Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 4, 2013

№ 4 (101) М А Й 2 0 1 3

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКАw w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a

ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №4/2013

Журнал «Дистрибуция и логистика»№ 4 (101), май 2013

Свидетельство о регистрацииКВ № 7299 от 14.05.2003 г.Издается с 2003 г.10 номеров в год

Учредитель Клименко Т. Е.Издатель ООО «Квента»Главный редактор Голоцван Л. В.

Адрес редакции:03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52т. (044) 257*85*[email protected]

Реклама(044) 501*66*[email protected]

Цветоделение и печатьООО «СЛОН»Киев, ул. Бориспольская, 9Тел.: (044) 592*35*06, (067) 440*00*94Свидетельство книгоиздателя ДК № 4033 от 04.04.2011

Заказ № 5221Подписано в печать 30.04.13

Журнал распространяется по подпискеЦена договорная

Подписной индекс:«Укрпошта» 08217

Перепечатка и любое использованиематериалов допускается только с письменногоразрешения редакции.Редакция может не разделять мнение авторов,высказанное в статьях.

Материалы, отмеченные знаком *, публикуются на правах рекламыОтветственность за достоверность данных и информации рекламных объявлений несетрекламодатель. Рекламодатель единоличноотвечает за содержание предоставленныхрекламных материалов, соблюдение авторскихправ, наличие ссылок на лицензии и сертификаты для товаров и услуг в порядке,установленном действующим законодательством Украины.

При подготовке новостей использованы пресс*релизы компаний и представительств.

www.ukrlogistica.com.ua

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА

7 июня 2013

Киев

www.logfest.info

Зарегистрируйтесь до 27 мая и получите скидку 10%

Для подписчиков «ДИСТРИБУЦИИ И ЛОГИСТИКИ» дополнительная скидка 30%

яркая встреча ярких

профессионалов!

Содержание Л О Г И С Т И К АО чем писал журнал «Дистрибуция и логистика» в 2006 г. .......................................................................................6Агрегированное планирование производства ......7О преимуществах собственной логистики.............12Многогранный «Кристалл» .............................................14

ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА

Система непрерывных улучшений в департаменте закупок....................................................16Корпоративные закупки ...................................................20Борьба с запасами: до полного обнуления!................24Система мотивации для подразделения закупок.......27NEXT LEVEL системы BUYER PRO .................................30

М Е Н Е Д Ж М Е Н ТКоманда профессионалов или профессиональная команда? ...............................32Идеальный логист – какой он? .....................................34

Р И Т Е Й ЛСкрытые богатства «нищей» Украины .....................38Особенности сетевого ритейла в Республике Беларусь.......................................................42

С К Л А ДUniCarriers – 4 бренда в одном....................................45

П Е Р Е В О З К ИНужна ли Украине модернизированная почта? .....46Адаптация цепи поставок к изменениям в логистической инфраструктуре компании.........48

Ю Р К О Н С У Л Ь ТКак избежать ошибок при выборе страховщика ответственности в логистике ............52


Электронный наряд обязателен

В Одесском порту началась эксплуатация системы единого ин�

формационного портового сообщества (ЕИПС), основной задачей

которой является оформление электронных нарядов.

Теперь процедура оформления импортных контейнеров следу�

ющая. Подход судна оформляется в режиме «свободной практи�

ки». Затем в информационной системе делается отметка о выгруз�

ке контейнеров, а также обо всех складских операциях. Для выво�

за груза экспедитор из своего офиса оформляет наряд в электрон�

ном виде. Информация становится доступной линейному агенту,

который дает разрешение на выдачу контейнера. Далее таможен�

ная служба изучает предоставленные документы, проводит анализ

рисков путем перевода данных из ЕИПС в таможенную систему

и выдает вердикт, что следует делать с этим грузом (проставляет

средства контроля, визирует электронный наряд). Экспедитор вно�

сит в ЕИПС информацию о транспортном средстве, и диспетчер

осуществляет электронное планирование его заезда в порт (если

отсутствует свободный запуск). После выполнения таможенных

процедур (досмотр, весы, рентген и т.д.) таможенный инспектор

Титульным спонсором I Всеукраинской олимпиады стала ком�

пания «Деливери» – именно ее специалисты разработали бизнес�

кейс по оценке логистического потенциала крупных украинских

городов, над решением которого трудились 8 студенческих ко�

манд. Председатель правления совета директоров ООО «Деливе�

ри» Константин Костюшко лично вручил награды победителям

в индивидуальном зачете Дмитрию Федукину (Донецкий государ�

ственный университет управления) и Евгении Зубарь (Восточно�

украинский национальный университет им. Даля), а также сбор�

ной команде, которая презентовала логистику Запорожья.

Украинская логистическая ассоциация, при поддержке которой

состоялась студенческая олимпиада, выражает особую благодар�

ность организаторам – Донецкому государственному университету

управления и лично его ректору, проф. Александру Поважному,

а также титульному спонсору – логистической компании «Деливе�

ри», и надеется, что проведение мероприятий такого ранга позво�

лит не только выявлять талантливых студентов, но и привлекать

внимание потенциальных работодателей к совместному формиро�

ванию конкурсных заданий.

Первая олимпиада логистов

10–12 апреля с.г. в Донецком государственном

университете управления состоялось знаменатель�

ное событие – II этап I Всеукраинской студенческой

олимпиады по специальности «Логистика».

Несмотря на то, что специальность существует

уже 10 лет, эта олимпиада была первой. Ведущие

ученые отрасли собрались для того, чтобы поддер�

жать одаренную молодежь, способствовать разви�

тию и реализации способностей студентов, стимули�

ровать их творческий труд и учебно�познавательную

деятельность, помочь в формировании компетенций,

необходимых для научной, производственной

и предпринимательской деятельности.

Всего в олимпиаде приняли участие 62 студента

из 24 вузов Украины. Олимпиадные задания позво�

ляли проверить теоретические знания студентов,

способность мыслить логически и нестандартно, ге�

нерировать управленческие решения в сложных

производственных ситуациях и подтверждать их

трезвыми математическими расчетами, а также уме�

ние работать в команде. Три дня состязаний прошли

в дружеской атмосфере, но по условиям конкурса

должны быть определены победители. Ими стали:

1 место – Сергей Мартыненко из Донецкого госу�

дарственного университета управления;

2 место – Роксана Коломиец из Национального

авиационного университета и Галина Мельник из

Национального университета «Львовская политех�

ника»;

3 место – Андрей Баранец из Национального

транспортного университета, Дмитрий Федукин из

Донецкого государственного университета управле�

ния и Екатерина Давыденко из Национального транс�

портного университета.

завершает оформление груза в центральной базе

данных таможни и дает разрешение на выезд с тер�

ритории порта в системе ЕИПС. Разрешение дубли�

руется пограничной службой, и автомобиль следует

на выезд с использованием средств АСКД.

Напомним, по решению Межведомственной рабо�

чей группы электронный наряд функционирует

в Одесском порту в тестовом режиме с октября

2012 г. Изначально планировалось, что система

ЕИПС начнет действовать с 1 февраля с.г., но в связи

с изменением правил работы с электронными циф�

ровыми подписями не все клиенты порта успели по�

лучить на то время электронные ключи единого об�

разца. До 2 апреля работа всех ключей ЭЦП возоб�

новлена, и теперь оформление электронного наряда

стало обязательным. За первые 8 дней апреля было

оформлено 3,5 тыс. контейнеров, таможня завизиро�

вала в электронном виде 2,5 тыс.

н о в о с т и


Гаишники исчезнут с дорог?

С 15 апреля вступили в силу обновленные Пра�

вила дорожного движения, а департамент Государ�

ственной автомобильной инспекции МВД Украины

уже разработал новый законопроект, предусматри�

вающий существенное повышение штрафов за их

нарушение.

Больше всего вырастет штраф за непристегнутый

ремень безопасности – с 51– 85 до 170–340 грн,

а также за «невыполнение требований должност�

ных лиц МВД» – до 1020 грн для обычных водителей

и до 1700 грн – для должностных лиц. 510–680 грн

придется заплатить тем, кто выезжает на дорогу на

технически неисправных авто или затонирует стекла

с нарушением стандартов.

В то же время, руководитель центра безопаснос�

ти дорожного движения при МВД Сергей Будник

обещает, что сотрудники ГАИ вскоре могут просто

исчезнуть с украинских дорог – их заменят так на�

зываемые автоматизированные системы контроля

безопасности на дорогах. «Очень серьезно работа�

ем над тем, чтобы исключить субъективный фак�

тор», – отметил С. Будник и добавил, что уже пре�

дусмотрена разработка законопроекта об автомати�

ческой фиксации дорожного движения.

В Киев – только по ночам

Въезд грузового транспорта на территорию Кие�

ва в дневное время хотят запретить. Об этом сооб�

щили в пресс�службе КГГА со ссылкой на слова и.о.

первого заместителя главы столичной администра�

ции Анатолия Голубченко.

Проектом, который будет вынесен на рассмотре�

ние Киевсовета в ближайшее время, предлагается

разрешить движение транзитного грузового транс�

порта по территории города только с 20.00 до 07.00.

Кроме того, предложен перечень проспектов, пло�

щадей и улиц, которыми смогут пользоваться грузо�

вики для движения через город – это просп. Бажа�

на, Южный мостовой переход через Днепр, Столич�

ное шоссе, ул. Академика Заболотного, площадь

Одесская, Большая кольцевая дорога, ул. Академика

Палладина, ул. Городская, Гостомельское шоссе, Но�

вая дорога, просп. Минский, площадь Шевченко, ул.

