit

Qualität

Kunden-zufriedenheit

Produktions-Know-How

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Planungsschritte einer Balanced Scorecard

StrategischeZiele

festlegen

auf wichtige Ziele

beschränken

Nur Ziele mitstrategischerBedeutung

Ursache-Wirkungs-

ketteaufbauen

Interessensaus-gleich versch. Org.Bereiche

Verständnisder Strategie

fördern

Indikatoren Meßgrößenbestimmen

Eignung derMeßgrößen

zurZielerreichung

Zielwertevereinbaren

festlegen

AngemesseneHöhe derZielwerte

Erreichbarkeit

Verbindlich-keit schaffen

Maßnahmenableiten

Prioritätenfestlegen

Ressourcenzuordnen

Erf

olgs

fak

tore

nA

rbei

tssc

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Beispiel einer BSC - Leistungsperspektiven

Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele:

Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele:

Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele:

Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele:

finanziell

kunden/marktbezogen

Prozeßbezogen

entwicklungsbezogen

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Beispiel aus Finanzdienstleistung

Position 3 der europ. Finanzdienstleister in 5-7 Jahrenmit bedarfsgerechtem Produktangebot

Vision

WachstumMarktanteil

ExpansionEuromarkt

Konzentrationauf B2B

KundenbedarfProdukt-

anpassung

Ziele

Internes u. externes WachstumReduktion

B2CProdukt-

innovation u.-variation

Strat. Optionen

ProduktivitätVertriebKunden-

zufriedenheit

Mergers &Akquisitions

Erfolgs-potentiale

KennzahlenPlanung Kundenzufr.-Index, Neuabschlüsse, Prod.Portfolio

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© 2002 Mag. Hessel 36

Erfolgsfaktoren/Messgrößen

• Betrachtung finanzieller und nicht-finanzieller Größen

• Berücksichtigung kurz- und langfristiger Zielsetzungen

• Darstellung interner und externer Kenngrößen

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Ursache-Wirkungs-System

Innovative Produkte, guter Servicezufriedene KundenWiederkauf, Cross Selling, Weiterempfehlunghöherer Umsatz und Gewinn

Laufende Überprüfung der identifizierten Erfolgsfaktorenund deren Messgrößen

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Muster einer BSCFinanzperspektive

Unternehmensinterne - Innovations-Perspektive

Lern & Entwicklungs-perspektivektive

Ziele Leistungsmaßstäbe

Ziele Leistungsmaßstäbe

KostensenkungUmsatzsteigerung

Erhöhung derEK-Rendite

Lernprozessder Fertigung

Konzentrationauf Kernprodukte

Mitarb.Zufrieden-heit

Personal-entwicklung

Bearbeitungszeitbis Produktreife

Anteil Prod. –die 80% Umsatz bringen

Fluktuation, Absenzen

Produktivitäts-steigerung

Techn. Kompetenz

Prod.Know-how

LeistungsfähigeProd.Entwicklg.

Einf.neuer Prod.

Vgl. mit Tech- nologieführern

Durchlaufzeiten

Effizienz derEntwicklung

Soll/Ist-Vergl.

Kundenperspektive

Ziele Leistungsmaßstäbe

Ziele Leistungsmaßstäbe

Neuprodukte

Schneller Vertrieb

Vorzugslieferant

Partnerschaftzum Kunden

Umsatzanteil

Lieferpünktlichk.

Anteil Stammkunden

Umfang gem.Entwicklungen

Ertragskraft

Wachstum

Vision&StrategieZiele

Umfeldbedingungen

Umfeldbedingungen

Umfeldbedingungen

Umfeldbedingungen

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Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 1

• Finanzperspektive:– Steigerung Bruttoprämien, Senkung

Verwaltungskostensatz, Aufbau stiller Reserven, durchschnittliche Mindestverzinsung der Kapitalanlagen

