Œ—–œÕ‘›‚À› —

›–Ô‚œ‘”fl

5 2

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 1 1 - 1 2 ( 2 5 4 - 2 5 5 ) , 2 0 1 4

Важно отметить о необходимости фокусировкина главных процессах. Если заниматься всемивопросами одновременно, то вряд ли стратегияреализуется. Нужно помнить, что у нас ограничен-ные ресурсы, поэтому если выбран тот или инойпуть, нужно целенаправленно работать над резуль-татом. По моему опыту – не менее года–двух лет,чтобы изменения стали заметны. Фокус для меня –это соответствие внедряемых программ, проектови подходов выбранной стратегии. То есть, если вызаявили, что ваш подход – создание культуры про-дуктивного сотрудничества на основе современных

IТ-инструментов, то стоит выбрать такие решения,как удаленный офис, гибкий график, внутрикорпо-ративная социальная сеть. А, например, ежеднев-ные утренние планерки в офисе (хоть сами по себеони могут быть подходящим элементом взаимо-действия) не будут способствовать реализациивашей стратегии, а значит, о них стоит забыть.

Акцент на бизнес-целях, вовлечение бизнеса вразработку HR-стратегии и фокусирование – вот,что может ее усилить. И тогда, скорее всего, не при-дется проводить анализ на тему «Почему HR-стра-тегия не работает?»

На заседании судаприсяжных судья спра-шивает у подсудимого:Подсудимый, объясните,

пожалуйста, присяжным, почему вы ограбили банк?Подсудимый (смотря на судью сверху вниз и крутя

пальцем у виска): Потому что там были деньги.Старый американский анекдот

1. HR, финансы и стратегия компанииЗадумывались ли вы когда-нибудь, уважаемые

читатели, как люди становятся финансистами? Ведьдолжны же быть какие-то побудительные мотивы,свои внутренние и внешние социальные и психологи-ческие выигрыши, которые заставляют людей игратьс числами, считать деньги, а иногда даже предпочи-тать общение с компьютером общению в команде.Занимаясь финансами уже свыше двадцати лет, входе своей работы постоянно общаюсь с финанси-стами и практику таких общений уже могу обобщить.

Люди обычно становятся финансистами по двумпричинам. Первая, до банальности простая, – потомучто там деньги, как в старом американском анекдоте,приведенном выше. Но любовь к деньгам является неединственным мотиватором для того, чтобы стано-вится финансистом. Иногда это происходит из-залюбви к математике, порядку и точности в расчетах.И таких специалистов большинство. В частности, ярешил заняться именно этой сферой, потому что вшколе любимым предметом была математика. Толькос годами приходит понимание того, что одного зна-ния математики недостаточно финансисту для успеха.Необходимо уметь работать не только с цифрами, нои с людьми и новыми идеями… От такого комплекс-ного подхода зависит успех финансовой стратегиикомпании. Тот же подход можно считать успешным идля HR. В его случае, естественно, взаимодействие слюдьми стоит на первом месте, но и работа с циф-

рами, как и с идеями немаловажна. Правда, интегра-тором усилий и в области HR, и в области финансоввыступает стратегия компании. Впрочем, рассмот-рим все по порядку.

2. Несоответствие общей стратегии и стра-тегии HR

О роли стратегии компании и стратегическогопланирования написано немало. Существенное коли-чество публикаций в бизнес-изданиях, предложенийтренеров провести стратегическую сессию в вашейкомпании, стратегических бизнес-симуляторов ука-зывают на наличие спроса на информацию и услугив области стратегического менеджмента. Консуль-танты прописывают компании иметь миссию ивиденье, как врачи аспирин. Все меньше и меньшеорганизаций остается без прописанных элементовстратегии на уровне бизнеса в целом, но все так жемало компаний, которые успешно внедряют пропи-санную стратегию, и более того, имеют прописаннуюи внедренную стратегию на уровне функционалов,например, того же финансового либо HR-функцио-нала. Часто прописанная и относительно формали-зованная стратегия компании в целом больше всегокасается маркетинга и операционной модели и уди-вительно сочетается со спонтанной стратегией вобласти HR и/или финансов. Часто на подобноесостояние дел влияют рыночные ограничения всфере финансовых и человеческих ресурсов, иногдаэто результат влияния высшего руководства или дажесобственника.