Полярная, Богатырская, площадь Тульская, просп.

Московский, Генерала Ватутина, площадь Керчен�

ская, ул. Братиславская и Броварской проспект.

«Киев не может полностью запретить ездить по го�

роду грузовым автомобилям и фурам, поскольку

Кольцевая дорога проблему транзитного транспорта

полностью не решает», – пояснил Голубченко. Но

другой возможности сохранить в нормальном состо�

янии дорожное покрытие чиновники не видят.

Новый генсек МСАТ

12 апреля Генеральная ассамблея Международного союза авто�

мобильного транспорта (МСАТ) утвердила освобождение Мартина

Марми от должности генерального секретаря в связи с возрастным

цензом и назначила на эту должность Умберто де Претто. За выда�

ющиеся заслуги перед МСАТ и успехи в деле развития международ�

ного автомобильного транспорта, а также учитывая большой опыт

работы г�на Марми на руководящей должности ему присвоен титул

Почетного генерального секретаря МСАТ.

Продолжение в журнале


В 2006 г. логистическая жизнь била ключом! Активное развитие

экономики стимулировало рост больших и малых предприятий самых

разных видов деятельности. И всем им нужна была логистика!

Самыми актуальными темами была оптимизация складской обра�

ботки и доставки. Если с транспортировкой дела обстояли более или

менее (не хватало перевозчиков – покупали свой транспорт), то со

складами все было иначе – их катастрофически не хватало, и поку�

пать было нечего. Под склады тогда переоборудовалось все, что хоть

как�то подходило под новые требования, закладывались новые гран�

диозные проекты создания складских комплексов. Поэтому не при�

ходится удивляться, что ключевой темой всех выпусков ДиЛ в 2006 г.

была организация работы склада и насыщение его оборудованием.

Но не только о складах тогда шла речь. Логистика искала свое мес�

то в структуре предприятий и становилась безусловным лидером

внедрения улучшений. И это также отразилось на страницах ДиЛ:

Private Labels, Cross�docking, ECR, логистический аудит, управление ас�

сортиментом, РЦ для розничной сети, категорийный менеджмент,

электронные торги, мобильные торговые агенты, WMS, Канбан, фран�

чайзинг – это далеко не полный перечень тем, которые мы освещали.

В 2006 г. в журнале начали публиковаться Александр ТАРАНИ�

ШИН и Елена ПАВЛОВА. Их материалы буквально взорвали традици�

онное представление о логистике как «чисто перевозочной» отрас�

ли. Пожалуй, именно они положили начало восприятию отечествен�

ным менеджментом логистики как Supply Chane, будь то внешняя или

внутренняя цепочка поставок.

О чем писал ДиЛ в 2006 году

Но самое главное – в июне 2006 г. состоялся пер�

вый в Украине Логистический форум, а осенью – и пер�

вый круглый стол по актуальным вопросам логистики.

Профессиональное сообщество сформировалось.

С тех пор проходило много разных логистических ме�

роприятий – крупных и не очень, успешных и не впол�

не, но энтузиазм и воодушевление первой встречи

повторить не удалось никому. Мы постараемся воссоз�

дать атмосферу тех дней, протянув цепочку от прошло�

го к будущему, 7 июня 2013 г. на LogistFESTе, ведь мно�

гие их тех, кто принимал участие в первом форуме, бу�

дут и на мероприятии, приуроченном к 10�й годовщи�

не любимого журнала.

А пока предлагаем вспомнить, о чем писал ДиЛ

6 лет назад, на примере одной из статей Александра

ТАРНИШИНА, который тогда еще был директором по

снабжению ЗАО «Чумак». «Агрегированное планиро�

вание производства» – это опыт, который не утратил

актуальности и по сей день, причем не только для про�

изводственных компаний.

7ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №4/2013

Загадка этого феномена до сих пор не разгадана. Чтобы доба�

вить горечи, скажу, что когда начинаешь спрашивать у производ�

ственников, почему план не выполнен, выпущено продукции мень�

ше, больше или поздно, они отвечают что�то невразумительное.

Общий смысл этого «невразумительного» можно перевести так:

«Забирай свои машинки и иди играться в свою песочницу! Или на

склад, где у тебя, дорогой логист, все очень запущено! Помнишь,

2 года назад нам срочно понадобились 2 куска мыла, а твой снаб�

женец привез его только через неделю?»

Знакомая ситуация? Уверен, практически каждый логист что�то

похожее не раз выслушивал. Но делать�то что�то надо! Загадоч�

ный «черный ящик» необходимо открывать! Значит, логистам нуж�

но знать о производстве как можно больше, практически все. Ведь

никто другой не видит ситуацию в компании лучше, никому друго�

му вопросы обеспечения производства и поставок продукции кли�

ентам не понятны во всех взаимосвязях.

Чего хочет маркетинг? – Каждому жителю страны предложить

продукт, сделанный специально для него и под него. И именно

в тот момент, когда в этом возникнет потребность.

Производство для многих – как закрытый черный

ящик: маркетинг «бросает» туда план продаж,

снабжение – материалы, а оттуда выходит готовая

продукция. Зачастую – не в том ассортименте

и количестве, которые необходимы, и не тогда,

когда надо. И что интересно: спрашивают за то,

что чего"то нет, не с производства, а с логистов!

Чего хочет производство? – Один продукт 24 ча�

са в сутки, 7 дней в неделю, круглый год! Ну, можно

с перерывами на праздники и планово�предупреди�

тельные ремонты. В худшем случае – 2 продукта:

полгода производить один, полгода – второй. Потом

можно снова перестроиться на первый, после двух

месяцев упрашиваний.

Производство и продажи – сложные и много�

гранные функции. Отделам, которые за них отвечают,

некогда смотреть вокруг, обращать внимание на во�

просы и проблемы других – своих дел невпроворот.

Они не хотят общаться между собой и не понимают

друг друга. Единственное связующее звено – логис�

ты, которые обслуживают обоих. В этом и есть их ос�

новная функция и предназначение.

Значит, повторюсь, логист должен знать о произ�

водстве практически все. Какие�то промышленные

секреты, конечно, можно оставить без внимания, но

составлять производственные планы и контролиро�

вать их выполнение – задача отдела логистики. Он

обеспечивает продажи продукцией и своевременно

доставляет ее клиентам – он и должен сказать про�

изводственному отделу, когда, сколько и какой ее

сделать. И проконтролировать, чтобы сделали.

Агрегированное планирование производстваАлександр ТАРАНИШИН

л о г и с т и к а

Статья была опубликована в № 7, 2006 г.

В то время Александр ТАРAНИШИН занимал должность директора

по снабжению ЗАО «Чумак». Сегодня он – заместитель генерального

директора ЧАО «Чумак»


21 ноября 2012 г. в промзоне Колядичи�2 (Минская коль�

цевая дорога) был открыт новый современный оптовый

склад (торгово�логистический центр) компании «Минск

Кристалл», предназначенный для реализации инновацион�

ных решений и технологий в транспортной и складской ло�

гистике, оптимизации обслуживания клиентов предприятия

и обеспечения таких преимуществ, как снижение логистичес�

ких затрат, повышение эффективности движения материаль�

ного потока по цепочке поставок, а также сокращение време�

ни движения продукции от производителя к потребителю.

Руководство компании хорошо понимало, что достичь по�

ставленных целей без автоматизации основных подразделе�

ний логистики предприятия будет крайне проблематично, ес�

ли не сказать невозможно, и еще на этапе ввода объекта

в эксплуатацию был проведен всесторонний анализ пред�

ставленных на рынке систем автоматизации логистики.

О проекте автоматизации нового склада рассказывает на�

чальник отдела автоматизированных систем управления рес�

публиканского унитарного производственно�торгового пред�

приятия «Минск Кристалл» Сергей ГОНЧАРИК, принимавший

в реализации данного проекта непосредственное участие.

– Основные цели, которые ставило перед собой предпри�

ятие при внедрении системы автоматизации, были направле�

ны на повышение качества бизнес�процессов по управлению

движением и хранением алкогольной продукции и иных това�

ров на оптовом складе (торгово�логистическом центре). Дан�

ные цели были разбиты на четыре основных блока:

1. Оптимальное использование ресурсов:• оптимизация хранения товаров на складе за счет исполь�

зования многоступенчатых стратегий размещения;

• оптимизация отбора заказов за счет заданного порядка

обхода стеллажей, поддержки отбора по зонам и отбора

одного заказа несколькими операторами;

• автоматический поиск оптимальных мест хранения;

• повышение эффективности управления персоналом,

пресечение непредвиденных ситуаций и выявление

их виновников;

• сокращение времени выполнения всех складских

операций, повышение производительности труда.

Многогранный «Кристалл»Автоматизация торгово�логистического центра ПТРУП «Минск Кристалл»

О компании

РУП «Минск Кристалл» – крупнейший в Беларуси производитель ликероводочных изделий: водки, вина, коньяка,настоек и бальзамов. За более чем вековую историю предприятие по праву заняло лидирующее положение в отрасли,а продукция марки «Кристалл» завоевала популярность не только в республике Беларусь, но и во многих странах мира

2. Повышение качества обслуживания клиентов:• сокращение времени на доставку товара клиентам;

• исключение ситуаций отгрузки заказа в неполной

комплектации, затрат на допоставку документов

заказчику и возврат заказов;

• улучшение качества сервиса для клиентов.

