Эффективное управление продажами в риэлторском...
DESCRIPTION
Бизнес-процессы агентства недвижимостиTRANSCRIPT
Эффективное управление продажами в риэлторском
бизнесе
Ведущий:
Алексей Гусев
Внешнее окружение организации
Органи-зация
Потребители
ПоставщикиКонкур
енты
Социальные Политические
Эконо
мичес
кие
Технологические
Дальнее окружение«СТЭП-факторы»
Ближнееокружение
• Организация НЕ может влиять на СТЭП–факторы, но сама подвержена их влиянию
• Организация может влиять на ближнее внешнее окружение:
– Поставщиков
– Потребителей
– Конкурентов
Политические
Экономические Социальные Технологически
е•Регулятивная среда и гарантии•Налоговая политика•Регулирование и ограничения международной торговли•Законодательство, обеспечивающее принудительное осуществление условий договора •Защита потребителя•Трудовое право•Правительственная организация/отношение •Регулирование конкуренции•Политическая стабильность•Правила безопасности
•Экономический рост •Процентные ставки и кредитно-денежная политика•Государственные расходы•Политика в отношении безработицы•Налогообложение•Валютные курсы•Уровень инфляции•Стадия экономического цикла•Ожидания потребителей
•Распределение доходов•Демографические показатели, темпы роста населения, распределение по возрастным группам•Трудовая/социальная мобильность•Изменения в стилях жизни•Отношения к работе/карьере и отдыху •Предпринимательский дух•Образование•Мода, увлечения•Сознание благополучия и благосостояния, чувство безопасности•Жизненные условия
•Государственные расходы на научные исследования•Фокус отрасли на технологическое развитие•Новые изобретения и развитие•Динамика передачи технологий •Жизненный цикл и скорость технологического устаревания •Использование энергоресурсов и затраты •Изменения в IT•Изменения в Internet•Изменения в мобильных технологиях
Сводная таблица факторов
Ключевые вопросы бенчмаркинга
• Насколько мы успешны по сравнению с другими
• Насколько успешнее мы хотим быть
• Кто преуспевает лучше всех
• Как они этого добились
• Как мы можем использовать их опыт в нашей организации
• Как мы можем стать лучше других5
РАБОТА МЕНЕДЖЕРА
Организация
• Организация - это группа:– которая состоит как минимум из двух людей,
считающих себя частью этой группы
– которая имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую всеми членами группы
– члены которой намеренно работают вместе для достижения значимой для них цели
Менеджер это …
«Менеджер - это человек, который отвечает за объем работ, больший, чем может выполнить сам, и которому подчинены другие люди, помогающие ему в достижении требуемых результатов»
Эффективный менеджер
Эффективный менеджер - это тот, кто берется за то, что он должен делать, и доводит дело до конца
Результативность означает способность «делать правильные вещи», а эффективность - способность «делать вещи правильно»
effictiveness - результативность efficiency - эффективность
Подходы к менеджменту
• Механистический– Менеджмент – это процесс, состоящий из серии
этапов: прогнозирование, планирование, организация, контроль и т.д.
• Гуманистический– Люди выполняют работу лучше, когда они
мотивированы, а управленческие действия могут сводиться к развитию, поощрению и поддержке сотрудников.
Теория Мак-Грэгора
• Теория X– предполагается, что работники в своей работе
мотивируются только собственными экономическими интересами
• Теория Y– Предполагается, что люди на работе реализуют
природный потенциал для саморазвития, с удовольствием принимают на себя ответственность и добровольно способствуют решению организационных задач
X
Диапазон от X до Y
Почему люди работают?
Внешнее стимулирование
Внутренняя мотивация
Потребность во внешнем контроле
Высокая Низкая
Y
Правило Паретто
• На решение 80% задачи тратится 20% времени
• На остальные 20% задачи – 80% времени.
