УДК 339ББК 65.290-2 С56

ISBN 978-5-9228-1907-7 © МГИМО МИД России, 2018

С56Современные проблемы менеджмента, маркетинга и предпри-

нимательства : монография / Н.Ю. Конина, Р.Б. Ноздрева, В.А. Буренин и др. ; под общ. ред. и с предисл. Н.Ю. Кониной ; Моск. гос. ин-т между-нар. отношений (ун-т) М-ва иностр. дел Рос. Федерации, каф. менеджмен-та, маркетинга и внешнеэкономич. деятельности. — Москва : МГИМО-Университет, 2018. — 626, [1] с.

ISBN 978-5-9228-1907-7В монографии, подготовленной по итогам дискуссии на Первых Герчиковских чте-

ниях «Современные проблемы менеджмента, маркетинга и предпринимательства», дается комплексный анализ широкого спектра проблем развития и функционирования субъектов предпринимательской деятельности в условиях современной динамичной внешней среды. Подробно рассматриваются различные теоретические и прикладные вопросы эволюции де-ятельности фирм и трансформации их бизнес-моделей с учетом сложных процессов в ми-ровой экономике в начале XXI века. Детально проанализированы тенденции развития меж-дународного менеджмента, концепции глобализации и глокализации как основные сценарии развития международного маркетинга, рассмотрены вопросы стратегического менеджмента и корпоративного управления в международном бизнесе, освещены современные тренды в инновационном предпринимательстве, вопросы брендинга и стратегических коммуникаций, исследованы проблемы конкурентоспособности фирм и вопросы внешнеэкономической де-ятельности российских компаний.

Для руководителей всех уровней управления, специалистов по маркетингу, брендингу и внешнеэкономической деятельности, предпринимателей, научных сотрудников, аспирантов.

УДК 339ББК 65.290-2

Авторы:Н.Ю. Конина (§ 1.1), Р.Б. Ноздрева (§ 2.1),  В.А. Буренин (§ 1.2), В.Ф. Артюшкин (§ 5.5), 

И.В. Беликов (§ 3.2), Е.Р. Бостогонашвили (§ 6.5), И.В. Васильева (§ 2.11), Т.Н. Васильева (§ 2.11), Т.Н. Василюк (§ 4.7), В.К. Вербицкий (§ 3.3), И.Г. Владимирова (§ 1.5), Н.А. Волобуев (§ 5.1), А.Л. Гапоненко (§ 1.3.), Р.М. Губенко (§ 5.3), С.А. Гутник (§ 6.6), О.И. Дегтярева (§ 4.1), А.В. Деменев (§ 1.10), А.Г. Дементьева (§ 3.1), Н.В. Еремеева (§ 5.3), Н.В. Ефимова (§ 5.4), В.С. Ефремов (§ 1.4), Е.Б. Завьялова (§ 3.4), Н.С. Загребельная (§ 1.8), А.М. Зобов (§ 2.6), 

В.Г. Зубков (§ 6.3), Г.В. Зубков (§ 6.3), Я.Н. Зубкова (§ 4.5), А.В. Игнатьева (§ 4.7), С.О. Календжян (§ 3.5), В.В. Калыгина (§ 2.2., 2.6), И.А. Карачев (§ 1.6), В.В. Кочетков (§ 1.2),  

Л.В. Лапидус (§ 6.4), Н.В. Лобода (§ 2.3), А.Ю. Манюшис (§ 1.9), Е.И. Муканина (§ 6.4), В.Ю. Мягков (§ 2.4), Е.А. Ноздренко (§ 2.7), Е.А. Панова (§ 2.8), А.Н. Перепелкин (§ 5.2), Е.А. Пономарёва (§ 2.7), Е.С. Ратушняк (§ 4.6), Л.С. Ревенко (§ 6.1), Н.С. Ревенко (§ 6.2), И.Я. Рожков (§ 2.9), С.А. Рыбкин (§ 4.2), Ю.А. Савинов (§ 4.4), В.Ю. Саламатов (§ 5.3), 

Е.В. Сапир (§ 4.3), М.Ю. Симонова-Хитрова (§ 5.6), М.А. Слесарев (§ 2.5), М.И. Соколова (§ 1.7), Н.Б. Станиславчик (§ 2.7), Е.В. Тарановская (§ 4.4), И.Н. Ткаченко (§ 3.6), Н.И. Турко (§ 5.1), И.Б. Туруев (§ 3.7), О.М. Хотяшева (§ 5.7), С.В. Чемезов (§ 5.1), А.М. Чернышева (§ 2.6), 

С.Б. Шаренков (§ 5.9), А.В. Шевелева (§ 4.5), А.А. Шелюбская (§ 2.10),  И.А. Юнусов (§ 5.8), Л.А. Юнусов (§ 5.8)

Рецензенты:руководитель Центра экономической теории социального сектора,

главный научный сотрудник Института экономики РАН д-р экон. наук Т.В. Чубарова,декан ф-та МБДА МГИМО МИД России, проф. кафедры мировой экономики

заслуженный работник высшей школы Российской Федерации, д-р экон. наук, профессор В.Н. Шитов

3

Предисловие

Данная коллективная монография возникла как результат содержательной многогранной научной дискуссии, развернув-шейся на площадках международной конференции «Первые Герчиковские чтения. Современные проблемы менеджмента, маркетинга и предпринимательства», состоявшейся в октябре 2017 г.

Идея проведения международной конференции родилась у коллектива кафедры менеджмента, маркетинга и внешнеэко-номической деятельности МГИМО МИД России с целью поч-тить память Ирины Никоновны Герчиковой (1928–2016 гг.) — выдающегося экономиста-международника, заслуженного деятеля науки, доктора экономических наук, профессора, ос-новательницы и руководителя кафедры.

Ирина Никоновна Герчикова была широко известна не толь-ко своими учебниками и научными трудами, но и активной поддержкой новых научных направлений. С ее именем связаны первые в Советском Союзе исследования в сфере менеджмен-та международных компаний, маркетинга, международного коммерческого дела и международного предпринимательства.

