УНИВЕРЗИТЕТ “ ГОЦЕ ДЕЛЧЕВ “ – ШТИП

Факултет за туризам и бизнис логистика

ПРОЕКТНА ЗАДАЧА

По Организациско Однесување

На тема

Дијагноза на компанија по избор

Ментор : Кандидат:

Доц.д-р. Елизабета Митрева Андриана Ристевска 171109

Скопје, ноември, 2012

СОДРЖИНА

1. АЛМА-М............................................................................................................................3

2. Визија...............................................................................................................................5

3. Мисија..............................................................................................................................5

4. Политика на вработување..............................................................................................6

5. Компанијата денес..........................................................................................................7

6. Новости............................................................................................................................8

7. Идни планови................................................................................................................10

8. Заклучок и Решение......................................................................................................10

9. Користена литература..................................................................................................12

2

Студија на случај

АЛМА-М СКОПЈЕ

Сите имаат свои приказни и соништа поврзани со нив, јас ќе ви раскажам

приказна за еден малку поинаков сон, сон сонуван уште од детството во која

главниот јунак е младо и амбициозно момче. Родителите на ова момче му велеа

постојано да учи, потенцирајки му дека образованието е најважно и дека треба

целосно да му се посвети. Нему понекогаш му беше здодевно на училиште но тој

беше редовен и одличен ученик, но нешто друго му го привлекуваше вниманието,

сакаше да работи да има работа која ќе му овозможи независност и слобода. Се

случи и тоа , момчето почна да работи, вам можеби ќе ви изгледа премногу детски,

но тракторот кој тоа момче го возеше и работеше се што можеше да се работи со

него, всушност беше почеток на една долга и успешна кариера. За волја на

вистината работата му се допадна повеќе отколку училиштето. Работата значеше

нов почеток. Во животот на младото амбициозно момче повеќе ништо не беше исто,

тој вредно работеше и штедеше. По извесен период момчето реши да го продаде

својот трактор и да купи камион и сигурно сето ова ви звучи наивно но тоа момче

имаше своја визија и своја цел. Со труд и истрајност во работата неговата визија

стануваше реалност. 1991 година ќе остане меморирана како година кога Алма-м се

појави на пазарот.

Компанијата Алма-M е основана во 1991 година во Скопје. Дејноста на

компанијата  е трговија на големо и мало, увоз и извоз и дистрибуција на стоки за

широка потрошувачка  .

Во 1996 год. има добиено можност да врши увоз,

дистрибуција и продажба на производите од реномираната

компанијата  за кондиторски производи WRIGLEY.

Натпреварувајки се со уште три компании на пазарот успева да се избори за

единствен и ексклузивен дистрибутер и увозник.

1999-та била годината кога компанијата почнала со дистрибуција и надвор од

границите на Р. Македонија, на територијата на Косово.

3

Во 2004 година Alma-M започнала соработка со компанијата MобиMак

сегашен T-Mобиле МК, за да по успешната

соработка во 2006 год стане мастер дилер на

сите производи и услуги на T-Mобиле МК .

Во 2005 година градењето на партнерски однос продолжува и со компанијата

Македонски Телекомуникации денешен T-Home.

По ваквиот развој во 2006 г Алма-М стана соработник-

дистрибутер на целокупната линија на најголемата светска

компанија за храна Nestle  на територија на Р.Македонија.Со

своето долгогодишно искуство и професионалност Алма-М успеала да создаде

водечка  дистрибутивна мрежа на целата територија на Р.Македонија.

Почетоците на создавање на оваа дистибутивна мрежа беа само со двајца

вработени во 1991 година за да самиот напредок допринесе во 2006год. АЛМА-М да

брои 160 вработени.

Развојот на компанијата и успесите кои

се нижат од постоењето резултираат со

вбројување на АЛМА-М во 200-те

најуспешни компании за 2007 година во

Македонија, завземајки го 57-то место.

Иднината на компанијата претставува секојдневно спроведување на мисијата, со цел

постигнување на визијата ,преку остварување на зацртаните планови, амбициозноста,

4

желбата и мотивираноста нa вработените како и задоволството на коминтентите,

купувачите и потрошувачите.