3. Сокращение эксплуатационных расходов:• рациональное использование погрузочной техники;

• оптимизация использования оборудования;

• снижение затрат на транспортировку продукции

(экономия топлива, увеличение срока эксплуатации

погрузочной техники и сокращение затрат на ее

обслуживание);

• снижение простоев и холостых пробегов транспорта.

4. Совершенствование управленческого учетаи документооборота:• рост оперативности обмена данными между всеми

участниками логистических процессов;

• доступ к информации в реальном режиме времени;

• сокращение объема бумажной работы;

• проведение инвентаризаций без остановки работы

склада;

• создание единого информационного пространства

с корпоративной информационной системой.

Логистика оптового склада (торгово�логистического цент�

ра) республиканского унитарного производственно�торгово�

го предприятия «Минск Кристалл» состоит из трех основных

подразделений: склада, транспортного отдела и прилегающей

территории.

Структура склада

Общая площадь – 7 тыс. м2. Из них: зона хранения –

5 тыс. м2; зона приемки/отгрузки – 2 тыс. м2, бытовые поме�

щения – 500 м2. 8�ярусная стеллажная система хранения об�

щей емкостью 9 тыс. паллетомест, 11 доков и 4 уравнитель�

ные платформы по периметру склада для приемки и отгруз�

ки товаров. Площадка для парковки грузового и легкового

автотранспорта. Весь комплекс обслуживают 12 единиц

погрузочной техники.


На предприятии осуществляются такие типы перевозок:• доставка продукции с производственного комплекса на оптовый

склад ТЛЦ и сетям фирменной торговли предприятия;

• доставка продукции с оптового склада ТЛЦ по адресам доставки,

оптовым и розничным клиентам, а также сетям фирменной

торговли предприятия;

• перевозка продукции с производственного комплекса

в региональные оптовые склады�магазины и обратно;

• перевозка с центрального склада на региональные оптовые

склады�магазины и обратно.

Основные цели и задачи, которые ставились перед внедрениемсистемы Qguar TMS:• организация централизованного приема заявок на перевозки;

• управление ресурсами обеспечения перевозки

(ТС, водители, подрядчики);

• создание постоянных и переменных маршрутов движения;

• создание консолидированных маршрутов

(доставка в две и более точки);

• расчет расстояния пробега и времени в пути;

• учет фактического времени в пути и расстояния пробега,

а также простоев в точках разгрузки;

• поддержка координат GPS�навигации;

• ведение справочников клиентов по адресам точек доставки

товара в системе координат GPS�навигации;

• организация контроля выполнения перевозок;

• систематизация и контроль выполнения

договорных обязательств;

• организация учета стоимости различных типов перевозок.

Прилегающая территорияНа прилегающей территории оптового склада (тор�

гово�логистического центра) предприятия «Минск

Кристалл» на 6 парковочных площадках, разделенных

на 6 зон, находится 80 парковочных мест для автотран�

спорта. Регистрацией визитов, перемещением по тер�

ритории, подачей транспортных средств под загруз�

ку/разгрузку управляет система Qguar YMS.

Основные цели и задачи, которые ставилисьперед внедрением системы Qguar YMS:• планирование и управление движением

транспортных средств по территории

предприятия;

• минимизация сбоев в графиках поставок

и отгрузок;

• возможность коммуникации с водителями;

• улучшение качества обслуживания клиентов;

• повышение уровня общей безопасности на

территории предприятии.

Запуск систем проходил в 2 этапа: сначала была

введена в промышленную эксплуатацию система уп�

равления складом (Qguar WMS), а параллельно шел за�

пуск систем управления транспортом и территорией

(Qguar TMS + Qguar YMS). Общий срок реализации про�

екта от начала работ до ввода всех систем в промыш�

ленную эксплуатацию составил порядка 5 месяцев.

Станислав Антонович ИОДИС,

генеральный директор

производственно'торгового республиканского

унитарного предприятия «Минск Кристалл»:

– Реализация данного масштабного проекта – от�

крытие собственного торгово�логистического центра

РУП «Минск Кристалл» – позволяет активно расши�

рять бизнес предприятия и способствует развитию

партнерских отношений. Никогда не останавливаясь

на достигнутом и постоянно совершенствуясь, РУП

«Минск Кристалл» радует своих партнеров и покупа�

телей продуктивной и качественной работой, под�

твержденной множеством наград и побед, среди кото�

рых стоит выделить звание лауреата премии прави�

тельства Республики Беларусь в области качества. Се�

годня «Кристалл» успешно сочетает традиции произ�

водства, заложенные еще в XIX ст., классические ре�

цептуры, не потерявшие актуальности до наших дней,

и передовые технологии XXI века.

Основные цели и задачи, которые ставились передвнедрением системы Qguar WMS Pro:• полная регистрация выполняемых на складе операций;

• оптимизация процессов приемки, складирования, подбора

и выдачи товаров;

• оптимизация использования площади склада;

• уменьшение количества ошибок при выполнении складских

операций;

• сокращение времени на инвентаризацию;

• контроль работы сотрудников склада.

Структура транспортного подразделения

Помимо собственного автопарка, заявки на доставку груза об�

служивают порядка 16 наемных транспортных компаний. С внед�

рением системы Qguar TMS время на загрузку одной единицы

транспорта не превышает 30 минут.

Структура транспортной логистики РУП «Минск Кристалл»Рис. 1


Производство

Магазины

Клиенты

Магазины

Региональный оптовыйсклад�магазин

Оптовый склад торгово�логистического центра


Роль логистики на рынке кровельных материалов не менее важ�

на, чем в сфере изготовления тортов. Товар у нас не столь скоропор�

тящийся, и это плюс. Но помимо этого, существует достаточное коли�

чество очень значимых факторов. К примеру, наша «капризная» по�

года, когда реагировать нужно мгновенно. Поэтому компании этого

сегмента, самостоятельно решающие свои логистические задачи,

должны стремиться, кроме улучшения общепринятых логистических

показателей, еще и к гибкости, умению приспосабливаться к любой

ситуации, в кратчайшие сроки принимать правильные решения.

В логистике компании «ТЕГОЛА�Украина», специализирующейся

на поставках кровельных материалов, достаточно специфических

нюансов. К примеру, перевозимые заказы очень разнообразны по

весу (от 10 кг до 20 т) и габаритам. Чаще всего масса паллет варьи�

руется в районе 1,5 т, но даже если они значительно легче, штабели�

ровать их нельзя, и это очень затратное условие. Номенклатура кро�

вельных материалов довольно разнообразна. Это не только черепи�

ца, как многие могут подумать – мы поставляем также различные

комплектующие, чтобы клиент мог приобрести сразу все необходи�

мое для работы, включая гвозди.

Поскольку продукция предназначена для строительных работ,

объемы поставок увеличиваются, когда погода способствует их про�

ведению. Поэтому основные продажи на нашем рынке плавно ожива�

ют с приходом весны, а основной пик попадает, соответственно, на

лето�осень. При этом активного спада можно не наблюдать и до позд�

ней осени, а в некоторых благоприятных случаях и до конца декабря.

Важнейшим приоритетом деятельности нашей компании является

ориентир на полное удовлетворение потребностей клиентов. Соот�

ветственно, и для логистики важнейшим принципом является высо�

кое качество обслуживания и индивидуальный подход к каждому за�

казчику. Доставка груза осуществляется в течение 24–48 часов с мо�

мента получения заявки независимо от пункта доставки на карте на�

шей страны. Это позволяет сотрудникам отдела продаж с уверен�

ностью говорить клиентам, что их товар будет там, где им нужно и ког�

да нужно, даже в самой труднодоступной местности Карпатских гор.

Но для того, чтобы давать такие гарантии, нужно

крайне внимательно относиться к выбору партнеров.

Поэтому в нашей компании предпочитают работать

только с проверенными, надежными перевозчиками

и экспедициями на долгосрочной основе, а не искать

случайных исполнителей на транспортных порталах.

Там, конечно, можно найти машину и подешевле, но сэ�

кономленные на перевозке 200–300 грн несопостави�

мы с риском срыва поставки, а тем более потери груза

или даже его части.

Тем не менее, промониторив рынок, мы пришли

к выводу, что ранее немного переплачивали, и наши

партнеры, заинтересованные в регулярных загрузках,

несколько снизили ставки. Им также выгоднее регу�

лярно работать с проверенным клиентом, чем искать

новых заказчиков, которые обещают больше, но неиз�

вестно, как и когда заплатят.

Все это позволило нам только за второе полугодие

2012 г. сократить общие затраты на транспорт на 10%

по сравнению с аналогичным периодом 2011 г. При

этом показатели скорости и надежности поставок про�

дукции на наши склады и отгрузок клиентам улучши�

лись, что позволило безболезненно сократить регуляр�

ный товарный запас на 10%.

Постоянный контроль во избежание появления но�

вых «узких звеньев» во всей цепочке поставок, о кото�

рых писал еще Элияху Голдратт в своей книге «Цель»,

а также постоянная работа по улучшению показателей

оборачиваемости товара позволяют сокращать затра�

ты на содержание и обслуживание складов. Сейчас

наш центральный склад, расположенный в Киеве, име�

ет площадь всего 1 тыс. м2 при высоте 10 м.

Хотя балансировать между излишком товара на

складе и его дефицитом, конечно, очень непросто. Эта

задача практически одинаково трудно решаема как

для собственной логистики, так и при аутсорсинге.

