Библията на търговецаГГЕВИНЕВИН К КЕНЕДИЕНЕДИ

КАК ВИНАГИ ДА ПОСТИГАТЕ НАЙ-ДОБРАТА СДЕЛКА

2

На Патриша

Гевин КенедиКАК ВИНАГИ ДА ПОСТИГАТЕ НАЙ-ДОБРАТА СДЕЛКА

Превод: Людмила Маринова АндрееваРедактор: Стела АрабаджиеваISBN: 954-783-009-0Издателство Фокус ООДбул. Шипченски проход 23тел/факс: (02) 700 200мобилен: 088 700 785e-mail: office @ focus - publishing . com www . focus - publishing . com

3

Съдържание

Предговор.............................................................4Тест за самооценка 1..................................................6Вярно или невярно?....................................................6Глава 1. За Бухалите, Лисиците, Овцете и Магаретатаили защо 19 хиляди преговарящи могат да грешат ....................7Коментари върху тест за самооценка 1..................................11Тест за самооценка 2..................................................12Глава 2. Във възхвала на зелетоили защо трябва да възродите отдавна забравени умения за преговаряне 13Коментари върху теста за самооценка 2.................................17Тест за самооценка 3 ..................................................18Глава 3. Най-лошото, което можете да направите на един преговарящили как да избегнете „пазарлъка"....................................19Коментари върху теста за самооценка 3.................................24Глава 4. Значи искаш да купиш моя бизнес?...............................25Сценарий за преговаряне 1: Значи искаш да купиш моя бизнес?..............25Въпроси върху сценария за преговаряне 1.................................26Коментари върху сценария за преговаряне 1..............................26Тест за самооценка 5..................................................30Глава 5. Защо не можете да договорите оплакванеили как няма да сменят стаята ви..................................31Коментари върху теста за самооценка 5.................................37Тест за самооценка 6..................................................38Глава 6. Когато дори боговете се бият напразноили защо седем „не"-та изобщо не дават едно „да".....................39Коментари върху теста за самооценка 6.................................42Тест за самооценка 7 ..................................................43Глава 7. Най-полезният въпрос на преговарящияили как да избегнете договора за „един камион".......................44Коментари върху теста за самооценка 7.................................49Глава 8. Става дума за тяхната надеждност, глупчо!...............................50Сценарий за преговаряне 2: Става дума за тяхната надеждност, глупчо!....................50Въпроси върху сценария за преговаряне 2.................................51Коментари върху сценария за преговаряне 2..............................52Тест за самооценка 9..................................................55Глава 9. Митът за отстъпките в името на добрата воляили как да научите вълците да преследват шейни.....................56Коментари върху теста за самооценка 9.................................61Тест за самооценка 10 .................................................62Глава 10. Във възхвала на мама Хъбардили как да ги накарате да намалят цените си....................... 63Коментари върху теста за самооценка 10............................... 72Тест за самооценка 11 ................................................ 73Глава 11. Защо ОNО е категорично „Не"или как да не получите по-добра цена...............................74Коментари върху теста за самооценка 11...............................79Тест за самооценка 12................................................80Глава 12. Законът на Юконили как да закалите решимостта си................................81Коментари върху теста за самооценка 12...............................87Глава 13. Гледай, преди да скочиш ……………………..88Сценарий за преговаряне 3: Гледай, преди да скочиш ......................88Въпроси върху сценария за преговаряне 3................................89Коментари върху сценария за преговаряне 3.............................89Тест за самооценка 14................................................ 93Глава 14. Най-полезната кратка дума на преговарящияили как да направите така, че офертите ви да имат значение ........94Коментар на теста за самооценка 14 ..................................99Тест за самооценка 15 ................................................99Глава 15. Те имат право да се държат злеили как да се справяте с трудни преговарящи ....................... 100Коментари върху теста за самооценка 15............................... 106Тест за самооценка 16................................................ 106

4

Глава 16. У кого е власттаили как да изравните позициите си.................................107Коментари върху теста за самооценка 16...............................116Тест за самооценка 17 ................................................117Глава 17. Ако нямате шеф, измислете сиили как да нямате авторитет в преговорите........................118Коментари върху теста за самооценка 17...............................124Тест за самооценка 18................................................125Глава 18. Фиксирана цена – няма такаваили как да се пазарите за по-ниска цена.............................126Коментари върху теста за самооценка 18...............................133Глава 19. Годишната фирмена среща на Мустафа Фий …………….134Сценарий за преговаряне 4: Годишна фирмена среща на „Косталот Турс" …………..134Въпроси върху сценария за преговаряне 4................................135Коментари върху сценария за преговаряне 4.............................135Тест за самооценка 20 ................................................139Глава 20. Стените на Йерихонили как да престанете да правите отстъпки .......................140Коментари върху теста за самооценка 20...............................148Тест за самооценка 21 ................................................148Глава 21. Не променяйте цената, променете пакетаили как да предизвиквате по-добри сделки...........................149Коментари върху теста за самооценка 21...............................158Тест за самооценка 22................................................159Глава 22. Не всичко, което блести, е златоили как да устоявате на заплахи...................................160Коментари върху теста за самооценка 22...............................169Тест за самооценка 23 ................................................170Глава 23. За Руския фронтили как да се справите със заплахите...............................171Коментари върху теста за самооценка 23...............................180Тест за самооценка 24................................................181Глава 24. Твърди момичета и момчетаили как твърдите преговарящи затрудняват преговарянето..........182Коментари върху теста за самооценка 24...............................188Тест за самооценка 25 ................................................189Глава 25. Възхвала на личната ползаили как да обръщате внимание на интересите на другите............190Коментари върху теста за самооценка 25...............................195Тест за самооценка 26 ................................................196Глава 26. Преговарящият на дълги разстоянияили салют за онези, които излизат и получават сделките.............197Коментари върху теста за самооценка 26...............................205Приложение 1. Решетката на преговарящия.............................206Приложение 2. Практически изпит.....................................209Приложение 3. Помощ по пощата.......................................211Индекс..............................................................212

Gavin KennedyEverything Is Negotiable!How To Get The Best Deal Every TimeCopyright © Gavin Kennedy 1982, 1989,1997 Published by Arrow Books Limited, 1997This book may not be reproduced or distributed, in whole or in part, in print or by any other means without the

written permission of the author.Никаква част от тази книга не може да се възпроизвежда или разпространява в каквато и да е форма без

предварителното писмено съгласие на автора.

5

Предговор

Приписвам успеха на първите две издания на „Всичко може да се договори" на начина, по който книгата използва „езика на сделката", прилаган от практиците в преговарянето по цял свят.

В първото издание от 1982 г. написах, че обсъжданите в книгата теми и въпроси са представени в моя семинар „Всичко може да се договори". Те бяха публикувани в книга в отговор на все по-голямото търсене от страна на преговарящите на тестовете за самооценка, които представях в целия семинар (трудно е да задържиш нечие внимание в продължение на шест часа, като просто му говориш).

Във второто издание (1989 г.) съкратих две и добавих четири нови глави, предимно за воденето на преговори в чужда страна – в Япония, САЩ, Близкия Изток и Третия свят.

За това трето издание се заех с много по-амбициозна преработка, за да отразя новите материали и подход, които изграждат настоящия ми тренингов семинар „Всичко може да се договори". Отпаднаха седем и мястото им заеха девет нови глави.

Форматът на тестовете за самооценка в началото на главите е същият, но вместо (произволни) резултати за избора ви на отговори въведох нов подход към тях, който ги категоризира чрез аналогията с поведението на Магаретата, Овцете, Лисиците и Бухалите.

Нямам претенции, че съм открил тези аналогии, но доколкото знам, това е първото им приложение върху поведението на преговарящите – за пръв път се натъкнах на тях в доклад на Боб Лий (колега консултант) върху нечии изследвания на „политиката" на работното място.

Тяхната употреба в текста е изцяло с образователни цели – като звук на сирена в мъглата. Вярвам, че хората учат най-добре – а водещите преговори са емблематичен пример – чрез незабравими дейности в доставящ удоволствие забавен контекст. Всеки избор, който правите в тестовете, подсилва разбирането ви за определено поведение чрез идентифицирането му с Магарето, Овцата, Лисицата и Бухала (вж. Приложение 1: Решетката на преговарящия).

Освен това представям четири по-дълги „Сценарии за преговаряне" (в 4, 8,13 и 19 глава) в името на по-предизвикателно (но не твърде предизвикателно) приложение на вашите умения за преговаряне към по-комплексни ситуации, отколкото могат да се уловят в тестовете за самооценка. И четирите сценария са взети от тренинг-семинара „Всичко може да се договори". Досега върху тях са работили около 3000 преговарящи и реакциите им са изключително насърчаващи.

След като прочетете книгата, ви каня да опитате краткия „Практически изпит" в Приложение 2. Това е по-трудно упражнение от четенето на текста или занимаването с въпросите за самооценка и със сценариите. Отделете време (около два часа) и се опитайте да отговорите на въпросите, след като прочетете сценария и разсъждавате върху прочетеното в предишните 26 глави.

За онези от вас, които биха искали отговорите им да се оценят, отговорете така, както е показано в Приложение 2.

С покупката на това трето издание сте поканени и да ми изпратите един от вашите проблеми при преговорите по пощата и – стига да платите пощенските разходи (и моите!) – първия път, в който използвате пощенския ми адрес за помощ, услугите ми са абсолютно БЕЗПЛАТНИ!

Моля ви обаче да не използвате тази услуга по телефона – точно затова сме я нарекли ПОМОЩ ПО ПОЩАТА. Твърде усърдните биха могли да блокират телефонните ми линии и да ми попречат да водя бизнеса си по професионален начин.

Иначе ще се радвам да получа отзиви от вас и да ви предложа съвет като тренинг-преживяване. За подробности вж. Приложение 3.

Убеден съм, че увеличаването на стойността на продукта е добър бизнес. Хилядите писма, които съм получил през последните 14 години, откакто излезе първото издание на тази книга, свидетелстват за популярността на този контакт и нововъведенията тук имат за цел да го разширят по много практичен начин.

Предизвикателството ми към всички читатели е: „Счупете всички предишни рекорди и ми съобщете какво мислите за „Всичко може да се договори", правете предложения за нейното подобрение и проучете една от новите услуги с повишена стойност."

Сред писаното досега нямам солово усилие, Без вдъхновението от клиентите, чиито преговори осигуряват голяма част от материала, на който стъпвам, сътрудничеството на колегите, чиито становища – както винаги – са представени с най-чисти помисли и подкрепата на семейството ми, чието търпение е легендарно, нито ред, нито дума, нито една „!" нямаше да се появи на страниците на онова, което – надявам се – за вас ще е ценно и полезно пътуване в една от най-вдъхновяващите територии на света – на професионалния преговарящ.

В духа на традицията „Всичко може да се договори" е посветена от мен на Патриша, както и аз самият съм посветен на нея.

Gavin KennedyNegotiate Limited22 Braid AvenueEdinburghEH10 6EEUnited Kingdom

Tel. (44) (0) 131 452 8404Fax (44) (0) 131 452 8388e-mail: gavin@negl.demon.co.uk

7

Тест за самооценка 1Вярно или невярно?Прочетете следното изречение и бързо решете дали според вас то е „вярно" или

„невярно", като веднага – преди да обърнете страницата – отбележите знака "Х" в съответната кутийка.

„Когато си изправен пред труден опонент, е по-добре да отстъпиш за нещо дребно, за да породиш добра воля."

Вярно Невярно

8

Глава 1За Бухалите, Лисиците, Овцете и Магаретатаили защо 19 хиляди преговарящи могат да грешат

Първият ред в рецептата за заешка яхния ви нарежда: „най-напред хванете заек".

Няма особен смисъл да правите друго, докато първо не хванете бързия заек (естествено, не бива да приемате, че вече го имате).

По същия начин, преди да започнете да подобрявате поведението си по време на преговори, първо трябва да оцените себе си. През годините съм използвал лесен тест с едно-единствено изречение, за да разгранича онези преговарящи, които имат добри намерения и пламенни убеждения, от тези, които са готови да се изправят пред реалността и да действат в нея.

Вече трябва да сте положили този тест – съвсем искрено, – защото той ще ви каже повече за това, колко още ви остава, за да станете по-добър преговарящ, отколкото всичко друго, което бихте могли да направите в началото на пътуването си през „Всичко може да се договори".

Ако не сте го направили, върнете се към Теста за самооценка 1 и отговорете на въпроса сега!

Възможно е много лесно да се справите (поздравления!), но не мислете, че един (случаен) успех ви освобождава от онова, което следва. Хващането на заека е само първият ред в менюто – все още ви остава да свършите още много, преди да седнете на вечеря.

Ако преминавате, можете да продължите с останалата част от „Всичко може да се договори" с известна увереност; ако не, категорично трябва да продължите в търсене на по-голяма увереност.

Първо, моля за снизходителност читателите вегетарианци: заешката яхния е удобна аналогия, а не принципен въпрос, заради който да си развалим отношенията. Ако желаете, първият ред в рецептата за супа от моркови е: „Най-напред наберете няколко моркова" – много по-лесна задача от хващането на зайци и следователно по-безобиден начин да подчертая тезата си. (Настоявам – по никакъв начин не желая да засегна вегетарианците.)

В моите тестове за самооценка незабавният отговор е най-ценен, защото когато сте изправени лице в лице с някого в преговори, незабавните ви нагласи и реакции на контекста, и ситуациите така, както бързо се разгръщат, е това, което ръководи поведението ви по време на договарянето. Нямате време за продължително самостоятелно търсене на „по-дълбок" смисъл.

През годините може би 20 хиляди преговарящи от всички сфери на живота, от много страни, с различни култури и с цял спектър от опит в преговорите са положили този тест. Отговорите почти винаги са едни и същи, като съотношението е приблизително 20:1.

Дори хората, които са посещавали други програми за обогатяване на уменията за преговаряне и след това са полагали моя тест, се подчиняват на същото съотношение 20:1. (Обикновено им предлагам да си искат парите обратно.)

Според мен твърдението е невярно.

9

Онези, които го отбелязват като „вярно", често бурно протестират, поне в началото на семинарите „Всичко може да се договори". Моят опит показва, че малцина продължават да настояват, че то е вярно, след като осъзнаят последиците от мислите, ръководили ги при достигането до първоначалното заключение. Уви, винаги има по един-двама на година, които изглеждат готови да отидат дори на ешафода, но да се противопоставят на моите твърдения.

Ето и първата ми теза: вашето поведение по време на преговори се ръководи предимно от нагласите ви към сложността на ситуациите, в които трябва да избирате бързо – понякога под натиск – посоката на действие, която следва да поемете. Ако в нагласите ви цари объркване за същността на практиката в преговарянето, в много ситуации на договаряне ще се държите по-неподходящо, отколкото ако нагласите ви бяха подложени на сериозно преразглеждане от типа, очертан във „Всичко може да се договори".

Точно затова Тестът за самооценка 1 е лакмусът за вашето съзнание по отношение на преговорите: изборът ви на отговор определя нагласите ви към ситуацията на договаряне, която описва. Реакцията на анализа ми върху вашия избор също е индикатор на съзнанието ви за същността на преговарянето.

За протокола: нека ви преведа през объркването на нагласите, което разкривате, ако – като огромното мнозинство – сте отбелязали твърдението в Теста за самооценка 1 като „вярно".

• „Когато сте изправени пред труден опонент"Трябва да помислите какви представи събуждат в съзнанието ви думите

„труден опонент". Сигурен съм, че сте имали работа с такъв, когото дори светец би описал като „труден" и с неколцина, които заслужават да ги ритате без умора!

Възможно е поведението на тези хора да е „трудно" (агресивно, обидно, дразнещо, да крещят, да псуват и т. н.) и/или да ви пречат да се справите (да ви прекъсват, да имат крайни искания, на мига да отхвърлят всяко ваше предложение, да ви притискат и т. н.). Тъй като изречението добавя „опонент" към „труден", картината е пълна.

Между другото, за последен път използвам думата „опонент" във „Всичко може да се договори", защото предпочитам да мисля за онези, с които преговаряме, като за потенциални партньори, от чието сътрудничество се нуждаем, ако искаме да постигнем резултат по-добър от несъгласие.

• „е по-добре"„По-добре" е сравнителна степен, следователно трябва да внимавате, ако не

знаете какво точно се има предвид под „добро". Със сигурност в този контекст не е за предпочитане пред алтернативата.

• „да отстъпиш"Когато прочетете „Всичко може да се договори", ще знаете колко чувствителни

трябва да са всички преговарящи към идеята за отстъпките и към навика да се отстъпва. Вярно е, че отстъпките са изключително често срещани в преговорите, но ролята на думи като „отстъпване" във вашето подсъзнание е гибелна. Те размиват фокуса на преговарящия и проправят пътя към поведение, което е пагубно за същността на преговарянето като метод за взимане на решения.

Накратко: никога не отстъпвайте нищо, без да получите нещо в замяна.Никога не се отказвайте и от милиметър – изтъргувайте го!• „нещо дребно"За кого вашата отстъпка е с ниска стойност? За вас? За другата страна?В отговора ви се крие съществена разлика. Ако отстъпката е с ниска стойност

за вас, възможно е да сте твърде егоцентрични по стратегически въпрос. Решаващото е

10

не колко е съществено нещо за вас – по-важно е да обмислите точно колко съществено е то за другата страна.

Онова, което отстъпвате, може да е много по-значимо за другия, отколкото за вас. Ако е така, със сигурност не бива да го захвърляте. Ако другата страна го цени, трябва да се уверите какво ще получите в замяна.

Точно за това става дума при преговорите!• „за да породиш добра воля"Несъмнено достойно за възхищение предложение, но е важно да подложите на

съмнение допускането, че ако отстъпите пред трудни хора, това ще ги настрои добре към вас. Ето ви наистина дълбоко объркване.

Защо отстъпването да поражда добра воля? Естествено, то награждава трудното поведение на другата страна, а онова, което награждавате, обикновено провокира още прояви на осигуряващото награди поведение.

Това е една от причините, които карат някои хора да се държат „трудно". Избухливите стилове на преговаряне търсят отстъпките, които правите, когато позволявате на другия да ви сплашва, макар и в заслужаващото възхита търсене на добра воля.

Тези пет примера на объркване ви водят до неправилен отговор като преговарящ. Объркването внушава, че сте невнимателни към избора си на поведение, когато преговаряте. Докато четете нататък ще премахнете източниците на това и на други обърквания, в които вероятно попадате при избора си на поведение.

Нека разделим изборите на поведение при преговарянето на четири вида: тези на Магарето, Овцата, Лисицата и Бухала.

Всяко животно е представително за сбора от характеристики на решенията, направени докато преговаряте. Тестовете за самооценка във „Всичко може да се договори" се оценяват според един от четирите сбора от характеристики и вие незабавно можете да определите типа решение, което сте направили при всеки отговор на въпросите. Освен това можете да проследите напредъка си през четирите характеристики... тъй като имената на животните стават символ за поведението, което сте избрали.

Накратко, когато сте изправени пред ситуация на преговаряне и пред необходимостта да решите какво да правите, ще се подчините на определени характеристики, откривани в една от следните категории:

• Магарета: Когато блажено не осъзнавате възможностите. Често се наблюдава, при склонност към необмислено, рефлекторно и упорито незачитане, когато полученото от вас (обикновено не много) е очевидно недостатъчно добро и когато притежавате дълбоки, макар и прагматично погрешни „принципи".

Там, където преобладава невежеството, се утвърждават „глупавите" избори при преговарянето.

• Овце: Винаги, когато мислите, че получаваното от вас е приемливо (с'еst lа vie!*) и винаги, когато другите твърде лесно ви принуждават да правите определен избор, сте като овце на заколение? Демонстрирате известна прагматична гъвкавост, но сте жертва на влиянието на другите и нямате съзнанието, че трябва да се борите за собствените си интереси, предпочитайки да се предадете, вместо да раздразните другата страна – или дори да я разочаровате!

Като прословутата гъска: сплашването бързо-бързо ви принуждава да се втурнете да търсите скривалище.

• Лисици: Когато наистина знаете какво става и истински вярвате, че заслужавате онова, което договаряте. Много Лисици успяват просто заради

* От френски – такъв е животът. – Б. пр.

11

непочтеността си (в Шотландия ги наричаме „мазни"), но е възможно и да сте твърде „хитри", когато изтълкувате погрешно играта и я играете заради самата игра. Прагматизмът ви не е особено овладян и сте добри в експлоатирането на слабите места на Овцете. Разбира се, хората, които имат Магарешки решения, не са проблем за Лисиците.

Бъдете толкова непочтени, колкото искате другите да са непочтени с вас. • Бухали: Когато изборът ви при преговорите показва, че проумявате

дългосрочната полза от развиването на искрени взаимоотношения, за да получите резултатите от преговорите, които наистина заслужавате, и когато показвате, че сте напълно подготвени за заплахите и възможностите, произтичащи от взетите решения. Печелите уважение заради делата си и от начина, по който действате (и със сигурност не експлоатирате Овцете, Лисиците или Магаретата).

Всички преговарящи трябва да внимават: много Бухали са прикрити Лисици!Въз основа на дадената по-горе ограничена информация за характеристиките

на преговарящите, къде според вас би ви поставил безпристрастният непознат, който наблюдава вашия избор на поведение при преговаряне?

Отбележете една кутийка:Като преговарящ днес аз съм най-вече като:ЛИСИЦА БУХАЛ

ОВЦА МАГАРЕ

В цялата книга ще имате редица възможности да промените разбирането си за пълния спектър от вашите модели на поведение и нагласи и на моменти ще откривате, че преминавате от кутийка в кутийка. Всички тестове за самооценка поставят етикет на решенията, които взимате, но моля ви, не се дразнете, ако след направения избор в някой от тестовете, етикетът се окаже такъв, с който предпочитате да не ви асоциират. Докато преминавате през тестовете, е възможно да промените етикета си няколко пъти – за добро или лошо!

Тестовете за самооценка, с които започват главите, би дават до четири избора, само един от които препоръчвам на компетентните преговарящи, като „най-добрата в класа си" алтернатива.

Съвсем искрено признавам, че моите решения не винаги са приемливи за всеки читател. Тестовете за самооценка и начинът, по който поставям етикети, са проверени в семинарите ми по водене на преговори с няколко хиляди практикуващи преговарящи и съдейки по оживените дискусии, които провокират, знам, че те непременно ще са противоречиви при по-широка читателска аудитория.

В действителност това е истинската им цел – да провокират оживен дебат. Няма по-скучно от напълно предвидимото, „безопасно" изложение, което не засяга никого, защото не оспорва нищо. Предпочитам да създавам интересни учебни преживявания и приветствам несъгласието, от което всеки може да научи по нещо, дори и само да потвърди идеите си за преговарянето.

Становищата ми се обсъждат по-подробно във всяка глава, така че когато стигнете до коментарите ми върху отговорите в края на главата, ще имате възможност да преосмислите избора си. Ако обаче продължавате да не сте съгласни, приемам го – в крайна сметка преговаряме, за да разрешим различията, а ако не можем, живеем с (или без) последствията.

В това трето издание съм добавил няколко по-дълги сценария за преговаряне, така че да можете да приложите уменията си в преговорите в по-сложни предметни области.

12

Моят опит показва, че няма такова ниво като т. нар. умения за преговаряне за напреднали. Има само непрекъснато практическо приложение на базисните ви умения към все по-сложни ситуации. Следователно това издание на „Всичко може да се договори" ви осигурява нови предизвикателства. Докато работите върху тях, отбелязвайте напредъка си като компетентен преговарящ.

Освен това трябва и да се позабавлявате, защото каквито и решения да взимате, те проследяват пътешествието ви от Магарето към Овцата и Лисицата до Бухала, а сигурно и напред-назад между тези възможности.

Не забравяйте да попълните Решетката на преговарящия в Приложение 1. Докато четете текста, проследете какъв тип преговарящ сте и какво трябва да направите, за да преговаряте по различен начин.

Помнете: не е толкова как се определяте в началото на пътуването -важното е какво сте в края на 26-а глава.

Цялата философия на „Всичко може да се договори" е да се проумеят базисните умения в преговорите и те да се прилагат винаги, когато това е практично, така че да бъдете по-малко Магаре, приемайки онова, което другите определят, че трябва да имате, и да заприличате повече на самоуверения се Бухал, гарантирайки си, че ще получите желаното, без да експлоатирате околните.

Коментари върху тест за самооценка 1Следващото, което трябва да направите сега, е да отбележите подходящата

колона в Решетката на преговарящия в Приложение 1, съответстваща на моите коментари на отговора ви на Теста за самооценка 1 (ТС1):

Ако сте били убедени, че твърдението е „вярно", заградете ТС1:• Като избор на Магарето, ако не сте съгласни с известна част или с цялото

ми обяснение на петте примера на объркване, съдържащи се в твърдението, или ако не приемате, че изборът ви е бил погрешен, или не сте съгласни с някой от моите аргументи.

• Като избор на Овцата, ако приемате, че сте схванали всичко абсолютно погрешно и сте готови да приемете, и да се учите от коментарите ми.

Ако сте отговорили „невярно", заградете ТС1:• Като избор на Лисицата, ако просто сте гадали, ако сте избрали „невярно"

по други причини, ако не сте разбрали правилно твърдението и – определено – ако по някакъв начин сте излъгали, включително ако сте изкушени да го направите сега.

• Като избор на Бухала, ако сте очаквали нещо подобно на изложението ми върху петте примера на объркване или ако сте знаели от практически опит колко скъпа грешка е да се следва поведението, за което се говори в твърдението.

13

Тест за самооценка 21. Имам богат опит в преговорите. За вас това е:(а) вярно(б) не сте сигурни(в) невярно2. Преговарящият се интересува само от това да спечели.(а) може би(б) невярно(в) вярно3. Можем да преговаряме само ако постигнем съгласие по фактите.(а) вярно(б) невярно(в) зависи какво се има предвид под „факти"4. Ако те не приемат моите разумни предложения, мога и да си тръгна.(а) невярно(б) вярно(в) може би

14

Глава 2Във възхвала на зелетоИЛИ защо трябва да възродите отдавна забравени умения за преговаряне

Първите ви преговори са се осъществили в кухнята, а не в заседателната зала. Вие не сте се научили да преговаряте на работното си място. Научили сте се по време на играта и в често безмилостното преследване на желаното от вас от човека, способен да задоволи непосредствените ви искания.

Да, започнали сте да преговаряте още като бебе в пелени, много преди да облечете бизнес костюм. Какво е детският плач, ако не оферта за сделка: „Ако ме нахраниш или ако ме подсушиш и т. н., ще спра да плача"?

Не след дълго сте станали много по-хитри в преговарянето (във всяко дете се крие по една Лисица!). Исканията ви са се усъвършенствали, а изборът ви към кого от възрастните да ги насочите е достигнал ниво на проницателност, за чието постигане професионалистите от директния маркетинг биха дали всичко. Това вероятно се е случило, преди да навършите петгодишна възраст.

Научили сте, че най-добрият момент да се обърнете към някого за това, което желаете, е точно преди началото на телевизионната игра или на серийния филм. Хората биха направили много повече за вас в този момент, ако това ще ги отърве от вас, отколкото след като любимото им предаване е започнало. Възможно е обаче и гневно да избухнат, ако вниманието им е отвлечено от настойчиви желания в неподходящо време.

Открили сте, че бабите и дядовците обикновено ви угаждат много повече, отколкото родителите, когато става дума за задоволяване на крайно разумните ви искания – бързо сте научили точно колко неприемливи да ги направите.

Можели сте да избирате правилния момент, за да заобиколите единия родител и да стигнете до другия. Освен това сте знаели как да примамите единия да ви осигури исканото, когато той е бил „във война" с другия, особено ако сте можели да намекнете с усмивка или с прегръдка, че сте на негова „страна" (отново онази Лисица във вас!).

Справяне със световните първенци в преговарянето(да се чете внимателно, ако сте избрали „вярно" в ТС1)Децата смятат, че всичко, което искат, не струва нищо и родителите им са

единствената пречка пред получаването му. Затова те безспир искат... а по правило родителите се предават.

Всички възрастни знаят как да отглеждат деца. Обърнете внимание: не собствени, а тези на другите! Винаги ще се натъкнете на „експерт", който знае как да се справи с трудно дете в супермаркета, на опашката за рейса, на партито на плажа или в чакалнята на лекаря, особено когато шумният и досаден малчуган е нечий чужд. Рядко се среща човек, който задоволително да се справя със собствените си деца в подобна ситуация.

В света на детето вие сте бездънна яма. Всичките му потребности се задоволяват „безплатно": храна, дрехи, топлина, подслон, приятелство, забавление, любов, подкрепа и достъп до телевизия и Интернет. Тези, които чакат за всичко, са трудни надзиратели. При най-малкия пропуск в обслужването вдигат скандал. Освен

15

това изпадат в бяс и когато всичко върви добре – за всеки случай: да не би да забравите, че те са тук. Децата са мирни и тихи, само когато вършат това, което не трябва да правят.

Силата на децата като преговарящи се крие в асиметрията на ценностите между тях и вас. Те бързо научават какво искате най-много и заплашват да го развалят или да ви лишат от него, за да получат онова, което искат. Ако искате мир и спокойствие, ще страдате от врява и хаос, докато не задоволите исканията им (чаша мляко, бонбон, допълнителен час игра преди лягане и т. н.).

Възрастните, които искат да гледат телевизия, са подложени на системно разсейване от децата, докато не се предадат; родителите, които се чувстват неловко пред публика, се „радват" на публично гневно избухване, което може да се откупи само със сладолед, шоколад, играчки и други подобни. Накратко, децата знаят кога да нала-гат исканията си и не се ограничават при подбора на средствата или санкциите. Това е тероризъм между поколенията.

Вярно е, че всички родители понякога отвръщат на удара, а някои се борят през по-голямата част от времето. Налагат санкции на децата или заплашват, че ще го направят: „Ако продължаваш да се държиш така, заминаваш директно в леглото/няма да видиш Дядо Коледа/приятелите ти няма да стъпят тук." Често отправените заплахи за санкции са нереалистични („Ако не спреш, ще те изпратим у дома и ще си прекараме ваканцията без теб"), но едва съвсем малки деца са вкарвани в правия път чрез такива фантазии. По времето, когато децата са достатъчно големи, за да разпознават нере-алистичните заплахи, те вече са увеличили исканията си, а вие копнеете за спокоен живот.

Разбира се, това не винаги е вършело работа. Понякога сте били доведени до сълзи на фрустрация*, когато не сте получавали желаното, без значение какво сте опитвали и в каква степен сте го заслужавали. В намусените ви размишления защо светът е срещу вас сте кроели планове следващия път да сте по-умни, да станете хитри и по-силно решени да получите заслуженото – Лисицата във вас се е формирала!

Такива са били и насрещните сили. Можели сте да заключите, че най-добрият начин да получите желаното е да разчитате напълно на онова, което възрастните около вас са били подготвени да дават, и че даденото ви от тях е било това, което наистина заслужавате. Можете ли да чуете блеенето на Овцата, в която скоро сте щели да се превърнете?

Фрустрацията ви обаче е могла да кипне и в гневни избухвания. Възмущението от отказа на исканото – при това тогава, когато сте го искали, т. е. обикновено НЕЗАБАВНО – е можело да тръгне по един от два пътя. В повечето случаи – тъй като възрастните имат пълен контрол върху всичко, за които сте жадували – с нежелание сте се подчинявали, макар и абсолютно убедени, че вие сте прави, а всеки друг е „крив" (чувате ли рева на Магарето, което надделява?).

За малцина сцените са станали оръжие, използвано с избрани хора (често по-малките ви братя/сестри и тези „лигльовци", с които сте ходили на училище) в избрани моменти. Научили сте, че достатъчно хора се подчиняват на натиска, за да го превърнете в ценен начин да получавате исканото, но и че трябва да сте достатъчно хитри по отношение на това, кого ще тормозите и кога. Ако сте го надраснали, може би всичко е наред. Ако сте имали невероятно голям късмет, защото сте открили многобройни послушковци (Овце), с които това е давало резултат, сте напреднали доста по пътя към превръщането си в Лисица, макар и с мегаломански склонности.

* В психологията неприятното чувство, когато човек е възпрепятстван от някого или нещо по пътя към постигането на целта си. – Б. пр.

16

Да разгледаме всекидневен пример на преговори между Ана-Лиз и нейната тригодишна дъщеря Саманта.

Саманта не хапва от зелето в чинията си за вечеря, защото – настоява – е „преяла". Е, Ана-Лиз съвсем правилно смята, че зелето е съществена част от „балансирания начин на хранене" на Саманта, но не желае да се впуска в разговори за „ролята на зелето в храненето" с тригодишно дете.

Затова прибягва до преговори, знаейки, че Саманта обожава сладолед. Казва на момиченцето, че ако не си изяде зелето, няма да получи никакъв сладолед.

Очите на Саманта се изпълват със сълзи, а след това челото й се прорязва от решителност. Тя отказва да яде зеле, но иска да получи сладолед. Ана-Лиз напразно коментира твърденията на Саманта, че е „преяла", но не е толкова преяла, че да няма място за сладоледа. Саманта пренебрегва това логическо противоречие, вероятно смятайки, че е напълно възможно човек да е преял за зеле, но не и за сладолед!

Ана-Лиз опитва с ново предложение. „Добре – казва тя. – Ако си наистина добро момиче и изядеш четири лъжици зеле, ще получиш малко сладолед." Саманта клати глава и бута чинията със зелето.

Ана-Лиз смята, че е по-добре да извади сладоледа от хладилника, за да изкуши Саманта да си изяде зелето.

„Добре – казва тя, виждайки, че Саманта не обръща внимание нито на зелето, нито на сладоледа. – Нека са две лъжици... а?"

Нищо не става. Ана-Лиз отново избутва чинията със зелето пред Саманта и отбелязва: „Една лъжица и след това можеш да ядеш, колкото си искаш сладолед!"

Тогава Саманта реагира без думи. Тя закрива очите си с ръце, категорично отказвайки да погледне чинията си.

„По дяволите, Саманта! – възкликва Ана-Лиз. – Просто погледни зелето и ще ядеш сладолед!"

Наблюдавали ли сте или участвали ли сте в такива преговори -в ролята на Ана-Лиз или в тази на Саманта? На кого съчувствате? По-важното е коя от тях „печели"?

Естествено Саманта получава онова, което иска, оставайки в пълно недоумение за отчаянието, което причинява на майка си заради балансирания начин на хранене. Момиченцето е безмилостно в преследването на своите интереси. Ана-Лиз също можеше да е безмилостна. Тя можеше да забрани изцяло сладоледа, шоколада, газираните напитки и всякакви лакомства в къщата, надявайки се Саманта да не научи за тях в интерес на доброто хранене.

Същевременно щеше да е безсмислено да го прави. Питайте всеки продавач в училищен бюфет: Дой купува най-много шоколади и газирани напитки?" Ще ви отговорят, че най-редовните купувачи са децата, чиито родители им забраняват да ги ядат у дома. Какво мислят децата за „предателството" на родителите си по отношение на начина им на хранене -това може да отгатне всеки (всички знаем какво правят те, когато родителите издадат неподлежащи на обсъждане забрани срещу тютюнопуше-нето, дрогата и секса).

Деца срещу родители: Никакви спорове!Децата• знаят какво искат;• знаят как да го получат (те са изучили родителите си, преди да могат да

четат);• са напълно безмилостни желанията си;• нямат срам, нямат угризения, нямат чувство за вина;

17

• не са захранени с „млякото на човешката доброта", ако то застава на пътя към онова, което желаят;

• вярват, че родителите са „бездънни ями" за „лакомства";• нямат дългосрочни планове.Родителите• непоследователно се предават/не се предават пред децата си;• се предават един пред друг;• имат чувство за отговорност;• лесно се засрамват;• страдат от непрестанни угризения;• чувстват се виновни! (са виновни!);• са извори на човешка доброта;• не са „бездънни ями" за всичко;• мислят в дългосрочен план.Резултат: Децата „печелят" повече преговори, отколкото губят.Тази решимост на всяка цена да получиш исканото е често срещана при децата,

но обикновено се губи, когато станат възрастни. Междувременно се случва и друго. Махалото се люшка от едната крайност към другата. От спечелването и налагането на собственото желание за сладоледа в крайна сметка се оказвате в ситуация да поглъщате твърде много зеле всеки път, когато някой препречи пътя ви към получаването на жела-ното. Хвърляте се от единия дисбаланс към другия. Хората продължават да печелят, докато вие свиквате да губите.

Вашият характер на преговарящ не се е оформил напълно по времето, когато сте навлезли в юношеството, но отличителните му черти са ставали видими. Какво е юношеското ухажване, ако не полеви експеримент по серийно договаряне?

Ритуалите са се изместили от момента, когато сте преговаряли с изцяло предан ви родител, който по правило е страдал от емоционална слабост във ваша полза – той ви е обичал до някаква (обикновено висока) степен – към времето, когато вече сте преговаряли с другите тийнейджъри, които не са притежавали такава изначална предразположеност във ваша полза. Биха могли да започнат да ви „обичат" и ако са го правели, също толкова възможно е било да променят мнението си и да „отбръмчат", за да „обичат" някого другиго, всъщност много други „някого другиго".

Хаосът, който това е създало във вас, вече може да е само спомен, но помислете за него за момент – представете си „неговото" или „нейното" лице – и се насладете или изстрадайте радостта или неловкостта (овладейте гнева, моля ви!).

Някъде през тези ранни юношески договаряния на ухажването с вас са се случили две неща.

Първо, губели сте упорството на преговарящото дете. Губели сте този естествен инстинкт да отправяте огромни, почти невъзможни изисквания да постигате незабавно задоволяване на всевъзможни преходни апетити към всичко, което ви е хрумвало да искате.

Второ, учели сте да преговаряте със себе си. Да, ето откъде е започнало. Проучвали сте какво искате, отчитали сте оскъдицата на възможностите и сте приемали всичко, което сте можели да получите. Ако не сте успели да получите човека, за когото сте мечтали, сте се задоволявали с този (тези), когото (които) сте можели да получите в по-прозаичната реалност.

Накратко, вие сте се самоизбрали в актове на правене на компромиси. (Ако сте съжалявали за това по-късно, твърде лошо, защото животът продължава и е излишно да се чудите защо сте избрали миналогодишните играчки.)

18

Животът не е нито само сладолед, нито само зеле. Едното неизбежно върви с другото. Изкуството на преговарящия е да ги балансира. Онова, което се възприема като зеле от вас, е сладолед за другия преговарящ и обратното. Вашето зеле, онова, което предлагате на другия, е неговият сладолед. По същия начин неговото зеле – това, което той ви предлага, е вашият сладолед.

Изкуството на сделката е да откриете какво иска другият и ако го постигнете, знаете, че и сделката е готова – стига да я желаете.

Целта ви не е да „победите", а да успеете. Не можете да загубите, като успеете, нито пък другият ще загуби, защото Бухалът във вас ви кара да гарантирате, че и той ще успее – той получава от онова, което желае, защото вие получавате от това, което искате.

„Всичко може да се договори" е за възраждането на известна част от необикновените ви умения в преговорите, които сте имали като дете, и за установяването им – подходящо променени – в зряла практика.

Коментари върху теста за самооценка 21. а. Правилно, приемайки, че сте на малко повече от два дни. Преговаряли сте

през целия си съзнателен живот и отговорът ви показва, че осъзнавате това. Отбележете се като Бухал.

б. Не сте изцяло в неведение, ако осъзнавате, но не сте сигурни, така че това ви превръща в Овца.

в. Вие несъмнено настоявате, че твърдението може би се отнася до професионалния ви опит с преговорите и следователно е невярно, но това не е така, а следователно то не е невярно. Твърдението се отнася до опита ви с преговорите по принцип. Няма да се съгласите с тази оценка, което ви превръща в тромав събеседник. Да сте придирчив, без да притежавате мъдрост, определено ви класифицира като Магаре.

2. а. А, открихме Лисица! Достатъчно умна, за да знае, че изречението съдържа езиков капан – какво имаме предвид под „спечелване"? – и достатъчно хитра, за да избегне капана. Вие избирате – подобно на всички Лисици – да държите прагматичните си варианти открити за онези случаи, когато „победата" е единствената награда, която си струва да се печели.

б. Да. Ако се интересувате само от победата, може би пропускате сделки, които трябва да се сключат. Ако вие победите, а другият загуби, къде ви води това следващия път? Много по-добре – и много по-мъдро – е да се стремите да успявате, а не да „побеждавате". Доказателство за Бухал.

в. Не желаете да губите, значи трябва да се стремите да печелите? Несъмнено ограничено становище за вашите възможности. Вие сте Овца, която все още не е достатъчно умна, за да стане Лисица, но и с доста голям недостиг от мъдростта на Бухала.

3. а. Сигурно сте мениджър по човешките ресурси (или може би адвокат?), занимаващ се с оплаквания и спорове по дисциплината. Освен това сте Магаре, точно защото има несъгласие върху „фактите" и съществените въпроси, които имате възможност да договорите.

б. Правилно. Сигурен знак за Бухал.в. Защо? Вярно е, че има ваши „факти" и мои „факти", но въпреки това можем

да преговаряме и без да сме съгласни по онова, което разбираме под „факти". Вие сте на границата между Лисицата и Овцата, но в интерес на насърчаването ви с известна „жестокост" определям този избор на отговор като доказателство за Овца!

4. а. Невярно? Правилно. Лисица.

19

б. Неправилно. Никой не определя собствените си предложения като „неразумни", така че мнението ви за вашите предложения не е безопасна насока за действие. Във всеки случай „тръгването" е твърде сериозно решение, за да бъде в категорията „бих могъл...". Има и други възможности, включително пълното разбиране защо другият не желае да приеме вашите предложения. Вие обаче вероятно „сте си тръгнали" още преди да стигнете до това изречение, така че ще изкрещя „Магаре!" на вашия отдалечаващ се гръб, преди да затръшнете вратата.

в. Знам, че ще ми кажете, че това е вашата тактика „да ги размекнете". (Уморена въздишка от моя страна.) Очевидно не сте достатъчно хитри все още, за да бъдете Лисица, така че трябва да сте Овца. Забележка: ако трябва да си тръгвате, не го правете, без да посочите кога ще се върнете, иначе блестящата ви тактика на тръгване ще рикошира върху надеждността ви, когато се върнете (ето как би го планирала Лисицата!).

Забележка: сега отбележете отговорите си в решетката (с. 328).

Тест за самооценка 31. Искате да продадете яхтата си и знаете, че ще сте големи късметлии, ако

получите 150 хил. лири за нея. Докато обмисляте публикуването на обява, запален яхтсмен се приближава и ви предлага 165 хил. лири в брой веднага за нея. Вие:

(а) приемате офертата без допълнителни пазарлъци.(б) казвате му да изчака, докато не излезе обявата.(в) пазарите се.2. Търсите да си купите яхта и си мечтаете за „Изабела", която се рекламира

на цена от 150 хил. лири. Можете да съберете максимум 143 хил. от продажбата на лодката си и заем от банката. Срещате се със собственика в яхтклуба и небрежно споделяте (силния) си интерес. Споменавате, че можете да съберете 143 хил. лири. Той се съгласява да ви продаде „Изабела" на тази цена. Това е:

(а) оферта, на която не можете да откажете.(б) отвратителна ситуация.(в) повод да празнувате сделката.3. Млада, талантлива актриса копнее да пробие и да пожъне успех и се среща

с телевизионен продуцент, който иска да й осигури важна роля в криминален филм. Казва й, че не може да получи високо заплащане, докато не стане „известна", но ако направи този филм „евтино" и се прочуе, ще види как „купища пари" хвърчат към нея от бъдещите й филми. Трябва ли тя:

(а) да каже на продуцента „да се разкара".(б) да се съгласи, тъй като трябва да започне отнякъде.(в) да изисква топ-заплащане, ако трябва да върши топ-работа.

20

Глава 3Най-лошото, което можете да направите на един преговарящили как да избегнете „пазарлъка"

Какво е най-лошото, което можете да направите на един преговарящ? На семинарите неизменно получаваме отговори от типа:

• Да го обидите.• Да я ядосате.• Да го прескочите и да отидете при шефа.• Да я накарате да изглежда глупаво.Всяко от тези поведения трябва да се избягва... може би. Същевременно нито

един от тези отговори не е най-лошото, което можете да направите на един преговарящ. Най-лошото, което можете да направите, е:

ДА ПРИЕМЕТЕ ПЪРВАТА МУ ОФЕРТА!Защо е толкова лошо да приемете първата оферта на преговарящия, особено

ако тя е от онзи тип, който е „твърде добър, за да му се откаже"?Младшият търговски персонал е твърде отдаден на лекомислената игра на

струната „оферта, на която не бих могъл да откажа". Отчасти това е по вина на тренинга им, който ги превръща във „вземащи поръчки". „Поръчката, всяка поръчка и нищо друго освен поръчката" им е набивано в главите от инструктори, които са забравили силно да бият барабана за толкова важното бизнес послание за доходността. Завършващите тези тренинг-програми се оказват като компютърно програмирани футболни играчи, които знаят само как се броят головете – включително собствените!, – тъй като програмистът е забравил да ги разграничи.

Освен това младшият търговски персонал допуска кардиналната грешка да приема първата оферта отчасти поради липса на опит.

Завършването на някаква трудна задача винаги поражда еуфория и читателите, които са били „кръстени" в продажбите на зелено, знаят колко трудно може да получиш тази първа оферта от евентуален клиент. Именно еуфорията (или облекчението), че някой иска да купува, кара начинаещите търговци да казват: „Да" на първата оферта. Те въздъхват облекчено, сграбчват я и бягат. Затова жените често са най-добрите преговарящи – те научават още от скута на майка си никога да не приемат първото предложение на мъж!

Ако тази склонност към приемане на първата оферта беше ограничена до неопитните, щеше да е маловажен проблем, който ще се коригира от само себе си с течение на времето. Търговският персонал трупа опит – ако не може или ако не го направи, ще си намери друга професионална кариера, – а опитът ще го научи винаги да оспорва първата оферта на преговарящия.

Приемането на първото предложение обаче е широко разпространено сред преговарящите, някои от които имат значителен опит Това ви изправя пред първото предизвикателство, защото сте обречени в някакъв момент от близкото бъдеще да се окажете в ситуация, в която приемането на първата оферта е правдоподобно изкушение или за вас, или за другия.

Нека илюстрирам травмите, които приемането на първата оферта може да причини дори на най-опитните преговарящи. В западната част на Шотландия имаме няколко прочути яхтклуба. Те са подпомагани от значителна част от обществеността,

21

но – както е с всичко в живота -има различни нива на охолство между собствениците на най-скъпите яхти и тези на по-скромните.

В тези кръгове размерът и капацитетът на лодката помага да се разграничи социалното положение на собственика – такива слабости са за тях гибел, но малцина се спасяват, което обяснява защо някой беше определил плаването с яхта като дупка в морето, в която собственикът се дави.

Някои хора купуват яхти заради удоволствието от плаването, което в западна Шотландия обикновено създава експерти в управляването на яхти при бури от осем бала, докато на Бермудските острови или по Средиземноморието целта е получаването на слънчев загар. Всъщност в Сен Тропе във Франция хората плащат хиляди долари, за да наемат яхта за няколко дни, без да имат никакво намерение да напускат пристанището -наемателите на най-скъпите седят на палубата и отпиват шампанско, докато наблюдават тълпите на кея, които ги гледат как седят на палубата и отпиват шампанско.

Собствениците на яхти очевидно задоволяват някаква дълбоко вкоренена племенна потребност у клиентите, така че не се срамуват да искат възмутително висок наем за това.

В Шотландия един средно богат собственик на малък бизнес (Ангъс Мактавиш) търсеше по-голяма яхта и си хареса тази, която се продаваше в неговия клуб и беше собственост на комодора* (нещо като капитан в голф-клубовете). Комодорът искаше 153 хил. лири за яхтата си. Той също търсеше по-голяма лодка, след като беше още по-богат от Ангъс.

Внимавайте с тези първи оферти!Нетърпелив търговец на часовници на едро с опит в преговорите с клиентите в

своята страна, решил да съкрати пазаренето и споровете, и да тръгне директно от цена, близка до тази, за която миналия път се разбрали с купувачите.

Опитал плана си при първото посещение в магазин точно до магистралата за Катскилс**: „Нека си спестим време и пот – казал той на собственика – и да съкратим ритуалния пазарлък между моята висока и твоята ниска цена."

Купувачът го изгледал подозрително, но не казал нищо. Продавачът възприел това като съгласие с неговото предложение. „Добре – рекъл. – Ще ти дам моята най, ама най-добра цена – без майтап, без многословия, а ти ще ми кажеш колко часовници искаш на тази цена. Тогава можем да се договорим и да идем на риболов в този слънчев следобед."

Посочил добра цена, много по-ниска от тази, с която обикновено започвал, и под тази, за която се договорили миналия път. Цената била достатъчно добра, за да сгрее леко сърцето на купувача.

„Колко часовници искаш на тази абсолютно ниска цена?" – попитал продавачът на часовници.

„Нито един" – отвърнал купувачът. „Нито един? – невярващо повторил продавачът. – Тази цена е по-добра от миналогодишната и освен това е абсолютният минимум, така че колко искаш?"

„Ти сигурно си мислиш, че ние, провинциалистите, сме глупави или нещо такова – отвърнал купувачът. – Отдавна съм научил, че всеки градски хитрец, който ти казва, че започва пазарлъка с „най, ама най-добрата си цена" има още доста път да

* В англоезичните страни президент на яхт клуб. – Б. пр.** Планински масив, част от Апалачите, разположен предимно в окръзите Грийн и Ълстър в югоизточната част на щата Ню Йорк. – Б. пр.

22

измине, преди да стигне до абсолютно минималната цена, а дори когато стигнем до нея, мога да ти кажа, че въобще не искам никакви часовници!"

Пазарили се целия следобед и дълго след като слънцето залязло. Накрая се разбрали за цена под „най, ама най-добрата цена" на продавача, която нямало да му осигури печалба дори да покрие разходите си по бензина за пътуването.

Това го научило как да угажда на преговарящите: да им даде възможност да се пазарят, а освен това му показало, че тези провинциалисти никога не приемат първата оферта на градските хитреци (или на когото и да било другиго).

Най-голямата сума, която Ангъс можеше да събере, за да купи яхтата на комодора, беше около 145 хиляди лири – цената, която можеше да получи от продажбата на по-малката си яхта плюс неголям заем от банката.

По случайност един следобед Ангъс беше в клуба и се заговори с комодора. Разговорът се завъртя около по-големите лодки и Ангъс изрази интерес към яхтата на комодора. Той каза, че ще се радва да продаде яхтата си на Ангъс, след като е „такъв добър член на клуба" и т. н.

Ангъс реши да посочи почти максималната си цена и каза: „Максималната, ама наистина максималната цена, която мога да ти предложа за яхтата, е 143 хиляди лири (беше си оставил малко място за лавиране), но предполагам, че ти няма да го приемеш." Беше изумен от отговора на Комодора: „Добре, Ангъс, ще ти продам яхтата за 143 хиляди лири."

Здрависаха се и след това всеки пое по пътя си, за да уредят сделката (и двамата са адвокати, които имат право да пледират само в по-нисшите инстанции, а в Шотландия устното споразумение е юридически обвързващ договор).

Буквално след минути Ангъс беше обзет от съмнения. В действителност малко му се гадеше от цялата работа. Вместо да се впусне, за да сподели с г-жа Мактавиш добрата новина, че вече притежават яхтата на комодора (и тя беше ревностен мореплавател), той се чудеше дали е постъпил правилно.

Какво щеше да каже г-жа Мактавиш, когато открие, че той е купил яхта за 153 хиляди лири само за 143 хиляди? Би попитала колко са продължили очевидно дългите преговори и какви отстъпки е направил съпругът й, за да получи яхтата на тази цена. Ако й кажеше, че му е отнело само 15 секунди, за да сключи сделката, тя сигурно щеше да е скептична по отношение или на искреността на съпруга си („Дали не плаща много повече от 143 хиляди и крие истинската цена от мен?"), или състоянието на яхтата.

Всъщност самият Ангъс можеше да измисли всевъзможни недостатъци на яхтата на комодора (беше плавал на нея няколко пъти) и започна да се тревожи за неизвестни дефекти. Преди сделката той бил готов да ги пренебрегне, дори да ги извини, но след това те се изправиха застрашително пред него. В действителност приемането на първата му оферта от страна на комодора безкрайно го депресира. Вместо успешна сделка – чудеше се той, – дали не беше станал собственик на нещо абсолютно негодно?

Не знаем как се е чувствал комодорът, тъй като научих тъжната история от самия Ангъс, но предполагам, че той също се е тормозил не по-малко, след осъзнаването какво е направил.

Изпратете ни вашата фактура!Наскоро към мен се обърна многонационална компания с молба да проведа

двучасов семинар по водене на преговори за старшите им мениджъри.Президентът на компанията ме интервюира, преди да одобри семинара. Попита

за съдържанието и аз му презентирах материалите върху най-лошото, което можете да причините на някой преговарящ- да приемете първата му оферта! Той изрази силното

23

си одобрение на темата и пожела тя да се включи, а „моите хора биха могли да се справят с това послание".

След като постигнахме съгласие и по разни други детайли, той каза, че мога да се заема със задачата. Почти бяхме приключили срещата, когато предложих да договорим хонорара ми за семинара.

- Колко вземате? – попита президентът на компанията.- Обикновено по 1800 лири на ден – отвърнах, очаквайки бурно несъгласие.- Добре – отвърна президентът. – Просто ни изпратете фактура. Оставих силно

объркан преговарящ, който и до днес се чуди за какъв хонорар е трябвало да се пазари.Как би се чувствала жената на комодора, когато разбере, че съпругът й е

продал за 143 хиляди лири тяхната яхта, струваща 153 хиляди, при това след 15-секундни преговори? Едва ли би била впечатлена от неговата бизнес проницателност (най-лошите страхове на майка й биха се осъществили – зад всеки успял мъж се крие изненадана тъща!).

Ангъс винаги ще се чуди до каква цена би паднал комодорът, щом е приел 143 хиляди, дори без да мигне. Трябвало ли е да започне пазарлъка от 141 хиляди или от 140 хиляди, или – защо не? – от 130 хиляди? Никога няма да узнае.

А незнанието го притесняваше. Всъщност то го притесняваше толкова много, че удоволствието му от цялата сделка беше близко до нулата.

Какво беше направил комодорът на Ангъс, приемайки първата му оферта?Беше направил Ангъс нещастен.Вместо добър пазарлък, той беше превърнал всичко в съмнителна сделка.Беше подкопал самоувереността на Ангъс като преговарящ. Освен това беше

сторил същото и със себе си... при известни разсъждения. Вместо да има двама мъже, щастливи от постигнатата сделка, той беше направил така, че никой от двамата не се чувстваше доволен.

Отнасяйки се към първата оферта на Ангъс с дължимото уважение като един преговарящ към друг, комодорът можеше да направи и двамата много по-доволни от сделката, дори ако Ангъс трябваше да плати повече от 143 хиляди лири за яхтата.

Как би могъл комодорът да постигне забележително съгласие при очевидно по-лоши финансови условия, отколкото 15-секундната сделка, която беше сключил в клуба?

Помислете какво щеше да стане, ако той беше спорил с Ангъс за първото му предложение от 143 хиляди. Как се пазари, тук няма значение (по-късно ще се спрем на техниките за пазарене), а само фактът, че би трябвало да го направи по един или друг начин.

Да предположим, че след достатъчно време той кара Ангъс да вдигне офертата си от 143 хиляди на границата му от 145 хиляди (или може би дори още по-високо, като го накара да се срещне с банковия си мениджър). Ако се договорят за по-висока цена от първата оферта, ще бъде ли Ангъс по-щастлив?

Да!Той би се втурнал у дома при г-жа Мактавиш, за да й разкаже какъв блестящ

преговарящ е. Договорил е яхта за 153 хиляди лири на цена само от 145 хиляди: „Направо ударих кьоравото!"

Би извинил „изключително маловажните" недостатъци на лодката („нормално износване; като цяло яхтата е здрава като боен кораб") и би възхвалявал образа на семейството, след като притежава такава „възхитителна" яхта: „Нека видят съседите с техните ваканции в Сен Тропе!"

Като цяло щеше да се чувства много, много доволен от себе си.

24

Така щеше да се чувства и комодорът. Щеше да е договорил по-добра цена от първата получена оферта. Щеше да получи 2000 или повече лири отгоре и жена му с основание щеше да е впечатлена или поне по-малко невпечатлена. Той щеше да докаже способностите си като преговарящ.

Всичко това щеше да е вярно дори ако окончателната сделка беше на абсолютно същата цена като първоначалната.

И как така?Ако комодорът се беше пазарил и беше установил, че не може да вдигне

цената, но все пак беше направил усилие да преговаря (да речем: „Внеси депозит сега, а останалото след два дни, само за яхтата без цялото обзавеждане и без радара"), щеше да накара Ангъс да се потруди за сделката. А сделка, за която някой се е трудил, е сделка, с която той се чувства по-щастлив. Знам го. Чувал съм Ангъс да говори по темата.

Не финансовите условия на сделката не са били наред, а начинът, по който се е стигнало до тях. Дори след повече от 16 години това продължава да го гложди, защото Ангъс продължава доверително да ми разказва как е купил „Изабела" (като редица „жертви" и той се самообвинява). Щом плава на яхтата обаче, подозирам, че е преодолял някои от резервите си.

Дори умниците понякога се „премятат"Университетските професори по принцип вярват, че са сред най-умните хора

на света и често се поздравяват с „изгодните сделки", които договарят с другите.Един професор по маркетинг от европейски бизнес факултет бил поканен да се

включи в екип с американски колега и да проведе четириседмичен курс по маркетинг за топ-мениджъри в американски университет в средния Запад през лятната ваканция.

Помолили го да посочи хонорара си за курса. Той седнал и го обмислял около седмица и накрая поискал 24 хиляди лири. Оправдал го с всевъзможни доводи, включително радостта, която изпитвал от „възможността да покаже на американците, че когато искат най-доброто, трябва да платят за него".

Бил малко изненадан, но въпреки това възхитен, когато американският университет приел хонорара му без никакви възражения и съвестно провел курса в еуфорично настроение от сделката, която сключил с тях.

През първата седмица се заговорил по темата за хонорарите с другия професор по маркетинг (който идвал от Тексас и чийто непрекъснат рефрен бил: „Получаваш това, за което плащаш").

Споделил собствената си радост от хонорара от 24 хиляди лири и как това му позволило да доведе съпругата си със себе си, и след това да отидат във ваканция в Ню Йорк.

С огорчение открил, че тексасецът получил „нормалния" си хонорар за курсове за топ-ръководители: 53 хиляди лири плюс разноските за семейството, което го придружава!

От този момент нататък ентусиазмът на европейския професор спаднал до нулата.

Хората обичат да сключват изгодни сделки.Голяма част от търговията на дребно разчита на желанието за изгодни сделки в

промоциите си и в т. нар. „разпродажби". „Спестете 15 %, като купите сега", крещи рекламата. И това дава резултат. Хората, които не са имали намерение да купуват стоката, намалена с въображаемите 15 %, се трупат като мухи на мед да я купуват. В действителност изобщо не пестят 15 % – те харчат 85 %.

Те обаче са доволни от сделката, защото вярват, че са платили по-малко, отколкото ако бяха купили стоката вчера.

25

Преговарящите очакват да преговарят. Те се чувстват измамени, ако някой не признава това. Приемането на първото предложение без пазарлъци подкопава увереността им както в сделката, така и в тях самите.

Ако първата оферта е приемлива, каква друга оферта можеше да се приеме, ако беше изпробвана преди това?

Коментари върху теста за самооценка 31. а. Мислите само за печалбата, която бихте могли да осъществите, а не за

проблемите, които може да създадете. Това са характеристиките на Овцата. Винаги оспорвайте първата оферта.

б. Доколко можете да полудеете? Неговото предложение вече е повече от очакваното и да отлагате решението, като го пращате да си върви, е безразсъдно – той може да види друга яхта, докато стигне до колата си. Това е инатът на Магарето.

в. Абсолютно правилно! Без значение колко добра е първата оферта, пазарете се: той може да предложи дори още повече (изборът на Лисицата), а така или иначе ще е по-щастлив с придобиването на яхтата, ако си мисли, че ви я е измъкнал на неговата цена (сигурният белег на Бухала, ако сте обмислили последствията от проблема по този начин).

2. а. О, Боже, вие сте твърде прибързваща Овца, не е ли така?б.Тъй като той е приел първата ви оферта, това трябва да ви хвърли в съмнения

за „Изабела" и/или срещу какво можехте да я получите, ако бяхте тръгнали от по-ниска сума. Ако не ви глождят съмнения, тогава сте Овца, иначе трябва да сте Лисица.

в. Откъде знаете, че сделката е успешна? Признак за Магаре.3. а. Очевидно много решителна и самоуверена млада жена! Отчетете обаче

рисковете, че може да провали цялата работа, ако се опита да заплашва продуцента. Той може „да се разкара", а тя – никога повече да не се „котира". Ако тя обаче смята, че може да задържи интереса му, докато го придумва за по-голям хонорар чрез (в), тогава това може да е добър ход за Лисица.

б. Ужасно! Той е запял рефрена „продавай евтино/трупай известност", обожаван от „големите" корпорации по целия свят, когато си имат вземане-даване с Овца.

в. Има тактическите последствия на (а), без високите рискове на първата алтернатива. Тя си знае цената. Може да свали малко, без да губи или да разчита на неясни надежди и фантазии като (б). Ако продавате себе си и продуктите си евтино, ще получите точно толкова, колкото е тяхната стойност според вашите демонстрации! Всички Бухали знаят това.

26

Глава 4Значи искаш да купиш моя бизнес?Ето първият от нашите четири сценария за преговаряне в тази книга. Те са

динамичен начин да ви насърча да учите в „безопасната" среда у дома. За ваша информация и за да ви поощря да ги пробвате, всеки сценарий плюс въпросите е бил изпробван от над 350 преговарящи точно като вас. Това прави общо близо 2000 практикуващи преговарящи от 1991 г. насам и над 87 % от тези участници ги решават поне 50 % правилно.

Трябва да прочетете сценария няколко пъти, може би си водете бележки или подчертавайте някои от данните. След това помислете как бихте се подготвили за среща със сеньор Луиджи и как ще съставите оферта, като помните прочетеното досега от първа до трета глава и може би отчитате интуицията си за ситуацията.

Няма никакъв смисъл да изобретявате „факти" по отношение на сценария, за да решите проблема по начина, по който вие искате. Ако не е казано в сценария, то не се е случило и няма да се случи. Просто се придържайте към разказа и подгответе реакциите си на тази основа.

Е, забавлявайте се... и късмет!

Сценарий за преговаряне 1:Значи искаш да купиш моя бизнес?Сеньор Луиджи притежава пицария, продаваща храна за вкъщи, която

миналата година според ревизорите е имала оборот от £193 750, или нетна печалба след облагането с данъци от £36 750. Пицарията работи от няколко години, разположена е на добро място: точно срещу натоварен търговски център, а най-близкият й конкурент – „Макдоналдс" – е на повече от 800 метра в другия край на търговския комплекс.

Луиджи иска да продаде пицарията и я рекламира на цена от £175 000, включително запаси на стойност около £5 000, кухненско обзавеждане, струващо според него 225 000 (като ново му е струвало 235 000), ресторантско обзавеждане, струвало 219 000 преди три години, пълната собственост на недвижимия имот, на който е построен магазинът, и „репутацията" на бизнеса.

Вие притежавате две пицарии на друго място в града. Сега искате да разширите бизнеса си, като купите готова пицария, за да си спестите проблемите с изграждането на нов ресторант от нулата, стига цената да е подходяща, а пицарията да е на добро място. Настоящите ви пицарии печелят добре и вие вярвате, че разполагате с правилната формула за успеха – стриктен финансов контрол плюс пици, които клиентите ви харесват.

Опитали сте се да купите други ресторанти за бързо хранене, но сделките са пропаднали, защото техните собственици не са приели вашата „най-добра цена". Освен пицарията на Луиджи, обмисляте купуването на друг ресторант на друго място в града, чийто пазар, изглежда, напълно съответства на вашите изисквания. Един от про-блемите, на които бихте могли да се натъкнете, е, че макар банката да ви отпусне някакви пари, това не е достатъчно, за да отговорите на цената на Луиджи. Нито пък можете да финансирате покупката с повече от 50 % в брой, а плащането на остатъка трябва да е разсрочено за две, а за предпочитане четири години.

Сега се опитайте да отговорите на някои въпроси, за да упражните уменията си за преговаряне по проблема и да изследвате – използвайки опита си и разчитайки на здравия си разум – как бихте могли да се подготвите за преговори със сеньор Луиджи.

27

Можете да работите въз основа на записките си на отделен лист или на кратките бележки и подчертаването направо в текста.

Помнете: Лисиците мамят, без да предупреждават, Овцете трябва да бъдат подсетени да мамят, а Магаретата въобще пропускат упражнението. Бухалите решават какви ще бъдат всичките им отговори, преди да ги сравнят с моите коментари.

Въпроси върху сценария за преговаряне 14.1. Ако приемем, че исканата от Луиджи цена от £175 хиляди е относително

ниска за носеща печалби пицария на такова място, какво трябва да направите и защо?4.2. Кои са основните факти, които трябва да откриете за пицарията на

Луиджи?4.3. Ако решите, че няма да платите повече от £170 хиляди в брой за нова

пицария, какви фактори бихте могли да обмислите, когато решавате какво да предложите на Луиджи, за да започнете преговорите?

4.4. Ако сте подготвени да качите до £185 хиляди за пицарията, но не можете да платите повече от 50 % в брой веднага, а остатъка -на разсрочено плащане за четири години, как бихте могли да насочите Луиджи към такова предложение?

4.5. Ако предположим, че сте предпазливи по отношение на печалбите, декларирани от пицарията на Луиджи, какво предложение може да направи така, че да ви предпази от плащане на твърде висока цена и въпреки това да предлага справедливо възнаграждение за него?

Коментари върху сценария за преговаряне 14.1. Ако приемем, че исканата от Луиджи цена от £175 хиляди е

относително ниска за носеща печалби пицария на такова място, какво трябва да направите и защо?

Независимо дали вярвате, че 175 хиляди лири е „относително ниска цена", а може би дори твърде изгодна сделка, не трябва да забравяте, че преговарящият винаги оспорва първата оферта. Има много друго, което не бива да правите, но оспорването на първите оферти е ключовото доказателство поне за обредността, ако не за същността на поведението на Лисицата (трябва да направите доста повече, за да бъдете Бухал).

Рекламираната цена на Луиджи от £175 хиляди за пицарията е първата му оферта (или началната му цена) и той задължително трябва да има последна оферта (или изходна цена), която е по-ниска от 175 хиляди.

Ако просто приемете началната цена на Луиджи и дори не потърсите сума между нея и най-ниската му изходна цена, се подлагате на опасността Луиджи да намери някакво извинение (повярвайте ми, това не е толкова трудно на практика), за да придвижи първата си оферта нагоре, ако изглеждате готови да приемете цена от 175 хиляди лири.

Предизвикването на първата оферта и очакването тя да се оспори е съществена част от преговарянето. Само Магаретата не го знаят. Помислете какво причинявате на г-н Луиджи, ако приемете първата му оферта без никакви спорове. Всъщност вие му казвате, че исканата от него цена от 175 хиляди лири е толкова добра, че можете веднага да я приемете. Какво причинява това на г-н Луиджи?

Естествено, когато той помисли (което отнема само няколко наносекунди!), ще осъзнае, че е оценил бизнеса си твърде ниско – поне за вас, а може би и за другите. Ако може, Луиджи със сигурност ще ревизира цената нагоре пред вас или пред някой друг (освен ако и той не е Магаре). Ако това не стане, той със сигурност ще преразгледа цената нагоре на онези „екстри", които вие искате, а той вероятно е бил подготвен да

28

включи в първоначалната си цена, само ако я бяхте оспорили. Това е известно като тех-ника на „добавките".

Някои набедени преговарящи твърдят, че ще „предизвикате враждебно отношение", ще „разстроите" или „ще причините безизходно положение", ако оспорите началната цена на г-н Луиджи! (Ясно е, че те са сред 13-те процента, които „пропаднаха" на пилотната проверка на този сценарий.)

Разбира се, нито един сериозен преговарящ не бива да се държи така, че да предизвика враждебно отношение у Луиджи или у когото и да било другиго, с когото преговаря. Въпреки това Луиджи би бил свръхчувствително Магаре, ако се оскърби, че някой иска от него да оправдае началната си цена от 175 хиляди лири (минимумът на онова, което имам предвид, когато ви насърчавам винаги да „оспорвате" първата оферта).

4.2. Кои са основните факти, които трябва да откриете за пицарията на Луиджи?

Повечето преговарящи се справят добре с този въпрос, включително много от 13-те процента, които безнадеждно объркват въпрос 4.1. Ключът тук е да отбележите информацията, от която се нуждаете, преди да направите първото си предложение пред Луиджи.

Информацията, с която трябва да разполагате, включва:1. Състоянието на помещенията (отвътре и отвън), предвид оценката на

разходите за бъдещото им поддържане и ремонти. Колко вече е похарчено от Луиджи? Какво въздействие ще има лошото състояние и нуждата от основен ремонт – отвътре и отвън – върху началната ви оферта?

2. Какви застрахователни щети вече са били осребрени, които биха нанесли вреда на застрахователната ви премия?

3. Каква е истинската стойност на запасите? Те са включени в началната цена, но е възможно изобщо да не струват 5000 лири.

4. По същия начин: какво е истинското състояние на кухнята и на обза-веждането на пицарията? Трябва ли да се сменят? Наистина ли струват толкова, колкото иска Луиджи за тях?

5. Какви съображения на местното планиране съществуват, които биха повлияли върху бъдещите доходи от продажбата? Има ли някакви настоящи планове – вътре или близо до търговския център, – които включват откриването на конкурентни ресторанти за бързо хранене?

