Павел Шестопалов

Изменение, как проект.

Формирование управленческой команды

проекта внедрения лучших практик

Павел Шестопалов, к.т.н., PMP (PMI), IPMA Level D

Руководитель дирекции по проектному управлению

История одного проекта

Здание Сиднейской оперы

• Здание – памятник ЮНЕСКО

• Открыто в 1973 году с участием королевы Елизаветы

• В 2003 присуждена Притцкеровская премия

• Символ Австралии

•1966 – Отставка датского

архитектора Йорна Утсона

•1967 – новый архитектор проекта

•1973 – окончание проекта

•1959 – начало проекта

ИТОГО:

Бюджет превышен в 10 раз

Сроки проекта – 14 лет

•1962 – бюджет превышен в 2 раза

«Изучив 157 финансируемых Всемирным Банком проектов, попавших в затруднительное

положение, мы пришли к выводу, что наиболее распространенные причины проблем

связаны с управлением проектами…

…Ключевая проблема с крупными инфраструктурными проектами заключается в нечетком

определении ролей Заказчика, менеджера проекта и подрядчика и отсутствии

разграничения ответственности…»

Из доклада А. Голана, директора Института экономического развития

Всемирного банка

Основные управленческие ошибки реализации крупных проектов:

Нечеткое формулирование целей, результатов и границ проекта

Недостаточно проработанные стратегия и план реализации проекта

Неадекватная организационная структура управления проекта

Дисбаланс интересов участников проекта

Неэффективные коммуникации внутри проекта и с внешними организациями

Основные причины проблем реализации

инвестиционных проектов

Выгоды системного управления

проектами

Размер

проекта

Возможный рост

затрат проекта без

системного

управления

Оптимальные затраты

на управление

Мелкие 18% 5%

Средние 38% 20%

Крупные 63% 33%

Очень

крупные92% 37%

Данные русского отделения INCOSE

Изменение как проект.

В чем выгоды проектного управления?

Экономия ресурсов

Исключение (минимизация)

переделок

Снижение управленческих

издержек

Минимизация влияния рисков

ИСКЛЮЧЕНИЕ ИЛИ МИНИМИЗАЦИЯ

ПЕРЕДЕЛОК

(подходы и инструменты)

• направлен на достижение конкретных целей;

• предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий;

• имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

• в определенной степени неповторим и уникален.

Проект

Операции

Программа

Высокая степень определенности

и повторяемости

Новизна

Неопределенность

Риски

Договоримся о терминах.

Проект – это?

«Проект» от «Projectus» (лат.) – “заброшенный вперед”.

Цели, результаты и содержание проекта

Этапы и работы проекта

Продукт проектаОгр

аничения

проекта

Цели проекта

Миссия и

стратегические

цели проекта

Огр

аничения п

роекта

Ограничения проекта

Результаты и критерии успеха

Предположения

Ограничения

•по срокам

•финансам

•ресурсам

Риски

Требования

•к качеству

•организационные

•технологические

Уровень

организации

Уровень проекта

Оценка

продолжительн

ости работ

Оценка затрат

Сводный план

проекта

Разработка

бюджета


календарного

плана

Определение

потребности

в ресурсах

Последова-

тельность работПланирование

целей и границ


структуры

проекта

Определение

состава работ

Планирование

реагирования

на риски

План

коммуникаций

План

реагирования на

риски

План поставок

План привлечения

персонала

Дорожная

карта

Матрица

ответственности

Процессы планирования

Календарный

план проекта

Бюджет проекта

Календарный план проекта

СНИЖЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

ИЗДЕРЖЕК


Внешние заинтересованные

стороны

и источники влияния

Команда проекта

Команда

управления

проектом

Участники проекта и заинтересованные

стороны

Руково-

дитель

проекта

Куратор

проекта

Представляет интересы заказчика,

обеспечивает ресурсы для проекта

Лицо,

ответственное за

оперативное

управление

проектом

Группа, которая

выполняет работы

по проекту

Члены команды

проекта,

непосредственно

занятые в управлении

проектом

Project Stakeholders –физические лица и

организации, которые

непосредственно

вовлечены в проект

или чьи интересы могут

быть затронуты при

осуществлении проекта.