Прогнозировать спрос довольно сложно – к примеру,

какого цвета черепицу клиент захочет завтра купить

или какому размеру мансардных окон отдаст предпоч�

тение. Поэтому на складе всегда есть буферный запас

продукции на случай активизации спроса на тот или

иной товар. Уровень запаса рассчитывается, исходя из

активности продаж конкретной позиции, и работает по

Александр ЗАЛЕВСКИЙ,руководитель отдела логистики

ООО «ТЕГОЛА'Украина»

О преимуществах собственной логистикиО преимуществах



Система непрерывных улучшенийв департаменте закупокКто на предприятии должен стать главнымгенератором идей, обеспечивающих постоянноеразвитие? Нужно ли к этому процессу привлекатьне только руководящее звено, но и обычныхсотрудников? Или же дело «низов» – исключительновыполнять распоряжения начальства? Отвечая на эти вопросы, директор по закупкамкомпании «Шелл» Андрей АГЕЕВ рассказывает

о пользе, которую можно получить от внедрения системы непрерывных улучшений вуправлении бизнесом. Оказывается, благодаря инициативным работникам иногда удаетсяэкономить миллионы долларов, которые в ином случае пришлось бы потратить на закупку новых технологий



С чего начать?Для топ�менеджеров или владельцев компании целью оптими�

зации системы закупок обычно является построение прозрачного

механизма, по которому можно объективно судить об эффектив�

ности работы и уровне сервиса для клиентов. Но даже если выяс�

няется, что в работе отдела закупок есть определенные проблемы,

нужно обладать определенными знаниями и навыками, чтобы из�

менить ситуацию к лучшему, не навредив при этом общему произ�

водственному процессу. Поэтому начинать всегда следует с по�

дробного анализа текущего положения вещей.

– Проанализировать работу закупочного подразделения ком'

пании от начала до конца никогда не помешает, – уверен Р. СА�

ФАРОВ. – Если вы чувствуете, что поставки сырья, материалов

и т.п. организованы неоптимально, проблема, скорее всего, зата'

илась на одном из этапов общего процесса. Чтобы понять, где

именно, необходимо внимательно посмотреть, правильно ли оп'

ределены закупочные категории, как взаимодействуют между со'

бой закупщики, проанализировать обороты и принципы сотруд'

ничества с поставщиками. После того, как будет собрана объек'

тивная информация по каждому звену цепочки, сделать выводы

о реальном состоянии дел в закупочной сфере и принять необхо'

димые решения будет не так уж трудно.

Т.е. для получения объективной картины нужно провести анализ

текущей ситуации в отделе закупок, оценить потребности компании,

проанализировать рынок поставщиков и стоимость закупаемых това�

Корпоративные закупки:поэтапное улучшение процесса

Финансовый результат компании в немалой степени зависит

от организации процесса закупок. Тем более – в динамичной рыночной

среде, когда и потребности компании, и предложения настоящих

и потенциальных поставщиков постоянно меняются. Опытом внедрения

современных подходов в работе закупочного подразделения делится

директор департамента корпоративных закупок и логистики компании

«АЕС Украина» Руслан САФАРОВ

ров и услуг. И только на основании всей этой инфор�

мации можно планировать мероприятия по оптимиза�

ции работы с различными закупочными категориями.

При этом эксперт уточняет, что под закупочной

категорией понимается набор сырья, комплектующих,

услуг и т.д., которые имеют некую идентичность

и схожие спецификации – возможно, просто обслу�

живаются похожими поставщиками. И четко опреде�

лить их нужно не для того, чтобы зафиксировать и без

того всем понятные вещи – без этого просто невоз�

можно построить эффективное взаимодействие от�

дельных специалистов или целых подразделений как

с поставщиками, так и с внутренними клиентами.

– Конечно, имея однородные потребности, мож'

но внедрить принципы централизации и унифика'

ции закупок, что само по себе должно принести су'

щественную экономию, – поясняет Руслан. – Но ча'

ще компании закупают множество разнообразной

продукции и услуг, и важно иметь возможность

улучшить работу с поставщиками, обслуживающи'

ми разные сегменты рынка, ведь условия и «правила

игры» в них могут существенно отличаться.



Борьба с запасами:до полного обнуления!Александр МЫЦ

Оптимизация запасов сырья, материалов и комплектующихявляется одной из приоритетных задач логистики любойпроизводственной компании. Однако в ходе ее решения важноучитывать множество факторов, чтобы не поставить под угрозустабильность работы предприятия, а также не потерятьвозможность экономить на объемах закупок. Тем не менее,в компании «Карлсберг Украина» решили внедрить программу,предусматривающую полную ликвидацию собственных запасов

Напомним, что речь идет о предприятии, не так

давно объединившемся с известной маркой «Славу�

тич». «Карлсберг» только на пивном рынке Украины

имеет долю около 29%, владеет крупными заводами

во Львове, Киеве и Запорожье, а также десятками

брендов слабоалкогольных и прохладительных напит�

ков. По версии журнала «Корреспондент», эта компа�



Суть инновации заключается в том, что данные

о поставщиках компаний, работающих с системой BuyerPro в последние 4 года, объединяются (интегрируются)

в единую базу с тем, чтобы предоставить всем клиентам

(закупщикам и поставщикам), кроме автоматизации

всего процесса закупок, еще и более качественный сер�

вис и доступ к лучшим поставщикам. Решение является

облачным, что привнесло все прелести работы в облаке

для всех клиентов платформы Buyer Pro.

Готовность обмениваться информацией у пользо�

вателей системы есть давно, но из�за того, что техни�

ческие возможности для такого обмена до сих пор

были ограничены, времени на это ни у кого не оста�

валось. Компания S2B решила взять на себя эту

функцию – объединить качественных поставщиков

на одной площадке.

Если раньше отслеживать тенденции и динамику

рынка могли только иностранные фирмы, у которых

есть должности «стратегических байеров», то сейчас

платформа Buyer Pro позволяет каждому клиенту по�

лучить моментальный срез по рынку, увидеть, с какой

разницей в цене закупаются самые ходовые позиции

в одни и те же дни, понять, сколько на этом теряется

денег, и как итог – получить лучшее ценовое предло�

жение на рынке.

Это помогает также избежать искусственного за�

вышения цен, не давая штатным закупщикам компа�

нии возможности лоббировать интересы одного из

поставщиков за счет привлечения к конкурсу заведо�

мо непривлекательных предложений других постав�

щиков. В рамках платформы Buyer Pro легко прове�

рить, не является ли то или иное предложение сфаль�

сифицированным, а также убедиться в надежности

каждого конкретного поставщика. Очевидно, что ком�

пания, которая в течение многих лет работает с поло�

виной украинского рынка, скорее всего, является на�

дежным и выгодным партнером, а поставщик, кото�

рый зарегистрировался на площадке за 2 недели до

тендера и ни с кем больше не работает, требует при�

стального внимания службы безопасности. Проверка

благонадежности поставщиков особенно важна для

компаний FMCG�сектора с непрерывным производ�

ственным циклом, для которых речь может идти не

просто о разнице в закупочных ценах, а о безопас�

ности бизнеса в целом. Ведь, к примеру, срыв или

несвоевременная поставка гофротары может привес�

ти к остановке всей производственной линии.

NEXT LEVEL системы BUYER PRO:рост доходности за счет экономии на закупках

Весной 2013 г. многофункциональная система Buyer Pro компании Solution to Business (S2B),

предназначенная для комплексного решения задач, связанных с закупками, перешла

к интеграционной модели работы –

сведению на одной интернет*платформе

всех поставщиков и закупщиков

Практический пример ценовой выгоды для закупающей компа�

нии, которая работала с 4 основными поставщиками, чьи цены от�

личались примерно на 2–3 коп. за единицу товара, а как только

к торгам подключился поставщик другого клиента платформы

Buyer Pro, цена закупки сразу снизилась на 40 коп. за единицу. Ка�

залось бы, 3–4 компании – это уже срез по рынку, однако он дале�

ко не всегда адекватный, особенно, если эти компании давно рабо�

тают вместе. А достаточно часто проводить полноценный анализ

рынка трудно просто физически (особенно, если речь идет о широ�

кой номенклатуре), ведь для этого нужно опросить как минимум

10 компаний, в каждой из которых свои процедуры и бюрократия,

а потом обработать собранные данные. Вот и получалось, что ком�

пании закупали одну и ту же товарную позицию, причем по про�

цедуре тендера, но по существенно отличающимся ценам.

Выгода для закупающих компаний – решение проблемы поиска

новых надежных поставщиков. Не секрет, что закупщики чаще всего

предпочитают работать с 3–5 привычными партнерами, даже если

в компании есть большая база поставщиков и нет откатов. Одна из

причин, помимо человеческого фактора – элементарная нехватка

времени, львиную долю которого съедает необходимость объяснять

каждому из потенциальных поставщиков, что от них требуется, рас�

сылать, принимать и корректировать документацию, разбираться

в данных, которые присылаются в разных форматах, а затем сводить

их в единую таблицу, чтобы сравнить. Унификация и автоматизация

этих процессов, реализованная на платформе Buyer Pro, дает воз�

можность быстро проанализировать большое количество поставщи�

ков по большой номенклатуре товаров и позволяет освободить до

70% рабочего времени закупщиков, проводящих тендеры.