Сформировавшаяся в МГИМО под влиянием И.Н. Герчи-ковой и ее коллег научная школа сегодня успешно развивает научные исследования по международному менеджменту, предпринимательству, маркетингу, управлению внешнеэконо-мической деятельностью.

Международная конференция «Первые Герчиковские чте-ния» стала резонансным событием в мире ученых — эконо-мистов-международников, в котором приняли участие автори-тетные и заинтересованные исследователи из разных городов России и из-за рубежей нашей страны, активные дискуссии ве-лись по разным направлениям исследований в шести секциях.

В настоящей монографии, являющейся коллективным тру-дом нескольких поколений экономистов-международников, освещаются злободневные вопросы международного менедж-мента, маркетинга, предпринимательства и внешнеэкономиче-ской деятельности, при этом разделы, написанные известными учеными с мировым именем, соседствуют с работами моло-дых исследователей.

Спасибо всем, кто принял участие в написании этой моно-графии.

Н.Ю. Конина, доктор экономических наук,  заведующая кафедрой менеджмента, маркетинга  

и внешнеэкономической деятельности  имени И.Н. Герчиковой  МГИМО МИД России

Предисловие

5

рАЗдел 1. Международный менеджмент в эпоху глобальных перемен

1.1. Современные тенденции развития международного менеджмента

Важнейшие направления эволюции международного ме-неджмента определяются комплексом факторов внешнего воз-действия и внутренних перемен в компаниях. Мир вступил в эпоху глубоких перемен, которые по своей масштабности и возможным последствиям превосходят те, что имели место в предыдущем столетии. К основным процессам, влияющим на менеджмент фирм всех размеров в международном бизне-се, относятся:

усиление глобальной конкуренции; ●большая скорость научно-технического развития и но- ●

вовведений; высокая стоимость НИОКР; ●глобализация товаров, потребителей, рынков и произ- ●

водственных систем; изменения в торговых ограничениях и барьерах; ●конвергенция отраслей и технологий, увеличение взаи- ●

мозависимости между центрами производства;фрагментация рынков и изменения в потребительском ●

поведении;новые способы общения, повсеместное применение ●

и стремительное развитие информационно-коммуникацион-ных технологий;

новые способы логистики и каналы распределения; ●преимущественный рост развивающихся рынков; ●новые технологии производства и коммуникаций. ●

6

рАЗдел 1

Учет этих факторов и тенденций применительно к деятель-ности международной компании определяют основные вопро-сы развития их менеджмента.

Можно отметить следующие тенденции в развитии совре-менного международного менеджмента:1. Существенное усложнение задач, стоящих перед меж-

дународными менеджерами, и повышение требований, предъ-являемых к высшему руководству международных компаний.

Далеко не все менеджеры готовы реально оценить поло-жение и перспективы своей компании в условиях изменения геоэкономического ландшафта под влиянием глобализации, регионализации и дальнейшей интернационализации всей хо-зяйственной жизни.

Глобальный рынок в целом является пока еще принципи-ально новым для большой части менеджеров. Весь мир стал «одним рынком», а границы между государствами становятся все более и более «прозрачными», поэтому потенциал роста компаний неизмеримо увеличился, хотя и конкуренция силь-но возросла1. Тенденцией стало создание единицы ценности с меньшими затратами на рабочую силу. Особое внимание уде-ляется развитию человеческого потенциала. Наиболее важны-ми ресурсами развития в современном мире становятся наибо-лее мобильные факторы — интеллект и финансы.

Проведенные исследования различных фирм показало, что в компаниях, работающих сразу в нескольких странах, наблю-даются в 2 раза более высокие темпы роста объема продаж, и они значительно прибыльнее, чем компании, работающие исключительно в своей стране. В глобальной среде открывает-ся множество благоприятных возможностей для менеджеров2.

1 Ламбен Ж.- Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок.2-е изд. / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова.— СПб.: Питер, 2008. — 720 с..

2 Медведев А.Г. Международный менеджмент: cтратегические решения в многонациональных компаниях: учебник / А.Г. Медведев; С.-Петерб. гос. ун-т. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2014. — 496 с.

7

1.1

Однако операции на глобальном рынке, давая компании ог-ромные преимущества, представляет собой очень сложную задачу. По мере расширения географии и усложнения между-народных операций менеджерам приходится учитывать возрас-тающее число экономических, политических и культурных раз-личий, существующих между разными странами и рынками.2.  Резкое возрастание значения новых крупных рынков, пре-

жде всего Китая и Индии, и перестройка всего менеджмента международных фирм с учетом этих обстоятельств, прежде всего в вопросах разработки стратегий, управления НИОКР и человеческими ресурсами, в частности, талантами. 

Для компаний, которые стремятся в полной мере использо-вать весь потенциал развивающихся рынков, ни одна из суще-ствующих стратегий и организационных структур не работает так хорошо, как необходимо.

Во-первых, превращение Китая и Индии в ведущих драйве-ров роста в сочетании с минимальным ростом экономики в раз-витых странах поменяло систему приоритетов в географическом аспекте развития международных фирм. Традиционно воспри-нимаемые как дополнения к основным рынкам, Китай и Индия в настоящее время являются основными источниками спроса, где уже не получается сбывать слегка модифицированные то-вары, с особыми потребностями потребителей, которые долж-ны учитывать компании. Существующие структуры не способ-ствуют достижению динамичного роста на этих ключевых рын-ках, поскольку они требуют новых подходов к ассортименту, построению бизнеса, распределению функций и т.д.

Во-вторых, Китай и Индия становятся источниками талан-тов для разработки новых продуктов и процессов. Эта тен-денция привела к перестройке системе глобальных НИОКР и развитию межстрановой специализации, широкому приме-нению стратегических альянсов при проведении НИОКР1.

1 Конина Н.Ю. Стратегические альянсы наукоемких корпораций США. // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 4. — С. 96–103.