Менеджер-игрок
Менеджер должен выполнять работу менеджера
Содержание оперативной работы руководителя
15
1. ЦЕЛЕПОЛАГАНИ
Е
2. ПЛАНИРОВАНИЕ
3. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Собственная работа, не связанная с управлением
ДЕЙСТВИЯ ПОДЧИНЕННЫ
Х
4. КООРДИНАЦИЯ
5. КОНТРОЛЬ
1 2 3
1. Предварительный2. Текущий3. Финишный
ЗА
ВЕ
РШ
ЕН
ИЕ
РА
БО
ТЫ
И А
НА
ЛИ
З
РЕ
ЗУ
ЛЬ
ТАТ
ОВБЕЗ ГРАМОТНОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
16
Управленческие функции руководителя• Анализ, прогнозирование и
планирование• Организация• Регулирование и координация• Мотивация и стимулирование• Учет и контроль
Связующие процессы:• Коммуникации• Принятие решений
17
Функции руководителя
ФункцииРасход времени %
Топ менеджеры Руководители среднего звена
Линейные руководители
Анализ, прогнозирование, планирование 40% 10% 6%
Организация 5% 30% 30%
Регулирование, координация 25% 20% 14%
Мотивирование 10% 25% 40%
Контроль, учет 20% 15% 10%
Индивидуальная деятельность как процесс
Деятельность подчиненного
Входные ресурсы Выходные результаты
Материальные ресурсы
Нематериальные ресурсы (знания, умения, информация и т.п.)
Желательные
Нежелательные
Как увеличить прибыль?
Воронка продаж
ОТБОР И НАЙМ
Этапы процесса найма
Определение критериев отбора
Привлечение кандидатов
Сбор данных о кандидатах
Сравнение данных о кандидатах
Принятие решения об отборе на следующий этап
Принятие решения о найме
Отбор
Подготовка к отбору
Переход к адаптации
Требования к исполнителю
Минимальные требования
Минимальные требования
Желательные требования
Отсев
Overqualified(превосходит желательные требования)
Принятие решения
I
II
III
IV
ШкалаКонтекст
Элементы профессиограммы русского риэлтора
• Адаптивность
• Психологическая устойчивость
• Моральные качества
• Командность
• Способы разрешения конфликтов
«Заповеди» эффективности агента
• Интерес к людям• Интерес к содержанию и процедурам• Убежденность в значимости
риэлторского бизнеса• Позитивное мышление• Корпоративность• Позитивная конкуренция• «Упертость»
МОТИВАЦИЯ
Люди почти не меняются. Не надо терять время в попытках изменить то, что не заложено природой. Высказывание российского топ- менеджера.
Почему нужно мотивировать?
• Мы ведем себя каким-то определенным образом, потому что таков наш выбор
• Мы не просто пассивно реагируем на воздействия нашего физического и социального окружения
• Мы обрабатываем информацию, получаемую в процессе восприятия, привносим в нее смысл и принимаем решения о том, что теперь сделать
• Мы – человеческие существа – скорее проактивны, чем реактивны
(Huczynski & Buchanan, 1991)
Понимание людей
• Для понимания поведения необходимо оценить позицию человека и понять его ментальные установки, являющиеся причиной такого поведения
• Для понимания поведения необходимо понять, как в этом поведении отражаются социальные нормы, ограничения и условности
• Для понимания поведения необходимо относиться к поведению как к результату размышлений и принятию решений
Репертуарная решетка
• Мы видим мир через свою систему ценностей
• Наши оценки других людей – результат нашего к ним отношения, а не «объективная реальность»
• Мы по природе своей не можем быть объективны, так как наблюдаем мир из центра своего сознания
«Усвоенное поведение»
• Мы быстро учимся различать, какое поведение идет нам на пользу, а какое – нет
• Естественно, мы будем придерживаться тех линий поведения, которые приносят успех, и будем избегать тех, которые оказываются менее успешными
• Проблемы возникают в том случае, если люди были вынуждены в какой-то момент в прошлом придерживаться экстремального поведения, чтобы добиться удовлетворения своих потребностей
• Нам трудно «разучиваться» что-то делать, даже если ситуация изменилась
Теория ожидания \ Результаты
