Бережливое производство Вводный курс

© Центр «ПРИОРИТЕТ»

Опыт внедрения в России «Бережливого производства» и развитию производственных

систем

1


Межрегиональная Общественная Организация «Союз Бережливых»

Участники Союза:Консультанты

Менеджеры – практики

Год создания – 2010

Цель - понять самим и объяснить другим, ЧТО такое Производственная Система мирового уровня, КАК её создать и при чем здесь бережливое производство.

2


3Основан 15 февраля 1991 года

Адрес603109, Нижний Новгород, ул.Нижегородская, 22тел/факс +7(831) 43 42 777, 43 00 667e-mail: [email protected]

http://www.centerprioritet.ruhttp://www.confprior.ru


4

Генеральный директор – Лапидус Вадим Аркадьевич,доктор технических наук, академик Международной АкадемииКачества (IAQ), Почетный Президент Международной гильдиипрофессионалов качества, профессор Высшей школы экономики,академик Академии проблем качества РФ, ответственный редакторжурнала «Методы менеджмента качества»

Исполнительный директор – Глазунов Александр Викторович,кандидат технических наук, академик Академии проблем качества РФ,член Международной гильдии профессионалов качества, доцентВысшей школы экономики, сертифицированный VDA-QMC (IATF)тренер/экзаменатор для аудиторов 1-ой, 2-ой и 3-ей стороны поISO/TS 16949

В состав ГК «Приоритет» входят:

ЗАО «Центр «Приоритет» (г. Нижний Новгород)ООО СМЦ «Приоритет» (г. Нижний Новгород)ООО «Приоритет-Консалтинг» (г. Нижний Новгород)ООО «Приоритет-Стратегия» (г. Нижний Новгород)ООО «Приоритет-Тренинг» (г. Нижний Новгород)ООО «Приоритет-Медиа» (г. Нижний Новгород)ООО «Приоритет-Бит» (г. Нижний Новгород)НОУ «Высшая школа менеджмента и лидерства» (г.Н.Новгород)ООО «Приоритет-МСК» (г. Москва)


Ведущий семинара

Дьяконов Денис Викторович[email protected]Офис: +7 495 7222904/05Моб: +7 985 2900090Директор московский офис Центра «Приоритет»Практический опытРуководство проектами по улучшению систем менеджмента : ОАО «РЖД», ОАО «Рефсервис», ОАО “ТНК-ВР”, ОАО «ЕПК», ОАО «ПРАМО»Участие более чем в 25-ти проектах по улучшению различных аспектов деятельности компаний (тренинг и консультирование персонала): Школа лидерства. Лидерство как система., TQM (Всеобщей менеджмент качества), Lean Manufacturing (Бережливое производство), ISO 9000 и другие

5

mailto:[email protected]


6

Сферы деятельности

Консалтинг

Тренингперсонала

Издательскиепроекты

Программныепродукты

ЛидерствоКаскадное обучение


7

Высокий профессионализм.Приверженность Всеобщему Качеству.Интересы Заказчика – превыше всего.Поиск глубинных, а не поверхностных причин проблем.Использование международного опыта и новых теорий.Уважение традиций Заказчика.Вовлеченность всех – от высших руководителей до рабочих.Удовольствие от работы для всех.

Наши приоритеты


8

Персонал

Всего – 69 сотрудников

Общая квалификация1 доктор технических наук3 кандидата технических наук1 кандидат экономических наук1 кандидат педагогических наук1 кандидат социологических наук7 аспирантов

Основной состав командыСпециальная квалификация

2 эксперта по оценке участников конкурса на соискание Премий ПравительстваРоссии в области качества

4 сертифицированных VDA-QMC (IATF) тренера и экзаменатора по подготовке аудиторов 1,2,3 стороны по ISO/TS 16949

1 аудитор AFAQ ASCERT International (Французская ассоциация по аккредитации)1 аудитор BVC2 аудитора в системе сертификации ГОСТ Р (ИСО 9001)2 экспертa в системе сертификации ГОСТ Р (ИСО 14001)

5 сотрудников – члены Международной Гильдии профессионалов качества5 - члены Европейской организации по качеству, статусы EOQ Quality System Manager и

EOQ System Senior Consultant


9

Опыт

Работа в консалтинге –19 летКонсалтинговых проектов – 30-35 ежегодно

Проведение тренингов – 120-150 ежегодноПроведение конференций – 4 ежегодноРазработка программных продуктов – 7

более 50 контрактов на поставку ежегодноУчастие в разработке стандартов

51 (19 международных, 32 национальных)Участие в работе российских и международных секретариатов по стандартизации (ISO)

ТК 125 Госстандарта РФ «Статистические методы в управлении качеством продукции» – 15 лет

ИСО/ТК 69/ПК 4 «Статистическое управление процессами» – 15 лет

ИСО/ТК 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества» – 6 лет

Издательская деятельностьПубликации: книг сотрудников – 33, статей сотрудников – 290 Переводы с иностранных языков: книг – 45, статей – 30