8

рАЗдел 1

При вертикальной специализации корпоративных НИОКР, инновационный процесс вертикально делится на отдельные фрагменты в соответствии с требованиями клиентов: разра-батываются спецификации желаемого продукта или услуги; осуществляется поиск технологических решений для соот-ветствия этим спецификациям; разрабатываются прототипы; а затем организовывается производство в рамках глобальной цепочки создания стоимости. Например, команда разработчи-ков продуктов Microsoft в Хайдарабаде (Индия), разрабаты-вает программное обеспечение в соответствии со специфи-кациями своих коллег из Редмонда (США, штат Вашингтон). Такая вертикальная специализация НИОКР требует четкого согласования по времени каждого этапа инновационного процесса.

Разделение НИОКР по горизонтали является альтернатив-ным методом, используемым для разработки технологически сложных, многокомпонентных продуктов, таких как двигатели, высокотехнологичные средства ИКТ и сложное программное обеспечение. Компании осуществляют НИОКР параллельно в разных странах и создают интерфейсы, которые позволяют объединять усилия разработчиков и взаимодействовать в ре-жиме реального времени. Так, при горизонтальной специали-зации НИОКР подразделение в Китае может, например, внести свой вклад в разработку дизайна; подразделение в Индии — осуществить экспертизу материалов; а подразделение в Герма-нии провести испытание изделия.

В-третьих, превращение Индии и Китая в самые крупные и наиболее прибыльные рынки, предполагает, что предста-вители этих культур должны быть полноценно представлены в высшем руководстве транснациональных корпораций. Пока же во главе 85% компаний из списка Fortune Global 500 сто-ят генеральные директора (CEO) из стран базирования штаб-квартир. Организационные культуры также отражают домини-рование развитых стран в интеллектуальном лидерстве: обыч-но говорят об «американском творчестве» в Apple, «немецком

9

1.1

качестве и надежности» в Daimler, «норвежском эгалитариз-ме» в Telenor и т. д.

Но изменения становятся необходимыми. Если Китай и Ин-дия оказываются как крупнейшими рынками компании, так и ее основными источниками инноваций, необходимо предста-вительство граждан этих стран в топ-менеджменте. По мере изменения состава руководства политический центр тяжести также сдвинется на восток. Если корпорации не адаптиру-ют организационную структуру к новым местам инноваций и роста, они вряд ли будут расти так же быстро, как это делают соперники.

Существует большой разрыв между декларируемыми зада-чами и реальными достижениями крупнейших международ-ных фирм на наиболее перспективных развивающихся рынках. Руководители высшего звена крупнейших ТНК, как правило, планируют значительный рост своего бизнеса в Китае и Ин-дии и могут часто посещать эти страны, но азиатские страны представляют собой высококонтекстуальные культуры, где ру-ководители и инвесторы ищут признаки, более ощутимые, чем публичные выступления и заявления.1 Состав команды высше-го руководства существенно влияет на стратегический выбор компаний. Например, если несколько руководителей высшего звена имеют опыт работы в сфере финансов, компания, скорее всего, будет полагаться на слияния и поглощения. И наоборот, отсутствие опыта работы на развивающихся рынках у топ-ме-неджмента, как правило, ограничивает интерес к развиваю-щимся странам.2

Большинство ТНК имеют штаб-квартиру в странах, эконо-мика которых растет в настоящее время максимум от 1% до 3% в год. Руководство западных ТНК как правило удовлетворено,

1 Хилл Ч. Международный бизнес. СПб.: Питер, 2013. — 688 с.2 Конина Н.Ю. Управление транснациональными корпорациями в усло-

виях глобальной конкуренции // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 5. — С. 33–39.

10

рАЗдел 1

когда зарубежные дочерние компании обеспечивают 9–10% ежегодный рост продаж, но китайские и индийские предпри-ниматели сочтут достижение таких результатов недостаточны-ми. Они требуют и активно инвестируют в достижение, как минимум, 25% ежегодного роста продаж. Напротив, ведущие международные компании предпочитают сообщать о доходах и прибылях в соответствии с прогнозами финансовых анали-тиков и ожиданиями финансовых рынков, которые обычно бы-вают консервативными. Кроме того, многие компании отказы-ваются делать значительные зарубежные инвестиции просто потому, что могут пострадать краткосрочные прибыли и бону-сы менеджмента.

Большинство китайских и индийских клиентов ограниче-ны низкими доходами и бюджетами, что заставляет западные компании полностью пересматривать свои бизнес-модели. Местным фирмам, стремящимся к росту, не хватает капитала: им часто приходится платить около 15% процентов годовых по займам (за исключением Китая) по сравнению с 3–5% в на-иболее развитых странах. Высокая стоимость капитала при-вела к тому, что некоторые компании, например, Bharti Airtel разработали уникальные бизнес-модели.

Многим западным компаниям трудно конкурировать с мест-ными компаниями, хорошо адаптированными к этим услови-ям. Многие транснациональные гиганты не перестроили свои программы НИОКР к инновациям для большой части потре-бителей среднего класса в развивающихся странах или попы-тались адаптировать продукты к местным предпочтениям или даже локализовать свою маркетинговую деятельность. Неко-торые крупнейшие международные компании разрабатывают продукцию исключительно для Китая и Индии, но большин-ство из них довольствуются лишь малой частью потенциала этих рынков.3.  Необходимость  изменения  всей  системы менеджмен-

та международной фирмы с учетом новых глобальных тен-денций  в  экономике  и  обществе,  повышения  значения  ИКТ 

11

1.1

и цифровых аспектов в деятельности компании, резкого рос-та технологического прогресса и дальнейшей цифровизации экономики.

Видеоконференции, социальные сети и электронная поч-та, позволяют менеджеру международной компании из Нью-Йорка или Лондона в режиме реального времени общаться с партнерами или коллегами из Москвы, Сингапура или Рио-де-Жанейро. Умелое использование возможностей Интерне-та позволяет минимизировать транзакционные издержки. До-ступность новейших технологий позволяет работать на меж-дународных рынках даже средним и мелким компаниям, при условии, что они располагают уникальными конкурентными преимуществами.

