Генеральный директор

ОЛЕГ САМОЙЛОВ

конкурсаЛауреат

Вице-Президент РГР

Координатор МПР

Лауреат конкурса

Екатеринбург, 2014 г.

ЧЕМ

ЗАНЯТЬСЯ

В КРИЗИС ?

ХРОНОЛОГИЯ СПАДОВ МОСКОВСКОГО РЫНКА

КРИЗИСКРИЗИС ВВ РЕТРОСПЕКТИВЕРЕТРОСПЕКТИВЕ

1995 1995 -- 19961996 19981998 -- 19991999 20020044 -- 20052005 20082008 -- 20092009

~~ 10 10 летлет

~~ 10 10 летлет

спадплатежеспособности

спадплатежеспособности

ДЕФОЛТ

ПричиныПричины -- внутренниевнутренние

МИРОВОЙ КРИЗИСПричиныПричины ––внешниевнешние

КОГДАКОГДА НАМНАМ ЖДАТЬЖДАТЬ

МоскваМосква, 2010 , 2010 гг..

ГенеральныйГенеральный директордиректор

ОЛЕГОЛЕГ САМОЙЛОВСАМОЙЛОВ

ОЧЕРЕДНОГООЧЕРЕДНОГО КРИЗИСАКРИЗИСА ??

К ИСТОРИИ ВОПРОСА…К ИСТОРИИ ВОПРОСА…

Доклад в Московском бизнес-клубе

Апрель

2010 года

ЗАГЛЯНЕМЗАГЛЯНЕМ ВВ БУДУЩЕЕБУДУЩЕЕ……

1995 1995 ––19961996

19981998 ––19991999

2004 2004 ––20052005

20082008 ––20092009

~~ 10 10 летлет

~~ 10 10 летлет

ПричиныПричины -- внутренниевнутренние

ПричиныПричины –– внешниевнешние

~~ 10 10 летлет

~~ 20152015

В ОСНОВЕ СЛЕДУЮЩЕГОСПАДА РЫНКА БУДУТ

ЛЕЖАТЬ СКОРЕЕ

ВНУТРЕННИЕВНУТРЕННИЕ ПРИЧИНЫПРИЧИНЫ

НАСТОЯЩЕЕНАСТОЯЩЕЕВРЕМЯВРЕМЯ

11

22

33

ИЗ ТОГО ЖЕ ДОКЛАДА…ИЗ ТОГО ЖЕ ДОКЛАДА…

Новый кризис неизбежен, поскольку спадявляется одной из стадий существования рынка

Чтобы переживать спады, подтверждаяклассическое изречение Ницше «Что нас неубивает – делает нас сильнее», следует всегдаиметь запас конкурентоспособности

ПОДВОДЯПОДВОДЯ ИТОГИТОГ

не имеет к рыночной ситуации

никакого отношения,

поскольку оно – в наших

собственных руках.

Вернее – в головах

Обеспечение конкурентоспособности

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

ПРЕИМУЩЕСТВЕННАЯПРЕИМУЩЕСТВЕННАЯРЕАКЦИЯ СЛУШАТЕЛЕЙРЕАКЦИЯ СЛУШАТЕЛЕЙ

НЕ ХОТИМ ТЕБЯ СЛУШАТЬ !

ПЕРЕСТАНЬ ПОРТИТЬ НАМ НАСТРОЕНИЕ !

КК ЧЕМУЧЕМУ ЯЯ ВСЕВСЕ ЭТОЭТО ГОВОРЮГОВОРЮ ??

КРИЗИС БЛИЗОК ? - ДА ЕРУНДА !

КТО ЖЕ ЗНАЛ…

КАК ИЗБЕЖАТЬВ БУДУЩЕМ ?

А ЖИЗНЬ-ТО НАЛАЖИВАЕТСЯ !

НЕУЖЕЛИ ЭТОТ ОБРАЗ ТАК ПРИВЛЕКАТЕЛЕН ?

ЭТА РЕАКЦИЯ – ЕСТЕСТВЕННА.ЭТА РЕАКЦИЯ – ЕСТЕСТВЕННА.НО – НЕВЕРНА !НО – НЕВЕРНА !