6. Какво става в самия търговски център – броят на клиентите расте или намалява? Ще се модернизира ли, ще се обновява ли, ще се закрива ли и т. н.? Не е лоша идея да наблюдавате потока клиенти през седмичния цикъл на пазаруване.

7. Какви са истинските финансови резултати на пицарията? Има ли отчети от финансови ревизии за всяка година и какво показват те от гледна точка на тенденциите в приходите и нетната печалба?

8. Защо Луиджи продава печеливш бизнес? Спешно ли се нуждае от пари, пенсионира ли се или има някаква изненада, която се крие зад кулисите?

9. Какви сведения могат да се съберат от Луиджи за интереса към покупката на неговата пицария от други евентуални клиенти през последните седмици? (Внимание: Луиджи сигурно няма да е особено откровен за това.)

10. Какво може да се установи за настоящата посещаемост на пицарията – може би чрез някакви „полеви изследвания"?

4.3. Ако решите, че няма да платите повече от 170 хиляди лири в брой за нова пицария, какви фактори бихте могли да обмислите, когато решавате какво да предложите на Луиджи, за да започнете преговорите?

29

Истински древната дилема на преговарящите – с каква сума да започнете преговорите, знаейки, че каквато и цена да изберете, тя неизменно ще се оспори от Луиджи (освен ако не е Магаре).

Знаете, че началната цена на Луиджи е £175 хиляди и че той има още една цена – изходната, която ще е по-ниска от 175 хиляди. Колко по-ниска?

Не знаете със сигурност (и вероятно никога няма да го научите!) каква е изходната цена на Луиджи. Вие обаче знаете своята изходна цена от 170 хиляди. От това следва, че вашата начална цена ще е по-ниска от 170 хиляди, но колко по-ниска?

Това няма значение, ако откриете преговорите с цена, по-ниска от неизвестната за вас изходна цена на Луиджи. Това е само начална оферта и тя ще бъде оспорена от него, независимо с каква цена започнете. (Ако Луиджи не я оспори, ще знаете как се е чувствал Ангъс по отношение на „Изабела"!)

По принцип твърде ниската начална цена от ваша страна може да накара Луиджи да сметне, че не сте сериозен купувач; твърде висока на-чална цена (т. е. много близо до собствената ви изходна цена от 170 хиляди лири) стеснява обхвата на преговорите и намалява гъвкавостта ви.

Най-добрите критерии за началната цена са, че тя трябва да е достоверна, защитима и реалистична. Опитът ви учи как да постигате тези качества.

4.4. Ако сте подготвени да качите до 185 хиляди лири за пицарията, но не можете да платите повече от 50 % в брой веднага, а остатъка – на разсрочено плащане за четири години, как бихте могли да насочите Луиджи към такова предложение?

Въпросът внушава, че можете да платите до 92 500 лири в брой, което е много под началната цена от £175 хиляди на Луиджи и вероятно под неговата (неизвестна за вас) изходна цена. За да направите това предложение приемливо, ще трябва да накарате Луиджи да приеме разсроченото плащане. Заради това той вероятно ще изисква повишаване на цялостната цена.

Е, вие не бихте искали да скочите веднага с незабавно предложение за разсрочено плащане при повишена оферта от 185 хиляди. Това, което трябва да направите, е първо сериозно да оспорите началната му цена от 175 хиляди (преговорите отнемат време, но това е добре вложено време).

Трябва да установите обхват на преговорите за сделката. Да приемем, че – при взети предвид всичко – обхватът на преговорите е между 165 хиляди (вие) и 173 хиляди (Луиджи). Това е така, защото вие сте започнали с, да речем, 160 хиляди и сте качили до 165 хиляди, а Луиджи е започнал със 175 хиляди и е слязъл до – примерно – 173 хиляди лири, оставяйки несъответствие (обхват на преговорите) от 8 хиляди лири.

В хода на дебата над цената вие освен това искате да определите интересите на Луиджи към разполагането на сделката във времето (например защо продава, какви са бъдещите му планове, за каква цел иска или има нужда от парите и т. н.).

Всякакви сигнали от Луиджи в отговор на вашата съпротива срещу повишаването на настоящата ви оферта биха могли да внушават, че той може да е готов да размени цената за условията на плащане, като приеме известно отлагане на плащането, ако вие повишите вашето предложение, за да се доближи до първоначалното му искане. Ако Луиджи намекне за такава размяна, най-напред трябва да изясните неговите сигнали и след това да го попитате за предложения как смята, че могат да се осъществят тези плащания и разбира се, каква по-висока цена очаква.

Обратното, бихте могли да изразите готовността си да направите по-добра оферта за цената, ако Луиджи ви позволи да промените сделката, за да включва разсрочено плащане. Луиджи би могъл (би трябвало) да ви притисне за повече

30

подробности за намеренията ви или ако не го направи, можете да ги предложите едностранно.

В този случай размяната е частично плащане (започвайки от 92 500 лири, или 50 % от вашата най-висока цена, или – за предпочитане – по-малко), а остатъкът (92 500 до 86 500 лири) – за толкова години, колкото можете да договорите, като използвате всяка цена над остатъка от 86 500 лири, като стимул за Луиджи да удължи периода на плащане до цели четири години.

4.5. Ако предположим, че сте предпазливи по отношение на печалбите, декларирани от пицарията на Луиджи, какво предложение може да се направи така, че да ви предпази от плащане на твърде висока цена и Въпреки това да предлага справедливо възнаграждение за Луиджи?

Този въпрос изисква предложение, което взема предвид проблема за бъдещите печалби. Малцина преговарящи ще продължат да се притесняват да не разстроят Луиджи с последствията от съмненията за неговите твърдения за печалбата! Това издава неразбиране на ролята на преговарящия и заслужава описанието „Овца".

Имате основателна причина да сте неуверени по отношение на неговите твърдения за печалбата – предпазливостта защитава вашите интереси, оттук и подготвителната работа, препоръчана във въпрос 4.2. Твърденията на Луиджи за доходността са само част от проблема, защото се отнасят до миналото. Вие купувате бизнес, за да имате печалби в бъдеще. Миналите печалби безопасна насока за бъдещето ли са? Може би Луиджи е наясно с някакви заплахи срещу бъдещата доходност, които вие (все още) не знаете?

Това, от което имате нужда, е условно предложение, което да свързва плащането сега с бъдещата печалба. Възможни са няколко предложения, но те трябва да се основават на разбирането на проблема.

Например относително слабите предложения – и вероятно неизпълнимите – включват изискването Луиджи да ви върне известна част от покупната цена, ако в период от няколко години не се реализират печалби.

Шансовете обаче да се поддържа ангажиментът на Луиджи да ви върне известна част от парите, които вече сте му платили (и които той вероятно ще е изхарчил), в реалния свят никак не са добри – Луиджи винаги може да твърди, че вие сте били неефективни или че счетоводните книги на ресторанта са манипулирани от вас.

Други предложения включват някаква форма на непрекъсната дялова сделка с Луиджи, чрез която вие постепенно изкупувате дела на Луиджи в пицарията с бъдещите печалби от нея. Това до известна степен ще отговори на възраженията на Луиджи, че няма контрол върху бизнеса, защото вашето желание да намалите неговите акции му гарантира изпълнението на условието да му изплатите парите. И това може да е трудно за осъществяване в бъдеще, особено ако между вас има сблъсък във вижданията ви как трябва да се ръководи бизнесът.

Възможно предложение е да речем следното:„Ако Луиджи приеме частично да платите 90 000 лири в брой, а остатъкът – на

разсрочено плащане за четири години в зависимост от нетните печалби, които не бива да са по-малки от 25 %, тогава ще платя обща покупна цена от 180 000 лири (с поле за лавиране до 185 000?). Същевременно за всеки процент спад на печалбите под 25 % годишният баланс, дължим на Луиджи, ще се намалява пропорционално с (някакъв процент, който трябва да договорите с него)."

Бухалите биха предположили вероятните оплаквания на Луиджи, че вашето споразумение въз основа на условните печалби е несправедливо към него, защото той остава уязвим и зависим от начина ви на управление на бизнеса с пиците, че няма

31

контрол върху смяната на данъчния режим от страна на правителството, което би могло да промени изчисленията, макар вероятно не и реалността, на нетните печалби след облагане с данъци, че в бъдеще е възможно да има непредвидени промени в обстоятелствата около мястото на пицарията и че – това е от критично значение -тъй като нетните печалби могат да се манипулират, вие имате стимул да декларирате ниски нетни печалби, за да намалите плащанията.

Тест за самооценка 51. Спорите с доставчик за артикули, с които е натоварил месечната ви сметка,

които според твърдото ви убеждение са били доставени в лошо състояние. Вие:(а) спирате плащането на цялото количество.(б) спирате плащането само на оспорваното количество.(в) предлагате да постигнете компромис по оспорваното количество.2. Предстои преоценка на наема на офиса ви и вие очаквате хазаинът да иска

увеличение с 20 %. Вие:(а) правите „разумна" оферта за 10 %.(б) искате намаление на наема.(в) предлагате да отидете на арбитраж.(г) правите списък на всички недостатъци, които искате да се отстранят.3. Управлявате граждански проект за саудитци, които са наложили

наказателна клауза за закъснения. Подизпълнител не е спазил срока за доставка на важно оборудване. Планираните срокове за започване на работата не могат да се спазят. Вие:

(а) проверявате договора за доставката, за да откриете каква е неговата отговорност.

(б) искате от местния агент да отбележи всички пропуски, свързани с подизпълнителя, след като работата е започнала и пращате факс в централата му с вашите оплаквания.

(в) телефонирате на изпълнителния директор на фирмата доставчик и го заплашвате, че ще ги съдите за наказателните глоби, наложени ви от саудитците.

(г) уреждате незабавна среща с подизпълнителя, за да договорите алтернативна програма за доставките, която собствените ви инженери са съставили.

32

Глава 5Защо не можете да договорите оплакванеили как няма да сменят стаята ви

Били ли сте някога обвинявани за нечия чужда некомпетентност?Разбира се, че да.Хората ви разочароват В действителност единственото, което е сигурно за

някои хора, е, че те непрекъснато ви разочароват. Бракоразводните съдилища са пълни с оплаквания за неизпълнени обещания, нереализирани очаквания и несбъднати мечти.

И не само бракоразводните съдилища. Поседеше в която и да е съдебна зала в продължение на няколко часа и наблюдавайте съдещите се в преследване на компенсации за реални или въображаеми недостатъци на онези, с които са били щастливи да въртят бизнес, докато не настъпил разривът.

Разпределението на по-късите кибритени клечки е достатъчно случайно, за да получим такава рано или късно, при това не само в бизнеса. Можете да я изтеглите у дома, в ресторанта, хотела или бара, на чекинг-гишето на аерогарата, в билетната каса в театъра, на паспортния контрол, гишето в магазина, стоянката на такситата или дори в местната родитело-учителска асоциация.

Навсякъде, където Джо Ситизън* среща Фред Ситизън, има възможност единият или другият, или и двамата да намерят причина (реална или въображаема), да се оплачат от това, което другият прави или не прави, което очаква той да прави или да не прави. (Вкарайте и роднините им по съпружеска линия, и ще имате истинска експлозия, особено след нарушаване на коледното „временно примирие".)

Не се доверявайте само на моите думи!Колко часа са изминали, откакто за последен път сте мислили, че имате

причини да се оплачете от нещо или от някого на работното си място, или някъде другаде? Ако отговорите: „повече от осем", или сте с божествен произход, или сте спали (а ако сте спали, обзалагам се, че сте сънували, че се оплаквате). Оплакването е част от социалните взаимоотношения между човешките същества.

Тази глава не е призив за отказване от навика да се оплакваме – далеч съм от тази мисъл, но освен ако унижението на крал Кнут** срещу вълните не е било напразно, нямаме причина да се борим срещу неудържимото течение на човешката природа!

Моята цел тук е много различна. Тя е да подобря ефективността на вашите оплаквания от пропуските на другите, като им дадете алтернатива на варианта просто да ви кажат, че дрънкате глупости.

Не всички отношения на преговаряне вървят по мед и масло. Някои могат да станат много жлъчни, при това нямам предвид само производствените или международните отношения. Търговските сделки могат да се разпаднат, когато едната от страните вярва, че другата по някакъв начин не успява да отговори на ангажиментите.

* От английски: citizen – гражданин. – Б. пр.** Починал 12.11.1035 г., датски крал на Англия (1016-1035), на Дания (като Кнут II; 1019-1035) и на Норвегия (1028-1035), който е водещата сила в европейската политика през XI в., уважаван както от императора, така и от папата. – Б. пр.

33

Не само обещанията не се спазват, но и доставките не винаги се правят навреме, качественият контрол понякога се проваля, изпълнението не съответства на предписанията, приходите могат да са по-малки от очакваното и т. н.

Постигането на споразумение е само част от търговското взаимоотношение – приложението на сделката е другата част. В комплексните производствени системи има множество възможности за появата на дефекти и трябва да се открие някакъв начин да се разрешат противоречивите интереси, които възникват, след като договорите са подписани.

Проблемът при повечето хора, изправени пред служебно (или домашно) оплакване, е, че имат забележителната способност да правят онова, което е най-маловажното за тях и за тяхното оплакване, като същевременно демонстрират изумителна неспособност да направят единственото което е важно.

Почти без изключение хората хвърлят най-големите си усилия в чистата механика на оплакването. Те несъмнено са добри в него, особено кога то чувстват, че оплакването е оцветено с пренебрежение, или когато смятат, че има елемент на несправедливост.

Обикновено обаче на тях им липсва всякаква представа кои са най-важните им интереси, а именно да накарат другите по някакъв начин да изпълнят исканията им. Затова призовавам:

НЕДЕЙТЕ ПРОСТО ДА СЕ ОПЛАКВАТЕ, ДОГОВОРЕТЕ НАЧИН ЗА КОРИГИРАНЕ НА ДЕФЕКТИТЕ!

Помнете: не пропуските на другия човек имат нужда от корекция -вашите интереси са тези, които се нуждаят от внимание.

Не им звънете, вместо това се обадете на нас!Голяма компания за развитие на собствеността, действаща на бързо променящ

се пазар, много разчиташе на информацията за финансовия си статус. Това беше особено важно през първия работен час всеки ден.

Ако наличностите им бяха тръгнали надолу през нощта, трябваше да го знаят, преди да обявят сделки през този ден, в случай че са принудени да заемат краткосрочни „горещи" пари при висока лихва, за да запълнят празноти от няколко дни. Фирма като тяхната, която излиза на пазара на временни фондове повече от няколко пъти годишно, би могла да постави началото на вредни спекулации.

Същевременно се появи проблем, когато счетоводителите откриха, че е все по-трудно сутрин да се доберат по телефона до местната банка. Това причини напрежение между касиерите на банката и счетоводителите на фирмата.

Отношенията толкова се влошиха, че започна да се обсъжда необходимостта сметката да се премести в друга банка заради „некомпетентността", „закъсненията" и „лицемерието" на досегашната им банка.

Беше уредена „кризисна" среща с банката и счетоводителите прекараха почивните дни в края на седмицата в документиране на „пропуските" на банката през последния месец, изчислявайки и уточнявайки загубите от телефонните закъснения за финансите за компанията.

Преди срещата изпълнителният директор на компанията отрече целия подход на счетоводителите си и хвърли дебелия им доклад в кошчето за боклук.

Вместо това ги попита каква договореност ще удовлетвори техните нужди или с настоящата банка, или с друга банкова институция. Като отговор предложи да им звънят от банката всяка сутрин в 9:05 ч по специална телефонна линия, вместо те безуспешно да набират нейните телефони. Освен това отбеляза, че това ще им спести разходите за телефонните разговори.

34

Банката с готовност се съгласи с това предложение.Няма съмнение, че ако докладът на счетоводителите беше обсъден на срещата,

това щеше да направи голям скандал и да причини прекратяване на взаимоотношенията.

Мога да илюстрирам колко лесно е да се попадне в капана на „няма лек", като разкажа един инцидент от собствения си опит. (Най-добрите уроци са собствените ни грешки.) В една дъждовна неделна вечер през октомври 1977 г. пристигнах късно в Рим, след като бях шофирал от слънчевия Единбург (с ферибота през Северно море, разбира се). Бях много уморен, твърде меко казано.

Бях изпратен в агенция на Обединените нации за три месеца и те ми бяха резервирали стая в малък хотел на Авентино. Стаята, която ми дадоха, имаше основен недостатък: беше влажна. В действителност много влажна. Като сауна – само че студена!

Освен това беше късно, бях уморен и нямаше къде другаде да отседна през нощта, така че останах с дрехите си, облякох си палтото и прекарах много неспокойна нощ върху влажното легло.

Вече схващате ситуацията: имах оплакване.В честите моменти, когато влагата ме будеше, репетирах речта, която

възнамерявах да изнеса пред управата на хотела на следващата сутрин. Въображаемата ми схема започваше с описание на отвратителната стая, в която спах, абсолютната липса на загриженост за здравето ми от страна на управата, да не говорим за комфорта ми и грабителската цена, която искаха от ООН за една студена сауна. Моята piuce de resistance* беше саркастичната „шега": че древноримската склонност към къпане е доведена до истинска крайност, когато е приложена в спалните! Въображаемата ми реч завършваше с обяснение за изключителната ми умора от пътуването ми с кола и накрая: какво аз смятах за римското им посрещане на чужденците.

Вярвайте ми, през нощта речта се променяше на няколко пъти и нивата на авторитети, които обмислях да намеся, се вдигаха: факс до ООН в Ню Йорк, вероятно дори среща със Съвета за сигурност (може да видите колко бях не на себе си в резултат на влагата).

Нямах съмнения, че силата на оплакването ми веднага ще предизвика ако не естествена справедливост, то поне пълните извинения на управата и тя ще ме премести в прекрасна стая с мраморна баня и собствена тераса.

На следващата сутрин се запътих с маршова стъпка към рецепцията, напълно готов с оплакванията си и говорих с млад мъж: той имаше тази римска аура на авторитет, но и очарователното италианско мъжко безразличие към всеки, който не е млада жена.

Казах му за влагата в стаята, но се отказах от по-яростната част от подготвената си реч, включително „шегата" ми за римските бани.

Каква беше неговата реакция? Той предложи да затворя прозореца! Това, което не направи, беше да ми предложи друга стая. Бях смаян и се оттеглих като победен и жалък жалбоподател.

Разсъждавайки върху епизода – както направих по-късно през онзи ден от сухата си стая в друг хотел: отличният „С. Анселмо", Авентино, Рим, – нямаше кого другиго да обвинявам, освен себе си.

СЛЕД КАТО НЕ БЯХ ПОИСКАЛ ДРУГА СТАЯ, ЗАЩО, ПО ДЯВОЛИТЕ, ТРЯБВА ДА МИ Я ПРЕДЛАГАТ?

* От френски: най-забележителният експонат в колекция. – Б. пр.

35

Ако моят „лек" беше да получа друга стая – съвършено разумно предложение, освен ако хотелът не се специализира в предлагането на влажни стаи – от мен зависеше да го кажа.

След като не казах какво е моето решение, оставих инициативата за решение на другия – а това, в което можете да сте сигурни, ако оставите инициативата на някой друг, е, че той ще отчете само собствените си интереси при формулирането на своето решение, а не вашите. Следователно неговото предложение беше да затворя прозореца.

Това е още по-сигурно, ако, както е обичайно в ситуации, в които сте огорчени от нещо, цветисто обвинявате другия за неговите пропуски и дефекти.

Атакувайте някого и той ще се защитава.Атакувайте го яростно и неговата защита ви се връща с лихвата.Поставете под съмнение неговата компетентност и отстъпете назад, докато той

прави дисекция на вашата.Оспорете неговото бащинство и той ще постави под съмнение бащинството на

вашите деца.Бурният нрав никога не се успокоява чрез подлагането му на проверка и

колкото по-дълъг е скандалът, толкова по-малка е вероятността да получите друго, освен възпалено гърло – а може би дори и юмрук по носа заради проблемите, които създавате. Опитайте безнадеждната тактика да ги държите отговорни за проблема и те ще се дистанцират от всякаква отговорност.

В Италия например администраторите в хотелите, хората от агенциите за коли под наем и служителите на чекинг-гишетата по аерогарите имат ужасния маниер да вдигат рамене и да съскат през затворени устни, когато искат да отрекат или отговорност, или загриженост за вашият проблем. (Макар че, трябва да кажа в защита на италианските сервитьори, те са най-добрите в света.)

Урокът е ясен. Времето, както и нервната енергия, посветени на подготовка за умопомрачителен скандал заради оплакването ви, са напълно прахосани.

Каква е алтернативата? За да договорите решение, трябва да разполагате с него. А обмислянето на решението изисква подготовка – още една причина да не прахосвате време в измисляне на изразителни обиди за некомпетентността на другия. Аргументите за това да договорите решение са четири:

1. Вие поемате инициативата да изберете решението и по-вероятно е то да отчита вашите интереси, а не техните.

2. Преговорите ще са върху вашето решение и няма да затъвате в спорове за легитимността на оплакването ви.

3. Като предложите решение, вие осигурявате полезна информация на другия: не е необходимо той да гадае какво ще му гарантира бъдещият бизнес с вас.

4. Възможно е другият да се почувства облекчен, че вие искате толкова малко, а не настоявате като американски адвокат за силно преувеличени компенсации за вашите „загуби".

Поставяйки дискусията в бизнес контекст, да предположим, че току що сте се оплакали на доставчик от пропусната доставка на компоненти. Можете да сте напълно сигурни, че техният отдел по доставките ще оправдае, ще извини, ще ви обвини или дори ще се извини за закъснението. Възможно е и просто да ви кажат да се „разкарате" – и те имат лоши дни.

Помнете обаче, че ако нямате подготвено решение, оставяте на тях да избират дали да направят нещо или нищо за доставките в бъдеще. Ако ги атакувате, е малко вероятно те да са мотивирани да направят друго, освен да се защитават.

Не винаги е във ваша власт да се оттеглите от бизнес отношенията с тях – поне в краткосрочен план – и ако нямате такова влияние, по-добре бъдете внимателни да не

36

ги провокирате да отпуснат края на „дяволчетата" в тяхната система, за да вилнеят върху вашите доставки в бъдеще.

Способността на хората в големите организации тихо и кротко да провалят собствената си система в преследване на лично отмъщение срещу „трудните" клиенти е известна сред cognoscenti* като „прецакващ фактор".

Всеки, който някога е страдал от „шикалкавенето" в бизнеса, ще осъзнае сериозността на предупреждението ми.

Дори ако имате влиянието обаче, нямате гаранции, че притискането им ще доведе до решение, подходящо за вашите интереси. Ако са поставени натясно, те могат да направят нещо за вас, но само най-минималното възможно. Ако обаче формулирате (разумното си) решение, може да сте изминали половината път към получаването на тяхното съгласие.

Един от начините да избягвате оплакванията е да ги предвиждате и там, където е възможно, да планирате решения, преди да са възникнали. По този начин дефинирате решенията предварително.

Освен това е по-лесно да постигнете споразумение по решение – и неговите ограничения, – преди страните да станат уязвими на пропуските си, отколкото по време на емоционалните бури, които придружават последствията от тези пропуски.

Затова Бухалите, преговарящи с Луиджи (Сценарий 1), ще предусещат оплакванията (използвайки техниката „А какво, ако"), които той може да има срещу природата на техните предложения, и ще търсят начини да успокоят притесненията му, ако такива съществуват.

Подобни начини не винаги съществуват.Покриването на всяка условна вероятност в бизнес договорите е Херкулесова

задача (обожавана от алчните адвокати, защото освен хонорарите, които им осигурява, им напомня носталгично за полузабравените разисквания на хипотетични правни казуси в юридическите факултети през младостта им). Там, където има ключови въпроси, които едната страна изисква от другата да отчете, може да нямате друг избор, освен да адаптирате простите предложения в по-комплексни.

Например как ще отговорите на възраженията на Луиджи, че той остава твърде уязвим от начина, по който вие ще ръководите бизнеса, след като той ви го предаде (за по-малко от 50 % в брой, а останалото на разсрочено плащане за четири дълги години)?

Лисиците могат да отчетат баланса на властта и ако той е благоприятен за тях, ще кажат на Луиджи, че трябва да поеме риска, ако те се държат зле (което, разбира се, те „нямат абсолютно никакво намерение да правят"), ако иска да им продаде бизнеса си днес. В крайна сметка – ще му кажат те непоколебимо – загрижеността на Луиджи е точното съответствие на собствените им притеснения, че неговият бизнес може да не е способен да поддържа печалбите, които – той твърди – са определили неговата цена на пицарията.

Бухалите, от друга страна, ще изследват например последствията от превключването от нетната печалба към цялостния оборот през следващите четири години като възможен детерминант на условната цена за бизнеса на Луиджи.

Това отговаря на страха на Луиджи, че е възможно да манипулирате нетните печалби, защото е по-трудно легално да манипулирате оборота. Това ви позволява да поемете отговорността за генериране на собствени печалби от известния понастоящем оборот, стига Луиджи да ви увери (чрез юридическа гаранция), че сегашният му оборот е устойчив.

Нито вие, нито аз знаем съвършения отговор на този и други подобни въпроси, но не това е целта тук.

* От италиански: експерт, познавач. – Б. пр.

37

Бухалите продължават да търсят отговори, след като са формулирали вероятните въпроси. Те се интересуват от това да продължат бизнеса си въз основа на своята увереност, че могат да създадат марж между разходите и оборота – иначе защо да купуват бизнеса на Луиджи?

Лисиците могат да мислят за възможните решения, но предпочитат да открият отговорите, само ако, и когато някой ги пита. Така всякакви празноти в техните предложения могат да минат незабелязани, но те поемат риска от бъдещи оплаквания, възникващи от незабелязани празноти.

Овцете и Магаретата не осъзнават връзката между днешните въпроси и утрешните оплаквания, като Овцете изпадат в паника, когато те възникнат, а Магаретата прибягват до адвокатите си.

Най-големият източник на оплаквания са неясните или внушаваните обещания.

За липсата на обслужванеВлизайки в един италиански ресторант в Единбург миналата година, станахме

свидетели на мащабен италиански скандал между лидера на група от шестима и собственика. Проблемът, изглежда, беше невъзможността да се настани групата на резервираната маса, защото хората, които седяха там, още не бяха приключили с вечерята си. Говорителят беше непреклонен, че компанията му трябва да седне незабавно (очевидно невъзможно искане, освен ако собственикът физически не раздига хората от масата), и продължи да ругае ресторанта, че е приел резервацията му, а след това няма подготвена маса, когато той и гостите му пристигнат.

Ние бяхме пометени, когато той поведе компанията си към улицата с викове: „Никога повече няма да се върна в този така наречен ресторант!" Пристъпих напред и видимо гневният собственик се обърна към мен, несъмнено очаквайки повторение на рефрена „що за начин да се ръководи ресторант". Обясни ми, че моята маса все още е заета от предишните клиенти и ще им трябват около 15 минути (което означава поне 25 минути), преди да ни настанят.

„Разбирам – отвърнах. – В такъв случай аз и гостите ми ще се възползваме от гратисните питиета на вашия бар, докато масата се освободи." На което той отговори: „Добре, няма проблеми. Роко, сервирай на гостите на г-н Кенеди каквото пожелаят, безплатно." Точно това и направихме. Вече бяхме изпили повече от половин бутилка „Кианти Класико", когато заехме местата си, много по-весели благодарение на безплатната напитка. Освен това собственикът и Роко танцуваха около масата ни, демонстрирайки внимание в италиански стил през цялата вечер, несъмнено благодарни, че някой ги обича.

Разумното решение често е приемливо за онези, които са поставени в неловко положение от пропуск в обичайно доброто си обслужване; да ги засрамвате чрез неразумни оскърбления в повечето случаи означава въобще да не получите обслужване и никаква компенсация за неуспеха им да ви обслужат както подобава.

Следователно, когато нещо се обърка, трябва да помислите какви (ре-алистични) варианти имате и да се концентрирате изцяло върху спорния въпрос, а не върху странични детайли, без връзка. Ако ястието е било зле приготвено, превърнете това в проблем, а не начина, по който са взели палтото ви (това е отделен въпрос). Или ако брачният ви партньор закъснява, това е проблемът, а не тъщата/свекървата ви или пропуснатата годишнина през миналата година.

И накрая: търсете компенсации, които ще отговорят на интересите ви. Намаление на сметката ще компенсира ли безвкусната лазаня? Какво ще кажат за безплатно видео заради техниката, която е била на ремонт два дни след покупката? Защо да не получите безплатна вечеря в хотел, в който телевизорът в стаята не работи,

38

или безплатно такси, когато от рецепцията са забравили да ви събудят навреме за влака ви?

Наскоро „Бритиш Еъруейс" загуби багажа ми в Амстердам и заради твърде много резервации ме бутна в туристическа класа, вместо в бизнес салона. Казах на служителите в туристическата класа, че не съм очарован от „Бритиш Еъруейс" точно в този момент, но едно безплатно бренди би направило чудеса, за да ме накара да се усмихна отново. Незабавно ми сервираха две брендита! (И освен това намериха багажа ми.)

Коментари върху теста за самооценка 51. а. Първото, което трябва да направите, защото то максимално изравнява

позициите по проблема, докато договаряте с тях решението на вашето оплакване. Магаретата, притеснени от „етиката" на не-плащането на сметката, могат да се отпуснат – вие само задържате плащането, а не отказвате изобщо да платите. Повечето мениджъри го знаят и избират това действие, показвайки, че в повечето от нас се крие по малко от Лисицата.

б. Направете го и ще намалите собственото си преимущество и размера на техния проблем. Редовен Магарешки избор. в. Никога като първа възможност! Само Овцете се отказват от всякакво преимущество – оставете доставчика да предложи компромис.

2. а. Рискувате да внушите 15-процентно компромисно увеличение на наема, преди да знаете колко настоятелно ще налага искането си хазаинът. Свидетелство за Овца в действие.

б. Силно начало за чиракуваща Лисица – по-добре го оставете като под-крепящо средство към (г).

в. Арбитражът отстранява вашето вето от решението за наема. Силно предпочитан вариант от Магаретата.

г. Започнете с дефектите (в някаква собственост винаги има дефекти), за да представите аргументацията си за вашето решение – по-малко или никакво увеличение на наема или дори намалението му, ако е придружено от (б). Най-малкото, всички дефекти трябва да се изброят в самото начало. Би могло да намали амбициите на хазаина. Признак за чистокръвна Лисица.

3. а. Малко късно е да проверявате юридическата отговорност и така или иначе това не решава въпроса за собствената ви отговорност пред саудитците. Магарешки ход.

б. Губене на време и пари за изпращане на факсове, тъй като това не приземява машините на строителната площадка. Претенциозен Магарешки ход.

в. Заплахите няма да накарат машините да кацнат на мястото. Емоционален Магарешки ход.

г. Бухалите не просто формулират оплакванията си – те договарят практически решения! (Освен това избягват граждански съдебни спорове.)

39

Тест за самооценка 61. Ако отхвърлят вашето предложение, вие (изберете едно):(а) ще го промените, за да вземете предвид само валидните им възражения.(б) ще ги изчакате да предложат тяхно решение на проблема.(в) ще отхвърлите невалидните им възражения.(г) ще ги питате за предложения.2. Не е нужно да изоставям даден въпрос, ако те кажат, че не подлежи на

преговори. Това е:(а) вярно.(б) невярно.(в) понякога невярно.3. Крайните срокове са полезни при преговорите. Това е:(а) вярно.(б) невярно.

40

Глава 6Когато дори боговете се бият напразноИЛИ защо седем „не"-та изобщо не дават едно „да"

През живота си съм срещал много умни хора. Повечето от тях пораждат у мен единствено благоговение, когато съм в присъствието им. Интелектуални великани крачат по планетата, докато ние, стремящите се само към здрав разум, можем просто да внимаваме да не сме в краката им, в случай че те случайно или дори нарочно ни настъпят.

В консултантската дейност най-лошата ситуация за преговарящия е тази, в която отговорът на проблема в преговорите на клиента изглежда толкова очеваден – свети отпред, изписан с десетметрови неонови букви. Защо и клиентът ви не го вижда?

Пропуснали ли сте такава дреболия, че ако скочите към очевидното решение, това би издало собствената ви наивност? Борбата между запазването на сериозна физиономия и избълването на очевидното е трудна работа, вярвайте ми.

Наскоро с мен разговаряха фондови мениджъри за техен проблем. Е, трябва да разберете, че нямах работа с някаква треторазрядна фирма, фантазираща си за големи сделки, докато не може да си плати наема. Става дума за типът играчи, които разглеждат 2 милиона лири като дребна сума. В действителност директорите, които съветвах, бяха от тези, които получават по един милион лири на година като премиални – при това в лоша година.

Надявам се разбирате, че тук не се опитвам да ви покажа колко съм умен (за Бога, не!). В крайна сметка аз съм допуснал повече от достатъчно грешки в преговарянето... и точно затова съм сигурен в онова, което трябва да направите, за да ги избегнете.

Толкова е лесно да допускате елементарни грешки, без значение как се представяте на тест за интелигентност. Накратко, ако най-добрите и най-умните правят тези грешки, а вие можете да се научите да ги избягвате, колко по-добре можете да се представите, когато сте изправени пред т. нар. „умни" момчета, особено онези от тях, които могат да са отчайващо глупави, когато натискът стане силен?

В този случай седях на богато тапициран шефски стол в заседателна зала с дъбова ламперия, с царско изобилие от закуски и напитки по привлекателни колички за сервиране, разположени около силно полираната и огромна махагонова маса, която изглеждаше така, сякаш за направата й е била изсечена цяла тропическа гора.

Дискусията се водеше от старшия партньор, а от време на време юридически настроеният му колега и другите господа, чиито роли не бяха споменати, утвърдително се намесваха.

Същността на стоящия пред тях проблем беше, че бизнес сделка, в която участваха, се беше объркала. С шок открили черна дупка от няколко милиарда ескудо в сметките на бизнес организация, която купили за клиент в Португалия, след като получили „зелена улица" от консултантите, наети да направят прилежни проучвания вместо тях.

Очевидно от добросъвестността на съветниците им имаше какво да се желае. Накратко, те искаха черната дупка да се запълни с голяма сума от предишните им съветници.

41

Нямам коментари за достойнствата на техните юридически аргументи – адвокатите им добре си пълнеха джобовете от това.

За провеждането на преговорите със съгрешилите съветници имам няколко критични коментара, особено след като тези момчета по никакъв начин не бяха онова, което в друг контекст наричат „вчерашни еднодневки". Те бяха членове на онзи елит на елита – lа crème de la crème*.

Въпреки това имаше провал, при това жесток.Същността на проблема им при преговорите беше как да се споразумеят с

предишните си съветници, които не направили нито едно предложение в отговор на техните идеи.

Очевидно те просто бяха пренебрегнали – макар и понякога неясно да бяха отхвърлили – всичко, предложено като решение на проблема от страна на банката.

Това оставяше банката с проблем: какво трябва да направят след това? Е, онова, което бяха свършили, преди да се появя аз, беше възможно най-лошото.

Когато отправяли предложение и то било пренебрегвано или мъгляво отхвърляно, издигали ново, в повечето случаи с някаква отстъпка в полза на бившия си съветник.

О, Боже!Е, нека сме наясно: това не беше недоразумение или зле изиграна тактика. Те

не бяха направили едно или две, или дори три предложения. Бяха отправили точно седем едностранни предложения – едно след друго – за период само от година. Това, казано направо, беше тактическа грешка.

Затова след като в продължение на няколко часа старшият партньор обясняваше подробностите и най-накрая ме попита директно какъв според мен трябва да е следващият им ход, бях принуден също толкова директно да отговоря: „Мисля, че дълъг период на мълчание от ваша страна ще сътвори чудеса за позицията ви в преговорите."

Езикът на тялото му разкри всичко. С вдигнати вежди, прибрана брадичка, изправен на стола, леко наклонен назад на мястото си, той ме погледна, сякаш не вярваше на чутото: „Това ли е всичко?" – мълчалив въпрос и вероятен размисъл дали трябва да ми плати хонорар за толкова малко.

Тогава обаче аз нямах никакви съмнения, а и след това храня още по-малко от тях, че преговорите бяха подкопани от няколкократното повтаряне на една и съща фундаментална грешка:

ПОДОБРЯВАНЕТО НА ВАШЕТО ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ПРЕДИ ДА СТЕ ПОЛУЧИЛИ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ОТ ТЯХ Е... ХМ... ДЪЛБОКО НЕВЕЖЕСТВО.

Това изглежда толкова очевидна истина, че дори Боб, който не може да напише името си отзад напред, го знае.

Откъде идва тази съществена грешка?Да разгледаме последователността на събитията. След дискусиите за проблема

с другата страна, имате избор. Да се придържате към искането си за цялата сума, която би запълнила черната дупка. Това несъмнено ще е първоначалното ви предпочитание. То компенсира напълно загубите ви.

Ако другата страна – господата Мърляв, Небрежен и Мързелив – приеме своята отговорност и се съгласи с вас, тогава спорът е приключил и всички можем да си вървим у дома. Разбира се, възможно е те да не са толкова склонни. В крайна сметка трябва да намерят много милиарди ескудо от собствената хазна, за да задоволят първата ви оферта по споразумението.

* От френски: каймакът на каймака. – Б. пр.

42

Другата ви възможност е да ги съдите заради загубите си. След като нещо изобщо се доближи до съда, адвокат Симулант, подкрепян от младшия си помощник г-жа Отплесваща се и новия й „дявол" Ай Ем Гравитас*, разполагат със страховит начин да откриват пролуки в абсолютно .непромокаеми" съдебни разпореждания.

Какво трябва да направите, за да избегнете тази съдба и да се справите с нежеланието им да приемат първото ви предложение? Това ви поставя най-горе на много хлъзгав склон.

Ако – в духа на рационалното – преформулирате предложението си, за да изисквате по-малко от пълна компенсация, с вашия ход отговаряте на мълчанието им. Незабавно попадате в капана и се спускате надолу по серпентината, вместо да се катерите нагоре по стълбата.

Ако нямат причини да предприемат нещо (всъщност те могат напълно да отрекат каквато и да е отговорност), какво правите след това?

Правите още един ход, и още един, и три пъти по един? И къде ви води това, освен че ви отдалечава от милиардите ескудо до може би милиони, а вероятно и до няколкостотин хиляди?

Господата Мърляв, Небрежен и Мързелив трябва само да чакат следващото ви предложение – защото то със сигурност ще последва, дори и след седмото!

Те нямат стимул да постигнат споразумение, нямат стимул да направят собствено предложение, нямат стимул да правят каквото и да било.

За да се подготвите за размяна на предложения и решаване на проблема за сравнително кратко време, ще е по-добре – стига да имате защити-ми доказателства – да оставите съдебното разпореждане да изтече. Това прехвърля цената на подготовката на тяхната защита върху тях и когато адвокатските хонорари се натрупат – както неизбежно става, – вниманието им ще се насочи към разходите и ползата от извънсъдебно уреждане на спора.

Същата лотария на справедливостта, която стряска вашата решимост, стряска и тяхната. След като вратите на съдебната зала започнат да се мержелеят, същото става и с подтика да се уреди въпроса, без значение колко добър според тях е г-н Симулант – адвокат, който има право да пледира във висши съдебни инстанции. Да предположим, че той има лош ден, да предположим, че вашият адвокат запуши пробойните, открити от Отплесваща се и от Гравитас, да предположим, че съдебното решение е срещу тях заради някаква техническа подробност, например забутана някъде паметна бележка. Колко по-малко от няколко милиарда ескудо ще приемете, за да решите спора?

В този момент можете да направите – и да се надяваме, да получите -предложения за уреждане на спора и да се придвижите към преговори, като винаги внимавате да разменяте предложенията в строго последователен ред.

Джо Слъдж – фермерът, отглеждащ свине – може да ви просветли за недостатъците да купуваш прасе в чувал, което в този контекст означава, че вие в никакъв случай не бива да променяте предложенията си без детайлите на техните идеи.

Преговорите обикновено включват поне две решения – вашето и тяхното – на проблема. Знаете своето решение, но знаете ли тяхното? Ако не, трябва да го откриете, преди да продължите напред, след като сте представили първоначалната си оферта.

Помнете: във всички преговори има четири типа информация. Знаете двата от тях: откъде ще започнете и къде възнамерявате да излезете. Трябва да откриете третата: къде ще влязат те. Няма как да знаете на колко възнамеряват да излязат, но ако не знаете на колко ще влязат, в крайна сметка ще се окаже, че преговаряте със себе си.

Да не знаете техните предложения е все едно глух човек да участва в търг: непрекъснато наддавате срещу себе си!

* Игра на думи от английски: Аз съм важен/надут. – Б. пр.

43

Коментари върху теста за самооценка 61. а. Изглежда разумно за Овца, но ще придвижи ли преговорите напред?

След като са възразили срещу всяка част от вашето предложение, тяхно задължение е да предложат как искат да се решат проблемите. Твърде очевидната готовност да се приемат конкретни „валидни" възражения задава погрешен тон за справяне с „невалидните" възражения, щом като техните несъгласия вероятно ще имат различна стойност за тях, но до едно ще се възприемат като валидни.

б. Бихте могли да чакате дълго, като твърде хитра Лисица. За вас е много по-добре да сте по-себеутвърждаващи се: кажете им какво искате да направят.

в. Точно това би сторило Магарето!г. Правилно. Бухалът изяснява не просто срещу какво възразява, но и

стремежите си за уреждане на спора. Не правете ново предложение, дори и коригирано, докато другата страна не посочи своя вариант на решение. Имате нужда от две решения на масата (едното е ваше, а другото -тяхно), за да може безопасно да договорите общо решение.

2. а. Да. Контекстът ще ви каже какво е абсолютно задължително за тях – в действителност техните условия за уреждането на спора, – а вие може да решите как да продължите. Помнете: макар че не може да преговаряте по принципите, все пак сте в състояние да договорите тяхното приложение. Освен това може да „оставите настрана" чувствителните въпроси, докато обсъждате другите, и след това да се върнете към „неподлежащите на договаряне" теми въз основа на прогреса, осъществен по други пунктове. Бухалите знаят, че дневният ред на преговорите се определя съвместно, и подхождат към „неподлежащите на договаряне факти" в този контекст.

б. Не. Позволете им едностранно да декларират този или онзи неподлежащ на договаряне пункт и скоро ще преговаряте само върху въпроси, които те ви позволят. Реакция на Овца.

в. Много плаха Овча реакция.3. а. Да. Ако е истински, крайният срок концентрира вниманието върху

уреждането на спора и повишава цената на несъгласието. Ако няма значение кога ще постигнете договореност, няма смисъл да влагате време да я търсите! Всеки Бухал знае това.

б. Не. Само Магаретата оставят крайният срок да е безполезен, като разкриват, че имат такъв, или като се оставят да бъдат набити на кола на „безсмислени" крайни срокове (т. е. наложени без основателна причина).

44

Тест за самооценка 71. Ръководите куриерски бизнес и едно от превозните ви средства се поврежда

точно преди натоварен уикенд. Ваш приятел има свободен микробус и се съгласява да ви го заеме, докато вашият бъде ремонтиран. Иска от вас да подпишете разписка, която гласи: „Едно МПС, 500 лири, наем за една седмица." Вие:

(а) ще подпишете така, както искат от вас.(б) ще настоявате за добросъвестно съставен юридически договор.(в) ще му кажете, че разписката не е нужна между приятели.(г) ще искате повече подробности.2. Към вас се обръща саудитска компания, за да подпишете договор за

управление на голям граждански проект. Вие:(а) разглеждате това като възможност да навлезете в доходния бизнес в

Близкия Изток и затова подхождате по-либерално към първоначалния си хонорар.(б) приемате, че след като пазарът е достатъчно силен, за да понесе високи

такси, можете да искате „висок" хонорар.(в) предпочитате „да изчакате и да видите" какъв хонорар вероятно ще е

приемлив за саудитската компания.(г) ще посочите хонорар, който е изгоден за вас.3. Когато другата страна очевидно бърка фактите, е най-добре да не я

прекъсвате. Това е:(а) вярно.(б) невярно.(в) понякога вярно, а друг път – невярно.

45

Глава 7Най-полезният въпрос на преговарящияили как да избегнете договора за „един камион"

Опитът е от голяма полза при справяне с рутината: знаете какво да очаквате, ако познавате бизнеса си, а изненадите са малко (ако изобщо има такива). Опитът в една област на преговорите може да помага и в друга сфера, където сте напълно невежи за това, какво се смята за „нормално" и за какво „и дума не може да става".

Как обаче можете да компенсирате липсата на опит по друг начин, освен да отделите време, с което сигурно не разполагате, за да го натрупате?

Ако трябва да вземете решение и от резултата ще зависят може би много пари (а понякога и нещо повече), а почти нямате опит, на който да разчитате, ще имате нужда не само от добър късмет, за да успеете.

За щастие можете да прилагате принципите на преговарянето, за да ви дадат свободата да вземете решението.

Тук е важно да не се занимавате с действително включените суми. Това няма значение за някого на нов пазар, макар че често е първата рационализация, правена от новодошлите, за да обяснят защо са приели първата оферта.

Ако паричният ви поток е в сферата на десетиците, опитайте се да не показвате, че сте твърде впечатлени, когато някой открие офертата си с цифра, следвана от няколко нули – това отслабва позицията ви в преговорите.

По същия начин не падайте в противоположния капан – да сте неспособни сериозно да преговаряте за това, което е дреболия в сравнение с вашите всекидневни квоти в бизнеса – не един топ преговарящ, боравещ с милиони долари на сделка, е признавал на семинара, че е бил склонен да се удави в малки сделки, струващи няколкостотин долара или още по-малко.

Ако някой ви предложи видимо „големи" пари за нещо, което вие цените относително малко (или обратното: стотинки за високо ценено от вас нещо), помнете:

ВЪЗМОЖНО Е ТЕ ДА НЕ СА ЛУДИ – МОЖЕ БИ ВИЕ ПРОСТО СТЕ НАИВНИ!

Следователно не въздъхвайте, не го сграбчвайте и не бягайте. Изгодната цена за даден продукт на един пазар може да е истински обир на друг. А за егото ви няма по-лошо от откриването впоследствие, че сами сте се преметнали.

Оферта, на която „не можете да откажете", е тази, която трябва внимателно да обмислите. Помислете: каква е цената на галон вода за жадния турист в центъра на Глазгоу?

Не много, отчитайки количеството валежи, които падат над Глазгоу през по-голямата част от годината. Със сигурност е малко вероятно в Глазгоу да ви нападнат за вода, макар че не мога да омаловажа вероятността да ви преметнат заради половин бутилка от местната „жива вода"!

Какво ще кажете обаче за цената на галон вода сред Арабската пустиня? Преди години шофирах Рейнджроувър из Оман, продавайки диаманти на експатрирани британци, работещи на нефтени сонди, и дехидратацията беше такава, че пиех по галон вода на всеки 20 мили – само за да драска устата ми като шкурка.

И това беше само част от неудобствата. Бях много строго инструктиран от „старите кримки" в Маскат да не пия алкохол, дори ако открия незаключена пивоварна,

46

да не се оплаквам, че всяко отвърстие на тялото ми е пълно с пясък и при никакви обстоятелства дори да не помислям за жени: „Ако трябва да погледнеш камила, увери се, че е мъжка" – ме посъветваха! Мога направо да ви кажа: ако по някаква причина бях останал без вода за какъвто и да е период от време в онзи климат, щях да изтъргувам всичките си диаманти за чаша вода, а вероятно щях да включа в сделката и Рейнджроувъра на компанията.

Следователно сделката може да изглежда различно в зависимост от това, откъде я гледате. С други думи, имате нужда от доста повече информация за подходящата парична стойност (и последствията) на сделката, ако искате бързо да подготвите позиция за преговаряне.

Толкова много сделки се разпадат, че е истинско чудо как някои изобщо се сключват, но времето да се занимавате с „дребния шрифт" на сделката е преди да сложите подписа си, а не след това в кабинета на адвоката си. Освен това въвеждането на адвокатите не е от особена полза – те са склонни да саботират всяка сделка, с която са свързани, и винаги отричат каквато и да е отговорност за сделките, които минават през тях.

В нови бизнес сфери – особено в страни, нови за маршрута ви – ще трябва да се справите с преговорите сами и да се надявате, че ще оцелеете достатъчно дълго, за да натрупате опит, който ще ви предпазва от капаните, очевидни за обиграните.

Започнете да подобрявате представянето си в такива преговори, като не се доверявате на късмета да се погрижи за вашите интереси. Вместо това сами се грижете за тях, като първо ги определите.

Тъй като умуването пост фактум е евтин предсказател на сделките, които би трябвало да избягваме, баровете и вечерните партита по света са пълни с умници, готови да ви съветват какво е трябвало да сторите, след като вече сте направили друго. Предвидливостта – твърде по-рядка стока – е много, много по-ценна за тази цел.

Тип сделка, която трябва да избягваме, макар че обстоятелствата често заговорничат срещу нас, е известна като договор „за един камион". Тези сделки са смъртоносни, защото всичко, което може да се обърка, вероятно ще се обърка (прочутият закон на Мърфи) и всичко, срещу което се застраховате, се случва едва след като пропуснете да внесете застрахователната си вноска (вътрешна шега в „Лойдс").

Времето да се избягват катастрофите от необмислените сделки е, когато те се договарят, а това може да се илюстрира, като разгледаме следния договор за наемане на камион, предложен от един „приятел" в Маскат:

„Един камион, 1000 долара наем за един месец"Какво не е наред с ясния и прост договор за „един камион и т. н."? Никакви

усложнения, никаква бюрокрация, никакви караници, просто плащате в брой, качвате се на камиона и тръгвате. Основният проблем с договорите за „един камион" е, че те оставят почти всичко на милостта на закона на Мърфи.

А това е вярно и за двете страни в сделката.Нито един от вас по никакъв начин не е защитен от договора „за един камион",

който сте договорили: ако съдите другата страна, или ще загубите делото, или ще хвърлите парите си в безизходно положение. В единия или в другия случай единствените хора, които се смеят в съдебната зала, са адвокатите и техните банкови мениджъри (а ако мислите, че адвокатите във вашата страна са скъпи, те са направо изгодни в сравнение с чуждите).

Ако вие наемате, нямате гаранции, че ще получите камиона, който вашият „приятел" ви е показал измежду многото други на паркинга, а не някоя таратайка, която държи скрита в задния си двор. Разбира се, може да протестирате: „Аз му вярвам, ние

47

сме ходили в едно и също училище." Той може наистина да е най-добрият ви приятел и т. н.

Достатъчно справедливо, но много членове на бедняшкото братство започват историята за пътя си към разорението със: „Започнах бизнес с най-близкия си приятел и със заем от един ужасно симпатичен банков мениджър." Ако сте собственикът в договора за „единия камион", нямате гаранции, че той ще ви бъде върнат в състоянието, в което сте го дали.

Когато (ако) ви го върнат, може да се наложи да бъде паркиран в задния двор, защото е твърде опасно да се остави между другите на паркинга. Тогава ще трябва да се освободите от него и да го „шитнете" на първия глупак, който влезе в офиса ви, търсейки сделка за „един камион"!

В договора за „един камион" има предостатъчно място за несъгласия за състоянието на камиона, кога трябва да се върне, кой отговаря за застраховането му и кой плаща глобите за паркиране, които му се трупат, докато той не е пред очите ви.

Е, как избягвате договори за „един камион"? Лесно. Единственото, което трябва да направите, е да зададете множество въпроси, които започват с четири прости думи, и да продължавате да ги задавате, докато не сте напълно убедени, че сте уговорили всичко. Думите, които трябва да поставите в началото на всеки въпрос, са:

Какво ще стане, ако?Прилагайки това към наемането на Рейнджроувър за мисия в провинцията из

голите пущинаци на Оман, можете да попитате или трябва да сте готови да отговорите на:

Какво ще стане, ако джипът се повреди по пътя по причина, която не е свързана с използването му от мен или с части, които могат да се заменят?

Споразумейте се за гаранцията и отговорността за доставката на резервни части или на нов джип.

Какво ще стане, ако джипът се повреди вследствие неправилно шофиране?Настоявайте за клауза „никакви претенции" при неправилно използване и за

връщане на джипа в двора за сметка на наемателя.Какво ще стане, ако го откраднат и не мога да довърша търговското си

пътуване в рамките на един месец?Споразумейте се за застрахователна премия, която покрива незабавната замяна

на джипа, но избягвайте каквото и да е признаване на отговорност за неговите оценки за пропуснатите ползи (никой търговец не е признавал някой друг за отговорен, че той е загубил малко – те са по-лоши от рибарите с техните приказки за „рибата, която се изплъзна").

Какво ще стане, ако небрежното ви паркиране стане причина той да бъде откраднат?

Договорете клауза за писмено отказване от правомощия, която ви освобождава от отговорност в тези случаи – опитайте се да включите брат си като единствен и последен арбитър по всякакви решения за степента на „небрежност".

Какво ще стане, ако един от вашите кредитори влезе във владение на джипа и аз не мога да довърша търговското си пътуване?

Уредете това да се покрие от застрахователната премия за незабавна замяна и настоявайте тя да се плати от собственика на камиона.

Какво ще стане, ако твоят кредитор го повреди, докато джипът изобщо не е при нас?

48

Вкарайте още една клауза за писмено отказване от правомощия, според която наемателят да получи подписана декларация за състоянието на джипа, преди той да тръгне с него.

Какво ще стане, ако вие нарушавате обществения ред и местните хора разбият джипа като отмъщение – или ако стрелят по него, ако в спора е включена камила?

Включете условие за висок „възвръщаем" депозит, който ще бъде задържан при тези условия (отново: опитайте се да включите брат си за арбитър).

Какво ще стане, ако блъснете камила и местните задържат джипа като откуп?

„Възвръщаемият" депозит престава да бъде такъв.Какво ще стане, ако камионът няма разрешително за преминаване на

границата, а аз случайно я пресека?Ангажирайте наемателят с използване на джипа единствено на територията на

страната и го дръжте отговорен за всяко нарушение на местните закони за емиграцията. Натоварете го с депозит „в случай на експорт" и освен това му продайте карта на територията.

Какво ще стане, ако спорим върху количеството щети или за сериозността на дребни драскотини?

Недвусмислено покрито от назначаването на брат ви в клаузата за арбитража.Какво ще стане, ако открия, че ти не си законният собственик на джипа и

той е конфискуван от властите?Изисквайте юридическо доказателство за собственост или при отсъствието на

нужните документи го накарайте да свали значително наема и застрахователната премия.

Какво ще стане, ако не успеете да се върнете навреме в края на наемния срок?

Включете такса за просрочване на времето въз основа на стремително покачваща се тарифа на ден и разбира се, загуба на „възвръщаемия" депозит.

Какво ще стане, ако използвате джипа за някаква незаконна цел и той е конфискуван от полицията?

Изисквайте легална употреба срещу загубата на „възвръщаемия" депозит.(И какво ще стане, ако не уредим тези „какво ще стане, ако", преди да

настъпи моментът да се върна във Великобритания?)(Очевидно тактиката на притискането. Кажете му, че ако се съгласи с вашите

условия, може да вземе джипа. Иначе това ще стане по-късно.)Тези Какво ще стане, ако са донякъде шеговити, но носят важно послание за

всички преговарящи.Хвърлете поглед на следното обобщение на омански договор за наемане и го

сравнете с договора за „един камион" по-горе:Един Рейнджроувър, модел 1998 г., като нов, с пробег от 12 020 мили, с всички

работещи части, минал технически преглед на 12 000 мили, оборудван с резервни гуми, ремъци, ауспух, свещи, нов акумулатор, волан, вериги и въжета, както и 25 галона гориво. Доставка в хотелската ви стая в 6 ч сутринта, следващия вторник. 1000 щатски долара плащане в брой при доставката. Застраховката за едномесечното му ползване и всички законни глоби за пътни и други нарушения ще се поемат от наемателя. Всякакви дефекти по каросерията да се отбележат при доставката, иначе се приема такъв, какъвто е. Цената за наемане покрива едномесечен наем за ползване и неограничен пробег само от следващия вторник до следващия 2 ноември. В края на уговорения период наемателят трябва да го върне на компанията до 6 ч сутринта, с

49

пълен резервоар и в изправно състояние, и да плати (само в брой) за всякакви щети, дефекти или липсващи части при връщането.

Сега лесно признавам, че дори този договор не е юридически непоклатим, но със сигурност е по-добър от първоначалната сделка за „един камион", предложена от „приятеля" в Маскат. Можете да го разберете, като погледнете формуляра от последния път, когато сте вземали кола под наем. Големите компании за коли под наем са експерти в избягването на сделки за „един камион" – техните конкуренти, които не са такива, вече не са в бизнеса.

Същевременно компаниите за отдаване на коли под наем не са точно толкова предпазливи, колкото авиокомпаниите, които имат изключващи клаузи на билетите си (с които сте обречени да се съгласите по силата на акта на купуването им), например, че ако Боинг 747 ви събори на пистата за излитане и се преобърне два пъти върху вас, вие, или по-вероятно вдовицата ви, ще откриете, че те са освободени от всякаква отговорност благодарение на нещо, наречено „Варшавска конвенция".

Затова хората, предразположени да разглеждат с тревога шансовете си, никога не бива да четат текста с дребния шрифт, напечатан на самолетните им билети – могат да умрат от ужас и пак да нямат право на никакви претенции към авиокомпанията!

В голяма сделка вероятно ще има многобройни въпроси какво ще стане, ако, които трябва да се зададат и да им се отговори, ако двете страни искат да предпазят интересите си. В нова сделка или в непозната страна е още по-необходимо да свършите подготвителната си работа със списъка от ако.

Преговарящите се изправят пред голям проблем, когато им се представи предварително подготвен договор, който обслужва интересите на другата страна – точно затова е предварително подготвен! – и не знаят откъде да започнат с обсъждането му.

А какво ще стане, ако те са защитени срещу грешки и недоразумения?Във всеки 12-месечен период над 400 иска срещу неправилен дизайн, грешни

изчисления и неточна проверка на работата се отправят срещу консултиращите инженери от клиентите им от всички точки на земното кълбо.

Застрахователите са убедени, че причината е „слаб надзор" или „неадекватност на инженерите на строежа". Застрахователната асоциация препоръчва консултантите да се въздържат от „приемане на договорна отговорност, че критериите за изпълнение ще бъдат удовлетворени"!

Освен това са непреклонни, че консултантите не трябва да разкриват – дори в обикновен разговор, – че имат застраховка, освобождаваща ги от професионална отговорност за действията им. Най-често срещаната причина за това разкритие е, когато консултантът включва в договора си ограниченията на тази застраховка, което само насърчава обичащия да се съди клиент да се опита да удържи част от сумата заради договор, който не отговаря на очакванията му.

Очевидно те съдят само онези, за които знаят, че имат известно покритие, независимо от справедливостта на техните претенции.

Факт е, че много строителни компании отварят досие за искове в мига, в който получат договора, и се заемат да отправят искове още преди да започнат строителни работи. За някои компании се шушука, че имат по-големи отдели по жалбите и исковете, отколкото са счетоводствата им.

Задаването на въпроси и особено моментът на обмислянето им преди преговорите ще подскажат условия за преговаряне. Във всяка сделка има дузини какво ще стане, ако и тяхното отчитане е полезен начин за създаване на подлежащи на

50

договаряне променливи, с които да търгувате срещу отговорностите, които искат от вас да приемете.

Разбира се, в някои части на света във времена на хаос договори за „един камион" са всичко, което можете да получите. При тези – слава Богу малко на брой – условия е възможно да нямате друг избор, освен да ги приемете.

В блъсканицата за последния самолет от Кабул не ви препоръчвам да преговаряте за място в салона за непушачи, използвайки типа въпроси какво ще стане, ако, нито пък да изисквате отговорностите в стила на „един камион" да бъдат променени, преди да напуснете сградата на летището и да се качите на борда.

Същевременно въпреки това можете да се опитате да договорите цената, ако са ви свършили доларите, а пилотът е труден човек. Питайте го дали приема плащане с кредитна карта „Американ Експрес" – човек никога не знае, възможно е той да има „приятел" в Маскат, който има сметка в „Американ Експрес" (твърде лошо, ако приема само „Дайнърс Клъб"), и бихте могли да преговаряте за допълнителната такса!

Коментари върху теста за самооценка 71. а. Много рисковано (и Овчо) решение от ваша страна (и негова).б. Ако имахте време, но нямате (Магарешки избор).в. О, Боже! Като агне ще оцелеете ли достатъчно дълго, за да станете Овца?г. Да. Получете повече подробности. Бухалите задават въпроси от типа Какво

ще стане, ако.2. а. „Продавай евтино, печели известност" не води до богатство, но Овцете

не го знаят.б. Допусканията са опасни, докато не се проверят, но Лисиците са дръзки.в. Овцете са предпазливи.г. Правилно, но бъдете готови да реагирате, когато откриете колко силно се

нуждаят от услугите ви и – подобно на Бухалите – никога не забравяйте разликата между големи и малки печалби.

3. а. Много рядко е добре да прекъснете преговарящ, който бърка фактологията и допуска други грешки, и Бухалите винаги ще ви предупреждават да не го правите. Лисиците не харесват този въпрос – те предпочитат да са гъвкави.

б. Запитайте се дали ви харесва да ви прекъсват. Никога не съм срещал човек в семинарите, който да признава, че му харесва да го прекъсват. Сега се запитайте: „Прекъсвал ли съм някога някого?" Никога не съм срещал човек, който претендира, че никога не е прекъсвал някого. Магаретата трябва да помислят върху това!

51

Глава 8Става дума за тяхната надеждност, глупчо!Това е вторият от моите сценарии във „Всичко може да се договори". Както е и

при останалите, това е динамичен начин да учите в „безопасната" среда у дома.Прочетете сценария няколко пъти, водете си бележки по начин, който ви

устройва. Помислете как ще се подготвите за срещата си със „Зюгма" и как ще съставите оферта, като помните прочетеното досега от първа до седма глава, и както винаги отчитайте и какво казва интуицията ви за ситуацията.

Няма смисъл да изобретявате „факти" за сценария, за да уредите въпроса така, както вие желаете. Ако не е казано в сценария, то не се е случило и няма да се случи. Просто се придържайте към разказа и подгответе отговорите си въз основа на него.

Е, забавлявайте се и... късмет.

Сценарий за преговаряне 2: Става дума за тяхната надеждност, глупчо!Преди десет месеца „Лотиан* Пъблик Хелт" прехвърли обработката на

ведомостите за заплатите на компютърното бюро „Зюгма". „Зюгма" спечели договора в условията на оспорвана конкуренция от външни и вътрешни участници в наддаването. Договорът е за пет години и е на стойност 180 хиляди лири годишно (по £15 000 на месец) от оборота за „Зюгма".

Миналия месец техническа повреда доведе до провал в обработката на ведомостите, а това на свой ред забави изплащането на заплатите на служителите на „Лотиан". Настана голям хаос, когато персоналът напусна работните си места, за да провежда събрания, а още по-големите проблеми бяха предотвратени, едва когато спешните плащания се осъществиха на ръка.

„Лотиан" проведе няколко телефонни разговора със „Зюгма" заради неуспеха да се обработят ведомостите в съответствие с договора. По време на тези разговори им бяха споменати някои действия, които „Лотиан" възнамерява да предприеме. Те бяха последвани и от меморандум.

В резултат на нарушенията в болниците, причинени от това, че персоналът си търсеше заплатите от касите заради слухове, че няма да им се изплатят, бяха отправени няколко искания „Лотиан" да промени договореностите си за ведомостите със заплащането.

На „Зюгма" беше казано, че ще ги държат отговорни за щетите, ако болниците подадат жалби, а те възлизат на около 100 000 лири. Освен това им беше посочено, че ще ги държат отговорни за тази сума, ако ищците подадат съдебни искове, и че „Лотиан" си запазва правото да търси допълнителна компенсация, в случай че болниците получат признание за по-големи щети.

„Лотиан" освен това обяви, че повдига иск за 10 хиляди лири – цената на спешната обработка и ръчното изплащане на заплатите.

И най-важното от всичко: „Лотиан" обяви, че незабавно преустановява статута на „Зюгма" на „предпочитан участник в търга" при течащите в момента разговори за разширяването на компютризацията към нови области на болничната администрация.

* Район в югоизточната централна част на Шотландия. – Б. пр.

52

[Сега приемете, че вие преговаряте от името на "Лотиан Пъблик Хелт" и отчетете следните допълнителни факти в контекста на спора със „Зюгма".]

Признавате, че „Зюгма" е направила усилия да реши проблема и че услугите им са били задоволителни до този инцидент. Производствените отношения в някои от болниците се възприемат като лоши.

Имали сте дискусии със „Зюгма" като предпочитан участник в търговете за компютризация на счетоводството, ценообразуването, планирането на лечението и досиетата на персонала, и това потенциално би увеличило бизнеса им с вас пет пъти (5 х 180 хил. = 900 хил. лири; 5 години х 900 хиляди = £ 4.5 милиона). Разбирате, че днес вие представлявате 20 % от оборота на „Зюгма".

След като сте писали на „Зюгма", сте информирани от болниците, засегнати по време на броженията сред персонала, че или са се отказали от исковете си за щети, или рязко са ги снижили. Настоящите искове за щети са на стойност 17 000 лири и могат да намалеят още повече, докато говорите с болниците. „Зюгма" още не знае за тези намаления на исковете.

Вашият иск за 10 000 лири за спешно изплащане на заплати се отнася до цената за работна ръка за изчисляване, пакетиране и разплащане в брой и е цифрата, цитирана от „Зюгма" за тази задача в техния първоначален анализ на цялостните разходи по преработката на ведомостите. Тя не включва пълните разходи за първоначалната ръчна система на изплащане на заплатите, обхващаща архиви, данъчна администрация, сигурност и отговори на запитванията на служителите. За вас това е символична компенсация за създаденото неудобство, а не опит да получите пълно покритие на разходите си.

Можете да промените обслужващото компютърно бюро, ако „Зюгма" не се доближи до вашите стремежи за постигане на решение и ако не успее да направи предложения за предотвратяване на повторни инциденти от подобен характер. В договора има клауза за наказателна глоба от £53 000, ако го прекратите преждевременно.

От „Зюгма" са ви казали, че са получили неточни данни от офиса по заплатите (погрешен седмичен данъчен код), но признават, че техният оператор не е забелязал това веднага. Те също са пострадали от сериозен компютърен проблем, който не е позволил работата да се извърши повторно навреме и след това резервният им компютър е блокирал, когато са въвели грешните данни, причинявайки допълнителни забавяния.

В скоро време трябва да се проведе среща със „Зюгма".Сега опитайте се да отговорите на няколко въпроса, за да упражните уменията

си за преговаряне по проблема и да изследвате – използвайки опита си и разчитайки на запасите си от здрав разум – как бихте се подготвили за преговори със „Зюгма". Можете да работите върху записките си на отделен лист или на кратките бележки и подчертаването направо в текста.

Помнете: Лисиците мамят, без да предупреждават, Овцете трябва да бъдат подсетени да мамят, а Магаретата изобщо пропускат упражнението. Бухалите решават какви ще бъдат всичките им отговори, преди да ги сравнят с моите коментари.

Въпроси върху сценария за преговаряне 28.1. Коя е най-важната цел за Здравната каса в тази ситуация и защо?8.2. Каква би била най-голямата грешка в преговорите за Здравната каса?8.3. Кои са основните интереси на „Зюгма" в този спор?8.4. Към каква сделка трябва да се стреми Здравната каса?8.5. Какво не бива да споменава „Зюгма" в преговорите и защо?

53

Коментари върху сценария за преговаряне 28.1. Коя е най-важната цел за Здравната каса в тази ситуация и защо?Основният ви интерес е да гарантирате, че провалът със заплащането на

персонала няма да се повтори. Трябва да концентрирате енергията си в преговорите върху осигуряването на доказателства от страна на „Зюгма", че заплатите на служителите няма да се забавят през останалите години от договора.

Неуспехът на „Зюгма" миналия месец да гарантира, че заплатите са преведени по банковите сметки на служителите ви навреме, е причината за спора, но какво ще стане в бъдеще, е основният проблем за вас. Макар да не омаловажавате значението на последствията от гледна точка на финансови искове заради провала на „Зюгма", трябва да погледнете към бъдещето, защото компенсацията за минали събития не гарантира безпроблемна работа в бъдеще.

От вас и от колегите ви в преговорите зависи да осигурите адекватни гаранции от „Зюгма" за бъдещето и да имате подробни уверения – какво възнамеряват да направят, за да предотвратят нов провал. Твърдението на „Зюгма", че вашият счетоводен отдел е дал фалшиви данни (погрешен седмичен данъчен код), следва да се коментира и от двете страни, но от „Зюгма" трябва да обяснят какво възнамеряват да предприемат спрямо грешката на оператора им. Нужно ли е обучение за персонала, както в „Лотиан", така и в „Зюгма" и кой ще плаща за него?

Гаранциите на „Зюгма" за бъдещото изпълнение обаче не са достатъчни, ако не са подкрепени с някаква форма на санкции и вие трябва да обмислите строго финансово наказание за всяка повторна поява на този инцидент. „Зюгма" едва ли може да се съпротивлява на наказателна клауза, ако иска словесните й гаранции да са убедителни. Ако те са толкова сигурни, че това няма да се повтори, нямат против въвеждането на строги глоби, ако инцидентът все пак се повтори. И най-малкото колебание да се уговори или да се приеме гаранция ще ви накара да поставите под съмнение доводите на „Зюгма" и тяхната ангажираност с интересите ви.

8.2. Каква би била най-голямата грешка в преговорите за „Лотиан"?Най-голямата ви грешка ще е да разглеждате тези преговори като засягащи

компенсацията за провала от миналия месец, а не за гаранциите, необходими за бъдещето.