Компании, действующие в области информационно-комму-никационных технологий, вышли на первый план, опережая по темпам роста продаж, норме и массе прибыли, рыночной капитализации, размерам слияний и поглощений и т.д., напри-мер, автомобильные фирмы. Для характеристики масштабов происходящих сдвигов весьма показательно сравнение веду-щих фирм американской автомобилестроительной отрасли, расположенных в Детройте в 1990 г., как наиболее типичном кластере традиционной промышленности, с ведущими инфор-мационно-коммуникационными фирмами, расположенными в Кремниевой долине в 2017 г. В 1990 г. совокупная рыноч-ная капитализация трёх крупнейших компаний Детройта со-ставляла 36 млрд долл. с выручкой 250 млрд долл. и числом занятых в 1,2 млн человек. В начале 2018 г. совокупная ры-ночная капитализация трёх крупнейших компаний Кремние-вой долины — Apple, Alphabet ( материнская компания Google) и Microsoft была значительно выше — 2438,7 млрд долл. ( со-ответственно — 908,1 млрд долл., 795,9 млрд долл. и 734,7 млрд долл.) с примерно такой же суммой прибыли и в 4 раза меньшей численностью персонала по всему миру (304 000 че-ловек). В 2017 г. у Google было 80 110 сотрудников, а оборот составил 110,85 млрд долл., или 1,38 млн долл. на одного спе-

12

рАЗдел 1

циалиста1. Похожие цифры демонстрируют Apple, Microsoft, Facebook, Amazon и подобные цифровые компании.

Благодаря интернету появились новые крупные компа-нии — Google, Facebook, Amazon, Twitter и различные облач-ные сервисы.

Традиционно информационные потоки и физические пото-ки являлись частью одной системы. Но теперь это не всегда так. Компания Amazon.com, например, начинала с отделения физи-ческих потоков от информационных. Впоследствии ей удалось радикально перестроить всю систему распределения и логис-тики, и превратиться в крупнейшую компанию розничной тор-говли, предоставляющую информационные услуги.

Информационно-коммуникационные технологии, как пи-сал Э. Тоффлер, меняют саму суть создания ценностей на ос-нове все ускоряющегося приема и обработки данных, идей и символов. Разрыв между идеями и знаниями все умень-шается, новые технологии порождают еще более новые тех-нологии, которые как меняют облик отраслей, так и меняют образ жизни и модель потребления. Все возрастающее зна-чение в современной мировой экономике приобретает такой нематериальный фактор, как сама информация, глобальная и разносторонняя по охвату, огромная по масштабам, непре-рывная по времени.

Широкое использование Интернета для ведения бизнеса, отделение физических потоков от информационных потоков, приводит к тому, что вертикальная интеграция становится ненужной. Вслед за дроблением производственных и бизнес-процессов происходит изменение в структуре и менеджменте компаний.

Интернет-торговля упразднила множество рабочих мест не-посредственно и еще больше — косвенно. Благодаря Интерне-ту радикально меняется работа в сфере логистики и закупок.

1 Рассчитано автором по годовым отчетам и материалам Forbes Global 2000 of 2017 , Forbes 24.05.2017, Google Finance, Yahoo Finance .

13

1.1

Интернет сделал приобретение товаров более эффективным и породил больше конкуренции, что привело к снижению цен. Исключительно эффективная система дистрибуции Amazon.com заменила собой розничные магазины и их сотрудников. На складах компании вместо людей работают роботы.

Информационная революция изменила деятельность мно-гих ведущих компаний, в частности автомобилестроительных фирм. Уже в настоящее время стоимость информационного продукта в автомобиле превышает 50%.

Google, Faceboor и Twitter эффективны и способны полу-чать сверхприбыли с достаточно небольшим количеством пер-сонала.

В США каждый специалист, не считая занятых в сельском хозяйстве, производит 120 тысяч долл. внутреннего продукта. Это значит, что высокопроизводительные интернет-компа-нии демонстрируют в пять-десять раз более высокие продажи по сравнению с другими фирмами.4.  Для  современного  международного  менеджмента  ха-

рактерно возрастание значение финансового менеджмента.Фирмы должны учитывать изменение поведения инвесто-

ров на глобальном финансовом рынке. Инвесторы готовы ин-вестировать даже в убыточные компании, которые, по их мне-нию, занимаются перспективными направлениями бизнеса, как, например, Tesla или Uber. При этом многие вполне успеш-ные международные компании, не обеспечивающие повышен-ную прибыльность, оказываются недооцененными и теряют в капитализации. 5.  Необходимость учета в менеджменте международной 

фирмы формирующихся  технологических  перемен  и  прорыв-ных инноваций.

Развитие информационно-коммуникационных технологий привело к стремительному изменению всей структуры и ха-рактера мировой экономики, рынков товаров, услуг и рабочей силы, бизнес-моделей многих компаний, порядку функциони-рования финансовых рынков.

14

рАЗдел 1

Глубокие демографические изменения, внедрение техно-логических инноваций (автоматизация производства, робо-тотехника, трехмерная печать, цифровые технологии и др.), глобальный аутсорсинг приводят к глубоким трансформациям в экономике. Институтом глобальных исследований McKinsey составлен список, включающий 12 ключевых технологий бу-дущего, а именно: мобильный интернет; интернет вещей; автоматизация умственного труда; автономные или почти ав-тономные движущие средства (прототип таких — электри-ческая самоуправляемая машина от Google); передовая гено-мика; облачные технологии; хранилища энергии; трехмерная печать; робототехника; материаловедение; новые методы до-бычи нефти и газа; возобновляемые источники энергии (солн-це, ветер, вода и другие)1. Искусственный интеллект достиг существенных успехов благодаря стремительному росту вы-числительных мощностей и доступности колоссальных объ-ёмов данных: от программного обеспечения для открытия новых лекарственных средств до алгоритмов, предсказыва-ющих наши культурные интересы. Многие такие алгоритмы создаются на основе тех информационных «следов», которые мы оставляем в цифровом мире. Это создаёт новые типы «ком-пьютерного самообучения» и автоматизированного изобрете-ния, обеспечивая работу «интеллектуальных» роботов и ком-пьютеров по самопрограммированию и поиску оптимальных решений на основе исходных принципов.