Внутренние результаты– Самоуважение– Чувство достижения– Ощущение, что чему-то
научился– Ощущение, что сделал что-
то стоящее– Чувство, что внес вклад в
деятельность организации– Усталость
Внешние результаты– Зарплата– Статус в компании– Статус вне компании– Дополнительные льготы– Принятые условия труда– Разнообразие– Одобрение– Продвижение по службе– Переход на другую работу– Свободное время– Осуждение окружающих– Потери в заработке
Модель мотивации по Герцбергу
Факторы мотивации
• Достижение
• Признание
• Работа сама по себе
• Ответственность
• Совершенствование и рост
Гигиенические факторы
• Непосредственное руководство/контроль
• Условия работы
• Межличностные взаимоотношения
• Зарплата и надежность работы
• Политика компании
Ограниченная функция денег
• Связь между счастьем и благосостоянием отсутствует потому, что мы:– привыкаем к деньгам
– сравниваем себя с более состоятельными людьми
– становясь более состоятельными, больше внимания обращаем на другие ценности
– испытываем беспокойство, т.к. за деньги нельзя купить друзей, но можно нажить врагов
Обогащение содержания работы
• Отмена контроля с сохранением ответственности
• Повышение ответственности за результаты работы
• Выделение работникам целостных блоков работы
• Предоставить работнику дополнительные полномочия
• Периодические консультации с работником
• Предложение работнику все более сложных задач
• Поручайте работнику задания, требующие особых знаний и навыков, способствуя их развитию
(Герцберг, 1959)
Типы трудовой мотивации
Инструментальный
Профессиональный
Патриотический
Хозяйский
Избегательный
СОЦИАЛЬНЫЕКОНТАКТЫ
СТРЕМЛЕНИЕ К ДОСТИЖЕНИЯМ
СТРУКТУРИРОВАНИЕ
САМОСОВЕРШЕН-СТВОВАНИЕ
ВЛАСТЬ ИВЛИЯТЕЛЬНОСТЬ
ВЫСОКИЙ ЗАРАБОТОК ИМАТЕРИАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ
КРЕАТИВНОСТЬ
ИНТЕРЕСНАЯ И ПОЛЕЗНАЯ РАБОТА
РАЗНООБРАЗИЕ И ПЕРЕМЕНЫ
12 МОТИВАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ
ПРИЗНАНИЕ
ФИЗИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ РАБОТЫ
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
РУКОВОДСТВО
Некоторые ошибки руководства
• Чрезмерное руководство
• Недостаточное руководство
• Неадекватное руководство
• Прогрессирующие перегрузки
• Непоследовательное поведение в процессе руководства
Факторы влияющие на выбор стиля
• Наши ценности и убеждения
• Наше доверие подчиненным и коллегам
• Наша терпимость к неопределенности
• Наш личный вклад
• Стрессы
Факторы влияющие на предпочтения сотрудников
• Ожидания
• Заинтересованность в проблеме или ситуации
• Терпимость к неопределенности
• Профессиональный опыт и знания
Методы оценки индивидуальной работы
• Наблюдение и личное участие
• Опрос и обсуждение
• Учетные документы и текущая статистика
• Собственная статистика
• Другие отчеты
Правила делегирования.Как делегировать так, чтобы не возникло проблем?
Что необходимо учесть?
Желаемые результаты
Правила и условия
Ресурсы Отчетность Последствия
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
1. Желаемые результаты
- Всё понял?- Всё понял!!!- Что понял?- Что понял!!!
Придётся потратить время, чтобы понятно описать сотруднику то, чего вы от него хотите. Для начала, это необходимо понять самому. Описание должно быть ярким и образным, конкретным и логичным. Хорошо запросить обратную связь и проверить, что именно понял сотрудник. Вы должны объяснить, ЧТО и КОГДА должно быть сделано, а вот думать КАК – это уже задача сотрудника.
«Я хочу, чтобы статья по теме «Делегирование» на 5000 знаков лежала у меня на столе в понедельник».
2. Правила и условия
«Только седьмую дверь не открывай…»«Не влезай – убьёт!»
Слишком много правил – сотрудник теряет самостоятельность и может запутаться. Слишком мало – рискует совершить дорогостоящую ошибку. Для особо важных правил иногда стоит обозначить последствия нарушения.