10

Клиенты


11


12

19 лет вместе с лучшимикомпаниями России

850 компанийболее 23 000 человек


13

ТЕМА 1Введение

• Производственная система Тойоты (TPS) и ее принципы

• Бережливое производство (Lean Production) –TPS по-американски


14

Тойота : вычитание затрат

Многие компании определяют цену своей продукции на основеприменения основного ценового принципа:

Затраты + Прибыль = Продажная цена

Компания Тойота не принимает ни этой формулы, ни этих аргументов.Поскольку надлежащую продажную цену всегда определяет рынок(потребитель), компания Тойота применяет «беззатратный» (non-cost)принцип:

Продажная цена – Затраты = Прибыль

По этой формуле единственный путь повышения прибыли — снижатьзатраты. Любая компания может стремиться устранять потери, но покаона определяет цену прибавлением затрат к прибыли, ее усилия,скорее всего, будут безуспешными. Только если снижение затратстановится средством для поддержания прибыли, компания будетполностью мотивирована для устранения потерь.


15

Тойота : анализ производства

При выполнении последовательности операций по превращению сырья в готовую продукцию можно выявить несколько элементов процесса:

Элементыпроцесса

Контроль

Обработка

Транспортировка

Хранение

Добавляетценность

Не добавляютценность

Потери!

Тайити Oно, инициаторсоздания уникальной производственной системы Toyota, сгруппировал потери в ходе производственного процесса следующим образом:

1) перепроизводство;2) ожидания, простои;3) ненужная транспортировка;

4) лишние этапы обработки;5) лишние запасы;6) ненужные перемещения;7) потери из-за выпуска дефектных деталей или изделий.


16

Муда (MUDA) «потери»Любые действия, увеличивающие издержки, без

увеличения ценности продукта.

Мура (MURA) «неравномерность»Изменчивость в методах работы или

результатах процесса.

Мури (MURI): «излишек»Напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования, неразумность.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕРЕЗ СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ

«ИЗБЕГАЙТЕ MUDA, MURA, MURI»


17

Исторические корни «Бережливого производства»(Lean Production)

James Womack(в чем секрет японских автопроизводителей -на сборку авто в Японии

требовалось 16 ч. В США-30 ч.)

W. Edwards Deming(встроенное качество – не бери,

не делай, не передавай)

Henry Ford(непрерывное производство,снижение отходов, постоянные

Улучшения 1930гг.)Супермаркеты(тянущая система - PULL)

Taiichi Ohno(Основы производственной

системы TOYOTA –just-in-time,

автономизация, устранение всех видов потерь,

1950-1960 гг.)

Sakichi Toyoda(автоматическаяостановка станков

при обрыве нити – один человек обслуживает несколько станков,

1940гг. )


18

Основные результаты перехода Porscheна бережливое производство

1991 1993 1995 1997

ВремяОт создания концепциидо запуска в сериюОт начала сварочных работ до выпуска

Уровень запасовТрудозатратыДефектыА. В поставляемых комплектующихВ. На производственной линии

(индекс)ПродажиПрибыль

7 лет

6 недель

170120

10000100

3102+17

-

-

4295

400060

1913-239

-

5 дней

4276

100045

2607+2

3 года

3 дня

3245

10025

-


Уровни внимания при развитии компании

№ Уровень улучшений

Методы

3 Улучшениесистемы управления в целом

1. Модель делового совершенства EFQM

2. Модель уровня зрелости производственной системы

2 Улучшение поток / процесс

1. Описание процессов,2. Межфункциональная команда,3. Цикл DMAIC (7 простых методов качества) 4. Сбор данных по рискам (Гейнрих)5. FMEA (предупреждение отказов),SPC

(статметоды)1 Улучшение на

уровне рабочихмест

Внедрение отдельных инструментов5С, ТРМ, SMED, Визуализация


20

ТЕМА 2Улучшения на уровне системы

менеджмента• Модель Делового совершенства EFQM

• Система оценки уровня зрелости производственной системы


Пирамида Модели Делового Совершенства EFQM

Признание совершенстваСНГ - 8 Россия – 2 «Лукойлпермьоргсинтез»«Камышинский стеклотарный завод»

Стремление к совершенству

Финалисты TNT Express Greece, Stora Enso

СНГ – 2 «Агро-Союз», «Сандора»

Россия - 1

Призёры в реализации отдельных концепций

Победитель в номинацииBMW Group Chassis and Driveline Systems Production

Более 300 баллов




Модель совершенства EFQM

Лидерство10%

Ключевые результаты деятельности

15%

Процессы14%

Персонал9%

Политика и Стратегия 8%

Партнерство и ресурсы 9%

Результаты для общества

6%

Результаты для потре-бителя 20%

Роезультаты для персо-нала 9%

ИННОВАЦИИ и ОБУЧЕНИЕ

«ВОЗМОЖНОСТИ» «РЕЗУЛЬТАТЫ»