Такие приложения, как Siri от компании Apple, дают первое представление о мощности одной из подсистем искусствен-ного интеллекта — AI Field, так называемых интеллектуаль-ных консультантов. Личные интеллектуальные консультанты начали появляться примерно в 2014 г., в настоящее время

1 Manyika J.,  l Chui M., Bughin J., Dobbs R., Bisson P., Marrs A. Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy. Report McKinsey Global Institute May 2013. . [Electroniс Resource] URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/disruptive-technologies. (Date: 16.09. 2017).

15

1.1

стандартом становится постоянный доступ пользователей к автоматизированным личным консультантам, которые дела-ют записи и отвечают на запросы пользователей. Распознава-ние голоса и искусственный интеллект развиваются с такой скоростью, что беседа с компьютером вскоре станет нормой. Цифровые устройства становятся неотъемлемой частью лич-ной экосистемы: они слушают нас, предупреждая наши пот-ребности, помогают по мере необходимости, даже если их не просят об этом.

По мнению исследователей, технология трехмерной печати и другие способы так называемого аддитивного производства способны коренным образом изменить общество и мировую экономику. Массовое производство может трансформировать-ся до неузнаваемости: для многих продуктов стандартные кон-вейеры можно будет сильно сократить или полностью заме-нить 3D-принтерами, поскольку сложный конечный продукт, например, автомобиль или авиационный двигатель, будет со-бираться не из большого числа отдельных деталей, а в рамках одного процесса. Это повлияет на управление всем снабжен-ческим и производственным процессом.

На будущее производственного и операционного менедж-мента существенно влияет технический прогресс: инновации активно происходят в компьютерной сфере, биотехнологиях, генной инженерии. Интернет вещей и 3d-принтеры вероятно изменят характеристики всей мировой промышленности1. Все это может привести к появлению новых отраслей. Четвёртая промышленная революция создаёт проблемы, прежде всего, в мире труда и производства, возрастают социальные риски.

Уникальность четвёртой промышленной революции, поми-мо темпов развития и широкого охвата, заключается в расту-щей гармонизации и интеграции большого количества различ-ных научных дисциплин и открытий.

1 Конина Н.Ю. Шестой технологический уклад и менеджмент современ-ных компаний // Вопросы экономики и права. — 2014. —№ 69. — С. 43–46.

16

рАЗдел 1

Инновации и прорывные технологии одновременно как по-ложительно, так и отрицательно влияют на жизненные стан-дарты и благосостояние людей, максимальные преимущества от их введения достаются потребителю. Благодаря четвёртой промышленной революции появились новые продукты и услу-ги, которые приводят к значительному изменению образа жиз-ни потребителей и появлению новых потребностей.

Главными выгодоприобретателями четвёртой промышлен-ной революции являются владельцы интеллектуального или физического капитала — обладатели патентов и лицензий, ин-весторы, акционеры. Концентрация преимуществ и ценностей в руках небольшого процента людей усугубляется и так назы-ваемым эффектом платформы, при котором компании, осно-ванные на цифровых технологиях, создают сети, соединяющие продавцов и покупателей широкого ассортимента продукции и услуг, повышая, таким образом, доходы за счёт эффекта мас-штаба. Эффект платформы приводит к концентрации несколь-ких мощных платформ, доминирующих на своих рынках. Пре-имущества этого очевидны, особенно для потребителей: более высокая потребительская ценность, больше удобств и низкая себестоимость. 6.  Характерной  тенденцией  современного  менеджмента 

международных  компаний  стало  применение  новых  органи-зационных форм с использованием возможностей цифрового бизнеса.

Новые формы организации деятельности международ-ных фирм стали возможными или даже необходимыми при использовании современных ИКТ: появляются организа-ционные структуры, получившие название метанациональ-ных. Метанациональная оргструктура является глобальной, сетевой, плоской, гибкой, минималистичной, с расширен-ными полномочиями зарубежных подразделений и резким снижением значения корпоративного центра, ориентирован-ной на клиента и нацеленной на добывание специфической информации и знаний по всему миру с последующим быс-

17

1.1

трым распространением этой информации по всей компа-нии по всему миру. ИКТ позволили создать очень крупные фирмы, которые в то же время остались гибкими и немного-численными с точки зрения персонала. Последние достиже-ния в таких областях, как мобильная, широкополосная связь и Web 2.0 еще больше усилили трансформационное воздей-ствие ИКТ на управление фирмами.7. Подавляющее число международных компаний для реа-

лизации разработанных глобальных стратегий изменили всю производственную  систему  и  широко  применяют  междуна-родный  аутсорсинг. Как инструмент стратегии сокращения издержек аутсорсинг приобрел широкое распространение1. Совершенно новый тип конкурентных преимуществ позво-ляют создать дистанционные информационные технологии, резко снижающие или вообще убирающие информационные барьеры между странами. Развитие информационных техно-логий позволяет увеличить международный обмен ресурсами, прежде всего нематериальными. Так, перенос рабочих мест в другие страны по договору на аутсорсинг создает дополни-тельный спрос на информационные Интернет-услуги и позво-ляет международным фирмам сэкономить на социальных рас-ходах на рабочую силу, нанимаемую по такой дистанционной схеме2.

Реорганизация производства и распределения вокруг ИКТ позволила применить новые процессы, процедуры и органи-зационные структуры, что, в свою очередь, привело к устой-чивому росту производительности, качества и оперативности. Силы глобализации и усиление конкуренции в сочетании с ре-волюцией в области ИКТ побудили организации сосредото-

1 Конина Н.Ю. Важнейшие аспекты развития крупных международных компаний в меняющемся мире // Вестник МГИМО — Университета. — 2016. — № 1. — С. 143–153.