Визија

Најголема и најуспешна компанија во Македонија за дистрибуција, продажба и

логистика на производи за широка потрошувачка.

Мисија

Пронаоѓајќи го успехот во дистрибутивниот бизнис во Македонија, ние се

обврзуваме за постигнување на резултати согласно светските стандарди во сé што

работиме. Нашиот постојан труд за усовршување на извонредноста нé води кон

нашата цел да бидеме пример за надминати очекувања на вредноста и услугата

како за нашите партнери така и за вработените. Остарувајќи го ова да се стане и

остане препознатлив бизнис субјект кој што не само што ги прави нештата на

вистински начин туку ги прави вистинските нешта.

Ние знаеме каде одиме, а тоа е патот кон остварување на големите

цели.Истрајувајќи на тој пат, секогаш имаме на ум дека извонредноста не е само

крајна дестинација, туку континуирано патување кое никогаш не завршува. 

Политика на вработување

5

АЛМА-М е секогаш отворена за соработка со млади и вредни ентузијасти, кои

сакаат да работат со  тим кој секогаш е спремен за нови предизвици во иновативна и

динамична околина.

ОК е да се греши, дај да дискутираме, и секогаш има место за подобрување се

дел од принципите со кои секој нивен вработен се воведува во работата.

Водени од успесите Нестле на Алма-М им ја доделува во 2010 год.

дистрибуцијата на Nestle Icecream во Македонија, целокупната работа со Нестле

сладоледи

КОМПАНИЈАТА ДЕНЕС..........

Алма-М е приватна компанија во сопственост на едно лице. Бројот на

вработени ја надминува бројката од 180 лица. 

6

Компанијата располага со имот со површина од 30.000 м2 каде се лоцирани:

 1.Нов модерен магацин  согласно HACCP стандарди  со капацитет од :

а. 3274 палетни места на амбиентални услови 

б. 1000 палетни места на оладени услови ( 14°C до 18°C )

в. 900 палетни места – ладилник ( -18°C до -40°C )

 2.Управна зграда на површина од 1860 м2.

 Возниот парк брои 128 возила од кои:

1.Комбиња со товарен дел под оладени услови – 17 возила

2.Камиони ладилници – 21 возило

3.Пик- ап – 43 возила

4.Патнички автомобили  - 47 возила

  Во 2010 година имплентиран стандард ISO 22000 и Warehouse Management

систем за ефикасна манипулација на магацин. Според информациите од

Централниот регистар на Македонија за 2010 година, “Алма-М” се наоѓа на 42-то

место на ранг-листата на 200 најуспешни македонски компании. Алма-М за

секојдневно извршување на процесите  користи софтверско решение  креирано од

7

домашна софтверска компанија. За нивни лични потреби оваа компанија исто така

има развиено решение за  Warehouse Managment.

  Алма-М во целосната организација и реализација на работите а притоа

следејќи ги најновите технолошки трендови користи најнови хардверски и

софтверски решенија. Продажните агенти користат софистицирани рачни преносни

уреди “Symbol” кои преку GPRS мрежата се во постојана комуникација со

централниот сервер.

Алма-М како овластен дилер на Т-Мобиле има развиено ефикаснa и безбеднa

апликација за дополнување на електронски ваучери од продажни места низ цела

Македонија. Системот функционира користејќи  повеќе типови на уреди и тоа: POS

терминали, компјутери и мобилни телефони.

НОВОСТИ

Значи фирмата не застанува тука ,најновите вести од менаџментот се дека и

понатаму го истражуваат пазарот , во тек е промоција на познатите чаеви Џонс од

органско потекло.

8

Успешноста на оваа компанија лежи во нејзиниот сопственик како

долгогодишен стратег кој има јасно изградена визија , и постојано ја јакне

менаџерската инфраструктура преку вложување во обука на менаџерите, обуки на

самите работни места преку интерни проекти, учество на менаџерски самити,

трибини и тн. Но исто така е и голем мотиватор при остварување на резултатите , со

тоа што остварените таргети ги вреднува со екстра бонуси, на годишно ниво е

задолжителната викенд екскурзија во странство секогаш на различна дестинација

која има за цел да ги зближува вработените , од различни нивоа , преку забави ,

заеднички прошетки дружења се со цел ентузијазмот кај вработените да се одржува

на високо ниво , зголемување на моралот, како и нивната мотивираност да даде

уште поголеми резултати.