В писмото, което сте изпратили на „Зюгма", се посочват 100 хиляди за исковете за щети и 10 хиляди, като символично обезщетение за ръчното изплащане на заплатите. Ако се концентрирате върху получаването на колкото се може по-голяма компенсация, не само ще пропуснете истинските си интереси, но и рискувате спорът да стигне до съда заради изпадане в безизходно положение.

„Зюгма" е длъжна да поддържа, че провалът не е само по тяхна вина -те са получили неверни данни, – и следователно те ще твърдят, че всякаква компенсация трябва да се раздели между страните, а не да се понесе само от тях.

Просто размерът на вашите искания, съпоставен със стойността на действащия договор със „Зюгма", няма как да не предизвика силната им съпротива. Те все още не знаят, че исковете срещу вас са паднали на 17 хиляди лири и как ще боравите с този все още неизвестен за тях факт, е от критично значение за вашата тактика. Ако не разкриете намалението в исковете – или още по-лошо, ако в действителност се опитате да ги увеличите, казвайки, че исковете сега вече са 200 хиляди!, – ще затрудните съществено постигането на споразумение.

Макар известна компенсация да е важна, това не е сред най-важните ви приоритети или в категорията „задължително трябва да го имам". Може да използвате въпроса за компенсациите, за да зададете тона, но не бива да фокусирате твърде много

54

върху компенсацията за сметка на гаранциите, че подобен провал със заплатите няма да се повтори.

По време на обсъждането на въпроса за компенсацията за вас може да е по-добре да преминете от искането за пълно изплащане или разделянето на 100 хиляди лири към предлагането на формула за процентно разделяне на всякакви окончателни искове. Това ще позволи добрата новина за спада на исковете до 17 хиляди да бъде представена без негативи.

Въпросът за 10-те хиляди може да се отдели, тъй като това е символичен иск към „Зюгма", която може да разгледа възможността изцяло да ги плати, като необходима мярка за изграждане на доверие, ако желае да възстанови статуса си на „предпочитан участник в търговете" за новите бизнес сделки.

8.3. Кои са основните интереси на „Зюгма" в този спор?Основните интереси на „Зюгма" трябва да са да си възвърне статуса на

предпочитан участник в търга за допълнителния договор на стойност 4.5 милиона лири. Тази нова сделка трябва да е от огромен интерес за фирмата и тя има шанс да я спечели, ако е „предпочитан участник", а шансовете й намаляват, ако не е. (Няма никакъв шанс, ако не постигне съгласие с вас в този спор.)

За да възвърне статуса си на предпочитан участник, „Зюгма" ще трябва да вземе предвид основния ви интерес, а именно гарантирането, че компютърният провал с изплащането на заплатите няма да се повтори. За да направи това, е необходимо да ви удовлетвори по детайлите на стъпките, които възнамерява да предприеме, и вероятно ще трябва да се съгласи (ако не и да предложи) финансова глоба в случай на повторен инцидент. „Зюгма" би трябвало да определи това като основен интерес на клиента си и в резултат следва да насочи усилията си в преговорите към удовлетворяването ви по този въпрос.

Освен това фирмата би трябвало да се интересува от намаляване или отпадане на компенсациите, които изисквате, заради непосилния натиск върху нейните финанси, ако трябва да плати огромната сума, спомената в писмото ви.

Ако ви плати 100 хиляди лири, това ще намали повече от половината от годишния й доход (180 хиляди) от настоящия договор и вероятно повечето от неспоменатите й печалби от петгодишния договор. „Зюгма" вероятно ще търси намаление на тази цифра, може би използвайки формула, свързваща общата вина (фалшиви данни и това, че техният оператор не го е забелязал навреме) с общата отговорност.

По въпроса за 10-те хиляди „Зюгма" няма особено силни позиции, защото това е сумата, цитирана в тяхното предложение за процеса на ръчно изплащане на заплатите. Поставена на фона на новата сделка за 4.5 милиона лири, „Зюгма" сигурно ще я плати (или ще предложи извънбалансово финансиране за тази сума).

8.4. Към каква сделка трябва да се стремите?Трябва да се стремите към комплексна сделка, която отговаря и на вашите

интереси и на тези на „Зюгма".Тази сделка ще изисква „Зюгма" да ви удовлетвори по изискването

превантивните мерки срещу повторен провал да са солидни и детайлни. Договорът ще налага безусловна финансова глоба в случай на повторен провал в бъдеще.

Повторното определяне на „Зюгма" като предпочитан участник в търговете ще зависи от това, дали фирмата отговаря на разумните ви изисквания за предотвратяване на провали и от приемането на клаузата за финансова глоба. Какво ще стане в действителния процес на наддаване ще зависи от качеството на предложенията на „Зюгма" и последващото й поведение при изпълнението на договора за изплащането на заплатите.

55

По въпроса за компенсациите вероятно можете да очаквате да получите 10-те хиляди по номиналния иск за ръчното изплащане, но ще трябва внимателно да обмислите иска си за 17 хиляди (може би дори още по-малко по времето, когато сделката е договорена). Можете да наложите цялата сума на „Зюгма" или да се договорите за обща отговорност, предвид информацията за фалшивите данни (ако се докаже, че това е вярно).

8.5. Какво не бива да повдига „Зюгма" в преговорите и защо?„Зюгма" категорично би трябвало да избегне обвиненията относно проблемите с

производствените отношения в някои от болниците ви. За тях е изкушаващо да го направят, защото е възможно погрешно да го възприемат като тояга, с която да ви налагат. Ако го сторят, рискуват да повишат температурата по проблем, който няма общо с техния провал в изпълнението на договора за заплатите.

Едно е сигурно: без значение какво е състоянието на производствените отношения в някаква организация, те винаги се влошават безкрайно много, ако заплатите не се платят навреме! Разбира се, лошите отношения ще доведат до това, хората да използват проблемите със заплащането, за да критикуват местното си ръководство, но безредици са се появили във всички болници, а не само в тези, в които проблемът съществува.

Ако „Зюгма" иска да разшири спора и да създава напрежение, въпросът за производствените отношения е налице и може да бъде използван от тях, но той представлява отвличане на вниманието в контекста на настоящите преговори, тъй като подлага на риск не само уреждането на спора, но и бъдещите бизнес цели на „Зюгма". Преговорите върху неприятни теми са достатъчно трудни и без да се влошават още повече чрез „димни завеси". Това до голяма степен важи и в случай, че се съсредоточите върху получаването на 100 хиляди като компенсация.

56

Тест за самооценка 91. Вие сте производител на проводници с оптични влакна и ви е обещано

интервю – след множество отменени в последната минута – с шефа на най-голямата кабелна телевизия в Европа, който настоява да го чакате на Изход 4 на "Хийтроу", минути преди да отлети за Австралия. Имате големия си шанс! Докато вървите към Паспортен контрол, той започва разговора с искане да посочите „най-добрата си цена" за шестмесечен договор за доставка на стандартни оптични кабели сигма за ретранслатори. Вие:

(а) показвате му какво можете да направите, като цитирате най-ниската възможна цена, за да вкарате „крака си във вратата".

(б) качвате малко над най-ниската си цена.(в) сочите висока цена и си оставяте пространство за лавиране.(г) пожелавате му приятен полет.2. Закупчикът на голяма химическа компания реагира на вашата цена с думите:

„Конкуренцията е много силна и ще трябва да се представите по-добре." Вие:(а) предлагате да намалите цената в замяна на поръчката.(б) питате го с колко вашата цена е по-висока от тази на другите.(в) предлагате той да приеме чуждите оферти.(г) искате да видите другите оферти.(д) питате го какво харесва във вашето предложение.3. Преговаряте с издател на СD-RОМ в Ню Йорк, който е предложил да

публикува вашата поредица за обучение по мениджмънт. Той ви предлага аванс срещу авторските права от 50 хиляди лири – 25 хиляди при подписване на договора и 25 хиляди при приемането на материала. Отхвърля искането ви за 80 хиляди лири, разделени по подобен начин. Вие:

(а) приемате офертата му.(б) казвате му, че това не е достатъчно добро предложение.(в) предлагате му преформулирана оферта.(г) тръгвате си.

57

Глава 9Митът за отстъпките в името на добрата воляили как да научите вълците да преследват шейни

Парадоксално е, че справянето с отстъпките вероятно е най-трудната задача, пред която се изправя преговарящият, независимо от факта, че правилото за поведение над средното е много просто:

В преговорите бъдете повече като Скрудж*, отколкото като св. Франциск от Асизи**.

Защо трябва да приемете този донякъде суров съвет? Защото в преговорите щедростта не е заразителна. Де да беше.

Всъщност опитът показва, че либералното правене на отстъпки е най-лошата тактика, ако искате да получите отстъпки от другия. Ако вие отстъпвате, защо трябва да отстъпва той? Оставайки там, където е, той може да ви накара да направите още по-големи отстъпки!

В тази глава обсъждам теорията за „добрата воля" при правенето на отстъпки, надявайки се да я махна от репертоара ви. Откъде идва тази теория за добрата воля в областта на отстъпките?

Произходът й е неясен, но аз съм я проследил чак до човека с невероятното име Бьорн Маккензи, който през 90-те години на XIX в. за кратко бил пътуващ търговец в Хъдзънския залив в Северна Канада.

Дали бъдещите изследвания ще хвърлят нова светлина върху произхода на отстъпването в знак на добра воля, е може би по-маловажно от факта, че днес то сякаш е завладяло огромна част от бизнеса. Трябва само да попитате преговарящите дали го практикуват, за да осъзнаете истинската степен на разпространението му.

Колкото и да изглежда странно, тези хора, които романтично защитават отстъпките в знак на добра воля, не могат да разберат критиките срещу тях. Това доведе до някои много бурни дебати в семинарите по преговаряне. Две от най-често срещаните защити на този вид отстъпки приемат формата на:

1. Отстъпвам едно-две дребни неща още от самото начало, само за да ги размекна.

2. Някой трябва да избута лодката във водата, иначе преговорите никога няма да тръгнат.

И двата защитни аргумента – триумф на заблужденията над опита – сочат крайно объркване по отношение на тактиката, която води до подобри сделки.

Естествено, когато казвам това толкова безцеремонно на семинарите, го правя, за да разроша перата на заблудените преговарящи и да ги накарам да мислят за последствията от своите убеждения.

* Скрудж Макдък е най-богатият паток на света и е чичо на Доналд Дък. И какво прави чичото на Доналд с парите си, натрупани от цял свят? Крие ги в едно „хранилище за пари" и всеки ден се въргаля в тях, защото за него няма нищо по-приятно от насладата „да се пльосна като тюлен сред тях, да ги рия като къртица и да ги разхвърлям из въздуха, за да ме цапардосат по главата". Но дори и един измислен мултимилионер има своите грижи, защото всички гледат да го ограбят. – Б. пр.** На италиански Сан Франческо Д'Асизи, кръстен Джовани, преименуван Франческо, с истинско име Франческо Ди Пиетро ди Бернардоне, род. 1181/82, Асизи, починал 3.10.1226 г., Асизи, канонизиран на 15.07.1228 г., чества се на 4 октомври, основател на Ордена на францисканците и лидер на движението за църковна реформа в началото на XIII в. Благотворителността му, посвещаването на бедните и динамичното лидерство привличат хиляди последователи и го превръщат в един от най-почитаните религиозни фигури. Заедно с Катерина от Сиена е главен покровител на Италия. – Б. пр.

58

Да разгледаме първата защита. Какви са доказателствата за нея?Няма да отивам дотам, че да твърдя, че всички изследователски резултати – в

случай че съм изпуснал някои, – но със сигурност всички, които съм чел, показват, че истината е точно обратната:

ОТСТЪПКИТЕ В ИМЕТО НА ДОБРАТА ВОЛЯ ОТ ЕДНАТА СТРАНА НЕ „РАЗМЕКВАТ" ДРУГАТА, А Я КАРАТ ДА ЗАКОРАВЕЕ!

Вярно е, че изследванията, които имам предвид, са провеждани предимно в свещените зали на Академията и следователно са уязвими на шумно отричане и дюдюкане от „практиците".

Аз също съм се смял шумно и дълго на някои от изследователските проекти, провеждани в нашите университети. Неотдавна някой изследваше явлението „девиантност" (т. е. криминално поведение) сред леворъките имигранти на Оркнейските острови*, а друг – този път антрополог от факултет по икономика в Лондон – изучаваше „клюките в едно планинско село в Шотландия".

Тези изследвания обаче са абсолютно нетипични за сериозните академични проучвания на поведението при преговори, провеждани по цял свят през последните петдесет години. Между другото, голяма част от изследванията се потвърждават и от практическия опит на онези преговарящи, които са неповлияни от проклятието на отстъпките в знак на добра воля. Трябва само да проумеете какво предлага отстъпващият в знак на добра воля, за да видите, че очевидно греши.

Идеята, че отстъпките намаляват съпротивата на опонентите, внушава, че преговарящите са провокирани от доказателството за вашата щедрост на свой ред да бъдат щедри.

Е, защо „ранните" ви отстъпки трябва да имат такова въздействие?Разгледайте го от гледната точка на опонента ви. Виждайки, че вие отстъпвате,

той може да интерпретира действията ви по един от два начина: или демонстрирате добра воля, или демонстрирате вашата слабост.

Добрата воля е прецедентДоставчик на електрически превключватели е помолен да посочи цени на

предприемач за работа в Близкия Изток. Той влязъл в преговорите със своята ценова листа и срещнал сериозна съпротива от предприемача, който директно отказал да плати посочените цени за каквото и да било.

Вбесен служител по продажбите в крайна сметка попитал: „Защо сте се заинатили толкова да получите намаление от ценовата ни листа?"

„Защото миналата година дадохте на наш клон 10 % намаление от цените си" – отговорил предприемачът.

„Но това беше еднократно въвеждащо намаление за специална поръчка в очакване на бъдещи договори" – отвърнал преговарящият.

„Е, този договор, който ви предлагам, е част от „бъдещите договори" и що се отнася до мен, искам и аз да бъда „въведен" във вашите по-ниски цени!"

Дори ако другата страна приеме първото преразглеждане, не е задължително да отвърне с добра воля и на свой ред да е щедра. Тя разполага с изкушаващата възможност да възприеме по-безкомпромисна позиция.

А ако направи втората крачка на вашето отстъпващо поведение, ще е още по-склонна да заеме по-непоколебима позиция.

* Островна група от 67 островчета и скали в Атлантическия океан, разположени близо до Шотландия. Принадлежат на Великобритания и са с обща площ 963 кв. км и население от около 25 000 души. – Б. пр.

59

Естествено, вероятността другата страна да реагира с добра воля трябва да е съвсем малка, освен ако и двамата не сте обладани от все-поглъщащо желание да бъдете щедри, независимо от представите ви за относителните силни страни на другия.

Ако и двамата страдате от неизменна „добра воля" в преговорите, дано винаги преговаряте единствено един с друг! Какво става обаче, ако следващите ви преговори са с невярващ в отстъпването в знак на добра воля или по убеждения, или въз основа на опита си, или заради доказателствата от академичните изследвания?

Вашата стратегия на добрата воля тогава разчита изцяло на „преобръщането" на другата страна към отстъпките от добра воля заради примера ви.

И как „преобръщате" другия? Казвате ли му, че целта на вашата отстъпка е да го „размекне" (което ще се сгромоляса като оловен цепелин), или няма да сте толкова откровени (сбогом, св. Франциск!) за мотивите си и просто ще се надявате, че другата страна ще изостави защитите си?

Какво е най-вероятното последствие от вашия опит да „размекнете" другата страна? Не е нужно да имате докторат по психология, за да предположите, че е най-вероятно тя да разчете отстъпката ви като признак на слабост и да действа по съответния начин, като стане още по-неотстъпчива.

Обръщайки се към втория аргумент в защита на отстъпването в знак на добра воля („да избутаме лодката" и „да потръгнат нещата"), би трябвало да забележите отчаяния тон на тази линия на защита. Като тактика той е уязвим на същата реакция, като първия: по-вероятно е да провокира по-неотстъпчива нагласа у другия преговарящ, отколкото изблик на добра воля, защото другата страна ще изтълкува отстъпката ви като признак на вашата слабост. Има обаче една още по-дълбока критика.

Предполага се, че ако вие изпитвате нужда да подбутнете преговорите, и другият има същата потребност. Ако това е така, защо отстъпката в името на добрата воля да е най-добрият ви ход?

Много далеч от това да давате начален тласък на преговорите, вие успявате само да придвижите позицията си в преговорите към тази на другия. В действителност вие сте се качили на хлъзгавия склон на капитулацията. Ако отстъпите, когато ви притисна, най-добрият ход за мен е да продължавам да ви притискам, докато се убедя, че няма накъде повече да мърдате.

В тундрата, в далечния Север, хората са по-умни от вашия средностатистически поддръжник на отстъпването като признак на добра воля. Те познават заблудите на отстъпването като стил на преговаряне, при това са го научили по трудния начин.

Всъщност отбийте се, в който и да е малък град отвъд Северния полярен кръг, в северна Норвегия, Канада или Аляска, обявете на чаша бира, че сте привърженик на отстъпването в името на добрата воля, и ще ви изхвърлят на снега (дори и при минус 40 °С).

Някои фактории имат местни разпореждания срещу практиката на отстъпките в името на добрата воля, а шерифските съдилища нямат никаква милост към градските чеда, изправени пред тях с обвинения в това провинение. В действителност този вид отстъпки в тундрата са категорично антисоциални.

Защо?Е, преди години, когато първите пътуващи търговци се качили до там, за да им

продават радостите на цивилизацията – хладилници, лосиони против слънчево изгаряне и леденостудена бира – били приветствали в топлия и щедър дух, с който хората от снега са известни по цял свят.

Търговците вървели от фактория към фактория, разнасяйки стоката си на теглени от кучета шейни. (Говоря за търговци, а не за търговки, защото катастрофата е

60

била изцяло по вина на умниците от дълбокия Юг, а по онова време единствените жени в тундрата били родени там и били твърде разумни, за да се разхождат насам-натам на шейни, продавайки лосиони против слънчево изгаряне.)

Проблемът бил, че някои от тези търговци донесли със себе си своите „цивилизовани" пороци, един от които бил отвратителната практика на отстъпването в знак на добра воля.

Първоначално местните не разпознали отровата, вкарана сред тях от новите им приятели, и животът продължил в нормалния си ритъм. Проблемите започнали, когато местните научили търговците как да ловуват за месо, за да се хранят по време на дългите си пътувания със шейните между предните постове. Практиката, довела до катастрофа, бавно набирала инерция, но след като го направила, били необходими драстични мерки, за да се спре.

Изглежда, че Бьорн Маккензи – търговец на студена бира, вероятно с шведско и шотландско потекло (разказите варират и вероятно така или иначе са преплетени) – един следобед се оказал издебнат от вълк на няколко мили разстояние. Току-що бил застрелял едър лос и с големи мъки го товарил върху грамадната си шейна. Пронизващият вой на вълка го накарал да подскочи, тъй като изглеждало, че е недалеч.

Страхът го принудил бързо да тръгне и да поеме към най-близкия преден пост с максималната възможна скорост за кучетата. Вълкът го следвал на пушечен изстрел разстояние. Бьорн пришпорвал кучетата и шейната се понесла напред, скърцайки под тежкия товар от студени бири, мъртъв лос и него самия.

Когато вълкът се приближил – Бьорн се кълнял, че може да чуе задъханото му дишане зад себе си, – той отчаяно затърсил решение на затрудненото си положение.

Тогава една мисъл ослепила съзнанието му: разбира се, вълкът бил гладен и искал част от неговия лос! „Какъв по-добър начин да накарам шейната да се движи по-бързо от това да отрежа част от месото на лоса и да го хвърля назад на вълка?" – запитал се Бьорн и незабавно поздравил майка си, че има такъв надарен син.

Гладният вълк – разсъждавал Бьорн – ще бъде удовлетворен и ще спре да го преследва, ако получи някакво месо, а междувременно Бьорн може да се измъкне и да стигне до сигурността на предния пост.

И така, той отрязал малко парче месо – трудна задача, тъй като шейната вече се движела много бързо – и го хвърлил зад себе си. Останало му достатъчно месо и Бьорн си мислел, че една малка пържола няма да има особено значение за него, но вероятно ще намали враждебността на вълка към него.

През следващите две мили всичко вървяло според плана. Кучетата се стрелнали напред и шейната леко се носела по заледените коловози. Бьорн вече съчинявал историята за блестящото си бягство за пред приятелите си в предния пост.

Внезапно обаче отново чул вълчия вой.Този път му се сторило, че може да различи два – или може би три вълка!Сърцето му туптяло учестено и това било всичко, което можел да направи, за да

остане на крачка от изпадането в пълна паника. Мислейки бързо, той стигнал до заключението, че не е дал достатъчно месо на вълка – не си дал труда да се запита откъде са се взели другите два – и затова отрязал още малко и го хвърлил зад себе си.

Този път изхвърлил три пържоли, в случай че една не е достатъчна, което пак му оставило предостатъчно месо. По-късно се заклел пред приятелите си, че е минал само неколкостотин метра, когато отново чул воя на вълците. Този път зад него сигурно имало повече от три вълка и можел да види още няколко да се задават иззад дърветата отстрани на пътя, всичките препускащи като луди след шейната.

61

Бьорн зашибал още по-силно кучетата с камшика с продрано „Дий, дий!" (както правят във филмите), а освен това започнал да реже части от лоса с бясна скорост, хвърляйки големи парчета във всички посоки.

Вълците обаче продължавали да прииждат.Дузини вълци.От всяка посока се носели след шейната. Виейки за още.И още.И още.Той бил убеден, че виели така, сякаш му се подигравали, когато получавали къс

от неговото месо. Очевидно то не можело да ги задоволи и те сякаш били полудели (разбира се, те така или иначе си били диви, но сега били и бесни).

Бьорн започнал да хвърля месо към отделни вълци, надявайки се, че като ги задоволи, те ще разпознаят приятеля си, когато дойде моментът за финалната вечеря, в която той щял да е основното ястие.

Не след дълго месото на лоса свършило, но вълците на Бьорн не свършили: сега били стотици!

Хвърлил им последното парче, точно когато стигнал до безопасността на предния пост.

Разминал се на косъм.Бьорн се чувствал късметлия, че успял да спаси живота си. Вярно, изхвърлил

цялото си месо, макар че възнамерявал да се раздели само с няколко малки парчета. Бил обаче жив и можел да разкаже на местните и на колегите си търговци за блестящата си идея за надвиване на вълците.

Местните никога не били чували подобна приказка като неговата през всичките години, в които карали шейни в тундрата. Никакви вълци никога не се били доближавали до техните шейни и със сигурност никакви глутници не ги притеснявали и на йота. Те клатели глави и отдали всичко на въображението на градския хитрец.

Обратното: търговците, които нямали никакъв опит с вълците и с истинската им природа, незабавно започнали да се подготвят да товарят шейните си с еленски пържоли: нямали намерение да бъдат хванати в тундрата, без да разполагат със защита срещу лакомата пасмина!

И точно това било източникът на катастрофата!През следващите шест месеца Бьорн и другите търговци препускали из

тундрата, настойчиво рекламирайки своите хладилници, лосиони против слънчево изгаряне и студена бира, и хвърляйки месо на всеки вълк, който ги преследвал. Смятали откритието на Бъорн за справяне с вълците за най-блестящата идея, която са чували, откакто компаниите им ги пратили в тундрата, за да трупат богатства.

Факт: никой от тях все още не бил натрупал богатство, но и никой не бил изяден от вълк.

Били абсолютно шокирани извън всякакви възможни граници, когато местните се съюзили, опаковали ги и ги пратили надолу по реката под дулата на пушките. „Не ви ли донесохме благата на цивилизацията?" -питали те, докато местните със застрашителен поглед ги подбирали като стадо в импровизирани канута.

„Да – отвърнали загорелите местни, докато разпределяли още студена бира от хладилниците в предните постове сред въоръжените пазачи. -А какво ще кажете за вълците?" – настоявали те за голямо изумление на Бьорн и приятелите му.

„Вълци? Какво за вълците? – попитал Бьорн. – Моите колеги търговци и аз не сме направили нищо на вълците. В действителност – добавил той -ние следвахме моята безпогрешна система, за да държим лакомите зверове притиснати."

При това местните почти линчували Бьорн веднага и на място.

62

„Не сте държали лакомите зверове притиснати до стената, идиот такъв – крещели местните. – Вие просто ги научихте, че ако искат храна, трябва да преследват шейните!"

Е, станалото с добрите хорица на тундрата е горчив урок за всички нас. Те успели да премахнат източника на своя проблем – вълците били научени да преследват шейните, за да бъдат нахранени – като депортират търговците, въвели практиката на отстъпките в знак на добра воля на тяхната територия. В крайна сметка, когато вълците се уморили да преследват шейните, получавайки единствено празни консервни кутии от студена бира, хвърляни по тях, се върнали към природния начин на хранене и оставили шейните на мира.

За съжаление, макар че Бьорн и приятелите му отдавна са напуснали този свят, а тундрата е свободна от ужасната практика на отстъпките в знак на добра воля, такива оздравителни действия изобщо не са били предприети в големите градове на света.

Преговарящите продължават да се движат насам-натам, хвърляйки отстъпки към всекиго, който изглежда труден, понякога от страх, че преговорите няма да започнат, а друг път – с надеждата, че другият ще разпознае приятеля и ще е мил с него.

Болестта е широко разпространена и за страдащите от нея за по-дълго време тя може да стане смъртоносна – те толкова често са довършени от другите (по-непреклонни) преговарящи, че стават само за работа в търговските тренинги, където ще учат утрешните умни млади търговци на безпогрешната система на Бьорн за справяне с лакомите вълци.

Коментари върху теста за самооценка 91. а. Той си хапва агнета като вас за закуска. Неговото сплашване очевидно е

свършило работа и той знае какво можете да направите. И ще се върне за още!б. Ако Овчо отстъпите на първата си (кратка) среща, какво ще постигне той при

по-дълга среща след месец?в. Много по-добре, но пак не е най-блестящият ви ход. Вие сте надхитрили

тактиката му на сплашване.г. Да. Кажете му да ви се обади, когато се върне и подчертайте, че

междувременно ще питате техническия му персонал от какво точно имат нужда. Възможно е те да се изпуснат, че се нуждаят от вашите оптически ретранслатори по-отчаяно, отколкото шефът иска да знаете и той ще се притеснява за това по целия път до Австралия – и обратно! Бухалите знаят как да заобикалят заплашващите!

2. а. Наддавате на сляпо и той пак ще ви каже, че намалението ви не е достатъчно. Магарешки фураж?

б. Ще блъфира за разликата, ако е Лисица, ще ви каже истината, ако е Магаре и ще ви заблуждава, че „негова работа е да знае, а ваша – да откриете", ако е Бухал. Което ви прави Овца!

в. Рискован ход срещу неговия блъф, ако той не блъфира и дори още по-рискован, ако го прави. Лисица, малко по-умна, отколкото трябва?

г. Лисица, три четвърти по-умна!д. Питате го какво харесва в предложението ви? Положително Бухалов ход,

който може да доведе до обсъждане на всякакви различия между вашата и чуждите оферти. Цената не е задължително решаващата променлива в ситуации на такова наддаване.

3. а. Не и ако е първата им оферта! И не, ако не сте Овца.б. Да, но какво очаквате да направят след това? Ще наддават на сляпо срещу

вашето неудовлетворение? Загубили сте смелостта да им кажете какви са вашите стремежи? Трябва да сте Овца.

63

в. По-добро. Предложете да получите 30 хиляди лири при подписването и 50 хиляди при приемането. Ако атакуват 50-те хиляди, можете да поемете към аванс от 70 хиляди. Много Лисичо!

г. Вие сте Магаре!

Тест за самооценка 101. Искате да купите бизнес с начална цена от 192 хиляди лири. Каква начална

оферта ще обмислите, за да направите на собственика:(а) 190 хиляди.(б) 192 хиляди.(в) 182 хиляди.(г) 194 хиляди.2. Решили сте да замените своята система за предпечатна подготовка с по-

мощен модел и доставчик ви цитира цена от 5000 лири. Какъв размер на отстъпката очаквате?

(а) 5 %.(б) никаква.(в) 15 %.(г) 20 %.3. Разглеждате използван „Ягуар" на разпродажба, а наскоро сте виждали

подобни модели и марки да се рекламират на цена от 5 хиляди лири. Предлагате веднага да платите в брой и изцяло 2 250 лири. Очаквате ли собственикът да:

(а) се пазари, но да приеме.(б) се пазари, но да откаже.(в) не иска да обмисли офертата ви.4. Представител сте на фирма за факс-машини и посещавате персонала от

местния дом за самотни майки по негова молба. Социалният работник, който отговаря за това, ви казва, че иска да купи един от вашите апарати, който е на цена 2200 лири. Бюджетът от градския съвет обаче фиксира абсолютен таван от 1755 лири. Вие:

(а) със съжаление отказвате да сключите сделка.(б) използвате правото си да определяте цените и осъществявате продажбата.(в) предлагате да обмислят купуването на по-евтин модел.

64

Глава 10Във възхвала на мама Хъбардили как да ги накарате да намалят цените си

Джак живее в Калифорния. Той беше професор по икономика и стана адвокат, комбинирайки по този начин най-лошото от двете професии. Като икономист правеше маниерни допускания, за да достига до мрачни заключения, докато като съдебен адвокат прави слаби допускания, за да защитава маниерни заключения. Хобито му е да събира стари модели (около 60-те години на XX в.) на „Ягуар". На всеки две години напуска Бъркли, за да посети семейството на жена си в Единбург. Докато е в Шотландия, се опитва да купува стари ягуари или части от тях, за да ги изнесе в САЩ.

Очевидно старите ягуари – или техните части – съответстват на жизнения стандарт на някои от заможните момчета в Калифорния, които – след като имат всичко – искат и най-доброто, т. е. когато не преследват най-щурото.

При връщането си в Бъркли Джак с любов подновява собствената си колекция от „качествени" коли с износени части от асортимента, който връща със себе си от Шотландия.

От време на време – заради сравнението между съседи, а не от явно скъперничество – продава по някоя кола (или само части от нея) от личната си колекция на отчаяни маниаци на тема ягуари (които „се тълпят" у тях, когато се разчуе новината, че се е върнал), стига любимите му ягуари да намерят „добър дом".

Имах възможност да го наблюдавам да договаря покупката на ягуар, най-вече заради навика му да иска от мен да спирам, ако види ягуар от ранна „реколта", паркиран край пътя. (Този навик на Джак не се влияе нито от това, накъде сме се запътили, нито в колко часа би трябвало да пристигнем там.)

Джак обожава всяка минута от преговорите. Ако го чуете как говори, след като е сключил сделка, ще видите, че той преживява отново стъпките заедно с вас (а ако не сте там, сигурен съм, че той си ги разказва на глас!). А когато се върне при жена си, радостта му по никакъв начин не е намаляла, защото й разказва с най-големи подробности как е сключил сделката.

Никога не съм виждал друг да е така погълнат от преговорите и да е с толкова добър нрав като него.

Ако не стане, сделката се присъединява към колекцията от забавни анекдоти за купуване на стари коли, с която той разполага. Джак настоява, че някои сделки са се провалили, защото той не е използвал основното си правило при преговорите:

ШОКИРАЙ ГИ С НАЧАЛНАТА СИ ОФЕРТА!Джак се кълне, че този принцип му е служил добре през годините.Как работи? Просто. Когато започвате преговори, уверете се, че тръгвате много

ниско (ако купувате) или много високо (ако продавате). Джак не вярва в тръгването с начална цена, която е много близо до нивото, на което е подготвен да сключи сделката. Той обича да си оставя просторно място за преговори.

Ако решите да тръгнете от ниво, близко до очакваната цена, на която ще сключите сделката – твърди Джак, – може наистина да я постигнете (и в този случай положението ви не е по-добро), или да ви се наложи да качите/свалите значително (в този случай пък е възможно да сте по-зле).

Откриването на преговорите е рискована работа и ако тръгвате скромно, давате на другия погрешна представа за пространството, в което можете да лавирате. Ако той вярва, че разполагате с голямо пространство, трябва да следва интереса си и яростно да

65

се пазари, може би принуждавайки ви да правите множество ходове.Тъй като той не знае каква е вашата „най-добра" изходна цена (за него), не е нужно да приема протестите ви по друг начин, освен като блъф.

Както и да го погледнете, сделка при условия, значително по-лоши от това, което сте възнамерявали, не е добър начин да се прави бизнес. Възможно е да успеете да се убедите, че сте „доволни" от сделката „при тези обстоятелства", а приносът на такива заблуди за вашата самооценка не бива да се подценява, но ако чрез поведението си в началото можете да избегнете необходимостта от осмисляне на пораженията си, изглежда логично да го направите.

Това е още по-мотивиращо, когато наблюдавате, че използвайки своята тактика, Джак установява, че урежда много от сделките си на доста по-ниска от „най-добрата" си цена.

Защо е така?Защото неговото шокиращо начало принуждава другия да преосмисли

очакванията си за актуалната стойност на собствеността си.Джак губи някои от сделките си, защото офертата му е твърде далеч от

„базисната" цена на другия, но той твърди, че, средно погледнато, сключва повечето от сделките си на цена, близка до предложената от него в началото, отколкото до „възможно най-високата" цена.

А дори ако трябва да се доближи до най-високата си цена, не е в по-лошо положение, отколкото ако още от самото начало беше започнал близо до нея, но като тръгва с много ниска цена, той увеличава разстоянието, което ще трябва да измине, ако очакванията на другия са за цена над изходната (неразкрита) цена на Джак.

ОТ устата на децатаДилър на коли на старо от Абърдийн имаше един ягуар, модел 1962 г., за

продажба на цена от 1850 лири. Джак го видя на паркинга и се доближи, за да го огледа. Собственикът лично провеждаше преговорите и след кратко обсъждане Джак каза, че ще му даде 1250 лири.

Преговорите удариха на камък, но за известно време двамата продължиха да бъбрят за това-онова. Очевидно, дилърът беше наясно, че няма да получи 1850 лири, но не знаеше колко сериозен е Джак.

Докато говореха, друг ягуар влезе в паркинга, шофиран от сина на дилъра. Джак мерна колата и двамата се приближиха към нея, за да я огледат. Беше малко по-нова от другия модел и каросерията й беше в много по-добро състояние. Очевидно за нея се бяха грижили добре.

Синът каза, че колата не е за продан, защото е негова. Собственикът се противопостави, уточнявайки, че колата е на компанията и ако иска да я продаде, ще я продаде. Джак надуши сделка и предложи 1000 лири за нея.

Дилърът се попазари известно време и след това попита Джак как възнамерява да плати.

„В брой" – беше отговорът.Джак имаше достатъчно пари в брой (предимно в щатски долари, но след

петролния бум в Абърдийн вече са чували за доларите).Сделката беше сключена на 1000 лири и синът получи нареждане да извади

вещите си от колата, което той направи с унило изражение, провесил нос с дължината на трансатлантическия кабел. Джак бързо потегли.

След това го попитах защо е тръгнал толкова ниско за очевидно по-добра кола. Отвърна, че първоначално при спора е възнамерявал да вземе другата кола, но старецът бил толкова решен да покаже на сина си кой е шефът в бизнеса, че приел сделка, близка

66

до първоначалната оферта на Джак. Донякъде жалко, защото другата кола имаше истински кожени кресла, които струват малко богатство у дома, в Щатите." Както и да е, колата, която купи, струваше поне два пъти повече от платеното за нея в Шотландия, да не говорим за САЩ.

С други думи, да получиш висока цена от Джак е трудна работа. Не е изненадващо, че той цени онова, за което другият трябва усилено да се потруди, много повече, отколкото това, което се поднася наготово – дори ако сключи сделка на по-ниска цена, отколкото е очаквал.

Изкуството да ощастливиш някого, като го разочароваш с цена, по-ниска от онова, което той първоначално е искал, не е загадка: то се крие в способността ви да го накарате да договори всеки цент по пътя.

Преговарящите винаги са нещастни, ако се съгласите твърде лесно с началните им цени, така че направете ги щастливи, като се пазарите!

Защо тактиката на шокиращите начални предложения върши работа на Джак?Първо, да разгледаме позицията в началото на преговорите. Когато обмисляте да

преговаряте за нещо – било пари в брой, ягуар, милион тона албански цимент, норвежки танкер или сламена шапка в мексикански туристически магазин, – имате предвид целева цена, т. е. какво очаквате да платите за онова, което купувате, или да получите за това, което продавате, ако приемем, че имате знания за вашия бизнес. Да наречем това ваше очакване.

Как се формират очакванията в съзнанието ви преди преговорите, е по-малко съществено в тази дискусия, отколкото факта, че те се променят по време на преговорите.

Ако пристигнете за преговорите с предварително определени становища за подходящото уреждане на сделката, от това не следва, че ще се придържате към тях, без значение какви са събитията: те могат да се променят, например от това, какви са убежденията ви за перспективите да постигнете очакванията си, след като преговорите вече са започнали.

Обратното, ако становищата ви за постижимото се формират по време на преговорите (нямате предварително определено мнение, преди да откриете какво е намислил другият), тези убеждения също могат да се преоформят от следващите събития в преговорите, или по-точно казано, могат да се променят от вашите интерпретации на тези събития.

В такива случаи имате избора да намалите очакванията си или да потърсите сделка другаде. Може да имате възможност да се придържате към очакванията си или да ги промените нагоре, ако преговорите разкрият насърчаващи аспекти в намеренията или възприятията на другата страна.

Очакванията в преговорите са изцяло субективни. Те нямат независим живот, без значение как вие (и другият човек) тълкувате ситуацията, след като влезете в контакт помежду си.

Убеждението на Джак е, че най-решителният момент в преговорите, който влияе върху очакванията, е началният контакт, когато нито един от двамата не е сигурен какво може да се постигне. Оттук и вярата му, че си струва човек да влиза с непоколебима начална позиция. Този ход има незабавен ефект – той подкопава първоначалната увереност на другия във всякакви високи очаквания, които си е формирал, или – ако още не го е направил – рязко ограничава цената, за чието постигане може реалистично да се надява.

Според Джак колкото по-голям е шокът от началната цена, толкова по-ефективна е тактиката.

67

Ако купувате, тръгвайте ниско – наистина ниско – ако началната ви оферта заслужава доверие, и ще подкопаете увереността в началната позиция дори и на най-непоколебимия преговарящ. Същото важи за тръгването високо – наистина високо, – ако продавате.

Е, нито аз, нито Джак твърдим, че този ход автоматично ще ви гарантира успешна сделка. Дързостта е от съществено значение, но не е достатъчна. Основната цел на шокиращото начало са убежденията на другата страна за нейната позиция – вие се опитвате да оформите убежденията й за вероятния резултат от преговорите.

До степента, до която намалите очакванията на другия – дори с малко, – това ще е добре за вас като преговарящ. Ако той дойде, мислейки, че ще купи бизнеса ви за 11 милиона лири, а вие започнете с искане за 22 милиона, другият задължително ще има някои проблеми с началната ви цена: наистина ли го имате предвид, вашата цена реалистична ли е, неговата цена реалистична ли е, направил ли е калкулациите си правилно, вие наистина ли сте в толкова слаба позиция за преговаряне, колкото твърдят неговите счетоводители и т. н.?

Може и да не се прекатури и да не се направи на умряло куче, но със сигурност това ще го спре, докато преосмисли.

Влизате в магазин, за да получите намаление от 15 %, а чиновникът ви казва, че компанията му прави само 7 % отстъпка при продажби на едро. Какво правите?

Дори ако наполовина му повярвате, знаете, че нямате шанс да получите 15 % намаление. Следователно или намалявате очакванията си, или пробвате в друг магазин.

Решавате да рекламирате продуктите на компанията си по телевизията и определяте бюджет за проекта от 70 хиляди лири. На първата си среща с продуцента той ви казва, че ще ви струва 20 хиляди на минута, за да заснемете 20-минутен филм, който ще бъде орязан до 40-секунден рекламен клип. Всичко по-евтино от това ще ви осигури дървен Оскар. Какво правите?

Или увеличавате бюджета, или забравяте за телевизията. Стремите се към 20-процентов дял от брутните приходи, а партньорите ви казват, че вземат само 10 %, при това само ако продадат 1000 комплекта месечно. Какво правите?

Отказвате се от мечтите за живот в стил Холивуд или си намирате нови партньори?

Неочаквана офертаГрадският съвет прави търг за разрушаване на стара скотобойна и за разчистване

на мястото. Няколко фирми, занимаващи се с разрушаване, предлагат оферти с цени от 10 хиляди до 25 хиляди лири. Една компания изпраща оферта за 1 лира. Тя е приета (след проверка дали не става дума за нелепа печатна грешка).

Защо искат само 1 лира за свършването на такава обемна и тежка работа?Защото проучването им показва, че в сградата има около 500 тона железни

трегери и железни тръби плюс стотици тонове други метали, чиято стойност като скрап е над 70 хиляди лири.

Искате от една дама да ви придружи на конгрес в Акапулко и тя ви казва, че може да обмисли покана за вечеря след един месец.

Какво правите? Снижавате преценките си или се опитвате да поканите на среща сестра й?

Тези сюжети илюстрират влиянието, което шокиращото начало може да има върху преговорите. Преценките на другата страна могат да се понижат в преговорите, каквото и да правят (например да опитат късмета си другаде).

68

Придвижването на някого от начална оферта, която е далеч от първоначалните ви очаквания, е като да катериш гол Айгер*. Ако се стремите към звездите, а другият възнамерява да започне от дърветата, чака ви дълъг път, докато го накарате да се издигне във въздуха.

Факт на преговорите е, че мнозинството от нас няма да упорстват с онова, за което започваме да вярваме, че са нереалистични искания. По-скоро ще се оттеглим, отколкото да упорстваме.

Обобщавайки от прозрението на Джак към поведението по време на преговори, ще видим, че най-доброто начало е най-твърдото начало. Всичко друго отслабва влиянието ви върху евентуалния резултат. Твърдото начало обаче трябва да е достоверно по някакъв начин. Тактиката на това откриване не е особено полезна (в смисъл за постигане на добра сделка), ако вярвате, че всяка щура цена ще свърши работа. Няма смисъл да се опитвате да купувате Емпайър Стейт Билдинг** с начална оферта от 200 долара – макар че ако чакате достатъчно дълго, общината може някой ден да ви плати, за да го разрушите.

Разликата между шокиращото и глупавото започване на преговорите не е лесна за определяне, защото границата между ход в преговорите, който се отплаща, и такъв, който не се отплаща, не винаги е очевидна. Единствената важна разлика между едното и другото е, че шокиращото начало е достоверно, а глупавото – не е.

Шокираща печатна грешкаСиндикален лидер представил писмен иск за заплащане на профсъюзните му

членове в една дестилационна и седмица по-късно се срещнал с управата, за да преговарят по нов договор.

Човекът бил изненадан, че му представили пълни подробности за продажбите и разходите на компанията. Освен това изслушал дългото изявление на управата за финансовите перспективи за следващата година.

Объркан от това необичайно поведение, синдикалистът хвърлил поглед на документите от другата страна на масата. На върха на купчината успял да види своя иск и го прочел отдолу нагоре.

Веднага забелязал причината за проблема. Секретарката му напечатала неправилно цифрите: вместо искане за 12 % повишение на заплатите (с очакването да се договорят за около 7 %), тя напечатала 21 %. Нищо чудно, че компанията вдигала такъв необикновен шум!

Не казал нищо и изчакал да чуе какво ще предложат те след късащата сърцето пледоария за сегашното окаяно положение на компанията. Те започнали с оферта от 12 % и в крайна сметка се договорили за 15 % – 8 % повече от неговите очаквания преди началото на срещата. Това му дало добър урок за скромността на предишните му искания.

Ако сте в състояние достоверно да защитите началната си оферта, можете да превърнете онова, което при някои обстоятелства би било чисто и просто глупаво начало, в печелившо. Достоверните причини за началната позиция дават голям потенциал. Помнете: причините, които посочвате за началната си оферта, трябва да бъдат достоверни само за този, който слуша, а не за група от неутрални съдии.

* Връх в Алпите, чиято височина е над 3000 м. – Б. пр.** Небостъргач на Пето авеню между 33-а и 34-а улица, възвърнал първото си място на най-високата сграда в Ню Йорк, след като кулите-близнаци на Световния търговски център бяха срутени след атентатите на 11 септември 2001 г. Сградата е облицована с варовик и гранит, издига се на 1454 фута над земята, има 73 асансьора. Един от първите истински забележителни небостъргачи, възползвал се от нововъведения като металните конструкции на Айфел и усъвършенстването на „безопасния асансьор" от Отис. – Б. пр.

69

Джак например има недостатък, когато си отвори устата, за да преговаря в Шотландия – той създава впечатление, че е точно такъв, какъвто е – американец, а както знае всеки опитен шотландец, американците в чужбина (освен ако не са във военноморския флот) имат повече пари, отколкото здрав разум.

Джак би надценявал лековерието на другите, ако започне да сочи бедността като причина за ниската си оферта. Затова той, естествено, не си дава труд да го прави. Има обаче една много достоверна реплика: трябва да плати транспорта на колата през целия път до Калифорния, а това – казва той на продавачите – „удвоява" разходите му.

Винаги добавя, че предлага да плати в брой и това често е силен стимул при преговори за купуване на кола на старо. Освен това фактът, че Джак ще кара колата в Калифорния – махайки се по този начин от района, в който живее продавачът, а следователно и от възраженията и искането на компенсации, ако колата не е съвсем такава, каквато са му я представили, – не убягва от вниманието на продавача.

Тези обстоятелства укрепват позицията на Джак в преговорите.Разбира се, истинският въпрос, който трябва да занимава продавачите, е не

какво им струва колата в Шотландия или какво ще му струва на Джак да я закара у дома, а какво ще струва на Джак в Калифорния, когато стигне там. По всички сметки стойността на ягуарите в Бъркли значително надвишава цената, която Джак плаща за тях в Шотландия.

По принцип, ако шокиращото или твърдото ви влизане в преговорите е достоверно, има добри шансове да формира основата на преговорите, така че започвайте с най-непоколебимата достоверна оферта, която можете да измислите.

Един от начините да натрупате увереност при използването на твърди начални оферти е да използвате рефрена „мама Хъбард" (със славата на „килерът е празен"). При тази тактика трябва да убедите продавача в два взаимосвързани факта:

1. Че наистина искате да купите продукта му.2. Че нямате ресурсите, за да се съгласите с началната му цена.В действителност казвате на продавача, че килерът е празен.Колко ще се доближите до началната цена на продавача е въпрос на преценка.

Може би ще е най-добре, ако опитате първо с цени, близки до неговата, и постепенно разширявате пропастта в следващите преговори, след като станете по-уверени в употребата на тази тактика.

Трябва да решите точно колко ще изпразните килера си и коя позиция е достоверна при дадените обстоятелства.

Продавачът е длъжен да ви попита (ако е захапал въдицата): „Колко можете да платите?" На този етап трябва да внимавате да не ви отклонят в сделка с „депозит със заем" или някакъв подобен начин за подкопаване на вашата игра (включително хода с „обединяването на два бюджета"). Трябва да дадете ясно да се разбере, че цялата сума, с която разполагате за покупката, е всичко, с което изобщо ще разполагате.

Нека илюстрирам употребата на „мама Хъбард" с един приятел адвокат – Нелсън, от Лондон. Обядвахме в „Граучо Клъб" на Дийн Стрийт в Сохо, когато той поиска съвет за компютър, с чиято покупка го натоварили партньорите му. По онова време работех като консултант по продажбите в компютърна компания и бях запознат с пазара.

Проблемът на приятеля ми беше, че знае какъв компютър иска, но не му достигат 2400 лири за цената, която търговецът на компютри му цитирал. Освен това той трябваше да се представи добре при тези преговори, защото беше започнал работа в

70

Линкълнс Ин* като партньор съвсем наскоро, беше първият им чернокож адвокат с право да пледира във висши съдебни инстанции и искаше да се справи добре.

Предложих му да събере още пари, но той обясни, че не може, защото вече обединява два бюджета за офис оборудване, като прави покупката в края на финансовата година и в началото на следващата.

Затова му предложих да използва тактиката „мама Хъбард" и бях „убеден" да я обясня в подробности срещу цената на обяда и бутилка „Кианти Класико". След обяда Нелсън се върна в офиса, за да се срещне с представителя на компютърната фирма (по случайност те бяха конкуренти на мой клиент, така че бях очарован да ги притисна).

Нелсън явно притежаваше богато въображение (и беше леко опиянен, защото киантито беше последвано от няколко коктейла), защото замисли много убедителен „сценарий" и го използва в преговорите.

Той започнал (правилно) с молба продавачът да обясни още веднъж плюсовете на техниката, а освен това резервирал демонстрация на компютъра за партньорите си в офиса по-късно през седмицата.

Продавачът наистина се заел да работи за „потенциалния купувач" (търговски жаргон за някого, който сигурно ще купува) и (правилно) продължавал да рекламира сделката. Освен това разкрил (неправилно), че с нетърпение чака да вкара компютъра в юридическата практика като основа за осъществяване на продажби и на други адвокатски кантори в четирите сдружения.

Нелсън не се преструвал, че разполага с властта да осъществи тези сделки, но неясно намекнал (правилно), че ако техниката е толкова добра, колкото се твърди, задължително ще има ефект върху продажбите сред адвокатските кантори.

Седмица по-късно, след демонстрацията в офиса, се появила „мама Хъбард".На продавача било казано, че партньорите са одобрили покупката на компютър

по принцип, но са наложили бюджетен таван от 11 500 лири.„Не мога да похарча и пени повече – казал Нелсън, и за да подчертае тезата си,

прочел решението от протокола на седмичната среща на партньорите. Оставил го на масата, така че продавачът да го види.

Това било правилна (почти подтикната от божествено вдъхновение) стъпка от страна на Нелсън.

Защо?Защото, откакто Мойсей свалил каменните плочи на откровението от планината,

писаното слово има по-голям авторитет пред устното. Хората, изглежда, приемат почти всичко за вярно, ако е написано, а не казано, и точно затова продавачите печатат цените си в списъци, за да им придадат незаслужен авторитет!

Нелсън със съжаление казал на продавача, че след като неговата техника е с цена 11 500 лири, към които се добавя тренинг-курс срещу 500 лири и годишна такса за поддръжка от 1900 лири, стигайки до обща цена от 13 900 лири, партньорите са го инструктирали да потърси другаде компютър с по-реалистична цена.

Той съжалявал за това, тъй като смятал, че предлаганата техника ще отговори на потребностите им, и посочил, че партньорите не са такива почитатели на модернизирането като него, но искали да видят още няколко демонстрации на други компютри през следващата седмица.

Продавачът бил видимо разстроен от новината (макар че било грешка да разкрива емоциите си) и – предвидимо – опитал няколко линии на атака срещу тавана от 11 500 лири. Предложил (неправилно) няколко отстъпки под формата на

* Едно от четирите адвокатски сдружения: Линкълнс Ин, Грейс Ин, Инър Темпъл и Мидъл Темпъл, които са разположени в Лондон и издават разрешение за адвокатска практика и исторически отговарят за юридическото образование. – Б. пр.

71

допълнителен безплатен софтуер, намалена цена на тренинг-курса и удължен период на плащане.

Грешката му била, че нито едно от предложенията му не било насочено към основния проблем за бюджетния таван от 11 500 лири, макар че Нелсън (правилно) си отбелязал отстъпките за по-късна употреба.

Той обаче не помръдвал от общата цена от 11500 лири. След като шокиращото му начало било достоверно – писменият протокол го „доказвал" – съжалението му било искрено. Приел, че търсенето на по-евтин компютър е „досадна работа", но трябва да я свърши, тъй като цена от 13 900 лири е много над неговия бюджет.

Продавачът бил натикан в ъгъла и знаел, че ако иска да осъществи тази продажба, трябва да намали цената. Две хиляди и четиристотин лири обаче били доста съществено намаление и той имал нужда от основателна причина, за да го уреди. Тъй като нямал добро основание под ръка, се съгласил да се върне при Нелсън, след като „се консултира с централния офис".

За него щеше да е по-добре да каже, че ще се върне, „след като го премисли", а не да разкрива липсата си на власт в преговорите. Освен това е рисковано решение да остави този „потенциален клиент", в случай че конкуренцията дойде, докато него го няма и представи на Нелсън „по-евтин" вариант (при компютрите винаги има по-евтин вариант, който вече съществува или е на път да се появи).

На тази цена по-скоро бих го хвърлил на боклукаПоправката на различни механизми може да струва истинско състояние. Това е

особено вярно за колите, моторите на скутерите и малките самолети,Хари Смит имаше проблеми с мотора на малката си яхта за уикендите. Закара го

в работилницата и поиска диагностика на проблема. Седмица по-късно от ремонтната работилница му позвъниха и му казаха, че яхтата има нужда от нов мотор, тъй като валът на стария е „сдал багажа" и няма да изкара и 20 часа. Новият мотор щял да му струва 900 лири, а работилницата – естествено – била готова да осигури такъв срещу 150 лири отгоре.

Нямаше начин Хари да се бръкне с 1050 лири за нов мотор за лодка, която само от време на време използва.

Той опита вариант на „мама Хъбард".Казал в работилницата, че е решил да продаде лодката за „толкова, колкото

дадат" (вероятно около 800 лири в настоящото й състояние) и че ще я „вземе следващия вторник".

В понеделник Хари се отбил в работилницата, за да вземе лодката, внушавайки, че е открил клиент. Казал на мениджъра, че с парите от продажбата на яхтата ще си купи малка гумена лодка, а парите, които е спестил, като не е купил мотор, ще отидат за ваканцията му.

Мениджърът не бил склонен да види как се проваля сделката за мотора, но освен това се убедил, че Хари е решен да продаде лодката си. Той го попитал колко може да плати, за да смени мотора. Хари (скачайки към „мама Хъбард") му отвърнал, че е готов да запази лодката, само ако това му струва не повече от 350 лири, но ще е съвсем щастлив да премине към плаване с гумена лодка, тъй като моторите „струват пари – за купуването им, за поддръжката и за зареждането с гориво".

Мениджърът налапал въдицата за тавана от 350 лири.Ако Хари се интересувал, той можел да намери рециклиран мотор от склада за

400 лири – „един клиент го остави там преди три години и оттогава не сме го чували" – плюс 85 лири за монтажа, ако може да вземе стария мотор за резервни части.

72

Хари се съгласил (в крайна сметка), след като получил гаранция за „новия" мотор и безплатен монтаж, всичко за 390 лири.

Три дни по-късно на Нелсън се обадили по телефона, съобщавайки, че компютърната компания ще направи „специална оферта" на цена 10 500 лири.

Имаше и още. Продавачът обяви, че компанията му „ще демонстрира вярата си в своя компютър, като отложи с 12 месеца годишната такса за поддръжка от 1900 лири".

Тази „оферта, която никога повече няма да се повтори", даваше обща покупна цена от 11 000 лири, „което е 500 лири по-малко от вашия бюджет" (потвърждавайки достоверността на Нелсъновата „мама Хъбард").

Офертата зависеше от това партньорите да позволят компютърната компания да ги цитира като клиенти пред други адвокатски кантори, но „по очевидни причини" специалната цена, която получават, трябваше да остане „конфиденциална".

Поздравих Нелсън за успеха му и отбелязах, че сделката можеше да се подобри, ако той се беше опитал да ги притисне с цената от 500 лири на тренинг-курса – напълно абсурдно предложение според мен, което изисква от клиента да плати на фирма, за да научи неговите хора как да използват техните компютри.Това се разглежда като „подарък" от много преговарящи от името на компютърни фирми, но трябва да ги притиснете.

Същевременно първият опит на Нелсън с „мама Хъбард" спести на фирмата му 2400 лири – с изключение цената на обяда, киантито и коктейлите в „Граучо Клъб".

Няколко години по-късно срещнах Невил, компютърния продавач, който беше обектът на тактиката „мама Хъбард" на Нелсън. Той ми се представи през почивка на семинар върху „Всичко може да се договори", който водех за преговарящи в хотел „Шератън Скайлайн" на летище „Хийтроу".

Разбира се, сети се за Нелсън и говори с истинска привързаност за него като „високият метър и деветдесет, добре изглеждащ и бързо говорещ тип", който бил „първият му истински клиент". Беше изключително благодарен за онова, на което Нелсън го научил, тъй като по онова време бил относително нов в продажбите на компютри.

„Естествено – настояваше той – бях победен от сладкодумието му, но трябва да разберете, че бях толкова решен да осъществя тази сделка, че щях още да сваля цената, ако се беше наложило." (Доказвайки, че „мама Хъбард" си струва да се опита, ако сте с ограничен бюджет и искате да впечатлите шефа си.)

Невил обясни, че развалил отношенията си с тогавашния си шеф, който смятал, че при продажбите става дума за хаотично преследване на хора, които по случайност отговарят на директни реклами по пощата. Невил имал други представи – довери ми той.

Решил да съсредоточи всичките си усилия върху един бизнес сектор и избрал юридическите фирми, забелязвайки, че в „Жълтите страници" има ужасно много кантори и че дузини от тях са разположени около Чансъри Лейн в Лондон на малки разстояния една от друга, които могат да се изминат и пеша. След като разберете динамиката на конкретен сектор -сподели Невил – първата ви продажба води до други, „а те падат като пънове" (той не ми обясни усмивката си).

Избрал адвокатската кантора, в която работел Нелсън, като първа мишена, защото била до кантората, в която бил разпитван като свидетел на защитата в съдебен процес за убийство (не навлезе в подробности!).

Използвал Нелсън като отправна точка за други юридически фирми. Бил изхвърлен от шефа си („извратен тип без никакво търпение", както грубо се изрази) малко след един спор за първоначалните резултати.

73

Това накарало Невил да предложи „своята" фокусирана търговска техника (стандартна търговска практика в сериозните търговски организации, но Невил очевидно се надуваше от това, което в действителност беше „преоткрил") на друга и по-голяма компютърна компания, където „изкарвал над 120 000 лири на година от комисиони, много благодаря".

Виждате: вашият мотив да подобрите собствената си позиция в преговарянето може да сътвори чудеса за онези, с които сключвате сделки (ако предположим, че не са пълни Магарета).

Буквално можете да промените живота на някого, като го научите как да върти бизнеса си по-добре, а освен това ще направите услуга и на себе си!

Коментари върху теста за самооценка 101. а. Това е толкова близо до исканата цена, че другата страна трябва да

заключи, че има шанс да доближи необичайно свенлива Лисица до 192 хиляди. Вие Овца в Лисича кожа ли сте?

б. Не опитвате много усилено, нали така? Очевидно сте доказана, ако не и непоправима Овца.

в. Наистина класическо Лисиче начало (Джак щеше да се гордее с вас!). Рискувате работата да не стане, но ако стане, ще получите бизнеса по-евтино от Овцата.

г. Принудени сте или имате повече пари, отколкото здрав разум и знаете нещо за бизнеса, което на мен ми е неизвестно. Трябва да сте получили тази информация от друго Магаре.

2. а. Умерено очакване за една Лисица.б. О, Боже, определено Овца.в. Добре. Определено Лисица.г. Джак не е на себе си заради бас. Може би сте Бухал? ,ч. а. Вие сте

оптимистично настроена Лисица.б. Вие сте песимистична Лисица.в. Вие сте смела Овца за това, че опитвате (докъде приемате това нехарактерно

поведение от дружелюбна Лисица?), но по рождение сте песимистична Овца, защото нямате вяра в Лисицата.

3 а. Типичен ход на излизане от страна на Магарето. Опитайте първо (в).б. Тя е приложила „мама Хъбард" на една Овца (т. е. вие!).в. Правилно. Това ще опита всяка Лисица.

74

Тест за самооценка 111. Искате лично да продадете старата си кола, за да финансирате покупката на

нова. Мислите, че струва 5500 лири и познавате нейните дребни дефекти (според вас). Рекламирате ли я:

(а) за 5500 лири или най-близката оферта?(б) за 5700 лири?(в) за 6000 лири или най-близката оферта?(г) без посочена цена?(д) за 5500 лири?2. Определяте пазарната цена за инсталирането на нова кухня в къщата. Вие:(а) давате детайлна разбивка на цените на всеки артикул.(б) давате груби разчети за цената.(в) избягвате да давате разбивка, а само общата цифра.3. Имате старо, но използваемо ремарке, което не съответства на новата ви

кола, и решавате да го продадете с малка обява в местните безплатни бюлетини. Мислите, че струва 500 лири, имайки предвид доброто му състояние и вероятния пазар от собственици на коли, които искат да имат надеждно ремарке. Какво казвате за цената в обявата?

(а) 510 лири?(б) 525 лири?(в) 500 лири или най-близката оферта?(г) „Вие направете предложение"?(д) „Първа оферта от сигурни 500 лири"?(е) нищо?

75

Глава 11Защо ОNО* е категорично „Не"или как да не получите по-добра цена

Пазарът на използвани домакински стоки е дребна работа в сравнение със света на многонационалния бизнес, но съдържа доста убедителни уроци за преговарянето, на които може да ни научи. Тази глава е за някои от тях.

Във Великобритания децата си продават взаимно стари играчки и кестени (както разбирам, в Америка продават ножове и комикси на ужасите) и всички хлапета навсякъде скоро се научават да търгуват с приятелите си. Родителите им не са по-различни. Заедно с официалните пазари на всекидневния бизнес и търговия съществува процъфтяващ, почти нелегален пазар на домакински стоки.

В бедните страни обикновените хора също се ангажират в търговия, каквото и да казват официалните закони. Повървете по която и да е главна улица в някоя бедна страна и непременно някой небрежно ще ви предложи да купи нещо от вас, дори дрехите ви!

Не искам обаче да създавам впечатлението, че частните сделки са ограничени до онези, в бедните страни. Във Вашингтон, окръг Колумбия, веднъж бях изненадан в книжарницата „Креймърс" от чиновник, който ми предложи за 20 долара в брой да купи ризата на червени райета, която носех. Възхитих се на вкуса му почти толкова, колкото съжалявах за избрания момент, тъй като бях на път за обяд в Международния валутен фонд през две преки и мисълта да се появя там без риза провали сделката.

В действителност всеки в един или друг момент продава – кола на старо, някакви мебели, сандък с прашни книги или нещо подобно. Сделката може да е била сключена с приятел, съсед, член на семейството или напълно непознат човек. Те чуват за намеренията ни да продаваме от приказките от уста на уста или от някаква реклама или обява.

Например много хора във Великобритания продават колите си, като поставят обява на прозореца с телефонен номер за връзка. Често включват цената, която искат:

ПРОДАВА СЕ 5200 лириСъщо толкова често – почти по силата на всеобщо споразумение – включват и

съобщението:ОNО,т. е. „или най-близката оферта".Защо добавят ОNО след цената?Отговорите са различни.Някои казват, че това пречи потенциалният купувач да е отблъснат от цената:

ако вярва, че цената подлежи на договаряне, е по-вероятно да поиска да види колата и т. н. Други твърдят, че го правят, защото не искат да загубят шанса за продажба, дори ако трябва малко да свалят цената. Трети го правят, защото са виждали обявите за продажби на други хора да включват ОNО („или най-близката оферта") и приемат, че това е част от „правилата" за продажба на употребявани стоки.

Според мен включването на ОNО е грешка.В действителност аз съм убеден, че ОNО е „категорично не".Защо?

* От английски: or nearest offer – или най-близката оферта. – Б. пр.

76

Запитайте се какво мисли купувачът, когато види „ОNО"? Това му казва, че вие сте готови да приемете по-малко от 5200 лири, още преди да сте чули какво има да ви каже той.

Това отслабва позицията ви. Вместо купувачът да мисли, че трябва да се състезава с другите за правото да купи на цена над 5200 лири, той започва процеса със знанието, че продавачът е притеснен от възможността да не сключи сделка.

И кому помага това?Разбира се, че на потенциалния купувач!По принцип е вярно, че с включването на „ОNО" бие почти винаги отслабвате

позицията си в преговорите, като разкривате нетърпението си да продавате. Започвате преговорите с подсказана цена под обявената начална цена от 5200 лири, без да сте открили нищо за степента на готовност на купувача да купува.

Може ли да се договори?Един консултант току-що приключил 10-минутно представяне на начина, по

който според него може да реши дистрибуторските проблеми на клиент срещу хонорар от 35 000 лири.

Президентът на компанията се навел през масата и попитал: „Този хонорар подлежи ли на договаряне?"

Консултантът знаел, че ако отговори „да", ще бъде притиснат да намали хонорара си, а ако отговори „не", може да се натика сам в ъгъла с бурно възражение срещу таксата.

Помислил за миг и отвърнал: „Винаги съм готов да изслушам всякакви конструктивни предложения, които ще повишат приемливостта на предложенията ми."

Клиентът си отбелязал реакцията му и не казал дума.Седмица по-късно консултантът получил „зелена улица", за да започне проекта

и нищо повече не било споменато по отношение на хонорара му.По този начин тръгвате със спънка – като започване с 40 точки в тениса.

Доколкото знаете, заради някакъв семеен ангажимент купувачът може отчаяно да се нуждае да купи кола още същия ден – вашата може да е петата, която е оглеждал досега, а времето изтича. Това би могло да донесе 5200 лири или дори повече, ако се пазарите.

При преговорите не знаете какво е намислил другият и каква е степента на натиск, на който е подложен – освен това със сигурност не знаете нищо, преди да сте се видели с човека. След личен контакт може и да получите по-ясна представа за реалната му позиция от това, което казва, но използвайки „ОNО", вие се отказвате от възможността да я разберете. Междувременно той знае нещичко за вашата позиция от момента, в който прочете обявата ви за продажба, т. е. преди да ви е срещнал. Съществува неравновесие в информацията, с която подхождате към пазаренето – в негова полза!

Ако другият знае за вашата нагласа към началната цена – вашата неувереност и готовност да приемете по-малко, още преди да са започнали преговорите, а вие не знаете нищо за неговото отношение – дали според него 5200 е добра или ужасна цена, от това следва, че доколкото силата в преговорите може да се определя от относителната склонност да се търгува, евентуалната цена може да е повече в полза на купувача, отколкото във ваша полза.

Убеден съм, че използването на обяви от типа „ОNO" е грешка на продавача и че неуспехът на купувача да се възползва от нея е еднакво сериозна грешка. Опитът показва, че купувачите често пренебрегват поканата „ОNО" да правят „близка оферта" и в действителност плащат исканата цена! С други думи, купувачите не винаги

77

възприемат посланието, внушавано от „ОNO", и освобождават продавача от примката, която сам си е поставил. За съжаление не можем да разчитаме нашите грешки винаги да бъдат изправени от грешките на другите, колкото и да са полезни като извинение за поведението ни!

Причината купувачите да не успяват да се възползват от поканата от типа „ОNО" на продавача може да е източник на занимания за безработен социолог или изследовател на анормалното поведение, но не бива да е тип грешки, които ще допускате в бъдеще.

Ако видите нещо да се продава с „ОNО" етикет, трябва незабавно да приемете, че максималната цена, която продавачът очаква, несъмнено е по-малка от исканата „ОNО" цена. Освен това знаете, че неговата абсолютно минимална цена ще е още по-ниска, защото минималната цена, която ще приеме, ще е по-ниска от максималните му очаквания. Не знаете какво ще приеме, докато не го изпитате с няколко ниски (имам предвид ниски)) начални оферти. Следвайте правилото на Джак!

Възможно е да сте петият потенциален купувач, с когото той се е срещал, и да е отчаян да не ви загуби, така както е загубил предишните. Рано или късно времето изтича във всяка сделка и е възможно неговото време вече да е изтекло.

Фактът, че той е използвал „ОNО" цена, сочи аматьорски подход към продажбата и вие не бива да се срамувате да се възползвате от това. Всъщност правите на него и на по-широката общност голяма услуга, като го учите как да върти бизнеса си. Допълнителното намаление на цената е вашата награда, а безплатното трупане на опит – неговата.

Може ли да има по-справедлив начин да обучите продавач, използващ „ОNО"?Ако питате хората (както правя аз в семинарите по преговаряне) защо включват

„ОNО" в обявите си (не само на коли), често рационализират отговора, като твърдят, че основната им цел е да продадат използваната вещ, защото:

• Имах нужда от мястото, а това ми се пречкаше в краката.• Имах нужда от парите за сделка със замяна.• Просто исках да се отърва от това и всяка цена беше добра.С други думи, те са се чувствали притиснати – по някакъв начин – да осъществят

продажбата: парите са били вторично съображение, стига да са били „около исканата цена". Помнете обаче: да сте под натиск да сключите сделка не е уникално за вас. Нито пък трябва да приемате, че другият не е подложен дори на още по-силен натиск. Да направите това означава да правите отстъпки още преди да са започнали преговорите, а ако правите начални отстъпки, без да получите нещо в замяна, сте в опасност да се изтърколите по хлъзгавия склон на капитулацията.

Самоналожените заблуди, че другият има цялата власт (често чувано от преговарящи от името на синдикатите по отношение на мениджърите и от мениджмънта по отношение на синдикатите, както и от купувачите за продавачите, и обратното), може да са скъпа грешка.

Цената, която определяте за ненужната домакинска вещ, често е абсолютно произволна – цената, която бихте искали да получите, а не тази, за която сте сигурни, че ще ви дадат.

За щастие скоро ще ви стане ясно, ако пазарът смята, че цената ви е абсолютно нереалистична. Идеята, че светът ще проправи пътека до вратата ви, за да преговаря за купчина стари боклуци, скоро умира, както и всеки пристъп на наивност на продавача от предградията.

В бизнеса реалността не стои по съвършено различен начин, независимо от трактатите, написани от икономисти, за да покажат, че определянето на цената е наука, а не интуиция.

78

Малко е вероятно да знаете каква е във всеки момент пазарната цена на използвана вещ, а освен това така или иначе сигурно сте предубедени по отношение на стойността й.

Може да си мислите, че стара маса струва малко съкровище, само защото баба ви я е получила като сватбен подарък, а пазарът да я разглежда като дърва за огрев, но – едно на нула за вас! – поне не продавате себе си под стойността си.