2 Конина Н.Ю. Глобальная производственная система как источник кон-курентных преимуществ ТНК // Экономические науки. — 2009. — № 53. — С. 356–362.

18

рАЗдел 1

читься на своих основных компетенциях, а аутсорсинг увели-чил объем деятельности и услуг. Эти фирмы разрабатывают свои цепочки поставок все более глобально, жестко и страте-гически

Многие ТНК превратились в сетевые созвездия, огром-ные глобальные производственно-сбытовые сети с размыты-ми границами компании. Например, глобальные цепочки со-здания стоимости компании Microsoft включают в себя более 300 000 партнеров по всему миру. General Electric внедряет но-вые способы управления своей огромной цепочкой поставок из 500 000 поставщиков из более чем 100 стран, для межфир-менного общения специалисты фирмы используют 14 языков1. На закупки в этой глобальной сети поставщиков GE расходует приблизительно около 55 млрд долл. в год.8.  В менеджменте международных фирм возрастает зна-

чение правильной формулировки стратегии развития, выбор на уровне всей компании оптимального направления стратеги-ческого развития в технологическом и товарном плане на сред-несрочную перспективу. В условиях обострения глобальной конкуренции важнейшими инструментами менеджмента кон-курентоспособности международных компаний выступают слияния и поглощения как альтернатива органическому росту и международные стратегические альянсы.

Применяя ключевую компетенцию на новых рынках, ком-пания может увеличить свои доходы и прибыли. Например, изначально компания Apple была ориентирована на рынок США. Высококлассный дизайн и техническое совершенство персональных компьютеров MAC привели к расширению про-изводства и продажам в других странах. В настоящий момент для Apple США являются лишь одним из крупнейших рынков, при этом наиболее важным рынком является Китай, компания

1 General Еlectric Annual Report 2015. [Electronic Resource]. Mode of Access: https://www.ge.com/ar2015/assets/pdf/GE_AR15.pdf ; Lohr S. G.E., the 124-Year-Old Software Start-Up. New York Times, 28–08–2016. P.12.

19

1.2

производит глобальные продукты и продает их на глобальном рынке.

Точно так же крупнейшая германская компания програм-много обеспечения SAP, начиная с момента создания в 1976 г., работала только на рынке ФРГ. Высокий уровень обслужива-ния и создаваемых программ позволили ей завоевать популяр-ность у клиентов со всего мира. С 1980-х гг. началась актив-ная интернационализация деятельности компании. За период с 1991 г. по 2018 г. SAP осуществила 67 крупных международ-ных сделок по слияниям и поглощениям1. В настоящее время SAP является глобальной компанией, создающей программные продукты для крупнейших компаний 25 ведущих отраслей промышленности и 6 секторов экономики, взаимодействую-щая с контрагентами из более чем 90 стран мира.

1.2. Некоторые задачи современного международного менеджмента и адаптации к ним

подготовки управленческих кадровМеждународная компания может достичь самых высоких

целей, любых прибылей при наличии одного условия, — если у неё есть специалисты, способные решать поставленные за-дачи. В тоже время, особенности развития современного мира во многом определяются эффективностью и активностью ин-новационных процессов на всех уровнях возможного их при-менения в практике управления, потому что двадцать первый век все очевиднее становится веком борьбы за индивидуаль-ность. Эта особенность остро ощущается на фоне того, что прошлый век, особенно его последние десятилетия, в меж-

1 Sudarsanam, Sudi. Creating Value from Mergers and Acquisitions: The Challenges. 2nd ed. Upper Saddle River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2010.; Forrest C. The M&A strategies of 10 tech giants: A founder's guide to selling your startup. [Electronic Resource] https://www.techrepublic.com/article/the-m-a-strategies-of-the-top-10-tech-companies/

20

рАЗдел 1

дународном бизнесе были периодом массового копирования во всех его возможных проявлениях. А для России в процессах её интеграции в международное экономическое пространство путь создания оригинальных прорывных идей в политике, экономике, технике и технологиях является естественным, по-тому что всё последнее столетие мы развивались в условиях постоянных санкций, внешних ограничений и внешнеполити-ческих конфликтов. Конкурентоспособность в современном международном бизнесе зависит, прежде всего, от фактора эффективной мобилизации собственного инновационного по-тенциала менеджмента субъектов международного разделения труда и создания, применения для этого адекватных организа-ционно-управленческих инноваций, а не попыток скопировать чужие передовые достижения.

Одна из главных трудностей на этом пути заключается в отставании создания и применения адекватных организа-ционно-управленческих инноваций, которые способствовали бы формированию новой инфраструктуры менеджмента для эффективного обеспечения всех этапов конкурентного про-цесса в международном бизнесе. Особенно это касается сов-ременной России, где много талантливых и инициативных людей, готовых к разнообразным нововведениям и способ-ных решать, казалось бы, невыполнимые задачи. Мы облада-ем огромными людскими и природными ресурсами; наличи-ем опыта, полученного во множестве внешних и внутренних политических и экономических конфликтов, в которых наша страна неизменно выходила победителем; мы постоянно вовлечены в процессы созидания. Нашим главным врагом и в прошлом, и сейчас является низкий уровень професси-онализма в менеджменте. Отсюда востребованность орга-низационно-управленческих инноваций во всех сегментах национальных интересов является одной из ключевых, пото-му что оперативная (текущая), тактическая и стратегическая (долгосрочная) ситуации в мировой торговле требуют от нас непрерывных изменений, немедленной реакции на постоян-

21

1.2

но меняющиеся угрозы и появляющиеся возможности в кон-курентной среде.

Международный менеджмент является не просто особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных пре-имуществ, но и подразумевает подготовку и осуществление значительных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз исследовательского, производственного и маркетингового характера, образующих единое, комплексное ценностное це-лое в интересах повышения эффективности внешнеэкономи-ческих операций. В результате этого процесса часто появляет-ся не просто усовершенствованный продукт, готовый к реали-зации на рынке, а принципиально новые продукты, способные в формате инновации «взорвать» сложившийся порядок вещей на рынке, его потребительские и организационно-экономичес-кие характеристики.