Инвестирањето во вработените е сигурен пат кон успехот!

Компанијата направи модерна стратегија за развој на различни брендови за

различни групи на потрошувачи. На пр. Орбит мастиките се производ за целата

популација, Томи мајонезот е семеен производ , додека Нестле цереалиите се

наменети за млади и динамични луѓе.

Брендовите се добро познати , но сепак користат класични медиуми за нивна

промоција , нивни акции и секако наградни игри.

Добро обучен тим на супервајзори собира релевантни податоци за позиционирање

на брендовите, конкуренцијата како и за перцепцијата на потрошувачите.

9

ИДНИ ПЛАНОВИ

Компанијата размислува дел да произведува а дел да пакува и продава

зрнести производи како апетисани , но прашањето е дали компанијата би ги

растегнала своите ресурси премногу кога би влегла во сосема нов сегмент (нови

производи и нови потрошувачи).

Секако алтернативата е да ја:

-зајакнува веќе постоечката дистрибутивна мрежа на добро познатите брендови и

евентуално да ја проширува како што тоа и досега го правеше успешно.

Компанијата исто така го истражува Македонскиот пазар, бидејки веќе една година

се припрема за отварање на дисконтни продавници од типот на LIDL .

Решението на ова прашање сметам дека лежи во тоа дека треба да се иницира

обука за комуникација за развој на односи со клиенти и комуникација со продажба.

А ова сепак не се сите нивни идни планови!

Заклучок

Како заклучок може да се каже дека компанијата е водена од претприемачкиот дух

на сопственикот, од нејзините менаџери и секако вработените. Тој дух секако не

може да се ископира, но секако може внимателно да се применува, негува низ

јавните и приватните институции, а пак учењето е важен механизам како тоа да се

постигне.

Решение за долгорочно одржување

Да се биде прв, но истовремено и најдобар, е повеќе од една обична стратегија..

Оваа стратегија има за цел освојување на водечката позиција. Да се биде прв и

најдобар, претставува стратегија за која многу луѓе сметат дека значи

претприемничка стратегија “par excellence”.

Меѓутоа, оваа стратегија не е доминантна стратегија на претприемништвото, ниту

таа што носи најмалку ризик или има најмногу успешни резултати. Таа носи најмногу

10

неизвесност, не дозволува правење грешки и не овозможува втора шанса. Меѓутоа,

ако се покаже успешна, ова стратегија му носи најмногу резултати на својот творец.

Сите тие примери на стратегијата да се биде прв но и најдобар, како стратегија

подразбира поставување пред себе една амбициозна цел; на друг начин таа е

осудена на пропаст. Оваа стратегија мора веднаш да ја погоди целта или потполно

ќе промаши.

Треба да постои јасна цел и сите напори мора да бидат концентрирани на нејзиното

остварување. Кога тие напори ќе почнат да дават резултати, иноваторот мора да ги

има спремено ресурсите. Оваа стратегија понатаму, бара и континуирани напори во

настојувањето да се задржи водечка позиција, во спротивно тоа би значело само

добро подготвен терен за конкуренцијата. Буџетот на компанијата мора да биде

поголем отколку пред неговата успешна иновација. Мора да се пронајдат нови

корисни вредности за иновацијата, да се индентификуваат нови потрошувачи и да се

убедат да ги пробаат новите производи.

Претприемачот кој успеал да биде прв, но истовремено и најдобар, мора својот

производ или својот процес сам да го направи надминат и застарен, при што би

вовел нов производ или процес, за тоа да не го направи конкуренцијата. Работата на

пронаоѓање наследник на успешен производ, мора да почне веднаш и со иста

концентрација на напор, која довела до реализација на првобитната иновација.

Потоа мора систематски да се смалува цената на производот или процесот.

11

 КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА:

http://alma-m.mk/video/3015.html

12

ЗАДАЧА 1

1. Како се чувствувавте на почетокот во новата средина?

