קבלת החלטות

- MANagement בע'מ לניהול אופק - מכון מ.א.ן ההתנהגות תעשיה, מדעי הנדסתוהניהול

OFEK INSTITUTE Ltd .

TEL : 03-5408406 FAX : 03-5496007 47238 השרון רמת81 סוקולוב

ארגוניות במסגרות החלטות קבלת

אלטרנטיבות. בין כבחירה להגדירו יהיה החלטות קבלת תהליך של פשטני תיאור למנהלים חשובה תכונה בפרט, הוא נכונות בכלל, והחלטות החלטות לקבל הכושר

החלטות לקבלת מודלים פותחו השנים פרטיים. לאורך לאנשים גם כמו הדרגות בכל מידע, וארגון איסוף על רציונאלית, הנשענת החלטה לקבל למנהל לסייע מנת על

המרכזיות מההחלטות רבות האפשריות. בפועל תוצאותיהן והערכת חלופות בדיקת החלטות לקבל מנהלים נדרשים שבה זו. האווירה בצורה מתקבלות אינן בארגון

משבר, לאירועי מהיר מענה לתת וצורך שינויים של מהיר בקצב מכריעות, המאופיינת ככל לומר, כי אף למימוש. ניתן אפשריים לבלתי הרציונאליים המודלים את הופכת

של רציונאלי מודל לפי תתקבל שלא הסיכוי דרמטית, גדל או קריטית יותר שההחלטהאינטואיציה. ו/או אישיות לחצים, העדפות של כתולדה החלטות, אלא קבלת

היחיד, הקבוצה ברמת החלטות קבלת של וטכניקות גישות, מודלים יסקרו זה במסמךוהארגון.

החלטות קבלת של מודליםא.

R ational Choice Theory – הרציונאלית ההחלטה תיאורית. 1

את למקסם ניסיון מציג לי. המודלאורציונ מושלם דבר הינן החלטות זה מודל עפ"י למקבלי הקריאה היא זה מודל שמייחד האלטרנטיבות. מה כל בחינת ע"י הרווח

כל ומדויק מוחלט באופן ולהעריך לפעולה האלטרנטיבות כל את להכיר ההחלטות החלטה לעשות מנסים ההחלטות המודל, מקבלי תפישת מהן. עפ"י אחת

עשותילה צריכה החלטות קבלת כיצד ומתאר נורמטיבי הינו . המודל לית א אופטימ הרציונאלי, המודל פי עלבמציאות. נעשית החלטות קבלת כיצד ולא אידיאלי באופןהבאים: מהשלבים מובנה ההחלטות קבלת תהליך

לפתור. רוצים אותו לרצוי, המצב המצוי בין - הפער הבעיה זיהוי.1

המצב ו/או בעבר המצב עם בהשוואה לבעיה הסיבות אחר - חיפוש אבחון.2אחרים. בארגונים

להשגה. וניתנים אופרטיביים, מדידים יעדים - גזירת מטרה קביעת.3

האפשרויות. בין והשוואה הפעולה אפשרויות - הגדרת חלופות חיפוש.4

הטובה באפשרות לבחור יש אפשרות בכל הסיכונים דירוג לאחר – בחירה.5ביותר.

document.doc




לוח זה: הגדרת היישום, ובכלל תוכנית - שלביההחלטה ליישום תוכנית בניית.6 לביצוע ומועדים דרושים אחראיים, משאבים תפקיד בעלי זמנים, קביעת

בקרה.

ההחלטה. בביצוע הכרוכות המשימות ביצוע – יישום.7

document.doc




Bounded Rationality Theory – מוגבלת רציונאליות. 2

ע"פ שמוצע הבעיה, כפי לפתרון האפשרויות כל את לשקול זה, במקום מודל פי על הקריטריונים על העונה הראשונה האפשרות את לבחור הרציונאלי, יש המודל

בהחלטה דווקא , ולאומספקת בהחלטה היא שהוגדרו. הבחירה והיעדים לפיה המוגבלת, תפיסה הרציונאליות את בחשבון לוקחת זו . גישהתהאופטימאלי

זו לגמרי. גישה רציונאלי באופן בעיות לפתור הקוגניטיביים הכישורים חסרים לאנשים מקבלי התנהגות את כלומר, בוחנת )תיאורית(, ת דסקריפטיבי גישה הינה

בפועל. ההחלטות

רלבנטית: ספרות

Tartar, C.J. & Hoy, W.K. (1998). Toward a contingency theory of decision making. Journal of Educational Administration, 36(3): 212-228.

Koopman, P.L. & Pool, J. (1990). Decision making in organizations. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 5: 101-148.