В современных условиях конкурентоспособен тот, кто уме-ет быстро реагировать на изменения внешних и внутренних обстоятельств, создавать и реализовывать новые технические, технологические и организационные решения. Для этого необ-ходимо создание и применение организационно-управленчес-ких инноваций. По различным оценкам, только за счет реали-зации инноваций в области производства, труда и управления международные корпорации примерно в два раза усиливают свой коммерческий потенциал.

Вопросы эффективности деятельности современной меж-дународной фирмы упираются в активное использование ор-ганизационно — управленческих инноваций, о чем сегодня в России можно говорить лишь с оговоркой. Инновации в уп-равлении в России являются скорее вынужденными, догоняю-щими: сначала делаются попытки внедрения промышленных, продуктовых инновации, а затем, часто с существенным раз-рывом во времени, следуют организационно-управленческие инновации, как следствие неудач с выходом как на внутрен-ний, так и внешний рынок.

22

рАЗдел 1

Примером, одной из важнейших современных организаци-онно-управленческих инноваций повышения конкурентоспо-собности международной фирмы, редко применяемой в рос-сийской практике, является моделирование бизнеса с учетом факторов специфики международного разделения труда и меж-дународной торговли. Создание бизнес-модели с привлечени-ем открытого экспертного мнения (open innovations) позволяет создать предпосылки деловой синергии для получения макси-мального конечного эффекта в формате цепочки интегриро-ванных друг с другом действий:

определение и формулирование видения будущего ком- ●пании на международном рынке (к чему мы стремимся); со-здание бизнес-домена компании в соответствующем сегменте мирового рынка и вытекающей из него миссии компании;

определение потребительских сегментов, которые будет ●обслуживать компания и определение ключевых видов де-ятельности и ценностных предложений для зарубежных кли-ентов;

формирование каналов сбыта (торговых, дистрибьютер- ●ских, информационных), денежных потоков;

поиск ключевых партнеров, создание партнерского пла- ●на (например, какие виды деятельности передаются в аутсор-синг, какие ресурсы привлекаются со стороны; с кем «дру-жить» и т.д.);

создание всеми службами системы взаимоотношений ●с клиентами внутри и вне компании, например CRM;

определение структуры издержек, как результат взаимо- ●действия всех элементов бизнес-модели компании, необходи-мых для внешнеэкономической деятельности.

Чем сильнее конкуренция на внешних рынках, тем выше потребность в стратегическом мышлении и внедрении при-нципиальных организационно-управленческих изменений. В результате сложной проблемой для международного ме-неджмента является соотношение глобального и локального

23

1.2

подходов в деятельности компании. Нередки случаи, когда внешнеэкономическая оптимизация её деятельности требует таких решений, которые противоречат представлениям об оп-тимальности у зарубежных властей и населения, например, вопросы прозрачности бизнеса международной фирмы, кор-порации.

В деятельности современной международной фирмы осно-вой успеха также является командная работа. Привычная для всех субординация мало эффективна, потому что современные организационно-управленческие проблемы слишком много-плановы, они требуют альтернативных решений с разных сто-рон, а для решения комплексных задач очень важно сотрудни-чать, стирая внутрифирменные барьеры. Многие компании уже это понимают, но только понимания недостаточно, необходим другой менеджмент1. К сожалению, в российских компаниях до сих пор сильна приверженность авторитарному стилю ру-ководства и централизованному планированию, многие из них представляют «организацию одного человека», с присущей ей культурой одной личности, кумовством и внутрикорпора-тивной коррупции. В подобной среде ни к чему инвестиции в новые знания, навыки менеджмента и новейшие управлен-ческие методики, не нужен и активный предприимчивый ме-неджмент, которому разрешают в таких компаниях ошибиться только один раз. Такая организационно-управленческая куль-тура может формулироваться так: «Перемены полезны пос-тольку, поскольку в этом убежден начальник и не дело под-чиненных обсуждать эти вопросы». Кроме того, руководство международной фирмы практически всегда вынуждено при-нимать комплексные решения, связанные с учетом политиче-ских, валютных, коммерческих рисков в различных странах. Для этого они пытаются изучить и применять управленческую теорию, которую преподают в университетах экономического

1 Кузин Д.А. Другой менеджмент. Метафизика современного управле-ния. — М.: ИД МУМ, 2014. — 312 с.

24

рАЗдел 1

профиля и бизнес-школах и которые, как правило, редко сами занимаются исследовательской аналитикой эффективного уп-равления международным бизнесом, не участвуют в консуль-тационных проектах, имеют в основной массе преподавателей с устаревшими академическими знаниями в области менедж-мента, и очень часто не имеющих собственной управленчес-кой практики. Поэтому, скорее всего, обобщают и методичес-ки оформляют старое, обучают студентов и слушателей путём разбора кейсов из практики бизнесов и компаний, бывших успешными в прошлом. У профессора И. Адизеса есть удач-ное в этом отношении сравнение: «Эдакий музей древностей или медицинский институт, студенты и сотрудники которого никогда не видели живых пациентов. Для формирования кон-курентоспособного бизнеса этого совершенно недостаточно. Любые инновации в сфере менеджмента рождаются в поле (т.е. на практике) и там же изучаются и фиксируются»1. Ка-федра такого профиля должна быть прежде аналитическим, исследовательским, консультационным центром, а учебный процесс — следствием и инфраструктурой практического де-лового процесса в международном бизнесе.