СТАТИСТИКА ЗАПРОСОВ НА ПРОВЕДЕНИЕСТАТИСТИКА ЗАПРОСОВ НА ПРОВЕДЕНИЕОБУЧАЮЩИХ ПРОГРАММОБУЧАЮЩИХ ПРОГРАММ

за период с 2008 по 3 кв-л 2014 г.за период с 2008 по 3 кв-л 2014 г.

И ВОТ, ОН ВНОВЬ ПРИШЕЛИ ВОТ, ОН ВНОВЬ ПРИШЕЛ……

ЧЕМ ТЕПЕРЬ ЗАЙМЕМСЯ ?

危угрозы

機возможности

危危機機КРИЗИС

МЕНЕДЖМЕН

ТДинамичный элемент,

поддерживающий

жизнеспособность предприятия

Питер Друкер

КРИЗИС и МЕНЕДЖМЕНТКРИЗИС и МЕНЕДЖМЕНТ

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТАОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Анри Файоль (1841–1925)

ОБЩАЯ СТРУКТУРА ПЛАНИРОВАНИЯОБЩАЯ СТРУКТУРА ПЛАНИРОВАНИЯ

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

(Чего хотим добиться ?)

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

(Каков наш образ действий ?)

РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ

(Каковы наши конкретные шаги ?)

РАЗРАБОТКА ПЛАНОВ

(Кто и когда это сделает ?)

ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА

(Кто, чем и сколько за это заплатит ?)

Критерии SMART:

Конкретные

Измеримые

Достижимые

Взаимоувязанные

Определенные во времени

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

© Joel E. Urbany, James H. Davis

Продуктыкомпании

Наши конкурентные преимущества

Предложения,равные

конкурентам

Преимуществаконкурентов

СвободноепространствоA

BCD

EF

G

Конкуренциябез отдачи

Нашинеэффективные

затраты

Неэффективныезатраты

конкурентов

ВНЕШНЯЯ СТРАТЕГИЯ:ВНЕШНЯЯ СТРАТЕГИЯ:ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ

Потребностиклиентов

Продуктыконкуренто

в

Область Вопрос

A (наши конкурентные преимущества)

1. Какова ценность для потребителей ?2. Насколько значительны и стабильны ?

B (предложения, равные конкурентам)

Эффективно ли мы работаем там, где идем вровень с конкурентами ?

C (преимущества конкурентов)

Что мы можем противопоставить ?

D (Конкуренция без отдачи)

Ради чего мы несем неэффективныеиздержки ?

E (свободное пространство)

Как использовать возможности для роста в свободном пространстве ?

F (наши неэффективные затраты)

Какие издержки следует сократить ?

G (неэффективные затраты конкурентов)

Что можно сделать, чтобы способствовать повышению затрат ?

ВНЕШНЯЯ СТРАТЕГИЯ:ВНЕШНЯЯ СТРАТЕГИЯ:КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫКОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

ВНУТРЕННЯЯ СТРАТЕГИЯ:ВНУТРЕННЯЯ СТРАТЕГИЯ:КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫКОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Кто и что обеспечивает

возможность реализации

конкурентных

преимуществ

и сколько это стоит ?

Кто и что обеспечивает

равенство прочих факторов

нашего предложения

конкурирующим и сколько

это стоит ?

Не приведет ли ликвидация

остальных

«кто-что» к критической утрате

устойчивости

бизнеса ?

1

2

3

Состоит из 5 точек, расположенных на различных

участках оси времени: в прошлом, в настоящем и в будущем

МОДЕЛЬ ЦИКЛА ПЛАНИРОВАНИЯ МОДЕЛЬ ЦИКЛА ПЛАНИРОВАНИЯ SCORESCORE

РЕСУРСЫ

1 2

ПРОШЛОЕ НАСТОЯЩЕЕ

ПРИЧИНЫ СИМПТОМЫ

ЭФФЕКТЫ

РЕЗУЛЬТАТЫ

3

БУДУЩЕЕ

SCORE - аббревиатура слов:Symptom (симптом)Cause (причина)Outcome (результат)Resource (ресурс)Effect (эффект)

ОРГАНИЗАЦИЯОРГАНИЗАЦИЯ

Ключевой принцип:

ВСЕ ДЛЯ ФРОНТА, ВСЕ ДЛЯ ПОБЕДЫ !

РУКОВОДИМ ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ !РУКОВОДИМ ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ !

Когда сотрудники чувствуют,

что их лидеры сражаются

за что-то значимое,

это передается им

Йеспер Кунде,«Корпоративная религия»

МОТИВАЦИЯМОТИВАЦИЯ

Хоть что-то

должно быть

предложено !

Сост

оян

ие

ВремяИсходное состояние

Фактические данные

Плановые показатели

Зеленая зона:допустимые отклонения

Желтая зона:принятие

управленчес-ких решений

Красная зона:АВАРИЙНЫЕ отклоненияСигнал:

Точка принятия управленческого решения

Состояние показателяв случае ПРИНЯТИЯ

управленческогорешения

Состояние показателяв случае НЕ ПРИНЯТИЯ

управленческогорешения

КОНТРОЛЬКОНТРОЛЬ

Только в этом случае есть надежда на то,

что кризис не только не убьет,

но действительно сделает сильнее…

РЕАКЦИЯ,РЕАКЦИЯ,КОТОРУЮ Я ОЖИДАЮКОТОРУЮ Я ОЖИДАЮ

Да ладно

пугать-то… Переживали

раньше,

переживем

и теперь !

ДЛЯПОФИГИСТОВ, МАЗОХИСТОВ, ЭКСТРЕМАЛОВ ПО ЖИЗНИ

И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КРИЗИС-МЕНЕДЖЕРОВ

НА ЭТОМ

МОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ

ЗАКОНЧЕНО

Так будет чуть позже,

когда действительно «прижмет»

ДЛЯ ВСЕХ ОСТАЛЬНЫХДЛЯ ВСЕХ ОСТАЛЬНЫХ

ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ ?ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ ?

Ответ очевиден: те, кто выживет,

будут стараться изо всех сил…

Но может

оказаться, что уже

поздно…

КОНЕЧНО, ШАНС, ЧТО ПРОНЕСЕТ,КОНЕЧНО, ШАНС, ЧТО ПРОНЕСЕТ,ОСТАЕТСЯ ВСЕГДАОСТАЕТСЯ ВСЕГДА

А ЕСЛИ

НЕ ПРОНЕСЕТ ?

ЧТО ТОГДА ?

НА СЛУЧАЙ

«ТОГДА»

НЕПЛОХО

ПОДГОТОВИТЬ

«ЗАПАСНОЙ

АЭРОДРОМ»

ОЧЕВИДНЫЙ ВЫВОДОЧЕВИДНЫЙ ВЫВОД

ДАВАЙТЕ УЖЕ СЕЙЧАС НАЧНЕМ ПРОВЕРКУ,

НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ НАША УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ ИЛЛЮЗИЕЙ

И РЕАЛЬНО МЫ

НЕ ТАКИЕ А ВОТ ТАКИЕ

УПРАВЛЕНИЕ ДОХЛОЙ ЛОШАДЬЮУПРАВЛЕНИЕ ДОХЛОЙ ЛОШАДЬЮ

ПОПУЛЯРНЫЕ, НО ПРОВАЛЬНЫЕПОДХОДЫ

1. Покупаем более сильную плеть.

2. Меняем наездников.

3. Говорим: «Мы всегда скакали

на лошади именно таким образом».

4. Посещаем другие организации,

чтобы посмотреть, как они скачут

на своих дохлых лошадях.

5. Меняем требования к лошади,

провозглашая, что эта лошадь

дохлой не является.

…и еще 15 основных подходов…

ЕДИНСТВЕННО ВЕРНЫЙПОДХОД

Если Вы обнаружили,

что скачете на дохлой

лошади, надо

спрыгнуть с нее.

ЕДИНСТВЕННАЯ ВОЗМОЖНОСТЬЕДИНСТВЕННАЯ ВОЗМОЖНОСТЬСПРЫГНУТЬ С ДОХЛОЙ ЛОШАДИСПРЫГНУТЬ С ДОХЛОЙ ЛОШАДИ

Работать надо не по двенадцать часов в день,

а головой…

Стив Джобс

А ПОПОДРОБНЕЕ ?А ПОПОДРОБНЕЕ ?

Более подробно

эти и другие

аспекты

стратегического

менеджмента

могут быть

рассмотрены в формате

мастер-класса Увы, регламент…

Дай Бог здоровьяВашим лошадям !

ОЛЕГ САМОЙЛОВОЛЕГ САМОЙЛОВ

Вице-Президент РГРВице-Президент РГР

Генеральный директорГенеральный директор