ПРОЕКТ

Формирование управленческой

команды проекта

ОГВ

Департамент

Отдел

Отдел

Отдел


Отдел

Отдел

Отдел


Отдел

Отдел

Отдел

ОГВ


Отдел

Отдел

Отдел


Отдел

Отдел

Отдел


Отдел

Отдел

Отдел

• Проектный подход

• Функциональный подход

• Матричный подход

Когда матричная структура будет

работать?Обязательные условия эффективной работы в матричной структуре

• Понимание и поддержка первого лица организации

• Понимание функциональными руководителями своей роли -

менеджеров ресурсов

• Осознание сотрудниками "нормальности" принципа двойного

подчинения

• Заблаговременное согласование загрузки сотрудников по проектам

между РП и функциональными руководителями. Ресурсное

планирование

Желательные условия

• Система финансового стимулирования проектной деятельности

• Выделение РП в отдельное подразделение (проектный офис) и

придание им особого статуса

• Единый центр коммуникаций и обмена информацией

МИНИМИЗАЦИЯ ВЛИЯНИЯ РИСКОВ


Определение риска

Риск – «подводная скала» (испано-португальский)

В различных источниках можно встретить разные определения риска:

Риск – потенциальная возможность неблагоприятных ситуаций и связанных

с ними последствий в виде какого-либо ущерба, связанная с

неопределенностью.

Риск – это степень опасности подвергнуться воздействию негативных

событий и их возможных последствий.

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может

иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.

PMBOK (PMI)

Какой проект наиболее рискованный?

1. Запуск коммерческого лунохода

2. Съемки блокбастера

3. Открытие нового МФЦ

4. Внедрение лучших практик из Атласа АСИ

Порядок работы с рисками

Идентификация рисков

Оценка вероятности и последствий

рисков

Ранжирование реестра рисков

Планирование реагирования

на риски

Мониторинг и контроль рисков

Методы реагирования на риски

Метод Избежание Минимизация Передача Принятие

Сущность

метода

•Полное устранение

риска

•Полное устранение

последствий риска

•Уменьшение

вероятности риска

•Снижение тяжести


•Нахождение

третей стороны,

готовой принять

на себя риск и

его последствия

•Рассмотрение всех

возможных

вариантов


•Детальный анализ

самого опасного

варианта

Варианты

действий

•Изменение плана

проекта

•Отказ от

ненадежных

партнеров

•Отказ от

рискованных

проектов (решений,

методов работ,

технологий)

•Изменение плана

проекта

•Уменьшение объема

работ или снижение

требований

•Дополнительное

финансирование

•Увеличение

количества ресурсов

•Страхование

•Деление риска

с другими

участниками

•Деление риска

с другими

программами \

проектами

•Осознанная

готовность к риску

•Разработка плана

реагирования на

последствия риска

•Выделение средств

на устранение

последствий

Отчетность о ходе

выполнения

Общий контроль

изменений

Контроль

целей и

содержания

Контроль

качества

Контроль

расписания

Контроль рисков

проекта

Контроль

стоимости

Запросы на

изменения

Отчет о

выполнении

Поручения

Архив

Процессы контроля проекта

Изменение как проект.

Инструменты проектного управления

• Четкое определение целей, результатов и границ проекта

• Разработка необходимого количества планов

• Построение эффективной системы контроля

Исключение (минимизация) переделок

• Определение ролей, полномочий и ответственности

• Эффективное использование матричной структуры

• Общие правила коммуникаций

Снижение управленческих издержек

• Анализ заинтересованных сторон и рисков проекта

• Планирование реагирования на риски

Минимизация влияния рисков

Не хочу видеть никаких сумасшедших торговцев –

ты что, не видишь, что тут битва идёт!

ГОСТ Р 54869-2011 – Требования к управлению проектом

ГОСТ Р 54870-2011 – Требования к управлению портфелем проектов

ГОСТ Р 54871-2011 – Требования к управлению программой

ГОСТ Р ИСО 21500 – Руководство по проектному менеджменту

International Project Management Association (IPMA),

Международная ассоциация управления проектами, Швейцария

Project Management International Competence Baseline – PM ICB.

Российская ассоциация управления проектами – СОВНЕТ, Россия

Национальные требования к компетентности - НТК

Project Management Institute (PMI),

Институт управления проектами США

Project Management Body Of Knowledge – PMBОK

Международные стандарты и ассоциации

в управлении проектами

Дирекция по проектному управлению в

государственном секторе Аналитического центра

при Правительстве Российской Федерации

Исследования в области эффективного применения методов проектного и программно-целевого управления в государственном секторе

Экспертная и методическая поддержка организаций государственного сектора по внедрению и совершенствованию систем управления проектной деятельностью

Создание открытой независимой площадки для общения, обмена и распространения опыта в области эффективного управления проектами между организациями государственного сектора

ВАШИ ВОПРОСЫ

Павел Шестопалов

[email protected]

www.ac.gov.ru www.pmolimp.ru

http://www.ac.gov.ru/

http://www.pmolimp.ru/

Павел Шестопалов

Documents