Жесткий менеджмент в риелторской компании - Игорь...

Жесткий менеджмент в риелторской компании

Балака ИгорьГенеральный директор ООО «ППФ «Крона»,Председатель комитета по международным отношениям , Ассоциации специалистов недвижимости Украины ХI Международная Конференция в Одессе

"Передовые технологии рынка недвижимости - 2013“ Украина, г. Одесса 12-15 сентября 2013

www.ppfkrona.com.ua Ассоциация специалистов по недвижимости (риэлторов) Украины Ph. /fax: +38 (057) 717-16-15E-mail: [email protected] «Производственно-правовая фирма «КРОНА» +38 (057) 717-66-44

http://www.ppfkrona.com.ua/

Джон Вон Эйкен «Кризис, остаться в живых». Результаты опроса владельцев и топ-менеджеров 100 крупных американских предприятий:

• Их компании не так эффективны, как могли бы быть• Они теряют деньги• Прибыль просачивается сквозь пальцы• Организация могла бы быть значительно более гибкой, слаженной и управляемой• Сотрудники компании могли бы быть профессионалами более высокого класса




Вопрос: почему вы не меняетесь, у вас есть и ресурсы, и темпы роста, и деньги?Ответ: мы пытались, но изменения слишком болезненны, мы не хотим на эксперименты, чтобы все не разрушить, что удалось построить за все эти годыВывод: Не бойтесь разрушить то, что удалось построить, потому что все, что у вас было, и так будет разрушено или покорёжено кризисом.Главное: Для руководителей и владельцев с наступлением кризиса есть отличная новость: больше таких проблем не существует!!! У вас появился единственный шаг за десятилетие, а может и за всю жизнь, не просто изменить компанию, а изменить так, как нужно!!!Лозунг: пришло время вашей мести – директор наносит ответный удар! Необходим жесткий менеджмент!



Для чего Вы создали или управляете Вашей компанией? Зачем вам бизнес?

Получение прибыли – вот в чем главная цель бизнеса!

Какие сотрудники Вам нужны?

У владельцев общий источник головных болей, разочарования, страданий, недовольства и огорчений – наёмные сотрудники! Но… Нам нужны выгодные сотрудники!


Кое в чем виноват не кто иной, как сам владелец, забывший о трёх принципах управления сотрудниками – Лидерстве, Руководстве, Контроле!


Если у меня есть сотрудники, есть новая забота. Нужно беспокоиться, чтобы они не крали у меня, чтобы заставить выполнять мои требования, давать по заслугам тем, кто выполняет их, и избавляться от невыполняющих!

Главное: управлять своим бизнесом как СВОИМ!!!



Истинная природа отношений работник-наниматель.

Конфликт интересов

У них :

1. Забота о детях.2. Сохранение брака.3. Планирование грядущего отпуска , каникул.4. Планирование ближайших выходных.5. Планирование пирушки с ребятами/девченками6. Оплата счетов.7. Покупка продуктов.8. С кем переспала Маша на выходных ? Офисные сплетни.9. Кто выиграет в шоу "Холостяк"?10. Отношения на работе : кто сволочь,а кто мой друг?11. Выполнение плана.12. Много ли денег я сегодня заработаю для компании?


Акцент: наши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и мы постоянно мешаем им преследовать свои интересы.


Главное: работодатель и работник состоят во вражде

Вывод: Мы враждуем, потому что чтобы

преследовать свои интересы, мне нужно убрать

с дороги интересы работников, заменив своими

или разрушитьЯна Лурье: если бы у нас

были такие работники, какие требования мы к ним

предъявляем, то мы бы работали у них, а не они у

нас!


Истина №1: Сотрудники есть сотрудники.


Главное: Разве ваш бизнес принадлежит вашим сотрудникам?Вывод: бизнес принадлежит вам! Ожидать от сотрудников владельческого подхода бессмысленно, как бы не бредили этим некоторые гуру менеджмента. Это иррационально!

Вывод: Понимая истинную природу отношений, вы будете управлять своим бизнесом и людьми, которые в нем заняты совсем иначе, чем те, кто пытается видеть в них друзей


Синдром Вили Ломана


Главное: Управленцев эта болезнь тоже косит рядами

Вывод: Жесткий менеджмент - не жесткость, а здоровый подход к делу



Главное: Многие владельцы имеют такую производительность, потому что у них нет программы – принятого способа решения задач

Вывод: Если нет программы, не стоит и рассчитывать, что ее кто-то будет и выполнять, сотрудники её додумают сами.


Два самых важных управленческих решения:


1. Основополагающий управленческий вопрос: какие сотрудники вам нужны? 2. Как вычислить и оценить прибыль от сотрудника?

Чтобы цель достигалась, необходимо соблюдение 4 условий:

1. Принимать главный тезис: единственная причина нанять и удерживать сотрудника – это прибыль, единственный вид – прибыльный работник

2. рассчитать истинную и общую стоимость

3. иметь четкий инструмент точного измерения ROI (окупаемость инвестиций)

4. питать злостную нетерпимость к неудовлетворительному ROI


Истина: работник – это арендованный ресурс.


