Управление и руководство в процессном подходе....

«Управление бизнес-процессами»базовые концепции тренинг-семинара

Описание бизнес-процессов

Содержание тренинг-семинара

Диагностика бизнес-процессов

Управление бизнес-процессом

Совершенствование бизнес-процессов

Любая ли деятельность – БП?

предприятиересурсы продукты

Определение бизнес-процесса

Бизнес-процесс – система повторяющихся мероприятий, которая потребляет ресурсы,

создаёт ценность и выдаёт результат.

процессвход выход

Ab ovo

Цепочка создания ценности

Любой бизнес-процесс ориентирован на Клиента

предприятиересурсы продукты

Базовые процессы

снабжение производство продажи

Декомпозиция процессов


поискпоставщи-

ков

переговоры …

номенклатур

а

запросы …

Масштабы БП• Функция – сложный БП с однородными

входом и выходом• Процедура – БП с фиксированной

последовательной структурой.• Операция – единичное заданное действие.

Фукурокудзю

Владелец процесса

Триггер

время

Типы процессов


управление

обслуживание

Описание по методу IDEF (Integration Definition)

Описание по методу IDEF (Integration Definition)

Обсудим и другие примеры…

Описание по методу SIPOC/ПВПВКS u p p lie r In p u t P ro c e s s O u tp u t C lie n t

S u p p lie r -1 .2 In p u t-1 .2 . P ro c e s s -1

O u tp u t-1 .2 C lie n t-1 .2

S u p p lie r -1 .1 In p u t-1 .1

S u p p lie r -1 .3 In p u t-1 .3


S u p p lie r -2 .2 In p u t-2 .2 .

P ro c e s s -2


S u p p lie r -2 .1 In p u t-2 .1 O u tp u t-2 .1 C lie n t-2 .1

Цепочка создания ценности

Создание ценности

ПРОЦЕСС ДОБАВЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ (Ц)

Продукт =Р – П + Ц

Потери (П)

Ресурсы (Р)

Что можно улучшить в этой системе?

2 типа ценности

Ц1Ресурсы

(Р)

Ц3

Ц2 Ц4

Следующее звено – Клиент!

KPI и контроль

KPI результатов:• Индикатор-1• Индикатор-2• Индикатор-3• …

ПРОЦЕСС ДОБАВЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ (Ц)

KPI процесса:• Индикатор-1• Индикатор-2• …

• Контроль хода vs контроль результата.• Контроль по состоянию vs контроль по отклонениям.• Контроль сплошной vs контроль выборочный.• Контроль запаздывающий контроль vs контроль предупреждающий.

Теория Ограничений [Систем]

Ограничение: «Бутылочное горлышко»

5 направляющих шагов ТОС

1) обнаружить БГ2) обеспечить полную загрузку БГ3) сфокусироваться на управлении БГ4) снизить ограничение в БГ5) вернуться к шагу №1

Ограничение: вариабельность

У-1 У-2 У-3 У-4Предельная нагрузка

80 100 50 200

Ср. факт. нагрузка

40 98 40 150

Средняя нагрузка

Моделирование БП по ТОСУпражнение «Производственная цепочка»

2 типа вариабельности

Уолтер Шухарт,1891 – 1967.Статистический метод управления качеством.

Алгоритм «Барабан-Буфер-Веревка»

Элементы ББВ на заводе Тойота

Диагностика узких мест

• По признакам:– В фокусе внимания;– Конфликты;– Избыточные запасы.

• Мысленный эксперимент (дискуссия).• Проверка на практике.

Уровни развития процессовУровни б/п Признаки

Развитый (совершенствующийся)

Организован постоянный анализ причин вариабельности и «узких мест». Налажена система непрерывного совершенствования.

Управляемый (описанный) Процесс описан и понятен участникам. В нем определяются «узкие места», паразитические подпроцессы, слепые зоны ответственности и т.д. Процесс можно целенаправленно оптимизировать.

Предсказуемый (надежный)

Есть точная технология. Налажен промежуточный контроль и обратная связь. Процесс выдает продукцию в заданном диапазоне вариабельности по количеству и качеству.

Определенный (понятный) Понятно, кто за что отвечает, есть критерии успешности, но нет точной технологии. Результат относительно критериев слабо предсказуем по количеству и/или качеству.

Неопределенный (героический)

Ключевые сферы ответственности не распределены. Результат достигается за счет инициативы и энтузиазма. Ясных критериев успешности нет.

Управление бизнес-процессом

БП

УО

УВ KPIУВ

Plan

Do

Check

Act

Сквозной процесс в структуре

Границы процесса

Матрица ответственности

С-1 С-2 С-3 С-4 … …

БП-1 И В У У

БП-2 В И У У У

БП-3 У В И У

БП-4 У У В И

БП-5 В У И И И

…

Типичные дефекты и узкие места в организации БП

• не описан, не формализован– невозможно точно повторить/передать, невозможно улучшить,

зависимость от персонала;• не создает ценность (паразитический);• несовпадение «входа» и «выхода» из предыдущего процесса

(количество, качество, сроки);• Несовпадение границ:

– зоны безответственности;– дублирование полномочий;

• Недостатки контроля:– избыточный;– ослабленный;– опаздывающий.