Веднъж препусках из Единбург, за да видя нещо, което беше описано в обявата като „старинно писалище" на 70 лири. (Имайки предвид цената, трябваше да бъда по-умен.)

Въпросното писалище беше чиновническо (т. е. най-долната категория държавни служители, около 1950 г.). Било купено от претрупан с вещи офис, от собственика, когато правителството правело разпродажба за прочистване. По някаква причина той смяташе, че е старинно, защото седял на него в продължение на 20 години.

Може би помните какво сте платили за домакинските си вещи, но не знаете какво са готови да платят другите за тях, докато не се опитате да ги продадете.

След като не знаете каква би трябвало да е цената, сте изкушени да използвате „ОNO" етикет с цената, като насърчение на потенциалните купувачи да дойдат и да огледат предмета. Това обаче е и покана към тях да коригират оценката ви за неговата стойност и след като са си направили труда да бъдат любезни по първия пункт, е повече от вероятно да ви помогнат и с втория.

Естествено, да накарате някого да се появи на входната ви врата, за да оглежда колата ви или стара перална машина, или книги, е съществена първа стъпка към продажбата им. Ако никой не ви се обади, за да види какво продавате, със сигурност няма да го купи. Оттук и изкушението да определяте цена, достатъчно ниска, за да привлече клиенти, но и достатъчно висока, за да може цялата операция да си струва труда.

Избирането на „правилната" цена е трудна работа – колко „високо" е високо и колко „ниско" е ниско? След като сте определили цената обаче, защо избирате да я окачествявате с „ОNO"? Правейки това, вие незабавно подкопавате решението си за цената.

Знаете, че всеки, който си е направил труда да види стоките ви, е изминал половината път до купуването им – обикалянето из пазара за употребявани вещи в търсене на канапе може да е много разхитителна на време дейност.

След известно време купувачът е склонен да намали критериите си, ако цената на нещо – не точно онова, което търси – започва да изглежда като „изгодна сделка".

Можете да определите „изгодната сделка" така, както желаете. Бихте могли да сравнявате цената на използвана машина с цената на нова, възможно е да я сравнявате с онова, което вие очаквате да платите, или със сумата, която ваш приятел е платил преди седмица. Спектърът е безкраен – точно затова сме в състояние да рационализираме нашите „изгодни сделки", поне докато не удовлетворим себе си.

Силата на купувача е в знанието, че цената на рекламирането във вестник на евтини домакински уреди може да е относително висок процент от продажната цена, особено ако обявите са се появявали няколко пъти, преди да се осъществи продажбата.

Трябва да отчетете последствията от срещата с евентуален клиент, който се двоуми дали да купи колата ви. Това автоматично създава вероятност за допълнителни разходи (например рекламиране и чакане), за да привлечете алтернативни купувачи.

Ако сте изкушени да избегнете тези разходи, можете да го направите, само ако сте подготвени да свалите исканата цена от 5200 лири на нещо близко до нея. Оттук и погрешната причина за „ОNO": искате да изясните, че някаква „близка оферта" ще бъде приета.

79

Тезата ми е следната: трябва да имате предвид, че купувачът също се изправя пред разходи за търсене, а може да ги избегне само ако се договори с вас за офертата ви. Натискът за него да се съгласи е също тъй неумолим, колкото и натискът върху вас, но той няма как да знае под какво напрежение сте вие, освен ако не му кажете или по някакъв начин не го посочите, например като изглеждате твърде нетърпеливи да сключите сделката.

Има добро време и лошо времеГреъм е фермер и познава значението на сезоните. Освен това знае, че има добро

и лошо време за купуване и за продаване на почти всичко.Той твърди, че повечето хора забравят елементарното правило на бизнеса: ако

искаш да продаваш, избягвай пазар на купувачите (и обратното).Как избягвате пазара, когато предимството е на страната на другия? Първо,

Греъм твърди, можете целенасочено да изберете да не влизате в преговори, когато дори един миг на размисъл ще ви предупреди да не го правите.

Той дава следния съвет за разполагане на преговорите във времето.Най-доброто време да се купува лодка (Греъм има три) е в края на сезона, когато

собственикът се изправя пред пристанищни такси за зимата, ако не желае да продава; обратното, най-доброто време да продавате е в началото на сезона, когато купувачът умира от нетърпение да плава с нова лодка.

Най-доброто време за купуване на къща (Греъм има три) е, когато собственикът трябва да продава, независимо от сезона, следователно излезте на пазара през зимата, ако купувате; избягвайте го, ако продавате.

Най-доброто време да получите пари в брой, разрешение да използвате колата и да се приберете късно от купон е, когато баща ви се кани да гледа голям мач по телевизията, а майка ви ненаситно си бъбри с приятелка.

Най-лошото време да се преговаря за каквото и да било е когато бързате, когато сте уморени, когато току-що сте се карали, когато сте сексуално възбудени, ако имате нещо важно на ум, ако сте отегчени до смърт или искате да сте някъде другаде.

Най-доброто време да се купуват коледни подаръци е точно след Коледа по време на новогодишните разпродажби. Купувайте картичките за Коледа през пролетта, картичките за Деня на майката* – около Деня на бащата**, зимните палта през лятото, летните дрехи – през зимата (особено ако вали сняг), зеленчуците – малко преди затваряне на магазините, храната -от пазара или от вериги „Кеш & Кери", алкохола – от производители, екскурзиите – извън сезона, наемайте хотелски стаи през уикендите, а недвижима собственост -по време на война.

Ако трябва да намалите началната си цена, за да приключите сделката, от вас зависи да решите доколко ще слезете, ако въобще го направите (уверете се обаче че всякакви подобни ходове са малки и редки).

Това, което не бива да правите обаче, е от самото начало да сигнали-чирате, че цената подлежи на договаряне. Ако другата страна иска да се пазари, ще се пазари. Вие няма да сте в по-лоша позиция, ако оставите тази начална стъпка. Всъщност сте в по-добра позиция, защото ако оставите на другия да започне да се пазари с вас, той ще трябва да преодолее всякакви задръжки, които има към пазаренето, за да го направи.

За много хора е изключително трудно да започнат пазарлък. Те не мо-гат да се принудят да го направят без огромен стрес и усилия. Склонни са или да приемат сделката така, както се предлага, или да се оттеглят. Ако я приемат заради срамежливостта си към пазарлъка, сте улучили право в десетката.

* Втората неделя на май. – Б. пр.** В САЩ третата неделя на юни. – Б. пр.

80

Ако имат нужда от насърчение, за да преговарят с вас, може да ви се наложи да го осигурите, но само в преговорите.

Задавайте въпроси, например какво им харесва в предмета, това ли търсят, по какъв начин отговаря на потребностите им и т. н. Отговорът ще разкрие задръжките им по отношение на цената. Ако ги склоните да ви направят оферта, можете да решите как ще действате: ще им предложите „сделка", или ще влезете в мъртва точка.

Това е много по-силна стратегия за следване, отколкото някакво „ОNО".

Коментари върху теста за самооценка 111. а. „ОNО" е „Категорично не!" Вие казвате на купувача, че вашата цена от 5500

лири ще бъде намалена и че сте Магаре.б. По-силна Лисичо-подобна стъпка, тъй като Ви дава пространство да сваляте

при нужда и е свързана с целевата ви цена.в. Откъсната от целевата ви цена и отслабена от бележката „ОNО". Още един

пример на Лисица, която е малко по-хитра от необходимото.г. Може да е наред, ако се появи Овца. По-вероятно е обаче да е Лисица,

търсеща „изгодна сделка", оставяйки ви уязвими като Овца. („Колко искате за кола с всички тези дефекти?")

д. Не толкова добре – каквото и да получите, ще е по-ниско от стойността на колата според вас. Освен ако и другият не е Магаре, ще приеме, че вие търсите по-малко от 5500 лири и като Магаре ще трябва да се приспособите към неговото допускане.

2. а. Никога не предлагайте – като Овца – да давате детайлни разбивки (винаги ги искайте!), тъй като те насърчават купувачите да свалят цените ви.

б. Същото, както по-горе: дори не предлагайте груби разбивки.в. Правилно. Цялостната цифра помага на Лисиците да преформулират. Чакайте,

докато не ви поискат разбивка, преди да я дадете.3. а. Можете да очаквате, че купувачът ще предложи по-малко от вашата

начална цена, така че ще получите целевата сума, ако другият не е твърде амбициозен и ако не качи повече от 10 лири. Плаха Лисица?

б. По-добре, защото 25 лири ви дава по-голям простор от 10 лири. Посмела Лисица.

в. Не. Това само го насърчава да плати по-малко от 500 лири дори без да е видял ремаркето и да е осъзнал какво Магаре сте!

г. Може да е залогът на Овцата към богатството, ако започне с 450, принуждавайки ви да свършите цялата нужна работа, за да вдигнете цената над 500 лири.

д. По-добре от (в), но не много. Да предположим, че другият предложи 499 лири, ще ги приемете ли? Ако да, колко по-ниска ще е минималната ви цена? Вие сте Овца, а не много хитра Лисица.

е. Ако се появи някой, обзалагам се, че ще сте твърде еуфорични, за да споменете вашата цена от 500 лири. Дори не сте умна Овца.

81

Тест за самооценка 121. Вие сте голям клиент от фирма за безалкохолни напитки и основният

закупчик на най-голямата верига от хипермаркети в страната току-що ви е казал, че трябва да намалите цените си с пени на каса или те няма да купуват вашата марка. Годишно те продават милиони дузини консервни кутии от вашата Кола Поп. Вие:

(а) усмихвате се и казвате „не".(б) съгласявате се.(в) предлагате компромис.Следващите ви преговори са с конкурентна верига от хипермаркети, чийто

главен закупчик изразява удоволствието си, че ви вижда толкова случайно, тъй като основният ви конкурент е спрял доставките заради стачка. Пита дали можете да запълните празнотата със спешна поръчка за 50 000 дузини каси Кола Поп, незабавна доставка. Вие:

(а) усмихвате се и казвате „да".(б) казвате „да", но уточнявате, че ще има 5 % такса, заради допълнителните

разходи по спешната доставка.(в) усмихвате се и казвате, че не е възможно с толкова малко предизвестие.(г) казвате му, че това е „щастливият му ден", защото не само можете да

доставите това, което му е необходимо, но и да му направите отстъпката за големи количества, която предлагате този месец.

3. Работите само от три седмици на ново работно място като представител на корабно дружество в Балтимор и сте планирали да се жените на 18 август (петък) (което не сте споделили по време на интервюто за наемане на работа). Вашата годеница е настояла за сватбено пътешествие – поне седмична ваканция в Маями. Днес е 16 август и вие искате отпуск от началника си, както за деня на сватбата, така и за пътешествието. Той видимо е отблъснат от молбата ви и пита високомерно колко дълго „мислите да отсъствате". Вие отговаряте:

(а) само в деня на сватбата.(б) две седмици.(в) три дни.

82

Глава 12Законът на Юконили как да закалите решимостта си

Жилавостта в преговорите според мен не привлича достатъчно сериозно внимание от страна на практиците. Подобно на класиците на литературата, които са по-често цитирани, отколкото четени, и повечето хора познават само филмовите версии на произведенията им, за жилавостта в преговорите по-често се говори, отколкото се практикува. Тя придобива подвеждащия си публичен имидж от филмовите стереотипи на момчета и момичета, играещи версиите на сценаристите за жилави преговарящи.

В тази глава представям аргументи за жилавостта и решимостта ви, а не т. нар. издръжливост и грубост в преговарянето, които често са просто лоши маниери, чиято цел е да принуждават чрез заплаха.

Жилавостта не е проста тема.На всекидневен език тя се разглежда като атрибут на личността на

преговарящия.. Твърди се, че е нещо, което или имате, или нямате. Както се изрази един треньор по „трудни" сделки в Австралия: „Не можеш да направиш орли от патици."

Да разгледаме Джо – главен мениджър по продажбите на фирма за производство на безалкохолни напитки. Той преговаря с основните вериги от хранителни магазини и има правомощията да сключва сделки на това, което прецени, че е „най-добра цена".

Продава консервни кутии с газирани напитки в количества, които стигат до милиони дузини наведнъж. Компанията му е в силна конкуренция с другите и той е подложен на постоянен натиск от закупчиците, с които контактува, да сваля пени тук и пени там. Непрекъснато му казват, че конкурентите му правят такива отстъпки и че ако той не отговори със същото, продуктите му ще изчезнат от предните лавици.

Да го наблюдавате да преговаря при такива условия е урок по професионализъм. Той никога не издава и най-малка реакция на лоши новини, на заплахи или на шокиращи и ужасяващи легенди за това, какво са направили, или могат да направят клиентите му на неговите линии от продукти.

Джо говори много меко и успява да комбинира кимането с глава на чутото от закупчика с усмивка, докато ясно казва „Не" на последното възмутително предложение.

Очевидно за закупчиците тактиката на натиск, докато балонът се спука, трябва да действа срещу мнозинството от продавачите, с които имат отношения.

Те не запазват работата си на върха на пирамидата на купувачите, като се провалят да постигнат своето. Просто с Джо бъркат, когато се опитват да го цедят.

Джо знае, че щом започне да се конкурира със съперниците си, за да бръсне цените си, ще стане също толкова обикновен, колкото и те, а може би – още по-сериозното – заедно с тях ще започне да се хлъзга надолу по Склона на загубата като някои от производителите.

За щастие компанията на Джо вярва в поддържането на високопрофилно рекламно присъствие в медиите и не зависи от добрата воля на определени закупчици на магазини. По този начин тя поддържа общественото търсене на продуктите си, а където има търсене, трябва да има и предлагане. Ако една верига магазини не купува тези стоки, друга ще го направи. Нещо повече: местните управители на магазини не обичат да губят сделки за популярни продукти, отказани от Главния офис, и да ги Оставят на конкурентите, които не са толкова „сдържани", и лесно могат да бъдат насърчени да окажат натиск върху управата, за да си гарантират доставки.

83

Джо не действа така, сякаш е оставен на милостта на закупчиците, да е сам в офиса на закупчика за преговори, но не забравя, че представлява голяма организация и че продуктите му имат лоялната подкрепа ма клиентите в магазините на закупчика.

Когато закупчиците се опитат да се скарат с него и да го накарат да мисли, че намалението на цената има абсолютно критично значение (в крайна сметка това им е работата, нали?), той не забравя, че клиентът, който купува консервена кутия с газирана напитка за жадните си деца, няма за цел да пести една стотна от пенито на кутия (ако приемем, че магазинът поддържа намалението, а не го депозира в банката като печалба, което е по-вероятно в бизнеса на търговията на дребно). Истината е, че децата харесват безалкохолните напитки на компанията му в достатъчна степен, за да хленчат на родителите си да им ги купят.

Макар че възприятията на Джо за причините клиентите да купуват газираните напитки на неговата компания му дават достатъчна увереност да не се пречупва пред лая на агресивните закупчици, те по никакъв начин не са достатъчни, за да му позволят да диктува условията. Същевременно обаче са достатъчни да не го поведат абсолютно уязвим към преговорите.

Следователно Джо приема себеутвърждаваща позиция по отношение на цените и отстъпките му са направо мизерни. Ако закупчик иска пени намаление на каса, ще трябва да даде на Джо нещо в замяна, за да го получи. През годините Джо е наложил стила си и повечето от клиентите му знаят, че не се плаши лесно – не че това ги спира от време на време да опитват.

Какво правите, когато купувачът ви замеря с „ще трябва да представиш по-добри условия от това"?

Огъвате ли се, или отказвате да изпаднете в паника?Отговорът в някаква степен е ваш личен въпрос – или от него може да зависи

напредъкът ви в кариерата, материалното ви охолство или всъщност дори личното ви щастие. Освен това представлява интерес за компанията ви, защото много други хора в организацията – чието благосъстояние е също толкова важно за тях, колкото е вашето за вас – зависят от способностите в преговорите на хората от предните редици.

Без значение какво мислят онези в офиса за вас като човек, можете да се обзаложите на последната си заплата, че те предпочитат да постигате по-големи поръчки за продуктите на компанията, отколкото малки, а освен това предпочитат и да не се поддавате на заплахите на агресивните купувачи.

Всяко пени по-малко за каса, което давате твърде лесно, са пари, отнети от следващото им увеличение на заплатата, а може би дори от наличните средства, за да продължат да фигурират във ведомостите за заплатите. Никой няма печалба от компания, която регистрира загуби, и всяка стъпка, която предприемате за намаляване на цената, е стъпка към банкрута.

Не е утешение да се твърди, че цената, намалена с пени, е нещо незначително. Сервизът може да намали с пени поправката на МПС, заводът може да отстъпи пени (или повече) от надниците, счетоводителите – да припишат пени на лоши дългове, а администрацията – да плати пени повече за индиго. И така нещата си вървят.

Никой не мисли, че поведението му има значение, защото само по себе си то наистина няма значение. Взето общо обаче, този навик на „намалявай и бягай" би могъл да изкара компанията ви от бизнеса.

Разбира се, ако преговарящите можеха да се разделят само на два лагера – „жилави" и „меки" – нямаше да има състезание между тях.

Изследванията показват, че жилавостта (когато се определя от някой, който отправя твърди искания и се придържа към тях) обикновено „печели" срещу човек,

84

който е „мек" (т. е. някой, който е уплашен от пословичните гъски*), винаги когато тези два типа се изправят един срещу друг в преговорите (или по-точно казано, когато се изправят един пред друг в експериментите по „преговаряне").

Е, какви са експерименталните доказателства за жилавостта в отговор на т. нар. непоколебими изисквания към другия преговарящ? Изненадващото е, че са изключително последователни.

Накратко казано: това се отплаща! И със сигурност реагирането меко На твърдо начало изобщо не е във ваша услуга.

Изобщо няма да сте реалисти, ако свържете непоколебимата нагласа на преговарящия с признак за неговата щедрост. Ще сте вечни оптимисти, ако заключите, че ще получите това, което искате от него, при благоприятни за вас условия.

Интересен резултат от много експерименти сочи, че преговарящите, които започват преговорите с високо искане (приравнявано в експериментите с непоколебимост) и които срещат твърд отпор, противодействат със смекчаване на първоначалната си позиция. Това – твърди се – показва, ме твърдостта може да породи отстъпчивост у другия преговарящ.

Това е същността на аргумента да се действа твърдо – то провокира мекота – и ако сте изправени пред твърд преговарящ, изследователите ви препоръчват да действате още по-твърдо, докато не провокирате желаното ниво на отстъпчивост у него.

Надявам се, виждате защо критиците на школата „действай твърдо/ провокирай мекота" в преговарянето клатят глави при вградената в нея рецепта за попадане в задънена улица. Колко твърди трябва да станете, за да бъдете имунизирани от сгромолясване в безизходица? И еднакво важният въпрос: „Споразуменията, постигнати в този процес, най-добрите ли са, на които може да се надява преговарящите – дори най-твърдите момчета и момичета?"

Експериментите показват, че ако заемете твърда позиция (т. е. отправяте високи искания като Джак с неговите ягуари), другият е по-вероятно да смекчи отношението си. Обратното сигурно е още по-очевидно: ако започнете с неочаквано меко искане, е по-вероятно другият да ревизира очакванията си за резултата нагоре, а не надолу.

Именно това, разбира се, е основният недостатък на правенето на отстъпки в името на добрата воля. Ако сте меки и правите едностранни отстъпки, другата страна реагира, като иска все повече от вас. Не можете да задоволите апетита на вълка, като го храните, защото той ще продължи да се връща за още, след като открие откъде може да го получи.

Колко по-вероятно е сделката да се провали, защото вие заемате по-твърда позиция? След като никой не знае предварително каква е вероятността сделката да се провали заради определена степен на твърдост, никой не може да отговори уверено на този въпрос. (Ако мислите, че можете да предскажете точно тази вероятност, чака ви Нобелова награда... и 800 000 долара!)

Неоспоримо е, че вероятността от безизходица е по-висока при твърдите позиции, отколкото при меките. Със сигурност ще сключите по-малко сделки, но емпиричният въпрос при вас е дали печалбата от по-малко сделки на по-високи цени е по-голяма от придобивките от повече сделки на по-ниски цени. Пет сделки на цена от 12 000 лири са по-добри от седем сделки за по 7000 лири, а ако броят попадения е по-голям от отношението 5 към 7, аритметиката е още по-благоприятна.

В тази глава не се интересувам от експерименталните доказателства, нито от различни истински случки и нямам желание да ви насърчавам да действате по т. нар. непоколебим (или по същата логика мек) начин. Не говоря за съдържанието на вашите

* Игра на думи от английското goose, което може да има и значение на „ръгам в слабините/задника". – Б. пр.

85

искания, нито за добрите или лошите маниери при отправянето на исканията си пред другата страна в преговорите.

Тук се концентрирам само върху истински важното, а именно решимостта ви, когато преговаряте. Толкова много преговарящи объркват съдържание с решимост, че цялата тема за „твърдостта срещу мекотата" при преговорите е била натоварена с внушителна бъркотия и е източник на плашещи грешки.

Да си от т. нар. твърди преговарящи е още един от митовете в същата група, като митологията за правенето на отстъпки в знак на добра воля.

Да се върнем за момент на Джо. Той не е архетипният „твърд" преговарящ – само фучене и крясъци, а говори съвсем тихо и никога не се смущава от натиск, дори от възмутителния натиск, на който се опитват да го подлагат някои закупчици.

Когато Глория Ниърсайт – главен закупчик за най-конкурентния търговец на дребно на хранителни стоки във Великобритания – „угости" Джо с едно от легендарните си гневни избухвания и го заплаши, че ще свали неговата Кола Поп от каталога си, ако не намали цената с пени на каса, той не се сгромолясва и не се превръща в трепереща развалина, нито пък отговаря в нейния стил (дори не е изкушен да го направи!), а просто се усмихва и казва „Не".

Твърдостта на Джо не се отнася до агресивно отношение или състезание по заплашителна грубост с Глория и себеподобните й, които пълнят редиците на закупчиците на търговските вериги. Твърдостта му е от единственият ценен и дългосрочен вид – той е твърд в решимостта си. Не отстъпва лесно. Не губи кураж. Не унива под заплашителния натиск, винаги е готов да изслуша внимателно аргументите на закупчика и ги разглежда задълбочено).

Той не заплашва, но по характер е твърд като стомана. Знае каква му е работата, знае че някои закупчици обичат да играят играта. Затова ги оставя да разиграват твърдите си роли без коментари.

И след това се усмихва и казва „Не".

Променящата се китайска средаЕдна световноизвестна в нефтопреработвателната промишленост европейска

фирма беше помолена от китайците да влезе в преговори, за да осигури услугите си на малката, но растяща местна китайска океанска нефтена индустрия.

Китайците, нетърпеливи да разработят нефтените си залежи и да използват западната технология, за да го правят, подходиха твърдо по отношение на цените, цитирани от европейската фирма.

Първо, получиха котировките за услугите на компанията за три години, след това изискваха – в цитираната цена – много екстри.

Сред тези екстри бяха някои много скъпи добавки, например безплатно обучение на китайци, безплатни наръчници за управлението на специализираните машини, планини от резервни части и складова наличност, безплатно настаняване на техническия персонал на компанията. Последното беше твърде амбициозно от страна на китайците, които настояваха чуждият персонал да бъде облаган със същата дневна такса за командировъчните, с която се облага техният персонал, посещаващ Европа, където цените и жизненият стандарт са, разбира се, много по-високи.

Европейските преговарящи се бориха здраво, за да избегнат определянето на неизгодни ниски цени и редовно се оплакваха, че когато направят отстъпка, резултатът не е реципрочен ход от страна на китайците. Съвсем не. Китайците разглеждали ходовете на „да разделим разликата" като покани да оказват натиск върху европейците, за да се придвижат още повече към началната им оферта.

86

Лекарството беше в ръцете на европейците: раздуй цените преди началото на преговорите, никога не прави едностранни отстъпки, без да получаваш нещо в замяна от китайците, избягвай всякакви илюзии за „честна игра" по отношение на гамбитите „да разделим различията", категорично се съпротивлявай срещу тактиките на „добавките" и накрая, стой до края и не се „насилвай", защото китайците имат нужда от нефтената технология много повече, отколкото нефтопреработвателите имат нужда да работят в Китай.

Помни: Те имат избор!Бумът на комарджийството в САЩ накара щата Ню Джързи да се опита да обере

каймака на някои от пищните награди, леещи се в Лас Вегас. Те поканиха един оператор на казина да открие казино в щата.

Някои от местните хора мислеха, че това е манна небесна, даваща им възможност за големи печалби.

Един собственик на къща отиде твърде далеч.Малката му двуетажна тухлена къща заемаше част от мястото, на което групата

„Пентхаус" искаше да построи казиното си. '1ой им поиска 2.5 милиона долара за къщата си и отказа всякакви молби да промени цената.

Преговарящите винаги имат избор да кажат „Не" и точно това стана тук.Казино-групата се отказа от преговори и изгради казиното си точно до

границата с имота на този човек. Казиното се издига със седем етажа над къщата от трите й страни и напълно закрива „гледката" с изключение на прозорците към пътя.

Колкото и да е струвала къщата на собственика преди преговорите (70 000 долара?), днес тя струва значително по-малко, освен може би като любопитна чудатост!

Приемането на мек подход пред лицето на заплахата е погрешно, защото поставя началото на процес на все по-силно куцане у хората, които го практикуват. Първо, те се убеждават, че като са по-меки (чети „евтини"), получават бизнес сделки, които иначе ще отидат при конкуренцията. Тога-ви, след като ги завладее навикът на мекотата, развиват склонността да се свиват и дори да получават сърцебиене всеки път, когато видят признаци, че другият се колебае на ръба на безизходното положение.

Естествено, те непреднамерено предават тази нагласа на другия и той скоро се научава – сякаш е програмиран – да експлоатира зараждащите се техни страхове, че няма да сключат сделка. Другата страна все пак я поставя на масата и не след дълго всичките им сделки са на или под „дъното" на доходността за тяхната компания.

Трагедия в МаколаИкономиката на Гана преживя трудни моменти и сгромолясването на

икономическото доверие доведе до военен преврат. Военните имаха добри намерения, но останаха икономически неграмотни. Изправени пред сериозен недостиг на хранителни продукти и бързо растящи цени, те избраха стария метод за интервенция.

Това никога не върши работа. Те търсеха популярност, като обвиниха за дефицита черния пазар, предприеха сурови мерки срещу контрабандата, въведоха ценови контрол и накрая насочиха тълпите срещу търговците по пазарите в Макола (Акра).

Тълпата подпали пазара, брутално разпръсна пазарните „играчи" и пак се върна у дома гладна.

Заплашвайки единствените хора, които можеха да се мобилизират, за да внесат храна в Гана – не чрез увещания, а заради личния им интерес, – правителството завъртя спиралата на дефицита. Ако бяха казали на пазарните „играчи", че могат да задържат цялата си печалба от търговията, ако бяха отменили всички закони срещу

87

контрабандата, ако бяха изоставили политиката на ценови контрол, с други думи, точно обратното на стореното, скоро щяха да управляват една по-заситена и в по-добра форма Гана.

Защо? Защото закон на човешката природа е, че ако си струва някой да излезе навън, той винаги ще го направи и ако така ще донесе храна на умираща от глад страна, ще стори повече за хората, отколкото всякакво друго групиране. Съседният на Гана Бряг на слоновата кост нямаше нейните драконовски закони за цените на хранителните продукти. Освен това не страдаше и от причинените отвътре болка и дефицит на Гана.

Ако купувач подходи меко, реакцията му граничи с паранормалното и пълчища твърди продавачи ще започнат да гравитират около офиса му, носейки със себе си дузини твърди сделки. Разбирате, че слухът бързо се разпространява. Защо?

Вие не пораждате това, което сте, а създавате противоположния си тип.Как се проявява твърдостта в кабинета за преговори, където вариантът „накарай

ме да се усмихвам, Скоти" не съществува?Твърдите преговарящи притежават голяма решимост. Ако се срещнат с твърд

опонент или се изправят пред него, или свършват в безизходно положение. Те не се предават пред твърдостта, като губят решимостта си.

Твърдите преговарящи се интересуват по-малко от безизходните положения, отколкото „меките". Основната им грижа е сделката да се доближава до техните очаквания, а не да сключат каква да е сделка в името на самата сделка.

Ако сте притеснени за поръчката, опонентът ви ще го почувства като кучето, което винаги знае срещу кого е безопасно да лае и покрай кого е по-благоразумно да се промъкне мълчаливо.

Ако не можете да си тръгнете от сделка, която е заседнала в незадоволителни условия, психологически сте изминали половината път до съгласяване с всякакви условия, които можете да получите.

Както казах, при преговорите трябва да действате повече като Скрудж и по-малко като св. Франциск от Асизи. В други сфери на човешките отношения може би трябва да се прилага точно обратното. Преговарянето обаче е уникално – забележителен е фактът, че преговарящите, които устояват на заплахите, в крайна сметка обогатяват много повече хора, а не само себе си. Тези, които се целят към дърветата, никога не се издигат над земята и повличат със себе си и много други.

Преди години, когато бях дете, дядо ми ме забавляваше с истории за своята младост като миньор в златна мина в Канада преди Първата световна война. Той разказваше прости и лишени от изтънченост истории, защото беше водил тежък трудов живот.

Около северноамериканските миньори от онези дни витаеше някакъв горд фатализъм и той често рецитираше няколко стиха, които предават духа им. Те много подхождат на тази глава:

Това е законът на Юкон,че силните ще процъфтяват.Защото сигурно е, че слабите ще изчезнати само способните ще оцеляватПомнете Закона на Юкон, когато се подготвяте за преговори, защото може да се

изисква голяма твърдост на духа, за да не изпускате от поглед целта си, докато гледате в студените, стоманени очи на опонент, който си мисли, че ви е хванал на мушка.

88

Коментари върху теста за самооценка 121. а. Определено най-добрата първа стъпка. Милион дузини консервни кутии

внушават доста щастливи купувачи, които веригата от магазини няма да иска да разочарова. Един Бухал знае това.

б. Не, освен ако не искате при всяко обаждане да ви притискат за цената и ако не сте Магаре, на което е платено изцяло предварително.

в. Признак на Овчедушие. Накарайте го да работи за намаляването на цената.2. а. Не. Вие приемащ поръчки ли сте, или преговарящ? Със сигурност сте

Овца.б. Много по-добре. Много достоверен начален ход на Бухал.в. Естествено не? Всичко е възможно на правилната цена, освен за Магаретата.г. Очевидно сте безработен пилот камикадзе (и заслужавате да сте безработна

Овца). Ако не се възползвате – дори леко – от заявеното от самия купувач затруднено положение, в което е благодарение на конкурентите ви, никога няма да оцелеете, когато конкурентите се върнат в бизнеса и той вече няма да има нужда от вас или от вашите намаления!

3. а. Не. Жалка капитулация, в чието оправдаване пред партньора ще прекарате остатъка от брачния си живот.

б. Добре. Започнете високо и работете надолу, ако се налага. Шефът ви ще уважава смелото ви себеутвърждаване... може би. Ход за много умни Лисици.

в. Слабо. Тя ще натика Овца като вас в един уикенд в Нюарк*.

* Град и пристанище (част от Нюйоркското пристанище), намиращи се в североизточната част на Ню Джързи, на устието на река Пасейк в залива Нюарк, на 13 км западно от долен Манхатън. – Б. пр.

89

Глава 13Гледай, преди да скочишТова е третият от моите сценарии за преговаряне, с които можете да

практикувате някои от уроците, представени във „Всичко може да се договори". Както и при останалите, това е възможност да учите на живо и в „безопасната" среда у дома.

Прочетете сценария няколко пъти, водете си бележки по начин, който ви устройва. След това помислете какво бихте посъветвали „Дор Степ Деливърис", докато се подготвят за среща с „Дейли Милк" и „Фарм Фреш", за да договарят доставките. Как бихте изградили стратегия за преговаряне, помнейки прочетеното от първа до дванадесета глава и може би разчитайки на интуицията си за ситуацията.

Както винаги, няма смисъл да изобретявате „факти" за сценария, за да уредите всичко така, както вие желаете. Ако не е казано в сценария, то не се е случило и няма да се случи. Просто се придържайте към разказа и подгответе отговорите си върху него.

Е, забавлявайте се и... късмет.

Сценарий за преговаряне 3: Гледай, преди да скочишКомпанията „Дейли Милк" притежава няколко мандри и бутилира краве мляко,

което доставя на „Дор Степ Деливърис Лимитид" -дистрибутор на мляко с многобройни клиенти, живеещи в източните предградия на Бристол. Освен това доставя мляко на „Уокър Брадърс" – конкурента в дистрибуцията на „Дор Степ".

„Фарм Фреш Милк Лимитид" са решили да навлязат в бизнеса с доставките на мляко в Бристол, използвайки мляко директно от фермите си, и се обръщат към „Дор Степ Деливърис" с оферта да им доставят бутилирано мляко с 3 пенса* на литър по-евтино, отколкото е настоящата цена на ,Дейли Милк". „Фарм Фреш" вече доставят малки количества мляко директно на клиентите си в няколко села източно от Бристол.

„Дор Степ Деливърис" обмисля офертата на „Фарм Фреш" за по-евтино мляко, защото е загрижена, че „Фарм Фреш" може да реши да доставя мляко в директна конкуренция с нея, ако не сключат договор.

Същевременно „Фарм Фреш" е разположена на 21 мили северно от предградията на Бристол и понастоящем няма да е в състояние да доставя директно на клиентите, освен ако не изгради хладилен и бутилиращ завод по-близо до Бристол.

Изключителният договор за доставка на „Дейли Милк" с „Дор Степ Деливърис" приключва след един месец и фирмата желае да поднови тригодишния договор с тях на цена, за която трябва да постигнат споразумение.

Компанията „Дейли Милк" ръководи местни складове в Бристол, от които се снабдява „Дор Степ Деливърис". Тези складове са отворени от 4 ч сутринта, давайки възможност на „Дор Степ" да доставя млякото на отделните клиенти и на местните магазини преди 7 ч сутринта. Шофьорите й могат да се върнат и отново да товарят, ако търсенето надвишава предлагането – това, което не биха могли да правят, ако трябваше да шофират 21 мили до завода на „Фарм Фреш".

Разликата в цената между млякото на „Дейли Милк" и на „Фарм Фреш" възлиза на 3000 лири на месец допълнителни бруто приходи за „Дор Степ".

Сега се опитайте да отговорите на няколко въпроса, за да упражните уменията си за преговаряне по проблема и да изследвате – използвайки опита си и разчитайки на запасите си от здрав разум – как бихте се подготвили за преговори с,Дейли Милк" и

* Една стотна от лирата в Ирландия и Великобритания. – Б. пр.

90

„Фарм Фреш". Можете да работите въз основа на записките си на отделен лист или на кратките бележки и подчертаването направо в текста.

Помнете: Лисиците мамят, без да предупреждават, Овцете трябва да бъдат подсетени да мамят, а Магаретата изобщо пропускат упражнението. Бухалите решават какви ще бъдат всичките им отговори, преди да ги сравнят с моите коментари.

Въпроси върху сценария за преговаряне 313.1. Къде е уязвима ,Дор Степ Деливърис", ако смени доставчиците?13.2. Каква позиция при преговорите трябва да приеме „Дор Степ Деливърис"

спрямо „Дейли Милк Ко."?13.3. Каква позиция при преговорите трябва да приеме „Дор Степ Деливърис"

спрямо „Фарм Фреш"?13.4. Как би могла да се опита „Дейли Милк" да защити интересите си при

подновяването на споразумението за доставки с „Дор Степ Деливърис"?13.5. Ако „Дейли Милк Ко." се придвижи към друга цена, за да удовлетвори

„Фарм Фреш", как би могла да оправдае миналата си политика на по-високи цени пред „Дор Степ Деливърис"?

Коментари върху сценария за преговаряне 313.1. Къде е уязвима „Дор Степ Деливърис", ако смени доставчиците?Слабите места в преговорите са потенциални заплахи за търговската жизненост.

Конкурентният натиск върху бизнеса е непрекъснат и преговарящите трябва да търсят и да предвиждат уязвимостта, преди да приемат политика по преговорите, в случай че политиката не я отрази или я утежни.

„Дор Степ Деливърис" вече са загрижени, че ако не сключат договор с „Фарм Фреш", ще се изправят пред директна конкуренция в предградията на Бристол от инициативата на „Фарм Фреш" да доставя директно собственото си мляко.

Освен това „Дор Степ Деливърис" трябва да е загрижена, че конкурентът – „Уокър Брадърс" – ще сключи сделка с „Дейли Милк" при подобни условия, ако „Дор Степ Деливърис" приеме офертата на „Фарм Фреш". Ценовото предимство на „Фарм Фреш" може да отпадне и „Уокър Брадърс" да влязат в контакт с клиентите на „Дор Степ Деливърис" при благоприятни условия, включително местоположението на складовете на „Дейли Милк" вътре в града, противопоставено на пътуването 21 мили за млякото на „Фарм Фреш".

Има и допълнителна вероятност „Дейли Милк" да не стои със скръстени ръце и да наблюдава как пазарният дял се свива, ако „Дор Степ Деливърис" и други дистрибутори (включително „Уокър Брадърс") я изоставят заради „Фарм Фреш". И „Дейли Милк" може да реши директно да доставя мляко в Бристол, използвайки местните си складове, за да го направи.

След като „Фарм Фреш" отстрани „Дор Степ Деливърис" от взаимоотношенията им с „Дейли Милк", ще получи точна информация за количествата мляко, които могат да се доставят на клиентите в предградията на Бристол, а това ще помогне да оцени търговската жизнеспособност на самостоятелното навлизане на пазара на разпространението, като отчита и инвестициите за построяването на хладилен и бутилиращ завод в областта. Освен това, ако „Фарм Фреш" също се сдобие с договори за доставка от „Уокър Брадърс" в Бристол, шансовете й да навлезе на пазара ще се увеличат.

„Фарм Фреш" вече има 3 пенса на литър предимство пред цената на „Дейли Милк" и може да я намали още повече, за да се конкурира със съществуващите дистрибутори, ако реши да го направи. Следователно смяната на доставчиците пак

91

оставя „Дор Степ Деливърис" уязвима на намеренията на „Фарм Фреш", включително възможността – след като са елиминирали „Дейли Милк" като доставчик – да повишат цените си за дистрибуторите, като компенсират с твърде намалените цени на количествата, които директно разпространяват.

„Дор Степ Деливърис" е в ситуация да се чуди какво да прави при такива променящи се условия. Уязвимостта обаче не е причина за паника. Идентифицирането на слабите места е първата стъпка към разработването на стратегия за справяне с тях. Само защото „Дор Степ" е уязвима, това не означава, че няма загуби и ползи, както за „Дейли Милк", така и за „Фарм Фреш", а и за „Уокър Брадърс" – конкурента дистрибутор, които са изправени пред подобна уязвимост пред „Дор Степ", каквото и да реши да прави тази фирма.

13.2. Каква позиция при преговорите трябва да приеме „Дор Степ Деливърис" спрямо „Дейли Милк Ко."?

Цената на литър мляко ще е проблем между тях. Ако „Дор Степ Деливърис" може да постигне намаление от по 3 пенса на литър от настоящата цена на „Дейли Милк" и да спечели 3000 лири на месец, ще е в състояние да използва част от тези допълнителни приходи, за да спечели конкурентно предимство пред съперниците си в разпространението. Възможно е фирмата да се нуждае от това предимство, за да поддържа пазарния си дял, ако „Уокър Брадърс" минат към „Фарм Фреш" на по-ниски цени.

Следователно ценовият натиск върху „Дейли Милк" е неизбежен в преговорите за нов договор за доставки. Освен това клаузата за ексклузивност вероятно ще бъде атакувана от „Дор Степ Деливърис", която сигурно ще поиска да си осигури известна гъвкавост в избора си на доставчици, включително възможност за приемане на политика на двойното снабдяване от „Дейли Милк" и от „Фарм Фреш". Това ще й помогне да се възползва от също толкова вероятното ценово съревнование между доставчиците, ако преговарящите са твърди в решимостта си.

„Дор Степ Деливърис" освен това сигурно ще имат позиции по:• изгодни условия на плащане;• политика на рекламациите;• съвместен маркетинг и промоционални кампании;• инвестиции от страна на „Дейли Милк" в капиталните разходи на „Дор Степ

Деливърис" за доставките на бутилирано мляко (нови МПС за разнасяне на млякото и т. н.).

„Дор Степ Деливърис" може да са изкушени да се съгласят на изключителен договор с „Дейли Милк", за да елиминират „Уокър Брадърс" като техен дистрибутор. Макар че такава сделка може да се обмисля сериозно, „Дор Степ Деливърис" ще трябва да осъзнае, че тя би могла да накара „Уокър Брадърс" да се съюзят с „Фарм Фреш", давайки им ценово предимство от поне 3 пенса на литър. Те могат да очакват разгорещена конкуренция, макар че трите склада осигуряват на „Дейли Милк" предимство при ранните доставки и презареждането през деня. Ако тези предимства са уникални за Дейли Милк", тогава въпросите за ексклузивността ще помогнат на Дор Степ Деливърис" да увеличи пазарния си дял за сметка на „Уокър Брадърс". И отново: потенциалната уязвимост не е причина за паника и със сигурност не е основание за подчинение.

13.3. Каква позиция при преговорите трябва да приеме „Дор Степ Деливърис" спрямо „Фарм Фреш"?

Ако намалението с 3 пенса на литър е първата оферта на „Фарм Фреш", „Дор Степ Деливърис" трябва да окаже натиск за още по-голямо намаление – никога не приемайте първата оферта!

92

Освен това „Дор Степ Деливърис" трябва да се опитат да си изяснят ценовата си политика по отношение на „Фарм Фреш". Опитът на „Фарм Фреш" да навлезе на пазара на мляко могат да доведат до война за намаляване на цените между тях и „Дейли Милк" и Дор Степ Деливърис" ще искат да останат гъвкави, за да могат да се възползват от всякакви други конкурентни последствия от навлизането на „Фарм Фреш" на пазара.

Следователно „Дор Степ Деливърис" ще искат – като минимум – ангажимент от „Фарм Фреш" да не вдигат цените за известно време и – за предпочитане – клауза в договора за доставки, гарантираща, че единствените промени на цените ще са надолу: клауза за преразглеждане на цените „единствено в посока сваляне".

„Дор Степ Деливърис" може да опита ценова формула, основана на средните цени на пазара, която автоматично снижава цените, тъй като се задейства конкурентният натиск върху цените от страна на доставчиците.

„Дор Степ Деливърис" ще иска и не-ексклузивна сделка с „Фарм Фреш", която ще й позволи да приема доставки от конкурентите на „Фарм Фреш" без изискване за минимално количество, което трябва да се изкупи за даден период. Освен това може да поиска от „Фарм Фреш" да не разпространява директно мляко в Бристол.

Тя със сигурност ще иска да повдигне въпроса за бутилиращ завод на „Фарм Фреш" в Бристол и да накара фирмата да инвестира в такъв проект. Ако няма готовност за такъв ангажимент, „Дор Степ Деливърис" биха могли да използват това като „въдица", за да откажат офертата на „Фарм Фреш", стига преговорите им с „Дейли Милк" да напредват задоволително. Независимо от уязвимостта, причинена от инициативите на „Фарм Фреш", Дор Степ Деливърис" могат да направят много, за да защитят бъдещите си интереси.

13.4. Как би могла „Дейли Милк" да защити интересите си в споразумението си с „Дор Степ Деливърис"?

Ясно е, че конкурентната заплаха от страна на „Фарм Фреш" е сериозна. Офертата за трите пенса на литър носи съществени печалби за клиентите на Дейли Милк" (в случая на ,Дор Степ Деливърис" това възлиза на 3000 лири месечно). Ако „Дейли Милк" реагира на понижаването на цената от „Фарм Фреш" (и на всяко следващо), директно ще намали собствените си приходи с количеството печалба за клиентите – класическата дистрибутивна сделка на нулевия сбор.

Без детайлите за разходите на „Дейли Милк" не можем да гадаем с какво пространство разполага фирмата, за да реагира на намалението на цените на „Фарм Фреш". Ако „Фарм Фреш" започне ценова война, най-малкото ще има натиск за снижаване на цените за доставката на бутилирано мляко, макар че дали то ще стигне до потребителите, или ще се приеме от дистрибуторите като паднала от небето печалба, е открит въпрос.

Позицията на „Дейли Милк" в преговорите ще зависи от амбициите на Дор Степ Деливърис". Дейли Милк" ще предпочете да обвърже Дор Степ Деливърис" в изключителен договор за поне три години, а ако е възможно – и за пет. Дали ще отстъпи на Дор Степ Деливърис" (или всъщност на „Уокър Брадърс") изключителното право да разпространява продуктите й в Бристол – като не поднови договора с един от разпространителите си – ще зависи от внимателната оценка на възможностите и заплахите от реализирането му и от онова, което Дор Степ Деливърис" или „Уокър Брадърс" са готови да предложат в замяна.

Дейли Милк" може да се съгласи на определяне на цените чрез формула, свързваща цената на доставката с някаква средна стойност за индустрията – ретроспективна или по някакъв начин разсрочена. Тя би трябвало да се съпротивлява срещу всякакви не-ексклузивни договори с дистрибуторите и ще настоява на високи

93

минимални количества, които те трябва да изкупуват, за да блокира всякакво навлизане на „Фарм Фреш" или някой нов доставчик за времето, през което ще е валиден новият договор.

Тя би трябвало да си остави възможността да навлезе на пазара на директното разпространение, използвайки складовете си в Бристол като база за доставки на собствена мрежа. Трябва да обмисли директното снабдяване на големи магазини с повече количества мляко, оставяйки си възможността да реагира директно на индивидуалните потребители, за да покрие всяка загуба на обем от дистрибуторите или техните клиенти, които минат на доставки от „Фарм Фреш", вероятно намалявайки по този начин нерентабилните обеми бутилирано мляко, преминаващо през складовете й.

За да поощри ,Дор Степ Деливърис", фирмата може да предложи ниско-лихвени заеми за купуване на нови превозни средства и може би за съвместна промоция на мляко сред клиентите в Бристол. Най-добрата й защита ще е да постигне взаимноизгоден договор с „Дор Степ Деливърис".

13.5. Ако „Дейли Милк" се придвижи към по-ниска цена, как би могла да оправдае миналата си политика на ценообразуване пред „Дор Степ Деливърис"?

Това винаги е проблем за съществуващите доставчици, които реагират на намаляването на цената на нови фирми, навлизащи на пазара. Макар че „Дейли Милк" ще е доволна да печели от намалената цена на литър, тя задължително ще негодува, че намалението на цената не е било направено, преди „Фарм Фреш" да излезе на сцената, фирмата може да заключи, че 3000 лири на месец допълнителни приходи са били отклонени от „Дейли Милк" през последните три години (108 000 лири). Възможно е и да се чуди точно колко приходи ще има, ако „Фарм Фреш" намали още повече цените и „Дейли Милк" е принудена да реагира.

Това поставя „Дейли Милк" в позицията да се защитава. Ако не реагира, губи дистрибутори, ако реагира, дистрибуторите ще са засегнати от предишната й политика! Все едно някой да иска повишение от шефа си или иначе ще приеме друго предложение за работа. Ако шефът му повиши заплатата, за да го задържи, човекът започва да се чуди защо днес струва повече, а вчера не е струвал толкова.

Оправданието на „Дейли Милк" може да се разработи около темата, че хищническото ценообразуване на „Фарм Фреш" е краткосрочна тактика, за да навлезе на пазара и да отстрани „Дейли Милк" като конкурент. След като постигне тази цел, няма какво да спре „Фарм Фреш" да вдигне цените до старите или дори до още по-високи нива.

„Дейли Милк" може да предложи и идеята, че след като „Фарм Фреш" ще трябва да преместят складовете си от 21 мили, ще им се наложи и да инвестират в построяването на хладилен и бутилиращ завод в Бристол. Това ще струва, да речем, 250 000 лири. „Дейли Милк" би могла да намекне, че „Фарм Фреш" ще иска да възстанови инвестициите си от „Дор Степ Деливърис" и други местни дистрибутори, което ще означава по-високи цени на литър мляко.

„Дейли Милк" освен това може да твърди, че „Дор Степ Деливърис" ще отворят вратата към собствената си гибел, защото след като „Фарм Фреш" има работещ завод, ще навлезе на пазара на разпространението, започвайки с доходоносния пазар на едро с местните магазини.

Може да се твърди и че „Дейли Милк", от друга страна, не е възнамерявала да прави същото, и ще се ангажира да стои настрана от директното разпространение, докато клиентите й – „Дор Степ Деливърис" и други – останат лоялни спрямо нея.

За да покаже добрите си намерения, „Дейли Милк" приема по-ниската цена на литър, за да се конкурира с „Фарм Фреш" и след като тази заплаха отмине, ще възстанови политиката си на „разумни" цени за бутилка мляко.

94

Ще са необходими някои по-правдоподобни оправдания, ако „Дейли Милк" не желае да загуби дистрибуторите си в пристъп на негодувание.

Тест за самооценка 141. Вие сте туроператор, преговарящ с испанска хотелска верига за условията на

резервациите за следващия сезон. Цената, която те искат на човек на седмица в своите хотели, е с 30 лири по-висока от настоящата ви оферта. Предлагат да „разделите разликата" 50 на 50. Вие:

(а) предлагате 55 на 45 във ваша полза.(б) казвате, че не можете да си позволите да разделяте разликата.(в) съгласявате се с тяхната оферта.(г) съгласявате се, ако е 75 на 25 във ваша полза.2. Според вас целта на преговорите е:(а) справедлива и честна сделка.(б) правене на компромиси.(в) вземане на съвместно решение с другия човек, което отговаря на колкото е

възможно повече негови и ваши интереси.3. Ангажирани сте в изключително трудни преговори с базиран в Ливан

строителен консорциум. След големи пазарлъци за финансирането на пътен проект те правят малка едностранна отстъпка по отношение на искането си за неотменими кредитни линии. Вие:

(а) признавате отстъпката, но иначе я игнорирате.(б) отвръщате със своя отстъпка.

95

Глава 14Най-полезната кратка дума на преговарящияили как да направите така, че офертите ви да имат значение

Когато са запитани коя според тях е най-полезната им кратка дума, много преговарящи отговарят:

НЕ.Този отговор не е изненадващ, ако въпросът се постави, след като са чули

историята за безпогрешната система за справяне с вълците на Бьорн Маккензи (вж. девета глава) или за Закона на Юкон (вж. дванадесета глава), тъй като тези разкази са склонни да създават донякъде отрицателно впечатление за доброто поведение по време на преговори.

Същевременно макар че „Не" не е правилният отговор, той не е и напълно погрешен.

Въпросът е за най-полезната кратка дума за преговарящия, а „Не" просто се вписва в определението полезна.

Най-полезната кратка дума в речника на преговарящия еАКО.Защо ако е толкова важна дума за преговарящия? Отговорът се крие в

същността на самия процес на преговаряне и напълно обяснява моята нестихваща враждебност към едностранните отстъпки под какъвто и да е претекст или с каквато и да е цел.

Oxford English Dictionary („Оксфордски английски речник") – този най-висш арбитър на грамотността – определя отстъпването наред с други действия като: „задоволявам (желание), съгласявам се/приемам или предавам се/капитулирам". Затова започнах настоящата глава с тихото, но твърдо изявление, че читателите не четат тази книга, за да подобрят уменията си по търговско отстъпване.

Единственият ви интерес е да подобрите представянето си като преговарящ, което няма общо с капитулирането. Ако трябва да капитулирате, няма нужда другият да преговаря: човекът с камшика ще ви каже какво да правите. От друга страна, ако изберете да се предадете чрез едностранни отстъпки, когато това не е необходимо, сте съвсем неподходящи да защитавате нечии интереси (включително и вашите). Как разбирате кога преговаряте и кога – не? За начало: това не винаги е очевидно!

Възможно е преговорите почти да са свършили, преди да осъзнаете, че сте участник в тях (тогава ще започнете да съжалявате за онези ранни отстъпки-подаръци в знак на добра воля), точно както е възможно твърде рано да изоставите надеждата да преговаряте за нещо (тогава е моментът, когато започвате да раболепничите, вместо да ги гледате свирепо).

Разбира се, рано или късно откривате дали можете или би трябвало да преговаряте, за да постигнете по-добра сделка. Едно е сигурно обаче: в началото винаги проверявайте ситуацията, преди да приемете каквото и да било за относителната власт на другата страна.

Подробно ще обсъдим това по-късно, но за момента не приемайте, че звукът от удара с камшик е абсолютно доказателство, че другият има власт, а вие – не. Възможно е той просто да е добър в звуковите ефекти. Ако разпознаете елементите, които правят

96

преговарянето различно от алтернативните средства за вземане на решение, можете да използвате това познание, за да проверите дали има условия за преговори. По същество преговарянето може да се определи като:

Сделка, в която и двете страни имат вето върху окончателния резултат.Ако нямате вето (което включва правото да си тръгнете и да правите бизнес с

някой друг), ще трябва да приемете онова, което ви предлагат.Всяка страна в преговорите трябва да се съгласи с резултата, ако иска той да се

приложи на практика и всяка има интерес (не задължително еднакъв) другата да се съгласи с нея.

Следователно чрез преговорите достигаме до общо решение.Ако не харесвате предложението на другия относно общото решение и сте

неспособни да постигнете съгласие по някаква алтернатива, имате възможността да не се съгласите с неговото предложение, защото:

Преговорите включват доброволно съгласие и на двете страни с решението.Ако сте принудени да се съгласите против волята си, това не са преговори

(острото парване по гърба ви е удар с камшик!). Какво означава това становище за преговарянето?

Отстъпването не е преговарянеТуроператор в Лондон („Косталот Тревъл Лимитид") се среща с търговския

мениджър на испанска хотелска верига, за да обсъдят условията за блоково резервиране на курортите през следващата година. Срещата започна с дълъг списък от промени, които „Косталот" искаше заради масовите оплаквания от нейните клиенти, а и поради няколко пропуска в обслужването, което хотелите осигуряват.

Испанският мениджър (сеньор Пако Еминос) започва да чете списъка точка по точка и се съгласява с повечето от тях, така както са записани или в леко изменена форма. В един момент обаче той спира да чете и възкликва:

- Сеньор, мислех, че това са преговори, но аз правя всичките отстъпки!- Вярно е – отвърна г-н Косталот – и когато престанете да правите отстъпки, аз

ще започна да преговарям!Първо, страните могат да имат различни предпочитания за това, кой от

евентуалните резултати е подходящ като общо решение. Естествено, вие предпочитате общото решение да е по-благоприятно за вас. Ако не е така, това не са бизнес преговори, защото ако преговаряте, в скоро време няма да имате бизнес:

• Ако продавате, предпочитате високи цени, ако купувате – ниски цени.• Предпочитате по-дълъг срок на изплащане, отколкото ако изплащат на вас.• Предпочитате големи и ясни поръчки, пред сделки за стотинки с прецизни

спецификации.• Предпочитате по-малки авансови вноски, ако купувате, отколкото ако

продавате.• Предпочитате клаузи за рекламации на продукта, ако не сте удовлетворени,

когато купувате и никакви подобни възможности, ако продавате.• Ако другият иска доставките на няколко места с неудобен товар, вие

предпочитате той да си плати за това.И т.н.Не става дума просто за това, че вие печелите, а той губи. Ако сте преговаряли

успешно, цялостният пакет ви дава по-голяма печалба, отколкото загуба. Това се има предвид под „по-благоприятно" за вас.

Компромисът в една област срещу нещо в друга може да ви дава диференциално предимство, но това по никакъв начин не означава, че той директно губи онова, което

97

вие печелите: готовността му да свали цената може да е омекотена от готовността ви да ускорите плащането.

От друга страна, ако губите повече, отколкото печелите, ходовете ви в преговорите трябва да гарантират, че окончателната сделка не е още по-неблагоприятна за вас, отколкото можеше да бъде, ако бяхте по-неумели.

Второ, това гледище за преговарянето означава, че най-благоприятните ви резултати (тези, които бихте избрали, ако не се налагаше да отчитате интересите на другия) не са често достъпни за вас, защото другата страна има право на вето на всяко и всички от вашите предложения. И нейните благоприятни резултати не са често достъпни за нея по силата на вашето вето.

Следователно и двамата трябва да изберете общо решение от многото потенциално постижими, което да отговаря задоволително на интересите и очакванията и на двама ви, за да не предизвика ветото на нито един от вас. Ако не можете да стигнете до общо решение, сте в безизходно положение и – изключвайки възможността за арбитраж – трябва да насочите бизнеса си другаде.

Част от работата при преговорите се състои във внимателно търсене на резултати, които няма да бъдат подложени на вето или могат да го избегнат (по-късно ще говоря повече за това). Някои от предложенията за съвместно решение или уреждане са по-благоприятни и за двама ви, други са по-малко изгодни, а трети може изобщо да не са отчетени по време на преговорите.

Кой резултат ще се избере в крайна сметка, зависи от множество фактори, не най-маловажният от които е вашето становище за перспективите (включително времето и енергията) за договаряне на по-добър резултат от предлагания понастоящем и последствията за двама ви от попадането в задънена улица.

Ако разглеждате преговарянето като капитулация – каквато и форма да приема капитулацията ви, включително склонността ви да правите едностранни отстъпки в безплодно търсене на добра воля, – може да се прогнозира, че сделката ще е по-малко изгодна за вас и по-благоприятна за другата страна. Това не означава, че слабите преговарящи не могат да сключват сделки. Могат, но са склонни да сключват по-лоши сделки, отколкото добрите преговарящи.

Е, тогава как трябва да напредват преговорите, ако съществува забрана срещу капитулацията? Естествено, ако се придържаме здраво към началната си позиция, никога няма да сключим сделка. При тази ситуация не бива да приемаме, че алтернативата на „никаква капитулация" е борба до смърт.

Тук не отричам необходимостта от движение, но най-категорично отричам тезата, че движението трябва да приема формата на едностранни отстъпки.

При преговарянето става дума за търгуване.То се осъществява тогава, когато разглеждате преговорите като процес на

размяна, когато виждате значението на това, никога да не отстъпвате нищо, без да получавате нещо в замяна. В действителност като преговарящ, ако трябва да се приближите към другия, трябва да се уверите, че и той се приближава към вас.

Още по-добре е вашата цел да е да го накарате да върви по-бързо към вас, отколкото вие се движите към него! Преговорите въпрос на взаимни компромиси ли са?

Не съвсем.Идеята за взаимните компромиси е приемлива като много широко понятие за

преговарянето, само докато не правите грешката да давате повече, отколкото можете да си позволите, за да получите по-малко, отколкото се нуждаете. Няма „правила", които да гласят, че трябва да правите равни крачки един към друг – тази идея трябва да

98

е анатема за преговарящите, – нито пък съществува правило, че вие трябва да се движите, само защото той се движи.

Това ни води до най-важният принцип на преговарянето:НИЩО, АБСОЛЮТНО НИЩО НЕ СЕ ДАВА ДАРОМ!Не знам да съществуват каквито и да било изключения на този принцип.Той е в основата на ефективното преговаряне. Фактът, че той може да не

ръководи ходовете на другия, не е отговорен за вашето поведение – ако той иска да ви дава даром, това е лично негова работа и вие трябва да го приемете, без дори да мигнете. Изобщо не сте длъжни да се грижите за неговите интереси!

Следователно, ако преговаряте с някого, който прави едностранни отстъпки (де такъв късмет!), най-добрата ви реакция на неговите отстъпки е да стоите непоклатимо на мястото си. И когато другият поиска от вас да се движите, трябва да настоявате и той да го направи, за предпочитане с много по-големи крачки от вашите.

Това може да се смята за „несправедливо" (защо трябва да се разглежда по този начин, е една от дребните загадки на живота), защото е възможно да си мислите, че при преговорите „трябва" да правим равни крачки и да жертваме по равно началните си позиции.

Според мен това е сбъркано становище за преговорите.Ако вие намалявате исканията си, от това не следва, че аз трябва да подобря

офертата си със същото количество. Възможно е вие да сте в състояние да си позволите 20 % „намаление" на цената си – което показва само колко сте „напомпали" първоначалната си оферта. Аз не мога да си позволя да отвърна със същото и точка! Вижте, аз не се придържам към „теорията за справедливостта" в преговорите, а и вие не бива да го правите.

Импулсивни отстъпващиНай-лошото при едностранните отстъпки е, че те отслабват позицията в

преговорите много повече, отколкото количеството на отстъпката.Да разгледаме следните случаи:- Колко искате за видеозаписващата система?- 300 лири.- Толкова много?- Мога да сваля до 275 лири.- Виждам, че сте поискали начална заплата от 25 000 лири.-Да.- Този отдел не може да си позволи да плаща толкова, всъщност това ще ви

направи най-високоплатеният счетоводител в кредитния контрол. Ще обмислите ли по-малко заплащане?

- Искам да бъда гъвкав, но трябва да получа поне 19 000 лири.Тези отстъпки са получени практически без никакви усилия. Намалението от 25

лири в преговорите за видеото след един-единствен въпрос казва на купувача, че собственикът е „изсмукал цената от пръстите си". Той би трябвало (и наистина го прави) да го притисне още повече за цената (и в крайна сметка тя пада на 250 лири). Безработната счетоводителка сваля цената си с 6 000 лири почти без да мигне и също демонстрира абсолютната си непригодност да бъде наета (в действителност не е наета) в отдел за кредитен контрол -тя никога няма да получи пари от длъжниците, ако отстъпвате безпроблемно.

И в двата случая използването на ако при отстъпките щеше да предпази позицията в преговорите:

99

„Ако купите набор от касети, можете да го имате за 295 лири." „Ако ми платите комисионната за дълговете, които събера, и ми плащате сметката за бензин, ще приема заплата от 19 000 лири".

„Справедливата размяна не е обир", но това не значи, че справедливата размяна трябва да е по равно. На практика никаква търговска размяна не е равна транзакция.

Когато купувате шоколад „Марс" от лавка за 35 пенса, не става дума за равна размяна между вас и компанията, собственик на лавката. Шоколадът „Марс" не е равен на 35 пенса. Ако вярвате, че е равно, опитайте се да изядете 35-те пенса!

Когато давате парите на продавача за шоколад „Марс", това е справедлива транзакция. Ако вярвате, че не е, преместете бизнеса си някъде другаде. Никой в едно свободно общество не ви принуждава да ядете „Марс". В момента на покупката имате нужда от шоколад „Марс" повече, отколкото се нуждаете от 35-те си пенса – имате пари, но не и „Марс". Компанията, собственик на лавката, се нуждае от вашите 35 пенса повече, отколкото от шоколада „Марс" – те имат цял склад с такива десерти.

Заради най-солидния от всички мотиви – печалбата – те предпочитат да напълнят касата си с пари в брой и да изпразнят складовете си от шоколадите „Марс". Следователно търговията може да е справедлива, без задължително да е равна.

Ако най-добрият начин да преговаряте е да не правите абсолютно никакви отстъпки, без да получите нещо в замяна (въпреки че можем да приемем отстъпки, ако ни се предлагат даром), как бихме могли да избегнем безизходните положения?

Точно тук силата на най-полезната кратка дума за преговарящия -ако – излиза на преден план.

Най-важният ръководен принцип на преговарянето – дори ако забравите всичко друго – е да предшествате всичките си предложения и отстъпки с думата АКО:

• АКО намалиш цената с 20 %, мога да подпиша поръчката.• АКО приемеш клаузата за отговорност, ще освободим товара ти.• АКО отмениш клаузата за инспекции на място, ще се вместим в твоя график.• АКО платиш на куриера, ще пратя плановете тази вечер.• АКО поръчаш незабавно, мога да приема твоята цена.Използвайки думата ако, запазвате целостта на предложенията си. Другата

страна не може да разглежда крачката като едностранна отстъпка от ваша страна, защото сте я обвързали с условията си. Както се казва: не можеш да имаш едното без другото.

Създайте си навика да използвате АКО всеки път, когато правите предложение и другият ще получи посланието:

• Частта с ако му казва цената на офертата.• Частта с офертата му казва какво ще получи за тази цена.Правете това в преговорите и ще помогнете за образоването на другия

преговарящ (още веднъж правите социална услуга на обществото, защото ако вие не ги образовате, кой ще го направи?). Дори най-глупавото Магаре в крайна сметка ще схване посланието.

В един университет в САЩ професор по психология обучил гълъб да избира асо пика от колода карти. Е, средностатистическите преговарящи Магарета винаги ще имат по-голям мозък от този на гълъбите – дори американските – и можете да заложите и последния си шилинг* на прогнозата, че в крайна сметка ще разберат посланието.

Ако искат нещо от вас, това ще им струва нещо.Може би в бъдеще ще искат по-малко?

* Бивша парична единица във Великобритания, монета, равна на 1/12 от лирата.- Б. пр.

100

Коментар на теста за самооценка 141. а. По-добре от (в), но вие сте Лисица, която твърде много бърза да прави

компромиси.б. Най-добрата крачка за преговарящия в стила на Бухала. Защо трябва да

разделите разликата, независимо дали можете да си го позволите, или не? Правейки тази оферта, те разкриват, че цената им е надута с поне 15 лири на човек (а вероятно с много повече). Ако се съгласите да разделите разликата от 15 лири за 10 000 ваканционни седмици, това ще ви струва 150 000 лири. Този компромис изглежда ли толкова справедлив, когато се изчисли бруто?

в. Никога. Ако покажете на преговарящите, че практикувате компромиси от рода на „да разделим разликата", те ще ви дават все по-големи разлики за разделяне! Като Магаре няма да знаете това.

г. Определено по-добре от (в) и по-предизвикателно за една Лисица от (а). Възможен ход за Бухала много по-късно, след като сте проверили въздуха под налягане в техните 15 лири с (б).

2. а. Преговорите винаги са справедливи, но рядко равни, освен ако не сте Овца.

б. Не. Ние преговаряме, за да осъществим интересите си, а не просто за да правим компромиси. Като общо решение споразумението трябва да е приемливо и за двете страни, и да е по-добро от съществуващите алтернативи. Ако не е, в правенето на компромиси няма бъдеще. Вашият избор подсказва, че имате решимостта на Овца.

в. Да. Вие преговаряте в името на своите интереси, а те – в името на техните. Ако знаете това, сте поне Лисица.

3. а. Да. Ако другата страна прави едностранни отстъпки като подаръци, никоя Лисица не е задължена да реагира със същото.

б. Не, освен ако не сте Магаре.

Тест за самооценка 151. Вие сте корпоративен финансов мениджър и се опитвате да сключите сделка

с финансовия директор на ваш основен клиент. Той започва да ви притиска заради таксата, която сте цитирали за сключване на сделката. С напредъка на разговора той става все по-груб, заплашва ви, че ще се оттегли от бизнеса с вас, прави пренебрежителни забележки за вашия професионализъм и постоянно ви прекъсва. Вие:

(а) ще отвърнете със същото.(б) ще реагирате с пълната противоположност на неговия език и тон.(в) ще си тръгнете.(г) ще пренебрегнете поведението му и ще настоявате за вашата такса.2. Вашите служители са излезли в неофициална (и незаконна) стачка. Вие:(а) искате от тях да се върнат на работа, преди да седнете на масата за

преговори.(б) искате съдебно решение (съдебна възбрана в Шотландия), за да ги принудите

да се върнат на работа.(в) обвинявате ги, че заплашват съществуването на компанията.(г) казвате им, че стачката ще е дълга, но няма да повлияе на резултата.3. Колежката ви е тиранична, груба и саркастична. Вие:(а) дръпвате я настрана и й казвате, че поведението й ви разстройва.(б) пренебрегвате поведението й и продължавате да си вършите работата.

101

Глава 15Те имат право да се държат злеили как да се справяте с трудни преговарящи

Изключително трудните хора демонстрират проблемно поведение пред мнозина преговарящи. Да си труден включва да изискваш другият да прави крачки, а ти не предлагаш нищо, да си безкомпромисен и да го изразяваш по обиден начин.

Преди всичко трудните хора са доминиращи, груби, заплашващи и директно оскърбяващи, и сякаш мислят, че тъй като са „твърди" преговарящи, това им дава право да се държат зле. В действителност те просто нямат възпитание и смятат, че преговарянето означава те да вземат, а вие да давате. Така и не разбират взаимните отстъпки и компромиси, защото използват поведението си, за да ви сплашват с цел да сломят решимостта ви.

Проблемът как да се справяте с трудните преговарящи се повдига в толкова много семинари „Всичко може да се договори", като че ли всички присъстващи са жертви на трудни преговарящи. (Освен това е интересно, че винаги се повдига като проблем за това, как да се справят с някой друг, който е труден, и никога не разглеждат себе си като такива!)

Сред общите „лекарства" за справяне с трудните хора се предлага въпросът, дали да се отговори със същото поведение, или да се търси контрастът. Винаги предупреждавам преговарящите, че това е една от онези фалшиви дихотомии (от сорта на въпроса: дали да си твърд или мек?).

Да отговорите на труден човек със същото поведение е незадоволителна реакция, защото обикновено влошава още повече поведението му. Ситуацията се превръща в изпитание на силата, тъй като другият реагира, като повишава залога. Първоначалната му безкомпромисност се втвърдява още повече и при достатъчна провокация той ще стане още по-креслив – поведението на архетипния доминиращ грубиян. Всяко равнище на съчетаване води до още по-шумна безкомпромисност, докато ръкавиците се хвърлят – край с г-н Любезен – и започне титанична битка, докато единият от вас не отстъпи и не се откаже.

Да започнете с търсене на пълната противоположност на трудното поведение, като се държите любезно, също не е вариант, осеян с рози.Трудните преговарящи разглеждат контрастиращото поведение като признак за вашата слабост (и наивността ви). Те са убедени, че ще се откажете. Още един натиск – вярват те – и вие ще се претърколите по гръб и ще станете тяхна жертва.