23

Пример результат самооценки компании: 270 баллов – 2010317 баллов - 2011

0

10

20

30

40

501 Лидерство

2 Политика и Стратегия

3 Персонал

4 Партнерства и Ресурсы

5 Процессы6 Результаты для потребителей

7 Результаты для персонала

8 Результаты для общества

9 Ключевые результаты

деятельности


SIBELCO Russia – ОСНОВНЫЕ ПРОЕКТЫ «СТРЕМЛЕНИЯ К ПРЕВОСХОДСТВУ»

Программа на 2010 г.Лидерство Персонал Политика и

стратегияПартнерство иРесурсы

Процессы

Внедрение цикла улучшения системы менеджмента по системе EFQM

Управление результативностью и потенциалом сотрудников

Улучшение процесса стратегического планирования

Улучшение Процессного подхода

Программа развития будущих лидерских качеств

Улучшение Проектного подхода

Программа обучения

Постановка производственной системы

Программа коммуникаций


25

Action Plan / Key Milestones(to be defined at the start of the project)

Completion DateStatus* CommentsSchedu

ledActual

1.Выработка единых требований к компетенциям лидеров 04.10 05.2010 Realised

Для развития выбраны компетенции, которые влияют на управление процессами: управление работой команды, постановка задач, развитие подчиненных, мотивация и делегирование, навыки проведения презентаций и совещаний

2.Оценка потенциальных лидеров из категории N-1,2 по выбранным компетенциям 05.10 05.2010 Realised По итогам решено создать универсальную программу для всех

потенциальных лидеров

3.Разработка программы обучения внутренними тренерами (N,N-1) (time менеджмент, совещания, презентации, коммуникации, командная работа)

05.10 06.2010 Realised Для обучения решено привлечь консалтинговую компанию «Время людей»

4.Проведение обучения 06-10.10 06-??.10 On track

5.Оценка результатов обучения (по результатам ведения проектов) 12.10

Project title Программа развития будущих лидерских качеств

Champion:(if applicable) Project Leader: Aleksandrova L. GFE Project Coordinator: Aleksandrova L.

BU/Country: Russia Project no: Domain: People Start date: 2010.04 Deadline: 2010.12.

Gaps identified(What is the current situation? Why should we do this?)

Project description(Short description of the project)

Expected improvements(What are the improvement objectives and targets?)

отсутствие системы развития лидерства • Внедрение единой системы развития лидерских качеств

Команда лидеров, способных возглавить проекты по улучшению деятельности компании

Team composition(name, function) Менеджеры N, N-1, N-2

Remarks / suggestions (e.g. cross BU/country project, etc.)Раменский ГОК, Сибелко Рус

Status update

Update: dd/mm/yy Overall status*: on track Comments ….….…..

Note: * Overall status: Realised, On track, Delayed


Стратегия развития производственной системыПлан действий для команды «Топ-менеджмент»

Топ-менеджмент

Амбициозные целиОграниченные по времениИзмеримые

Требования по применению методов

улучшенийРазличные

ограниченияПоддержка знаниями

Эффективная производственная

система


Постановка целей в интересах всех заинтересованных сторон

5% снизить затраты на закупаемые материалы 10 оборачиваемость складских запасов15% заработная плата20% повысить производительность

Стенд в цехеСтенд при входе на предприятие

развертывание


Комитет по КСМ Совета Директоров

Документация Корпоративной системы менеджмента

Устав КСМ

Процедуры (описывают процессы:

производство, разработка и т п)

Рабочие/ должностные инструкции

Другая документация(формы и записи, карты

процессов, бланки испытаний и инспекций

Уровень №1

Определяет подходы и ответственность

Уровень №2

Определяет кто, что, когда делает

Уровень №3

Описывает, как выполняется работа

Уровень №4

Обеспечивает записи по качеству


Содержание Устава Корпоративной Системы Менеджмента

1. Вступление, история компании2. Основные принципы КСМ3. Лидерство4. Политика и Стратегия5. Персонал6. Управление ресурсами7. Процессы

ИСО 9000качество

Бережливое производство

Шесть сигм

ИСО 14000 экология

OHSAS 18000 безопасность

труда

ИСО 22000 пищевая

безопасность

ИСО 9000качество

Бережливое производство

Шесть сигм

ИСО 14000 экология

OHSAS 18000 безопасность

труда


Разворачивание целей по процессам

Параметр ед.изм2010 ПЛАН

2010 ФАКТ

2011 ПЛАН

2013 ПРОГНОЗ

Операционная прибыль млн.руб 450 407 346 ?Рентабельность по операционной прибыли % 48% 42% 39% 40%Средняя цена отгрузки руб/т 762 743 759 600 Объем продаж тыс.т 1'082 1'147 1'000 1'100 Индексация заработной платы % 15 15 10 ?