• Prozessperspektive:– schnellere Produktgestaltung, Kostensenkung,

Senkung der Fehlerquote, schnellere/pünktliche Auslieferung

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© 2002 Mag. Hessel 40

• Kundenperspektive:– Imagesteigerung, bessere Zielgruppenorientierung,

Steigerung der Cross-Selling Rate

• Mitarbeiterperspektive:– Neueinstellung von AD-MA, Sicherung

Personalnachwuchs, Steigerung der MA-Zufriedenheit

• Innovationsperspektive:– neue Produkte im B2B, Verbesserung des

Vorschlagswesens, Beschleunigung der Entwicklungszeiten - time to market

Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 2

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© 2002 Mag. Hessel 41

Mess-/Kontrollgrößen für Zielinhalte

• Finanzperspektive:– Mindestumsatz pro Neukunde ab 50 EURO

– Verbesserung des Abschlusskostensatzes um 1 %

• Prozessperspektive:– Reorganisation der Auftragsabwicklung ( max.2 Tage)

und Einführung eines Benchmarking

• Kundenperspektive:– Steigerung der Cross-Sellingrate um 10 %

– 50 % des Neugeschäftes in den neuen Märkten

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• Mitarbeiterperspektive:– Rekrutierung von 5 Nachwuchskräften im Vertrieb– Entwicklung eines Ausbildungsprogramms für die

Verwaltung zur Vorbereitung Einführung von QM– Erhöhung des variablen Vergütungsanteiles der AD-

MA um 2 %

• Innovationsperspektive:– Einführung des Qualitätsmanagementsystem,– 3 Produktentwicklungen im B2B für Kleingewerbe-

kunden

Mess-Kontrollgrößen für Zielinhalte

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Entscheidungsvorbereitung durch Modellbildung

Reales Ausgangsproblem

Analyse der relevanten Merkmale

Feststellen von Beziehungen multikausalen Zusammenhängen

und Abhängigkeiten

Abbildung in einem ModellZiele, Restriktionen

Verifikation des ModellsDurchspielen verschiedener Maßnahmenbündel

Formulierung des Problems

Ab

straktion

en

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Modellbildung• Simulation des Modells

– best case– worst case– standard

• Basis sind – Unternehmens- und Umfeldanalysen– Szenarien– Erfahrung und Vorstellungskraft des

Entscheidungsträgers– Wahrscheinlichkeiten

• Es gibt keine perfekten Modelle

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Beispiel SWOT Analyse

• Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs.Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch: Wo liegen die „SWOT“ bei UMTS?

• Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart.

• Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung!

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Test: Führungsprozess - Planung1. Beschreiben sie den Führungsprozess - was sind

die einzelnen Schritte ?2. Beschreiben Sie den Zusammenhang der

ertrags-, leistungs- und finanzwirtschaftlichen Planungsfelder im Rahmen der operativen Planung

3. Beim Planungsmodell der BSC - Balanced Score Card - werden 4 unternehmerische Perspektiven besonders berücksichtigt. Beschreiben Sie diese und zeigen Sie beispielhaft Zusammenhänge, Abhängigkeiten bzw. Wirkungen.

4. Was sind die wesentlichsten Kriterien und Analyseinstrumente der strategischen Planung

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© 2002 Mag. Hessel 47

Test: Führungsprozess - Planung

• Pro Gruppe eine schriftliche Lösung !

• Alle Mitarbeiter auf der Lösung notieren und dieselbe abgeben.

• Zeit: 30 min (= 7-8 Min / Frage)

• Kurze Präsentation durch 2 Gruppen

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Präsentation SWOT Analyse

• Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs.Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch.

• Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart.

• Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung!

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Führungsprozess / Entscheidung

Führen

Zielsetzung Planung Entscheidung

WillensdurchsetzungWillensbildung

Realisierung Kontrolle

Wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung ist es,Entscheidungen zu fällen

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Führungsprozess

• Willensbildung etwas so und nicht anders zu tun. Auswahl einer von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung eines Zieles.

• WillensdurchsetzungAnordnung, Vorgabe, Instruktion, Kommunikation, Verhandeln, Verwirklichung

• Kontrolle, Anpassungsmaßnahmen

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Entscheidungssituation• Das Entstehen einer Entscheidungssituation - das

ist eine Situation, die eine Entscheidung unumgänglich macht - ist darin begründet, dass neue wesentliche Umstände eingetreten sind bzw. deren Eintritt unsicher, wahrscheinlich oder sicher ist.(z.B. das Eintreten eines neuen Mitbewerbers in den Markt, Änderung der Steuersätze ....).

• Umstände liegen nicht in der Macht des Akteurs.

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Entscheidungssituation

Die Entscheidungssituation wird von• Entscheidungsparametern,• Entscheidungsalternativen,• den Unternehmenszielen und• Präferenzen des Entscheiders

bestimmt.