«Если опаздывать к этому клиенту – рискуем потерять заказ. У него пунктик на точности»
3. Ресурсы
«Нет, ребята, пулемёт я вам не дам»«- Шура, жарьте рыбу!- Так рыбы же нет!- Вы, Шура, пока жарьте! Рыба – будет!»
Не забудьте предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы: финансовые, технические, организационные. Обязательно ограничьте объём, оговорите действия в случае нехватки и спросите у сотрудника, чего ему ещё не хватает. Иначе вместо сделанной работы получите любимую отговорку.
«- Почему не стреляли? - На это была тысяча причин. Во-первых, не было патронов…»«Вот тебе стол, компьютер, телефон и пропуск в здание. Достаточно? Если что-то ещё понадобится, немедленно обращаешься к …»
4. Отчетность«- Ой, что это?!- А мне нравится».
Оговорите с подчинённым сроки и критерии оценки результатов. Возможно, стоит назначить даты промежуточного контроля, чтобы иметь возможность исправить ошибки на ранних стадиях проекта.
«Как фундамент закончили – вместе со мной проверяем по гидроуровню. Два сантиметра перепада на всей длине допускаются»
5. Последствия«Грудь в крестах или голова в кустах»
Что ждёт сотрудника в случае успеха, а что – в случае неуспеха. Важно оговорить заранее, чтобы сотрудник мог взвесить соотношение риска и вознаграждения. Отсутствие чётких договорённостей рождает домыслы, страхи и необоснованно высокие ожидания.
«Если уложишься в сроки – 10000 премии и неделя отпуска, если нет, то 500 за каждый день просрочки - с тебя»
Правильно организованное управление
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ ВСЕГДА ПРОИСХОДИТ ПОСТФАКТУМ ПОСЛЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
ПРАВИЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВСЕГДА ПРОАКТИВНО!!! ОНО ДОЛЖНО НЕ ОСТАВИТЬ СОТРУДНИКУ ИНОГО ВЫБОРА КАК ДВИГАТЬСЯ К НАМЕЧЕНОЙ ЦЕЛИ…
49
НУЖНО И ТОЛКАТЬ (УПРАВЛЕНИЕ) И ТЯНУТЬ (МОТИВАЦИЯ) ОДНОВРЕМЕННО!!!
АТТЕСТАЦИЯ, ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И РАЗВИТИЕ
Требования к обратной связи
• Уместная
• Справедливая
• Своевременная
• Конструктивная
Правила принятия обратной связи
От сотрудника/коллеги/начальника:• Выслушать;
• Не оправдываться;
• Пересказать то, что услышали/отразить;
• Не пытаться выяснять отношения/Понимать, что сведения о Вас могут быть неполными;
• Из полученной обратной связи не следует автоматическое изменение своего поведения;
• Задайте уточняющие вопросы.
Руководитель сам отвечает за свое поведение, которое он выбирает!
Правила обратной связи
1. Обратная связь может быть связана как с позитивными, так и с негативными ситуациями.
2. Организация обратной связи:• Выбирайте подходящее время, место и
ситуацию для беседы с исполнителем;• Говорите больше о том, что происходит сейчас
или было недавно. Не упоминайте далекого прошлого;
• Давайте обратную связь с целью помочь сотруднику объективно оценить его достижения и неудачи.
53
Правила обратной связи
3. Правила подачи обратной связи:• Говорите о поведении исполнителя, а не о его
личности. Говорите о своих наблюдениях (конкретных фактах – результатах, действиях, поступках работника).
• Выделяйте то, что может помочь подчиненному изменить свое поведение.
• Давайте обратную связь кратко и конкретно, чтобы сотрудник смог ее воспринять и осмыслить
54
Правила обратной связи
4. Запреты при подаче обратной связи:• Излишнее эмоциональное напряжение
руководителя • Отсутствие заинтересованности в изменении
подчиненного (коррекции его поведения)• Неподходящее время, место или другие
препятствующие обстоятельства• Использование «ярлыков» («ты ничего не
умеешь», «неспособный», «бестолочь», «безграмотный» и т.д.)
• Позиция судьи, а не наставника.