Ключевые показатели Процесса №1 ед.изм

2010 ПЛАН

2010 ФАКТ

2011 ПЛАН

2013 ПРОГНОЗ

Производительность ОФ т/ч 145 138 142 142Простои ОФ ч/мес 148 134 100 70

производительность трудат/чел*ме

с 442 447 527 550себестоимость производства руб/т 342 356 365 260Доля внешнего брака % 0.10% 0.10% 0.05%Безопасность LTIFR 1.7 1.7 1.0Рост стоимости газа %Рост стоимости электроэнегии %

Что

нуж

но


Этапы развития Производственной системы

1. Аудит/анализ текущей ПС

2. Постановка целей перед ПС

3. Выбор методов для включения в ПС

4. Формализация ПС (руководство, устав)

5. Обсуждение, распространение ПС (обучение, тестирование)

6. Первоочередные мероприятия по ПС

7. Аудит ПС и основных процессов

8. Цели по освоению ПС

9. Мониторинг, анализ, оценка, пересмотр ПС

31


Структура Устава Производственной Системы

•Роль ПС в системе управления1.История предприятия2.Оргструктура3.Взаимосвязь с холдингом4.Система управления холдингом

•Производственная система1.Ответственность руководства2.Обязательство руководства3.Ориентация на потребителя4.Стратегия предприятия5.Анализ со стороны руководства

•Руководство ПС1.Требования к ПС2.Общие требования3.Требования к документации

•Цели1.Наличие2.Иерархия3.Пересмотр

•Процессы1.Карта2.Требования к процессам3.Руководитель процесса4.Руководитель подразделения5.Взаимодействие

•Управление ПС1.Принципы управления ПС2.Автопилот3.Улучшения4.Совещания5.Цикл PDCA6.Цикл DMAIC7.Методы улучшений8.Мониторинг и измерение9.Менеджмент ресурсов10.Обеспечение ресурсами11.Производственная инфраструктура12.Производственная среда13.Менеджмент закупок14.Человеческие ресурсы15.Информационные ресурсы

•Устройства измерений


Стратегия развития Производственной Системы – главная опасность «оторваться от реальности»

33

ПС на основе ИСО 9000

Уровень сложности/культуры ПС

Toyota Production System

Реальный текущий уровень ПС

Целевой уровень ПС


Пять ступеней к построению эффективной производственной системы

34

Основы построения эффективной операционной системы (7)

Обеспечение эффективности оборудования (11)

Обеспечение эффективного управления материалами (6)

Создание потребительской ценности (9)

Фундамент для построения эффективной операционной системы (13)


35

Итоговая диаграммаУровень

производстваКультура и

осведомленность

Организация рабочего места и

визуальный менеджмент

Стандартизированная работа

Гибкие операции

Непрерывное улучшение

Предотвращение ошибок

Быстрые переналадки

Увеличение производительности

TPM – всеобщее обслуживание оборудования


Пример: Концерн «Ингерсол-РЭНД» США

Мастерство управления «Критерии ОРЕХ»

Что такое мастерство управления или OPEX?• это собранный в одной программе лучший мировой опыт по управлению бизнесом достигнутый той или иной компанией по тому или иному направлению деятельности

• Документ составлен так, что он позволяет сделать самооценку, отвечая на вопросы -«ДА» или «НЕТ», (которая потом перепроверяется сторонними аудиторами) и подсчитывается уровень соответствия


Цель года 2007 – путь к совершенству или мастерство управления OPEX 21%-30%

0

21

30

10 11

22

912

7

29

4

12

44

1613

23

1

48

0

11

30

117

11 9

24

5

29

4

13

48

26

6

25

2

44

0

10

20

30

40

50

60

2005 2006


38

ТЕМА 3Улучшение на уровне процесса/потока

Карта потока создания ценности (Value-Stream Mapping)

• Процессный подход

• Карта текущего состояния

• Области для улучшений

• Карта будущего состояния


Проблема взаимодействия между подразделениями.

Движение процессов по компании.


Единый процесс

Операция 1Вход Операция 2 Операция 3 Выход

Отдел 1 Отдел 2


Единый процесс

Операция 1Вход Операция 2 Операция 3 Выход

Отдел 1 Отдел 2

Команда по процессу – Владелец процесса


43

Поток создания ценности – все действия, необходимые для того, чтобыпровести продукт через все операции от сырья до готовой продукции

Ценность – полезность, присущая продукту с точки зрения клиента инаходящая отражение в цене продаж и рыночном спросе.

Уровень процесса

Одно предприятие

Несколько предприятий

Уровень между компаниями

Начнем здесь

Ценность – то, что заинтересованные стороны ожидают получить отдеятельности компании, и с чем связаны их определенные потребности.