Выгода для поставщиков – возможность «достучаться» до по�

тенциальных клиентов и получение механизма «прозрачного вхо�

да». Для этого достаточно направить в интересующую компанию,

закупающую товар поставщика, стандартный электронный запрос

со всеми необходимыми данными о поставщике и позициях, с ко�

торыми он работает. Этот запрос будет автоматически направлен

не только закупщикам, но и службе безопасности компании, и ес�

ли запрос конкурентоспособен, проигнорировать его у закупщи�

ков не получится. С другой стороны, при такой системе они избав�

лены от необходимости тратить время на навязчивых продавцов

и неподходящие предложения.


Для крупных тендеров, когда в процессе выбора принимает учас�

тие руководство компании, очень важно наличие полной и адекват�

ной раскладки, показывающей все имеющиеся предложения. Часто

бывает так, что руководство получает на рассмотрение некий доку�

мент, составленный закупщиками компании, и проверить, насколько

правильно он составлен, случайны или преднамеренны допущенные

ошибки, по какому принципу поставщики были допущены к конкур�

су, не представляется возможным. Использование платформы BuyerPro делает такие проблемы неактуальными. Более того, в системе со�

храняется история каждой закупочной операции, которая в любой

момент доступна аудиторам, службе безопасности, руководителям

и собственникам компании.

В то же время, экономия на закупках – это не только выбор

лучшего ценового предложения из имеющихся. Поэтому на следу�

ющем этапе развития платформы компания S2B выступает как ини�

циатор совместных закупок. Уже сейчас ведется активная комму�

никация с закупающими компаниями для их объединения с целью,

во�первых, понижения цен за счет консолидации заказов, а во�

вторых – оптимизации логистических цепочек. Так, в секторе

FMCG, который первым затронула эта инициатива, уже существует

За 4 года работы компания S2B накопила богатый

опыт и создала внутри системы целый ряд решений

под самые разнообразные схемы и условия проведе�

ния торгов. Но при любых условиях первое, что можно

порекомендовать закупающим компаниям – это захо�

дить в систему со своими поставщиками. Ведь многие

надеются, что будут экономить на том, что найдется ка�

кой�то новый, более выгодный поставщик, а на практи�

ке получают экономию 3–5% на уже существующих

поставщиках только за счет более профессионального

подхода к процессу закупки, который теперь доведен

до автоматизма. А ведь уже давно подсчитано, что эко�

номия на закупках на 3–5% увеличивает доходность

бизнеса так же, как 20%�ный рост продаж.

пул компаний, которые готовы размещать крупные

совместные заказы, например, упаковочной пленки. А

целый ряд производителей могут экономить на логис�

тике только за счет того, что их заводы расположены в

непосредственной близости друг от друга.

Позитивный пример такой оптимизации уже есть

в России, где свои логистические цепочки «закольце�

вали» корпорации «Кока�Кола Россия» и «Хайнекен»,

использующие платформу. В пуле закупающих компа�

ний платформы сейчас присутствуют 4 крупные рос�

сийские FMCG�компании, а в ближайшее время будет

взрывной рост их количества.

Отличительными чертами платформы Buyer Pro яв�

ляются простота подключения и безопасность. Чтобы

начать работу, нужны лишь доступ к интернету, логин

и пароль, тогда как безопасность обеспечивается на

уровне, соответствующем запросам самых требова�

тельных клиентов платформы – банков. Компаниям�

поставщикам достаточно зарегистрироваться на пло�

щадке и разместить информацию о себе: реквизиты и

указания, в каких категориях они хотят принимать

участие. Дальше можно рассылать электронные пись�

ма и подавать запросы закупщикам. В настоящий мо�

мент, с целью обеспечения быстрого роста, на площад�

ке доступна бесплатная регистрация поставщиков.

Закупщикам подключение обойдется в незначитель�

ную сумму, которая покрывает расходы на подключение

и настройку системы Buyer Pro под компанию. Автома�

тизация процесса закупок и документооборота, получа�

емая закупающей компанией, настолько значительна,

что полезный функционал, доступный исключительно

закупающей компании, составляет 75–80% всего функ�

ционала системы. Это наивысший процент автоматиза�

ции среди всех конкурентов S2B. И после настройки

системы под бизнес�процессы закупающей компании

S2B уже не принимает участия в процессе закупок, кро�

ме необходимой технической поддержки функциониро�

вания платформы. Также S2B обеспечивает консульта�

ционную поддержку поставщиков посредством своего

колл�центра, где можно получить профессиональные

консультации, не тратя на это много времени.

Роман САКУН,

руководитель отдела

информационного менеджмента

компании «Чумак»:

– Благодаря Buyer Pro нам удалось

значительно улучшить эффективность

операций, связанных с закупками

сырья для производства, а также това�

ров и услуг для обеспечения жизнеде�

ятельности компании. Самое главное,

чего удалось добиться – полная систе�

матизация закупочной деятельности.

Так как в этом процессе участвует ог�

ромное количество сотрудников в раз�

ных отделах и филиалах, ранее мы

сталкивались с риском упустить часть

важных данных при планировании. На следующих этапах сущест�

вовала угроза, что при осуществлении закупочных операций не

будут обеспечены на должном уровне прозрачность тендерной

процедуры и оценка надежности поставщика. Теперь все эти рис�

ки либо нивелированы, либо значительно снижены.

Ну и, конечно, важнейшим преимуществом стало то, что по

многим закупкам достигнута экономия. Где�то благодаря тому, что

автоматизация позволила привлечь к участию в тендере большее

количество поставщиков, где�то за счет того, что процедура за�

купки стала более прозрачной, а контроль – более эффективным.

При внедрении нового IT�продукта часто приходится про�

ходить длительный и весьма болезненный этап адаптации под

внутренние требования и специфику, а также под уже сущест�

вующую в компании IT�систему. С продуктом Buyer Pro этап

внедрения был сведен к минимуму благодаря наличию обшир�

ного функционала и гибкости настроек.

Мы понимаем, что в будущем все закупки будут автоматизи�

рованы, но те компании, которые используют подобные систе�

мы уже сейчас, получают весомое конкурентное преимущество,

поэтому рекомендуем продукт Buyer Pro всем, особенно боль�

шим производственным компаниям.


Мнение клиента


Ни для кого не секрет, что

ключ к успеху любого бизне�

са – это люди. Секрет в другом:

принципиально важно понять,

кто эти люди для вашего бизне�

са, в чем основной принцип их

эффективности, что является

их движущей силой.

– Сегодня конкуренция идет не за идеи, а за умы, – делился

с участниками заседания Forbes�клуба, прошедшего в Киеве 7 де�

кабря 2012 г., один из самых ярких предпринимателей на постсо�

ветском пространстве Олег ТИНЬКОВ. – Она лежит в сфере приоб'

ретения лучших кадров. Поэтому очень важно уметь находить

«правильных» людей.

На самом деле, сегодня на рынке труда ведется битва за высо�

коклассного, сформированного специалиста, готового максималь�

но быстро стать продуктивным для бизнеса. Но собранные в одной

организации, на одном пространстве высококлассные умы – это

только часть решения. Этот кажущийся самым коротким путь

к формированию команды профессионалов зачастую оказывается

только первым шагом на пути к созданию эффективной професси�

ональной команды. А это далеко не одно и то же!

Прежде, чем искать причины неэффективных действий и низ�

ких результатов сотрудников, нужно посмотреть на себя и свою

компанию: созданы ли условия для того, чтобы нестандартные

идеи трансформировались в коммерческие результаты? Большин�

ство руководителей почему�то не учитывают, что эффективность

менеджера зависит не только от его знаний и способностей, но

и от возможностей организации, в которой он работает. Для того,

чтобы привлеченные таланты принесли плоды, а собственные

расцвели, компания должна:

• предоставить им ресурсы и возможности;

• наладить адекватные системы и процессы;

• обеспечить поддержку лучшим;

• гарантировать повышение квалификации способным

сотрудникам;

• позволить формировать сильные команды.

Поделюсь наблюдениями из личной HR�практики, которые

прекрасно иллюстрируют данное утверждение.

В процессе глобальной структурной реорганизации сравни�

тельно молодого локального розничного бизнеса его собственник

пригласил кризис�менеджера, имеющего опыт работы в крупных

системных структурах. Однако через определенное время стало

ясно, что «ас» не оправдал возложенных на него ожиданий. Поче�

му же так получилось?

Команда профессионалов или профессиональная команда?

Марианна ЛУЦИВ,

консультант по управлению

человеческим капиталом,

Национальное

тренинговое агентство

Дело в том, что хозяин решил устроить «звездно�

му» новичку экзамен на выживание, создав эмоцио�

нально дискомфортные условия для работы. Начи�

ная с того, что расположили его на общем рабочем

пространстве с рядовыми сотрудниками, хотя все его

коллеги из ТОР�состава занимали отдельные кабине�

ты, и заканчивая «публичными порками» за любые

мнимые или реальные просчеты.

Но главное – в процессе адаптации новичок об�

наружил, что правила игры в компании неясны

и очень изменчивы. Он не понимал до конца, какие

решения вправе принимать самостоятельно, а какие

должен согласовывать с первым лицом. Отсутствие

стандартизированных бизнес�процессов приводило

к дублированию функций, и выполнение любой за�

дачи могло занять уйму времени. Общей отраслевой

базы не было, а система коммуникаций внутри ком�

пании не работала как таковая, поэтому «выбивать»

нужную информацию от смежных департаментов

иногда приходилось по несколько дней, тогда как на

прежнем рабочем месте это занимало несколько ми�

нут. Плюс эта информация часто дозировалась.