Следователно те засилват грубиянството си, вместо да го намаляват. Ако това не свърши работа, тъй като вие сте провокирани да преминете от търсене на контраста към стратегията „каквото повикало, такова се обадило", те се обвиняват, че не са били достатъчно твърди с вас и още повече засилват натиска.

Изглежда, че каквото и да правите – да отговаряте със същото или да демонстрирате точно противоположното поведение, или някаква комбинация или последователност от тези варианти – то не върши работа.

Е, какво трябва да се направи: да отговаряте със същото или да се държите по точно противоположния начин?

Моят отговор е: „Нито едното, нито другото" и той често се разглежда скептично от онези, които задават въпроса. Естествено – казват те – човек трябва да се държи по единия или по другия начин! Аз предпочитам да се отдръпна и да подхода към проблема от съвършено друга гледна точка.

102

Чуждото поведение е основен детерминант на нашите възприятия за чуждите намерения. В крайна сметка онова, което наблюдаваме, ръководи чувствата, възникнали от нашите възприятията, и ние реагираме по един или друг начин в отговор на трудния преговарящ.

Или се изправяме и се борим до безизходица, или се предаваме след фиктивна съпротива. Анализираме реакциите си с някаква версия на „по-важно е да продължа напред с живота си, отколкото да се ангажирам в „мачо"* игри за тривиални цели": за някои неща – заключаваме – просто не си струва човек да се бори.

Това е неадекватна реакция, но тя стига до същността на проблема. Поведението на другите хора влияе върху резултатите, които приемаме. Дали обаче сме толкова безсилни да се справим с трудното поведение, колкото внушава евентуалното ни отстъпване на позиции? Трябва ли да се отказваме от онова, което искаме? Не е задължително.

Просто отделяме тяхното поведение от резултата.Това включва решимост от наша страна, че каквото и да е поведението им –

трудно, угодническо или някакво друго, – то няма да повлияе Върху резултата.Повтаряйте тази мантра, докато не се влее във всяка ваша клетка. Убедете се в

това и ще сте имунизирани срещу преднамерените ефекти на трудното поведение на когото и да било.

Можете да изберете – отчитайки всички обстоятелства – да им кажете, че поведението им няма да повлияе върху резултата. Дали ще ви повярват или не, няма значение – така или иначе е малко вероятно твърденията ви да доведат до бързи резултати. В крайна сметка тяхното поведение дава резултати с други хора и вашите твърдения за противното е възможно да не им звучат особено убедително... първоначално. Така че се придържайте към тях.

Важно е да разберете истинските последствия от тази мантра. Ако, що се отнася до вас, тяхното поведение наистина няма да окаже влияние върху резултата, от това следва, че поведението им не е и не бива да се превръща във въпрос помежду ви.

Те могат да се държат както искат, но докато това не влияе върху резултата, поведението им не може да бъде проблем за вас. Това противоречи на някои тренинги в себеутвърждаване, които настояват, че трябва да казвате на хората как се чувствате по отношение на поведението им. Аз не съм съгласен. Чувства – тинтири-минтири! – фокусирайте се върху резултата, защото точно там ще ги хванете.

Не всеки преговарящ, на когото съм казвал това, го разглежда по същия начин и в резултат си плаща цената.

Например служителите започват стачка. За да увеличат проблемите, които са ги накарали да се държат по този начин – който може да е капризен или отмъстителен, – мениджърите често погрешно превръщат в проблем действията на служителите си.

Изричат класическата реплика: „никакви преговори под принуда", „никакви преговори, докато не възстановите нормалната работа" и дори добавят „никакви преговори, докато не подпишете декларация, че никога повече няма да стачкувате" и т. н.

Резултатът? Стачката продължава. Защо е така? Защото ако управата превърне в проблем стачката, стачкуващите възприемат, че тя трябва да й вреди, а точно това е целта на стачкуването. Ако не вредеше, нямаше да си правите труда да я превръщате в проблем, а тъй като те стачкуват точно за да ви навредят (достатъчно – надяват се, – за да ви направят по-отстъпчиви пред техните искания), вашите дрънканици са безполезни.

* От испански – твърде мъжествен, „мъжкарски". – Б. пр.

103

Същото намерение се крие зад детските гневни сцени, зад напускането на любовника, зад стачката на работниците, зад бойната или терористичните актове. Ако поведението им няма никакъв ефект върху мишената, нямаше толкова често да го обмислят. Терористите, отвличащи самолет на летището, са объркани повече, когато летищните власти върнат живота към нормалния ритъм – дори уредят някой да коси тревата (на малко по-голямо разстояние от пушечен изстрел), сякаш нищо сериозно не се е случило, отколкото ако министри от правителството говорят надуто по телевизията какво зло представлява тероризмът.

Наблюдавайки производствени спорове през годините, винаги оставам безучастен към тактическата глупост на мениджърите (и правителствата), когато говорят с нравоучителен тон за поведението на стачкуващите.

Естествено, задължение на медиите е да отразяват „колко вредно" е спирането на работата за засегнатите от това действие – загубата за бизнеса, загубата за потребителите, загубата на пари, загубата на работни места, загубата на обществено съчувствие и т. н. Намерението на такива глупави изказвания е да предупредят стачкуващите, че действията им имат пагубни ефекти върху другите и че ако не спрат да стачкуват, ще причинят „тежки щети" на компанията си.

Посланието, получено от стачкуващите, е точно противоположното на търсения ефект от посланието, изпращано от мениджмънта!

Причината хората да се държат по определен начин – трудно поведение, грубиянство, стачки, забрана на извънредната работа, работа съобразно всички правила*, терористични актове и т. н. – е именно, за да причинят достатъчно щети на другата страна, за да се подкопае готовността да подкрепя резултата, който първоначално е избрала. (Присъствал съм на достатъчно срещи на бордове по време на спорове, за да съм експерт върху начина, по който хората започват да се колебаят, когато са подложени на силен натиск!)

Тези новинарски репортажи и реплики от хората, отрицателно засегнати от последствията от подобно поведение, засилват, а не намаляват решимостта на стачкуващите да продължат.

Във всяка група от хора мненията „за" или „против" определено действие варират през целия спектър от силно благоприятни през различните нюанси на топлотата, до хладните реакции „за", неутралните и хладните реакции „против" до силно отрицателните нагласи. Наблюдаването на подвижните пясъци на мнението е ценна инвестиция за „раздразнената" управа.

За да изместите мнението „за" или „против" дадено предложение, не е необходимо да победите всеки и всички включени хора. Не бива да насочвате кампанията си към екстремистите, които са най-силно „за", или към най-враждебните. Много по-ефективно е да се насочите към по-големия брой хора, които са „хладни" или неутрални. В действителност концентрирането на реакциите ви върху онези, които са най-страстно срещу вас, е често срещана тактическа грешка, както показва моят опит.

Винаги, когато покажете на някого, че действията му имат ефект върху вас, подкрепяте настоящото му поведение и засилвате решимостта му. Колкото по-голямо е въздействието на неговото поведение, толкова по-силна е решимостта му да продължава с него, докато не получи исканото.

Какво правим тогава, ако нито отговаряме със същото, нито реагираме по противоположния начин на трудното поведение?

Трябва да налагаме позицията, че поведението на трудния преговарящ няма да повлияе върху резултата. Ако притежаваме силна решителност, ние настояваме, че единствените критерии за крайния резултат са:

* Съблюдаване на всички правила и регулации, за да се забави работата. – Б. пр.

104

• достойнствата на техните аргументи• принципът на взаимната размянаили някаква комбинация между тях.Изборът на достойнствата и взаимната размяна като единствени критерии за

договорено решение е практическо следствие от факта, че през годините съм натрупал богат опит с многобройни трудни преговарящи.

Да разгледаме трудния преговарящ, с когото си имате работа (помнете: вие вярвате, че винаги някой друг е труден!). Защо е „труден"?

Някои хора са трудни по навик, защото вярват, че поведението им носи онова, което искат. Те обичат да вземат – отново и отново – и вземат от вас винаги, когато сте сплашени и принудени да им дадете. Оставете тази група настрана за момент.

Каква друга причина може да ги кара да бъдат трудни? Естествено, възможно е да са трудни заради онова, което вярват, че сте им сторили.

Следователно трябва да отделите обичайно трудните хора от нехарактерно трудния човек, който се държи по този начин, защото вярва, че е ваша жертва.

Оценяването на достойнствата на техните аргументи е съществена стъпка към отделянето на двата типа един от друг. За да направите това, трябва да се въздържате да им приписвате мотиви, защото е по-важно да слушате, а не да подклаждате огъня.

Преди години Хамиш – мениджър на хотел по онова време, а днес директор на хотелска верига – ми обясни своя метод за справяне с разлютените, а следователно трудни клиенти. Когато някой гост „си изпускал парата" на рецепцията, той го канел в офиса си и казвал – без да спира, за да не го прекъснат – три неща:

„Първо, безрезервно моля да ме извините за стреса, който сме ви причинили, второ, ще ви изслушам и трето, ще оправя всичко."

Казвал това, преди да знае какъв е проблемът и преди да е оценил дали персоналът му наистина е допуснал грешка, или е просто гневно избухване на клиента. Той сподели, че в почти винаги гостът се успокоявал и проблемът бързо се решавал по удовлетворяващ и двете страни начин. Препоръчвам ви подхода на Хамиш.

За да решите въз основа на достойнствата, трябва да има обсъждане, в което да изслушате другата страна. Ако решите, че сте допуснали грешка, оправете проблема. Няма особен смисъл да защитавате незащитимото. Разбира се, другата страна може да е допринесла за вашата грешка и ако сте създали правилните условия, можете да обсъдите последствията от това за евентуалния резултат.

За преговарящия обсъждането на достойнствата е част от фазите на дебата в преговорите. Търсенето на решение става посредством изслушването на твърденията на другия: важно е да чуете неговата версия за събитията и да определите неговите критерии за решение. Трупането на точки, сарказмът, директните опровержения и т. н. не са подходящо поведение за тази цел, нито пък падането на колене и капитулирането.

Рядко се случва целият проблем да се поддава на решение единствено въз основа на достойнствата, макар че те неизбежно играят роля винаги, когато страните се опитат да си влияят и да се убеждават взаимно. Решенията, възникващи от принципа на съвместните компромиси, са много различни от тези, до които се достига само въз основа на достойнствата.

Да разгледаме един случай, който консултирах през 1991 г.Хари беше избухлив синдикален лидер. По всички критерии той бе труден човек

за преговори (наричаха го „Зъболекаря", защото любимият му призив на синдикалните събрания беше „Да ги извадим!"). Поведението му бе агресивно, физически доминиращо, шумно и много оскърбително. Маниерите му не бяха такива, с които човек да се гордее, а езикът му – неподходящ за твърде чувствителни хора.

105

В този случай той пристигнал в един от складовете на компанията и настоял тоалетните незабавно да се почистят, тъй като били „наводнени с урина и екскременти" (не точно думите, които използвал!) и че „отдавна страдащите синдикални членове" (редовната му фраза, предназначена да привлича вниманието) „са принудени като животни да газят до коленете [в мръсотията]".

В нормалния случай този подход щеше да провокира врява, а мениджърът – да настоява оплакването му да мине през официалната процедура, обикновено отнемаща два или три дни, за да се стигне до решение, карайки Хари да избухне в още по-шумна ярост.

В този случай обаче мениджърът действал бързо и незабавно придружил Хари до тоалетните, за да види степента на проблема. Не е изненадващо, че той съвсем не бил толкова тежък, колкото го описвал Хари – ставало дума по-скоро за тънък пласт процеждащи се отточни води, през които ще трябва да „гази до коленете" само мравка. Тоалетната обаче теча-ла и било неприемливо отстраняването на тази нередност да отнеме три дни. Мениджърът преценил, че незабавното действие си струва, и наредил на бригадира да извика човека от поддръжката, за да изпомпа тоалетната и да оправи бъркотията.

Когато Хари напуснал склада, изглеждал доволен. Мениджърът също бил удовлетворен от решението на проблема и благодарил на Хари, че е привлякъл вниманието му към него. (Не казал и дума за начина, по който Хари повдигнал темата, нито за заплахите му какво ще стане, ако не се направи „много – ужасно – бързо".)

Един пример (наред с много други) на изтъргувано решение с друг мениджър в друг склад се получило малко по-трудно, защото мениджърът не смятал, че Хари въобще има някакви основания. Накратко, Хари пристигнал в склада с искането „моите отдавна страдащи членове" да получат платен отпуск в събота, за да могат да отидат на мач на местния футболен клуб. Работата, която обикновено вършат в събота – казал Хари, – ще се свърши в неделя, като им се платят най-високите надници за извънреден труд.

Е, макар че футболните мачове са важни местни събития, рядко са толкова важни, че всеки да иска да ги посещава. Нещо повече: малко вероятно е в склад със 120 работници – мъже и жени – всички да се интересуват от футбол. В града имало два футболни отбора – „Юнайтед" и „Роувърс", и шансовете всички да са фенове на „Роувърс" били толкова минимални, че граничели с абсурда.

Както обикновено, Хари защитавал позицията си по същество – „В събота в отпуск, в неделя – на работа." Всичко останало щяло да бъде „типичната управленска тирания, за да се попречи на моите членове да се порадват на уникален мач за местната купа".

Мениджърът не спорил с Хари, макар че имал силни основания да отхвърли искането като смехотворно. Вместо това му предложил сделка: ,Ако всички доставки се извършат до 12 ч на обяд в събота, всеки може да почива следобеда и да получи заплащане за цял работен ден. Тези, които искат, могат да отидат на мача. Никой няма да идва в неделя."

Хари протестирал срещу тази „мизерна" оферта и се запътил да съобщи на членовете си за „абсолютно неадекватната" реакция на управата на неговото „легитимно искане". Членовете обаче гласували да я приемат!

Хари загатнал за обвинения в „заплахи" от страна на управата и предупредил, че предложението е капан, за да „ги накарат да вършат целодневна работа за половин ден и така да създадат прецедент за излишни работници" (може би забелязвате, че това е пример на собствения му стил да заплашва).

106

Мениджърът успял да избегне въвличането си в смехотворни обвинения в заплашване – той не напуснал офиса си и не говорил с никакви началници за предложението, направено пред Хари. Концентрирал се върху планирането на графика на доставките и другите подробности, необходими за осъществяване на сделката. Освен това заявил, че с това не се създават никакви прецеденти.

Мениджърът решил проблема, като го изтъргувал. Не бил повлиян от обичайното грубиянство, от оскърбителното и обвинителното поведение на Хари.

Запазил контрол върху ситуацията чрез изтъргуваното решение, вместо да прави отстъпки просто за да търси мир с необуздан синдикален лидер. Що се отнасяло до него, дали офертата ще се приеме или ще се отхвърли, това не би му причинило големи проблеми, но не бил изненадан, че профсъюзното събрание гласувало с мнозинство за предложението му. „Хората тук – твърдял той – не гледат зъбите на харизаните коне."

Е, не е много по-различно, когато си имате работа с трудни хора, които нямат „властта", упражнявана от Хари обикновено с пълно безразличие към реалните интереси на неговите членове. Стига да помните, че мисията в живота ви не е да комбинирате преговорите с коригиране на тяхното несъмнено ужасно поведение.

Що се отнася до вас, как хората се държат, е изцяло техен проблем, който изобщо не ви влиза в работата. Вашата роля в живота не е да приемате лично онова, което те казват или правят. За вас като преговарящ тяхното поведение не влияе и никога няма да повлияе върху резултата. След като разберете това, всичко си идва на мястото.

Като консултанти сме имали възможност да потвърждаваме пред обслужващия персонал на семинарите, че имат абсолютното и неотменимо право да стачкуват и че всеки опит да им се отнеме това право ще се натъкне на най-строгата и най-шумната ни съпротива. Ние обаче им даваме много ясно да разберат, че стачката няма да повлияе върху резултата от тяхното оплакване, нито върху степента, до която ще удовлетворим техните стремежи. Всъщност ние обикновено им казваме (и на другите служители), че всяка стачка „ще бъде дълга".

Същото важи за преговарящите в областта на търговията, чието поведение и маниери са извън границите на приличието. Директор на компания, когото познаваме, театрално маха слуховия си апарат, когато не харесва онова, което чува за условията на сделката, а междувременно без никакви задръжки псува и обижда злощастните вестоносци на лоши новини за него.

Същевременно, докато преговарящите се придържат към сделката, достойнствата на аргументите му и перспективите за взаимни компромиси, няма нужда да се разстройват от държанието му. Тяхното поведение не е предопределено от неговото – нито пък трябва да бъде, – защото решимостта им зависи от достойнствата на техните аргументи и от готовността сделката да се изтъргува.

Ако помните и практикувате този принцип, тогава трудните преговарящи ще станат единствено дребен дразнещ фактор, изпречил се на пътя ви към сделка, която е добра и за двама ви.

107

Коментари върху теста за самооценка 151. а. Какво ще постигне това, освен че ще вдигне температурата, докато

другият вилнее срещу вас? Овцете ще позволят други да диктуват поведението им.б. Какво ще постигне това, освен че ще повиши температурата, след като той ви

подлага на все по-голям натиск, защото смята, че ви е намерил слабото място? Овцете ще позволят други хора да диктуват как да се държат.

в. Може да ви накара да се чувствате по-добро Магаре, но няма да промени резултата.

г. Изборът на Бухала.2. а. Сега имате два спора: проблемът, който е довел до стачката, и тяхното

право да стачкуват, – което е малко повече, за да може да се справи Магарето.б. Сега имате три спора: проблемът, който е довел до стачката, тяхното право да

стачкуват и използването на закона в производствен спор, – което е доста повече, за да може едно Магаре да се справи. 6. Не. Те стачкуват, за да получат онова, което искат, като заплашват съществуването на компанията ~ ако стачката им нямаше вредни ефекти върху компанията, нямаше да има смисъл да се стачкува! Магаретата не могат да го разберат. г. Бухалите знаят, че отговорът е „Да!"

3. а. Може би вие давате основание да се държи по този начин? Овцете винаги мислят, че някой друг е отговорен. Няма съмнение, че вие се оплаквате от поведението й пред другите колеги,

б. Признак на умна Лисица.

Тест за самооценка 161. Търсите работа и виждате обява за безработни шофьори на камион, които са

поканени на интервю в 14 ч в петък в офиса на Личен състав в местна транспортна компания. Когато стигате там в 13:55 ч, се нареждате на дълга опашка пред канцеларията. Мислите ли, че шансовете ви да получите работата са:

(а) намалели?(б) не се влияят?(в) по-добри?2. Вие сте в Акра (Гана) и търсите камион, който отива в Камаси. Откривате

такъв и шофьорът ви казва, че ще потегли тогава, когато се напълни. Забелязвате, че е останало само едно празно място и решавате да го заемете. Кога ще тръгне рейсът?

(а) Незабавно.(б) По-късно.3. Действате като посредник в продажбата на малък самолет. Купувачът плаща

с чек, а собственикът е готов да го приеме и да предаде самолета в момента, когато чекът е осребрен в банката. Когато определяте хонорара си, вие:

(а) оказвате натиск за плащане в брой.(б) изпращате фактура.(в) приемате чек.4. Арабин с шест камили се приближава до оазис в търсене на вода. До извора

стои друг арабин и надпис (на арабски): „Вода на корем -цена една камила". У кого е властта?

(а) У арабина с камилите.(б) У арабина с водата. (6) Не може е да се каже.

108

Глава 16У кого е власттаили как да изравните позициите си

Преди повече от хиляда години викингите редовно се измъквали от красивите фиорди на Норвегия на великолепни кораби и се насочвали към крайбрежните поселища в Европа. Днес от същите фиорди техните наследници използват нещо толкова невинно, като факс-апарата, за да ръководят изключително успешни световни параходни операции.

Ларс е вицепрезидент на параходна компания с централен офис в Берген.Той осъществява дузини сделки годишно, купувайки и продавайки кораби, договаряйки споразумения за изграждане на нови кораби в Европа и в Далечния Изток, справяйки се с договори за ремонти (една от най-трудните страни на нелекия бизнес), танкери, товарни и чартърни такси, надници на екипажите и такси за агенциите. Той е зает човек и след повече от 40 години в бизнеса все още има романтична нагласа към „своите" кораби.

В преговорите обаче Ларс е всичко друго, но не и романтичен. В действителност той е абсолютно целенасочен и всеотдаен, когато става дума за бизнеса на компанията му.

Някои от мениджърите – те обхващат чиновници, които са се научили по трудния начин, университетски питомци, които са се учили по умния начин, и „пенсионирани" Майстори, които са го учили както дойде -от време на време обсъждат проблемите си в преговорите между съобщенията по факса. Ако Ларс по случайност дочуе такъв разговор, докато минава покрай отворените врати, вероятно ще предложи квинтесенцията на своята мъдрост в преговорите.

Във всяка сделка питай: „Кой купува и кой продава?"Според Ларс отговорът на този въпрос показва кой има властта и -доколкото се

отнася до него – да имаш властта е плюс, а да я нямаш е спънка, което е доста солиден подход към този аспект на преговорите.

Следователно убеждението на Ларс е, че неговите мениджъри трябва да търсят властта преди сделката, за да я упражняват по време на преговорите.

В какво се състои властта?Ако я нямаме, как я получаваме и откъде?Първо, трябва да се освободите от всякакви остатъци от илюзиите, че властта

няма значение. Старомодното становище, че властта няма значение, често се изразява в убеждението, че процесът на преговаряне по някакъв начин защитава страните от грубостите на властта.

Помнете: Ние имаме алтернатива!Голям европейски производител на автомобили изнася колите си по целия свят в

специално създадени фериботи, собственост на независими корабни компании.В годишните преговори за цените на товарите съществува деликатен властови

баланс. Ако производителят притисне твърде силно корабните компании за цените, една или повече от тях ще излязат от бизнеса или ще пренасочат дейността си другаде.

Това ще намали броя на корабните транспортни компании и ще постави оцелелите в по-властна позиция в преговорите.

От друга страна, ако корабните компании вдигнат твърде много цените – чрез открито или скрито споразумение между привидни противници във вреда на трета

109

страна, – това ще насърчи другите транспортни компании да се присъединят към сделката или -може би – ще поощри производителят да купи собствени плавателни съдове.

Ясното разбиране за потребността от удържане на властовия конфликт в „разумни" граници е заложено в техните договорни взаимоотношения.

Това е напълно погрешно. Преговарянето просто изразява властовия баланс в друга форма!

Разбираемото предпочитание към Дърдоренето, а не към Войната няма нищо общо с изхвърлянето на властта от взаимоотношенията между двама конкуренти; то просто изразява предпочитание към една форма на властови баланс, а не към друга.

Ларс е абсолютно прав в едно:Властта е истинската същност на процеса на преговаряне.Именно чрез възприятията ни за властта – нашата и на другия човек -определяме

поведението си като преговарящи. Това ни води до най-важната характеристика на властта в преговорите: тя е абсолютно субективна и е като вятъра: властта се чувства, а не се вижда.

Накратко: властта е в главата ви.Помнете: в преговорите има две глави – вашата и на другия, – а не само една!

Това беше добре, ТокиоВ Австралия имат много желязо и въглища. В Япония ги нямат и ги внасят. Кой

тогава е в най-силната позиция в пазаренето?Правилно – японците.Как постигат този забележителен резултат? Като карат австралийските

преговарящи да отидат до Япония, за да сключат сделките. След като пристигнат там, австралийците преговарят с японско темпо, докато съзнанието им действа с австралийско темпо.

Японците не бързат – те живеят там!Австралийците бързат, защото не живеят там.Австралийците харесват Австралия. Следователно не след дълго мечтаят

техните свикнали на богатство и слънце тела да се върнат обратно в Оз, близо до басейна, плажа, барбекюто и децата.

Австралийските въглищни компании не винаги са упражнявали силата си така, както е разглеждана от японците – те имат по-голямата част от въглищата, от които Япония се нуждае, и това трябва да е отразено в цената.

Вместо това те преследват собствените си потребности, разглеждайки Япония повече като средство за техните цели, отколкото като клиент, който отчаяно се нуждае да сложи ръка върху дългосрочни доставки с въглища.

Следователно онова, което става в главите на двете страни, определя какво влияние има властта върху резултата от техните преговори.

„Как така? – може да попитате. – Властта несъмнено има и обективно измерение."

Принуден съм да призная, разбира се, че световният излишък от танкери е обективно обстоятелство, което има известна връзка с властовото взаимоотношение между собственика на танкера и наемащата го агенция. Това не може да се отрече. Тук обаче твърдя, че:

Субективното възприятие на преговарящия е по-важно от обективните обстоятелства сами по себе си.

Значение има какво преговарящите вярват, че е вярно, а не какво ще им каже група независими оценители, ако посветят дълги часове и прегледат и най-дребните

110

детайли на т. нар. обективни доказателства. (Забележете, че техният обзор на тези доказателства сам по себе си е субективен, както и вашата интерпретация на тяхната оценка.)

Преговарящите инстинктивно разбират значението на субективните убеждения – затова прекарват толкова много време в опити да ни убедят, че възприятията им са много по-достоверни в сравнение с нашите.

Ако собственикът на кораби види флотилия от празни танкери, стоящи на котва в залива, от това не следва, че ще падне на колене и ще се прави на умряло куче, докато получи поръчка за чартърен курс. Той ще се опита да убеди наемателя, че морският съд, който предлага, по някакъв начин е различен от останалите в залива.

Ако вярват в онова, което чуват, и упорстват в преговорите, това ще намали видимото им предимство в договарянето.

Обратното, да предположим, че вашият бизнес изисква допълнителен персонал от компютърни програмисти. Какво ще ви струват те? „Зависи – отговаряте вие – от това, колко компютърни програмисти са на пазара, за да търсят работа."

Е, в час по икономика ще получите червена точка за такова блестящо очевидно заключение, макар че – не е изненадващо – това, което сте споменали, няма особено значение в реалния свят.

Колко хора, търсещи работа, успяват на пазара на наемащите? Също толкова продуктивно бихме могли да попитаме: „колко дълга е една връв?" Нещо повече: ние не преговаряме с пазари. Ние преговаряме с хора.

Не можете безопасно да приемете, че хората, с които преговаряте, са също толкова добре информирани за „пазара", колкото сте вие (или си мислите, че сте). Нито пък можете да приемете, че познанията ви за пазара са правилни. Дори мнението на мнозинството за състоянието на пазара е прословуто лоша насока за действителното му състояние – както ще установите, ако попитате някой, който е бил неприятно изненадан, когато е играл на пазара.

В действителност пътят към богатството на Фондовата борса е да знаете нещо повече за пазара и неговите перспективи: когато пазарът вярва, че акциите ще се покачат, а вие си мислите, че знаете по-добре, продавате и прибирате печалбата си; когато пазарът вярва, че акциите ще паднат, а вие си мислите, че сте по-умни, купувате и изчаквате печалбите си.

Ако чакате пазарът да си формира мнение, може да купувате тогава, когато би трябвало да продавате, и да продавате в момента, когато трябва да купувате. Ако оставим настрана откъде знаете във всеки момент, че пазарът се е объркал, а вие сте схванали всичко правилно, със сигурност е вярно, че ако го схващате както трябва по-често и при по-големи залози, отколкото го схващате погрешно, може да се пенсионирате милиардер, а ако не – няма да се пенсионирате.

Всички икономисти приемат, че нещо, наречено пазар, взема решения за цени и количества, и че те (и техните студенти) имат птичи поглед върху целия пазарен механизъм.

Превозване по въздухаНефтена компания, която управлява няколко сонди в Мексиканския залив, наема

хеликоптери на стойност 70 милиона долара годишно. По-голямата част от бизнеса е с един от най-големите хеликоптерни оператори в света. Той е високо ефективен, конкурентен по цени и има отлични показатели за безопасност.

Нефтената компания обаче не наема за бизнеса си само този оператор и около 20 % от сделките й са с три други много по-малки компании.

111

Те се ръководят от екипи от по двама (предимно бивши пилоти от голямата компания, които са се отделили, за да основат собствена фирма) и са малко по-скъпи, отколкото корпоративния гигант.

Защо нефтената компания прави това, след като струва по-скъпо? Защото не иска да извади от бизнеса по-малките фирми, в случай че в главата на най-големия доставчик се зародят някакви идеи за баланса на властта.

В преговорите обаче нямате птичи поглед, защото не сте птица – вие сте част от механизма!

Да предположим, че като безработен компютърен програмист влизате в отдела по кадрите на някаква компания, която е рекламирала свободно работно място в компютърния си отдел, и чакалнята е пълна с други кандидати.

При това положение вие по-силните или по-слабите сте?Естествената ви реакция ще е да се чувствате по-неуверени в шансовете си –

очевидно има голяма конкуренция за работното място.Така ли е обаче?Отговорът е и трябва да бъде: Откъде знаете?Откъде знаете за какво се редят другите?Откъде знаете, че вие не сте единственият компютърен програмист, когото те са

интервюирали през цялата седмица?Възможно е да сте по-слаби в условията на конкуренция, но от друга страна,

това може изобщо да не е конкуренция. Възможно е те да се редят за интервюта за работа като оператори в отдела по текстообработка.

Ако обаче Вярвате, че те са компютърни специалисти, ще сте по-слаби и може да се окажете евтин програмист. Възможно е работодателят да е наел група актьори от „Наеми си тълпа", за да ви сплаши да приемете заплата с 5000 лири по-малко на година.

Кръгът на взаимоотношенията в преговоритеПреговорите между правителствата на страните от Третия свят и западните

рудодобивни корпорации през последните 50 години са станали свидетел на съществено изместване във взаимоотношенията.

Властовият баланс се е променил, след като „първите концесии" бяха гарантирани по време на „колониалния" период.

На първите етапи на взаимоотношението компанията получаваше „концесия", т. е. абсолютно право да добива от територията основните ресурси срещу такса или възнаграждение, заплатено за тон на собственика на земята за експлоатиране на подземни богатства.

Бяха договорени няколко „ревизии", по същество засягащи исканията на местните власти за по-голям дял от дохода за минералните си ресурси. Основните задръжки върху бързото разпространение на тези ревизирани споразумения бяха или технологични, или финансови.

Колкото повече рудодобивните операции се концентрираха върху прости (парни екскаватори!) действия или колкото по-голяма беше сръчността при събиране на необходимите финансови средства от международните агенции, толкова по-силна беше позицията в преговорите на правителството домакин.

Другата основна бариера пред развитието на страната е липсата на достъп до западните пазари, без които няма достатъчно търсене, за да се оправдае местен държавен монопол.

112

Същевременно картината в добива на природни изкопаеми в страните от Третия свят е неравномерна. Някои успяват да обвържат договорите си с формирането на местен капацитет, други – с локално участие в акциите на рудодобивните компании.

Освен това правителствата договарят наново както таксите, така и данъчната тежест на рудодобивните компании.

Последният етап е движението към „управленски" договори, в които корпорацията управлява проучването, възлагането на работата и извличането на рудата срещу такса от местната (обикновено национализирана) компания и след това урежда пласмента на добитото (отново срещу такса).

Това преобръща първоначалното взаимоотношение, но страните са намерили начин да живеят с тези промени.

Следователно по принцип ние не можем да сме сигурни, че онова, което си мислим в дадена ситуация, наистина е валидно на практика.

Ако участниците упорстват в разглеждането на ситуацията по различен начин, сме изправени пред класическата дилема на преговарящите: не можем да сме сигурни, че видимата позиция на другия отразява истинската власт във взаимоотношението между нас, а не просто тактическа позиция от негова страна, за да ни убеди да променим възприятията си.

Всъщност можем да разглеждаме всички ходове и тактики в преговорите като опити в една или друга степен за структуриране на начина, по който другата страна разглежда властовото отношение. Колкото по-умело структурираме субективните му становища за властовото отношение в наша полза, толкова по-освободен с резултата от преговорите е обективният властови баланс на пазара.

С други думи, ако вярвате, че те имат властта, тогава не е нужно да казваме нищо повече: те я имат (имат и вас!). Затова съм склонен (с цялото уважение) да не се съглася с Ларс по темата за значението на въпроса: „Кой е купувачът и кой е продавачът?", ако под отговора се има предвид автоматично заключение, че купуването ни поставя в по-властна позиция от продаването.

Няма значение дали купуваме или продаваме, ако накараме властовото измерение да работи за нас, а не за тях.

Всичко се свежда до това, как вие и другият разглеждате взаимоотношението си. Ако можете да повлияете върху възприятията му, получавате по-добра сделка.

Какви фактори влияят върху възприятията ни за властовото взаимоотношение?Отговорът може да открие пътя към най-сложната тема от всички -какво кара

хората да мислят по определен начин? – и би запълнил томове, а не няколко параграфа в тази глава. За момент нека ограничим обсъждането на възприятията, които си формираме, преди да се срещнем с другия човек, защото те често оказват най-голямо влияние върху нашия подход, маниери, поведение, увереност и в крайна сметка върху сделката.

Почти всички продавачи страдат от двойната натрапчивост: Властта на купувачите и степента на конкуренция. И при най-малкото насърчение продавачът ще каталогизира „зверствата", сторени от купувачите или от конкуренцията върху светлия му Аз.

Съберете по някакъв повод пет души от продажбите и те ще се гощават един друг с все по-невероятни истории за вероломство между купувачите и „мръсните номера на низката конкуренция". Накратко, те си самовнушават вярата в собствената си слабост, като приемат за даденост силните страни на купувачите.

Пазарните „играчи" от Макола

113

Когато Ърнст Уейнбангър отишъл в Гана като търговски мениджър на голяма холандска нефтена компания, първата му задача била да посети дилърите, много от които живеели в провинцията. Той искал да види колкото е възможно повече от Гана и да се срещне с максимален брой хора. Бил посъветван от колегите си, че няма по-добър начин да научи за „истинската" Гана от пътуване с „автобус", което в Гана означава в откритата каросерия на камион.

Колегите на Ърнст не го предупредили за бизнес стандартите на „автобусните компании" и той направил грешката да приеме, че Гана ръководи обществения си транспорт със същото внимание към разписанията, както това се случва в родния му Амстердам.

Той невинно повярвал на един от „играчите" на пазара в Макола, който казал, че негов камион ще тръгне за Камаси в момента, в който се напълни.Ърнст видял, че всички места в камиона, с изключение на едно, са заети и стигнал до заключението, че скоро ще потегли за Камаси. Тъй като това било първото му посещение в Гана, платил таксата и се качил – само за да види, че човекът до него слиза!

Ето как „играчите" на пазара използват „Наеми си тълпа", за да пълнят камионите си с клиенти, които плащат в брой.

В крайна сметка на Ърнст му се изяснило – от броя пъти, когато „играчът" повтарял рутинната процедура по продажбата на билети, – че той не е последният, а е първият платил таксата пътник, който се е качил в камиона онази сутрин.

Ако това ви се случи, не е добра идея да се опитвате да си получите парите обратно – когато пазарният „играч" каже „не" по бизнес въпрос, по-добре е да повярвате, че наистина го мисли!

Ърнст Уейнбангър научил много от първото си пътуване. В действителност толкова много, че в продължение на години пращал новопостъпилите мениджъри – без да им обяснява много-много – да разгледат Гана с „автобус".

„Никой – има навика да казва той на питие в бара на хотел „Амбасадор" в Африка – не ме предупреди, така че и аз не ги предупреждавам, но това, което за месец научават за начина, по който се прави бизнес в Западна Африка, струва година обучение в Харвард."

Въпреки това купувачите могат да разглеждат фактите по различен начин. Например аз познавам закупчик на немалка компания за производство на мощни компютри, който всяко тримесечие купува компоненти на стойност милиони лири за монтажните заводи на компанията и непоколебимо вярва, че продавачите имат властта.

Как е стигнал до това заключение?Имаше време, когато той познаваше компютрите на компанията си като петте си

пръста (някога ги произвеждаше), но през последните десет години технологията се придвижи толкова бързо напред, че той се чувства в неизгодно положение, защото десет години извън компютърното инженерство се равняват на няколко поколения компютри.

Купува хиляди различни компоненти на големи и малки партиди за целия спектър от компютри на компанията си и твърди, че представителите на производителите имат предимство, тъй като са специалисти в собствените си компоненти, докато той като закупчик знае малко за всеки конкретен артикул.

Трябва да разчита на продавача, за да го насочва в техническите въпроси за предлаганите продукти.

Всичко се свежда до възприятия. Ако продавате и вярвате, че купувачът има власт, ще си пълните главата с неговите амуниции.

Откъде знаете дали конкретен купувач има повече власт в преговорите от вас? Вярвате ли на това, което казва за конкуренцията, само защото го казва или, още по-

114

лошо, вярвате ли, че сте се изправили пред яростна конкуренция, преди дори да сте го видели и да сте открили какво иска?

Мислете по-малко за купувача за момент и повече за предполагаемата конкуренция. При обичайния ход на събитията в бизнеса хората сключват сделки с повече от една компания. Техният опит с конкретна компания може да варира от много удовлетворителен до абсолютно безнадежден. Просто не е вярно, че всяка друга компания, която ви продава подобни продукти или услуги, задължително ще получи поръчката, която търсите от купувач.

Купувачът може вече да е имал вземане-даване с конкурента ви, да е успял да прецени неговите продукти или услуги и да ги е сметнал за неадекватни. В този случай сте по-силни, отколкото си мислите. Конкуренцията е силна само ако всяка фирма, която чука на вратата на купувача, е еднакво компетентна в осигуряването на онова, което той иска. Опитът в бизнеса подсказва, че е много необичайно да се открият фирми, които се конкурират при абсолютно еднакви условия (толкова е необичайно, че в повечето страни стават много подозрителни, когато това се случи!).

Купувачът може да предпочита да се занимава с фирми, които са близо до собствените му заводи, или които са собственост на съграждани от Бостън. Това намалява властта му, ако сте в същия район или сте от Бостън, но я засилва, ако не сте.

Купувачът може да действа от позициите на политиката на компанията, която изключва определени фирми – може би те не са изпълнили обещанията си или са преследвали твърде нахално парите им, или по някакъв начин са настроили отрицателно персонала, – и това също отслабва властта на купувача, стига вие да не сте сред тях.

Купувачът може да избира съобразно някаква конкретна спецификация, която отразява предпочитанията или подготовката на хората, които ще работят с машините. Това също отслабва властта му. Можете да заложите последните си десет пенса, че ако програмистите са обучени от IВМ, ще са склонни да посочват IВМ-съвместими продукти. Ако продавате точно това, не е нужно да свивате маржовете си, само защото купувачът има дигитален каталог на бюрото си.

(Първата кола, която хората си купуват, обикновено е същият модел, на който са се учили да шофират, което дава доста голямо предимство при преговорите на шофьорските школи, когато купуват автомобилния си парк.)

Обратното, ако продавате IВМ-несъвместими продукти, не е нужно да се чувствате слаби, защото потребителите са посочили IВМ, стига да продавате продукти, които са също толкова добри или са по-добри от IВМ.

Освен това купувачът може да е готов да търси другаде по различни причини и да прескочи предпочитанията на своите инженери.

Изборите на купувача могат да се ограничават от всевъзможни фактори – той често работи съобразно политика, определена от други хора (и не винаги се съобразява с икономическите основания на тяхното решение) и в много случаи е оставен на благоговението на специалистите в компанията си, които рядко отчитат проблемите му с доставчиците. Възможно да е получил инструкции да не сключва всички сделки с една-единствена фирма, за да не станат твърде зависими от нея – това може да е вашият шанс да пробиете – или да му е наредено винаги да купува на едро – ето ви и перспектива за голяма сделка.

Следователно не забравяйте, че купувачите нямат автоматично властта, освен ако вие не им я дадете.

Какво да кажем за продавачите? Имат ли те властта?Не е задължително: зависи от онова, в което изберат да вярват.

115

Ако купувачът ги убеди, че конкуренцията наистина е силна, това трябва да отслаби властта на продавача. По тази причина е подходящо да сте предпазливи: научете се да разпознавате театралния „реквизит" на купувача (защото е точно това), докато той изпълнява версията си на отдавна играещата се пиеса извън Бродуей: „О, колко много конкуренция има днес!".

Сред реквизита, който променя вашите възприятия за властта, са:1. Каталози от вашите конкуренти, за предпочитане с листчета за отбелязване,

които се подават между страниците.2. Куп бланки на бюрото, чието лого се вижда (но не и съдържанието) -удобни

за почукване, докато той изрича износената (но все още разрушително ефективна) реплика от осем думи:

„Ще трябва да се представиш по-добре от това."Купувачите използват този реквизит, защото върши работа – Лигата на

лековерните продавачи винаги е била с масово членство!Продавачите могат да се опълчат срещу тези тактики.Ако е оспорена цената ви, поне трябва усилено да се потрудите, за да я

защитите. Едно от нещата, които можете да направите, е да попитате: „Защо трябва да се представям по-добре от това, което съм предложил?" Отговорът може да ви даде информация дали всичко е блъф или не – колкото по-мъгляв или по-разгорещен е отговорът, толкова по-вероятно е да е блъф.

Ако сте толкова неуверени в цената си, че първата ви мисъл, когато я оспорят, е как можете да я свалите, без това да доведе до пълен разгром, няма причина и купувачът да има някаква увереност в нея.

Купувачите винаги оспорват цените – това е в природата им! Много продавачи се оттеглят от оспорване на цената – затова си струва купувачите да предизвикват предложенията им с убийствената реплика.

Купувачите не са напълно беззащитни срещу продавачи, които са -или си мислят, че са – със силна позиция. Нито пък задължително се налага да прибягват до измами, за да променят възприятията на продавача за неговата власт.

Те могат да приемат тактики за убеждаване на продавача, че не се нуждаят от продуктите му – може би като покажат, че има и други доставчици, които с нетърпение чакат да правят бизнес с тях, или че имат големи запаси, или че могат да организират собствено производство. Ако това е достоверно, продавачът ще снижи възприятията си за собствената си власт.

Купувачите могат да намекват за дългосрочната полза за продавача, ако сега свали цената – „продавай евтино, печели известност", – и за дългосрочните последствия от експлоатирането на властта в преговорите -„изиграй ни сега и ние ще те изиграем по-късно". Това може да обуздае използването на властта от продавача. Рядко е в дългосрочен интерес на бизнеса да притискаш другия с твърди и непоколебими искания.

Продавачите знаят, че високите цени (и големите печалби) привличат конкуренция, и че един от великите закони на пазара е, че ако искаш да продаваш повече, ще трябва да намалиш цената си или да повишиш разходите си за маркетинг, или и двете. Това ограничава властта на продавача.

Можете да засилите властта си, като го убедите, че във вашия бизнес има голяма конкуренция – естествено, никога няма да засилите властта си, ако му разправяте обратното.

Кой се смее сега?

116

Кабаретен комик току-що бил свършил първото си представление в нощен клуб в Лас Вегас и собственикът отишъл при него зад кулисите със сълзи, стичащи се по страните му – започнал да се смее на първата шега и не спрял в продължение на 20 минути. Казал на комика: „Ти си най-добрият, когото съм гледал тази година. Публиката още се превива от смях по местата си. Фантастичен си!"

Комикът изразил радостта си, че собственикът харесал представлението.Собственикът казал: „Ще ти покажа колко съм ти благодарен. Просто кажи и го

имаш за сметка на заведението."Комикът, който имал чудесно чувство за реагиране във времето, отвърнал: „Е,

първото, което искам, е повишение на хонорара – 1000 долара на представление."Собственикът се съгласил – като продължавал да се смее – поне докато не се

върнал в офиса си.Ако собственикът беше по-малко ентусиазиран с приказките колко велик

изпълнител е комикът, вероятно щеше да го накара да работи цял месец с по три представления на нощ за 500 долара.

Заради шумните хвалби на изпълнението на комика той променил властовия баланс между себе си – твърд шеф на нощен клуб, даващ шанс на непознат артист – в нещо повече от удовлетворен клиент, уязвим на кадифени ръкавици.

Поуката: не хвалете доставчиците си, освен ако не искате да ви таксуват повече за същите услуги!

Не доверявайте, че складът ви е пълен и че алтернативата на получаването на поръчка от него е вашият завод да премине на работа на съкратен работен ден.

Ако той чувства, че е подложен на конкурентен натиск, дори когато не е упражнен директно, това задължително ще намали властта му и ще увеличи вашата.

Следователно, като купувач можете да го оставите да разбере, че си давате сметка за продуктите на конкурентите му, познавате специалните им характеристики и ползи, и демонстрирайте, че сте в редовен контакт с тях.

Никога не бива да обяснявате защо не правите бизнес с конкурентите му или защо искате да ги смените – и най-вече е необходимо да избягвате изкушението да нокаутирате онези, които са ви разочаровали, защото това просто засилва властта на продавача.

Избягвайте да му казвате колко много харесвате продуктите му – това може да е напълно достатъчно да го окуражи да вдигне цената си!

Дори ако бизнес отношенията ви с продавача са сигурни, трябва да го държите несигурен по отношение на тях, като демонстрирате интерес към промяна на политиката си на купуване към конкурентите заради всевъзможни достоверни основания, например:

• Цена („те са по-евтини")• Доставки („те предлагат стойност, застраховка, фрахт, за разлика от твоето

франко борд на кораба")• Количество („те предлагат по-големи отстъпки")• Патриотизъм („шефът иска да купува само продукти родно производство")Нови характеристики („тяхната машина освен това пакетира цимента")• Сигурност на предлагането („те гарантират цялото количество какао, което

можем да изкупим за три години")• Кредитни условия („те предлагат 90 дни без лихва") и т. н.Това ще намали неговата власт върху вас или поне ще му попречи да гради

някакви големи планове за взаимоотношенията си с вас.Е, кой има властта?

117

Вие, ако опонентът ви мисли, че я имате. А ако вярва, че я имате, можете да извлечете допълнителна премия от него за услугите си.

От друга страна, той има властта, ако вие го вярвате, и можете да сте сигурни, че възприятията ви за властовия баланс ще ви струват допълнително над това, което бихте платили, ако бяхте по-малко повлияни от онова, което си мислите, че знаете за позицията на другия.

Ако се нуждаете от сделката и не можете да преглътнете загубата й, ще сте по-безсилни в преговорите. Обратното е вярно за другата страна – ако тя има по-голяма нужда от сключване на сделка, отколкото са способностите й да се изправи пред безизходно положение, вие имате властта над нея.

Основното, което трябва да се помни, е, че кой държи властта не се решава чрез изчисляването по формула на относителната способност на страните да минат и без сделката. Вашето възприятие за натиска върху другата страна за сключването й, сравнен с натиска върху вас, е това, което ще влияе върху прочита ви на властовия баланс.

Ако разберете това погрешно, защото сте подведени от допусканията си, ще го наградите с по-голяма власт, отколкото в действителност има – възможно е това да ви струва нещо от окончателната цена, което не е било нужно да отстъпвате. Принципът важи, независимо дали продавате или купувате.

Коментари върху теста за самооценка 161. а. Откъде знаете, че всички те са безработни шофьори на камиони? Отговор

на Магаре.б. Бухалите не са повлияни от онова, което си мислят, че виждат.в. Очевидно конкуренцията ви вдъхновява – трябва да сте много умна Лисица.2. а. Имате склонност да вярвате на онова, което продавачът ви казва, и в

Акра, а и навсякъде другаде това е Овча грешка. Кога ще тръгне камионът за Камаси зависи от това, дали сте последният пътник -„майчицата" не ви е излъгала – или сте първият, а останалите са от „Наеми си тълпа".

б. Ясно е, че сте се хванали, но сте достатъчно Овчедушен, за да приемете съдбата си и да чакате.

3. а. Здрав съвет от всеки Бухал. Уредете да ви платят, докато имате някакво влияние върху продавача.

б. Вашите услуги се ценят по-малко, след като са били осигурени, отколкото преди това – както знае всяка проститутка, но на Магаретата това е неизвестно.

в. Само ако ви е даден в неговата банка и е осребрен. Иначе не! Още една Магарешка грешка!

4. а. Колко камили има човекът с водата? Чувствате се като Овца?б. А какво ще стане, ако човекът с камилите е единственият със заредена пушка?

Пак ли се чувствате като Овца?в. Правилно, както би ви казал всеки Бухал.

118

Тест за самооценка 171. Вие сте агент по недвижима собственост и собственикът на парцел в центъра

на града ви е възложил да го продадете. Инструкциите ви са „Вземи най-добрата възможна цена". Вие:

(а) заемате се с търсене на купувач.(б) настоявате за по-конкретни инструкции.(в) отказвате задачата.2. Продавате пиано, което от няколко години е задръстило гаража ви.

Потенциален купувач сякаш се интересува от покупката му и пита колко искате за него. Вие:

(а) посочвате цифра в горния край на вашите очаквания.(б) питате какво ще ви предложи за него.(в) цитирате сумата, която брачният ви партньор ви е казал да получите.(г) давате ниска цена, за да не се откаже.3. Интересувате се от купуването на 12-футова лодка и питате собственичката

колко иска за нея. Тя ви казва, че приятелят й е наредил да иска поне 1400 лири. Откривате, че жената не желае да мръдне от тази цена. Вие:

(а) давате й телефонния си номер, в случай че промени мнението си.(б) приемате сделката след известно пазарене.(в) искате да се видите с приятеля й.4. Отговаряте на реклама във вестник за продажба на имение за риболов на

сьомга. Обявата настоява на „само принципали". В разговор с другата страна откривате, че имате работа с агент на собственика. Вие:

(а) настоявате да преговаряте с другия „принципал".(б) питате дали агентът има властта да сключи сделка, без да се допитва до

собственика.(в) провеждате преговорите с идеята „ще почакаме и ще видим".

119

Глава 17Ако нямате шеф, измислете сиили как да нямате авторитет в преговорите

Всяка седмица във Великобритания хиляди читатели си купуват Exchange and Mart („Замени и покупко-продажби") и прелистват страниците му в търсене на изгодни сделки. Милиони други преглеждат малките обяви в местните вестници, за да видят какво се търси или продава.

За да се впуснете в това седмично търсене, не е нужно да притежавате друго, освен любопитство. Ако нещо ви направи впечатление, можете да се опитате да го купите или виждайки предложените цени за дадени вещи, е възможно да сте подтикнати – ако имате подобни – да пробвате да ги продадете.

Някои вестници наистина привличат вниманието на евентуалните продавачи към пазарните перспективи на стоки, които притежават, но вече не използват. Например вестник може да съобщава:

ДВАДЕСЕТ КУПУВАЧИ НА НОЩНИ ГЪРНЕТА В ЗАТРУДНЕНИЕСъщността на материала е, че обявата за продажба на старинно нощно гърне

привлякла 21 купувачи, готови да го купят на исканата цена от 1000 лири и това вероятно е оставило 20 купувачи без гърне! Става ясно, че всеки читател на вестника, който има излишно нощно гърне, може да се свърже с 20-те разочаровани купувачи, като плати за подобна обява.

Независимо как ще направите известно желанието си да продадете нещо, пак се изправяте пред проблема да договорите цената му. Да накарате евентуален клиент да погледне вашата вещ е голяма стъпка към продажбата, но е само първата към действителните преговори за цената.

Цените на пазара на „домакински стоки" не винаги са посочени в обявите, което е един от начини за избягване на грешката ,,ОЖ)" (или най-близката оферта)! Това създава и за продавача, и за купувача проблема с определянето на началната цена.

Обратното, ако цената е спомената, купувачът може да реши да я пренебрегне и да види какви отстъпки може да получи, когато продавачът вярва, че ще загуби сделката, ако не свали цената си.

В тези типове неформални сделки е типично купувачът – с обезоръжаваща невинност – да попита:

Колко искате за това?Такъв въпрос може да постави в неудобно положение продавач, който няма

скорошен опит в пазаренето и е неподготвен за въпроса. Най-често срещаната ответна реакция е да се отговори:

А вие колко ще предложите?Много вероятно е двете страни да избягват зрителен контакт при размяната на

париращи въпроси и всяка отчаяно да изследва предлагания за продажба артикул, сякаш той може да даде някаква насока за следващата реплика.

Това поведение е естествен продукт на непознаването на пазара за употребявани домашни вещи – само професионалните дилъри осъществяват подобни сделки всеки ден от седмицата и следователно имат увереността, за да цитират висока начална цена.

Непознаването на пазара произтича от липсата на информация за „правилната" цена на използвана кола, бюро, саксия, ръчна количка, нощно гърне или каквото и да било.

120

Продавачът иска да продава, но не знае какво да иска; купувачът иска да купува, но не знае какво да предложи и всеки се опитва да прехвърли отговорността за първата крачка на другия.

Ритуалното „кръстосване на шпагите" на „колко искате/колко предлагате" е в еднаква степен спонтанно и неизбежно откривано от хората, защото пазаренето по същество се състои от:

Продавачът се опитва да установи максимума, който купувачът е готов да плати, без да разкрива минимума, който той е готов да приеме.

Всички проблеми при преговарянето включват следното затруднение: Как да откриеш горната граница на другата страна, като същевременно държиш собствената си горна граница добре прикрита?

В тази глава обсъждам едно често срещано решение на проблема, а именно тактиката на мандата. На нея се натъкват надарените аматьори, но тя е в основата на доходна кариера за някои професионалисти. След дискусията на ползата от нея за първите ще хвърлим кратък поглед върху ролята й за вторите.

Преговарящите използват тактиката на мандата в усилията си да изградят позиция в преговорите. Нужно е единствено страните да се позоват на някакъв отсъстващ шеф (принципал), който уж бил определил условията, към които те трябва да се придържат в преговорите. Ясно е, че тези условия са задължителни.

Преговарящият ще каже нещо такова:Брат ми казва, че не бива да приемам по-малко от 615 лири. Това може да се

контрира с:Моят съпруг ми каза да не плащам повече от 555 лири.Ясно е, че ако сделка трябва да се постигне, единият или двата мандата (често

напълно фиктивни) трябва да се пренебрегнат.Може да се съчини дълъг разговор между двама преговарящи, в който

действителните принципали в сделката се прикриват зад измислени мандати от техни роднини, които – колко удобно! – не присъстват.

Трябва да се пазите от абсолютна непреклонност, когато използвате тактиката на мандата – в крайна сметка става дума за преговори, -защото можете да провокирате „озъбването за импресариото": „Ако вие не можете да вземате собствени решения, предпочитам да говоря с импресариото, а не с неговата маймуна." (Трябва да го подразните с презрителната забележка за импресариото, само когато: (1) сте в много силна позиция, т. е. той има нужда от сделка с вас, или (2) ви е безразлично дали ще изпаднете в безизходно положение, т. е. вие нямате нужда от сделка с него.)

Ако обаче не сте сигурни какво да направите, след като сте попитани за цената, която предлагате, и не сте достатъчно уверени, за да играете „твърдо", опитайте тактиката на мандата.

В случая с използваните домакински вещи обикновено не си струва да наемате агенти, за да преговарят по сделка за – да речем – перална машина на старо (макар че авторът на няколко пъти го е правил за приятели).

Можете да използвате мандата от принципал, който не присъства на преговорите, стига влиянието му върху резултата да е достоверно. Веднъж бях направо разбит от мъж, който възкликна: „Какво ще си помисли тъщата ми, ако ви го продам на тази цена?"

Мениджърите, разбира се, използват мандата от отсъстващите си шефове през цялото време:

Ако намаля цената още веднъж, онези горе ще полудеят. Или леко изменения вариант:

121

Да се съглася с тези условия означава да противореча на политиката на компанията.

Продажбата на къща, както и на повечето домашни уреди очевидно изисква съгласието на брачния ви партньор с условията. Така че използвайте мандата от него/нея в преговорите, което ефективно ви превръща от принципал в агент на „отсъстващ принципал"!

Измисленият мандат може да ви даде онзи марж от увереност, от който се нуждаете за момента, когато ще потърсите зрителен контакт, точно преди другият да отговори – най-отблъскващото поведение, ако той е под натиск.

Тактиката на мандатите може да се използва:1. За подкрепяне на вашите изисквания качеството на стоките да отговаря на

определен стандарт (позволявайки ви да привличате вниманието към дефектите на неговия продукт).

2. За изискване сделката да включва, да речем, резервните части (позволявайки ви да се оттеглите от нея, ако те не са включени, или да изисквате цената да се намали заради тях).

3. За настояване да се демонстрира, че уредът работи отлично (създавайки перспективата за намаление, ако не работи отлично, имайки предвид „времето и проблемите, да не говорим за разходите по ремонтирането на уредите"). И т. н.

Въпросите, които можете уверено да повдигате под защитата на реален или въображаем мандат, са почти безкрайни.

Разбира се, продавачът на свой ред може да цитира мнението на „брат си", че трябва да приема само пари в брой (предложения за намаление за плащане в брой или може би премия за плащане с чек?) и че ако искате резервните части, трябва да платите за тях допълнително („това е нормално в тези случаи").

Измествайки източника на нашите искания към други лица, прави по-лесно (в смисъл на по-малко притеснително) да наддаваме в преговорите и е по-лесно да се оттеглим от купуването/продаването, в случай че условията не са подходящи.

В това отношение никога не подценявайте нежеланието на непрофесионалистите да ви кажат, че не желаят да купуват артикула:

Не исках да му казвам, че колата му не я бива, и затова му обещах да си помисля, за да успея да се измъкна от дома му.

Професионалистите са не по-малко въздържани по отношение на казването на директно „не", както е в класическото:

Не ни се обаждайте; ние ще ви се обадим.С измисления мандат ние действаме така, сякаш сме агенти в сделката, когато

в действителност сме принципалите и дистанцирайки се от въпросите, постигаме вид неутралност спрямо тях. Това ни прави много трудни мишени, ако играта загрубее.

Разбира се, на пазара на използвани домакински стоки ние сме принципалите – и другата страна знае това, – но фикцията, че сме само агенти на брачния си партньор често е напълно достоверна, за да бъде приета, така че:

АКО НЯМАТЕ ПРИНЦИПАЛ, ИЗМИСЛЕТЕ СИ!Така получаваме възможност за оттегляне, ако стане нужда, начин да

защитаваме високата си цена, ако другата страна е подложена на натиск, и по-малко напрежение, ако рискуваме да изпаднем в безизходно положение. В крайна сметка, „трябва да убедиш не мен, а жена ми".

Мандатите (реални или въображаеми) предпазват преговарящия от поемането на лична отговорност – а следователно и от личната враждебност на другия – за изискванията, които отправя.

122

Синдикалните лидери са вещи в използването на мандатите, както и всички преговарящи, които са представители на отсъстващи принципали (например адвокати, настояващи за всичко да се консултират с клиентите си). Например синдикалните лидери често предшестват исканията си със забележки, които се въртят около „членовете ми наредиха да изисквам" за всичко, за което официално настояват.

Освен това мандатите дават на използващите ги средство за ограничаване на броя и размера на отстъпките, които правят:

Не зависи от мен, това е в ръцете на моите членове.Или:Моят клиент никога няма да приеме по-малко от пълно възстановяване на

сумата.И т.н.Мандатът ви дава поглед върху цената им, особено за скъпи вещи, като къщи и

коли, а и възможност да си отбележите всякакви отстъпки, които другата страна прави преждевременно.

Можете самостоятелно да разгледате къщата и да се уверите какво мисли продавачът и след това любезно „да избягате", за да се „консултирате" с брачния си партньор. Възможно е да успеете да извлечете най-добрата цена на продавача и освен това да добиете представа за допълнителните вещи, които той може да включи в покупката (килими, инсталации, кухненски мебели и т. н.).

Това ви оставя възможността за съвместно посещение, ако решите, че къщата е потенциално подходяща, както и за оценка на наличните ек-стри, които искате да се включат в сделката. И накрая, можете да отидете и на трети рунд, като отклоните преговорите плюс ранните отстъпки към вашия агент по недвижима собственост!

Да ходите като семейство на оглед из къщите и да „охкате и ахкате" заедно, не е начин да купувате дом. (Веднъж зарязах сделка за къща заради твърде високата й цена, защото при първото посещение тъщата ми каза на собственика, че това било „най-красивата къща, в която някога е влизала", което със сигурност затвърди неговите неприемливи идеи за цената, защото три седмици по-късно той продължаваше да ми цитира нейното изказване в преговорите – след това й беше наложено строго правило срещу безразборното говорене).

Друга първокласна грешка е да бъдете пришпорвани в покупката на къща от брокери на недвижими имоти, които се интересуват повече от комисионната си, отколкото от начините да ви спестят пари. (Често ме питат как да се различават добрите от лошите брокери. Е, едно е сигурно, лошите не винаги носят черни шапки!)

По принцип пришпорването на сделките е лоша новина за баланса ви в банката.Една от причините собствениците на къщи да използват агенти, за да

осъществят продажбата, е точно защото могат да се прикрият зад мандата. Когато сте запитани: „Каква цена бихте приели за къщата?", можете ловко да се отдръпнете с отговора: „С всичко това се занимава агентът ми."

Тактиката на мандата не се използва само в преговорите за домакински вещи. Някои от най-големите търговски сделки на света се договарят чрез използването на усъвършенствана версия на тази тактика. Професионалните агенти често договарят очертанията на сделката, обект на одобрение от принципалите, които не присъстват.

Често срещано в бизнеса е обявите и рекламите да включват фразата:САМО ПРИНЦИПАЛИТова понякога е опит да се спестят време и пари.Същевременно даването на мандат на агент вероятно ще засили позицията му в

преговорите. Той е на една ръка разстояние от сделката и вие като принципал можете да приемете или да отхвърлите онова, което е съчинено след големи пазарлъци с

123

продавача: вие не сте страна в натиска и компромисите в процеса на преговаряне и затова можете с лека ръка да отхвърлите детайлите в сделката, които не ви харесват.

С други думи, в състояние сте да откажете сделка чрез агент без емоционални щети и – може би в резултат – да я подобрите.

Естествено, колкото по-голяма е дистанцията между вас и преговорите, толкова по-лесно ви е да кажете: „Не". Затова ако искате да кажете „Не", използвайте телефона – или писмо – и избягвайте личния контакт, ако той е фатален за поддържане на твърда позиция.

Другата страна няма как да знае степента на власт, с която разполага агентът ви, и следователно няма как да знае дали още малко отстъпки тук и там ще осигурят сделката. Това може да доведе до по-големи отстъпки във ваша полза, отколкото в обратния случай.

Мандатът може да се използва от агентите, за да си осигуряват подобри условия:Ако зависеше от мен, можех да се съглася с вас, но клиентът ми настоява за

наказателна клауза в случай на закъснели доставки.Или:Съжалявам, но няма начин клиентът ми да приеме такова предложение.И двете твърдения могат да бъдат много трудни бариери за заобикаляне.Ако преговаряте с агент, нямате контрол върху начина, по който той докладва

ставащото на принципала си... или дори дали въобще докладва. Това е най-голямата слабост на преговарянето чрез агенти (макар че горещо препоръчвам използването им, когато залозите са високи, а пазарът ви е непознат).

Агентът – доколкото знаете – ще се стреми да надуе цената, за да увеличи комисионната си, докато другият принципал може да е готов да сключи сделката, ако знаеше каква оферта сте направили.

Отново: просто не знаете.Следователно стремейки се да изключат агентите от преговорите,

рекламодателите се опитват да се срещнат лице в лице с човека, който има цялата власт да сключва сделки и който – чрез физическото си присъствие на преговорите – по необходимост е директен обект на техния натиск.

Същевременно професионалните преговарящи в семинарите „Всичко може да се договори" често изпадат в словесна ярост заради очевидно честите оплаквания сред техните редици. На пазара на недвижима собственост например позициите на агента могат да бъдат подкопани от принципал, който го инструктира да приеме последната оферта на другата страна, макар че агентът го съветва – въз основа на опита си, – че другата страна може да бъде притисната за по-добра цена. В действителност най-лошите инструкции, които може да получи агентът, е да му се каже:

Вземи възможно най-добрата цена, но най-вече постигни някаква цена.Това оплакване е точно противоположното на подозрението, изказвано на глас

от някои принципали по отношение на агентите:Вярвам, че агентите винаги търсят по-висока цена от другата страна, просто за

да получат по-голяма комисионна.Това подозрение може да се подхранва, когато преговорите се провеждат в

полулегални условия. Конкурентният бизнес се прави в относително малка общност навсякъде. Да загубиш търговската си репутация в лондонското Сити е също толкова катастрофално, колкото и да я загубиш в Единбург, Хонконг, Бахрейн, Сидни или Лос Анджелис.

Във всеки сериозен конкурентен бизнес всеки познава всекиго, който си струва да се познава в конкурентните компании, и „конфиденциалните" шушукания с подбутване и намигане се разчуват из средите му като огън в прерията: няма нищо по-

124

близко до масло в огъня от клюкарстването в бизнеса ( възможно изключение е политиката!). Нищо не заслужава повече да е вярно от добрия скандал сред посветените, а така или иначе, ако не е, почти сигурно е, че ще е забавно!

Снабдете се с агентВ някои случаи е по-добре да имате агент, особено ако залозите са високи и

пазарът ви е непознат. Първият ви проблем е да си намерите добър агент и това е много по-трудно, отколкото си представяте. Вярно е, че всеки може да си намери някакъв агент – има достатъчно хора, които правят минималното или за себе си, или за клиентите си.

Имате нужда от агент, който ще работи за вас, а не от такъв, който очаква вие да работите за него. Ако никога не ви се обаждат в разумен срок, след като сте ги търсили по телефона (не можете да очаквате, че ще стоят в офиса си и ще продават филмовия ви сценарий), ако не ви информират за напредъка и не показват доказателства, че осъществяват някакъв прогрес, ако непрекъснато се карат с вас, когато задавате разумни въпроси, ако са абсолютно консервативни към вашите искания и ако предпочитат да се пазарят с вас, а не с онези, с които би следвало да го правят, трябва да прекратите взаимоотношението.

Най-добрите агенти винаги са търсени – познавам жена в Лондон, която поема само петима клиенти в определен момент и ако я искате, ще трябва да чакате, докато един от тях отпадне като ангажимент.

Агентите не могат да сътворяват чудеса – поне не редовно! Нито пък могат да бъдат оставени на произвол, без помощ от ваша страна. Моето правило за преценяване на стойността на агента е: знам, че имам нужда от него, ако той предложи да преследваме сделка, която е много отвъд максималните ми очаквания. Ако не, значи знам точно толкова за бизнеса, колкото и той, и ще е по-добре да задържа десетте процента за себе си!

При преговорите чрез агенти е възможно другата страна да иска да подкопае вашата позиция, като се опита да се свърже с принципала ви. Разбира се, това може да се разглежда като неетично и т. н. (всъщност повечето професионални групи гледат неодобрително на такова поведение), но има повече от един начин за постигане на тази цел, без човек да бъде отхвърлен от обществото.

Другата страна може да изпуска „новини" пред търговската преса, например твърдейки, че само вашата лична непреклонност по „дребни" въпроси пречи на сключването на сделката. Ако клиентите ви четат тези вестникарски статии (а фотокопията могат любезно да се предоставят на вниманието им), могат да бъдат подтикнат ни да им вярват, особено ако вече почти са убедени, че вие се борите за допълнителна комисионна.

Това ги кара да настояват за бързо сключване на сделката, което – предполага се – е причината някои преговарящи да търсят полулегалност по този начин, надявайки се, че това ще посее съмнения в съзнанието на (понякога) анонимния принципал за честността на неговите агенти.

Настрана от опитите да се избягва прахосване на времето и възможността твърде усърдните (или алчни) агенти да манипулират условията на сключване на сделката чрез провокиране на ненужни безизходни положения, търсенето на „само принципали" може да увеличава предимството на страните в преговорите.

Да предположим, че продаваната собственост е голяма компания и продавачът се изправя пред потенциален купувач, който има власт да сключи сделката – става дума за собствените му пари, – но няма опит в осъществяването на сделки с подобен размер. Ако продавачът е притежавал подобна собственост достатъчно дълго, за да не е

125

потиснат от нея, трябва да има предимство пред енергичен и уязвим купувач, който за пръв път навлиза във „висшата лига".

Възможно е самият рекламодател да е агент на истинския собственик и да ловува за „само принципали", за да прогони мераклии с малък професионален опит в онова, което правят.

През последните години не един хотел е сменил собственика си при условия, които съвсем не са благоприятни за начинаещия купувач, който пристига на преговорите, стиснал наскоро получено завещание или голям чек с излишни пари.

По тези причини имащите добра репутация агенти са добра защита за несигурния и неопитен купувач.

Какво изгражда добрия агент е друг въпрос. В недвижимата собственост има известна защита по отношение на професионалния статус в лицето на експерт-земемерите, а в други търговски сектори много хора печелят честно хляба си, като изпълняват ролята на агенти между принципали (пазете се обаче от „акули" – те и братовчедите им плуват в най-малките езерца и удрят без предупреждение).

При отсъствието на агент или там, където стойността на сделката не оправдава разходите за него, най-добрият ви шанс е да станете такъв!

Коментари върху теста за самооценка 171. а. Ако сте нов, гладен и Овца, ще го направите. Такива инструкции водят

само до неприятности, защото без значение каква е цената, която ще постигнете, собственикът ще е недоволен.

б. Правилно. Лисицата винаги търси минимума на клиента, когато получава инструкции за преговаряне, дори и само за да предпази пухкавата си опашка.

в. Повече от прибързано дори за Магаре.2. а. Съмнително с (б). Лисиците са уверени в своите цени и ги казват, без да се

двоумят и без никакви „ъъъ... ааа".б. Овцата не е сигурна, но ще трябва да работите усилено, ако цената й е към

долната граница.в. Искането на „мандат" е достоверно. Добро начало за Лисица към (б) или (а) в

зависимост от реакцията на другата страна.г. Никога не преценявайте предварително началната им цена, иначе винаги ще

трябва да намалявате своята, като всички останали Магарета.3. а. Възможно е, ако тя откаже (в). Лисичи вариант.б. Не и ако не сте Магаре и отчаяно се нуждаете от лодката .в. Правилно – точно това би трябвало да направи всеки Бухал.4. а. Естествено, точно това би направил всеки Бухал, ако е „само

принципали".б. Втората най-добра крачка за Лисица.в.Твърде Овчо, тъй като другата страна винаги ще трябва да се съветва с

импресариото.