Карта потока создания ценности – инструмент для визуализациинастоящего и будущего процессов создания ценности

Производственный поток


44

Реальная карта текущего потока процессов

Выполн.заказа = 36 днейЧист.время = ~5 ч.Эфф.цикла = <2%

123 days of purchased parts80 days of machined parts

16 days of machined parts+ 5 days of de-burring=21 days

104 days Raw Mat’l(castings / Bar Stock)

ABC Analysis(price x quantity used)Variability of Demand Analysis (std dev / avg usage)

8 days (does not includeDe-burr) Assy to Ready to Ship

5 days ofMachinedParts aheadof Assy

Выполнение заказов в срок - 84%

1.5 daysWeld

0.5 daysAssy

Key Business Drivers

Customersand Value Drivers


45

Карта будущего потока процессов

Balance Assembly through Ready to Ship To TAKT 61% improvement in PLTTargeted PLT = 2.5 days

Supe

rmar

ket

Red

uce

inve

ntor

yby

50%

Targ

eted

PLT

= 2

.5 d

ays

Reduce PLT in CellsBy 50% - includesDe-burring – actuallycould be reduced by another 5 daysTargeted PLT couldRange 8 to 13 days

Weld – establishA generic pullfrom Cells – no changein PLT – But, it reducespotential for over-production

103 daysRaw mat’l

80 days overproductionReduced via Supermarket

Pull Connection

Цель (срок вып.заказа) = 17-12 дней ( с 36 дней

1.5 daysWeld

1 day to receiveand enter the order


46

ТЕМА 4Улучшения на уровне отдельных

рабочих местСоставляющие Бережливого

производства


47

Составляющие бережливого производства

Осведомленность и вовлечение персонала5S – организация рабочего местаВизуализация Стандартизация работ“Poka-Yoke” – защита от непреднамеренных ошибокTPM – всеобщее обслуживание оборудования


ПРЕИМУЩЕСТВА ОТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ 5SДЛЯ РАБОТНИКА

Система 5S:

• дает возможность проявить инициативу и творческое начало в организации рабочего места и порядка выполнения работы;

• позволяет обустроить рабочее место и сделать его более приятным;

• улучшает моральное состояние;

• помогает понять, что, когда и где требуется выполнять;

• облегчает общение с коллегами.


ДЕЙСТВИЯ ПО 5S№ Название Действия Ключевая фраза

1 Сортировка Убрать ненужные вещи с рабочего места (оставить только то, что необходимо и в том количестве, сколько необходимо)

«Если сомневаешься, выбрасывай»

2 Самоорганизация

(упорядочивание)

Положить каждый предмет туда, где он используется (все находится на своих местах, в чистоте и готовности к применению)

«Свое место для каждой вещи, и каждая вещь на своем месте»

3 Систематическая уборка

Убирать и исключать причину загрязнения (регулярная проверка рабочего места для поддержания порядка)

«Лучшая уборка, когда не нужно убираться; не создавай грязь»

4 Стандартизация

Создать инструкцию и стандарт того, каким должно быть изделие (инструкция включает пошаговое описание действий и методы выполнения работ)

«Смотри и знай, что должно быть сделано»

5 Совершенство-вание

(улучшение)

Поддержания порядка с помощью того, что проведение 5S станет постоянным, второй натурой (сохранение достижений и постоянный поиск улучшений)

«Чем меньше самодисциплины Вам нужно, тем

лучше»


В середине апреля 2007 г. Volkswagen заплатил 23 млн евро своим сотрудникам за идеи по улучшению

производственных процессов.У немецкого концерна есть повод расщедриться, ведь рационализаторскиепредложения сэкономили ему в 2006 году в общей сложности 168 млневро. Размер максимальной премии составил 51 тыс.евро. В числе 49 счастливчиков, удостоившихся этой суммы, оказался,например, слесарь. Он сконструировал аппарат для сервисногообслуживания монтажного робота, благодаря чему отпала необходимостьотправлять того на техническое обслуживание в мастерскую фирмы-изготовителя. Инициативы сотрудников по сокращению издержекпремируются Volkswagen ежегодно. Дело в том, что в нише бюджетныхавтомобилей концерн испытывает жесткую конкуренцию со стороныдешевых моделей Toyota и Nissan и потому вынужден ценить любуювозможность минимизировать затраты.

“ПОДРАБОТКА ДЛЯ СЛЕСАРЯ”


Другие автомобильные производители также поощряют своих

наиболее инициативных сотрудников. В 2005 году девять рабочих с

немецких заводов Opel получили 51 тыс. евро, а общий фондвознаграждений составил 5 млн евро. Правда, из 95 тыс.премированных предложений на практике удалось реализовать только

68%. Но и этого оказалось достаточно, чтобы сэкономить компании 31млн евро.

С 2004 года аналогичную практику поощрений внедрил Горьковский

автозавод (ГАЗ). Правда, лучший рационализатор здесь получает гораздо

меньше, чем в Европе, - в идеальном случае 25 тыс.руб.

“ПОДРАБОТКА ДЛЯ СЛЕСАРЯ”


52

СРЕДСТВА ВИЗУАЛИЗАЦИИ (примеры)

Управляющие

Предупреждающие

Ограничивающие

Запрещающие

Оповещающие

Результирующие


53

Что случилось?

Что случилось?


54


55


56

Способы представления данных (японские компании)


57

СОДЕРЖАНИЕ РАБОЧЕЙ ИНСТРУКЦИИ:

What?Что производить (результат операции)?