Leitwood, K.A., Steinbach, R. & Raun, T. (1993). Superintendents’ group problem-solving processes. Educational Administration Quarterly, 29(3): 364-391.

Simon, H.A. (1993). Decision making: Rational, nonrational, and irrational. Educational Administration Quaterly, 29(3): 392-411.

Bazerman, M. (1994). Creativity and Judgment, ch. 5 in: Judgment in managerial decision making, 3rd ed. NY: Wiley, pp. 91-111.

קוגניטיביים מודלים. 3

המודלים הקוגניטיביים מתייחסים לעיוותי שיפוט ותפיסה ולהטיות הנפוצות בתהליכי

הסתמכות על–זמינות קבלת החלטות. היוריסטיקות המובאות כדוגמא הינן:

דוגמאות העולות בראשנו כדי להעריך הסתברותו של אירוע או שכיחותה של

הערכת סבירות של אירוע או אובייקט תוך התעלמות משיעור–ייצוגיות תופעה;

ההסתברות של צירוף שני מאורעות– כשל הצירוף ; רגרסיה אל הממוצע; הבסיס

ציפייה לאיזון; לעולם איננה יכולה להיות גדולה מההסתברות של כל אחד ממרכיביו

נשים תופסים תהליך מקרי כתהליך שבו סטייה בכיוון- אכאשר הסדרה היא מקרית

;אחד מתוקנת באמצעות סטייה בכיוון האחר במגמה לשמור על האיזון הכולל

התעלמות מההחלטה בהיבטה הרחב, ומסגור כל החלטה–חשבונאות פסיכולוגית

document.doc




;יותר לתיאור אירוע מפורט נטייה לתת הסתברות גבוהה –תופעת הפירוט ; בנפרד

ותוצאה( )סיבה הסיבתיות הנחת; / האחרוניות הראשוניות פקט; אההילה אפקט

ועוד.


-127, עמ' 2 מונחית קריאה.והטיות אי-וודאות: היוריסטיקות בתנאי זכאי, דן. שיפוט הפתוחה. , האוניברסיטהאי-ודאות בתנאי והערכה שיפוט. מתוך: 175

Robbins, S.P. (1996). Perception and individual decision making, ch.4 in: Organization behavior, (7th ed.) Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.132-143.

Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty : Heuristics and Biases, Science, 185, pp. 1124-1131.

Brodt, S.E. (1990) Cognitive illusions and personnel management decisions. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 5: 229-279.

Eden, D. (1990). Pygmalion without interpersonal contrast effects: Whole groups gain from raising manger expectations, Journal of Applied Psychology, 75 (4) : 394-398.

Bazerman, M.H. (1994). The nonrational escalation of commitment. Ch. 4 in: Judgment in managerial decision making, 3rd ed. NY: Wiley, pp. 77-90.

document.doc




היחיד ברמת החלטות ב. קבלת

החלטות קבלת סגנון. 1

מנהל ולכל הניהולי, והיות בתהליך מרכזי מרכיב הינה החלטות לקבל והיכולת היות מנהלים בין ההחלטות קבלת בסגנונות גם לשוני לצפות שסביר אישי, הרי ניהולי סגנון

שונים.

החלטות: וקבלת ניהול סגנונות ארבעה בין להבחין הציע אדיג'ס

לחתור כדי הדרוש ולדחף בתחומו לבקיאות הזקוק - מנהלהתוצאות יצרן הרגע. בזה ומבוצע שנעשה במה תוצאות, ביצועיסט, יצרן, מתעניין להשגת

ומאזין. חושב כך ואחר עושה מהמותן, קודם : יורה החלטות קבלת סגנון

ביעדים, עמידה מבחינת לפעול שנועדה כפי תופעל שהמערכת דואג – המנהלן וביצוע. זמנים, תיאום לוחות

קיימות. החלטות בעקבות : הולך החלטות קבלת סגנון

עצמית, הנעה שלו, בעל הפעולה תוכניות את לעצמו ארגוני, מגבש יזם – היזם ויצרתי. תושיה, כריזמטי ובעל יצירתי

המשכיות. ללא אך פרואקטיביות : ארעית, החלטות החלטות קבלת סגנון

לבריות. ומכוון הסכמה, התפשרו, רגיש, חלקלק בגיבוש מצטיין – המתכלל

קונצנזוס. ישנו כאשר : רק החלטות קבלת סגנון


Hellriegel, D., Slocum, J.W. Jr. & Woodman, R.W. (1992). Individual problem-solving styles. Ch. 5, In: Organizational Behavior, (6th ed.), pp. 138-150.