Конструктивный диалог с хозяином наладить так�

же было трудно: возражать ему небезопасно, а не

возражая, можно «нарваться» на упреки: «Почему не

убедил, что решение ошибочное?»

Через определенное время молодой менеджер

принял решение уволиться. А приблизительно через

год его пригласили на пост коммерческого директора

в глобальную компанию, где он смог обеспечить

стремительный рост бизнеса, что не удавалось сде�

лать ни одному из его предшественников. Его звезда

засияла с новой силой.

На фоне этой далеко не уникальной истории следу�

ет напомнить руководителям компаний, мечтающим

заполучить талантливых менеджеров, о том, что:

• «звезда» в первую очередь – личность, требующая

соответствующего признания. Если вы хотите

заполучить мыслящего менеджера, не стоит

ущемлять его чувство собственного достоинства;

• эффективность менеджера тесно связана

с возможностями и ресурсами, которые компания

готова ему предоставить. Следует определить

четкие грани полномочий и ответственности

на входе, чтобы не оставлять места

двусмысленности в трактовке зоны влияния

в процессе принятия решений;

• адекватно налаженные бизнес�процессы

напрямую влияют на то, как быстро будет запущен

механизм успеха компании. Четкость

и стандартизация всех процессов позволяют

упорядочить работу, гарантируют согласованность

во взаимодействии более или менее дифференци�

рованных и автономных частей общего механизма.

Каждый занимается своим делом и, соответственно,

несет ответственность за его результаты;




Система мотивации для подразделения закупокЧтобы построить эффективную систему мотивации закупочного подразделения компании, для которой

закупки не являются профильной деятельностью, недостаточно хорошо разбираться в психологии

сотрудников*закупщиков. Нужно быть готовым изменить отношение к закупкам в компании в целом.

О том, как проходит внедрение прогрессивной системы мотивации во вверенном ему

подразделении, рассказывает

руководитель направления закупок

«Альфа Банка» Сергей НИКОЛАЕВ

Мотивы и цели внедрения

По традиции, в компаниях, основная специализа�

ция которых не имеет отношения к закупочной дея�

тельности, вопросы мотивации закупщиков лежат в зо�

не ответственности HR�подразделения. Какого�либо

особого внимания этим вопросам не уделяется – рас�

ценивая закупки как вспомогательный бизнес�про�

цесс, а соответствующее подразделение – как состав�

ляющую back office компании, к ним применяют об�

щепринятые для любого back office подходы и полити�

ки. Однако с позиции профессионального закупщика

очевидно, что применять фиксированные процедуры

к закупочной деятельности, напрямую приравнивая ее

к обычному back office, нельзя. Ведь даже если доско�

нально описать и стандартизировать весь бизнес�про�

цесс, его эффективность все равно в большой степени

будет определяться качеством работы специалиста,

который проводит переговоры и оценку, выставляет

критерии и т.д. Т.е. результат закупочной деятельнос�

ти и достижение экономии компанией в целом зависят

от того, как сработает конкретный человек. А значит,

и от того, насколько он будет мотивирован достигать

нужного компании результата.

С другой стороны, сами специалисты�закупщики заинтересованы

в прозрачной и понятной технологии, которая позволяет им позабо�

титься не только о благе компании, но и о своих личных интересах,

т.е. легально увеличивать свой персональный доход. Ведь приходить

к руководству и договариваться о достойном вознаграждении свое�

го высокопрофессионального труда гораздо проще, имея неопровер�

жимые аргументы в виде четко измеренных показателей эффектив�

ности. Еще лучше, когда система начисления бонусов работает авто�

матически, и человек может самостоятельно прогнозировать свое

вознаграждение на основе полученных результатов труда.

Именно из этих соображений на повестку дня в подразделении

закупок «Альфа Банка» был поставлен вопрос о создании и внед�

рении для закупщиков собственной системы мотивации. Среди

ожидаемых эффектов от такого внедрения можно назвать:

• повышение производительности труда;

• повышение мотивации сотрудников;

• снижение текучести кадров;

• структуризацию и упорядочение бизнес�процессов

путем их автоматизации;

• снижение потенциальных рисков злоупотреблений.

Измерение и стимулированиеэффективности

Чтобы измерить эффективность сотрудников и создать инстру�

менты ее стимулирования, нужно, во�первых, выбрать критерии, по



Mikhail Barskiy • Добрый день всем! Вот такое размышление. Все мы стремимся к тому, чтоб стать лучши�

ми в своей сфере. Мы учимся, посещаем семинары, общаемся с коллегами, так или иначе движемся к цели.А вот теперь внимание – вопрос: где он, тот самый эталон, по которому можно было бы мерить логиста

на предмет его «идеальности» или «крутости»? Предлагаю определить некие критерии, и в конце темы мы

сможем приблизительно представить себе, каким должен быть идеальный логист, и каким образом можно

оценивать соответствие каждого отдельного логиста параметрам идеального. В данном случае предлагаю

рассматривать понятие «логист» с точки зрения большого количества задач, по каждой из которых опреде�

лим эталон выполнения и критерии оценки. Все могут добавлять свои идеи в любую часть структуры иде�

ального логиста.

Итак, составляющие эталона.

1. Закупки:

• умеет планировать закупки товаров, сырья, тары и упаковки так, что предприятие не испытывает не�

хватки чего�либо, и при этом расходы на хранение и складскую обработку минимальны. В наличии

всегда есть все необходимое, ТМЦ пополняются с минимальными расходами;

• обучил персонал отдела закупок (или ответственного за закупки) организовывать свой труд в соответ�

ствии с прописанными процессами и правилами компании;

• выбирает поставщиков, которые действительно предлагают оптимальную цену, наилучшие условия

поставки, наиболее приемлемый вариант сотрудничества.2. Импортные/экспортные доставки:

• правильно выбирает виды транспорта и подвижной состав;

• умеет планировать графики доставки с учетом пожеланий всех сторон и максимальной выгодой для

своей компании;

• умеет организовать работу брокерского отдела так, что все процедуры проходят в кратчайший срок

с минимальными расходами;

• организует подготовку разрешительной и пр. документации или поставил эти процессы «на поток»

так, что к моменту возникновения необходимости в той или иной бумаге она уже готова;

• выдерживает стоимость доставки в пределах плановой или ниже.3. Склад, складская обработка:

• организует работу склада так, что весь товар хранится в соответствии со своими параметрами, воз�

можностями склада, с учетом оборачиваемости, сроков годности и пр. характеристик товара и скла�

да/оборудования;

• умеет подобрать персонал таким образом, что все работают в соответствии с прописанными процесса�

ми, все функции выполняют четко и согласованно;

• товар на складе не пропадает, не портится, соблюдаются сроки годности.Прошу продолжить…

Mikhail Barskiy • К «идеальностям» предлагаю добавить умение создавать команду, распределять обязан�

ности, делегировать полномочия, мотивировать персонал и грамотно пользоваться возможностями наказа�

ния и поощрения.

К методикам оценки такой «идеальности» могу отнести длительную работу подчиненных данного логис�

та в компании, выполнение подчиненными всех возложенных на них функций в срок и за средства, устра�

ивающие компанию.

Grigorii Steshenko • Было бы более интересно описать KPI каждого из видов логистов – транспортного, за�

купочного, складского…

Идеальный логист – какой он?Эту тему на обсуждение группы UkrLogistics (Distribution & Logistics) в сети профессиональных контактов LinkedIn

вынес логист компании MC Bauchemie LLC Михаил БАРСКИЙ. И его коллеги активно включились в разговор,

причем плавно перешли от теории к обсуждению актуальных практических вопросов. Приводим самые интересные

моменты этой дискуссии, принять участие в которой можно, перейдя по ссылке http://lnkd.in/59BV6C

м е н е д ж м е н т



Скрытые богатства«нищей» УкраиныЧто и говорить, любят наши соотечественники пожаловаться на жизнь,

поругать президента и правительство, постращать друг друга

очередным витком кризиса, который, дескать, вот*вот нагрянет

из Европы и так «огреет» экономическими проблемами, что подняться

до более*менее приемлемого уровня уже вряд ли удастся. Тем не менее,

многие граждане Украины продолжают покупать дорогие автомобили,

брендовую одежду, современную бытовую технику и гаджеты,

опровергая, таким образом, ими же созданный стереотип, что Украина –

чуть ли не самая бедная страна в Европе.

Реальный уровень социального развития любого государства как нельзя

лучше отражает состояние розничной торговли. А в этой отрасли у нас, по мнению партнера консалтинговой

компании UTG («Украинская Торговая Гильдия») Виталия БОЙКО, не так уж все плохо. Более того, ритейлу

Украины кое в чем могут позавидовать даже рынки развитых западноевропейских стран

Эксперт уверен, что существует огромный разрыв между нега�

тивным имиджем Украины и реальным состоянием дел. Темпы раз�

вития и постоянный рост товарооборота розничной торговли кате�

горически противоречат мифам о беспросветном состоянии нашей

экономики. Конечно, далеко не все в этой отрасли идеально, но

главное, что в стране существует огромный потенциал для разви�

тия, и многие торговые компании активно растут даже в так назы�

ваемый кризисный период. Почему им это удается? Насколько по�

пытка взглянуть на ситуацию трезво, отказавшись от стереотипов,

помогает достичь успеха? Отвечая, на эти вопросы, В. БОЙКО вспо�

минает известную фразу Дональда Трампа: «Убивайте пессимис�

тов! Они отравляют все вокруг!»