Ещё одним примером современных требований, которые должен учитывать международный менеджер, является под-ход к достижению целей усиления текущей и стратегической международной конкурентоспособности компании на осно-ве концепции «здоровой организации». Это — серьезное но-вовведение, затрагивающее современную теорию и практику международного менеджмента. В рамках традиционной ры-ночной модели управления международным бизнесом компа-нии существуют для блага своих инвесторов, собственников и акционеров в форме кратко- и долгосрочной прибыли. В на-стоящее время — это лишь одна из многих целей, обеспечива-ющих здоровье компании, потому что круг стейкхолдеров лю-

1 Адизес И.К. На пороге управленческой революции // Harvard Business Review, 16.02.2017

25

1.2

бой компании существенно расширился, их интересы не сов-падают и противоречивы. Чтобы создать баланс интересов и вариантов развития и при этом быть эффективной компании, необходима исключительная гибкость, которая создается соот-ветствующими организационно-управленческими инновация-ми, помогающим получить прибыль и создать гармонию ин-тересов всех структурных элементов компании внутри и сна-ружи. Как это сделать? Это совершенно новое инновационное поле для международных менеджеров, которое в будущем ста-нет одним из главных направлений практики международного корпоративного менеджмента и лидерства.

Ясно одно: если бы международный менеджер попытался одним и тем же способом работать в разных международных деловых условиях, он получил бы результаты, весьма далекие от эффективных. Спасение — в применении адекватных дело-вой ситуации организационно-управленческих инноваций, ко-торые являются разновидностью нетехнологических новаций, ориентированных на изменения деловой практики. Например, компания Cisco Systems демонстрировала фантастические темпы роста (до 60% в год) несколько лет подряд; её секрет — в уникальном управленческом искусстве. Эта компания сфор-мировалась за счёт использования организационно-управлен-ческой инновации путем приобретения конкурентов и новых технологий развития сетей Интернет. Джек Уэлч, бывший президент корпорации General Electric, писал: «Наша компа-ния неотступно использует организационно-управленческие инновации для приобретения навыков предпринимательской души маленькой компании — гибкости и скорости изменений маленькой компании в теле нашей большой компании».

Для систематизации организационно-управленческих ин-новаций, необходимых международному менеджменту в про-цессе создания стратегической конкурентной уверенности, нам представляется наиболее практичным ориентироваться на Глобальный индекс инноваций, который рассчитывает-ся крупнейшими в мире научно-исследовательскими и об-

26

рАЗдел 1

разовательными центрами: Международной бизнес-школой INSEAD, Корнельским университетом (Cornell University) и Всемирной организации интеллектуальной собственности (World Intellectual Property Organization)1. Этот индекс содер-жит 80 различных признаков, которые в комплексе характери-зуют влияние многочисленных традиционных и новых факто-ров на инновационное развитие современного конкурентного мира. С нашей точки зрения, исходя из структуры Глобального индекса инноваций, организационно-управленческие иннова-ции международного бизнеса и менеджмента можно условно типизировать на следующие:—  общесистемные  инновации — определяют важнейшие

ключевые комплексные управленческие изменения в между-народных корпорациях, влияющие на долгосрочную конку-рентоспособность. Например, изменение видения будущего, состава бизнес-домена и миссии; инновационного климата и инвестиционной привлекательности; изменение мотиваци-онной системы и стиля руководства, методов работы аппарата управления; создание информационного взаимодействия для существенного сокращении затрат и повышения качества про-дукции в интересах повышения конкурентоспособности.—  организационные  инновации — связаны с разработкой

и введением в практику принципиально новых методов веде-ния международной деловой активности и администрирова-ния; с созданием баланса интересов между функциями распре-деления власти и полномочий; с оптимизацией распределения ресурсов между элементами внутренней среды и её отноше-ний с внешними стейкхолдерами; проведением структурных (реструктуризация) и процессных (инжиниринг) изменений; синергической оптимизацией бизнес-процессов и цепочек со-здания потребительской стоимости; применением проектных

1 Глобальный индекс инноваций. Гуманитарная энциклопедия [Электрон-ный ресурс]// Центр гуманитарных технологий, 2006–2016 (в ред. 30.10.2016). URL: http://gtmarket.ru/ratings/global-innovation-index/info.

27

1.2

и матричных методов управления для усиления горизонталь-ных связей в процессах международной кооперации.—  экономические инновации определяют радикальные из-

менения в экономических сферах и сегментах деятельности (производственной, финансовой, коммерческой и др.), напри-мер, в оценке результатов работы и оплате труда сотрудников, подразделений и организации в целом; в системе требуемых для конкурентного развития компетенций; в условиях сотруд-ничества с инвесторами и кредиторами, коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности подразделений международного профиля.—  социальные инновации — это осознанные действия меж-

дународной компании по учету национально-культурной спе-цифики принятия решений: то, что в одной культуре принято считать моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководите-ля. Этот тип новаций разрабатывается и реализуется для акти-визации человеческого потенциала (HR), совершенствования корпоративной устойчивости и ответственности, создания коммуникационных, партнерских сетей внутри и за пределами международной компании и повышения эффективности кор-поративных баз знаний, организации конструктивного диалога с партнерами, направленного на оперативное и долгосрочное решение задач конкурентного развития и международного со-трудничества. —  маркетинговые инновации связаны с прорывными фор-

мами и методами работы на международных рынках: приме-нение коротких циклов разработки продуктов для зарубежных рынков; онлайновые исследования потребителей и приме-нение «открытых инноваций»; продвижение товаров и услуг на рынке, например, с помощью бренд-маркетинга, вирусного или нейромаркетинга; формирование (поиск) новых рынков с помощью технологий нью-медиа; новые (гибкие) подходы к ценообразованию; стимулирование уровня развития внутри-корпоративного предпринимательства, например, путём орга-

28

рАЗдел 1

низации мобильных отделов по разработке и проектированию экспортной продукции с высокой степенью самоорганизации и прозрачности работы, чтобы как можно более оперативно выводить на рынок новые продукты и вносить в них необходи-мые изменения без длительного согласования.—  стратегические  инновации формируют новые методы

создания видения будущего организации, её миссии и бизнес-домена, аудита, диагностики внешней международной и внут-ренней корпоративной среды на перспективу и формирования системы стратегий достижения значимых долгосрочных ре-зультатов внешнеэкономической деятельности. Характерной особенностью стратегических инноваций является приме-нение методов форсайта (forеsight), коллективной генерации идей, синектики, теории решения изобретательских задач и создание уникальных конкурентных преимуществ во всех направлениях международной деловой активности.

Процесс