126

Тест за самооценка 181. Вие сте в Берген (Норвегия) и искате да купите джуджета за децата си.

Влизате в много скъп магазин за сувенири, който продава такива играчки. Тези, които искате, са по 165 крони всяко. Искате три. Питате ли продавача:

(а) Колко ще ми вземете за две джуджета?(б) Колко ще ми вземете за три джуджета?(в) Какви специални оферти имате за три джуджета?2. Вие сте в магазин и купувате фризер. Този, който искате, струва 800 лири.

Искате да ви направят намаление и продавачът ви казва, че политика на компанията е да не прави намаления на стоките, защото те вече са получили най-ниската възможна цена. Вие:

(а) искате ли да се видите с мениджъра?(б) приемате ли за достоверно това, което той казва?(в) продължавате ли да притискате продавача да направи намаление?3. В проучване на покупателното поведение на клиентите в продължение на

три месеца в голяма европейска търговска верига какъв процент според вас са платили цената, отбелязана на етикета?

(а) 97?(б) 37?(в) 11?

127

Глава 18Фиксирана цена – няма такаваили как да се пазарите за по-ниска цена

Защо магазините слагат етикети с цените на стоките си? Чувал съм много обяснения на това явление:

• За да си спестят нуждата да отговарят на всеки, който пита за цената.• За да пестят време в натоварващото пазаруване.• За да ускорят избора на покупка.• За да избегнат грешки на касата.• За да помогнат на клиентите да взимат решения.• За да се отнасят към всички клиенти равноправно, с една и съща цена.• За да избегнат загуби от стоки с малък марж.Повечето от тях звучат достоверно, но всички те пропускат същественото.

Истинската причина е много по-деликатна: огромното мнозинство от потребителите са възпитани още от най-ранна възраст да вярват в приказки, дядо Коледа и фиксирани цени.

Първите две са съвсем безобидни и за съжаление преминават заедно с възрастта на невинността. След като вярата във фиксираните цени се запечатва в мозъка ви обаче, почти няма случай да изчезне. Тя се проявява в поробването на потребителя от етикета с цената.

Магазините знаят това и точно затова ги използват.С други думи, знаят, че клиентите почти изцяло и без изключение ще се

разделят с парите си в брой, заради напечатаната цена.А каква власт дава това на собствениците на магазини! Те знаят, че повечето

потребители никога не биха и сънували да поставят под съмнение етикет – съвсем не, защото повечето клиенти вярват, че ако е напечатано на етикета, тогава това е Божия истина – и така магазините могат да избират какви цени да печатат.

Ако събитията докажат, че са сгрешили, и недостатъчно клиенти сграбчат шанса да купят онова, което магазинът продава, правят „разпродажба" и слагат нов етикет с цената. Човек би очаквал потребителите да са вбесени от т. нар. „разпродажби", при които доказателствата са кристално ясни, че магазините надуват цените си.

Но не!Убеждението във фиксираните цени по някаква странна логика сякаш се

засилва, а не се разколебава от видимото им намаление! Магазините дори оставят и двете цени на етикета, за да ви накарат да мислите, че ви правят огромна услуга. Вместо това вие трябва да осъзнаете за какъв наивник са ви вземали преди „разпродажбата"!

Ироничното е, че колкото по-голямо е намалението на цените, толкова „по-изгодна сделка" клиентите смятат, че са постигнали. Колкото „по-изгодна" е сделката обаче, толкова по-неоспорими са доказателствата за измамата на фиксираните цени.

Барнъм – от прочутия цирк „Барнъм и Бейли" – признава, че е натрупал (напълно заслуженото си) богатство от готовността – не, настояването – на голямата американска публика да плаща, за да гледа абсолютно невероятните му спектакли. Те били мамени... и го обичали заради това.

Въпреки това Барнъм само отразява измамата на бизнес живота. Той продавал билети за мечти, които никога не могат да се осъществят -неговите „продукти" били винаги чиста фантазия.

128

В магазините продуктите са реални – много от тях са отлични – и почти или изобщо няма измама в твърденията, че са направени за вас (плюс/минус „случайното" преувеличение!). Измамата се крие в цената. Тя има претенцията да е реална и вие вярвате, че е реална, но това е само детска фантазия, която се е засилвала с всяка сделка, която сте осъществявали, откакто сте купили първия си шоколад от магазина на ъгъла.

Затова заглавието на тази глава е:Фиксирана цена – няма такава!Гилбърт Съмърс знае всичко за уязвимостта на фиксираните цени. Той ръководи

магазин в Тексакана, Тексас, и го прави от 20 години. Никога не е имал никакви проблеми с цените си до 1985 г. Дотогава семействата пълнели колите си от неговия магазин по време на седмичното пазаруване, чакали спокойно, докато касиерките смятали сборовете от етикетите с цените и след това плащали в брой, с чекове или с кредитни карти.

Ако имало някакви „караници", те били заради закъснения при проверка на цените, заради паднал етикет или защото касиерът подозирал, че „случайно е сменен", или някой пияница бил влязъл и не искал да си тръгне, или пък семейна двойка се карала заради инцидент по време на снощното гости.

През по-голямата част от времето единственият шум бил от касовите апарати, от фоновата музика над главите на всички в магазина, от децата, викащи, докато се забавляват. Никой, ама никой не бил пожелал да се види със Съмърс заради етикет с цената.

Това продължило, докато Ханг Ха Донг и фамилия се преместили в квартала. Ханг Ха Донг довел със себе си цялото си семейство – 12 души, включително сестрата на жена му и възрастната им майка.

Освен това довел със себе си и старите си навици – един от които бил абсолютното неразбиране на явлението фиксирани цени. Първият път, когато Ханг и фамилия (вкупом) посетили магазина на Гилбърт Съмърс, бил паметен.

Те добросъвестно натоварили количките си с нужните стоки и когато стигнали до касата, Ханг вдигнал консервна кутия и попитал касиера колко иска за нея. Отегченият касиер проверил цената и провлачено отвърнал: „Два долара и двадесет и пет цента." Ханг се заровил в количката и попитал: „Колко за две консерви?" Касиерът го изгледал озадачен и раздразнено отвърнал: „Четири и петдесет."

Било ред на Ханг да го изгледа озадачено и той заговорил на жена си на виетнамски. Каквото и да отвърнала тя, Ханг казал на касиера, че ще му предложи 3.98 долара за двете консерви. Това очевидно дошло малко в повече на жена му, защото тя се развилняла срещу него на виетнамски, а след това се присъединила и майка и. Касиерът се чудел какво става.

След това Ханг вдигнал от количката четири мрежички с портокали. Касиерът обяснил: „По долар и тридесет цента всяка."

- Един долар и пет цента – отвърнал Ханг.- Един и тридесет – повторил касиерът, добавяйки: – Не можете ли да четете? На

етикета пише долар и тридесет цента. Откъде го извадихте този долар и пет цента?- Един долар и десет цента, и това е максималната ми цена – отвърнал Ханг.- Един и тридесет – рекъл касиерът.- Един и дванадесет, ако взема пакет с ориз за четири долара – предложил Ханг.- Портокалите са по долар и тридесет цента мрежичката, а оризът е пет и

четиридесет – както пише на етикета.- Ами колко ще струват два пакета ориз? – поинтересувал се Ханг.

129

- Исусе Христе! – възкликнал касиерът, този път губейки самообладание. – Вие луди ли сте, що ли?

Евтино, но луксозноПътуването често представлява голям процент от разходите за ваканцията,

особено ако искате да отидете на екзотични места.Една пътническа агенция в Лондон е специализирана в евтини луксозни

ваканции. Клиентите могат да получат билет за двуседмичен круиз в първа класа само за 550 лири общо.

Или да отидат на сафари в Кения за десет дни по „трасето на милионера" за 600 лири, включително самолетен билет първа класа.

Какво ще кажете за три седмици в потопения в слънце рай на Карибските острови за 370 лири?

Как го правят?Агенцията се договаря да изкупи всички отменени ваканции в горния край на

пазара за номинална сума и след това ги продават на клиентите си на минимални цени.Клиентите посочват месеците, когато са свободни и могат да пътуват, и трябва

да са готови да заминат във ваканция с предизвестие от 72 часа.Сделката обаче със сигурност доказва, че дори услугите с високи цени са

достижими на абсолютно минимални тарифи – ако ги потърсите!Той решил да обясни на прост английски (не знаел виетнамски, тъй като отбил

военната си служба в Колорадо Спрингс) как действа магазинът в Тексана, ръководен от г-н Съмърс, който – уверил Ханг – не е по-различен от всеки друг магазин в Съединените американски щати.

- Вие трябва да платите цената, напечатана на етикета. Аз трябва да я въведа в касовия апарат тук. Когато сте платили, носите стоките у вас. Дотогава те остават в магазина. Разбрахте ли?

Ханг и семейството му започнали да говорят едновременно. Някои говорели помежду си на виетнамски, вземайки и обръщайки разни стоки, за да гледат етикетите, други говорели на касиера на английски, опитвайки се да подновят пазарлъка. Врявата придобила значителни размери и другите клиенти се струпали наоколо, за да наблюдават какво става (да се наблюдава как хората си крещят един на друг е често срещано на Запад).

На този етап Гилбърт Съмърс дошъл до касата. Касиерът му обяснил, че си има работа с някакви чудаци, които сякаш не разбират как е подреден светът.

- Какво имаш предвид? – попитал го шефът му.

Остави виното, какво правим с парите?Верига от магазини за преоценено вино във Великобритания си създаде име

заради дългите години продажби на френски и италиански вина с добро качество на нокаутиращи цени.

В действителност цените са толкова ниски, че хората се чудеха как успяват да излязат на печалба.

факт: компанията купува огромни количества вино и ги продава практически на същата цена на клиентите си.

Как изкарват парите си?От голям оборот за малка печалба?Съвсем не.Те не се интересуват от печалбите от виното – така бият конкуренцията.

130

Печелят от непрекъснатия поток пари в брой в банковата си сметка, които заемат на банките за 30 дни, докато платят фактурите си. Лихвата от 10 % върху парите надвишава печалбата, получена, ако продаваха виното на редовни цени.

- Те искат да се пазарят за всеки проклет буркан грах и калъп сапун – отвърнал той. – Исусе Христе, Гил, те ми предлагат сделки отляво, отдясно и от центъра – за две от това и едно от онова или за три от това и едно от онова. Не знам какво става. Не могат ли да четат проклетите етикети?

- Чакайте малко – изревал Гилбърт над врявата. Целият магазин замръзнал.Касите, затрупани с колички и клиенти, спрели да звънят, което в света на

Гилбърт Съмърс означавало спешен случай.Наредил на Ханг да изведе семейството си от магазина и да не се връща повече.

Казал на касиера да върне съдържанието на количките им по рафтовете и след това незабавно да се Върне на мястото си.

Ханг не се помръднал. Очевидно бил напълно озадачен от странното поведение на Шефа. Познавал твърдото пазарене от пазара в Ланг Фу, но никога не бил виждал търговец да му грабне стоките и да му нареди да се разкара!

Несъмнено това било моментът да опита друг курс. Вкарал ръка в палтото си, за да извади портмонето си.

Гилбърт Съмърс, касиерът и половин дузина други клиенти моментално се проснали на пода. Когато видели, че Ханг държи портфейла си, а не магнум, смутено се изправили.

Ханг размахал лист хартия към Гилбърт. Това било почетното му освобождаване като чистач от американската армия във Виетнам. (Ханг използвал тактиката на „върналия се войник" или по-скоро нейния вариант „виетнамски бивш чистач".)

Обяснил на Гилбърт Съмърс, че винаги е харесвал американците и искал да живее в Тексас, откакто гледал филм с Джон Уейн, в който всички актьори говорели на виетнамски. Чул, че Тексас е земя на възможностите, където всеки може да натрупа богатство, ако работи здраво и знае, че „един спестен долар е един спечелен долар".

- Абсолютно правилно – отвърнал Съмърс, – както ми казваше баща ми: „Всички работете здраво и живейте почтено, и ще се оправите в живота."

- Добре – рекъл сияещият Ханг, щастлив, че е разрешил недоразумението с такъв представителен тексасец като Гилбърт Съмърс (макар че не разбирал защо той не говори виетнамски). – А сега какво ще кажете за тези портокали по един и тридесет. Ще ви дам по един и петнадесет, ако хвърлите в количката ми и две консерви доматена супа по 35 цента едната...

На Гилбърт Съмърс трябвали много месеци, за да свикне с Ханг и семейството му. Същото важало и за Ханг, който открил, че ако изчака до 17 ч всеки ден, може да купи плодовете и зеленчуците от магазина на Съмърс много по-евтино, отколкото сутринта (това му дало уникално прозрение за американското понятие за „щастливия час"*).

Освен това установил, че ако купува супа на кашони, получава няколко цента намаление от цената на бройка. Понякога с часове седял пред магазина със семейството си и многократно влетявал вътре, за да провери дали цената на консервите със супа не е паднала през последния час. От време на време касиерите се предавали пред семейство Ханг, само за да се отърват от тях.

Друг път Ханг решавал да влезе, когато магазинът е най-натоварен, и забавял опашката, докато се пазари за цената на три хляба или на плодовата торта (с която Тексас е прочут), или за бакалските стоки за уикенда.

* Времето от деня, когато баровете продават алкохолни напитки на намалени цени. – Б. пр.

131

Гилбърт Съмърс и Ханг Ха Донг се разбират чудесно след 1985 г. Семействата им се сродили, след като най-голямото момче на Съмърс започнало да ухажва дъщерята на Ханг в Деня на благодарността през 1987 г.

Днес имат трима внуци и няколко от дъщерите на Ханг работят в магазина. Макар че Гилбърт доскоро се съпротивлявал да ги пусне на касите (!), насърчил двама от синовете на Ханг да основат собствена фирма за доставки на местните ресторанти и мотели, където могат да угаждат на склонността си за „специални сделки", без да компрометират политиката по ценообразуването на неговия магазин.

Това, което е свършило работа на Ханг Ха Донг, може да свърши работа и на вас. Неговото предимство е, че той никога не е вярвал във фиксираните цени – те били непознати във Виетнам, докато – и тук е иронията – комунистите не завзели властта.

Комунистическите фиксирани цени са окончателното доказателство за тяхната идиотщина. Нито един комунист не знае истинската цена на каквото и да било, защото техните счетоводни „системи" не признават търсенето и предлагането или стойността на онова, което се съдържа във всеки продукт.

Е, как трябва да се справите с някаква фиксирана цена?Простият начин да го направите е да я оспорите! Ако не искате намаление на

касата, със сигурност няма да ви предложат. (Ако ви предложат 5 % намаление, искайте 7.5 %.)

Ако измислите начин да промените сделката, може би ще успеете да промените цената. Например какво включва сделката?

Доставка и монтаж:колко ще намалят цената, ако вие транспортирате и/или монтирате стоката?

Гаранция за части и труд: колко ще получите, ако се откажете от тези права? (Можете да сте сигурни, че те покриват поправките и дефектите в цената си.)

Плащане веднага или по-късно: ако има забавяне на доставката, колко ще намалят за плащането в броя сега – вие използвате моите пари?

Ново или „като ново": ако давате 1500 за абсолютно нов фризер, колко ще намалят за демонстрационния модел, за модел от витрината, за леко очукан или одраскан модел?

Цена за единична бройка: колко ще струват две... или три? Това ще ви каже нещичко за маржа в цената на една бройка.

Съвместима покупка: да предположим, че купя бюро и столове заедно? („До-бре, ще взема костюма, ако добавите и вратовръзка.")

Несъвместима покупка: колко ще намалите, ако купя сенокосачката и няколко тигана от кухненската секция? („Колко ще намалите от наема за офиса, ако използвам вашия факс?")

Свързани услуги: колко ще намалите, ако изчистя след вас и изхвърля боклука?Брутна сметка: колко ще свалите от цената на тръбите, ако се съглася

всичките ми поръчки тази година да са към вас?Малко вероятно е да стигнете далеч с касиерите в магазина. По-висшите

мениджъри преднамерено не им дават никаква свобода на действие над цената – макар че си струва да проверите това допускане, в случай че разполагат с малък марж, с който да работят.

В магазините за дрехи касиерите понякога имат свобода на действие за дреболии, например цената на преправянето. Почти сигурно е, че дори в големите магазини можете да ги накарате да преправят дрехата безплатно, ако превърнете това в условие за покупката, особено ако вече сте отделили време да разглеждате и да пробвате много костюми.

132

Естествено, те ще ви кажат, че политика на компанията е да правят поправките срещу заплащане... и така трябва да бъде, ако сте достатъчно глупави, за да го приемете. Следователно необходимо е да сте подготвени да поискате среща с мениджъра, когато се доближавате до решение за купуване. Ако не можете да го направите, сте загубени.

Ако продавачът ви каже, че не може да ви направи намаление, питайте го кой може и той задължително ще ви отговори, че трябва да се видите с управителя.

Е, това е или начин да ви каже, че ако не му вярвате за политиката на компанията по отношение на намаленията, е по-добре да го чуете от шефа или ви казва, че само той може/ще ви даде отстъпка. В единия или другия случай трябва да сте подготвени да го проверите.

Защо трябва шефът да ви дава отстъпка?Първо, вероятно е той да има властта да го направи, а хората с власт обичат от

време на време да я упражняват, особено ако им доставя удоволствие да впечатляват подчинените си с дистанцията помежду си.

Второ, вероятно сте го откъснали от много по-важна работа и парите, за които се пазарите, „не си струват времето", за да се кара с вас. Ако ви даде 5 % отстъпка за костюм или маса, пак му остават 40 % над производствените разходи като печалба. А ако той вярва, че няма да купите нищо без намаление, знае, че губи цялата сделка.

Какво е рационално да се направи? Да се съгласи на отстъпката! Той не е стигнал до мястото, на което е, като е действал глупаво по отношение на „дреболиите".

Трето, хората, които са се издигнали от тезгяха, харесват да са в течение, когато става дума за индивидуални продажби. Те са издигани, защото са добри в продажбите, а са добри, защото се наслаждават да го правят.

В управлението те рядко получават шанс да покажат на себе си (и на подчинените си) колко са добри, така че молбата ви да го видите може да е музика за ушите му. Вие му правите услуга!

Аз винаги отивам при най-висшестоящия, когато купувам, макар че преди няколко години си намерих майстора. Отидох в магазин за дрехи на Принцес Стрийт в Единбург, за да погледна костюмите им. Когато работата дойде до вземане на решение за покупка, поисках намаление на цената, отпечатана на етикета.

Продавачът не можеше да го направи, така че поисках да се видя с мениджъра. Той дойде усмихнат и с изражение, питащо „Какъв е проблемът?"

Казах му, че харесвам костюма, но не и цената, и поисках 10 % намаление. Той започна да говори и скоро ме беше накарал отново да пробвам други костюми, посочвайки, че мога да имам 5 % намаление за сивия костюм, който харесвах, но – каза той – според него „изглеждам по-добре в кафявия".

Освен това ми предложи 5 % намаление на кафявия и намекна за по-голямо намаление, ако купя и двата.

В крайна сметка се съгласих да направя точно това.Едва когато се прибрах у дома осъзнах, че съм похарчил два пъти повече,

отколкото съм възнамерявал, че имам два костюма, вместо един (отървах се на косъм от купуването и на зимно палто) и че са ми направили „намаление" от 7.5 % от сума, която не съм имал намерение да плащам.

И освен това съм облякъл кафявия костюм само веднъж! Така става, когато човек преследва намалението и забравя за бюджета.

Продължавам обаче да оспорвам тези фиксирани цени. И вие трябва да го правите. Това може да ви спести стотици лири годишно.

133

Фактът, че повечето хора не си дават труда да оспорват фиксираните цени, не е утеха. Естествено, има времева глоба за пазаренето, а през по-голямата част от дните си просто не разполагаме с достатъчно време, за да го прахосваме.

Двадесет и пет начина да си премерим силите с фиксираната цена1. Включете и аксесоарите, и ще го взема.2. На тази цена трябва да получа безплатно експоната от витрината.3. Какво е намалението за постоянни поръчки?4. Аз съм нов/стар клиент и би трябвало да получа намаление за нови

клиенти/лоялност.5. Какво е намалението за плащане в брой? (При 18 % годишно кредитът им

струва 1.5 % месечно.)6. Ако ми дадете 90 дни да го платя, ще го купя сега. (При 18 % годишно това

ви струва 4.5 %.)7. Какво намаление ще ми направите за модела за демонстрация?8. Ако ми дадете специална цена, ще поръчам веднага.9. Искам една година безплатна поддръжка, което няма да ви струва нищо, ако

продуктът е толкова добър, колкото твърдите.10. Искам да го пробвам за 30 дни – безплатно.11. Колко ще намалите, ако използвате еднократен/многократен амбалаж?12. Колко ще намалите, ако взема кофите?13. Ще взема миналогодишните ви запаси, ако намалите цената с 15 %.14. Ще го опитам, ако ми гарантирате, че ще ми върнете парите, ако не съм

удовлетворен. ("Колко ще намалите за сделка без условие за рекламации?")15. Колко ще намалите, ако го препоръчам на приятелите/колегите си?16. Какво е намалението за повторна поръчка?17. Какво е намалението за споразумение за изключителни доставки?18. Колко ще намалите цената на обучението, ако вашите хора идват при нас?19. Колко ще намалите, ако ние инкасираме?20. Колко ще намалите, ако поръчаме, но вие го доставите, когато е

необходимо?21. Колко дълго ще задържите цените, ако поръчаме днес?22. След като сме първите/петите/последните купувачи, трябва да получим 20

% намаление.23. Тъй като можете да ме цитирате, изисквам да ми направите намаление.24. Тъй като това е рискован/нов продукт, трябва да ми направите 10 %

отстъпка.25. Ако имате властта да ми дадете специална цена, ще поръчам сега.Едно от последствията от това никога да не оспорваме фиксираните цени е, че

не знаем как да го правим, когато искаме или имаме нужда. Не е добре да чакате да дойде време за голяма покупка, за да натрупате опит в оспорването на фиксираната цена.

В Тексас казват, че при бизнеса става дума за хора с пари, които се срещат с хора с опит: хората с опит получават парите, а хората с парите получават опит.

Както се изразява обаче Ханг Ха Донг, той не е изминал целия път до Тексас, само заради голия опит!

134

Коментари върху теста за самооценка 181. а. Добре. Сега може да го притиснете за допълнителна отстъпка за три

джуджета. Много Лисичо.б. Не толкова добре. Сега нямате пространство за намаление за количество.

Магарешки ход.в. Отлично, но като Бухал вече знаете, че това е бил най-добрият ход, защото

може да има някакви специални оферти, които трябва да са ви известни, преди да го притиснете за намаление за количество.

2. а. Да. Ако не може да се изправите лице в лице с тази стъпка (признак на Овца!), със сигурност няма да получите намаление, а при това положение едва ли сте Лисица.

б. Вие сте Овца – и очевидно лесно ви убеждават.в. Ако сте се измъкнали от (а), съмнявам се, че някога ще стигнете особено

далеч с този Магарешки подход!3. а. Правилно. (Може да видите колко много Овце има в Европа.)б. Не и на този континент... но почти правилно за Австралия, където Лисиците

би трябвало да са по-малко от Овцете.в. Вие сериозно ли говорите, или сте просто още едно Магаре?

135

Глава 19Годишната фирмена среща на Мустафа ФийТова е четвъртият от моите сценарии за преговаряне, за да практикувате някои

от уроците в „Всичко може да се договори". Както е и при останалите, това е жив начин да учите в „безопасната" среда на четенето насаме.

Прочетете сценария няколко пъти, водете си бележки по начин, който ви устройва. След това помислете какво ще посъветвате Мустафа Фий, докато той се подготвя за срещата с „Косталот Турс", за да преговарят за годишната фирмена среща. Как ще съставите стратегия за преговаряне, помнейки прочетеното досега от първа до осемнадесета глава и както винаги, отчитайте и какво ви казва интуицията за ситуацията.

Няма смисъл да изобретявате „факти" за сценария, за да уредите въпроса така, както вие желаете. Ако не е казано в сценария, то не се е случило и няма да се случи. Просто се придържайте към разказа и подгответе отговорите си въз основа на него.

Е, забавлявайте се и... късмет.

Сценарий за преговаряне 4: Годишна фирмена среща на „Косталот Турс"„Косталот Турс" ще провеждат годишната си фирмена среща в Пинанг,

Малайзия, след три месеца. Те имат репутацията на агресивни промоции и маркетинг в чартърния туристически бизнес и се стремят към растеж чрез безмилостни ценови стратегии. Годишната среща трябва допълнително да мотивира хората, избрани чрез системата за оценка на служителите на компанията.

Основна характеристика на тазгодишната среща ще са някои специални сесии за лична мотивация, свързани с бизнес плана на „Косталот". Няколко компании, които специализират в този тип събития, са предложили офертите си за провеждане на сесията.

Вие сте Мустафа Фий – изпълнителен директор на „Барнтън & Роуз" – един от участниците в търга, и от „Косталот" са ви поканили да се срещнете и да обсъдите вашите предложения. Като една от водещите фирми в мотивационния бизнес, вие имате заслужена репутация за висококачествени презентации със съответните високи хонорари. Тръжната ви цена за представянето на мотивационните сесии е 35 000 лири. Вие разглеждате „Косталот Турс" като начин да навлезете в туристическия бизнес чрез семинарите си.

Знаете, че старшите ръководители в „Косталот" не се стесняват да изискват подчинение на изискванията им, нито пък са плахи в преговорите, особено по отношение на цената. Освен това знаете, че изпълнителният директор на „Косталот" напоследък е присъствал на семинар по преговаряне, известен със защитата на „умели" техники на преговаряне.

Вашите мотивационни семинари от световна класа винаги са с цена, включваща всичко, без да се удържат такси за екстрите. Обикновено не давате разбивки на предложената цена и тарифата ви включва лекторите, използването на аудио- и видеотехника, осветление, постановка, пътните разходи до мястото, настаняването на вашите хора, материалите за курса, маржа на компанията и местните данъци. Хонорарът, който цитирате, е цената, която те плащат.

136

Сега се опитайте да отговорите на няколко въпроса, за да упражнявате уменията си за преговаряне по проблема и да изследвате – използвайки опита си и разчитайки на запасите си от здрав разум – как бихте се подготвили за преговори с „Косталот Турс". Можете да работите въз основа на бележките си на отделен лист или на кратките бележки и подчертаването направо в текста.

Помнете: Лисиците мамят, без да предупреждават, Овцете трябва да бъдат подсетени да мамят, а Магаретата изобщо пропускат упражнението. Бухалите решават какви ще бъдат всичките им отговори, преди да ги сравнят с моите коментари в Приложение 1.

Въпроси върху сценария за преговаряне 419.1. В каква област на предложената от вас цена смятате, че „Косталот Турс"

ще се концентрират и защо?19.2. Какъв вид комплексна сделка можете да предложите на „Коста-лот" и

защо тя би могла да ги привлече?19.3. Ако заслужават репутацията си, как биха могли хората от „Косталот" да

се държат по време на преговорите?19.4. Каква тактика за оспорване на цената можете да очаквате и как ще

реагирате?

Коментари върху сценария за преговаряне 419.1. В каква област на предложената от вас цена очаквате „Косталот

Турс" да се концентрират и защо?Бихте могли да очаквате, че те ще оспорят цената от 35 000 лири. В

действителност оспорването на цената е най-предвидимата реакция на купувачите, тъй като тя е очевидният фокус на преговорите.

Дори от Магаретата може да се очаква да предизвикват предложена цена, макар и с различни средства от тези, предложени от Бухалите.

Разбира се, цената не е единственото в преговорите за постигане на споразумение, нито пък е единственият фактор във всички случаи, на чиято основа купувачът решава да купи продукт или услуга. Съществуват и въпросите на качеството (продуктът/услугата годни ли са за използване?), доставката (ще разполагам ли с продукта/услугата, когато имам нужда от тях?), задоволяването на потребностите (продуктът/услугата ще задоволи ли моите потребности?), етиката (продуктът/услугата и техният доставчик действат ли етично?) и доходът (мога ли да си позволя да платя за продукта/услугата, имайки предвид моите доходи или бюджет?).

Опитът показва, че цената е основният фокус за повечето хора, особено когато продуктът/услугата отговаря на другите критерии. Всеки процент, с който „Косталот" намали цената на годишната си среща, е плюс за фирмата (обект, разбира се, на някакъв критичен минимум, от който целта на събирането ще е компрометирана от събитие, организирано през пръсти). Имайки предвид факта, че фирмата се е разраствала благодарение на агресивен маркетинг в бизнес с висока ценова конкуренция, това показва, че тя е поддържала ниски разходи и е увеличавала приходите си. Изпълнителният директор следователно ще е силно чувствителен към гарантирането, че всякакви разходи, които трябва да покрива, са напълно проверени чрез енергично оспорване на цената. В крайна сметка те несъмнено правят точно това, когато купуват полети и хотелски услуги по света за своите клиенти.

19.2. Какъв вид комплексна сделка можете да предложите на „Косталот" и защо тя би могла да ги привлече?

137

Оспорването на цената може да се контрира по множество начини. Гледайки бизнес сектора на Косталот", в който „Барнтън & Роуз" иска да навлезе, се забелязва, че някои от необходимите ресурси, които трябва да се вложат в осигуряваните от „Барнтън & Роуз" услуги, са обект и на бизнеса на „Косталот". Ваканциите и туризмът се обслужват от авиокомпании, хотели, гостоприемство и дейности за отдих и развлечение. „Косталот Турс" ги продава на (ниска) цена плюс печалба. След като има успех в този сектор, фирмата трябва да разполага с богат набор от дестинации и маршрути, включително Пинанг.

Ако предположим, че „Барнтън & Роуз" имат нужда от такива услуги -а като водеща фирма в бизнеса на международните семинари това е повече от вероятно, – е възможно да намалите общата сметка за срещата със сумата, която ви струва да летите до Пинанг и да настаните лекторите и поддържащия си персонал, който подготвя сцената, осветлението и аудио-техниката за вашите семинари. Това е разход, който може да се покрие от „Косталот" (а в момента е погребан в цялостната сума от 35 000 лири) и добре съответства на онова, което те могат да осигурят благодарение на услугите си.

За „Косталот Турс" полетите и настаняването, които могат да осигурят, не струват толкова, колкото биха стрували, ако се купуват на свободния пазар от „Барнтън & Роуз". Разликата е в брутната печалба, която „Косталот Турс" включва в цените си. Освен това, след като са толкова големи в бизнеса си, много е силна вероятността да се възползват от отстъпки за обем от авиокомпаниите и хотелите, с които имат бизнес отношения.

Ако намалената цена на тези услуги е недостатъчна, за да се намали сумата от 35 000 лири толкова, колкото „Косталот Турс" иска, е възможно да разработите идеята още по-нататък. Можете да намалите хонорарите на своите лектори, като им предложите пари в брой плюс силно намалени цени за техните ваканции благодарение на съдействието на „Косталот Турс" и да прехвърлите някои (всички?) спестявания на „Косталот". Дори повече: можете да намалите малко цената си от 35 000 лири под фор-мата на ваканции за собствения си персонал.

Да предположим, че трябва да искате от „Косталот Турс" 13 000 лири за провеждането на мотивационните сесии на годишната си среща, а „Косталот" се погрижи за транспорта и настаняването на лекторите безплатно (да речем, че обикновено това струва 12 000 лири) и вие приемете от тях пакет от ваканционни почивки на стойност 10 000 лири, който можете да преразпределите между служителите си, реалната цена на семинара за „Косталот" ще са цитираните 35 000 лири, минус печалбата от транспортните и ваканционните услуги, осигурени на персонала на „Барнтън & Роуз". Стойността за вас ще е 13 000 в брой като цена за сре-щата, плюс 10 000 лири във ваканционни пакети за вашия персонал. Безплатното пътуване и настаняване за провеждане на събирането е нито разход, нито печалба за вас, тъй като се плаща директно от „Косталот", а тази сума така или иначе щеше да се възстанови от тях.

Ако вашият персонал получи ваканционни пакети по време и на място, чието търсене е под капацитета им, тогава „Косталот Турс" печели дори още повече от комплексната сделка (оставяйки настрана облагането с данъци на „ползата в натура" за вашия персонал!).

19.3. Ако заслужават репутацията си, как хората от „Косталот" биха могли да се държат по време на преговорите?

„Косталот Турс" се слави с репутация на „агресивен маркетинг"; твърди се, че неговите служители вярват в „безкомпромисните ценови стратегии", те „не се стесняват да изискват подчинение на изискванията им" и директорите им не са „плахи в

138

преговорите". Това подсказва практичен и здравомислещ подход към бизнес отношенията.

Въз основа на тази информация какво поведение вероятно ще използват, за да постигнат целите си? Трябва да сте внимателни, защото е твърде лесно да допуснете, че репутацията им означава агресивни маниери.

Ако персоналът на „Косталот Турс" обикновено приема предимно агресивно поведение в преговорите с авиокомпаниите, хотелите и компаниите за забавления, от които купуват услуги за клиентите си, ще очаквате да ви подложат на изключително силен натиск за цената и свързаните въпроси, за да си гарантират, че компанията им ще получи най-голямото парче от предлаганата „торта".

Ако обаче приемат по-Бухалско поведение в преговорите си, ще очаквате да работят за създаването на по-голяма торта по колкото е възможно повече въпроси и да гарантират, че ще разполагат с по-голяма торта, която да разделят с вас. Например в нормалните си бизнес преговори те могат да предложат ранно плащане на хотелиерите си извън сезона, когато те имат недостиг на пари в брой, в замяна на по-ниски цени или по-голяма гъвкавост в резервациите и повторните резервации и т. н. по време на пиковия ваканционен сезон. Затова предложението ви те да покрият всички разходи за транспорт и настаняване на вашите хора може да се приветства от тях, ако самите те не го предложат.

Агресивното Лисиче поведение по принцип ще е арогантно, бомбастично и може би лукаво. Те търсят ефекта върху резултата и това определя стила им на поведение – ако искат да „спечелят" на всяка цена, вие несъмнено ще сте подложени на голям натиск. Агресията се използва за експлоатиране на слабостите у онези, с които имат бизнес отношения. Това може да има отрицателен ефект върху вашата обвързаност.

От съществено значение е да сте подготвени за тези различни стилове на поведение на „Косталот".

19.4. Каква тактика за оспорване на цената можете да очаквате и как ще й реагирате?

Имайки предвид посещението на семинар за „умели" техники на преговаряне, бихме могли да очакваме изпълнителният директор да опита „Мама Хъбард". За щастие тази тактика може да се контрира и неутрализира.

„Мама Хъбард" е очевидно начало за „Косталот". Могат да ви кажат, че според тях мотивационните сесии изглеждат фантастично и че наистина биха искали „Барнтън & Роуз" да спечели, но за съжаление цената от 35 000 лири е много над бюджета на „Косталот" за събитието – всичко това подкрепено от езика на тялото, демонстриращ най-дълбоко съжаление и примирение с неизбежното им разочарование. Те ще се опитат да ви накарат да разкриете, че имате известна гъвкавост в цената (след като са купувачи, всички цени са „надути").

Възможно е да се опитате да демонстрирате, че нямате гъвкавост в цената, като разкриете детайлните си разходи.Това може да е голяма грешка, защото след като тези разходи се разкрият, им давате възможност да оспорват отделните пера, за да намалят цената. Те могат да анализират хонорарите на лекторите, транспортните разходи за аудио- и видеотехниката („защо не се наемат на място?") и спецификациите за постановката („променете качеството на килимите, използвайте по-евтина боя, по-малко светлини, никакви резервни генератори, използвайте местни ресурси, намалете лъскавите материали за курса, и прости брошури ще свършат работа") и т. н. Докато защитавате нуждата от качество, сте притискани за цената, орязвайки по малко от тук и от там.

139

Вярно е, че ако сте надули цените си – което вероятно сте направили, очаквайки „мама Хъбард" на изпълнителния директор, – безкрайното разпитване по всеки компонент на цената ще разкрие, че е точно така, а следователно изпълнителният директор ще се чувства оправдан в това, което прави с надутите ви цени, а вие ще смятате, че сте имали основание да вземете предпазни мерки чрез надуването на цените! Обратното, можете да оспорите ограниченията на бюджета, да увеличите предизвикателствата си над главата на изпълнителния директор и да искате да контактувате с борда, да твърдите, че офертата е за цялостната комплексна сделка и не може да се разделя на части.

Изпълнителният директор може да се запъти директно към „убийствената фраза", казвайки би, че „трябва да се представите по-добре по въпроса за цената", ако „Барнтън & Роуз" иска сделката (може да направи и двете, разбира се, използвайки „мама Хъбард", за да смъкне предполагаемото надуване на цената, а после да прибегне до „убиеца", за да намали още повече редуцираната цена). Отново: тази тактика произтича от становището, че всички цени са гъвкави – надолу.

Изправени пред убийственото предизвикателство срещу 35 000 лири -намали ги, или иначе... – сте в трудна позиция. Ако намалите цената, ще потвърдите, че цените ви са надути, ако не я намалите, се изправяте пред възможността да загубите бизнеса.

„Обратният убиец" е да предизвикате „убиеца" на изпълнителния директор: кажете му, че той трябва да повиши преценката си за реалистичните разходи по организирането и провеждането на това събитие със световна класа или да използва по-нискокачествените семинари, осигурявани от някой друг, и да не успее да мотивира персонала си. Каквото и да плати на el cheapo*, то ще е абсолютна загуба на парите му и на онова, което смята, че е спестил, като го е използвал.

* От испано-английски – евтин, долнопробен. – Б. пр.

140

Тест за самооценка 201. На търговско пътуване сте из Южна Африка и търсите дилъри за вашия

спектър от промишлени помпи. В Йоханесбург ви казват, че помпите ви са „твърде скъпи", в Дърбан – цените ви са „нереалистични", а в Кейп Таун „маржът на дилъра е твърде малък". Вие:

(а) пращате факс до централата, за да съобщите на хората от маркетинга, че са объркали ценовата структура.

(б) продължавате пътуването така, както е планирано.(в) искате свобода да определяте маржовете.(г) давате отстъпка от ценовата листа в замяна на получаване на поръчка.2. Преговаряте за доставката на големи помпи за проект за електроцентрала и

другият ви казва, че вашите цени са с около 15 % над цитираните от конкурентна немска фирма и с 35 % над цените, които са му предложили за напълно възстановени помпи. Вие:

(а) уверявате го, че вашите помпи са най-добрите в света и всеки в бизнеса го знае.

(б) казвате му, че цената подлежи на договаряне, ако получите поръчката.(в) напомняте му, че вашите помпи се обслужват редовно и имат зад гърба си

денонощен сервиз за спешни ремонти.3. Получавате факс от строителен консорциум, че ще приемат офертата ви за

транспортирането на земекопни машини до Йордания, ако можете да намалите цените си с 5 %. Вие:

(а) предлагате само 3 %.(б) съгласявате се.(в) казвате, че това е възможно, само ако условията на поръчката се променят.

141

Глава 20Стените на Йерихон*

или как да престанете да правите отстъпки

Малодушните преговарящи, изправени пред оспорване на цената им, я променят, вместо да рискуват да изпаднат в безизходно положение. Те имат твърдостта на мокра книжна кесия.

Цената е предвидима мишена във всички преговори и не е нужно да сте гении, за да разберете защо. Цената е делима – мери се с лири и пенсове – и много купувачи (с основание) вярват, че си струва да я пообръснат.

Хипермаркетите, които намаляват с пени доставената бутилка, могат да разделят спестяванията с клиентите си или директно да увеличат печалбата си.

Преговарящият, който отстъпи „някакво си" пени на бутилка вино, намалява паричния поток на компанията си от 50 000 каси на година с 600 000 пенса, или 6000 лири. Това е равно на двумесечната му заплата. (Дори пени по-малко на каса прави 500 лири.)

Ако отстъпи пени на бутилка на шест от клиентите си, удвоява разходите на компанията, за да го наеме!

Обратното, ако може да получи допълнително пени на бутилка от 6 ключови клиенти, струва на компанията си 0 лири и може да прекара останалата част от годината, трупайки чисти печалби.

Близкоизточен посредник на скромните 3 % комисионна (някои получават 9 %) изкарва 900 000 лири от проект за строеж на обзаведени жилища за 30 милиона лири – ако можете да го свалите „само" с половин процент, си спестявате 150 000 лири.

Струва ли си да опитвате да оспорвате цената, за да спестите на компанията си 150 000 лири? Разбира се, че си струва!

Струват ли си усилията му да се опита да вдигне вашия половин процент от офертата на 3 %?

Естествено. Ако ви накара да се съгласите на 3.5 %, неговата комисионна за „посредническите" му функции се вдига на над 1 милион лири.

Пенитата и половинките проценти наистина имат значение.Затова трябва да очаквате опозицията да се опита да промени цената – нямаше

да си вършат работата както трябва, ако не го направят -и ако не сте готови за това, също не си гледате работата.

Ако оспорването на цената успее, това осигурява голяма полза за пре-говарящия. Малодушните винаги се превиват пред предизвикването на цената и са причината за загубите на своите компании – което доказва, че наемането им като преговарящи е скъп лукс.

Разбира се, ако купувате, винаги трябва да оспорвате цената. Никога не приемайте първата му оферта: подложете решимостта му на проверка! Ако се пречупи, печелите; ако не – не сте загубили нищо.

Какво да кажем обаче за собствената ви склонност да се пречупвате? Какво може да се направи за нея?

Доста.

* Град в областта на оспорвания Западен бряг, окупиран от Израел през 1967 г., на запад от река Йордан. Едно от най-ранните поселища в света, датиращ може би от около 9000 г. пр. Хр., споменаван няколко пъти в Стария и Новия завет. – Б. пр.

142

Можете да я изличите, като се научите как да отвръщате на удара, без да предизвиквате безизходни положения.

Един незабавен начин да засилите решимостта си е да спрете да мислите за цената от същата гледна точка (а понякога и в същата валута), като другия човек.

Той ще иска от вас да намалите цената си с еди-колко си единици или да повишите хонорара му с еди-колко си на ден. Със сигурност няма да ви говори за цялостните разходи по промяната на цената или за годишните разходи за услугите си.

Защо?Защото гледайки на неговото оспорване на цената на дребно, забравяте да

мислите какво ще ви струва това бруто.Той ви насърчава да мислите за една бутилка, а не за склад, пълен с каси,

наредени от пода до тавана. Ще мислите ли, че едно пени няма значение, ако го умножите по половината милион бутилки вино в склада си? Това са реалните разходи на отстъпването пред неговото оспорване на цената.

Използвайте калкулатор, ако искате да видите реалните разходи от отстъпването пред оспорването на цената... и му дайте да види, че го ползвате.

Установяването на реалните разходи и избягването им обаче, не е едно и също. Тактиката на „цената на бройка" цели да направи намалението по-приемливо за вас, а не е цел сама по себе си.

Реалната цел на другия е да получи по-голямо парче от тортата за себе си и следователно трябва да разполагате с някои оръжия под ръка, за да му попречите да постигне тази цел изцяло за ваша сметка.

Да вземем случая с Хелмут Вебер и неговите първи преговори в чужбина. Представлявайки немска фирма с висока технологична репутация, той отишъл в Южна Африка, за да договори нови споразумения за доставка и обслужване със съществуващите местни дистрибутори на своята фирма, както и на някои нови пазари.

Хелмут Вебер знаел нещичко за помпите: бил дипломиран инженер. Същевременно обаче не знаел много за преговарянето и съвсем нищо за оспорването на цената.

Като цяло южноафриканците нямат славата на „голи и боси" в бизнеса. Дистрибуторите не знаели много за техническата страна на помпите, но били наясно как да ги купуват и да ги продават (и повечето други стоки) на своята територия.

Квадратен корен от нищо!Последната война за цената на въздушните товари по северноатлантическите

трасета доведе до няколко резки и съществени намаления на цените от транспортните фирми.

Ако един превозвач намаляваше тарифите, за да получава поръчки, друг незабавно ги намаляваше още повече. Това караше трети да последва примера, а четвърти – да скочи в движение с още по-ниски тарифи.

Вид паника се настани на сцената, когато един превозвач пълнеше багажните отделения на авиокомпания срещу 25 % по-ниска цена от вече и без това рязко намалените тарифи на килограм от основните въздушни превозвачи.

Не е изненадващо, че клиентът му банкрутира.Силният натиск върху тарифите обаче продължи.С изключение на една компания – „Бритиш Каледониан".За изненада на почти всички те отказаха да се присъединят към

самоубийствения натиск за сваляне на цените.„Най-лесното на света е да излезеш и да напълниш самолета с квадратен корен

от нищо", както се изрази говорителят на компанията.

143

„Ние отказахме да отклоняваме въпроса – добави той. – Ако клиентите не желаят да плащат нашите тарифи, не получават нашите услуги. Ние по никакъв начин и под никаква форма не сме в тарифна война в северния Атлантически океан."

Резултатът?Приходите от пренос на товари на „Бритиш Каледониан" се вдигнаха с 36 % по

време на ценовата война, тъй като компанията поде агресивен маркетинг за трафик на рентабилни цени.

Освен това успя да разшири съоръженията и капацитета си, когато всички останали превозвачи имаха сериозни финансови затруднения.

„Бритиш Еъруейс" бяха принудени изцяло да се оттеглят от товарния бизнес, а други гиганти трябваше да ревизират тарифите си нагоре.

Очевидно „Бритиш Каледониан" не се управляваше от личности, разпадащи се при оспорване на цените им!

Класическа асиметрия при преговарянето!Може да се зачудите защо компанията на Хелмут го е изпратила на такава

важна мисия, когато той очевидно не е бил квалифициран за нея. Точно този въпрос поставих на президента на компанията и той каза, че жена му е настояла синът им да покаже какво може!

Напредъкът на Хелмут в Южна Африка бил ознаменуван от дълга серия съобщения по факса, които се трупали на бюрото на баща му. Ако се четат последователно, тенденцията е очевидна дори за нетренираното око, но баща му нямал нужда от естествената немска заинтересуваност, за да види модела в поведението на сина си при преговорите.

Хелмут бил от тези, които се разпадат, когато оспорят цената им.Не че той го разглеждал по този начин. Работел изключително упорито в това,

което смятал за най-трудните условия. Ако го попитали, щял да обобщи проблема с една дума: „конкуренция".

Два дни, след като пристигнал в Йоханесбург, бил убеден, че Южна Африка е икономиката с най-конкурентните цени на света.

Никой не отричал техническото съвършенство на неговите помпи -макар че и никой не ги хвалел директно, – но всеки му казвал, че заводските му цени са „твърде високи" и че маржовете на дилърите са „твърде малки". Пратил факс до Хамбург, че е бил принуден да намали заводската цена с 5 %, само за да поддържа настоящото ниво на поръчки от най-големия им дистрибутор в Йоханесбург.

В Дърбан било още по-лошо: „Цените на Вебер са твърде високи и вашите помпи никога няма да се продават на цитираните цени в ценовата листа, ако самият аз не предприема намаление" – казал шефът на най-големия склад за машинни части. Хелмут пратил факс до Хамбург: „Нашите цени са нереалистични. Увеличих маржа на дистрибутора с 10 % и сключих договор за ново представителство."

Новият дистрибутор го попитал защо помпите на Вебер струват повече тази година в сравнение с миналата, което озадачило малко Хелмут, тъй като не знаел, че и преди са продавали помпи на този дистрибутор – щял да провери, когато се върне у дома – и доколкото знаел, помпите на Вебер не са повишавали цената си през последните 15 месеца. Съгласил се обаче на 15 % отстъпка и пратил факс у дома, че е сключил договор с ново представителство и прилага поръчка за една от всеки вид помпи (дилърът искал първо „да опита пазара").

Друг дистрибутор му казал, че иска да захрани склада си и да продава помпите на Вебер, но: „Конкуренцията ми дава по-ниски цени от вашите и търговията е толкова замряла в момента, че нищо не поръчвам повторно." Това му осигурило 20 % отстъпка.

144

Хелмут чувал различни версии на една и съща история навсякъде, където отивал, и пратил факс до Хамбург, че е бил „принуден" да прави отстъпки между 15 % (ако наистина имал късмет) и 30 % (когато нямал).

Когато се върнал в Йоханесбург, бил абсолютно убеден, че помпите на Вебер никога няма да се закрепят на пазара в Южна Африка, ако той се придържа към „смехотворната" политика на компанията за определяне на цените в чужбина.

Обучаване на персонала в „Печалба и загуба"Основателят на стара семейна фирма бил озадачен от необичайно понижените

печалби през последните шест месеца – те продавали нехранителни стоки на големи супермаркети. Макар че спектърът му от продукти бил подложен на конкурентен натиск, продажбите продължавали да са добри в сравнение с постигнатите през рецесията преди 30 месеца.

Разследването скоро разкрило източника на проблема: търговският персонал правел отстъпки, за да върви бизнесът. Макар че отделните отстъпки, които давали (често просто защото купувачът ги е поискал), не били големи сами по себе си, те били огромни, когато се съберат. В действителност отстъпките стрували на компанията 850 000 лири годишно, или казано по друг начин, намалявали рентабилността с абсолютно същото количество. Нещо повече: след като плащала комисионна на търговския персонал за постигнатите продажби, компанията губела двойно по-голяма сума пари!

Възрастният човек извикал действащите търговски кадри и им изнесъл петминутен курс по „Как да избегнем банкрут и да запазите работата си". Накратко им разкрил фактите от бизнес живота: „Всяка отстъпка от 10 процента, която изхвърляте – им казал, – намалява наполовина приноса ви за печалбите на компанията." Аритме-тиката му била безупречна (както и напомнянето му, че тези, които непрекъснато вредят на печалбите по този начин, скоро ще бъдат преценени като неправилно наети): „Ако продавате продукти за 100 лири на местния магазин – продължил основателят – ние не вземаме 100 лири. Трябва да платим на нашите доставчици онова, което струва закупуването на продуктите и това, което ни струва да ги продадем (включително и вашите надници)."

„Моят счетоводител – продължил (всъщност един от синовете му) – нарича това „разходи по продажбите". Аз го наричам 60 лири, които извадени от стоте лири, които сте взели от продажбите, ни дават 40 лири. Преди обаче да изпаднете в заблуждението, че имаме 40 лири печалба, трябва да знаете, че трябва пак да се бръкнем и да извадим в брой от тези 40 лири, за да платим за складовете, за офисите и за административния персонал (повечето от които заработват по-малко от вас). Тези разходи идват към 30 лири. Те не могат да се избегнат според моя административен мениджър – казал той, споменавайки още един от синовете си, – който ме уверява, че те трябва да се платят, независимо от продажбите и без значение какви са пазарните условия."

Спрял за малко; докато напише цифрите на стената: 2100 минус 260 разходи по продажбите, минус 230 режийни разходи е равно на 210. Подчертал последното 210 и написал срещу него думата „ПЕЧАЛБА". „Можем да се оправим с печалба от 10 процента" -уверил слушателите си, някои от които несъмнено изчислявали колко от тях могат да искат при следващата атестация на дейността им.

„Същевременно – продължил възрастният мъж, – когато дадете 15 % отстъпка, често само защото купувачът я е поискал, какво става с печалбите на компанията?" Не изчакал отговор, а се обърнал към цифрите на стената. Този път написал: „£85 минус £60 разходи по продажбите е равно на £25, минус £30 режийни разходи е равно на минус £5." Очертал червен кръг около £5 и написал срещу него думата „ЗАГУБА".

145

„Ето това, госпожи и господа, всички вие правите от известно време, а някои от вас – през цялото време. То струва на компанията £850 000 годишно. Имаме нужда от тези £850 000, за да разширяваме бизнеса, да подновяваме регионалните складове, да въвеждаме нови марки и – тук спрял за ефект, защото възнамерявал да апелира към най-силното им чувство – личния интерес – за да плащаме вашите комисионни."

Бил потресен, когато дистрибутор в Ийст Лондон го укорил, че се „опитва монополистично да експлоатира нуждата на Южна Африка от добри помпи" и докладвал по факса, че е направил 30 % отстъпка, защото дистрибуторът казал, че „моят бюджет за помпи не ми позволява да поема вашите серии".

Обвинение на дистрибутор от Кейп Таун в „ценови обир" (тъй като Хелмут дори не бил сигурен какво означава това, искал обяснение от Хамбург!) го депресирало, дистрибуторът получил 15 % намаление.

Когато очевидно подпийнал купувач в Блумфонтейн го обвинил в „безсрамно печалбарство", той осъзнал какво е да се чувстваш едновременно виновен и несправедливо обвинен, така че в отговор на твърдението, че „моите клиенти няма да платят тази цена за помпа" направил обичайната отстъпка в цената.

Стигнал дотам, че да се ужасява някой да не спомене високите цени на помпите на Вебер. Дотолкова се страхувал, че пръв повдигал въпроса за цените почти от първата дума на преговорите и непрекъснато заговарял за тях, винаги когато мислел, че дистрибуторът сам ще ги спомене.

Разходите за конкуренциятаВръщането от самоубийствена тарифна политика за пренос на товари към

рентабилна не е лесно в сферата на превоза.Клиентите не обичат да преглъщат увеличения на цената, особено когато

другите линии държат тарифите си под вашите.Един превозвач на контейнери решил да се откъсне от лудите цени, действали

в бизнеса през 1982 г. и наложил допълнителна такса от $275 на тон.„Тарифите трябва да се вдигнат днес, за да избегнем драматични увеличения

утре" – обявили те, защото тарифите трябвало да отразяват разумна възвръщаемост на инвестициите.

„Ние реинвестираме нашите печалби, за да увеличим ефикасността" – твърдели освен това, а именно от ефикасността „имате полза вие, клиентите".

Искали клиентите да си помислят какво би станало с тарифите за превоз след година, ако ценовата война сложи точка на бизнеса.

Точно затова са ценовите войни: да изкарат най-слабите компании от бизнеса.Вие обаче имате избор, преди ценовата война да започне: да се държите

настрана от нея и да ръководите бизнеса си без служители, които свалят цените!Нямал съмнения, че цената е бариера пред осигуряването на пазар в Южна

Африка.Пратил факс до баща си, че хората от отдела по маркетинг са схванали всичко

погрешно, че конкуренцията е жестока, дори убийствена, и че е успял да поддържа интереса на дилърите към закупуването на помпите Вебер единствено за сметка на намаления от ценовата листа и други отстъпки.

Пращал по факса изобилие от шокиращи и ужасяващи истории за „дъмпинга в помпите" от японците, французите и британците. Всички се били вкопчили в този бизнес! Отивали при дилърите и им продавали помпи на цена „под производствените разходи", само за да не позволят на помпите на Вебер да се появят на пазара. Представителите на японска фирма -„конфиденциално" му доверил дистрибутор от

146

Съмърсет Уест – били инструктирани „винаги да свалят под цената, която „Вебер" искат за своите помпи".

„Как може почтен човек да се съревновава с такива мошеници?" -искал да знае Хелмут, когато пратил по факса историята на този дистрибутор на баща си и поискал подобна свобода, така че да може да вкара помпите „Вебер" в склада му. – Ако японците прибягват до такива мръсни номера с ниски цени, трябва да им покажем как изглежда истински ниска цена!"

Когато баща му прочел точно този факс, отпуснал глава в ръцете си в пълно отчаяние и отказал да се вижда с хора в продължение на час, докато възвърне присъствие на духа. След това се обадил на жена си, за да я информира какъв идиот е родила и изпратил факс на Хелмут с инструкциите незабавно да се връща в Хамбург.

Когато Хелмут се върнал в офиса – след няколко дни почивка, през която баща му внимателно мислел какво да прави с него, – му наредили да докладва на Фриц – мениджъра на маркетинговия отдел, който му дал дебел бележник и молив и му заръчал подробно да опише преживяванията си.

Отчетите му – клиент по клиент – били прочетени внимателно и му били върнати с изписани коментари и въпроси в полето. Наредили му точно да посочи какво е казал всеки дистрибутор по отношение на цените на помпите Вебер („точните им думи, моля").

Дълго след като тази привидно безсмислена задача му дошла до гуша, я завършил и отчетът му бил изпратен в офиса на Фриц. Хелмут осъзнал, че ще бъде обект на специално пържене и естествено се притеснил да не се изложи като глупак.

Фриц успокоил тези страхове, като започнал с думите, че след стореното от Хелмут на компанията в Южна Африка, докато е жив няма никаква възможност отново да се представи като такъв идиот. Всеки е правил подобни грешки (макар и никога в такъв мащаб – добавил наум) и всички са се научили да ги избягват.

- Според теб кой е най-големият проблем с помпите „Вебер" на южно-африканския пазар? – попитал той.

- Несъмнено фактът, че нашите цени са твърде високи – отвърнал Хелмут.- Добре, нека за момент приемем това становище и да се запитаме откъде

знаеш, че са твърде високи?- Защото дистрибуторите ми казаха, че няма да ги купуват на нашите цени.- Всички те ли ти разказаха една и съща история за нашите цени, или разказите

им варираха? – заинтересувал се Фриц.- Една и съща история.- Интересно – замислено отговорил Фриц. – Как тогава обясняваш, че в твоите

доклади за всеки клиент споменаваш, че са ти цитирали не просто една, а няколко причини да смятат, че нашите цени са твърде високи?

- Не разбирам какво целите – отвърнал озадаченият Хелмут.- Добре, ще ти покажа.Фриц обърнал първата страница на графика, която стояла на дъската в ъгъла, и

прочел написаното:„Помпите „Вебер" са с твърде висока производствена цена и следователно

маржовете на дистрибутора са твърде малки."„Това е повече, отколкото платих за подобни помпи миналата година."„Конкурентите ви ми цитират по-ниски цени."„Моят бюджет за помпи не може да се разтегне толкова."Когато свършил, попитал Хелмут дали е съгласен, че това са изречения от

неговия доклад. Хелмут измърморил: „Щом казвате" и кимнал, макар че не можел точно да си спомни.

147

-Тези изречения едни и същи ли са? – запитал Фриц.- Всички те са за това, че нашите цени са твърде високи! – отвърнал Хелмут.- Ето тук, Хелмут, е твоята грешка. Те не са едни и същи. Всички те са

различни ноти в една и съща песен: „Свали цените си, докато не рухнат напълно". И като Исус Навин в битката при Йерихон, било е нужно дилърите само да изсвирят една нота и твоите цени са сторили точно това -„рухнали са до основи"*.

Хелмут помислил, че това е малко несправедливо, но не казал и дума и позволил на Фриц да продължи лекцията си.

- Цената е била тяхното средство да те подложат на натиск, за да правиш отстъпки. Фактът, че си реагирал с намаляване на цените, не прави цената бариерата пред сделката, нито пък капитулацията ти по въпроса за цената автоматично ти гарантира сделка, както се вижда от броя пъти, когато си предлагал отстъпка в цената, но не си сключил никаква сделка.

- Какво имате предвид? – попитал Хелмут. – Всички сделки, които сключих, изискваха да намаля цената. Може би с другите не съм стигнал достатъчно далеч в намаляването й!

Това предизвикало видима въздишка от Фриц, но той търпеливо продължил:- Запитай се какъв интерес има дистрибуторът да те накара да намалиш цените

си за него, оставяйки настрана въпроса, дали той казва истината за състоянието на пазара.

- Е, предполагам, че е възможно той да получи допълнителен марж, ако аз намаля цената за него, а той успее да задържи цените на пазара, но не така стои въпроса в Южна Африка, защото там конкуренцията е жестока.

Конкуренция, докато сами се изкараме от бизнесаГледайки назад към ценовата война от 1980-1982 г. между въздушните товарни

превозвачи в Северния Атлантик, може да помислите, че те не са осъзнавали какво правят.

Съвсем не е така.Шефът на американската „Флаинг Тайгърс Корпорейшън" не хранел никакви

съмнения докъде ще доведе това.През 1981 г. той предупредил клиентите и превозвачите: „В краткосрочен план

търговецът може да мисли, че има печалба от получаването на ниски тарифи, но в дългосрочен план ще пострада, защото ако свободните предприемачи са изтикани от пазара, ще е принуден да използва субсидираните от държавата превозвачи, които могат да понасят загуби."

„Това са неефективни авиокомпании и при тези обстоятелства цената на услугата рязко ще се повиши, ако ние не сме наоколо, за да ги дисциплинираме."

Това обстоятелство – добавил той – е причинено от „неразумната ситуация, в която авиокомпаниите се опитват да предпазят пазарните си дялове на всяка цена с цени, които са абсолютно нерентабилни".

- Откъде знаеш, че е жестока?- Можех да видя, разбира се – отвърнал вече ядосаният Хелмут, – а

дистрибуторите познават най-добре пазара.- Добре, да вземем примера с бюджета за помпи на дистрибутора. Откъде

знаеш до какво се ограничава неговият бюджет?- Спомням си го. Той ми каза, че само 5 % от продажбите му са на помпи и ми

показа рафтовете, на които държеше запаса си от помпи на „Яхацу". Бяха само три лавици от целия склад – отвърнал Хелмут триумфално.

* Вехтия завет, Кн. Исус Навин, 6:4. – Б. пр.

148

Младият мъж помислил, че чул Фриц да мърмори нещо за „фрау Хъбард".- А този с ниските цени на конкурентите?- Чувах това практически от всеки – отвърнал Хелмут.- Сигурен съм, че е така, но не ти ли хрумна, че те казват едно и също на всеки?

Ако ти бяха казали, че твоите цени са по-ниски от тези на конкурентите, щеше да поискаш да ги качиш или да ги намалиш?

- Да ги кача – започнал Хелмут и след това схванал смисъла. – Разбирам какво имате предвид – измърморил.

-Да, надявам се. Сега да помислим за твърдението, че клиентите няма да платят нашите цени за помпа. Колко помпи продаваме всяка година от тази фабрика – 10 000 плюс резервните части? Кой ги купува? Цената бариера ли е за тези клиенти?

- Не, но това не доказва, че можем да ги продаваме на нашите цени в Южна Африка – запротестирал Хелмут.

- Може би, а може би не, но аз мисля, че шансовете Южна Африка да е различен пазар от останалата част на света са твърде малки, не е ли така? В крайна сметка, имайки предвид разменните курсове, мисля, че помпите ни са по-скъпи в САЩ в момента, а това е вторият ни пазар по големина. Продаваме нашите помпи дори в Япония – което не е на милион мили от основния завод на „Яхацу".

- Е, малко съм прекалил с намаленията. Следващия път ще съм по-умен – отбелязал Хелмут.

- Намаленията са били само част от проблема, Хелмут! – отвърнал Фриц. – Ти си правил отстъпки по отношение на намаленията, условията на плащане, продажбата или рекламациите, безплатните запаси, цената франко пристанище, включително застраховка – единственото, от което не си се отказал, е бюджетът за промоции. И всички тези отстъпки след отстъпка в цената! Имаш ли някаква представа какъв е общият им размер като разходи? Не, не си прави труда да гадаеш. Ще ти кажа. Сега „Помпи Вебер" дава продуктите си почти безплатно на най-богатата страна в цяла Африка, а междувременно ги продаваме с печалба на почти всеки друг на африканския континент, включително рециклираните помпи, които изпратихме в Чад. Би било по-евтино да изхвърлим помпите си в Рейн -така поне ще спестим транспортните разходи до Южна Африка!

В продължение на цяла минута настъпило пълно мълчание. В крайна сметка Хелмут тихо се обадил:

- Какво трябва да направя сега? – попитал, примирил се с най-лошото.- Какво ще кажеш да си намериш работа при конкурентите? – прошепнал

Фриц.Горкият Хелмут. Наистина шеметно кръщение. На компанията му били

необходими няколко години, за да се измъкне от кашата, която той забъркал.Не ставало дума само за отстъпките в цените, които направил, а за начина, по

който рухвал по отношение на цената и на всичко друго, след като повярвал, че цената е пречката пред успешния резултат от неговите преговори.

Справянето с оспорване на цена е едно от двете умения на успешния преговарящ – оспорването на цената е другото.

Коментари върху теста за самооценка 201. а. Всеки търговец е убеден, че това е вярно, когато започва, и от време на

време го вярва, когато има лош ден. И в двата случая греши. Както и да е, маркетинг отделът няма да промени политиката си само заради един факс от Магаре.

б. Да. Това, което чувате, е онова, което казват купувачите навсякъде,както съм сигурен, че отдавна е разбрала Лисица като вас.

149

6. Отслабвате като Овца под натиск и може да свършите като човек,който винаги рухва при оспорване на цената.г. Вие сте от тези, които рухват! И определено сте Овца.2. а. Всеки продавач-Овца твърди нещо подобно. Ако е вярно, другият го

знае; ако не е, само го дразните.б. Първата стъпка на Овцата, която рухва под натиск за намаляване на цената.в. Може да е Лисича стъпка, ако осветлява плюсовете, която разграничават

вашите помпи от тези на конкурентите.3. а. Вие сте скромен, но Овчедушен ценови саботьор.б. Вие сте необуздан ценови саботьор с Магарешки тенденции.в. Много по-добре и по-Лисичо.

Тест за самооценка 211. Вие сте специалист по дълбоководни нефтени сондажи и към вас се обръща

консултантска инженерна фирма от Сингапур, за да се присъедините към техния персонал в двегодишен проект. В писмото си ви предлагат поста, цитират заплата, която е съвсем малко по-различна от настоящото ви заплащане в компания в Ставангер. Вие:

(а) казвате им, че искате по-висока заплата.(б) цитирате цифра, която бихте приели.(в) цитирате висока цифра и предлагате компромис между вашите искания и

тяхната оферта.2. Клиент изразява силни възражения срещу предложението за цена, което сте

направили. Той не предлага решение. Вие:(а) казвате „Не" на намаляването на цената.(б) искате той да направи предложение.(в) питате го защо възразява срещу цената.(г) правите предложение.3. Преговаряте за външен семинар за обучение на търговските кадри на

застрахователна компания. Те са притеснени за брутните разходи и ви притискат за намаление. Намекват, че ако не свалите цената, не могат да проведат курса, нито пък трите следващи курса, за които са планирали да ви поканят. Вие:

(а) отново преглеждате заедно с тях предложението отгоре до долу, за да видите какво те могат да осигурят със собствени сили, за да си спестят плащането.

(б) заемате твърда позиция по цената, имайки предвид изключителното си качество и подобрението в продажбите, което ще получат от големия брой хора, които възнамеряват да включат в програмата.

(в) откривате каква е „най-добрата" цена за тях и я приемате, ако е близка до вашата.

150

Глава 21Не променяйте цената, променете пакетаили как да предизвиквате по-добри сделки

През 1801 г., когато малката флота на лорд Нелсън* се задала към крепостите на датските острови и въоръжените кораби и лодки, защитаващи входа към пристанището на Копенхаген, повече от едно сърце удряло бясно, а мъжете зяпали със страхопочитание заплашителността на онова, което ги очаква.

В характерния си стил лорд Нелсън написал за датските приготовления, че „те само изглеждат страшни за онези, които са деца във войната".

По същия начин опозицията в преговорите рядко е толкова внушителна, колкото изглежда, и почти винаги изглежда непреодолима само „на онези, които са деца в преговорите".

Тези, които чувстват, че конкуренцията, пред която се изправят, е страшна, трябва да помнят преценката на лорд Нелсън и може би да подражават на неговата решителност!

Разбира се, от това не следва, че Нелсъновата решителност е достатъчна сама по себе си за успеха – той почти загубил Битката за Копенхаген, превръщайки я в една от най-кървавите британски морски битки. Трябва да сте и добри в онова, което правите, но ако се предадете просто заради това, пред което сте се изправили, тогава те ще ви премажат напълно.

Тази глава е за ключово умение в преговорите: справянето с оспорване на цената от умел и внушителен преговарящ.

От предишната глава знаем защо хората неизменно ще оспорват цената ви – това е очевидното, което трябва да се направи! Реакцията на Хелмут Вебер била да рухва като стените на Йерихон. Хората, с които преговарял, виждали как рухва под натиск и – неизбежно – не ограничавали натиска си само до цените, а го притискали и за всичко друго: кредитни условия, транспорт и застраховка, резервни части, рекламации, обучение и т.н.

Ако отстъпите, отваряте вратата за оспорване по целия фланг на всичко във вашия пакет (а вероятно и някои допълнителни въпроси, за които дори не сте смятали, че подлежат на договаряне).

Бизнесът със самолетите камикадзеЕдна от най-силно конкурентните индустрии в света сигурно е тази на

въздухоплаването. Три или четири големи корпорации доминират на този пазар и конкуренцията е убийствена – почти камикадзе!

Всичко започнало, когато „Дженерал Илектрик" се съревновавала с „Прат & Уитни" за договори за самолетните двигатели на Боинг 767 и Еърбъс А310.

„Подаръците", които предложили на потребителите на самолети, достигнали 40 % от първоначалната цена на двигателите!

* Наричан и сър Хорацио Нелсън или барон Нелсън, род. 29.09.1758 г., Бърнам Торп, Нор-фолк, поч. 21.10.1805 г. в морето, близо до Кейп Трафалгар, Испания, британски морски командир във войните с Франция, който печели решителни победи в такива битки, като тези при Нил (1798) и Трафалгар (1805), където е убит от вражески огън по кораба му „Виктория". – Б. пр.

151

Саудитците били „убедени" с оферти, на които дори те не можели да откажат. Те избрали Прат JT9 пред Ролс Ройс RВ 211. „Ролс Ройс" обвинили конкурентите си, че „изкупуват бизнеса".

Твърдели, че „Прат" са предложили евтини резервни части, обучение, безплатна поддръжка, оръдия, възстановяване на съществуващи мотори, достъп до световни бази за поддръжка на техните самолети и дори специално финансиране.

И всичко това на най-богатата страна на света. Естествено, саудитците приели сделката – ако хората искат да им дадат милиони долари за нищо, това със сигурност бие продажбите на нефт в замяна!

След като ценовите стени рухнат, същото прави и почти всичко останало! Следователно важно е да се придържате към цената си, ако това е възможно.