Итак, для успешности стратегии финансов, каки HR-стратегии, руководители данных функциона-лов должны убедиться:

• что миссия и видение, касающиеся их отде-лов:

а) существуют; б) являются логическим продолжением, резуль-

татом разложения на составляющие миссии и виде-ния организации в целом;

• что миссия и видение, касающиеся их отделов: а) осознаны всеми работниками этих отделов; б) личные ценности, отношение, позиция и дру-

гие составляющие профиля компетенций сотруд-

МихайлоКОЛИСНЫК,

Киевская школаэкономики

Мнение финансиста

Œ—–œÕ‘›‚À› —

›–Ô‚œ‘”fl

5 3

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 1 1 - 1 2 ( 2 5 4 - 2 5 5 ) , 2 0 1 4

ников уж если не полностью не совпадают, то хотябы не находятся в противоречии с миссией и виде-нием отдела;

• что существуют цели, задачи и инициативы, яв -ляющиеся составляющими плана внедрения страте-гии HR.

Отсутствие либо несоответствие перечислен-ных выше элементов может послужить причинойнесрабатывания стратегии как в области HR, так ифинансов.

3. Несоответствие финансовой стратегии истратегии HR: когда финансисты отдыхают

Поскольку изложенные выше пункты будуткасаться каскадирования стратегии организации влюбом из функционалов, то технология разработкифункциональных стратегий во многих подразделе-ниях будет похожей. Но функциональные стратегиитребуют дополнительного взаимного согласования,т. к. усилия подразделений в силу характера постав-ленных стратегических целей могут противоречить.Отметим, что некий уровень диалектических про-тиворечий между подразделениями заложен в силуих функциональных обязанностей. Особенно этокасается подразделений, являющихся элементамисистемы противовесов власти и влияния при кор-поративном управлении. Например, внутреннийаудит и финансовый департамент находятся в такомпротивовесе, поскольку для первого целью яв -ляется минимизация рисков, в то время как для вто-рого – улучшение финансового результата, чтодостигается легче всего путем увеличения рисков.

Все-таки, кроме естественных противоречий,функциональным подразделениям, взаимно не согла-совавшим собственные функциональные стратегии,будет свойственно в процессе имплементации стра-тегии достигать противоречивых целей. Например,финансовый отдел в рамках стратегии повышениярациональности организации в кризисные временаначинает сокращение затрат, в частности, уменьше-ние фонда заработной платы, в то время как HR-отделу поставлена задача снизить текучесть кадров.Противоречие целей, скорее всего, приведет к ихнедостижению и провалу внедрения функциональныхстратегий.

Думаю, что результаты финансового HR-функ-ционала должны быть сбалансированными, ведь несекрет что их уровень напряженности работы нахо-дится в противофазе. В случае значительных усилийHR-функционала по поиску, подбору и привлечениюперсонала с ценностями, соответствующими стра-тегии компании, уменьшается нагрузка на финансо-вый отдел в области контроля, процессов, процедури ключевых показателей. И наоборот, если мы ненаходим достаточного количества людей с нужнойсистемой ценностей, то сразу возрастает контроли-рующая роль бюджетирования, процессов, проце-дур и ключевых показателей.

4. Хитросплетение KPIНеправильный подбор ключевых показателей так -

же может стать причиной провала функциональныхстратегий. Непонимание финансовых взаимосвязейи логических последовательностей в системе показа-телей, как и рассмотрение последних сугубо в мате-матической плоскости без учета человеческой пси-хики и поведенческих моделей может привести к крахуфункциональной стратегии, да и стратегии компаниивообще. Приведу несколько примеров из практики.

Пример 1. Концентрация компании на прибыль-ности без комплекса других показателей может при-вести к достижению последних путем урезания издер-жек без увеличения доходов, поскольку сокращатьиздержки легче, чем наращивать доходы. Значитель-ную часть издержек компании может составлятьзарплата, что, возможно, приведет к провалу HR-стра-тегии.

Пример 2. Если в системе KPI финансиста ука-зана прибыльность только части выпускаемых про-дуктов, то значительное количество накладныхиздержек может оказаться на других, не ключевыхпродуктах, что приведет к проблемам с персона-лом, который ими занимается.

Следовательно, при построении систем KPI экс-пертиза финансиста на предмет сбалансированно-сти показателей HR-стратегии стратегиям другихфункционалов и общей стратегии организации непросто желательна, а необходима.

Отрадным фактом является то, что большинствофинансистов с радостью готовы вам в этом помочь.