Почетокот беше тежок иако веќе имав некое претходно искуство, меѓутоа сепак

имав некој почетнички страв од непознатото од работната средина од околината и

од колегите, во смисол како тие би ме прифатиле и каков прв впечаток би им

оставила.

Морам да признам дека во новата работна средина ги немаше оние брзаници и

напнатост при решавањето на предметите кои ми ствараа една тензичност, а наидов

на средина со многу специфичности при извршувањето на работата каде се се

средуваше на многу едноставен и умерен начин.

Организациската структура во компанијата, ми овозможи голема

либералност,бидејќи имам поголема слобода во креирањето на на своите

активности. Комуникациите се одвиваат одлично на релација клиент/купувач,

дистрибутер, мрчендајзер и бренд менаџер. Новиот начин на работа ми

овозможуваше да креирам многу активности во реализација на задачите, можност

да запознаам поорганизирано тимско работење и да се спознам себеси како

индивидуа во целата таа работа.

2. Кои потешкотии ги имавте во адаптацијата или во „вклопувањето“ во новата

средина?

Потешкотиите кои ги имав во адаптација во новата средина, ми претставуваа

проблем само на почетокот. Имав малце носталгичност кон средината во која

претходно работев, но тоа беше кратко,бидејќи претходното искуство ми беше

драгоцено да ја сватам новата концепција и да се вклопам во новите предизвици.

Начинот со кој јас ги отварав новите купувачи ми користеше во извршувањето на

новите работни задачи, така да од аспект на работата немав некои сериозни

потешкотии.

Овде новата организациска структура како и протокот на информации беа нешто

ново за мене, кој брзо ги совладав.

3. Што или кој најмногу Ви помогна да ги научите правилата на однесување

13

во новата средина?

Најголемата помош ја добив токму од колегите,запознавајќи го тимот со кој ќе

работам, и благодарение на нив, почнав да ја учам деловната етика, за моралот,

одговорноста, ризикот, дознавајќи ја чуствителноста и одговорноста во

извршувањето на работните задачи кои бараа апсолутна посветеност.

4. Колку време Ви беше потребно да почуствувате дека сте дел од новата

средина?

Од самиот почеток беше навистина тешко, се плашев од одговорноста, но

понатаму тоа го надминав. Колегите од тимот ме прифатија како нивни член, и

поради тоа ја снема несигурноста кај мене давајќи ми притоа можност да се вклопам

во новата средина за кратко време.

ЗАДАЧА 2

Внимателно анализирајте го однесувањето и меѓусебното комуницирање во

Вашата студиска програма и споредете го со однесувањето и меѓусебното

комуницирање на колегите од другите студиски програми. Одговорете на

прашањата:

1. Што е заедничко помеѓу организациската култура на факултетот и култу-

рата на Вашата студиска програма?

Успехот на факултетот кој од година на година е се поголем,е токму од

квалитетната студиска програма,и организациската култура што владее овде.

Бројот на студенти кој ја сакаат оваа програма е во пораст секоја година,а виралниот

маркетинг си прави најдобра реклама. Прифаќањето на европските стандарди на

едукација и дизајнирање на интересна студиска програма од страна на младиот

менаџерски тим на факултетот,ја прави тесна врската помеѓу организациската

култура и студиската програма.

2. Што е специфична карактеристика на Вашата студиска програма?

14

Специфичната карактеристика ја гледам во условите кои допринесоа за таква

популарна програма,а тоа е е-учењето,студентскиот сервис,кои овозможуваат

меѓусебна соработка и комуникација на професорите и студентите,достапност на

материјалот за учење и т.н.

За квалитетна студиска програма се грижат и професорите кои користат преведена

странска литература од познати светски универзитети.

3. Како деканот и професорскиот кадар гледа на таа Ваша специфичност

(корисна или штетна)?

Деканатот е посебно задоволен од севкупната позитивна корелација, бидејќи

оваа позитивна карактеристика дава резултати и е корисна за сите.

4. Кога би можеле да влијаете, што клучно би промениле во Вашата сту-

диска програма?

Ако јас би можела да влијаам во креирањето на студиската програма, во неа не би

менувала ништо, а зошто би го правела тоа кога овој тим на менаџери прави

резултати, а тимот или програмата кој победува не се менува, што не значи дека

треба да се застане, туку напротив да се пратат концепциите на врвните

универзитети и најдоброто да се издвои и примени и кај нас.