55
В ходе обратной связи
ОБСУЖДАЙТЕ НЕ ОБСУЖДАЙТЕ
Конкретные действия
«Вы сдали этот отчет на два дня позднее срока»
«Я слышал, как Вы резко ответили клиенту»
Реальные наблюдения
Недавние события
«Вчера Вы пришли позже на 15 минут»
Свое отношение к происходящему
«Я был очень расстроен, когда узнал…»
Последствия негативных действий
«Это может привести к срыву сроков всего проекта»
Личность сотрудника
«Вы вообще очень неорганизованный человек»
«Тебя вообще не волнует...», «Вы избегаете ответственности...» События, случившиеся давно
«А вот еще в прошлом году...»
Открытое выражение эмоцийРазговор на повышенных тонах «Это просто недопустимо!»
Общие фразы«Происходит ухудшение морального климата»
Свои гипотезы и интерпретации
Принципы дисциплинарных взысканий
• Незамедлительность
• Обязательность предупреждения
• Неизбежность
• Независимость от личности провинившегося
Системы оценки деятельности
• Формальная система оценки деятельности без аттестационных собеседований
• Формальная система оценки деятельности с аттестационными собеседованиями
• Неформальная специальная система (исходя из рабочей обстановки)
• Различные системы на различных уровнях
• Никакой системы оценки деятельности
Требования к успешной аттестации
• Подготовка
• Организация встреч и повестка собеседования
• Атмосфера
• Оценка самой аттестации
Этапы аттестационного собеседования
• Краткий отчет о достигнутых сотрудником результатах
• Мнение сотрудника
• Мнение менеджера
• Возможности повышения эффективности сотрудника
• Подходы к будущему выполнению работы
• Установление приоритетов
• Потребности в обучение и развитии
• Согласование результатов собеседования
Принципы индивидуального тренинга
• Спокойная обстановка
• Поощрение сотрудника к собственным решениям
• Наличие всей необходимой информации
• Планирование и контроль
Принципы подачи информации при оценке
• Всегда начинать с «плюса»
• Показывать динамику
• Формулировать «дельту» в виде своего мнения и рекомендации, не перекладывая на себя ответственность
• Фиксировать внимание на необходимом результате, а не на необходимом действии
Поведение подчиненных
ЛОЯЛЬНОСТЬ ПАТРИОТИЗМ ФАНАТИЗМБУНТ САБОТАЖ ДЕМОТИВАЦИЯ
ИЩЕМ ПОВОДЫ ДЛЯ НЕ ВЫПОЛНЕНИЯ
ИЩЕМ ВОЗМОЖНОСТИ
ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ
Оптимальное поведение ????
Поведение подчиненных
БУНТ – любое сознательное нарушение существующих и известных сотруднику правил компании (сделать и не сделать вопреки правилам)
САБОТАЖ – внешне сотрудник делает, что должен, но без содержания и без результата (симулякр – имитация бурной деятельности)
ДЕМОТИВАЦИЯ – сотрудник делает, то что надо, но не стараясь, без усилий…
ЛОЯЛЬНОСТЬ – честное соглашение, при котором сотрудник честно работает на компанию и старается использовать все имеющиеся у него ресурсы
Как добиться состояния ЛОЯЛЬНОСТИ?
65
НАБОР КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПОДЧИНЕННЫМИ:
ЛИДЕРСТВО – влияние (КАК ДЕЛАТЬ?)
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – делегирование, контроль, координация, мотивация (ЧТО
ДЕЛАТЬ?)
САМООРГАНИЗАЦИЯ – планирование (тайм-менеджмент), разработка и презентация решений
Делегирование
Передача полномочий в принятии и
реализации решений
Директивный стиль
Выдача точных указаний и контроль их выполнения
Наставничество
Сообщение решения и обсуждение путей его
выполнения
Поддержка
Обмен идеями при принятии решения
ОРИЕНТАЦИЯ НА ЗАДАЧУ
ЗРЕЛОСТЬ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
ВЫСОКАЯ СРЕДНЯЯ НИЗКАЯ
ОРИ
ЕНТА
ЦИ
Я Н
А О
ТНО
ШЕН
ИЯ
67
Спасибо за внимание!
Skype: alex.realist
+7 921 943 82 28