Как го правите?Като непрекъснато повтаряте „Не"? Като се разминете със сделката? Като

имате политика на „единствено фиксирани цени"?Съвсем не!Идеята на фиксираните цени внушава фиксирани комплексни сделки, а

причината да няма фиксирана цена е:Фиксирана комплексна сделка – няма такава.Всичко, което подлежи на договаряне, има различни измерения за хората. Да

вземем стола например:• Аз го разглеждам като средство за удобно седене.• Някой друг го разглежда като декорация.• Трети – като антика.• Четвърти – като сценичен декор.• Пети – като инвестиция.• Шести – като дърва за огрев.• Седми – като купчина стари боклуци.• Осми – като сватбен подарък.• Девети – като дупка в банковия си баланс.• Десети – като част от имиджа си. И т.н.Възможностите, които хората виждат в едни и същи обекти са също толкова

безкрайни, колкото са и индивидите. И тъй като възприятията на всеки за предмета са обект на промяна, възможностите се увеличават с течение на времето: днешната модна мебел е утрешният боклук (а между „последните писъци на модата" – точната противоположност!) и т. н.

Освен това един черен стол може да не се квалифицира като сватбен подарък, но може да се употреби като сценичен декор. Предложете да продадете бял стол и приложението може да се преобърне – и отново да се преобърне, когато се посочи цената!

Хората не купуват предмети – те купуват услугите, които предметите им осигуряват, а тези услуги могат да са осезаеми или неосезаеми, специфични за човека или общи за всички. Понякога се примиряваме с това, което не отговаря напълно на потребностите ни, а друг път настояваме на абсолютното съответствие между нашите нужди и услугите, извличани от предлаганите предмети.

Това е основата на цялата добра практика на покупко-продажбата: открийте нуждите на клиента, съчетайте с тях онова, което продавате, и ще получите парите му. Открийте кой предмет осигурява услугите, от които се нуждаете, и няма да съжалявате за покупките си.

152

По принцип цената на всеки конкретен предмет – когато всичко друго е казано и направено – е онова, което човекът е подготвен да плати за него: съчетавате услугата, осигурявана от предмета, с цената, която искат за него.

Ако ви притиснат за вашата цена, това може да е, защото не смятат, че услугите, извличани от предмета, си струват онова, което искате за тях. Обратното, ако вярват, че извличаните от предмета услуги са много ценни за тях, може да са готови да платят много повече за него, отколкото ви казват.

От друга страна, има и други причини те да не са съгласни с вашата цена:1. Най-често другият може просто да проверява колко твърди сте по

отношение на цената.2. Възможно е просто да е скъперник – някои хора ненавиждат да харчат

пари.3. Може искрено да вярва, че го обирате.4. Възможно е да не може да си го позволи (килерът наистина е празен).5. Може да обича да се пазари заради самото пазарене (хубав човек!).6. Възможно е да иска да види какви отстъпки ще направите в сравнение с

вашите конкуренти („аукцион по холандски"*).7. Може да използва цената като камуфлаж, за да се откаже от сделката.

Е, малко е вероятно да знаете предварително коя от тези причини се крие зад конкретно оспорване на цената, пред което се изправяте в преговорите – още една дилема за вас като преговарящ!

Първото, което трябва да направите, когато чуете някой да оспорва цената ви – като в други критични моменти на преговорите, – е да попитате: „Защо?"

Не е нужно наивно да приемате отговорите му, но те са по-добро начало към справянето с предизвикателството, отколкото да приемате, че щом той ви казва, че цената е твърде висока (или по същата логика -твърде ниска), това задължително е бариерата пред сделката и следователно трябва да намалите цената, за да я сключите.

Намаляването на цената заради нейното оспорване може да е най-лошото, което можете да направите. Разглеждайки причините за оспорването, можем да видим, че просто промяна в цената не е най-добрият ви ход при никакви обстоятелства – това е истинската грешка на Хелмут в Южна Африка.

Ако другият изпитва решимостта ви, като оспорва цената, няма особен смисъл да му показвате, че я нямате. Той само ще ви притисне още повече, докато не се убеди, че не ви е останало нищо за даване... и тъй като пак може да не се съгласи със сделката, трябва да се придържате към онова, с което сте започнали.

Подлостта е много трудна нагласа за справяне. Тя процъфтява в тесните джобове навсякъде по света и не е ограничена до класа, раса, политическа система, религия или нация – няма група, която да е напълно лишена от нея.

Тя най-често преобладава сред хората, които знаят цените, но не и стойностите, и тъй като намаляването на цената не увеличава стойността му, няма особен смисъл да го правите.

Що се отнася до човека, който вярва, че го ограбвате, няма по-сигурен начин да потвърдите подозренията му от това да намалите цените си! Този, който не може да си позволи сделката, която предлагате, е възможно да е открит за друга сделка и от вас зависи да я откриете (за това ще кажа повече по-късно), а онзи, който обича да се пазари заради самото пазарене, всъщност не е голям проблем – фактически в известен смисъл той е най-лесният от всички.

* Вид търг, при който аукционистът (продавачът) прави високо начално предложение и постепенно го снижава, докато достигне цена, на която някой е готов да купува. – Б. пр.

153

Когато подозирате, че другият ви използва като примамка за „аукцион по холандски" с конкуренцията, няма да осуетите тактиката му, като намалите цените си: тъй като той иска да направите точно това, а то ще е саморазрушително за вас, така че не го правете.

Същото важи за човека, който използва оспорването на цената, за да се измъкне от сделката. Нищо, което направите с цената – освен може би по някакъв абсолютно унизителен начин, – няма да задържи някого в сделка, в която той не желае да участва.

По-вероятно е да му дадете още едно извинение да не се съгласи с вас: „Ако яхтата ви сега е намалена с 20 %, вие очевидно сте се опитвали да ме ограбите първия път."

Е, как се справяме с оспорването на цената?Малко сделки се решават единствено въз основа на цената. Почти винаги има

повече от една променлива във всяка сделка, а където има променлива, има възможност за преговори. Следователно оспорването на цената е оспорване само на една от – вероятно – многобройните променливи, по които може да се преговаря.

Вече знаем, че да се даде път на оспорването на цената, означава покана за оспорване и на другите променливи. Затова обмислете последствията от използването на другите променливи, за да защитите цената си. Ако другият иска да промени цената в пакета, вие легитимно можете да приспособявате другите променливи. Всъщност направете като условие за промяна на една променлива договарянето на други като компенсация.

Можете да обобщите тази стратегия по следния начин:За този пакет има една цена, за друг пакет има друга цена.Мога да илюстрирам тази стратегия с последвалата кариера на Хелмут Вебер.

След пълното си фиаско в Южна Африка той решил да подаде оставка и да започне наново – не при конкуренцията, както саркастично предложил мениджърът на маркетинговия отдел, а в съвършено различен занаят.

Изкуплението на Хелмут била немската страст към шоколада. Немците са в силна конкуренция с австрийците и швейцарците в производството на шоколадови деликатеси, защото шоколадът за немците е това, което е сиренето за французите – има стотици различни видове, много от тях консумирани в района, където се произвеждат.

Шоколадът се произвежда от какао, а какаото идва от Западна Африка. Какао се отглежда в Гана, Нигерия, Того, Брега на слоновата кост и Камерун и се изнася в 130-фунтови* чували за Европа. Там то се преработва и продава на производители на шоколад, които добавят своите съставки (предимно мляко и захар, но също ядки, стафиди, сметана и конфитюр) от собствените си рецепти.

Известна част от шоколада се превръща в популярни продукти за су-пермаркетите, а друга – в местни артикули. Пакетирането и маркетингът на тези марки са изключително диверсифициран бизнес, в който действат няколко големи компании и множество по-малки.

Именно в този бизнес – брокер на какао – се хвърлил Хелмут, първоначално в търсене на одобрението на баща си, а по-късно, защото му доставяло удоволствие. Точно така открил пакетирането. Не материала, с който обвиват шоколада, а начина, по който преговарящите подхождат към сделката.

Шоколадът, подобно на помпите и другите продукти, не е абсолютно лишен от връзка с цените.

В пазарната икономика цената е страхотен склад за информация: тя е ефикасен индикатор на позицията на продукта по отношение на търсенето и предлагането.

* Един фунт е равен на 0.4535 кг. – Б. пр.

154

Човек обаче не си купува шоколад само според цената, както и не живее само на хляб. Преработвателите на какао, които изкупуват тонове сурови зърна на месец, не се интересуват единствено от цената. Ако беше така, можеха да се окажат в положението да произвеждат нискокачествен продукт, а ако си спечелят репутация на производители на нискокачествен – или дори изменчив – продукт, продажбите им рязко ще спаднат.

Следователно качеството на зърната и последователността в качеството са важни променливи в сделките, които те договарят с износителите на сурово какао от Западна Африка.

Качеството е променлива в техническия смисъл, защото не всички вариации в него са от критично значение за производството на едно и също качество от всеки тип шоколад. Зависи от типа шоколад, за който ще се използва всяка конкретна партида преработено какао.

Хелмут трябвало да се научи да купува преработено какао, за да разбере какъв е правилният компромис между цена и минимум качество, изисквано от всеки процес. Например шоколадът за готвене може да поеме по-нискокачествено какао, отколкото този за сладкарски изделия. Шоколадът за бонбони от най-висока класа – типа, който бихте подарили на любимия човек – изисква най-висококачествено какао.

При някои преработватели качественият контрол е толкова надежден, че имате нужда от по-малко инспекции на мостри и рискувате по-малко отхвърляне, отколкото при тези, чийто качествен контрол намирисва на лотария и продукцията им дава значителен брак по време на производството на шоколада.

Променливата „качество" води след себе си няколко други свързани променливи: критерии за контрол, политика на отхвърляне, кредит или замяна на отхвърлени партиди, плащане при доставка или след преработката, за да се вземат предвид нивата на приемливост и т. н.

Тези променливи трябва да се обмислят, когато се договарят цените. Ако преработвателят вдига цените, Хелмут се научил да приспособява пакета, който предлагал, за да отчете рисковете за своята компания и подходящите компенсаторни мерки, от които се нуждае преди или след доставката и плащането.

Възможно било по някаква причина той да се съгласи на по-висока цена на тон какао, ако доставчикът приеме отсрочено плащане и по-висок стандарт за инспекциите на качеството, а друг път правел обратното.

Естествено, той не просто променял цените си нагоре или надолу, защото преработвателят му казвал колко „убийствена" е конкуренцията или колко ужасни са цените му.

Това не означава, че Хелмут не се интересувал от конкуренцията. Точно обратното: превърнал в свой приоритет изучаването на бизнеса, в който работи, и начина на организация на индустрията. Познавал реалната конкуренция и как се справя тя, защото я изучавал и следователно никога не бил тласкан към действия от преработвателите и производителите, и техните приказки.

В това отношение той загубил бройката на случаите, в които купувачите му разказвали („доверително", разбира се) за холандска, датска или швейцарска компания – националността варирала всеки път (веднъж дори го чул за японски доставчик), – че „е получила инструкции винаги да сваля, каквато и цена да дава компанията на Вебер"!

Хелмут се интересувал от преработвателите заради полезната загриженост за осигуряването на непрекъснати доставки за клиентите си -производителите на шоколад. Ако даден преработвател е абсолютно зависим от доставките на какао от една-единствена африканска страна, това било от значение за Хелмут, особено ако политическите условия в тази страна били нестабилни.

155

Перспективата (изключително вероятна) или действителното осъществяване (често) на военен преврат влияели върху начина, по който той подхождал към договора за доставка както като купувач, така и като продавач. С онези преработватели, които не зависели от един-единствен източник за своето какао, а имали няколко източника, той трябвало да се изправи пред въпроса за съвместимостта на какаото от различните стра-ни, от които го купували.

Смесването на съвместими партиди можело да се отрази в цената, която бил готов да плати на тон, или на търсените кредитни условия и цените, които можел да получи от производителите, настояващи – като всички дилъри на художествени произведения – да знаят произхода на доставяното им преработено какао.

Понякога, в периоди на напрежение или нещастие сред производителите в Западна Африка, условията за плащане се изменяли по един или друг начин между Хелмут и неговите доставчици. Ако доставчиците били притеснени по някакъв начин, компромисът бил да се съкрати периодът на плащане, ако ситуацията била нормална, периодът за плащане можел да се удължи или да остане същият, но цената на тон да се промени.

Винаги съществувала възможността за по-дългосрочни договори поне за част от продукцията на определени доставчици. Хелмут трябвало да преценява дали да се хване на твърде висока цена, или да рискува да бъде изхвърлен, ако не предложи достатъчно.

За всяко договаряне трябвало да отчита различен набор от променливи, които могат да се разменят, и Хелмут развил умението на пакетирането – сглобяването на най-добрата възможна сделка от съществуващите възможности.

Доставките, определени за компанията на Хелмут – а те можели да се простират от хиляди до десетки тонове, – можели да се съхраняват от преработвателя (за чия сметка?) или от Хелмут (на чий риск?). Можели да се доставят в големи силози (кой плаща за тях?) или в контейнери (кой е собственик на контейнерите?).

Преговарящите трябвало да решават кой е отговорен за преработеното какао, когато е в складовете им и какъв достъп до какви минимални количества е възможен, ако има спешна нужда от доставка. Това са само някои от многото подлежащи на размяна променливи, които Хелмут усвоил в новата си работа като преговарящ за преработватели на какао, и това представлявало само половината от работата му.

Той купувал преработено какао само за да го продава на производителите на шоколад и докато се занимавал с едната страна на сделката -купуването, – било съвсем вероятно да се занимава и с другата – продаването. От време на време имал отношения директно с магазините за продажба на дребно, макар и в малък мащаб (имал амбиции да произвежда собствена марка шоколад – „Африканска наслада на Вебер").

При продажбите се появяват същите променливи, които могат да се търгуват. Производителите изискват плътност и непрекъснатост на доставките. Възможно е да желаят да променят доставчика си през производствения цикъл – например имат нужда от повече шоколад за Коледа, отколкото за средата на лятото.

Въпросите, които трябвало да се договарят като част от пакета, включвали: кой съхранява излишъка от запаси, кой какво плаща, какво и кога – между договарянето и доставката на какаото.

До каква степен вариацията в цената може да се размени при рекламациите на нискокачествени или увредени доставки? Какъв бюджет за промоции ще определи производителят за марковите си продукти и какъв ефект ще има това върху нивата на поръчките от хипермаркетите?

Списъкът продължава. Променливите, които могат да се изтъргуват при толкова прост продукт като шоколада, очевидно са изключително многобройни.

156

Във вашия свят, независимо дали продавате или купувате, е възможно да има много такива променливи, които не сте обмисляли напоследък или пък изобщо не сте отчитали. Време е да го направите, защото именно в тях ще откриете защита за цените си.

В семинарите върху „Всичко може да се договори" изискваме от участниците да определят всички променливи, по които може да се преговаря и да се изтъргуват в техния бизнес. Резултатите понякога изненадват дори врелите и кипелите.

Рутинните подходи към бизнеса могат да изключват обмислянето на очевадни променливи, което пък намалява способността на преговарящите да „пакетират" и „препакетират" сделките. Непрекъснатото преразглеждане на подлежащите на търгуване променливи е необходимо за успешното преговаряне.

На семинар за многонационална компания, въз основа на обединените в групи сесии, различните национални отдели създадоха списъци от подлежащи на търгуване променливи, които взаимно си противоречаха!

Беше образователно преживяване да се наблюдават националните отдели да обясняват защо са групирали някои променливи като „неподлежащи на преговаряне", докато техните колеги в чужбина ги смятаха за подходящи за договаряне. Беше още по-интересно, когато канадците разкриха, че преговарят по някои въпроси, които англичаните обикновено протакат в очакване на по-благоприятни условия. На англичаните не беше нужно много време, за да се събудят за истинското обяснение на причините, поради които през годините бяха загубили бизнеса си със САЩ и Мексико – техните клиенти бяха преминали към канадския клон на компанията!

Подлежащи на търгуване променливи и константиВъв вашия бизнес има ли променливи, които подлежат на търгуване?Струва си да посветите известно време, за да направите списък от променливи,

по които можете да преговаряте във вашата област на действие. След това добавете към него всичко, върху което можете да преговаряте днес, но по една или друга причина не го правите.

Списъкът би трябвало да е дълъг. Ако не е, може би пропускате възможности за договаряне на по-добри сделки. Ако списъкът ви се окаже кратък, започнете от другия край и напишете всички неподлежащи на договаряне константи във вашия бизнес – тези, за които не преговаряте.

Запитайте се защо не преговаряте по всяка константа.Кой е казал, че не бива да го правите? Каква основателна причина ви спира?

Въпрос на навик ли е, на традиция, обичай? Етичен въпрос ли е?Докато си задавате тези въпроси, постепенно ще откриете причините да

преместите тези константи в колоната на променливите.Шефът на едно от най-големите живото-застрахователни дружества във

Великобритания е казал: „От време на време човек има нужда от много критично положение. От него се извличат множество идеи. В голямата организация е изумително колко много свещени крави се създават – и е трудно да се заколят."

Колко на брой свещени константи имате в своята организация и в нейната дейност на конкурентния пазар, на който договаряте сделки?

След като престанем да разглеждаме цената като основния проблем в преговорите, наистина можем да сключим някои много добри сделки – сделки, които са добри и за двете страни. Всички променливи във и около сделката, които подлежат на договаряне, могат да се използват за подобряването й и за защитата на нашите интереси.

Как?

157

Като концентрираме вниманието си не върху сръдните и пуфтенето за цената, а върху цялостната форма на онова, което се предлага.

Да погледнем някои показателни променливи, подлежащи на търгуване, които присъстват в повечето сделки. Те са съществували за Хелмут Вебер в Южна Африка, но той не ги е видял. Съществуват и за вас във вашите преговори, ако ги потърсите. Да вземем например парите като такава променлива. Можем да преразглеждаме:

• Начина на плащане.• В каква валута плащаме.• Кредитните условия – 30, 90,120 дни.• Отстъпката за ранно плащане.• В аванс или разсрочено.• Интервалите между вноските.• С отменяеми или неотменяеми кредитни линии.• На трета (неутрална) страна.• В брой при доставката или след приемането. (Кой ще инспектира?)• Последствията при неизпълнение на задълженията.Или да разгледаме доставката като подобна променлива.• В какви количества може да се достави?• Някакви предимства за по-малките опаковки/по-големите товари?• Кой плаща доставката и застраховката?• Ако е в контейнер, кой плаща за щетите?• Какво пакетиране се използва? Възможност за собствена марка?• Колко устойчиви на вятър, вода и гризачи са опаковъчните материали?• Кой съхранява допълнителните количества?• Кой плаща за съхранението?• Какви минимални количества могат бързо да се получат?• Каква и чия инспекция на доставката е приемлива?Какво ще кажете за спецификациите като подлежаща на договаряне

променлива?• Кои са спецификациите от критично значение?• Могат ли да варират, без да се рискува качеството?• Имаме ли нужда от 95 % надеждност?• Удвоеният работен живот струва ли си утроената цена?• Колко пестим, като правим дребна промяна в спецификациите?• Екстрите трябва ли да са стандарт, или някои стандарти – да са екстри?• Кои характеристики са привлекателни и кои действително се използват?Какво ще кажете за взаимоотношението като променлива?• Струва ли си да бъдеш единствен доставчик?• По-добре ли е да разпростреш бизнеса сред няколко доставчици?• Каква трябва да е продължителността на договора за един-единствен

доставчик?• Каква трябва да е продължителността на който и да е договор и каква е

продължителността, за която си струва да се намалява основната цена?• Ако имаме отношения единствено с другата страна, за какво количество

реклама и промоции ще я накараме да плаща? Ами съвместните промоции?Кое може да се изтъргува в рисковете?• Кой плаща застраховката?• Към каква застраховка трябва да се стремим?• Кой плаща възстановяването и как се кредитира?• Кой определя „форсмажорните" обстоятелства?

158

• Колко струва гаранцията?• Кой гарантира качеството и контрола?• Какви са мерките за изпълнението и отговорностите на трети страни?• Разделяне на застрахователните разходи?• Какви разходи се покриват?• Чия е отговорността за нарушаване на патенти, авторски права и т. н.?• Чия е отговорността за местните данъци, различните дългове?Времето подлежи ли на търгуване?• Кога трябва да започне доставката?• За какъв период ще важи договорът?• Какво значи „закъсняла доставка"?• Кога получаваме достъп до продукта?• Кога ще започнат промоциите на продукта?• В какъв ред ще се случват събитията?• Кога ще се предават отчетите за напредъка?• Крайните срокове за контрол?• Колко гъвкав е последният срок?Ако подходите към оспорването на цената по този начин, хората от другата

страна на масата ще научат от поведението ви, че ако желаят да променят цената, ще трябва да се изправят пред неизбежното последствие вие да въведете промени в предлагания пакет.

За вас всичко трябва да се договори!Няма обстоятелства, при които сте длъжни да се съгласявате едностранно да

промените цената. Това са преговори, а не аукцион по холандски, в който непрекъснато предлагате все по-ниски и по-ниски цени, докато някой се съгласи да приеме сделката.

Ако другият не харесва цената на пакета, който предлагате, тогава с радост можете да цитирате друга цена за друг пакет. Би могло новият пакет, който предложите, да отговаря в по-голяма степен на нуждите му, отколкото първоначалния. Придвижвайки се към промяна на формата на един или повече компоненти на сделката, е възможно да се доближавате до онова, което той наистина иска.

Как да печелите ценови войниИзправени пред интензивна конкуренция, много преговарящи се обръщат

първо към намаленията на цените като път към спасението, но всъщност това е път към разрухата.

Всеки преговарящ трябва да изличи от съзнанието си становището, че намалението на цената печели сделки: то често е първото убежище, когато трябва да е последното.

Ако конкуренцията е силна, е време да се подеме непреклонна война срещу РАЗХОДИТЕ. Всички разходи трябва да се сведат до абсолютния минимум. Неефективните заводи трябва да се затворят или реорганизират, целият баласт – да се изхвърли, сантименталните символи – да се премахнат, работната сила – да се намали, а всички разходи, които не са свързани с производителността – да се отложат (в някои случаи завинаги).

С намаляването на разходите расте рентабилността. При по-високи печалби притиснатата фирма има алтернатива на самоубийствената ценова война.

Пивоварният бизнес е изключително конкурентен и става все по-труден, след като младите хора се насочват към други питиета.

159

В някои случаи пивоварните – след като сериозно са намалили цените си, за да печелят пазарен дял – се възползват от временно предимство и провокират рухващите при оспорване на цената да изпаднат в паника.

Фирмите, които ще оцелеят, се съпротивляват срещу участието в ценови войни. Те се насочват най-напред към печалби и след това ги използват за увеличаване на пазарното си влияние.

Дистрибуторите и търговците на дребно са обучени в базисно финансово управление, така че и сами могат да видят маржовете на всяка от линиите си, оборота на единица актив, който използват, продажбите на клиент и дори печалбата от използваното пространство за излагане на стоките.

Всеки става чувствителен към разходите, а не към цената. Маркетингова подкрепа се търси от хората, които продават бирата на потребителите, защото искат да продават повече от по-печелившите марки бира. Тяхната нагласа се променя от объркани хора, търсещи намаления на цената, на индивиди, „борещи се да бъдат скромни", защото се гордеят с печелившите си продукти.

Оспорването на цената от негова страна е сигнал, че нещо не е наред с предложения пакет. Точно така трябва да го разбирате. Ако другият настоява, че изпраща различен сигнал, тогава като лорд Нелсън в битката за Копенхаген сложете далекогледа на сляпото си око и му кажете, че „всъщност не виждате сигнала"!

Правилото, което Хелмут Вебер е трябвало да научи, вече следва да е изключително ясно:

Не променяйте цената, променете пакета!

Коментари върху теста за самооценка 211. а. Не искаме ли всички това? Това обаче признак на вашата решимост ли е,

или вие сте просто твърде нервни по отношение на работното място? Ако искате работата и повече пари, трябва да обясните защо работите за заплатата си в Ставангер, но няма да отидете за тези пари в Сингапур. Вашата Овча решимост ви е вкарала в малка бъркотия.

б. По-добре. Размерът на искането ви ще им каже колко сериозни сте, но внимавайте да не ви приложат тактиката „да разделим различията". Като Лисица, аз съм сигурен, че сте готови за този подход.

в. Не! Тъй като вашата „смела" висока цифра изобщо не е убедителна, а скоростната ви готовност да я изоставите още в същото изречение е ясно доказателство, че сте Овца и не бива да ви вземат на сериозно. Ако все пак ви искат, могат да ви получат или с дребно увеличение, или срещу първоначалната оферта.

2. а. Как се вкарват Магаретата в безизходни положения – или другата страна се оттегля сега, или вие не правите бизнес, ако не се оттеглите.

б. Внушава, че може да направите Овчи компромис – не мърдайте, докато не научите началната му цена.

в. По-добре. Лисиците имат нужда от повече информация за начина му на разсъждение.

г. О, Боже! Той е казал „Бау!" на една Овца и вие капитулирате.3. а. Да (очевидно сте прочели отговорите в 19 глава като добра, макар и

лукава Лисица!).б. По-добре, защото силната защита на вашите цени е най-доброто въведение

към (б). Като Бухал вие вече знаете това (точно затова сте го схванали правилно и в 19 глава – без да мамите?).

в. Това само ги учи да правят възражения срещу цената. Сега се върнете и прочетете 19 глава, която – като Магаре – сте пропуснали.

160

Тест за самооценка 221. Вие сте на пазара, за да купите реактивен самолет за малка куриерска

фирма, която възнамерявате да основете с изкараните си с труд пари и малък заем от местна банка. Компанията, която продава нови и използвани самолети от типа, който искате, се намира на 72-ия етаж на Световния търговски център в Манхатън. Президентският кабинет е голям като самолетен хангар, а краката ви потъват в килима до глезените. Елегантно облечен мъж зад 20-футово махагоново бюро седи пред оригинал на Пикасо. В единия ъгъл е разположена скулптура на Хенри Мур, а в другия -фонтан, който тихо бълбука. Вие:

(а) мислите, че ще ви предложат изгодна цена.(б) чакате и гледате.(в) вярвате, че ще ви избутат до най-високите цени.2. Мъжът, който е дошъл да ви види, носи красиво скроен костюм на Савил

Роу, златен „Ролекс" и обувки „Гучи". Ако поискат от вас да оцените статуса му, вие бихте посочили:

(а) нисък.(б) висок.(в) неопределен.3. Когато си тръгва, как бихте го оценили (високо или ниско), ако той:(а) чака на тротоара за такси.(б)кара секретарката ви да му извика такси.(в) влиза в малка кола, която е паркирал зад ъгъла.(г) качва се в Ролс Ройс с шофьор.

161

Глава 22Не всичко, което блести, е златоили как да устоявате на заплахи

Питали ли сте се защо някои корпорации прахосват пари за изключително скъпо пространство ?

Те се разполагат в стъклени палати в центъра на града и на най-страхотния парцел, който могат да намерят, или на широко отворените пространства в обширните предградия, заобиколени от акри красиви цветя и големи дървета.

Входът към стъкления палат е като сцена от „Клеопатра": огромни колони се издигат към небесата, мраморни стълбища се извиват царствено нагоре, фонтани и водопади ви заобикалят отвсякъде, а тежка тъмна мебелировка е разпръсната тук-там като малки крепости в равнината. Единственото, което липсва, е солов тромпет, известяващ за пристигащите.

Тълпи се събират пред пастта на високоскоростни асансьори, а вратите се отварят и затварят със свистене, изхвърляйки и поглъщайки без усилие пътниците си.

Зад рецепциите винаги седят добре поддържани секретарки, избрани предимно заради съвършените си усмивки и скъпи зъби, както и заради способността си с радост да носят бремето на скуката.

До тях се въртят пазачи и създават впечатление, че са заети, но всъщност не правят почти нищо. Облечени са като сержанти по строева подготовка от морската пехота, които не са имали какво друго да правят от последната си война. Телефонът звъни изключително тихо и винаги го вдигат с пунктуална прецизност преди второто позвъняване.

Когато пристигнете за среща, се отнасят с вас така, сякаш сте в опасност да се превърнете в загубил се колет. А в случай че преживеете криза на идентичността, докато сте на тяхна територия, ви дават и пропуск, за да ви кажат – а и на всеки, който попита – кой сте.

Ако наистина използват всички средства, ви снимат набързо, запечатват снимката с фолио и ви я забождат на гърдите, така че да изглеждате (и да се чувствате) като имигрант на Елис Айлънд* през 20-те години на XX в. Когато тръгнете закъдето и да било, сте любезно ескортирани от младши чиновник (или свободна „горила" от сигурността).

Асансьорите, коридорите и чакалните са специално обзаведени, за да създадат впечатлението, че преминавате покрай Големите събития, които се осъществяват зад затворените врати в стаи, жужащи от целенасочена дейност. Начинът, по който се движи персоналът, е доказателство, че нещо става.

Когато стигнете до човека, когото сте дошли да видите, влизате в офис с размерите на самолетен хангар, а краката ви потъват до глезените в килима. Освен това на стената виси Пикасо или Ван Гог, а в ъгъла е разположена някаква изискана скулптура.

Това е моментът, когато правите най-важната си грешка.Глупаво вярвате, че всички декорации на корпоративното богатство, които сте

видели, са за благото на хората, работещи за учреждението, и са тяхна награда за лоялна служба на корпорацията, както и проява на успешните им начинания.

* Островче на юг от Манхатън до острова на Статуята на свободата, депо за имигранти в началото на XX в., представляващо разочарованията и лишаването от илюзии на 15 милиона европейци, чиито първи преживявания в САЩ са свързани със „преработката на новодошлите" в Нюйоркското пристанище. – Б. пр.

162

Истината не може да бъде по-далеч!Това няма нищо общо с комфорта или високата оценка на служителите –

лоялни или всякакви други. Ако те имат полза от работата в такова великолепно обкръжение, това е неизбежно и дребно последствие от основната цел на целия този разкош.

Всичко, което сте видели, е поставено там специално за вас.Те се трудят върху вашите възприятия.Всичко, което виждате от момента, в който прекрачите предната врата, е чист

театър. Хванали сте се на реквизита, внимателно създаден, за да поражда правилното впечатление в съзнанието на посетителите.

Целта на занятието?Просто да ви сплашат!И освен ако не сте много самостоятелни и решителни или подготвени, нямате

шанс.Защо?Защото сплашването от този вид върши работа.Сградата е просмукана с успех. Властта изпълзява от всеки ъгъл. Вие сте

изкушени да се запитате: „Ако те могат да харчат толкова пари за такова фоайе, какво ли трябва да изкарват в суровия конкурентен свят, в който аз се мъча да оцелея?", водещо до: „Господи, как ми се ще да правя бизнес с тази компания!"

Това е, което със сигурност изпитвате. Те правят много повече пари от вас. Откъде знаете това? Защото вие сте отишли при тях, а не те -при вас. А ако те дойдат при вас, как ще изглеждат при сравнението вашият вход и фоайе?

Малка оранжева кутия вместо офис, старо бюро и стол, и пресрочен наем за миналия месец? Вие или имате още по-голям стъклен палат от техния – тогава дори няма да забележите тяхното великолепие, или нямате – и ще се впечатлите.

Големи и малки мошенициПрактически всеки известен в историята мошеник започва с използването на

реквизит. Затова употребата на реквизит в бизнеса се движи на ръба между честността и измамата.

Само защото някой живее в апартамент на най-горния етаж на небостъргач, това не означава, че продуктивно използва постъпленията, които събира всяка седмица от лековерни инвеститори.

Възможно е да използва ежеседмичните „вноски", за да си плаща сметките за екзотичния си начин на живот, така че да може да примамва нови вносители, за да му плащат сметките през следващия месец.

Повече от един претърпял фалит бизнесмен в реалния живот лети над Атлантика с „Конкорд" – тревогата на кредиторите за техните пари намалява, ако асоциират човека с реквизита на богатството и властта. Ако банкрутиралият премине на билети туристическа класа, за да пести пари, кредиторите ще започнат да се притесняват за парите си.

По телевизията текат непрекъснато предавания за съмнителни дилъри, които шофират Ролс-Ройси и Мерцедеси, и живеят в малки палати. Оттук и caveat emperor*.

Освен това има немалко религиозни измами, които включват значителни трансфери на богатство към „светци" с луксозен начин на живот – колкото по-голямо

* От латински (купувачът да внимава): древен закон на обикновеното право, че купувачът на стоки трябва да е внимателен и сам да открива дефектите в тях, или ще си носи последиците, и че продавачът не е задължен да ги показва, макар че и той трябва да внимава да не създава погрешни представи (даване на невярна информация или подвеждащи описания). – Б. пр.

163

материално богатство демонстрират, толкова повече последователите им са убедени, че са божествени.

Източникът на проблема е една логическа грешка: успелите имат висок жизнен стандарт и крещящи доказателства за богатство (яхти, хеликоптери, имения в провинцията и т. н.), следователно – така тече „логиката" – хората с висок жизнен стандарт имат успех. Почти всички мошеници разчитат на тази „логика" в съзнанието на жертвите си.

Ако сте сплашени от реквизита на другия (честен) човек, сте жертва на дребно мошеничество. Ако това води до ситуация, в която се задоволявате с по-малко, може да сте жертва на голяма измама.

Ако го забележите, сте изминали половината път към това да ви измамят.То ще ви завладее и когато го направи, ще повлияе върху нагласата ви към

начина, по който подхождате към бизнеса с тях.По-добре е да вярвате, че ще стане точно така.Те се трудят именно върху вашето впечатление за тяхната сила.Защо?Защото чрез сплашването лесно ви карат да се продавате евтино. В крайната си

форма този вид сплашване може да ви превърне в треперещ от страх, евтино продаващ се човек.

След като сте преминали през сплашването и сте в присъствието на VIР-персоната, която ви е отделила минути от ценното си време, няма съмнение, че сигурно ще сте благодарни за всичко, което струвате според него.

А всичко това става още преди той да започне рекламата си (няма значение дали продава или купува). Скритото сплашване е аспектът на взаимоотношенията в преговорите, за който най-малко се говори.

Купища хартия са изписани върху откритото и действително сплашване чрез използване на закани и т. н. Въпреки това скритото сплашване е по-широко разпространено и със сигурност е по-ефикасно, защото сплашваният по този начин е по-малко вероятно да го проумее, а след като не го осъзнава, намалява и вероятността да му се съпротивлява.

Ако някой открито ви тормози да приемете по-ниска цена, вие се възмущавате от експлоататорското му поведение, особено ако ви се налага да приемете сделката. Ако обаче влияе върху възприятията ви чрез скрито сплашване, не можете да негодувате срещу него за това, което вие самите си причинявате, не е ли така?

Някои тренинг-програми за търговски персонал подготвят участниците за определени форми на сплашване от купувачите, но не и за други. Те покриват онези аспекти на поведението на купувача, имащи за цел да сплашат нямащия късмет продавач, който е неподготвен за тях.

Тактиките, използвани от такива безскрупулни купувачи, вече са широко известни във фолклора на измъчения търговец. Питайте всеки, който е продавал в реалния свят, за историите му за издевателствата на купувачите и той неизбежно ще включи едно от следните:

• Ще ви кара да чакате пред офиса му или срещата ще бъде отложена, отменена или всичко ще бъде уредено така, че да се сблъскате с друг негов посетител, който е много по-важен от вас.

• Когато най-накрая влезете, той ви посочва място, което е по-малко от неговото.

• Освен това е и по-ниско... а вероятно и по-нестабилно.• Гледате в ярко светеща лампа или срещу прозореца.

164

• Вратата ще остане отворена, за да можете да чувате как се движат хората отвън, секретарките ще влизат и ще излизат, търсейки някакви документи.

• Стаята е твърде студена, твърде гореща, твърде задушна, твърде отворена, твърде изложена на течение (и познайте кой седи на течението).

• Телефонът звъни непрекъснато, докато вие правите изложението си.• Прекъсват ви и по друг начин: персоналът чука силно на вратата и влиза, за

да обсъжда служебни или социални събития с купувача.• Купувачът казва на секретарката да не му прехвърля разговорите за няколко

минути – сочейки, че времето ви почти е изтекло – и непрекъснато си гледа часовника.• Друг път се среща с вас във фоайето или в чакалня с други хора, които се

въртят насам-натам, и разговаря с тях.• Бърка името ви и това на компанията ви (многократно).• Изглежда отегчен – болезнено отегчен – и зяпа празно, сякаш изобщо не

слуша.• Ако му дадете някакви материали, той ги хвърля небрежно на една страна и

изобщо не ги проучва (макар че със сигурност ще забележи дефекта, ако са скъсани, зацапани или надраскани).

• Ще избягва да докосва мострите на продукта ви и ще им хвърли само мимолетен поглед – със сигурност няма да демонстрира никакъв интерес да ги види в действие.

• Ще прави пренебрежителни забележки за вас, за вашия външен вид, тегло, косопад, зъби („Много ли пушите?"), акцент, етнически произход, образование.

• Ще направи същото и по отношение на вашите продукти, компания, доставки, качествения ви контрол, вашите фактури, предишни обещания, шефове, служители, минало и шансовете ви този път.

• Ще направи обратното за конкуренцията, използвайки малките им имена и лични детайли за произхода им. („Знаете ли, че Хенри – шефът им в маркетинга – е спечелил златен медал на Олимпийските игри? Естествено, той е здрав, добре изглеждащ мъж за възрастта си и никога не ме разочарова.").

• Освен това ще хвали техните продукти, ефикасност, счетоводство, интегритет и цени.

• Ще ви задава въпроси, целящи да идентифицират социалната ви мало-ценност – в кои клубове членувате, каква кола карате, били ли сте на Сейшелските острови, познавате ли президента на стоманодобивната компания в родния ви град, какво мислите за хотел „Ал Хозама" в Риад, как вървят акциите ви и накъде ще поеме индексът Дау Джоунс, какво мислите за библиотеката на Кентърберийския архиепископ, видели ли сте цената на златото тази сутрин, кой е вашият брокер, банкер, шивач? И т. н.

• Ще протака решенията, ще обяви, че не ги взема той, а този, който го прави, отсъства.

• Следващия път, когато отидете, ще трябва да започнете отначало с някой друг – ако той има по-висок статус от първия, ви чака трудна борба по попаднали в безизходно положение въпроси, а ако е с по-нисък статус, ще е още по-трудно!

• Ще изисква всичко в писмен вид и всичките ви цени трябва да са вашите „най-добри цени".

За принудатаМлад мениджър решил да инвестира спестяванията си в земя, която видял да се

рекламира в нюйоркски вестник. Посетил района, за който брокерът го уверил, че е обект на жестока конкуренция за парцели, защото наскоро попаднал в

165

градоустройствения план на щата за жилищни нужди. Той не бил убеден в това, но донякъде се интересувал от предложението.

Докато говорел за сделката, друг човек влязъл в стаята и прекъснал разговора им, искайки да купи някои от парцелите (включително тези, от които той се интересувал) за проект за изграждане на жилищни сгради. Брокерът казал на другия, който очевидно бил местен строител, че трябва да изчака.

Строителят отговорил, че веднага е готов да купи непродадените парцели и че не бива да го карат да чака, тъй като банката стои зад гърба му.

Чувайки това, младият мениджър осъзнал, че ако на мястото започнат строителни работи, всякакви парцели, които той притежава, ще донесат печалба от инвестициите му (и следователно може да си позволи да купи повече, отколкото е възнамерявал първоначално).

Казал на строителя, че има пръв право за въпросните парцели и че се кани да напише чек срещу подписаното споразумение. Това и направил.

Строителят не бил особено щастлив и настоял на правото да закупи съседните парцели. Младият инвеститор оставил двамата мъже в офиса в разгорещен спор за останалите парцели и тяхната цена.

Тръгнал си много доволен от себе си и доброто чувство продължило около година, докато не станало ясно, че в района, който то бил купил, не се строят никакви жилищни сгради. Строителят ли е променил мнението си? Или е бил жертва на постановка на брокера и т. нар. „строител", за да го принудят да повярва, че има конкуренция за непродадените парцели? (Какво мислите? Няма награди за моята догадка!)

Трябвали му пет години, за да се измъкне от загубата на три пети от спестяванията си.

Целта на тези поведения е да ви сплашат и да предизвикат подчинението ви, и всеки продавач трябва да се научи да се справя с купувачи, които използват такива методи.

За щастие някои тренинг-програми за продавачи ви показват (а програмите за купувачи ги учат на обратното!) как и освен това можете да съберете някои идеи от семинарите „Слава Богу, че е петък" с колегите ви.

Тези добре известни стресови тактики на купувачите са дребна работа в сравнение със самопричиненото сплашване, произтичащо от ниските оценки, които си поставяте заради начина, по който корпорацията на другия харчи парите си за реквизит.

Последните тактики са много по-сплашващи, защото действат в съзнанието ви като „собствени цели". Вижте, дълбоко в себе си вие наистина искате да се сдобиете с украшенията, демонстрирани в корпоративните централи, и когато ги видите около някой друг, приемате, че другият вече ги има, защото е по-добър от вас или има повече власт от вас, или знае по-добре цената си.

Дадоха ми много ясен пример за властта на изтънченото сплашване чрез използването на очевидно скъп реквизит, когато участвах в преговорите за продажба на хотел в планинската част на Шотландия – точно от другата страна на остров Скай.

Собственикът ми предложи комисионна, ако мога да сключа сделка с третия купувач, с когото се опитвал да преговаря. Първите двама отпаднали, след като се срещнали с него.

Шофирах през нощта от Единбург, за да съм готов за пристигането на потенциалните купувачи на следващата сутрин и пет минути преди определеното начало на срещата собственикът започна да нервничи, тъй като те не бяха пристигнали.

Виждахме около четири мили надолу по пътя към Форт Уилям, но никакви коли не се задаваха. Нямаше ли да дойдат? Аз също бях малко притеснен, защото щях

166

да получа комисионната си за сключването на сделката, а без другата страна не можеше да има никакви преговори.

В 12 без 1 минута чухме силен шум да се приближава към нас. Много скоро един хеликоптер се спусна направо на паркинга на хотела и се приземи на няколко ярда от моя Мерцедес, с който впечатлих собственика при доста по-тихото си пристигане предната вечер.

Няма съмнение, че купувачите бяха уредили внушително пристигане. Те тотално ме засенчиха в очите на моя клиент и правейки това, отслабиха неговата (но не и моята!) решимост по отношение на цената.

Сигурен съм, че това свали около 30 хиляди лири от стремежите му за цената, която си мислеше, че може да вземе за своя хотел. Той буквално се влюби в купувачите през двата часа и нещо, през които те бяха там, и очевидно вече не ги разглеждаше като „баламите", с които мислеше, че ще си има работа, както посочи в разговора ни по време на вечеря предната вечер.

Хеликоптерът го беше сплашил.Той вярваше, че има вземане-даване с истински пари, когато говореше с тези

хора и беше повече от благодарен, когато те се отнасяха с него и с бизнеса му с известно уважение. Това го караше да се чувства почти като типа човек, който един ден ще се разхожда насам-натам с хеликоптер!

Ако беше помислил (както направих аз по пътя обратно в колата), цената на наемане на хеликоптер в двете посоки от Глазгоу през Форт Уилям беше около 1600 лири. Ако това беше смъкнало 30 000 лири от цената, която собственикът искаше за хотела си, със сигурност е било добра инвестиция.

Работата стоеше точно така. Купувачите получиха разширен кредит върху част от продажната цена, щедра оценка на инвентара и трябваше да платят съвсем малък депозит за договора.

Освен това аз имах трудности да си получа целия хонорар от него!По време на преговорите усилено настоявах за цена с около 20 % по-висока от

това, което собственикът най-накрая прие, а и за по-строги условия. Той ме инструктира да приема по-ниска цена и по-снизходителни условия, а дори публично изказа идеята, че заплашвам неговата сделка!

Когато споразумението беше подписано и дойде ред аз да си получа парите, той имаше нахалството да ми предложи по-малък хонорар, защото не съм извоювал цената за хотела, който той очаквал.

За щастие разполагах с подписано от него писмо, потвърждаващо моя хонорар, и го размахах срещу него. Освен това, предвид нагласата му, настоявах на заплащане в брой или в натура и му казах, че съм напълно подготвен да натоваря мерцедеса със скоч, ако няма пари на ръка.

Уредихме въпроса с малки компромиси от всяка страна, като уискито беше оценено при същите условия, които беше дал на новите собственици.

Не е лесно да се контрира сплашването чрез реквизит.В бизнеса правите статусни преценки през цялото време. Практически всеки

приравнява реквизита на статуса с притежаването на власт.

Не можете да закарате „престижа" в банкатаГоляма банка имаше причини да преразгледа методите си на работа, когато

акциите й спаднаха до рекордно ниските 1.50 лири, превръщайки я в мишена за поглъщане от страна на два конкурента във Великобритания и един в Централна Азия, които вярваха, че тя отново може да стане печеливша.

167

Първоначалните резултати от разследването показаха, че 22 % от корпоративните бизнес клиенти не носят печалби на банката от използване на услугите й и от тях една трета носят истински загуби (би било по-евтино да им платят да преместят бизнеса си в други банки).

Детайлните анализи показаха, че един от основните клиенти със силен баланс и последователни печалби всяка година практически от много години получава безплатни банкови услуги.

Защо? Защото, подобно на много други, се разглеждал като „престижен" клиент, каквото и да значи това. Критиците били информирани, че престижът е нещо, което или разбираш, или не (максимално близко до „иронична забележка" в банковите среди!).

Когато били притиснати, се оказало, че собственикът на престижния бизнес бил много запален по голфа – както и голяма част от персонала на банката – и освен това бил бивш председател на много престижен голф-клуб извън града.

Новата управа на банката решила, че има объркване по отношение на това, кой аспект на живота на собственика заслужава престижа му, но напълно разбирала за кого да изисква по-високи такси, както правят с другите си клиенти.

Три години по-късно, когато тези нерентабилни корпоративни сметки станали или печеливши, или се предоговорили, цените на акциите стигнали абсолютния си максимум от в лири на акция и банката сега отново била мишена за поглъщане от конкурентна банка, която искала да ги купи заради успеха им.

Точно затова има толкова много изгорени пръсти в бизнеса на преговорите и затова хиляди хора са мамени всеки ден чрез възползване от онова, което те си мислят, че виждат.

Не е нужно сплашването да се проектира чрез физически реквизит. То е често срещано и чрез субективните неосезаеми явления на предполагаемия престиж и репутация.Успехът на тази форма на неосезаемо сплашване е такъв, че тя неумолимо сваля цените в една област на бизнеса, с която съм запознат и за която бих си помислил, че „жертвите" би трябвало да са по-умни.

Да вземем настойчивата страст на пет големи счетоводни фирми да бъдат одитор на колкото може повече корпоративни клиенти от „Футси 100"* (и техните еквиваленти по света), които могат да привлекат и да задържат.

Е, финансовите ревизии са „покупка по неволя" – все едно ауспухът на колата ви падне и вие просто трябва да платите да го закачат, без значение колко неприятно е това за джоба ви. Няма ауспух, тогава за съжаление няма и шофиране. Няма финансова ревизия и също толкова дистресиращо няма търговия. И в двата случая полицията ще се заинтересува от това, че продължавате да шофирате или да търгувате, без да сте платили цената да го правите легално.

Вихте си помислили, че това, което някой е задължен да има, ще гарантира „лепкави" цени – онези цени с естествена склонност да остават там, където за пръв път сте ги открили. Това обаче не е така.Таксите за финансовите ревизии спадат от няколко години, понякога на скокове от по 30%!

Големите корпоративни клиенти осъзнават колко престижни са техните финансови ревизии за петте големи счетоводни фирми, така че насърчават чувствата на зависимост на одиторите си. Ако не могат да договорят по-ниска цена на ревизията, заплашват, че ще я пуснат на търг, което обикновено създава очаквания колапс в съпротивата срещу намаляване на хонорара. И какво откриват – когато таксата за ревизията наистина отиде на търг, офертите на всяка фирма, включително на настоя-

* Популярно название на борсовия индекс „Файненшъл таймс" от 100 акции – Р.Т.-8.Е. 100).

168

щия им одитор, рухват по начин, който кара грешките на Хелмут Вебер да изглеждат като дребно неблагоразумие.

След като съм имал работа с четири от петте големи фирми, съм озадачен от техните натрапчивости. Всъщност, подложих ги на проверка на техния пазар. На конференция върху стратегията при преговаряне, която провеждах за финансови директори, много от които от стоте топ-фирми във Великобритания, попитах колко от тях знаят имената на одиторите на повече от десет от фирмите във „Футси 100". Стигнах до „колко знаят за три от „Футси 100", преди да се вдигнат някакви ръце!

Всички знаеха кои са собствените им одитори, разбира се, а някои наеха одитора на поне една друга корпоративна фирма (само защото бяха работили и за двете), но натрапчивостите на счетоводните фирми не се споделяха от огромното мнозинство от финансовите директори на конференцията, а почти всички от тях идваха от средите на техните клиенти.

Като всеки разумен преговарящ обаче, ако другият разглежда правото да ревизира колкото може повече от стоте топ-корпорации като основна мисия в живота си, тогава дълг на съответните финансови директори е да го оставят да се пържи в собствените си мании и да се възползват напълно от неговата готовност – не, тревога – да намалява и да намалява таксите си, за да се „радва" на привилегиите, които така ревностно желае (и които очевидно никой друг не цени!).

Всеки мошеник знае за сплашването. Знае, че преценяваме качеството на някого по притежанията, които държи около себе си. Ако забелязвате и се впечатлявате от крещящо видими притежания, почти сте се хванали на въдицата и останалото е по-лесно, отколкото би било, ако не се бяхте хванали.

Какво би сплашило средностатистическия преговарящ? Всяко от следните:• Престижна централа с изящно обзавеждане.• Списък с международни офиси.• Реактивен самолет – още по-добре два – или хеликоптер за ръководителите.• Яхта, пореща Средиземно море или Карибския басейн.• Ролс-Ройсове и други големи лакомства.• Слуги, търчащи насам-натам според прищевките и повелите на боса.• Скъпи дрехи, аксесоари и луксозни джунджурии.• Очевидна способност да се принуждават другите да раболепничат.• Способност да се говори с големи цифри и бързо да се изчисляват проценти

от трудни суми.• Асоцииране с „важни имена" в обществото.• Доказателства за финансови ресурси, кредитни карти и кредитни линии.• Външен вид, създаващ впечатление за спокойствие и липса на грижи.• Доказателства за непрекъснати международни пътувания.• Много по-голям бизнес от този на преговарящия.• Някои доказателства за „любезност" и „уважение" от „голямата клечка",

радваща се на репутация на абсолютна безмилостност към другите.Всичко това е чисто и просто сплашване. То е бизнес версията на прозрачните

блузки и впитите джинси (всъщност не е непознато уж несвързано с бизнеса сплашване да се използва за подпомагане на резултатите от преговорите).

Противоотровата?Осъзнавайте признаците на сплашване такива, каквито са – не загубвайте ума и

дума и не ставайте жертва на собствените си фантазии. Не всичко, което блести е злато и очевидният достъп до реквизит не е доказателство за действително властово отношение между вас и голямата клечка в корпоративен костюм.

169

Ако не сте сплашени, нямате за какво да се притеснявате, без значение с кого си имате работа. В практически смисъл можете да се закалите срещу сплашването им, като избягвате всякакво открито позоваване на техния реквизит. Губите играта, ако давате да се разбере колко сте впечатлени от реквизита, защото това автоматично засилва позицията на другия, ако той се радва на вашето одобрение и вие угаждате на самооценката му.

Следователно не възкликвайте колко чудесна е тяхната сграда и дори не отбелязвайте гледката от прозореца му (без значение колко е прекрасна – те затова плащат за нея).

Ако сте там, за да се срещнете с някой началник, а той ви кара да чакате, винаги искайте от секретарката да използвате телефона, за да се обадите у дома, в офиса или на човека, с когото имате среща по-късно. Това ще промени отношението й към вас (помнете: тя също е част от неговия екип, а не от вашия) и когато шефът чуе какво забавя влизането ви, това подкопава причините, заради които той ви кара да чакате.

Ако вероятността е да чакате дълго (той е забавен на „важна среща", т. е. на обяд, на игра голф или на кафе и понички с приятелката си), проведете още няколко телефонни разговора – помислете за парите, които си спестявате, – и ако наистина искате да отвърнете на удара, набирайте междуградски номера. Или още по-добре: поискайте да ви свържат с факс-апаратната!

Каквото и да правите, не четете списанията, които те оставят за посетителите във вашето положение, защото това е първата ви стъпка в танца по тяхна мелодия. Винаги си нося книга, за да чета при такива обстоятелства, и когато той поглежда през вратата, ме вижда потопен (в заглавие от списъка „Топ 10" (винаги с твърди, а не с меки корици), но със сигурност не и „Къщи и градини", „Воуг" или Годишния отчет на компанията му.

Не винаги се отплаща да сте магистър по бизнес администрацияМногонационален товарен консорциум се изправи пред тежък спад в

приходите, причинен от рецесията в световната търговия. Решиха да рационализират операциите си и се обърнаха към различни национални клонове, за да предадат планове за оцеляване.

Американският клон прие проблема почти в стила на анализ на случай в Харвард Бизнес Скул, т. е. проблем, който трябва да се реши, а не битка за национални интереси.

Те основаха 10-членен екип по оцеляването, седем от които с магистърски степени по бизнес администрация, и написаха детайлен отчет за срещата. От гледна точка на представянето пред публика това беше добре написан документ – дори подвързан и обшит! – и беше подкрепен от програма за прожектиране на диапозитиви.

Другите членове на консорциума съвсем не бяха впечатлени от стотиците часове, които са били използвани за създаването на доклада и от очевидния му професионализъм. Те препоръчаха американският офис да съкрати 15 % от работната сила, тъй като очевидно нямат достатъчно работа, след като могат да пишат такива великолепни доклади с наличния персонал.

Един мой познат казва, че отвръща, като заспива – той твърди, че това го вкарва в правилното несплашено настроение. Друг говори с клиентите само за бизнес, нищо лично. По този начин не може да бъде сплашен от (често напълно фалшивия) имидж на международни офиси/реактивни самолети, който неговите клиенти обичат да

170

създават за впечатлителните. Той не намира за необходимо да се обяснява като човек или да разказва за светските си приключения. Просто се придържа към сделката, цялата сделка и нищо друго освен сделката.

И вие трябва да правите така.Пазете се обаче от опитите да надхитрите другия и да го сплашите още по-

силно със собствения си реквизит и фалшиви реплики. Придържайте се към използването на уменията си в преговорите и оставете манипулативните ходове на другите, защото за вас е достатъчно да не сте притеснени от онова, което те правят. Не е нужно да измисляте как да ги сплашвате със собствените си действия.

Ако сте добри в работата си, това е цялото сплашване, от което се нуждаете, защото нищо не вдъхва такова страхопочитание, като напълно заслужената репутация на човек, който е добър в бизнеса си.

Коментари върху теста за самооценка 221. а. Лисиците никога не се плашат от властовия реквизит... макар че

понякога е възможно да го използват!б. Точно това би направил един Бухал. Реквизитът може да прикрива

надвиснала катастрофа, освен ако не може да се разтовари от няколко самолета.в. Сплашили са ви – съдбата на Овцата.2. а. Слабо. Малко перверзно, дори и за Магаре!б. Отново сте сплашени. Бее, бее!в. Правилно. Бухалите не преценяват статуса по реквизита.3. а. Неопределено – може би неговият Ролс-Ройс с шофьор не е дошъл на-

време?б. Неопределено – властовият реквизит не е насока за статуса.в. Неопределено – може би има силно развито екологично съзнание?г. Неопределено – не е изключено да може да си го позволи като Робърт

Максуел, защото отговаря за вашия пенсионен фонд!

171

Тест за самооценка 231. Ръководите малък завод и един от големите ви клиенти ви дължи парите за

три доставки. Виждате, че неговият счетоводен отдел ви бави, а друга доставка на части трябва да се осъществи през следващата седмица. Вие:

(а) казвате на счетоводния му отдел, че ще задържите следващата доставка, докато не се изплатят.

(б) ще продължите да изисквате плащане за просрочените сметки.(в) ще кажете на отдела, който се нуждае от частите, че ще задържите

доставката, докато просрочените сметки не се уредят.2. Малък доставчик на клапани е доставил партида, която не издържа на

вашия качествен контрол и вие ги пращате в собствената си работилница за корекции. Вие:

(а) искате намаление на фактурата за ремонтните си разходи и го предупреждавате за качеството на бъдещите доставки.

(б) изваждате разходите си от фактурираната стойност и плащате остатъка.(в) плащате фактурата, но изисквате гаранции за качеството на бъдещите

доставки.(г) чакате, докато той не ви се обади за неплатената фактура.3. Доставчикът изисква да изплатите цялата фактурирана сума. Той твърди, че

вашите машинни разходи са прекомерни и уж отхвърлените клапани трябва да се върнат при него за инспекция и замяна. Вие:

(а) отново отхвърляте фактурата му и настоявате разумните ви разходи да се покрият.

(б) казвате му, че ако настоява за пълно плащане, ще престанете да ползвате услугите му в бъдеще.

(в) плащате фактурата, но искате гаранции за качеството на бъдещите доставки.

172

Глава 23За Руския фронтИЛИ как да се справите със заплахите

Да разгледаме затрудненото положение на младия лейтенант Волфганг Мюлер в Париж през 1943 г. Той вечерял с приятелката си в бистро близо до булевард „Сен Жермен", на Рю дьо Бак, когато полковникът му влязъл и харесал придружителката му.

Извикал Волфганг и му наредил да отиде да се разходи, но Волфганг протестирал срещу такава заповед. Полковникът му казал: „Или ще направиш, каквото ти казвам, или още довечера те пращам на Руския фронт."

„Майн Гот – отвърнал Волфганг, – Руският фронт! Всичко друго, но не и Руският фронт!"

И отишъл на (дълга) разходка.Защо?Защото Волфганг вярвал, че полковникът наистина е решил да постигне своето

или да го изпрати на Руския фронт, което – освен това бил дълбоко убеден – щяло да е абсолютно катастрофално за интересите му.

Ако вярвате, че заплашващият наистина възнамерява да изпълни заплахата си и е способен да го направи по такъв начин, че последствията да ви нанесат щети, това задължително ще повлияе върху преценките ви за подходящите курсове на действие оттук нататък.

Ако това ви кара да промените предишните си намерения по някакъв начин, сте били пратени на „Руския фронт"!

Ще ми позволите ли малко лично отклонение на този етап? На един автор по въпросите на преговарянето му хрумна да оклевети избраното от мен име на тактиката на заплашване „Руски фронт" и при обикновените обстоятелства бих предпочел да съм очернен, отколкото пренебрегнат. Той обаче отиде по-далеч.

Този човек съчини наново произхода на Руския фронт, разбра го абсолютно погрешно и арогантно твърди, че моят вариант е малко вероятно да се открие в практиката на преговарянето в реалния свят, докато, разбира се, неговият е широко разпространен!

Произходът на заплахата с Руския фронт е точно такъв, какъвто прочетохте във връзка с Волфганг Мюлер през 1943 г. Е, моят критик е преместил произхода й до нахлуването на Наполеон в Русия през 1812 г. Е, и? Ами за начало през 1812 г. не е имало такова понятие като „фронт" -руски или какъвто и да е. Още по-лошо обаче: неговата версия на тактиката няма общо със заплахите в преговорите: тя се отнася до дългите трасета на доставките, когато се преговаря.

Затова нека сме наясно. Руският фронт е тактика за заплашване, която е широко разпространена в практиката на преговарянето, и моята трактовка на произхода й е донякъде вдъхновена от филмовата сцена за достоверната заплаха към немските войници, че ще бъдат изпратени на „Руския фронт" във войната на Хитлер. Нямам представа как Наполеон е влязъл в картината, а каква е връзката на дългите трасета на доставките за преговорите – това е друго, за което имам още по-малка представа, но подозирам, че същото важи и за злочестия ми критик.

Моля, продължете да се наслаждавате на четенето по-нататък.Кога беше последният път, когато сте били заплашени, че ще ви изпратят на

Руския фронт?

173

Може би си спомняте чувствата на възмущение от факта, че обстоятелствата ви принуждават да отстъпите пред заплахата. Вярно е, че имате избор, но изборът е между две неприятности и алтернативата -колкото и да е лоша – е по-малко страшна от Руския фронт.

Каква е ролята на заплахите в преговорите?Натрупано е огромно количество доказателства, че заплахите, санкциите и

техните насрещни действия са позната характеристика на практиката на преговаряне. Те често се използват в много преговори – в производствените отношения, международните конференции, търговските спорове, домашните препирни и т. н. Понякога се използват като тактика за натиск при последиците от безизходно положение, а друг път са част от самите преговори.

Заплахите и санкциите могат да се използват като заместник на преговарянето, например при отвличането на самолети и хора, макар че колкото по-успешно въвлечете похитителя във взаимоотношение на преговаряне, толкова по-вероятно е да разрешите въпроса, без да отстъпвате.

За да видите тактическата употреба на заплахите, нека разгледаме случая с фирма за малки компоненти, която не е получила заплащането си за последните три доставки, осъществени за голяма бразилска инженерна корпорация. И трите доставки са били в срок и всички били приети от персонала по качествения контрол на клиента.

Естествено, фирмата преследвала различните отдели, за да получи парите си и всеки път била залъгвана с празни обещания от различни мениджъри, включително от счетоводния отдел.

Мениджърите на малката фирма били на мнение, че са обект на прословутото „шикалкавене" от страна на служителите на корпорацията, които не посочват обяснение за забавянето на плащането, а само споменават: „В системата е." Липсата на плащане било причина за сериозни финансови проблеми, а те нямали ресурсите, за да се справят за повече от няколко седмици.

Следващата доставка на компоненти трябвало да бъде след две седмици и било изпратено писмо до шефа на отдела, който използвал частите, информиращо го, че докато не се изплатят предишните сметки, доставката няма да се осъществи.

В деня преди следващата доставка без никакво обяснение или извинение пристигнал чек за дължимата сума.

Малката фирма успешно заплашила по-голямата.Заплахите обаче могат да вгорчат добрите взаимоотношения и да влошат още

повече лошите, водейки до открита война и взаимно вредно поведение.Никой не обича да го заплашват.В действителност вероятността е много голяма заплашваният човек толкова

силно да се възмути, че да отправи контра заплаха, дори ако приложението доведе до големи взаимни загуби и за двете страни. След като се задейства цикълът заплаха/ответна заплаха, е много трудно да се преобърне в цикъл награда/ответна награда.

Заплахите пораждат заплахи – вероятно по-често, отколкото създават подчинение.

Например северноамериканска самолетна корпорация получила от доставчик партида клапани, които не преминали през качествения контрол. Следвайки процедурата, всеки отделен артикул в партидата бил инспектиран поотделно и бракът достигнал 24 %.

Отхвърлените клапани били преработени на място и доставчикът бил информиран, че фактурираната стойност трябва да се намали, за да се вземат предвид

174

допълнителните разходи на труд и машинно време от страна на самолетната компания. Освен това бил предупреден за стандартите му за качество.

Доставчикът отказал да приеме намаляването на фактурираната стойност и настоявал клапаните да му се платят изцяло. Предполагаемо дефектните материали трябвало да му се върнат за ремонтиране или подмяна – твърдял той – и не приемал машинните разходи на клиента, които според него били „с надута цена" в сравнение с разходите, които той щял да има в собствения си завод за същата работа (това също говорело за маржовете в разходите между неговата работа и тази на клиента и подсказвало, че заплаща твърде евтино за труда).

Самолетната компания заплашила доставчика, че ако не се съгласи да намали фактурата си с указаната сума и ако не гарантира качеството за в бъдеще, контактът им ще приключи незабавно и „никога повече няма да спечели и долар" от тях.

След закъснение от няколко седмици самолетната компания получила фактура за същата сума с препоръчана пощенска пратка и искане за пълно изплащане в рамките на 30 дни, в противен случай доставчикът възнамерявал да отнесе проблема в съда.

Седмица по-късно доставчикът получил чек и официално писмо, че е отстранен от списъка им на одобрените подизпълнители.

Оттогава двете страни не са имали бизнес отношения.Корпорацията заплашила доставчика, а той на свой ред заплашил корпорацията.

Корпорацията приложила заплахата (да няма бизнес отношения с доставчика); на доставчика не се наложило да прилага заплахата си (да съди корпорацията).

Кой обаче – ако изобщо има такъв – е спечелил?Способността на хората да действат „ирационално", т. е. срещу това, което

безпристрастният наблюдател би преценил като техен личен интерес, не е свързана с нивото на интелигентността им.

Гениите могат да са въвлечени във взаимно разрушително поведение, когато се конкурират – кой „открил" еди-какво си пръв например, – така че не е изненадващо, че „лудото" поведение е често срещано сред нас, останалите.

Когато в преговорите се появят заплахи, има по-големи шансове за изпадане в безизходно положение, отколкото когато ги няма.

И тук има поука: избягвайте да отправяте заплахи в преговорите. Когато са направени те явно са често непродуктивни.

Като професионален преговарящ аз почти винаги повдигам поне едната вежда (и двете, ако заплахата се отправя в абсолютно неподходящ момент!), когато другият тромаво изрича някаква заплаха.

Защо?Защото разглеждам като признак на нетърпение, дори на аматьорство факта, че

според него трябва непрекъснато да ми напомня за властовия баланс между нас. Заплахите са скастряния, все едно да се привлича вниманието към акцента или към дрехите ми.

Ако си мисли, че имам нужда да ми се напомня властовият баланс, той се опитва да ме сплашва или не ме уважава като преговарящ. От друга страна, когато преговорите са в безизходно положение – или са блокирани заради тактиката на извъртане на другата страна, – възможно е единствено заплахите да задвижат всичко в задоволителна посока. При тези обстоятелства заплашващият разглежда риска от разстройване на цялостното взаимоотношение като по-малко вреден, отколкото оставянето на нещата да се хлъзгат до безкрайност.

Всичко зависи от контекста.Някои типове преговори включват често използване на заплахи и ответни

заплахи и от двете страни. Международните спорове между държавите и трудовите

175

спорове с работодателите са две познати ситуации, в които заплахите и санкциите (или приложените на практика заплахи) са постоянни характеристики на диалога.

Сделки за ром в басейнаВицепрезидентът на британска пивоварна бил в командировка в Южна

Америка и получил факс от централата си на връщане да се отбие в Ямайка и да се срещне с управителния екип на местен износител на ром. Проблемът бил, че нямал необходимата виза за служебно посещение в Ямайка, нито пък имал възможност да кандидатства за нужното разрешение при натоварения си график.

Затова отишъл на летище „Норман Манли" в Кингстън като турист. Проблемите му започнали на гише Имиграция, защото било очевидно от предишния му маршрут и от кореспонденцията в куфарчето му, че е в командировка. Той твърдял пред служителите, че е в Ямайка, за да си почине няколко дни, преди да се върне в Лондон.

Регистрирал се в хотела си и телефонирал на износителя на ром, с когото искал да се срещне. По-късно в хотела бил интервюиран от служител на имиграционните власти, който го обвинил, че е в Ямайка със служебни цели без необходимата виза. Служителят му казал, че е наблюдаван и ако действа служебно, ще бъде арестуван, ще му се наложи тежка глоба и след това ще го депортират.

В продължение на два дни полицай го следвал като сянка по петите и го принудил да прекарва дните и вечерите си като турист. Посещението очевидно щяло да бъде губене на време и пари.

Преди да си тръгне обаче, се срещнал с износителя на ром и те сключили сделка точно под носа на полицията.

Хотелът имал бар във вътрешния двор, който бил направен така, че използващите басейна да могат едновременно да седят на бара и да са във водата. Докато полицаят седял отстрани, хвърляйки му по едно полузаспало око, той седнал на бара в басейна, говорейки с бармана и с млада жена, която се присъединила към тях.

Полицаят предположил, че той просто си убива времето, говорейки с бармана и флиртувайки с гостенка на хотела. В действителност той преговарял с шефа на компанията за ром, който бил зад бара, облечен като барман. Секретарката му била „гостенката на хотела", разсъблечена по бански в басейна.

Поуката: инициативата може да победи всякакви бюрократични глупости, чиято цел е да спрат хората да не правят бизнес.

В бизнес преговорите заплахите също са често срещани – много повече, отколкото се признава, – макар че нерядко са прикрити или завоалирани леки намеци и страните могат да ги пропуснат.

Така или иначе обаче правилно подготвените преговарящи осъзнават уязвимостта си в сделката без тромавата нужда да им го напомнят. Целта на всяка заплаха е сплашването и има два начина хората да се поддадат на заплахи:

• Искате децата да окосят ливадата, така че ги заплашвате, че ще ги лишите от гледане на телевизия в продължение на седмица.

Тази заплаха цели подчинение – тя кара децата да свършат исканото, или иначе...

• Брачният ви партньор иска да останете у дома и да изтрезнеете и ви предупреждава, че ако излезете, можете да очаквате, че няма да го/я намерите, когато се върнете.

Тази заплаха цели възпиране, тя ви пречи да вършите нежеланото, или иначе... – вместо него можете да правите почти всичко друго.

176

За да илюстрирам по-ясно разликата между тези два типа заплахи, да разгледаме нещастните преживявания на заложника при отвличане на самолет или политическо отвличане.

Отвличащият самолет иска освобождаване на терористите от затвора (или нещо подобно) и това е заплаха за подчинение; приемането на закон, който изисква задължителни доживотни присъди за отвличането на самолети е заплаха за възпиране.

Как би трябвало да реагираме на заплахите? Това е много труден проблем, по който едва ли може да се обобщава. Въпросът, който трябва да заема първостепенно място в съзнанието на преговарящия, когато обмисля отправянето на заплаха, е:

Каква е вероятността заплахата да успее като средство за сплашване?Това зависи – както и почти всичко останало в преговорите – от контекста на

заплахата. По-конкретно зависи от два взаимосвързани, но въпреки това отчетливи фактора:

1. Достоверността на намерението ни да осъществим заплахата.2. Възможността приложената на практика заплаха да нанесе вреда на

другата страна.Те имат както обективни, така и субективни аспекти. Ако заплахата е много

достоверна и може да ни навреди, сигурно ще отстъпим пред тактиката „пращане на Руския фронт". Няма смисъл да говорим със заобикалки за това: ако са ви хванали здраво, перспективата за съпротива срещу исканията им е чисто академична.