Who?Кто должен производить (требования к персоналу)?

How?Как производить (последовательность действий)?

Where?На каком оборудовании (приспособление, инструмент)?

When?Когда, за какое время нужно выполнить операцию?

Why?Зачем (кто потребитель)?

Составляющие бережливого производстваСтандартизация работ


58

СТАНДАРТИЗАЦИЯ


59

СТАНДАРТИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИЙ


Загрузка компонентов в реакторПерсонал, допущенный к работе:

ФИО ____________________________________

Образование ____________________________

Квалификация ___________________________

ФИО ____________________________________

Образование ____________________________

Квалификация ___________________________

ФИО ____________________________________

Образование ____________________________

Квалификация ___________________________


Правила работы с оборудованием

1. Перед началом работы, наденьте средства индивидуальной защиты

2. Для загрузки компонентов в реактор откройте крышку и закрепите ее сбоку реактора

3. Загрузите компоненты

4. Закройте крышку

5. Берите пробы как указано в технологическом процессе

6. По окончанию работы, убедитесь, что реактор соответствует “образцу содержаниярабочего места (поста)”


Образец содержания рабочего места

Оборудование чистое и покрашенное

Четкая разметка на полу

Ничего не лежит вблизи оборудования за разметкой


63

СОСТАВЛЯЮЩИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

TPM – всеобщее обслуживание оборудования:командная работа рабочих, наладчиков и ремонтников направленная на максимальное повышение эффективности оборудования при помощи системы профилактического обслуживания на протяжении всего срока его эксплуатации


64

Техобслуживание и поломки:РАЗНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

ТОЧКА ЗРЕНИЯ ОПЕРАТОРА

Я просто хочу работать на оборудовании, которое не ломается все время!Если бы ты настроил его лучше, оно прослужило бы дольше!

ТОЧКА ЗРЕНИЯПЕРСОНАЛА ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Я только и делаю, что ремонтирую то, что ты ломаешь!Если бы ты работал правильно, оно бы не ломалось так часто!Если бы инженерам пришлось работать или ремонтировать самим, они проектировали бы лучше!

ТОЧКА ЗРЕНИЯ РУКОВОДСТВАМы платим хорошие деньги Инженерам за разработку и монтаж оборудования, но производительность совсем не та, что мы ожидали – ПОЧЕМУ?Я не понимаю, почему у нас так много простоев, это обходится нам в миллионы


65

Виды и источники потерь, связанных с оборудованием

Потери времени:1. Остановки, связанные с поломкой, сбоями.2. Время, необходимое для наладки, установки, например для замены

матриц в штамповке и т.д.Потери скорости:3. Холостой ход из-за блокировки работы датчиками при сокращении

подачи деталей и т.д.4. Несоответствие расчетной и реальной производительности

оборудованияПотери от дефектов5. Возникновение и воспроизводство дефектов в самом процессе.6. Сокращение выработки в период между запуском оборудования

и выходом на проектные нагрузки


66

Система обслуживания оборудования

Автономноеобслуживание АМ

Аварийноеобслуживание ВМ

Плановоеобслуживание

ТВМ

Периодическийконтроль

Ежедневныеочистка и контроль

Патрульнаяпроверка

Периодические заменаи смазка

Быстрое обнаружениеотклонений

Действие

Запрос

Диагностическоеобслуживание

СВМ

Предупреждениеобслуживания МР

Предупреждениеповторения

Производство

Регулярные собранияпо обслуживанию

Действие

Обслуживание

Круглогодичное обслуживание(график обслуживания)

Средне-долгосрочное плановоеобслуживание

(обновление оборудования)

Мониторинг состояния по вибрации, коррозии и т.д.

Планирование/разработка

Разработка МР

Опережающийменеджмент

СИСТЕМА ОБСЛУЖИВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ ТРМ


67

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРУДОВАНИЕМ

Уровни управленияоборудованием

Описание

Коррекция Реакция на поломки

Корректирующиедействия

Периодические проверки, наладки и замены частей для предотвращения сбоевв будущем

Предупреждающиедействия

Прогнозирование потенциальных проблем с помощью различных процессов измерения состояния оборудования

Улучшение конструкции оборудования для устранения необходимости в обслуживании


68

Шаги введения TPM:

1. Подготовка рабочих мест и оборудования (“Практика 5S”).

2. Оценка показателей работы оборудования (показатель OEE –общая эффективность оборудования и его составляющие)

3. Определение требований «потребителей» к оборудованию (QFD)

4. Определение и анализ существующих и потенциальных отказов оборудования и их причин (FMEA, Диаграмма Исикавы, и т.д.)

5. Разработка “Планов управления” по обслуживанию оборудования

6. Распределение действий по обслуживанию оборудования между производственным и обслуживающим персоналом.

7. Подготовка производственного и обслуживающего персонала

8. Управление жизненным циклом оборудования.

9. Мониторинг и оценка эффективности процессов обслуживания оборудования. Проведение постоянных улучшений.