ויצירתיות אינטואיציה. 2

פנימית. סתירה בחובו אינטואיטיבית" טומן החלטות "קבלת הצירוף כי שיטענו יש בטן". "תחושת סמך על התקבלו שהחלטותיהם יודו רבים זו, מנהלים קביעה למרות

התהליך, היינו, שלבי שבה לוגית, חשיבה חשיבה של סוג למעשה היא אינטואיציה התת-הכרתי בחלק המידע, נעשה והערכת ההתרשמויות המידע, אגירת איסוף תהליך

ואינו יליניאר שאינו הערכה תהליך אחרים, זהו הערכה מתהליכי בשונה המוח. אך שלאמפירי.

רמה קיימת כאשר הן מועיל תפקיד האינטואיציה ממלאת בהן ניהוליות סיטואציות סטטיסטית, כאשר מבחינה ניבוי ברי אינם המשתנים וודאות, כאשר חוסר של גבוהה

לנקוט, כאשר דרך באיזה בבירור מורות אינן העובדות ה"עובדות" מוגבלות, כאשר

document.doc




מהן, כאשר אחת בכל התומכים טובים ונימוקים לפתרון אלטרנטיבות מספא קיימותהנכונה. להחלטה להגיע ולחץ זמן הגבלת ישנה

document.doc





Wagner, R.K. & Sternberg, R.J. (1990). Street smarts. In: K.E. Clark & M.B. Clark, Measures of Leadership, New-Jersey : Leadership Library of America, pp. 493-504.

Aldag, R.J. & Stearns, T.M. (1991). Creativity in organizations. In: Management, Southweatern Pub. pp. 692-702.

קוגניטיבי דיסונס. 3

שלושה בין . מבחיניםלהתנהגות עמדה בין מסתירה כתוצאה שנוצר אישי ונפליקטק החלטה בעקבות- החלטה אחר דיסוננס(1קוגניטיבי: ) דיסונס של אפשריים סוגים כך ה/המחליט בעמדת שינוי חל קרובות עמדות שתי בין בהכרעה שכרוכה קשה

התנהגות- מעשה אחר דיסוננס(2) עדיפות תקבל להחלטה התואמת שהעמדה שתתאים מנת על עמדהב שינוי תגורר חופשית בחירה מתוך תהשנעש עמדה נוגדת

נוספת התנהגות תגרור מתעכב שמימושה עמדה- ציפייה מימוש אי(3) להתנהגות .לעמדה והולכת גוברת מחויבות של הסלמה במעגל העמדה למימוש

document.doc




הקבוצה ברמת החלטות ג. קבלת

החלטות בקבלת שיתוף. 1

חסרונות. לצד רבים יתרונות בחובו טומן החלטות קבלת בתהליך עובדים שיתוף החלופות מספר את גם ולפיכך הדעות מספר הינם: הרחבת הבולטים היתרונות יישום לתהליך וסיכוי המחויבות תחושת המוטיבציה, העלאת לבעיה, הגברת המוצעות

יותר רב זמן ארוך ההחלטה קבלת העיקריים: תהליך יותר. החסרונות גבוה מוצלח ל"חשיבה להוביל ועלול ומנוגדים שונים אינטרסים יותר, מערב יקר גם הינו ולפיכך

קבוצתית".

הוא החלטות קבלת בתהליך העובדים שיתוף בחשיבות הדן המקובלים המודלים אחד בתהליך העובדים את לשתף אם המודל, ההחלטה פי וייטון. על וורום של המודל שאלות למספר מענה מתן של תוצאה לשתפם, היא מידה איזו ההחלטה, ועד קבלת

החלטות: עץ של בצורה המובנות

איכותית? החלטה קבלת של דרישה כוללת הבעיה האם.1

איכותית? להחלטה להגיע מידע מספיק יש למנהל האם.2

מובנית? הבעיה האם.3

ליישומה? הכרחית הכפיפים ע"י ההחלטה קבלת האם.4

למנהל? הכפיפים בין הסכמה יש האם.5

הארגון? יעדי עם מזדהים הכפיפים האם.6

הכפיפים? בין קונפליקט קיים האם.7


Collins, D. (1997). The ethical superiority and inevitability of participatory management as an organizational system. Organization Science, 8, 5, 489-507.

Cotton, J.L. (1996). Employee involvement. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 11, 219-242.

Hoy & Miskel (ibid.). Participation in decision making, pp. 289-296.

McCaffrey, D.P., Faerman, S.R. & Hart, D.W. (1995). The appeal and difficulties of participative systems. Organization Science, 6, 6, 603-627.