Главное: Чтобы компания была успешной, придётся стать Скруджем для тех, кто не блещет результатом, чтобы иметь возможность платить по максимуму и мотивировать тем ценным сотрудникам, которые приносят ощутимую прибыль.



Вопрос: сколько стоит сотрудник?Стандарт: з/пл + налоги + бонусы + накладные расходы + коммунальные.

Подлинная цена:

1. Цена ошибки

2. То, что они не видят – цена МОЕГО Времени!

3. Цена отсутствия и замены сотрудника.

Вы и понятия не имели, сколько стоит сотрудник?


ЗАХРОМАЮТ ВСЕ!!!


Главное: Если я хочу, чтобы футбольная команда успешно выступала, а бизнес процветал, приходится игроками торговать или выбрасывать на пенсию.

Вывод: они все захромают! Дело не в «ли», а в «когда»?

Истина: НЕИЗБЕЖНО наступит день, когда ДОЛЖЕН с ними распрощаться. Если еда протухла, её выбрасывают. Если работник не выгоден – должен уйти.Урок: захромают все, даже я. А с захромавшими следует проститься, даже со мной!


ХУДШЕЕ ЧИСЛО В БИЗНЕСЕ - 1


Главное: один- худшее число для всего вообще! Ваш доход СЛИШКОМ зависит от одного клиента, одной услуги, одной рекламы, одного все равно чего!

Вывод: Если кажется неудобным, что придется подстраховываться, то подождите возможности оценить неудобства системы: «У меня был только один сотрудник, и тот ушёл».

Заблуждение: гадости случаются только с чужим бизнесом!


НАНИМАЙ МЕДЛЕННО,УВОЛЬНЯЙ БЫСТРО!


Истина: БОЛЬШИНСТВО ВСЕГДА ОШИБАЕТСЯ

Управленческие вопросы:

1.Как нанимают и как правильно нанимать?

2.Как управляют менеджеры и как правильно управлять?

3.Почему нужно увольнять быстро?

Главное: ТРЕБУЯ РЕЗУЛЬТАТОВ, не ПРИНИМАйте НИКАКИХ ОПРАВДАНИЙ. ЗА ОТГОВОРКИ НЕ ПЛАТЯТ, ОПРАВДАНИЯМИ НЕ ВЫПОЛНЯЮТ ЗАКАЗ.

Вывод: Сколько бы вы не вложили в отбор, обучение, адаптацию и контроль самых лучших, это окупится сторицей!



Маркетинг – господин, остальные - слуги.

Главное: РЕШИТЬ, КАКОЙ ПРИНЦИП БУДЕТ УПРАВЛЯТЬ МОИМ БИЗНЕСОМ.

ИМПЕРАТИВ – ОДИН! ЕСЛИ ХОЧУ МАКСИМАЛЬНУЮ ПРИБЫЛЬ – ЭТО МАКСИМАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ!!!


МЫШИ В ПЛЯС.


Почему это место называется рабочим не просто так:

1. На работе - РА-БО-ТАТЬ.

2. Ресурсы: что и сколько нужно для продуктивной работы?

3. Кот всегда дома.

Главное: ЧЕМ БЫ НЕ ЗАНИМАЛИСЬ ВАШИ ЛЮДИ – ЭТО ВАШЕ ДЕЛО, ПОКА ОНИ ЗАНИМАЮТСЯ ЭТИМ НА ТЕРРИТОРИИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ В ОРГАНИЗОВАННОЕ И ОПЛАЧЕННОЕ ВАМИ ВРЕМЯ.


Как добиться продуктивной работы:


1. Стандарты и технологии, 2. Лучший мотиватор – «Человек с дубиной»

3. Контроль:

• Видеонаблюдение.• Шпионы и проверка офисов.• Позволить хорошим мышам стучать на плохих. • Радикальный: самому все время быть на месте и всем управлять.

Цели менеджера: УВЛЕКАТЬ, РУКОВОДИТЬ И НАДЗИРАТЬ

Общее универсальное правило владельца бизнеса: 75% «над» бизнесом против 25 % «работы в» бизнесе.



• Рабочее место должно быть местом, где работают.

• Рабочее место должно быть таким, где делается только полезная работа.

• За условленную дневную плату вы должны получать честный, грамотный труд в течение всего рабочего дня. От каждого. Каждый день.

• Вы должны получать удовлетворительную работу, т. е. сделанную так, как вы задумали.

• Быстро и безжалостно выявлять, устранять и заменять работников, которые отказываются в течение рабочего дня честно и грамотно делать

удовлетворительную работу.

• Умело поддерживать работников, которые в течение рабочего дня честно и грамотно делают удовлетворительную работу, не заставляя их работать еще

и за тех, кто это условие не выполняет.

Цели компании:


Цели, которых вы достигнете:


1. Максимальное устрашение. Люди работают лучше, если знают, что за ними наблюдают.

2. Безопасность сотрудников

3. Соблюдение правил и технологий

4. Соблюдение правил = рост рентабельности.