69


70

ТРМАвтономное обслуживание оборудования(чистка, проверка, смазка)

Разраб. Дата

Наименование оборудования Номер

Схема Проверка через чисткуЧасть Требование Метод Инструмент План

реагированияВремя (мин)

Периодичность Отв

СмазкаТочки смазки

Наимен. смазки

Кол-во Метод Инструмент Время (мин)

Периодичность Отв


71

План обслуживания станка № А-152лНо-мер

Местоположение Критерий Действие Кто Интервал Время

1 Пространство Поиск неисправностей Наблюдение Опер. Посменно 2 мин.

2 Корпус Отсутствие масла/пыли

Вытереть Опер. Ежедневно 2 мин.

3 Станина Отсутствие масла/пыли

Вымести/вытереть Опер. Ежедневно 2 мин.

4 Гидравлика Ни утечек, ни трещин Вытереть Опер. Ежедневно 1 мин.

5 Электросоединения Отс. трещ. или отсоединений

Наблюдение Опер. Еженедельно 1 мин.

6 Воздуховод Отс. трещ. или отсоединений

Наблюдение Опер. Еженедельно 1 мин.

7 Редуктор привода Тщательно смазан Смазка редуктора Тех.обсл.

Ежемесячно 10 мин.

8 Резервуар с маслом Тщательно заполнен Масло АВБ Тех.обсл.

Ежемесячно 10 мин.

Примечания:


72

ТЕМАКачество - основы системы

• Классификаторы сбора информации

• Методы анализа

• Планы по улучшениям


«ВНЕШНЕЕ» ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА

73

Presenter

Presentation Notes

Для заметок ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________


«ВНЕШНЕЕ» ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА (2)

74

Описание выходов

выход

потребитель 1



требования к выходу потребителя 1




Пример классификатора проблем/ причин не достижения цели

1. Код2. Причина3. Характеристика,

понимание потерь времени, из-за чего годных деталей изготовлено меньше чем запланировано


Классификатор дефектов

1. Код дефекта2. Наименование

дефекта3. Комментарий


Анализ несоответствий по окончательному контролюДиаграмма «Парето»

1. Вид дефекта2. Количество


62:05

41:10

36:05

22:50

15:4513:00

11:15 10:10 10:107:10

0:00

12:00

24:00

36:00

48:00

60:00

72:00

BC‐01 MS‐01 BE‐02 FA‐03 DR‐01 BE‐01 MI‐01 FE‐01 AS‐02a AS‐02b

Простои оборудования за 2010 год (нарастание)


236:55

129:05

79:40

53:00 52:55 48:50 48:45

0:00

48:00

96:00

144:00

192:00

240:00

288:00

Техническое обслуживание

(ППР)

Внеплановый ремонт

(механика)

Отсутствие места на складе

Переход на другую марку

Аварийный ремонт без остановки (механика)

Аварийная остановка (механика)

Аварийная остановка

(технология)

Простои по типам остановок за 2010 (до 10.06.10)


Пример применения метода «5 почему»

Дата

продолжительность простоя

Выявленная причина простоя Почему?

Действие по ликвидации

Инициатор

Ответственный Срок

Статус

29.12.2009 3.5 часа

сломался генератор

скачек напряжения

скачек напряжения нет выпрямителя

поставить выпрямитель

нет выпрямителяне предусмотрен документацией

не предусмотрено документацией

документация не обновлялась

обновить документацию

документация не обновлялась

нет отвественного

назначить ответвенного


наличие документации

качество деталей, поступающих с

предыдущей операции

Сырье, материалы,полуфабрикаты

Комплектующие изделияУсловия труда

прочность

содержание влаги

сроки доставки

условия хранения

влажность

температура

соответствие установленным требованиям

чистота обработки

входной контроль

правилаприемки

шум

состояние воздушной среды

наличие вентиляции

сквознякосвещенность

контроль состояния культуры производства

обслуживание станка

своевременность обслуживания

изношенность станка

возможность обеспечения заданной точности

Оборудование

условия эксплуатации

возраст станка

Труд исполнителей

способности

характер

поведение на работе

квалификация

микроклимат в бригаде

производственный опыт

Технология

наличие инструмента

соблюдение технологической дисциплины

своевременность проверки

наличие средств измерений

соответствие назначению

Диаграмма «Исикавы» при анализе брака подшипникового узла


Диаграмма «ИСИКАВА» «снижение отгрузки»


№ Что Зачем Когда Где Кто КакСтатус на 23.12.09

1

Организовать и настроить рабочее место консультантов Создать систему резервного копирования данных

Для стабильности работы до 26.12 офис и сервера

интерэйр Мария

5000 оплата сисадмина, ставим ПО

100%

2

Организовать кассу Проводников процедура работы с проводниками согласование процедуры работы с коучем

для проводников и коучей, если коучинг оплачен через терминал

до 18.12 офис Вероника

20%

3 Собрать сохранившиеся данныевостановлениеданных декабрь офис Вероника 0%

4узнать стоимость и согласовать систему стабильной связи интернет

стабильной работы 26.дек офис Мария поиск сисадмина50%

5 Провести тендер PR службы и фри лансеры

для продвижения компании 12.01.2009 офис Оля 120 на три

месяца 10%

6 Провести две презентации проводникам 2 по 7 чел.