והטיות קבוצתית: אפיונים החלטות בלת ק. 2

document.doc




קבוצתית. חשיבה של דפוס לפתח יכולות מסוימים בתנאים הפועלות קבוצותהינם: קבוצתית חשיבה של להתפתחותה הסימפטומים

סיכון. לקיחת ומגבירה אופטימיות יוצרת – פגיעות חוסר של אשליה.1

מתוצאות. מהתעלמות מביא – הקבוצה של הפנימי במוסר עיוורת אמונה.2

אזהרות. מחליש – לרציונליזציה קולקטיביים מאמצים.3

ומתן. משא עמו לנהל כ"רע" מכדי האויב של סטריאוטיפית תפיסה.4

מהקונצנזוס. סטיות של עצמית צנזורה.5

לרוב. וקונפורמיות דעים אחדות של משותפת אשליה.6

הקבוצה. נגד הטוען חבר כנגד ישיר לחץ.7

האשליות. מניפוץ הקבוצה על שכל" המגנים "שומרי יצירת.8

התופעה: ווצרותילה יכויהס את מגביריםה תנאים מספר מזהים

חירום ימצב.1

מאוד מלוכדת קבוצה .2

חיצוניים ושפוטים קורתימב מבודדת קבוצה.3

לו. המועדף הפתרון את שמקדם מנהיג.4


Hellriegel, D., Slocum, J.W. Jr. & Woodman, R.W. (1992). Dynamics Within Groups. Ch. 10, In: Organizational Behavior, (6th ed.). west.

Hoy & Miskel (ibid.). A caution on group decision making: Groupthink, pp. 297-299.

Whyte, G. (1989). Groupthink reconsidered, Academy of Management Review, 14 (1): 40-56.

Robbins, S.P. (1996). Group decision making, ch.10 in: Organization behavior (7th ed.), Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.323-326.

Schafer, M. & Crichlow, S. (1996). Antecedents of groupthink. Journal of Conflict Resolution, 40 (3): 315-435.

document.doc




הארגון ברמת החלטות קבלתד.

(2) בעיות זיהוי( 1 )כרחיות:ה פעולות שלוש כולל החלטות קבלת כאמור, תהליך הפתרון ומימוש השונים הפתרונות בין הכרעה( 3) לבעיות חלופיים פתרונות עיצוב

המודלים בין השוניהחלטות. לקבלת מודלים ארבעה מוצעים הארגון ברמתהנבחר.האלה. הבסיסיות הפעולות שלוש על השונים בדגשים הוא השונים

הפעולות מן אחת לא לאף מיוחד משקל מייחס איננו המערכות ניתוח מודל השונים. רק הניתוח שלבי של טכנית תוצאה היא היחסית האלה. חשיבותן הניתוח, המשקל בעיה, מתגלה, בעקבות לכל ספציפי בדיעבד, ובאורח

עלות- תועלת. של במונחים זה במודל שמייחסים

הבעיות- מחויבות זיהוי של לפעולות מכריע משקל מוענק קארנגי במודל אופי על הסכמה שהושגה לאחר רק נוצרת ובהכרעה בעיצוב משאבים להשקיע

לי.אאופטימ נסבל- לא או מספק הוא המתקבל הבעיה. הפתרון

מהפעולות אחת לכל הולם משקל לתת מאמץ נעשה- ההתווספות מודל להכניס הצורך גם כולו. מודגש התהליך "השבריריות" של הדגשת הבסיסיות, תוך

הננקטים זהירים צעדים של מוצלחת הצטברות ושלב. רק שלב בכל שינויים מובטח איננו הוא ההכרעה, ואף לשלב נכונה הגעה קודמים, מבטיחה בשלבים

רק או וחברתי כוחני רק זה, איננו דגם ההחלטות, על-פי קבלת כלל. תהליךיחד. שניהם מחושב, אלא מערכות ניתוח של תוצר

בארגונים מאשר מאורגנת, יותר באנרכיות מניחים, כי אנו האשפה- סל במודל למימוש הארגוניות וההזדמנויות הפתרונות הבעיות, סוג זיהוי בין אחרים, המפגש

)זיהוי, לעיל הפעולות שלוש בין הכרחי קשר שאין מובטח, מפני איננו הפתרונותוהכרעה(. חלופות עיצוב

ארגוניים: מימדים בשני תלויה לבחור מודל באיזה ההכרעה

בעין? עין הבעיות את רואים ההחלטות בקבלת המשתתפים האם. 1

או החברתי, מוסכמים במישור והן הטכני במישור המוצעים, הן הפתרונות האם. 2ההחלטות? בקבלת המשתתפים על מוסכמים אינם

בארגון החלטות טיפוסיים, ומקבלי החלטה מצבי רבעהא נותנת המימדים שני הצלבת.האלה המצבים מארבעת אחד בכל עצמם את למקם יכולים

document.doc

קבלת החלטות

Documents