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Entscheidungscharaktere• Entscheidung unter Sicherheit

vollkommene Voraussicht, eindeutige, bekannte Daten

• Entscheidung unter UngewissheitUnsicherheit über die Daten und/oder deren Veränderung in der Zukunft

• Risiko - Wahrscheinlichkeit • Unsicherheit - schwer abzuschätzen

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Entscheidungssituationen Informationsstand der Entscheidung

Information vollkommen unvollkommen

Entscheidung unter Sicherheit Genaue Vor-stellung über das zukünftige Ereignis

unter Risiko Vorstellung über Wahrschein-lichkeit eines Ereignisses oder von Zuständen

unter Unsicherheit Möglichkeitenohne Vorstellung über Wahrschein-lichkeit

Empfinden Gewißheit Ungewißheit

Das Mögliche ist das, was durch nichts am Eintreten behindert wird

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Entscheidungsparameter und - alternativen

• Entscheidungsparameter sind kurzfristig nicht änderbare, exogene und endogene Rahmenbedingungen - Zustandseigenschaften der unternehmerischen Umwelt und des Unternehmens selbst -, die zu beachten sind.

• Sie wirken sich restriktiv auf die Entscheidungsalternativen aus, die die zulässigen Möglichkeiten des weiteren Vorgehens darstellen.

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Entscheidungsparameter

Entscheidungs-parameter

deterministisch stochastischSchätzung

exogen Steuersätze Absatzmengen

endogen Produktions-kapazität

Ausschuß

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drückt die subjektive Vorziehungswürdigkeit einer Handlungs-alternative gegenüber anderen Handlungsalternativen durch den Entscheidungsträger aus.

Arten- /Zielpräferenz: relative Wichtigkeit bei Zielkonkurrenz

Höhenpräferenz: Gewichtung unterschiedlich hoher Ergebnisse

Zeitpräferenz: Gewichtung der Ergebnisse, die zeitlich unterschiedlich anfallen

Risikopräferenz: Vorziehenswürdigkeit von Ergebnissenmit unterschiedlichem Risiko

Die Präferenzstruktur

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Eine Alternative ax ist gegenüber einer Alternative ay

dominant, wenn sie bei jedem Umweltzustand (Kriterium) bessere oder wenigstens gleich gute Ergebnisse liefert.

Mit diesem Prinzip wird eine Vereinfachung der Entscheidungssituation erreicht. Die dominierte Alternative fällt aus den weiteren Betrachtungen heraus.

Das Dominanzprinzip

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Entscheidungsprozeß

Entscheidungsalternativen zusammenstellen

Zulässige Entscheidungsalternativen

Auswahl der besten Entscheidungsalternativeunter Berücksichtigung

der Zielsetzung und des Anspruchsniveaus

Sind Entscheidungsparameter zu beachten?

Bleiben Alternativen übrig?

nein

nein

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Führungsentscheidungen der Unternehmensleitung

• Grundsatzentscheidungen• Führungsprozessentscheidungen• Organisationsentscheidungen• Bereichsentscheidungen• Abschlussentscheidungen• Sonstige Entscheidungen

Alle beeinflussen Unternehmenskultur und corporate identity

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• Materialbereich• Fertigungsbereich• Marketingbereich• Personalbereich• Finanzbereich• Rechnungswesen• Informationsbereich• Organisationsbereich• Controllingbereich

Führungsentscheidungen der Bereichsleitungen

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• sachbezogene Aufrechterhaltung des Arbeits- und ProduktionsflussesBeseitigung von Störungen des BetriebsablaufesZusammenarbeit mit unterstützenden Stellen

• personenorientierte und gruppenorientierte Führungsentscheidungen

Führungsentscheidungen der Gruppenleitungen

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Entscheidungsbaumanalyse

20,-

15,-

20,-

20,- 20,-

20,-

15,-

15,-

15,-15,-

15,-

17,-

20,-

18,-

13,-

20%

80%

60%

40%

120

130

80

60

40

100

80

50

Ein

führ

ungs

gew

inn

Konkurrenz-preis

Angebot

Angebot

Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit

Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit

Angebot

Angebot

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Vroom – Yetton - Modell

• Grundlage effektiver Entscheidungen sind:

• Akzeptanz

• Qualität

• In Formel ausgedrückt: E = Q * A

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Entscheidungsbaum Vroom / Yetton1 32 4 5 6 7

2

5

6 a

6 b

8

9

10

1112

1

3

4

7

ja

nein

nein

nein nein

neinnein

nein

nein

nein

nein

neinnein

nein

nein

nein

nein

neinja

ja

jaja

ja

jaja

ja

jaja

jaja

ja

ja

Problemlagen

AI,AII,BI,BII,GII

GII

AI,AII,BI,BII,GII

AI,AII,BI,BII,

BII

BI,BII

AII,BI,BII

GII

AII,BI,BII,GII

BII

BII,GII

GIIBII

ja

ja

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Vroom – Yetton - Modell

Die 7 Fragen der Analyse:1. Gibt es ein Qualitätserfordernis; ist vermutliche eine

Lösung sachlich besser als eine andere ?

2. Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung selbst treffen zu können?

3. Ist das Problem strukturiert ?

4. Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig ?

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Vroom – Yetton - Modell

Die 7 Fragen der Analyse:5. Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde sie

von den Mitarbeitern akzeptiert werden?6. Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine

Lösung dieses Problems erreicht werden sollen?7. Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu

Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist ?

• Diese 7 Fragen müssen Sie im Entscheidungsbaum mit ja oder nein beantworten.

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– Keine der folgenden Strategien ist die beste !– Welche optimal d.h. effektiv, zeit- und kostensparend ist,

kann nur in Zusammenhang mit der jeweiligen Situation und Problemlage geklärt werden.

• A autoritäre Vorgangsweise• B beratende Entscheidungsformen• G gruppenorientierte Problemlösung• I Problemlösung, an der die Führungskraft und

höchstens einzelne Mitarbeiter beteiligt sind• II Problemlösung, an der die Führungskraft die

Mehrzahl (alle) Mitarbeiter einbezieht

Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton

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• Entscheidungsstrategie AI:

• Sie lösen das Problem selbst und treffen dabei die Entscheidung alleine.

• Grundlage für Ihre Entscheidung bilden dabei die im Moment verfügbaren Informationen.

Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton

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• Entscheidungsstrategie AII:

• Sie verschaffen sich die für die Entscheidung Ihrer Ansicht nach notwendigen Informationen von Ihren Mitarbeitern; dann entscheiden Sie selbst, wie das Problem zu lösen ist.

• Die Rolle, die Ihre Mitarbeiter bei der Entscheidungs-findung spielen, besteht eindeutig nur in der Beschaffung der speziellen Informationen, die Sie für Ihre Entscheidung brauchen;

• Ihre Mitarbeiter haben weniger die Aufgabe, Lösungen abzuschätzen oder gar anzuregen.

Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton

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Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton

• Entscheidungsstrategie BI:

• Sie besprechen das Problem mit einzelnen Mitarbeitern, ohne sie als Gruppe zusammen zu bringen.

• Sie holen deren Ideen und Vorschläge ein und treffen dann die Entscheidung selbst.

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Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton

• Entscheidungsstrategie BII:

• Sie diskutieren das Problem mit Ihren Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung.

• In dieser Gruppenbesprechung holen Sie deren Ideen und Vorschläge ein,

• entscheiden aber selbst über die Lösung des Problems.

• Diese Entscheidung kann die Vorschläge oder Ideen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht.

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• Entscheidungsstrategie GII:• Sie diskutieren das Problem zusammen mit Ihren

Mitarbeitern als Gruppe. Alle zusammen entwickeln Alternativen, wägen Sie ab und versuchen, Überein-stimmung für eine Lösung zu finden.

• Ihre Rolle entspricht mehr der des Moderators. Sie können und sollen Ihre Ideen in die Gruppe einbringen, jedoch nicht der Gruppe aufzwingen.

• Sie sind bereit, jede Entscheidung zu übernehmen und zu verantworten, die von der gesamten Mitarbeitergruppe gewünscht und unterstützt wird.

Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton

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Entscheidungsstrategien Vroom-Yetton

Entscheidungen, die in diesenQuadranten fallen, sollen von der Gruppe getroffen werden

Entscheidungen, die in diesenQuadranten fallen, können durch "Werfen einer Münze" oder durch "laissez-faire" Methoden gelöst werden

Entscheidungen, die in diesenQuadranten fallen, können vonqualifizierten Managern oder vonExperten getroffen werden

Entscheidungen, die in diesen Quadranten fallen, erfordern hohe Problemlösungs-fähigkeiten des Managers. Er kann dieEntscheidung selbst treffen, wenn es ihmgelingt, seine Mitarbeiter von der Richtig-keit seines Tuns zu überzeugen, oder er kannseine Fähigkeiten dazu einsetzen, einenGruppen-Problemlösungsprozess so zu steuern, dass Qualität und Akzeptanz derEntscheidung gesichert werden

Akzeptanz

QualitätgeringerQualitätsanspruch

hoherQualitätsanspruch

wenigAkzeptanzerforderlich

vielAkzeptanzerforderlich

I II

IIIIV