– Не так давно наша компания провела опрос среди владель'

цев и руководителей украинских ритейлеров, – рассказывает экс�

перт. – Мы пытались понять, позитивно или негативно они оце'

нивают нынешнюю ситуацию на рынке. И оказалось, что наших

единомышленников'оптимистов не так уж мало – 27%. Только

13% оценивают отечественный розничный рынок негативно,

а вот 60% ответили, что «не поняли вопроса»…

Эта фраза у многих вызывает улыбку и замечания

по поводу того, что отечественным ритейлерам, ви�

димо, надо еще повышать профессиональный уро�

вень. Но прежде всего она отражает ту самую при�

вычку украинских предпринимателей прибедняться

и уходить от прямого ответа на вопросы о реальном

состоянии дел. Не в этом ли причина колоссального

разрыва между катастрофической официальной ста�

тистикой, согласно которой украинцы вот�вот начнут

умирать от голода, и таким количеством дорогих ино�

марок на улицах наших городов?

По данным упомянутого исследования, 30% рабо�

тающих на рынке Украины ритейлеров планируют

свое развитие по всей территории страны, 22% еще

не определились со стратегией на ближайшее время,


На сегодняшний день в структуре розничной торгов�

ли продовольственными товарами в странах Западной

Европы сетевой ритейл занимает порядка 70–80%, в

России – около 50%, в Украине – 60%. В Беларуси этот

показатель несколько скромнее – 40%. К категории се�

тевых ритейлеров смело можно причислить такие ком�

пании, как «Евроопт», «Гиппо», «Рублевский», «Коро�

на», «Вестер», ProStore и ряд других. Однако ни один

крупный международный розничный оператор в стране

пока не представлен – ни Auchan, ни Walmart, ни Metro

Cash & Carry или Carrefour свои сети в Республике Бела�

русь не развивают. И даже если в составе учредителей

национальной сети присутствуют физические или юри�

дические иностранные лица, она является белорусским

предприятием, зарегистрирована в Беларуси и здесь же

платит налоги.

Дмитрий КУРОЧКИН,консультант в области

логистики и управления

цепями поставок (Минск)

Особенности сетевого ритейла в Республике Беларусь

Как известно, стремительное развитие розничной торговли в ее современном виде началось

в первой половине ХХ в., с появлением самообслуживания. До этого торговля велась

исключительно через прилавок, но в период Великой депрессии, в 1929 г. коммерсанты Цинциннати,

чтобы предложить приемлемые для покупателей цены, решили максимально сократить расходы

на организацию торговли. Товар был заранее упакован и выложен на полки,

а штат продавцов сократили,оставив лишь 1–2 на выходе из магазина

Субъекты хозяйствования Розничный товарооборот, %2010 г. 2011 г. 2012 г.

Индивидуальные предприниматели 1,4 1,4 1,4

Крупные организации 33,7 37,9 40,4

Средние организации 9,2 7,9 6,6

Малые организации 11,7 11,7 12,0

Микроорганизации 9,2 9,4 11,0

Некоммерческие организации 8,4 8,8 9,4

Продажи товаров на рынках и в торговых центрах 26,4 22,9 19,2

Структура розничного товарооборота Республики Беларусь Табл. 1

При этом доля сетевого ритейла, к которому относятся круп�

ные торговые организации, в общем объеме розничного товаро�

оборота в стране постоянно растет, о чем свидетельствуют, в

частности, данные Национального статистического комитета, за

2010–2012 гг. (Табл. 1). Наблюдается следующая тенденция: до�

ля крупных торговых предприятий в структуре розничного това�

рооборота увеличивается, а удельный вес продаж на рынках и в

торговых центрах снижается. Так, с 2010 г. доля крупных торго�

вых организаций в розничном товарообороте выросла на 6,7%,

тогда как удельный вес средних снизился на 2,6%, а рынков и тор�

говых центров – на 7,2%. Позиции малых и микроорганизаций,

индивидуальных предпринимателей и некоммерческих органи�

заций изменились незначительно.



В последние годы индустрия погрузочногооборудования оправляется от рецессиии находится в состоянии постоянных изменений.Чтобы быть конкурентными, производителистараются углубить понимание локальных рынкови свое присутствие на них, одновременнорасширяя свой глобальный масштаб.

Противопоставляя себя этому вызову и желая не просто адап�

тироваться, а быть законодателями структурных изменений в от�

расли, компании Innovation Network Corporation of Japan (INCJ),

Hitachi Construction Machinery Co., Ltd. (Hitachi Construction

Machinery) и Nissan Motor Co., Ltd. (Nissan) объединили свои биз�

несы погрузочной техники, которые управлялись подразделения�

ми Hitachi Construction Machinery и Nissan. Начиная с 1 апреля

2013 г., TCM Corporation и Nissan Forklift Co., Ltd. выступают под но�

вым именем – UniCarriers Corporation (UniCarriers).

Наряду с этим рыночным окружением, UniCarriers, сохраняя

и развивая существующие бизнесы, нацелена захватить сущест�

венную долю на растущих рынках, на которых конкурентная среда

постоянно меняется. Новая компания планирует лидировать в по�

степенной реструктуризации всей индустрии погрузочного обору�

дования, включая как японские, так и остальные производствен�

ные площадки, и вырасти в одну из крупнейших лидирующих ком�

паний в этом секторе в глобальном масштабе.

UniCarriers будет охватывать 4 бренда: Nissan Forklift, TCM, Atlet

и UniCarriers. Для обеспечения перевода капитала брендов Nissan

Forklift, TCM, Atlet в UniCarriers, начиная с III квартала этого года на

всей технике будет надпись «by UniCarriers». А после 2–3 лет пере�

ходного периода вся техника будет выпускаться только под брен�

дом UniCarriers.

В рамках реорганизации европейского подразделения

UniCarriers уже с 1 апреля 2013 г. Nissan Forklift Europe B.V. была пе�

реименована в UniCarriers Europe Holdings B.V., а испанский завод

Nissan Forklift Espan~a S.A. – в UniCarriers Manufacturing Spain S.A.

UniCarriers – 4 бренда в одномUniCarriers – 4 бренда в одном

Ожидается, что глобальный рынок погрузочной

техники восстановится от последствий финансового

кризиса и будет значительно расти в будущем за счет

развивающихся рынков. Из�за все более жестких

требований по защите окружающей среды, вводимых

в развитых странах, есть растущая необходимость

в экологически продвинутых продуктах, которые мо�

гут соответствовать этим требованиям. Сегодня боль�

шинство японских производителей погрузчиков не

имеют достаточного масштаба, даже учитывая их тех�

нологическое мастерство, что делает для них слия�

ния, поглощения и реструктуризацию жизненно важ�

ными для захвата доли на растущих рынках.

Такое решение принято с целью сфокусироваться

на объединении компаний и направить их для буду�

щего роста. Это не просто покупка акций. Консоли�

дация бизнес�ресурсов благодаря объединению,

совместно с дополнительным финансированием

INCJ, позволит новой компании развиться до мас�

штаба, который не был бы возможен, если бы обе

компании пытались сделать это самостоятельно. Как

учредители новой компании, Hitachi Construction

Machinery и Nissan Motor Corporation продолжат под�

держивать свой рост, используя и развивая свои тех�

нологии и ноу�хау в совместных проектах.

Лозунг корпорации UniCarriers – «Вызов совер�

шенству». От производства к продажам, от внутрен�

него рынка к мировому – корпорация UniCarriers

стремится к совершенству в каждом аспекте своей

работы.

INCJ была основана в июле 2009 г. как частно�го�

сударственное объединение, которое предоставляет

финансовую, технологическую и управленческую

поддержку бизнесам нового поколения. В частности,

корпорация поддерживает те проекты, которые объ�

единяют технологии, профессиональный опыт в ин�

дустрии и практическую реализацию инноваций. Она

имеет возможность инвестировать в них примерно

2 триллиона йен. На сегодняшний день INCJ инвес�

тировала около 400 млрд йен в 23 проекта и в дан�

ное время сфокусирована на широком ряде сфер

бизнеса, начиная с электроники, информационных

и биотехнологий и заканчивая инфраструктурными

проектами, такими как водоснабжение. Бюджет рос�

та UniCarriers составил 30 млдр йен, которые будут

вложены в развитие новой компании.

Эксклюзивный представитель

UniCarriers Europe Holdings B.V.

в Украине

www.demixforklift.com.ua

Днепропетровск (056) 375'43'10 (24)

Киев (044) 499'48'64

Львов (032) 242'41'75

Луганск (0642) 42'85'46

Черкассы (0472) 38'43'82

Харьков (057) 751'94'90

Донецк (062) 209'21'50

Одесса (048) 714'53'37

с к л а д


В последнее время в украинской прессе идет активное обсуж�

дение вопросов, связанных с будущим развитием государственно�

го предприятия почтовой связи «Укрпочта». Ее руководство убеди�

ло правительство в необходимости привлечь под государственные

гарантии 1181,4 млрд грн на модернизацию тяжелой почтовой

инфраструктуры в соответствии с государственной программой ак�

тивизации развития экономики на 2013–2014 гг. (утверждена по�

становлением Кабинета министров Украины № 187 от 27 февраля

2013 г.). Причем основной упор в этой программе делается на вы�

деление 812,4 млн грн на строительство 2 новых автоматизирован�

ных сортировочных центров.