для продвижения компании

23.12.2009 и20.01.10

офис Мария5000 полиграфия и 2000 конфеты, и 2000 дизайн 50%

7Подготовить проект штатного расписания офис

Мария 100%

8

оргагнизация встреч для выбора системы ПО хранения для создания базы данных по клиентам

для продвижения компании до 25.12

офисМария А., Вероника встречи 30%

Пример формы 5W+1H+1S


84

Формат А3 – визуализация командной работы


Визуализация

Один из 15 информационных стендов в цехе


86

FMEAАНАЛИЗ ВИДОВ И ПОСЛЕДСТВИЙ ОТКАЗОВ

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКАFMEA (анализ видов и последствий потенциальных отказов) - это

аналитическая методика, используемая как средство обеспечениятого, что виды потенциальных несоответствий и связанные с нимипричины/механизмы будут изучены и по ним будут приняты меры.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ• распознавание и оценка потенциальных несоответствий продукции/процессов и их последствий;• определение действий, которые могут устранить/снизить шансывозникновения потенциальных несоответствий или увеличитьвозможности их обнаружения.

Presenter

Presentation Notes

Для заметок ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________


87

ЧТО ТАКОЕ FMEA ?

Распознавание и оценка потенциальных

отказов

Определение действий по снижению риска

отказа

Документирование процесса FMEA


88

ОБЪЕКТЫ И СИТУАЦИИ ПРИМЕНЕНИЯ FMEA

• Объекты

ОборудованиеПроцесс обслуживания оборудования

• Ситуации применения

Новое оборудование или процесс

Модернизированные оборудование или процесс

Изменение среды и условий эксплуатации


89

МОДЕЛЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОТЕРЬ

• Составляющие риска

• S - значимость отказа

• O - частота возникновения причины

• D - возможность обнаружения причины или отказа

• Приоритетное число риска ПЧР = S × O × D

• Использование ПЧР

Ранжирование проблем и выбор приоритетного направления

Оценка результативности предпринятых действий

ПЧР не используется для оценки деятельности персонала !!!

Командная работа (межфункциональные команды)


90

Концепция В. Шухарта

Процесс изготовлениядетали А

Готоваядеталь А

68,2

8%

95,4

6%

99,7

3%

0,27

%

Концепция В. Шухарта основывалась на том, что несоответствие готовой продукции являетсяследствием неправильного выполнения производственных процессов, неправильнойработы людей и оборудования. Следовательно, управлять надо процессами.

+3σ

+2σ

+1σ

0

-1σ

-2σ

-3σ

CL

UCL

LCL


91

Установление требований к качеству отдельных изделий.Изготовление изделий.Инспекция (встречный контроль)Административное воздействие на исполнителя (штрафы, увольнения и т.д.)

СИСТЕМА ТЕЙЛОРАПланирование качества процессов.Выполнение работ с регистрацией.условий прохождения процесса.Использование и анализ контроль-ных карт (самоконтроль).Исключение особых причин.

Каждый элемент выполняется разными людьми, что приводит к конфликту интересов и

вражде

PDCA

Каждый элемент выполняется

командой, у которой есть общая цель -снижение вариации

СИСТЕМА ШУХАРТА

Сравнение используемых систем


92

Причины вариаций

источники изменчивости, влияние которых нерегулярно и неодинаково; характеризуют

нарушение стабильности процесса

источники изменчивости, влияние которых постоянно и неизменно; характеризуют вариации

стабильного процесса

ОБЫЧНЫЕ

ОСОБЫЕ

ФИЛОСОФИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ:

последовательное исключение особых причин

непрерывное стремление к уменьшению вариаций, обусловленных обычными причинами


93

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

• ЛОКАЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

– для устранения особых причин

– осуществляют «операторы» процесса

– решают 15% проблем

• СИСТЕМНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

– для снижения влияния обычных причин

– осуществляют менеджеры

– решают 85% проблем


94

ПРИЗНАКИ ВЛИЯНИЯ ОСОБЫХ ПРИЧИН

Точки вне контрольных границ

R

RUCL

RLCL

Особая причина №2

Особая причина №1

Что делать с особыми причинами?Особая причина №1 _______________________________Особая причина №2 _______________________________


96

ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА

Удовлетворение от работы

0Гигиенические факторы:•способ управления,•политика организации и управление,

•условия труда,•межличностные отношения на рабочем месте,

• заработок,•неуверенность в стабильности работы,

•влияние работы на личную жизнь

Мотивационные факторы:•достижения (квалификация) и признание успеха,

•работа как таковая (интерес к работе и заданию),

•ответственность,•продвижение по службе,•возможность профессионального роста.