5. Дали таа промена би можела да постане културна вредност на организа-

циската култура на целиот факултет?

Сметам дека со оваа промена, би се зголемил уште повеќе рејтингот на

факултетот, а културната вредност на водечките универзитети ќе се прелие

постепено во културна вредност на нашиот факултет.

ЗАДАЧА 3

15

Сетете се на една значајна промена од Вашето искуство на Вашиот факултет,

вклучувајќи и организациска промена во некоја друга организација чиј член сте биле

(клуб, политичка партија, здружение, друштво и сл.)

Сетете се на следното:

1. Дали ли што се случуваше во организациската култура во подготвување-

то во организациската промена?

Морам да признам дека, овде на факултетот разработивме многу предмети,

методологии и теми кои јас во пракса сум се сретнала меѓутоа не сум имала

теоретска можност да ја разберам суштината на значението што всушност тоа

значи.

Примери имам многу а ќе го земам предметот Култура на изразување и однесување,

каде многу работи применив во начинот на изразување облекување и комуникација

со колегите.

Промената кај мене се одразуваше и на промена во организациската култура во

организацијата.

2. Колку беше за сите, а особено за Вас, јасна намерата и конечната визија

на промената?

Промената ја чуствував јас и останатите вработени, бидејќи многу нешта се

подобрија од добро кон подобро.

3. Што се превземаше во текот на организациската промена за промена на

определени културни вредности и културни однесувања?

Одделни културни вредности не останаа имуни на промената. Во прв план би ги

ставил навиката, однесувањето и начинот на пристап кон работата, запазувајќи

новите културни вредности

4. Дали и колку по имплементацијата на промената се случија промени во

организациската култура?

Сега после неколку години работење со нов менаџмент, можам да кажам дека

има драстични промени. Се зголемија работните норми со зголемувањето на бројот

16

постојани купувачи, поорганизирано тимско работење и професионален начин на

извршување на работата допринесоа за видливи промени во организациската

култура.

ЗАДАЧА 4

Анализирајте ја актуелната визија, мисија и стратегија на Вашиот факултет без

оглед дали е напишана или за неа само се зборува, или може да се препознае преку

акциите на менаџерскиот тим. Врз основа на таа анализа и анализата на

организациската култура, утврдете ги следниве соодноси:

1. Кои културни вредности ја поддржуваат визијата, мисијата и стратеги-

јата?

Со основањето на УГД, менаџерскиот тим сигурно си поставил цел,креирал

стратегија,политика на квалитет на деловната култура, да овој факултет стане меѓу

водечките спрема начинот на организација и имплементација на поставените цели,

како и стварање на квалитетна студиска програма, која ќе ја опфаќа постоечката и

преведената стручна литература од автори на светски познати факултети. УГД

себеси се гледа како образовна установа која ќе ствара квалитетен студентски кадар

– кадар со кој ќе одговори на сите потреби во општеството.

2. Кои културни вредности се во спротивност со визијата, мисијата и

стратегијата?

Доколку менаџерскиот тим не ја согледа потребата за креирање на културни

вредности што ќе донесат прогрес во наставната програма, како и новиот начин на

имплементација на истата таа програма која ќе продуцира квалитетен студентски

кадар, во тој случај ниту факултетот ниту општеството не би имало никаква

полезност од сето тоа, бидејќи умешноста или способноста како и културната

вредност на секој поединец-студент, понатаму ќе биде и вредност за компанијата, за

регионот и за нацијата на глобално ниво.

17

3. Што сметате дека треба да се преземе во Вашиот факултет за промена на

организациската култура во потребната насока?

Можеби доколку некои професори дадат се од себе да студентите што полесно го

разберат предметот, како што некои во добра мерка го прават тоа, можеби за некој

степен ќе ја издигне организациската култура на факултетот. Дисциплината во

работните обврски како и упорноста според мене би биле клучен фактор кон

пристапување во потребната насока.

4. Дали во тие мерки сметате дека се потребни кадровски промени или тоа може

да отпочне во рамките на постојаната структура и со постојниот менаџерски

состав?