Непрерывное развитиеРост потока

Снижение потерь

Анализ потерь по Тайити Оно

• Муда перепроизводства;• Муда ожидания;• Муда транспортировки;• Муда обработки;• Муда запасов;• Муда перемещений;• Муда брака.• ** Муда потенциала

сотрудников.

Тайити Оно,1912 – 1990.«Отец» производственной системы Toyota Motor Corporation, в т.ч. TQM, JIT, lean и др.

Причины потерь. Метод «5 почему»

Сакиши Тойода,1867 – 1930.

1. Определить конкретную проблему, которую необходимо решить. Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.

2. При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.

3. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.

4. Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной.

5. Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.

Что такое «первопричина»?

Технология непрерывных улучшений

C

A

P

D

D

C

A

S

Эдвардс Деминг,1900 - 1993.«Отец» промышленного менеджмента.

Технология непрерывных улучшений

«Живой» стандарт

КАЧЕСТВО

S

DC

A

«Живой»

стандарт

Документируй то, что делал, и делай так, как задокументировал

Участие персонала

TQM

Интересы клиента

КайдзенУчастие

всего персонала

УО

УВ

KPI

Руководство в БП

ресурсы

компетенция

мотивация

ответственность

УВ

Ответственный и мотивированный

УВОС

УВ

ресурсы

Организация процесса развития

Совершенствование бизнес-процесса БП’

KPI???БП

+ Определить матрицу ответственности

Приложение

Кружки качества• производительность

(нельзя ли повысить?),

• качество (нельзя ли повысить?),

• стоимость (нельзя ли понизить?),

• срок выполнения работы (нельзя ли сократить?),

• безопасность (есть ли проблемы?).

• Нельзя ли обойтись без этого, а если можно, то как?

• Нельзя ли проще?• Нельзя ли объединить

и выполнить одновременно?

• Нельзя ли повысить эффективность, поменяв порядок операций ?

Анализ источников проблем

• исполнитель - опыт работы, квалификация, образование, возраст, пол, бригада, смена;

• оборудование - модели, обслуживание, износ, станки, инструменты, оснастка;

• сырье - поставщик, партия, срок хранения;• методы работы - окружающая среда,

последовательность операций, прием работы;• измерения - точность, правильность,

стабильность, тип приборов, их поверка и тарировка.

Кружки качества. Мотивация.• творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость,

повышает интерес к работе;• постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и

достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем;

• работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

• успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

• в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

14 принципов TPS:• Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб

краткосрочным финансовым целям• Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем• Принцип 3: (канбан) используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства• Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)• Принцип 5: (андон и джидока) сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной

культуры, если того требует качество• Принцип 6: стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий

сотрудникам• Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной• Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию• Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут

научить этому других• Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании• Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им c

совершенствоваться• Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти гембуцу)• Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его,

не медли (немаваси)• Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного

совершенствования (кайдзен).

5 правил менеджмента гемба

1. Когда возникает проблема (ненормальное положение), необходимо идти на гэмба, к месту рабочего процесса.

2. На гэмба необходимо проверить гэмбуцу — осмотреть окружение (оборудование, среду).

3. Принять решения, контрмеры необходимо на гэмба — непосредственно на месте возникновения проблемы.

4. После этого необходимо найти причину возникновения проблемы.5. Недопущение повторения проблемы необходимо зафиксировать в

стандартах и инструкциях.

Словарь терминов TPS/кайдзенАндон (в переводе с японского «лампа») – средство информационного управления, которое дает преставление о текущем состоянии хода производства, а также при необходимости создает визуальное и звуковое предупреждение о возникновении дефекта.Гемба – место создания ценности в бизнес-процессе.Гембуцу – реальность в гемба.Дзидока (автономизация) — принцип работы производственного оборудования, которое способно самостоятельно обнаружить проблемы, например, неисправность оборудования, дефекты в качестве продукции или задержка в выполнении работы, сразу остановиться и сигнализировать о необходимости оказания помощи. Канбан (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка») — это метод управления бережливыми производственными линиями, использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.Муда – потери ресурсов.Мура – избыточная нагрузка.Мури – неравномерность нагрузки.Хансей — система постоянного анализа отклонений.

Желаем вам успехов в делах!Фукурокудзю!• Фуку – счастья!• Року – вознаграждения

за труды!• Дзю – долголетия!

Людмила Толстолужская[email protected]

Александр Ратнер[email protected]

Управление и руководство в процессном подходе....

Business