Несколько недель назад президент Украинской ассоциации ди�

рект�маркетинга Валентин КАЛАШНИК выступил в прессе с коммен�

тариями о нецелесообразности строительства таких сортировочных

центров. Он предложил использовать опыт лучших мировых экспер�

тов и провести подробный анализ почтового рынка Украины и суще�

ствующей инфраструктуры «Укрпочты». Только после этого можно

принимать обоснованное решение о необходимом количестве сорти�

ровочных центров и их техническом оснащении. С использованием

Нужна ли Украине модернизированная почта?Игорь ЗУБОВ,эксперт в сфере дистанционной

торговли, почтовой логистики

и директ'маркетинга

2. Инвестиции в сортировочные центры в мире

Каждый национальный почтовый оператор перед

началом строительства сортировочных центров прово�

дит подробный анализ существующих объемов почто�

вых отправлений и определяет тенденции их измене�

ния минимум на ближайшие 5 лет. Кроме того, опреде�

ляются основные критерии оценки качества доставки

почтовых отправлений. На основании полученной ин�

формации разрабатывается сложная математическая

модель (так называемое логистическое планирова�

ние), позволяющая рассчитать необходимое количест�

во и оснащение сортировочных центров.

При этом следует учесть, что большая часть писем

и посылок сегодня генерируется крупными отправите�

лями, которые гораздо быстрее и дешевле могут сами

отсортировать свои отправления и доставить их нап�

рямую в пункты приемки, установленные националь�

ным оператором для крупных отправителей. Почти все

западные почтовые операторы уже более 40 лет ус�

пешно используют данный метод сортировки отправ�

лений крупных отправителей. В США он называется

work sharing, а в Европе – downstream access.

данного подхода происходили процессы

модернизации всех мировых почтовых опе�

раторов за последние годы.

Для лучшего понимания данного во�

проса хотелось бы остановиться на следу�

ющих тезисах.

1. Международные тренды развитияпочтовой отрасли

Еще 20 лет назад большую часть почто�

вых отправлений составляла переписка

частных лиц и пересылка ими посылок

и бандеролей друг другу. В начале XXI в.

ситуация стала быстро меняться. Развитие

интернета, а потом и мобильной связи све�

ло к минимуму личную переписку граждан

через традиционную почту, «бумажная»

пресса постепенно вытесняется электрон�

ной, и более 80% почтовых отправлений те�

перь составляют не письма С2С (между

гражданами), а отправления В2С – от

предприятий и государства частным лицам.

Недискриминационный доступ отправителей к почтовой инфраструктуре «Укрпочты» Рис. 1

Проведение предпочтовой подготовки на производственной базе крупных отправителей

привело бы к значительному сокращению затрат и для «Укрпочты», и для крупных отправителей:

– 10% на сборе,

Почтальон

Доставка

Обработкав отделениисвязи

Обработкав отделениисвязи

Перевозка

ПеревозкаСбор Сортировка Перевозка Сортировка

Основнаяперевозка

ПеревозкаСорти�ровка

Сорти�ровка

– 10% на перевозке– 20% на сортировке,

Почт. ящик

Сбор

Комплект.

5% 5% 5% 10% 5% 10% 5% 5% 50%



Рынок автомобильных грузоперевозок в Украине

очень динамичен, причем ситуация постоянно меняет�

ся не только в стране в целом, но и в отдельных регио�

нах. В результате ставки на одинаковые по километра�

жу направления в разные уголки страны могут отли�

чаться в разы, и это, естественно, напрямую влияет на

логистическую стратегию компании. Соответственно,

при планировании, а тем более оптимизации работы

транспортных подразделений необходимо учитывать

общие тенденции отечественного транспортного рын�

ка. А они заметно меняются год от года.

Адаптация цепи поставокк изменениям в логистической инфраструктурекомпании

Владислав КАРПЕЦ,руководитель проектной группы

департамента логистики

Coca'Cola Beverages Ukraine Limited

Год 2010

Весь кризисный 2009 г. о рынке транспорта гово�

рили перевозчики. Встречались на форумах, организо�

вывали забастовки, собирали инициативные группы,

даже совместно с правительством разрабатывали за�

конопроекты и внедряли постановления, обосновывая

минимально допустимые тарифы на их услуги.

А в 2010 г. место перевозчиков на форумах и встречах заняли

грузовладельцы, которые столкнулись с острым дефицитом авто�

транспортных услуг. Причина была вполне прозрачна: «отжим» пе�

ревозчиков в период кризиса привел к тому, что парки их не обнов�

лялись, своевременные и полноценные ремонты автомобилей не

проводились, а многие предприниматели из�за отсутствия денежных

средств не смогли своевременно рассчитаться по кредитам/лизингу.



Как избежать ошибокпри выборе страховщика ответственности в логистикеАртем СКОРОБОГАТОВ,ассоциированный партнер Interlegal Украина

В последнее время логистические и транспортные компании

стали гораздо серьезнее относиться к страхованию.

Когда к логисту приходит понимание, что на транспорте необходимо

работать по международным стандартам, он начинает искать

соответствующий его бизнесу страховой продукт.

Имея достаточный опыт, можно самостоятельно собрать имеющиеся

на рынке предложения локальных и международных страховщиков

и попробовать разобраться в нюансах различных опций и исключений

ответственности. Но лучше все же воспользоваться опытом

страхового брокера

или рекомендациями специалистов в области транспорта,

которым вы доверяете. Создав с их помощью свой страховой

продукт и придав ему форму договора страхования,

компания может предоставить соответствующую информацию

своим клиентам и считать себя защищенной. Если, конечно,

будет четко соблюдать все условия как в период действия

договора, так и при наступлении страхового случая

и передаче поступивших претензий страховщику

для дальнейшей работы с ними и возможных выплат.

При этом крайне важно не допускать ошибок при заявлении

страхового случая и его документальном подтверждении,

что в большинстве случаев и является причиной отказа

в выплатах страхового возмещения. Если вы не уверены

в своих силах, или обстоятельства страхового случая

недостаточно ясны, лучше своевременно обратиться

за помощью к независимым специалистам в области

транспортной логистики

Ответственность экспедитора

Современная практика организации транспортного

процесса часто диктует необходимость осуществления

международных прямых смешанных перевозок. При�

чем договор перевозки чаще всего заключается экспе�

дитором, который непосредственно не владеет каки�

ми�либо транспортными средствами. Хотя имеет место

и другая тенденция – объединение перевозчика и экс�

педитора в одном лице. Это значит, что классические

перевозчики диверсифицируют свою деятельность,

создавая экспедиторские подразделения, либо экспе�

диторские компании приобретают транспортные сред�

ства либо создают зависимых от них перевозчиков.

Кроме того, часто экспедиторы привлекают к органи�

зации перевозки субэкспедиторов – таким образом

возникают логистические компании.

ю р к о н с у л ь т


Logist’FESTяркая встреча

ярких профессионалов!7 июня 2013 г., Киев, загородный комплекс «Казацкий стан»

• Два потока актуальной информации

• Более 250 участников

• Лучшие практики + интерактивные обсуждения

Полная программа на сайте www.logfest.infoТелефоны: (044) 257%85%65, (067) 709%29%58

ОлегКАРМАЗИНСКИЙ,

руководитель

департамента

логистики,

«ЮГ�КОНТРАКТ»

АлександрТАРАНИШИН, заместитель

генерального

директора

ЧАО «Чумак»

AлександрСОКОЛЕНКО,

старший

консультант,

менеджер проектов

Apple Consulting

Ксения ВАЛИЕВА, директор


управления

цепями поставок,

UPECO (Украина)

ВикторБАРАНОВСКИЙ,

эксперт

направления

«Логистика»,

«АСТОР�Украина»

Елена ПАВЛОВА, ведущий

специалист СНГ

по оптимизации

затратных частей

бизнеса

Денис ДУБИНА, руководитель


управления


торговая сеть

«ЭЛЬДОРАДО»

Евгений ПАВЛОВ,заместитель гене�

рального директора

по логистике

«Фудмаркет»

(торговая сеть

«Велика кишеня»)

Сергей РОМАНЮК, экс�директор по

развитию логистики

ТД «Перекресток»,

сети магазинов

«Пятерочка»,

«Карусель»

Марианна ЛУЦИВ, HR�директор

дистрибуционной

компании

ТД «Элит»

Антон ДОВГАНИН, ведущий специалист

логистического

оператора

Key Logistics

группы компаний

«Фармпланета»

Сергей ЗВИРЯКА,

руководитель

отдела логистики

фармацевтического

направления

ООО «СУМАТРА ЛТД»

(«КОСМО»)

Владислав КУРАЕВ, директор

по логистике

ООО «Крымская

Водочная

Компания»

АлексейКОВАЛЕНКО,

директор

логистического

центра

«Варус�Логистик»

Сергей ФИЛЯНИН,руководитель

продаж

в масс�маркет

сегменте, Red Head

Family Corporation

(«Европродукт»)

Организатор

Стратегический партнерГенеральный

телевизионный партнер

Информационная поддержка

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА

Пятизвездочныйпартнер

Партнер

При поддержке

Спикеры:

Зарегистрируйтесь до 27 мая 2013 г.

и получите скидку 10%

Подписчикам журнала «Дистрибуция и логистика» –дополнительная скидка 30%

ЕвгенийКРИВЧЕНКО,

директор департа�

мента управления


UPECO (Россия)