5. Личная свобода.


Воры как мы.


Секрет ситуационной этики:

Три категории людей:

1. 5% - не могут врать, даже если будут умирать от голода. Набрать таких 5/95.

2. 5% воруют патологически! Но, шансы 95/5. Вычислять: анкеты, соцсети, рекомендации и пр.

3. Проблема в остальных 90%, к которым относимся и мы с вами.


Что нужно, чтобы сделать левую сделку:


1)Мнимая или реальная нужда;

2)Возможность оправдать свой поступок;

3)Уверенность, что кража сойдет с рук.

ГЛАВНОЕ: Остаётся только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете и должны контролировать.


ИСТИНА: ДОПУСТИМОЕ ЧИСЛО РАЗБИТЫХ ОКОН – НИ ОДНОГО.

1992 год – книга Майкла Левина «Теория разбитых окон», Нью-Йорк


Главное: Если люди воспринимают вашу компанию или услугу как «второсортную», то уже не имеет значения, насколько хорошо вы делаете свою работу

Вывод: Из маленьких проблем вырастают большие

Для владельца: Неудачных дней нет!!! Ваши люди должны появляться на работе в полной боевой готовности, или пусть остаются дома, а от неудачных дней страдают их родственники.


ИСТИНА: оправдания и прибыль несовместимы. И это относится ко всем: и ко мне, и к ближним, и к партнёрам, и сотрудникам.


Но мой бизнес (моя компания) совсем не такой.

Две истины:

1) Нет, это не так, ваш бизнес – не другой, и ничей не другой.

2) Кто хорошо придумывает оправдания, никогда не сможет хорошо делать деньги. Обычно бедные люди очень богаты оправданиями

Главное: ВЫ СОЗДАЕТЕ СВОЙ БИЗНЕС КАЖДЫЙ ДЕНЬ.


Создавайте хорошие рабочие места, чтобы больше требовать от работников (и быстрее их увольнять).


Необходимо:

1. Поощрять

2. Создавать рабочую атмосферу

3. Предоставлять дополнительные ценности

Зачем? Не ради великодушия, нравится, не для наград!

А чтобы они боялись вашего топора, а вы без колебаний рубили головы, когда нужно!!!


Мотивация замером.


1. 5% - предприниматели и владельцы бизнесов, 5% от всего трудоспособного населения.2. 95 % - от населения трудоспособного, это наёмные работники, подчинённые «пятипроцентникам».

Но: Они необходимы!

Главное: Менеджмент – искусство делать дело силами других людей.

Вывод: мотивация (собрания, награждения, похвалы и пр) не имеет никакого смысла без замера результатов и без системы вовлечения.


Метод 1. Замеряйте все важные показатели доводить до сотрудников.


Какие они должны быть:

1. Принесенные деньги2. Кол-во сделок, среднее число продаж3. Кол-во задатков4. Кол-во эксклюзивов5. Кол-во продавцов-покупателей6. Кол-во встреч (кол-во результативных встреч)7. Кол-во прозвонов8. БД контактов (эл.адресов)9. Доля сотрудника в продажах компании

10. Кол-во месяцев, в которые приносились деньги.11. Коэффициенты преобразований.12. Общение/письма клиентов13. ЭЖ – отправленных адресов14. Рефералы – число новых клиентов, пришедших по рекомендации прежних

клиентов


Измеряя, нужно задать себе 4 вопроса:


1)Важен ли этот показатель

2)Можно ли его исчислить

3)Поймут ли служащие такую статистику

4)Отразят ли полученные цифры именно тот параметр, который вам нужен.

После замера происходят две любопытные вещи:

1)Покидают неэффективные продавцы. Уходят именно те, от кого нужно избавиться.

2)Оставшиеся подтягиваются по всем показателям.


ИСТИНА: ОПАСАЙТЕСЬ МЕНЯТЬ СЕБЯ, ЧТОБЫ ПОДСТРОИТЬСЯ ПОД «НИХ». ПОМНИТЕ, ЭТО ОНИ РАБОТАЮТ НА ВАС!!!


Нанимайте толстокожих.

Карен Салмансон, «Настырные» пишет: «Не бывает бесхребетных рок-звёзд. Бесхребетных нобелеатов. Бесхребетных генеральных директоров».

Вывод: нанимайте толстокожих.


Секретная миссия.


Главное: Многие из сотрудников не справляются с работой, и таких надо гнать.

Но большинство не продают из-за плохого менеджмента (9 из 10 агентов не работают на 40% от своего потенциала).

Вывод: и кто же виноват? САМ ВЛАДЕЛЕЦ!!!



Симуляция плодотворной деятельности.

Раскадровка:

1. ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ

2. ДЕЛАЕТСЯ

3. ПОРУЧЕНО

4. СДЕЛАНО

Главное: Если единственное, что вы можете сделать у себя в компании – это вполовину уменьшить симуляцию плодотворной деятельности, то уже это резко поднимет ваши прибыли.


Жесткий менеджмент в риелторской компании - Игорь...

Real Estate