Сметам дека не треба да има кадровски промени во менаџерскиот тим, туку

напротив да истите тие кадри сета своја енергија ја насочат кон дисциплината и

мотивацијата кон студентите. Има некои професори кои одлично го прават тоа.

ЗАДАЧА 5

Од организациски промени во кои учесник или сведок сте биле токму Вие,

изберете една повеќе успешна (промена А) и една помалку успешна (промена Б).

Сетете се кои активности ги превземало водството во двата случаи на планот на

менувањето на организациската култура и одговорете:

1. Кои активности ги превзело водството пред започнувањето со

организациските промени?

Промена А, воведени се повеќе пишани правилници за работа спрема работното

место, спроведени се работни норми со неделен, месечен и годишни извештаи,

изротирани повеќе работни места, назначени нови млади менаџери според струката

кои ја имаат завршено, изготвени нови описи и пописи на работните места.

Назначени се нови тимови, сменет е и системот на комуникација, напишани јавни

кодекси на однесување и итн.

18

Промена Б, прераспределба на нови работни места без согласност и знаење на

работниците, непотребно назначувани нови раководители без соодветна стручна

спрема, работење без план и визија.

2. Колку водството во двата случаи експлицитно ги идентификувало потребните

промени во организациската култура и ги направило јавни пред вработените ?

Во првиот случај промените беа драстични од почетокот тешки но подоцна

прифатени од самите работници. Се отвори една хомогена работна средина и

професионално извршување на задачите.

Во вториот случај прераспределбата на нова работни места кои воопшто не беа

потребни како и назначување на кадар на високи работни места претставуваше

само замор и гушење на работниот процес, како и незадоволство кај работниците.

3. Колку водството декларативно, а колку стварно ги афирмирало новите

културни вредности ?

Секако дека културата влијае на начинот на кој менаџерите ги извршуваат

нивните 4 главни функции: планирање, организирање, водење и контролирање.

Во горниот случај при промена А, менаџерите можат да најдат јасен пристап и да

креираат организациски вредности и норми. Додека пак во вториот случај ќе

наидеме на тешкотии и изгубено време во адаптација на новото работно место што

резултира со неуспешно креирање на организациската култура во организацијата.

При секој почеток културните вредности се афирмираат декларативно а како се

воспоставуваат нормите во организацијата толку повеќе имаме реално

афирмирање на културните вредности.

4. Како реагирало водството за јавните или прикриените отпори кон културните

промени ?

Отпорот и револтот на работниците кон новите промени наиде на разбирање кај

менаџерскиот тим, се направи напор да се помогне во барањата кај работниците и

се ислушаа нивните мислења и предлози.

19

ЗАДАЧА 6

Земете пример од Вашата практика и направете ја следнава евалвација:

1. Што добро направило водството во менувањето на организациската култура

при спроведувањето на организациската промена ?

Имплементирани се деловните норми, правилниците за работа, дисциплина во

работата и кодексот на однесување, што допринесе за зголемување на обемот на

работа, висок квалитет во извршувањето на работата, намалени трошоци и

зголемен профит.

2. Што воопшто не се направило, а требало да се направи ?

За целосно остварување на целите јас мислам дека потребно е да се обнови

возниот парк на компанијата со нови возила и поставување на пореални таргет

планови во време на рецесија, како и поголемо учество на бренд менаџерите на

терен, што е и желба на комерцијалистите. За квалитетот најмеродавна е анкетата

која треба да се спроведе кај нив.

3. Што се направило погрешно, и како истото би го направиле вие?

Јас мислам дека стариот начин на управување со компанијата се уште е

присутен, инертен е и нископрофитарен.

Доколку не се следат тековните појави, не се вложува во модернизацијата во сите

сфери тешко дека би можеле да говориме за успеси.

Маркетинг промоцијата по медиумите и социјалните мрежи, како и поволности

при купување на пакет врзани производи, со специјален попуст за лојални

клиенти кои всушност се и добри потрошувачи а истовремено и навреме си ги

подмируваат обврските, го гледам клучот на успех на компанијата Алма-М со

голема логистичка подршка од менаџментот.

20