Ако обаче сте им в ръцете по този начин, защо преговарят с вас?На повърхността няма причина, но ако изследвате ситуацията по-внимателно,

ще видите, че позицията ви не е толкова слаба, колкото изглежда.При нещастните обстоятелства на отвличанията на хора или самолети

единственият ви шанс да се измъкнете, без да се предавате, е да намерите това, за което да преговаряте.

Похитител, държащ пълен със заложници самолет, има нужда от материални неща от онези, които заплашва. Има нужда от гориво, за да се измъкне, от храна, вода и може би лекарства, докато се уреди въпроса за задоволяване на исканията му (можете да проточвате това, за да увеличите зависимостта му от вашата добра воля, което има ефекта на намаляване на натиска и върху вас), от добри комуникации, иначе заплахите му ще бъдат отслабени от неспособността да ги засилва и налага. Опитът показва, че дългите преговори между властите и терористите отслабват натиска на похитителите, водят до пашово положение и колкото по-дълго е безизходното положение, толкова повече терористите ограничават исканията си (до последното – бягството).

Похитителите могат да увеличат натиска, като изпълнят заплахите си, или да избягват натиска на пашовото положение като променят мястото. Първото може да провокира изпълнено с насилие приключване на ситуацията, а второто отслабва натиска върху първоначалната мишена.

Забавянето на постигането на желаното освен това увеличава шансовете специални антитерористични поделения успешно да разоръжат терористите. Умората, изтощението и психичният стрес на терористите се увеличават с всеки час. Полицейските сили са добре подготвени, отпочинали и свежи, и трябва да се приведат в действие минути преди атаката.

В случая на отвличането на хора сме в съвършено различна среда. Знаете къде е похитителят на самолета и неговите заложници – те седят на самолетната писта, а световните телевизионни канали следят всяко движение, – но не знаете къде е бърлогата на похитителя на хора.

177

Отвлеклият някого отправя исканията си от тайно скривалище, избягва физически или зрителен двупосочен контакт с мишената си, разчита на собствените си ресурси от храна и вода и може да офейка, ако всичко се обърка.

Ахилесовата пета на похитителя на хора е в общуването между него и мишената за онова, което иска. Ако иска пари, те трябва да му се доставят някъде, без да бъде арестуван при прибирането им. Преговорите върху начина на доставка, купюрите, валутата, мястото на предаване и включването на властите отнемат време.

Колкото по-дълго текат тези преговори, толкова по-голям е шансът похитителят да освободи заложниците си.

По-трудният проблем възниква, когато похитителят гони някаква политическа цел – освобождаване на колеги от затвора, уволнение на правителствен служител, раздаване на помощи на бедните, публикуване на някакво послание от медиите, прекратяване на програма, която помага на расово или религиозно малцинство и т. н.

По държавни причини много правителства директно отказват да преговарят под принудата на отвличането заради политически искания с аргумента, че това ще създаде прецедент за други безскрупулни и решени групи.

По тактически причини властите могат да се преструват, че преговарят с похитителите, когато в действителност използват цялата информация, която могат да съберат в преговорите, за да ги заловят. Възможно е и наистина да преговарят, но някаква изпусната дума от похитителите да даде на властите и друга възможност.

Следователно по принцип, ако заплахите се използват срещу вас в преговорите, от това не следва задължително, че са ви хванали здраво. Ако имате някакво пространство за лавиране, имате избор, колкото и да е ограничен. Определянето на това пространство и разширяването му е задача, пред която трябва да се изправите, ако предпочитате да не се подчините на исканията им.

В противен случай сте принудени да приемете „по-малкото зло", което ви предлагат като алтернатива на „Руския фронт".

При преговорите всяка страна има вето – не е необходимо да се съгласявате с всичко, което се предлага, – макар че това може да доведе до лоши последствия за вас. Заводът може да излезе в стачка, могат да се опитат да постигнат своето със сила, възможно е да ви се наложи да се справяте без доставките или да бъде заведено съдебно дело срещу вас и т. н.

В преговорите е легитимно да се привлича вниманието на другия към последствията от неговото упорство по отношение на безизходната ситуация, макар че има начини това да се каже, без да се провокира обвинението, че го заплашвате. Избирането на момента е същностно за изясняване последствията от безизходната ситуация, без задължително да предизвиквате негодувание.

В търговията имате възможност да пренасочите бизнеса си на друго място. Подразбиращата се „заплаха" да го направите присъства във всички преговори и широко се приема като легитимна. Под „легитимна" имам предвид, че се разглежда като попадаща в нормите на всекидневното преговаряне.

Приемливостта на имплицитната санкция да прекратите бизнес отношенията си, ако не постигнете споразумение, е важният въпрос.

Купувачът (или продавачът), изричащ „убийственото" изречение: „Ще трябва да се представиш по-добре от това", има предвид, че ако не го направите, няма да сключите сделка с него. Това може да е приемливо като тактика за преговаряне, ако е ограничено само до относително малка сделка от годишния ви оборот с него.

Ако кажете, че той не само няма да има сделка с вас в случай на спор, но изобщо няма да има никакъв бизнес с вас, санкциониращата заплаха започва да се придвижва към неприемливостта и вие се излагате на риска заплахата ви да го окопае

178

още по-дълбоко в позициите му, точно защото негодува срещу изнудването ви и не може да си позволи да бъде видян как отстъпва пред подобни тактики.

Ако използвате заплахата за мащабна вреда върху бизнеса му в преследване на относително дребен въпрос, е вероятно той да възприеме намеренията ви като враждебни към него и интересите му и реакцията му сигурно ще е също толкова отрицателна.

Дилемата му се състои (и би трябвало да бъде) в това, че ако създаде впечатление за отстъпване пред широкомащабна заплаха по относително дребен въпрос, как ще се предпазва в бъдеще?

Ако заплашвате, че ще му попречите да прави бизнес с всеки друг в града, територията, страната, континента и дори света, заплахата ви е чисто изнудване, ако въобще приемем, че е достоверна. А ако не е достоверна, в никакъв случай не бихте могли да запазите уважението му.

Тъй като мащабните заплахи са по-малко достоверни при преследването на дребни цели, съществува естествено ограничение върху използването им по този начин, без да се провокира съдебна намеса, обществена враждебност или директен отказ да се повярва, че ще направите онова, с което заплашвате.

Ако човек на бара казва: „Подайте ми пепелника или ще ви убия", е малко вероятно да го приемете сериозно (със сигурност ще подложите на съмнение нормалната му психика или трезвеността, или и двете!). Повечето хора биха подали пепелника и без такава тежка заплаха, но много хора изобщо няма да го направят, ако се отнасят с тях по този начин. (В някои барове това може да е фатално.)

САЩ не използва (поне досега) заплахата за ядрена атака, когато има спорове с по-малка, не-ядрена държава. Те запазват ядрената възможност като евентуален отговор, ако са атакувани от друга ядрена сила.

Ако през 1973 г. бяхте сравнили абсолютния капацитет на американската и северновиетнамската армия да си причиняват взаимно щети, няма съмнение, че американският арсенал от ядрени оръжия беше неимоверно по-внушителен.

Използването на ядрени оръжия обаче не е същото като притежаването им. Северно-виетнамците можеха безопасно да пренебрегнат американския ядрен арсенал в изчисленията си за баланса на силите.

Следователно обхватът на заплахата трябва да се съотнесе с конкретния спорен въпрос. Това е още по-вярно, колкото по-рано в преговорите се отправя заплахата: когато тя е последното убежище, има по-голяма достоверност, т. е. по-приемлива е като норма в преговорите, отколкото когато е първото убежище.

Ако започнете преговорите със заплаха, това вероятно ще е причина другата страна да повдигне вежди, ако не и перчем! Това провокира по-голяма съпротива, отколкото преодолява.

Действителното приложение на заплахата може да носи щети на страната, която я отправя – като начало ще трябва да се оправяте без техните услуги, а те – без вашите, поне в краткосрочен план. Освен това тя възможности и за бас, защото в живота е рядкост зависимостта да е само едностранна.

През по-голямата част от времето сме уязвими на заплахата от другия, но той е уязвим на някаква форма на ответна заплаха от наша страна. Не е чудно тогава, че повечето заплахи не предизвикват незабавно подчинение: вместо това те пораждат отмъстителни ответни заплахи.

Един от най-опустошителните контраудари на заплахата е да се внушава, че не ви интересува особено дали тя ще се приведе в действие Другият трябва да обмисля дали блъфирате и каква ще е цената за него, ако приложи заплахата.

179

Ако обаче сте единственият доставчик на определен продукт, който другата страна трябва да има (да речем фармацевтична компания, преговаряща с болница), присъства и силен морален натиск (често подкрепен със законово възпиране) върху вас да не експлоатирате тази позиция, кат отправяте „неразумни" искания.

Пазарните икономики в повечето случаи имат законодателство з ограничаване на властта на монополите, макар че ограниченията варират при различните видове монополи и могат да се прилагат повече или по-малко строго. Например трудовите монополи обикновено са по-малко регулирани, отколкото корпоративните монополи.

Заплахата повишава цената на несъгласието, приемайки, че тя ще с приложи на практика, ако не сме съгласни, а не е просто блъф. Ако зависи те от другия, сте уязвими на заплаха от негова страна.

Намаление или иначе...Хотелска верига, продаваща маркова водка в баровете си, решила да разшири

печалбата си от продажбите, като увеличи намалението, получавано от доставчика си.Преговарящите изпаднали в безизходно положение, когато фирмата с водката

настояла, че веригата вече има максималната отстъпка и всичко друго „би направило абсолютно неизгодно изобщо да им се доставя водка".

Хотелската верига била твърда като стомана в исканията си, тъй като получила оферта от друга компания за „хотелска марка" водка с по-голяма отстъпка.

Последното твърдение на доставчика на водката било прието като заплаха да откаже доставките. В действителност т. нар. „заплаха" станала основният въпрос на следващата среща, но другата страна разгорещено отричала, че изобщо е заплашвала – те просто „привличали вниманието на хотелската верига към финансовите реалности".

Преговарящите от името на хотелите настоявали за по-голямо намаление и добавили, че ако не го получат, ще „спрат изобщо да купуват маркова водка".

Хората с водката приели това като заплаха – нарекли го „изнудване" – и преговорите се разпаднали.

Хотелската верига сменила доставчиците си на водка и започнали да предлагат на клиентите собствена марка, когато те искали (добре рекламираната) водка на другата компания. Това не винаги се приемало добре от онези посетители, които си поръчвали конкретната марка водка.

Вероятно е било възможно хората от хотелската верига да получат по-добра финансова сделка, ако просто бяха преминали от искане за намаление към искане за удължен кредит. Това (малцинствено) становище било изразено по онова време, но било отхвърлено, след като хотелските шефове се наострили заради набедената заплаха да ги лишат от доставки на водка.

Небрежните забележки могат да се приемат като заплахи и да се върнат обратно като предизвикателство. Ако преговорите се разпаднат, сигурно ще се наложи заплахата да се осъществи.

Проблемът на Волфганг бил зависимостта му от полковника, който имал властта да решава къде да се бие войникът в Хитлеровата война.

Зависимостта от другата страна увеличава вероятността да бъдете „пратени на Руския фронт". От това следва, че намалявайки зависимостта си, увеличавате шансовете си да сте в състояние да противостоите на заплахи – зле разположени във времето или други.

Търговските вериги, които поръчват на малки доставчици, могат да имат много изгодна позиция в преговорите, ако започнат да представляват голямата част от продажбите им. Те могат да направят това, като правят големи поръчки – за които

180

малката фирма сигурно първоначално е много благодарна – или като предлагат кредит за купуване на машини и други подобни.

Освен това те могат (и често го правят) да намаляват цената на стоките, които купуват от напълно зависими източници, като ги заплашват да ги отрежат като източник на доставки. В допълнение получават по-дълъг кредит и настояват за по-високо качество. Най-малкото, могат да определят политиката на доставчика в области, в които не очаквате да ги видите, например стандарти за наемане на работна ръка, членство в профсъюзи и дори етнически баланс.

Освен това затягат хватката върху зависимите доставчици, като ги вкарват в капана на споразумения за изключителни покупки, пречейки им да се измъкнат от зависимостта си чрез привличането на други клиенти.

Заплахата да ги отрежат не е задължително да се отправя непрекъснато, защото всеки път, когато по-малката компания поглежда пазарите си (или липсата им), получава посланието. Следователно скритата заплаха да ги отрежат – може би чрез демонстрации от време на време на дисциплиниране на някой „пакостник" – е достатъчна, за да доведе до желания резултат. Много големи фирми са станали такива чрез поглъщане на по-малки доставчици, които или са имали нужда от пари в брой за разширяване, или са задлъжнели на „клиента" си.

Пивоварните често прибират хотели и барове, защото собствениците им са задлъжнели; магазините за продажба на дребно се сдобиват с производители на дрехи, защото са станали толкова зависими от клиента си, че не могат да оцелеят с цените, наложени им за произвежданите дрехи, нефтените компании придобиват бензиностанции и автосервизи, а компаниите, занимаващи се с франчайзинг, придобиват затънали фирми или недвижимата собственост, останала след изплащане на дълговете.

Можете да си спестите много скръб на масата за преговори, ако избегнете зависимостта си от един източник и така да повишавате цената на несъгласието си с другия по съществени за него въпроси.

Всички заплахи се свеждат до някакъв вариант на „Руския фронт", принуждавайки ви да избирате между неприятни алтернативи. Ако вярвате, че другата страна има властта да ви навреди и че ще го направи, ако не се подчините или не се възпрете, ще ви изпратят на Руския фронт.

За разлика от Волфганг обаче е възможно да имате избор.

181

Коментари върху теста за самооценка 231. а. Заплашвате не тези, които трябва. Счетоводният отдел се интересува

повече от това да задържи парите ви, отколкото че някой друг във фирмата не получава стоките ви. Празна Магарешка заплаха.

б. Счетоводителите са експерти в пренебрегването на Овчето блеене. Главоболието, което им създавате, е още едно извинение да забавят плащането.

в. Да. Лисиците натискат онези, които имат най-много за губене, и знаят, че те ще окажат вътрешен натиск върху счетоводството вместо вас, за да избегнат неудобството от липсата на доставки.

2. а. Вероятно ще доведе до преговори, стига вие като Лисица да задържите плащането.

б. Може да свърши работа, ако решат да не се борят, защото вашите производствени разходи са дребни, но сте намалили натиска върху тях, ако все пак решат да се бият. По-скоро ход на Овца, отколкото на Лисица.

в. Единственият ход за Магаре.г. Превръща оплакването от качеството просто в закъсняло плащане. Ход на

отказване от задълженията на една Овца.3. а. Вероятно ще доведе до преговори, стига вие като Лисица да задържите

плащането и да осигурите доказателства за провала на качеството и за легитимността на производствените ви разходи.

б. Малко вероятно е да успеете и рискувате пълен разпад. Точно така би реагирало Магаре.

в. Най-слабият ход, почти със сигурност избран от Овца.

182

Тест за самооценка 241. От няколко години купувате от голям производител на алуминий

компонент за параваните, които произвеждате и инсталирате. Техният нов мениджър по маркетинга ви звъни сутринта с новината, че са решили да престанат да пресоват вашият артикул, защото нямат печалба на настоящата цена. Вие:

(а) предлагате да предоговорите цената от настоящия договор.(б) искате подробности за техните разходи и изисквания за печалба.(в) проверявате възможността за доставка и цените на други производители.(г) казвате им, че много добре осъзнавате каква тактика ви прилагат.2. Клиент, който купува прости ковани компоненти от вас, ви казва, че е

решил да си ги произвежда сам, след като настоящите поръчки са изпълнени. Вие(а) предлагате да обсъдите цените си.(б) предупреждавате го, че собственото производство на тези компоненти ще е

по-скъпо, когато се осчетоводят машините, матриците, обучението и качественият контрол.

(в) предлагате да обсъдите проблема.(г) казвате: Добре" и му пожелавате всичко най-добро.3. Мениджърът по маркетинг на преработващата алуминий компания отново

ви звъни, казвайки, че последната ви поръчка ще трябва да остане неизпълнена, защото вероятно в завода ще има стачка и всички налични количества алуминиеви слитъци този месец са насочени за преработка и доставка на компоненти на дългосрочните им приоритетни клиенти. Въпреки протестите ви – тъй като имате нужда от доставката – той ви казва, че приоритетните им клиенти плащат премия на тон над това, което вие заплащате, независимо от скорошното ви съгласие за увеличаване на цената. Вие:

(а) питате какъв е размерът на премията, която плащат приоритетните клиенти, и предлагате да направите същото.

(б) питате за размера на премията на приоритетните клиенти и предлагате да дадете повече.

(6) проверявате договора, за да видите дали форсмажорните обстоятелства включват стачки, (г) спешно пренасочвате бизнеса си към друг доставчик.

183

Глава 24Твърди момичета и момчетаили как твърдите преговарящи затрудняват преговарянето

Търговските преговори изобилстват с твърди момчета и момичета.Някои фирми разсъждават, че обичайните противникови удари с хората от

продажбите застрашават собствените им продукти, ако доставчиците им върнат работата си срещу каквото и да е подаяние, само за да получат подпис върху ордера за покупка.

Други фирми приемат различно становище и са горди да практикуват онова, което някои хора наричат „твърдо пазарене", макар че за мен е неясно какво отношение има поведението им към каквато и да е форма на пазарене.

Едно „момиче" – Глория Ниърсайт, – което познавам, е един от най-ярките представители на школата на т. нар. „твърдо" пазарене. Дано имате късмет да не я срещнете по професионален повод (тя е истинско котенце по светски сбирки, но никога няма да го отгатнете!).

Глория твърди, че поведението й възвеличава добродетелите на конкуренцията. Е, мен ме бива, когато става дума за оценяване на добродетелите на конкуренцията, тъй като вярвам, че тя е основният мотор на жизнения ни стандарт, но имам сериозни резерви към твърденията й, свързващи поведението й по време на преговори, с тях.

Твърдото пазарене с продавачите – вярва Глория – е добро за всички нас, независимо от дискомфорта, който причинява на търсещите защита от властта на конкурентния пазар (което – тя неспирно напомня на безпомощните продавачи – предпазва потребителите, а не продуктите).

Глория насърчава използването на конкурентните сили на пазара за постигане на максимален ефект. Нейната роля в тишината и уединението на офиса й е да провежда преговорите си като канал за въвеждане на пазара в цените на продавача. Чувствайки, че служи на нашите интереси, тя работи въз основа на допускането, че всички продавачи надуват цените си и че смъкването на тези „подплънки" допринася за по-ефикасна икономика.

Доставчиците – посочва Глория – хленчат заради правото си да трупат печалби и ако се хванете на тези хленчове, само каните продавача да лежи на надценките си. Освен това е непреклонна, че изобщо не й влиза в работата, ако продавачът е на загуба. (Може би сега виждате защо често я описват като „Ниърсайт по име и късогледа по природа"?*)

Евтиното може да излезе скъпо!Генералният директор развеждаше гост из завода, който току-що бяха открили,

и спря до тезгях, за да вдигне много малка пружина. Показа я на госта си и каза:- Виждате ли това? Някога ни струваше 15 пенса, но успях да вдигна цената й

на 45 пенса и се надявам през следващите шест месеца да стигна 60 пенса.Гостът беше доста изумен от новината и помоли за обяснение.- Някога купувахме това и всичко останало по стария начин – не захранвахме

купувачите си в продължение на седмица и след това в петък отваряхме сандъците,

* Игра на думи от фамилията на персонажа и nearsighted – късоглед. – Б. пр.

184

пускахме хората от търговския отдел и спирахме кървенето им, когато бяха намалили цените си до кокал.

- Е? – възкликна гостът.- Е, със сигурност купувахме евтино – обясни генералният директор, – но

единственият резултат беше, че измествахме разходите от бюджета си за покупки към този за производство. Така мениджърът по покупките изглеждаше добре, но не беше толкова страхотно за рентабилността ни. Всеки път, когато пружина за 15 пенса се счупеше, това ни струваше хиляди човекочаса изключително скъп квалифициран труд да разглобим снаряда, да го преработим, да го размагнетизираме и прекалибрираме. Осъзнахме, че ще е по-евтино да плащаме повече, за да получаваме правилните пружини.

Тя продължи да обяснява, че новата философия на купуване е намалила доставчиците на фирмата от 800 на 350 (и продължавали да намаляват). Резултатите можели да се видят в намалени производствени разходи, сумите, които е похарчила, за да превъзпита купувачите си, че не всички el cheapos са наистина толкова евтини, кол-кото изглеждат по ордера за покупка.

Ако на продавача може да се размине продажбата на продуктите на по-висока цена на един клиент, тогава той може да си позволи да ги продава на по-ниска цена на други купувачи. Глория не вижда никаква причина да не се възползва от по-нерешителните си съперници, които плащат по-високи цени за същия продукт.

Поръчка за голям обем може да провокира продавач да определи цена на „пределен разход", защото за компанията му е добре да поддържа работата на производствената линия. Ако ситуацията е такава, защо Глория да не се възползва от предложената възможност? Продавачът може да купува бизнеса (в отговор на тактиката на Глория „продавай евтино, печели известност"), или защото е под натиска на кредиторите.

Банкрутирал доставчик обаче е скъп проблем за Глория, ако тя се хване на сделка на цена, по-ниска от разходите, и доставките й блокират и са под възбрана в склада на получателя. Глория непокорно презира признаването на това като реален риск въз основа на допускането, че продавачите могат да избегнат банкрут, като го забележат, че се задава!

Глория очаква продавачите да предлагат цени, които са над онова, което са подготвени да приемат. Тяхната начална цена е по-висока от изходната им цена, както и трябва да бъде. И какво прави по отношение на това? Тя агресивно атакува цените на продавача.

Настава борба на принципа „око за око, зъб за зъб" между продавачите, които надуват цените си и снижават спецификациите на клиента, и Глория, която сваля „подплънките" и затяга спецификациите си. Дотук всичко е познато, както ще признаят състезателно настроените продавачи и купувачи, но Глория добавя нов щрих, за да сваля цените – тя принуждава продавачите да се конкурират със себе си.

Ето как става. Глория не приема нито една от офертите, които получава за договор за доставка, а чака тихо в офиса си твърде нетърпеливите продавачи да я попитат какво мисли за офертите им.

Тези, които наистина тръгнат да разпитват, не успяват да стигнат до нея, но след достатъчно изчакване тя им звъни. Посланието е едно и също към всички тях: „цената ви е твърде висока". Естествено продавачът пита за разликата между неговата „висока" цена и уж по-ниската оферта от някой друг, но Глория не разкрива никаква информация за „пропастта" (в действителност такава може и изобщо да не съществува!), защото не желае да бъде въвлечена в преговори с продавача. Нито пък разкрива кои фирми се конкурират за нейните поръчки, което обикновено е вторият

185

въпрос, който й задават. Тя повтаря само, че „пропастта" е съществена и „съжалявам, имената на конкуренти [Изненада, изненада!] са търговска тайна".

Търгуването надвива твърдото пазаренеМежду пет-звезден хотел и конгресен център има около пет акра полу-

изоставена земя, част от нея дадена на заем на хотела от градския съвет, който е собственик на конгресния център, за открит паркинг.

Градският съвет искал да построи сграда с офиси на земята на север от паркинга. Проблемът бил, че преди няколко години при маркирането на земята, която щяла да се дава под наем за паркинг, земемерът на съвета поставил червените и белите си колчета на върха на хлъзгав бряг, който се простирал по предлаганата граница, защото можел лесно да ги види на високото. Това разширило дадената под наем на хотела земя с 3 х 120 м, макар че – разбира се – била безполезна за паркиране на коли.

Е, леността на земемера станала много спорна, когато били подготвени строителните планове за офисите. Хлъзгавият бряг пресичал строителната линия, правейки юридически невъзможно да се строи, докато ивицата е дадена под наем на хотела.

Попитах друг консултант (на една-две чаши вино) как клиентът ми би могъл да убеди хотела да се откаже от ивицата, която ненужно им е била предоставена.

От хотела бяха казали, че искат 500 хиляди лири за ивицата, защото знаеха, че ние имаме нужда от нея за нашата офис-сграда на стойност 20 милиона лири.

Тъй спомена идеята, че след като отговаря и за лицензирането на търговията с напитки и общественото хранене в града, съветът трябва да прави редовни инспекции на кухните и баровете на хотела, да следи за нарушения на обществения ред, да проверява служители, отговарящи за търговските стандарти, да проверява регист-рационните номера на всяка паркирана кола, както и да провежда технически проверки на колите за замърсяване на околната среда и за неплащане на пътни такси, и в крайна сметка да се превърне в „непрекъсната досада, докато те не схванат посланието". Това поведение очевидно нямаше да свърши работа.

Хотелът обаче също искаше разрешение за строеж, за да разшири ресторантите си, да изгради център за забавления и да добави 90 стаи.

Останалото беше лесно. „Откажете се от искането за глупавите пари за ивицата и дарете земята обратно на съвета – им беше казано – и ние ще подкрепим хотела в искането на разрешение за строеж."

Някои доставчици – това може да се предвиди – отпадат бързо и също толкова предвидимо цените падат за онези, които продължават да се борят за бизнеса, все така настървено. Продавачите се конкурират взаимно, без да знаят кой е вътре и кой е извън надпреварата. За да останат в играта, трябва да подострят моливите си!

Повечето продавачи – установява тя – са склонни да дават нови оферти на по-ниски цени. Глория им подмята, че цената им пак е твърде висока и отново – също толкова непоколебимо – отказва да коментира срещу кого и срещу какви цени наддават. След като са намалили цените си – може би в повече от един рунд на тази игра, – продавачите не са поумнели. Някои от тях – гордо казва тя – ще се връщат отново и отново с по-ниски оферти, само за да им казват, че се „доближават"!

Глория е в силна позиция. Тя използва въображението на продавача за съществуването на други доставчици, за да получава не само по-ниски оферти, но и детайли за това, точно на колко ниска цена някой е готов да продава продукта, от който тя има нужда.

186

Забележете, че ако приеме нечия евтина оферта, играта не свършва, защото тя сега се насочва към другите части на договора (условия, срокове, стандарти на изпълнение и т. н.) и прилага агресивната си техника за „преговаряне" върху него.

Глория иронизира тези, които смятат нейните тактики за „пазарене" за нечестни, макар да е факт, че след като всеки продавач има право да получи максималната възможна цена, и всеки купувач има право да се опита да получи най-ниската.

Продавачът – настоява Глория – винаги може да си тръгне и да потърси по-добри печалби на друго място. На един свободно конкуриращ се пазар нищо не го принуждава да продава, както и нищо не принуждава нея да купува. Независимо дали конкуренцията е реална или въображаема, тя няма връзка, стига избраният доставчик да си мисли, че е реална и да действа по съответния начин, като Глория прави всичко възможно да позволи на въображението му за конкуренцията да се разпалва по цялата му ценова листа.

Освен това тя има предложения как да управлява продавачите чрез сплашване. Ако спори за фактура, праща на продавача „платим изцяло" чек за сума, която е по-ниска от фактурираната цена, което слага точка на спора, когато се осребри, защото продавачът има нужда от парите.

Обичай ме, натовари кучето миНа чикагското летище ,,О'Хара" станах свидетел как един човек крещи като

старшина на новобранец и енергично се оплаква, използвайки жестикулации, които биха накарали и Мусолини да завижда, от щетите, нанесени на кучето му от някой товарач или разтоварач. Кучето се беше свряло в един ъгъл (може би след като неведнъж беше чувало господаря да сипе огън и жупел) и меко казано, клетката вонеше (вероятно подсказвайки, че е била изпусната от товарачите, когато припаднали от миризмата!).

Служителят на летището – спокойна дама в униформа – стоеше там и слушаше тирадата, но иначе изглеждаше необезпокоена от нея и продължаваше тихо да вика началника по личната си радиостанция.

Когато той пристигна, тя каза на товарачите да махнат клетката оттам, при което гневният мъж се разлюти още повече. Очевидно нищо не можеше да се мърда, докато не пристигне адвокатът му и не дойде шефът на летището, за да плати компенсация („проклетото куче ми струва шест хиляди долара, а клетката е доказа-телство, че вие сте се опитали да го убиете").

След като нямах какво толкова да правя, аз (и около стотина други пътници) наблюдавах сцената с интерес. Мъжът имаше основание, но маниерите му ми изглеждаха малко абсурдни – съвсем ненужни -и мислех, че той би трябвало да се съсредоточи върху предлагането на решение (компенсация), а не да се съревновава за „Оскар" за актьорско майсторство.

Същевременно няма да преговаряте дълго в САЩ, преди да се натъкнете на случая със собственика на кучето на летище ,,О'Хара". Освен това ще се научите да не приемате този тип твърде сериозно или твърде лично. За непосветените поведението на собственика на кучето е чисто сплашване. То е словесният еквивалент на иска за ог-ромни щети, отправен от адвокатите му, за да сплашат боязливите и да ги принудят на бързо уреждане на спора. И съдилищата го правят. Те ви пращат за 99 години в затвора и след това ви позволяват адвокатът ви да се спазари да се признаете за виновни за по-малко обвинение, а прокуратурата да се откаже от по-сериозните обвинения и да смъкне присъдата ви до шест месеца, при това условно!

187

Ако иска да хване в капана продавач, за да намали цената си, тя го насърчава да започне предварителна работа въз основа на очаквана поръчка. След това се оттегля с правдоподобни извинения за промени в политиката, бюджетна криза или всичко друго, което може да измисли, стига да звучи достоверно. Това донякъде напомня за „мама Хъбард", само че разходите на продавача по предварителната работа са реални, докато потенциалната поръчка не е. Продавачите очевидно рано или късно стигат до предложение за намаление на цената, ако поръчката все пак се направи.

Една или две степени по-нагоре в колоната на неетичните практики: Глория ми каза, че веднъж поръчала доставката на металообработващи инструменти на един от заводите на компанията си и след това предложила някакви извинения за отказа. Продавачът, искайки да избегне телефонния разговор, в който ще му кажат да си ги вземе, предложил много по-добра цена и някои отстъпки за резервните части, а Глория „неохотно" му позволила да я убеди.

Когато изразих изненада от тази измама, тя ми каза, че шефът й веднъж казал на доставчик, че доставеният седмица по-рано материал вече е бил нарязан в работилницата, преди поръчката да е била отменена от клиента и заради съдебен спор той не би могъл да плати така, както е обещал. Доставчикът изпаднал в дива ярост при тази новина и също заплашил със съдебно дело. Шефът отвърнал: „Естествено, съди ме, но това пак няма да ти върне парите в продължение на година или повече."

Доставчикът се обадил по телефона след няколко часа и се съгласил на цена при незабавно плащане в брой, която била 60 % по-ниска от първоначалната. Номерът бил – според Глория, – че материалите продължавали да си стоят „дълбоко в склада" в непокътнато състояние!

Къде ви води това открито сплашващо поведение? Обикновено в непрекъснати изблици на война с продавачите, с които имате бизнес отношения. Жънете това, което сте посели.

Например „Мазния" Сид – вече пенсиониран търговец, достатъчно възрастен, за да е дядо на Глория (но може би недостатъчно умен, за да я накара да се поизпоти за парите си) – ми разказа за някои от триковете за сплашване, които научил през годините на продажби на хора, много по-недоверчиви, отколкото Глория вероятно ще бъде някога.

Ниски цени за големи маркиМисля, че преди години бях приклещен от един „Мазен Сид", когато купих

немска перална машина, която беше по-скъпа от британския й конкурент. Нашата перална машина у дома побъркваше семейството с редовното си разваляне – обикновено точно преди или по време на голямо пране.

Открих един магазин в „Жълтите страници", който продаваше немски перални и сочеше цена с около 30 % по-ниска от тази на конкурентите си, макар че пак бяха с една трета по-скъпи от британската марка. Направих поръчката си и чаках доставката, уверявайки Патриша, че спасението идва.

Няколко дни по-късно собственикът на магазина се обади по телефона с лошата новина, че когато поръчал на немския си доставчик,

му казали, че цената се повишила „заради флуктуациите на обменния курс". С извиняващ се тон искаше да знае какво да прави.

След като новата цена пак беше с 10 % по-ниска от конкурентите му, отговорих – разбира се, неохотно – „Давай". Мисълта да отложа спасението на семейството в прането и да обикалям отново четирите магазина, търговски агенти на марката в Единбург, ме отблъскваше, но и досега не знам дали повишената цена беше истинска или измислена. Никога повече не съм имал отношения с него и не съм го

188

препоръчвал на приятели, търсещи перални машини, така че и той плати известна цена, независимо дали е било тактика, или не.

Той работил известно време за производител на фотокопирни машини. Случайно усвоил тактика от клиент, чиято фотокопирна машина била взета за поправка: когато му се обадил, за да му каже, че частите са стрували много повече, отколкото е мислел, клиентът му наредил да върне машината колкото е възможно по-бързо, „на каквато и да е цена".

През годините Мазния Сид хитрувал по този начин при стотици ремонти, добавяйки хиляди долари към печалбите на компанията си, защото при повечето случаи тези „добавки" били абсолютно въображаеми, а следователно и чиста печалба. Очевидно някои купувачи вдигали скандали и тези, които го правели, получавали машините си обратно от един начумерен Сид.

Всеки път, когато времето за дадена услуга е от критично значение, е моментът да направите едностранни промени в някакъв ключов аспект на сделката, особено когато е твърде късно за купувача да открие алтернативен доставчик. В тези мигове Сид предлагал да преговарят по решение на проблема, причинен от промените. В крайния случай той просто спирал работа върху проекта на клиента и предлагал да договорят нова цена въз основа на „злощастните и непредвидени обстоятелства", които са възникнали.

Строителните фирми – дори уважаваните – играят този номер, когато имат нужда от малко повече пари, „за да свършат работата". Наскоро имах вземане-даване с такъв пример, при който надскочените разходи за ремонта на театър се увеличаваха с 12 000 лири седмично. Строителят, изглежда, беше убеден, че тъй като е престижен проект, финансиран от Националната лотария и Съвета по изкуствата, всяко надхвърляне на цената в крайна сметка ще бъде покрито от по-висока субсидия.

Същевременно това беше втората криза за спешно финансиране, в която беше изпаднал проектът през трите години на съществуването си. Последния път беше теглена чертата под вече направените разходи и строителят предложи бюджет, за който уверяваше екипа по проекта, че ще доведе до успешно завършване на работата. Тази, макар и по-висока цялостна цена за целия проект (с около 1.2 милиона лири), беше описана на думи от него като „твърда и окончателна цена".

Сега отново искаха допълнителни 150 хиляди лири, за да завършат проекта и да предадат сградата на директорите на театъра „без ущърб на останалите неуредени сметки от първия ден на проекта"!

Твърдите преговарящи просто правят пазаренето трудна работа.

189

Коментари върху теста за самооценка 241. а. Овчедушно и прибързано, дори ако имате нужда от доставките, за да

изпълните настоящите поръчки. Хванали сте се на тактиката „Хванах те"!б. Бухалите имат нужда от информация, преди да действат и реакциите им

сочат колко истински е проблемът им. Междувременно сравнете детайлите, които вече сте събрали с (в) (защото, откровено казано, това е нещо, което Бухалът би правил съвсем редовно).

в. Ако не разполагате с тази информация, сте Лисица, а не Бухал, защото макар Лисицата да знае какво да прави в криза, Бухалът предвижда кризите и се подготвя за тях, преди да се наложи да преговаря.

г. Много умно от ваша страна да забележите тактиката им да повишат цената, като създадат криза на доставките, но ако сте толкова умни, защо сте така неподготвени? По-скоро Овца, отколкото Лисица и със сигурност не Бухал.

2. а. Е, това е покана, не е ли така? Трябва да се чувствате Овчо, защото може и да сте били изиграни панически да намалявате цената. Още един случай на „Хванах те".

б. Звучи като случай, в който гроздето е кисело, нали? Не особено Лисичо, а по-скоро Магарешка реакция.

в. Много по-добре. Бухалът има нужда от информация, преди да реагира на възможни тактики. Коментарите, например като (б), са по-подходящи, докато се обсъждат причините за минаването на собствено производство.

г. Да им кажете „Добре" и да им пожелаете всичко най-хубаво? Твърде Овчи думи, за да позволите бизнес отношенията ви да прекъснат просто така... макар че това може да е умно премерен ход на много умна Лисица, ако възнамерявате чрез него да отговорите на техния блъф. Честно, кое от двете сте?

3. а. Не и ако трябва да имате тази доставка. Незащитената Овца винаги е уязвима на „Хванах те"..., макар че щом сте се съгласили на промяна на цените в 2 и 3, това е пример на „Хванах те" с екстри!

б. Не и ако абсолютно задължително трябва да имате доставката. Незащитените Овце винаги са уязвими на „Хванах те", а във вашия случай това е „Хванах те" с много, много екстри!

в. Какво губене на време, но пък Магаретата го имат в изобилие.г. Ясно е, че това е трябвало да се направи при първия признак на „Хванах те"

във въпроса- Лисица, бореща се да се утвърди!

190

Тест за самооценка 251. Разговаряте с водещ местен арабски агент и вече сте прекарали часове в

приказки и пиене на кафе. Не сте обсъждали служебни въпроси и сте нетърпеливи да започнете да дискутирате своите предложения. Вие:

(а) ще повдигнете темата при затишие в разговора.(б) ще изчакате, докато домакинът ви не повдигне въпроса.2. Вие сте в Токио и преговаряте за дългосрочен договор с японски

производител на тръби, но преговорите са блокирали от няколко дни. Сякаш се въртите в кръг. Вие:

(а) чакате той да направи първата крачка.(б) правите малка отстъпка, за да потръгнат преговорите.(в) изцяло променяте темата.(г) отлагате преговорите.3. Уредена ви е служебна среща с президента на американска корпорация,

който може да се заинтересува от вашия продукт. Разговорът след пет минути продължава да се съсредоточава върху безсмислени теми. Какво ви показва това?

(а) Че се разбирате чудесно с него.(б) Че трябва да повдигнете въпроса, заради който сте дошли да се срещнете с

него.(в) Че трябва да го изчакате да започне обсъждането на бизнеса.

191

Глава 25Възхвала на личната ползаили как да обръщате внимание на интересите на другите

Търгувайте или си останете бедни – това е квинтесенцията за всяка страна, която се стреми да се възползва от глобалната икономическа система.

Няма значение дали изнасяте или внасяте, дали трупате природни изкопаеми, произвеждате дребни джунджурии, сглобявате части, оборудвате цели заводи, доставяте електронни сигнали, които предават неосезаеми неща като информация или познания, или препродавате на други онова, което е било продадено на вас. Нито пък има значение дали сте капиталист или комунист (или по средата), светец или грешник, будист, християнин, мюсюлманин, хиндуист, конфуцианец, евреин, атеист или последовател на вуду и със сигурност няма никакво значение дали сте богат или беден, заслужаващ кратък отдих или имащ нужда от малко издигане.

Ако не търгувате рентабилно, няма да търгувате дълго, а ако изобщо не търгувате, сте подписали съдбата си точно толкова сигурно, колкото и ако бяхте тръгнали да скачате от самолет без парашут.

Просто няма начин стоките и услугите, които приемате за даденост, да се получат без акта на търговията. Няма начин стоките и услугите, към които бедните страни съвсем основателно се стремят, да се получат в дългосрочен план, освен ако и те не търгуват за тях.

Обществата, които се опитват да произвеждат и да разпространяват стоки и услуги без търговия, винаги трябва да правят компромиси със своите принципи на „никаква търговия" или да се изправят пред сигурното погубване на народа си.

Онова, което не е разрешено, се появява контрабандно. Хората ще търгуват, каквито и да са рисковете. Онези търговци, които диктаторите или идеолозите (често едни и същи хора!) заклеймяват като „бандити", „социални паразити" и „спекуланти", обикновено се разглеждат – съвсем основателно – като „герои" от огромното мнозинство, на което служат. Търговците осигуряват на хората онова, което диктаторите двулично запазват за себе си – избора какво искат да консумират.

Така наречените търговци на черния пазар са продукт на всяко правителство, което потиска свободата на търговията. Преследвайте ги и ги унищожете, и ще извършите несправедливост и ще демонстрирате икономическа неграмотност.

Търговията има дълга история. Примитивната търговия е приемала множество форми, някои от които имплицитно съдържащи се в озадачаващи (за нас) сложни социални задължения, но повечето експлицитно откривани в пазаренето, с което сме по-запознати днес. Няколко по-ранни форми на търговия са оцелели в „архаичните" общества и до XX в. в части от Африка, в планинските райони на Нова Гвинея и в райони на Южна Америка. Накратко, търговията предшества появата на онова, което наричаме капитализъм (дума, създадена през XIX в., но не от Карл Маркс).

Просто съществуването на търговски отношения (и на всякаква друга форма на контакт) в пълна степен е зависело от способността на страните в договора да дават и да спазват обещанията си за бъдещето. В противен случай, след като се изгубят от поглед, единият или и двамата партньори биха могли да дезертират от обещанията си. Били необходими режими на страх, за да принуждават онези, които давали търговски обещания, да се подчинят на задълженията си.

192

Трудна сигурностНаскоро срещнах възрастен арабски търговец в Персийския залив, който ми

разказа, че когато бил десетгодишно момче, дядо му бил изпратен от баща си да живее при емира. Това било залог, че ще се спазят семейните обещания за успешно завършване на търговско пътуване под патронажа и защитата – и за печалбата – на емира. Нямало извинение за провала и не съществувало никакво понятие за форсмажорни обстоятелства. За щастие прадядото на възрастния арабин завършил успешно пътуването и се върнал с дял от товара за емира. Това запазило семейната репутация и спестило прерязване на гърлото (съдба, която според него очаквала малкото момче, ако по някаква причина пътуването не било успешно).

Всъщност историята на купуването и продаването през ранните хилядолетия била несъмнено жесток бизнес. Ранните общества са били потопени в кръвта на онези търговци, които нарушавали обещанията си (или за които на по-властната страна било удобно да твърди, че са го направили).

В някои части на света днес и в някои области на незаконен бизнес навсякъде тя все още е кървава работа. За щастие за повечето читатели в наше време правните санкции са заменили кървавата разплата, която била задължителната съдба на хората, нарушаващи обещанията си. Същевременно независимо от кървавата им история, тези най-ранни общества са положили необходимата основа на днешната търговска система.

През 70-те години на XVIII в., горе-долу по времето, когато Джордж Вашингтон и неговите приятели повдигали духа си, за да се бият за правото да търгуват без английска намеса, един шотландец – Адам Смит -осъзнал значението на търговията за цивилизованото общество. Той превърнал това в основна тема на своя magnum opus*

– Тhe Wealth Of Nations („Богатството на нациите", 1776 г.), чието написване му отнело 12 години – изглежда, до голяма степен докато диктувал текста, топлел задните си части на огън с въглища и пиел червено вино. Книгата станала бестселър и все още се печата на няколко езика (макар че само малцина – твърде малко! – успяват да я дочетат до края).

Смит твърдял, че хората са склонни да преговарят. Тази склонност не се открива при животните, защото те не знаят нищо за договорите и за съпътстващите ги обещания.

Например никой никога не е видял две кучета да преговарят за кокал и никой никога не е видял животно да дава на друго да разбере, че е готово да размени „това – за онова". Животните разпределят даровете на Природата (предимно храна, животни от другия пол и територия) помежду си с насилие и със заплахата от насилие.

Варварските общества се държат по подобен начин, когато консумират своите дарове на Природата и плодовете на човешкия труд. Привържениците на „школата на Чингиз хан на натрупването на капитала" вземат онова, което искат, и оставят жертвите си да се оправят, както могат.

Но макар че със сигурност е възможно насилнически да преразпределяш даровете на Природата и плодовете на човешкия труд, с насилие не е възможно да поддържаш създаването на човешко богатство, нито пък да предпазваш Природата от превръщането й в пустиня.

Следователно поведението на две кучета е съществено. Ако хората могат да уреждат делата си по различен начин от кучетата чрез практикуване на традиционни преговори, са в състояние да създават и да разпределят количества от плодовете на труда и от даровете на Природата отвъд най-смелите си мечти само отпреди две столетия.

* От латински – велико дело на изкуството или литературата. – Б. пр.

193

Хората са (или могат да бъдат) различни от животните в поведението си. Цивилизованите хора имат нужда от сътрудничество и оказване на помощ на милиони други. Въпреки това целият живот едва стига за спечелване на приятелството само на неколцина и макар приятелството да носи много награди и радост, то не е достатъчно за придобиване на всичко или дори на по-голямата част от онова, което искаме.

„Приятел в нужда се познава" и следователно приятелите са важни (в някои случаи могат и направо да спасят живота ви). Вие обаче нямате достатъчно приятели, за да си осигурите за дълъг период всекидневните нужди на живота.

Стотици хиляди, може би милиони хора в нашето глобално село са не-обходими, за да произведат многобройните неща, които всички искаме. Ако познавате само неколцина, а от тях още по-малко са ви достатъчно близки, за да бъдат ваши приятели, как можете да разчитате единствено на тях, за да произведат само частица от онова, което желаете?

Трилиони преговори се осъществяват всеки час, всеки ден и включват хора, които никога няма да срещнете или да опознаете. Тези преговори се осъществяват, независимо дали харесвате или мразите другите хора. В едно можете да сте сигурни: освен ако от своя страна не отвърнете с необходимите усилия, изисквани, за да придобиете продуктите на техния труд, ще трябва да минете без тях.

Властта на глобалния пазар е такава, че който и да сте, разчитате на анонимното сътрудничество на други хора за най-основните от нуждите си и за най-обичайните си луксове. А те зависят от това и вие да изиграете своята роля.

Това води до абсолютната необходимост да се преговаря съобразно интересите на другата страна.

Ако пренебрегнете интересите й, трябва да разчитате на щедростта й, но е по-вероятно да вземете надмощие, ако е в нейно предимство да направи онова, което искате от нея.

Който и да ви предлага сделка от какъвто и да е вид, в една или друга форма казва: „Дай ми това, което аз искам, и ще имаш онова, което ти желаеш." Точно по този начин получавате по-голямата част от това, от което се нуждаете.

Не заради великодушието на другите трябва да очаквате вечерята си, а заради грижата им за собствения им интерес. Затова е по-добре да се насочите не към човечността им, а към интересите им. Никога не говорете с тях за вашите нужди, а за техните предимства, ако ви доставят онова, което искате.

Ако всеки разчиташе, че всички останали ще действат като онези малко на брой приятели, на които понякога можете да разчитате, като биологичен вид бързо щяхме да намалим жизнените си стандарти.

Ако трябва да разчитате на абсолютно непознати да отговорят на призивите ви да ви снабдят с всичко, което искате, само заради предполагаемото им чувство на милосърдие пред лицето на вашият проблем, може дълго да чакате. (Между другото, откъде и как са се сдобили тези непознати с онова, което вие искате?)

Междувременно ви предлагам да уредите някои по-традиционни търговски отношения за вечерята си днес!

Всеки, който произвежда това, което някой друг може да иска, е в състояние да участва в търговия, може би чрез дълги вериги от посредници, които не знаят нищо за никого, намиращ се през две или три звена във веригата в която и да е посока. Така хората са в състояние да задоволяват желанията си и без да ви познават.

За другите няма значение какъв човек сте: каква е расата, националността или религията, с която сте благословени, каква е политиката ви, каква е възрастта, полът, личните ви ориентации или какво харесвате и не харесвате. Така е, защото ако търгувате, се свързвате с онези други, които търгуват с вас, и с хората, с които те

194

търгуват, в световния икономически процес, повишил жизнените стандарти до нива, несънувани от Адам Смит и неговите съвременници.

Е, ако искате да търгувате, трябва да преговаряте или да приемете онова, което другият предлага или изисква. Преговаряйки, вие можете да подобрите първоначално предложеното (винаги предизвиквайте първата оферта), а след като вече сте стигнали дотук с „Всичко може да се договори", знаете някои стъпки, които трябва да правите – и други, които трябва да избягвате, – когато другите оспорват собствените ви оферти.

Нека обаче се върнем към тази измамно обикновена идея на Адам Смит да се обърне внимание на интересите на другия, а не само да се насочваме към добрата им воля, ако очакваме непрестанно да ни осигуряват нужното.

В 220-годишната идея на Смит е заровена много мощна техника за преговаряне. В действителност тя е толкова мощна, че някои хора, които едва напоследък я осъзнаха, всъщност вярват, че са открили съвършено нов метод за преговаряне!

Нека я наречем основано на интереса пазарене.За да видите какво се включва в основаното на интереса пазарене, ще

разгледам някои прости идеи.Проблемите изграждат дневния ред на преговорите и (в повечето случаи) се

изразяват като позиции. Увеличаването на надниците е проблем на това, с колко много (или малко) искате да увеличите позицията си. Цената е проблем, а сумата е позиция. Схванахте ли?

Не е възможно да преговаряте без позиции, освен на най-общото ниво на „да" и „не", но дори вашите „да" и „не" трябва да са свързани с някаква позиция, иначе на какво казвате „да" или „не"?

Позициите са онова, което искаме, интересите са защо го искаме.Двете са неотделими. Би било погрешно да се приема, че отчитането на

интересите на страните премахва потребността от вземане на решение по позициите, защото интересите и позициите не са взаимно изключващи се – те са взаимно преплетени. Да се вярва в противното е дълбока и глупава грешка.

Да вземем много разисквания въпрос за строеж на ново летище – събитие, обикновено придружавано от гръмки несъгласия на жителите, които имат интерес тихо да се наслаждават на собствеността си. Този интерес е уравновесен от интересите на по-широката общност да разполага с безопасни, надеждни и чести въздушни полети, които включват и наличието на място, където самолетите да излитат и да се приземяват. Интересите често се сблъскват, както може да става и между позициите ви по даден проблем. Аз предлагам „12", а вие настоявате на „17".

Разкриването на интересите на другата страна ви помага да разберете какво цели; проучването на собствените ви интереси по същия начин ви помага да решите какви ще са позициите ви по подлежащите на преговаряне проблеми.

Проблемите обикновено се определят чрез отношение (да се строи/да не се строи, да се купува/да не се купува, да/не и т. н.). Те по-рядко се изследват на фона на вашите интереси. Ако отношението по въпроса и последващите алтернативни позиции, които са възможни, са в конфликт, това създава нужда от преговори. Ако никой не изразява отношение по даден въпрос, няма и спор, който да се разрешава.

Това, което е непротиворечиво, не се договаря. Мирът е приемането от всички на статуквото и споровете (от различия в становищата до насилие) възникват, когато поне един човек иска да промени статуквото, а поне един не желае.

На теория разминаването в позициите може да се намали, без да се прибягва до типа ситуации, често откривани при преговарянето („Няма начин да обмислим промяна на акционерното ни участие!", „Или вие освобождавате нашите доставки, или ние

195

идваме и си ги вземаме!"), макар че конфликтите по позициите са факт от живота, точно както нарушаването на правилата на футбола (което изисква отсъждането от съдии, колкото и погрешими да са).

Ако емоционалната и понякога твърде раздухана реторика на някои типове позиционно преговаряне ви притеснява – а тя има този ефект върху определени неопитни или свръхчувствителни люде, – или ще се научите да я приемате с лекота, или ще се борите да избягвате преговорите.

Опитът ви учи да пренебрегвате позите и да се концентрирате върху управлението на движението от конфликтни позиции към съгласие.

Страните приемат определени позиции по даден въпрос по множество причини. Някои избират стратегията да ви сплашват, за да се предадете. Други го правят, защото вярват, че имат нужда от „пространство за лавиране" с очакването, че ще са им необходими редица ходове, за да сключат сделка.

Ако преговарящите са заседнали в конфликт на интереси, има смисъл да изместите вниманието си към възможните позиции, които биха могли да се приемат от двете страни по някои въпроси, например нивата на шума от самолетните двигатели, нормалните часове за излитане и кацане на летището, контрола върху замърсяването, управлението на трафика, пейзажа и точното разположение на пистите, количеството компенсация на жителите за отбелязаните неудобства и т. н.

Ако хората са заседнали в безизходно позиционно положение (осъществява се малък прогрес по който и да било от въпросите и не се забелязва движение в позициите им), има смисъл да превключите вниманието си към отчитане на интересите на страните. Не е нужно винаги да се обръща внимание единствено на интересите за сметка на позициите или обратното.

Подлежащите на преговаряне въпроси формират дневния ред и в преговорите по тях целта ви е да защитите интересите си. Дали ще се фокусирате върху интересите или върху проблемите на определени етапи в преговорите, е тактически въпрос, а не принцип.

Понякога трябва да се издигнем над принципите!Отдавнашните спорове между религиозни и светски общности в Израел са

пример на преговарящи, които се нуждаят от превключване на вниманието от отчитане на конфликта на интереси на всяка страна към преговаряне върху конкретни и непосредствени проблеми.

Как помирявате светски и религиозни различия, които засягат всеки аспект на начина на живот и културата на съответните общности, толкова натоварени с конфликти на интереси, че се хлъзгат към изпълнени с насилие конфронтации?

Преговорите по проблемите се отнасят до „тук и сега", а преговорите по интересите отнемат по-дълго време. Тъй като нито една от страните няма да пренебрегне принципите си, вниманието трябва да се превключи към онова, което може да се направи за проблемите.

Възможно е да успеете да договорите колко часа даден обществен път може да е затворен за коли в отсечките, които са близо до общностите, почитащи Шабат*. В свят на всекидневни задръствания колите могат да изчезнат за малко, без това да става принцип на гражданска свобода. Изискването едната или другата страна да пре-небрегне интересите и убежденията си е пагубен път към хаоса.

В Израел апелирането към интересите може да е по-малко продуктивно, отколкото концентрирането върху детайлите на компромиса по проблемите и

* Събота при евреите – Б. пр.

196

позициите. Не можете да договаряте принципи (ако можехме, те нямаше да са принципи!), но можете да договаряте тяхното приложение. Или както се изрази пред мен югославският дипломат д-р Мейтс през 1967 г.: „Понякога трябва да се издигаме над принципите!"

Обратното е вярно, ако сте заседнали в някакъв проблем: можете ли да осъществите прогрес, като се обърнете към „голямата картина" и интересите на страните? Спорът върху самолетната писта илюстрира защо отговорът е „Да!"

Не бива да се ограничавате единствено до интереси или проблеми. Дозата прагматизъм е противоотровата на рестриктивната практика на преговаряне. Нужно е да адаптирате метода си на преговаряне, за да съответства на обстоятелствата, а не да се опитвате да налагате един-единствен метод при всички обстоятелства.

Коментари върху теста за самооценка 251. а. При никакви обстоятелства не въвеждайте служебна тема с арабин.

Чакайте той да повдигне въпроса. Избягвайте да създавате впечатление, че бързате да говорите за бизнес и със сигурност избягвайте да изглеждате раздразнени от липсата на прогрес в тази област (освен ако не настоявате да му покажете какво Магаре можете да бъдете).

б. Да! Друг пример на това, точно колко различни са Бухалите от Магаретата.2. а. С японците може да чакате дълго – Овца.б. Безплатните отстъпки не подбутват лодката. Те насърчават другата страна да

стои непоклатимо на позициите си и да чака следващия ви дар. Много Овча реакция.в. Да. Бухалите знаят как да ги накарат да разберат посланието им.г. Слабо. Това показва Магарешкото ви нетърпение.3. а. Ако след минута продължавате да сте заседнали в светски разговор, или

той е ваш отдавна загубен роднина, или сделката ви умира, ако вече не е мъртва. Той вероятно се чуди как да ви разкара от офиса си, преди да е загубил още време. Глупаво Магаре!

б. Да. По-добре е да се захванете с работата, ако искате да запазите репутацията си на Лисица. Ясно е, че звънецът под бюрото му, който той натиска сега, не работи и ви е било спестено вниманието на охраняващите го горили. Кажете му какво искате, СЕГА!

в. Ако почакате още малко, той лично ще ви изхвърли. Минете към (б) СЕГА! Или останете Магаре.

197

Тест за самооценка 261. В „Нубия" ви спира полицай и изисква от вас да му платите 50 „квонка"

(около 20 лири), за да не ви напише акт за превишена скорост. По това време сте стояли почти на място и не е било възможно да надвишавате позволената скорост. Казвате ли му:

(а) „Не и преди да се видя с моя консул?"(б) „Вземате ли подкупи?"(в) „Естествено, ако имате да ми върнете рестото от банкнота от 100 квонка."2. Индийски вносител ви дължи 100 хиляди лири и вие изисквате да ви плати,

преди да осъществите други доставки. Той ви казва, че преживява краткосрочна финансова криза и има нужда от повече време, за да се изплати и че не може да плати, ако не получи още количества от вашите продукти. Вие:

(а) казвате му, че не може да получи повече доставки, ако не плати дължимото.(б) казвате му, че ако не плати, ще го съдите.(в) решавате да го посетите в Индия и да видите лично каква е реалната му

финансова ситуация.(г) казвате му, че ако ви плати 20 хиляди лири по сметката, ще осъществите

следващата доставка.3. Вие сте предприемач в Източна Африка и проектът изостава от график.

Ресорният министър непрекъснато се меси в проекта, променя си мнението по детайлите, задържа документите за освобождаването на доставките от митницата и прави неверни и клеветнически твърдения за усилията на вашата компания. Последната капка е публичното му предупреждение, че ще отмени договора, ще арестува персонала ви за „симулации", „корупция" и най-нелепото от всичко – за „шпионаж"! Местен телевизионен канал ви моли за коментар. Вие:

(а) казвате им какво мислите за умственото ниво на министъра.(б) отричате обвиненията и представяте вашата версия на историята.(в) казвате: „Без коментар."

198

Глава 26Преговарящият на дълги разстоянияили салют за онези, които излизат и получават сделките

Последната глава е кратко отдаване на чест за мъжете и жените, които излизат навън във всеки сезон от годината и преговарят, за да получат сделките, от които зависи тяхната страна. Без износа не можем да плащаме за вноса, а без вноса ще сме както по-бедни, така и оставени на милостта на свръхзащитените родни производители, които знаят (и всички го правят!) как да се възползват от липсата на международна кон-куренция.

Бизнесът в чужбина не е лесна работа и е нужен специален вид ръководни кадри, които са готови да летят (често с твърде малко предизвестие) до далечни земи и да преговарят от името на своята компания, макар че много от служителите й слабо се интересуват от това, какво се прави в тяхно име, и знаят още по-малко за съдържанието му.

Далечните места, подобно на зелените поля, могат да изглеждат много привлекателни от разстояние. Минете през разправиите на пътуването дотам и работата в това, което в крайна сметка за вас е чужда среда, и ще започнете да оценявате типа работа на крачка от дома.

Това не означава, че международните бизнес преговарящи са до един уморени, изтощени и скучни. Само преди месец срещнах девойка със свежо лице, от която просто струеше ентусиазъм заради новата й работа като международен представител на дизайнерска компания за дрехи. Беше на едно от онези турнирни пътувания, при които човек за пет дни обикаля дузина европейски столици, и момичето бе положително настроено да тръгне и да свърши работата. Възхитих се на ентусиазма й, макар че не можех да го споделя, тъй като се връщах от особено изтощителна седмица с по 16 часа работа на ден с клиент в Швеция.

Няма съмнение, че международният преговарящ е от големите невъзпети герои на съвремието. С увеличаването на световната търговия ролята му расте право пропорционално на работата. Стоките не се продават сами – де да можеше! – и е нужна усилена работа в различни видове среда, за да се поддържа бизнесът и стоките да текат от една страна към друга.

В брой или в натураРегулацията и контролът на размяната са изключително строги в определени

страни, защото правителството иска да използва постъпленията на страната от чужда валута с най-голяма грижа и внимание към политическите приоритети. Глобите за нарушаване на тези регулации нерядко са жестоки – лишаването от свобода на нарушителите, конфискацията на собствеността (а не само на чувала с долари, с който са ви хванали) и тежките наказателни такси са някои от тях.

Мнозина са били изкушени да се ангажират в незаконни хитрини, за да заобиколят проблема.

Например в някои страни можете да уредите да ви плащат не в брой, а в реални стоки, които след това продавате, за да възстановите парите си. Ако не могат да ви платят в долари, но можете да получите качествено какао срещу плащане в местните парични знаци, можете да изнесете какаото в Европа и да го продадете за твърда валута. Фактът, че трябва да платите цена франко пристанище, включително

199

застраховка, може да означава, че сте на загуба от първоначалната сума, която ви дължат – но при избора между загуба и тотална загуба всъщност нямате особен избор.

За да избегнете разходите по износа на реални стоки, е възможно да опитате с някои артикули с висока стойност, които можете да вземете със себе си, макар че тук се подлагате на риска да ви спрат на митницата и да ви претърсят. Диаманти, злато, художествени произведения и други подобни са твърде очевадни дори за най-глупавия митничар, за да бъдат пропуснати (в никакъв случай не приемайте, че митничарите в другите държави са по-малко умни от тези във вашата страна).

Познавам преговарящ, който е избягвал валутните ограничения в продължение на години чрез простия способ да използва местната валута, за да купува редки филателни марки, които натъпква в портфейла си и след това продава в Лондон. Два факта говорят в полза на избора му на плащане: той познава рядката марка, когато я види и макар че няколко пъти е бил претърсван на митницата, досега никой не е забелязал пощенските му марки!

В международния бизнес мнозина са призовани, а малцина са избрани, но въпреки това стотици и хиляди нови лица се присъединяват към редиците всяка година и влагат най-доброто от себе си, за да разширят бизнеса на компанията си или да задържат онова, което тя вече има. Тези, които отпадат по пътя, са неизбежните жертви в непрекъснатата борба за бизнес сделки по целия свят. Онези, които упорстват, заслужават материалните си награди, защото със сигурност не са ги получили лесно.

Международните преговори изискват пътуване, а пътуването изстисква енергията точно така, както всеки спорт, само че напрежението е удължено за доста по-дълги периоди.

На всяко летище ще видите тайфи преговарящи, които кацат или излитат, или още по-вероятно чакат между полетите, всеки носещ със себе си надеждите и бъдещето на компанията си. Стореното от тези мъже и жени, когато стигнат дестинацията си, може да определи дали ще има компания, в която да се върнат или за която си струва да се правят дългосрочни планове.

Преговарящите могат да се различат от туристите. % пътуват по-често до разни места и затова се чувстват почти като у дома си в сложната плетеница на летищата. Движат се насам-натам с целенасочено изражение, вместо да нервничат по пътя от информационното табло до изходите.

По-умните преговарящи рядко носят сериозен багаж със себе си (туристите винаги имат твърде много от всичко, освен търпение) и са организирани за полета си. Ако са в група, формират весела компания, разменяйки си истории за последната си сделка и надеждите си за следващата. В този смисъл те са като търговците по целия свят, които се гощават един друг с приказки и шеги, взаимни истории за „зверствата" на този или онзи дилър, когото всички познават, т. е. когато не критикуват рязко ре-путацията на колегите си в другите отдели, които не разбират абсолютно нищо от трудностите там, навън.

Сред международните бизнес преговарящи съществува другарски дух, изразяващ отчасти компетентността и гордостта им от работата, а отчасти и вътрешното напрежение за следващата сделка, с която трябва да се справят. Вярно е, че някои от тях (всички те в един или друг момент!) преувеличават сделките, които са договорили – малка хипербола тук или там със сигурност е също така нормална за преговарящите, както и за въдичарите. В повечето случаи тези малки грехове са безвредно нахлуване в личната цялост и са причинени предимно от нуждата човек да изглежда достоен за професията си в свят, в който невинаги е разумно да се навлиза в подробностите на частната търговска сделка.

200

Сумо и преговарянетоЯпонците могат да прекарват – както изглежда на западняците -невероятно

количество време в подготвителните дейности, преди да преминат към обсъждане на бизнеса. Тези подготвителни дейности обаче имат съществена роля и не могат да се прескочат, ако искате да се сдобиете с най-добрата предлагана сделка.

Един международен банкер с дългогодишен опит в преговорите с японците в съвместни американо-японски предприятия го обяснява така.

Преговарянето с японците преминава през няколко фази, от които първата е вероятно най-критичната (за другите фази като цяло следвайте международно признатите норми).

Началната фаза прилича на двама сумисти, които се изправят един срещу друг преди началото на борбата. Те правят силно ритуализирани и абсолютно очаквани поклони и преминават през дълъг ритуал, включващ хвърлянето на сол във всеки ъгъл, още много поклони и други демонстрации на уважение.

След това ангажират взаимно вниманието си и се подготвят. Изследват се и ускоряват дишането си, постепенно увеличават темпото, докато и двамата са сигурни, че са готови. Тогава и само тогава скачат напред.

Никой няма да се придвижи към другия, докато не е абсолютно сигурен, че между тях има баланс – както физически, така и психически.

Следващия път, когато седите в чакалнята на някое летище – защото ако пътувате по въздуха, със сигурност често ще седите в някои салони и по-дълго, отколкото сте планирали, – огледайте се наоколо. След като сте отделили туристите, проверете останалите. Повечето от тях ще пътуват служебно. Ако ги преброите, ще се изненадате колко много мъже и жени пътуват само по тази причина.

Ще различите тези, които го правят за пръв път – нервно проверяват отново и отново билета си, нетърпеливи са някой да ги заговори, за да могат да потвърдят статуса си и да изглеждат по-уверени, отколкото се чувстват. „Старите пушки" вероятно ще се преструват на абсолютно спокойни, дори дремещи, за да го докажат, макар че ушите им са много фино настроени към съобщенията за излитане дори в най-дълбоката котешка дрямка. Лицата им ще показват годините – в някои случаи по-добре от на другите, – но бръчките ще носят гордостта на опита. Такова е и състоянието на багажа им – работни чанти, поизносени, но вършещи работа във всяка ситуация, на която могат да се натъкнат – никакви допълнителни комплекти багаж за тях!

Между новаците и пенсиониращите се е огромната маса от бизнес преговарящи – пъстро разнообразие от хора, с всякакви темпераменти и настроения, чакащи излитането, като натъпкан с морски пехотинци плавателен съд в Деня D*.Тези, които искат да говорят и да създават социални контакти, ще го направят – точно от този вид получавате всички съвети къде да отседнете и какво да правите по отношение на валутните измами, – а онези, които искат да пътуват уединено и отдадени на размишления, ще се опитат да го сторят, като или се отдръпнат физически от шумните туристи, търсещи четвърти за бридж от Лондон до Бахрейн (или просто някой, с когото да изпият бутилката от безмитния магазин), или ще се потопят в дебела книга с меки корици.

Познавам човек, който иска да го оставят на мира, като показно се заобикаля с броеве от вестника на Свидетелите на Йехова Watchtower („Наблюдателница"), за да се предпази от потенциални събеседници!

Най-добрите представители на вида международни бизнес преговарящи имат няколко общи черти. Наблюдавайте ги как работят, имитирайте ги, усъвършенствайте

* Денят, в който съюзниците дебаркират във Франция през Втората световна война. в юни 1944 г. – Б. пр.

201

се от наученото и ще се влеете в техните редици. Ето моите десет правила за бизнес преговори, където и да сте по света:

• Първо, трябва да свикнете с идеята, че сте чужденец. Придобиването на малко национална скромност няма алтернатива. Не е нужно да отивате в другата крайност и да се отричате от неоспоримите си права („да станете местни" се наричаше някога в Империята). Трябва обаче да приемете мястото си като чужденец в реда на нещата, а това означава преди всичко да приемете, че светът нито дължи издръжка на страната ви, нито пък да й прави услуги. Какво ще получите от тях ще зависи от степента, до която те се нуждаят от предлаганото от вас в замяна, и ако могат да получат по-изгодна сделка на друго място, трябва и ще я приемат.

Как да подхождате към подозрения в обирджийствоБях вглъбен в себе си на летището в Гьотеборг, когато към мен се приближи

бизнесмен, който попита дали пътувам бизнес класа и ако е така, ще се присъединя ли към него за по едно питие (отговорих с „да" и на двата въпроса). Той искаше да говорим за нещо, което силно го вълнуваше, и когато чу, че съм консултант по преговорите, разказът му се изля като придошла река.

Накратко, той продавал детски дрехи на шведска търговска верига в продължение на три години. При това посещение пристигнал по-рано и излязъл да се разходи на спокойствие из един от магазините в тази верига. Естествено, завъртял се из детската секция и потърсил продуктите на своята компания.

И какво мислите, че открил? Да! Дрехите му били там, при това изложени на видно място. Това му доставило огромно удоволствие и в гордостта си информирал персонала, че той е собственик на фирмата, която произвежда продаваните от тях дрехи. Хората били изключително впечатлени и споделили, че дрехите му много се търсят, защото са с отлично качество.

На свой ред той бил изключително доволен от тази новина и след малко си тръгнал. Нещо обаче глождело съзнанието му и това бил етикетът с цената на един от неговите артикули. Едва когато си тръгнал, осъзнал, че цената в шведски крони, обърната в английски лири, е с няколкостотин процента над продажната му цена за търговската верига.

Толкова бил разтревожен, че се върнал в магазина и си записал цените на всеки от продуктите си. Изчислил надценката и установил, че тя е една и съща за всичките му артикули – търговската верига, която винаги изтъквала за оправдание бедността и жестоката конкуренция като причини за намаляване на цените му – каза той -Име обираше".

Бил разстроен, макар че получаваната цена за неговия продукт носела печалби на бизнеса му. Той незабавно повдигнал въпроса при преговорите с тях по-късно сутринта и им казал, че според него го мамят. Те очевидно се обидили от това обвинение, но след големи дискусии се съгласили да вдигнат изкупните цени. Твърдели, че това ще намали печалбите им заради много високите им разходи за работна ръка и данъците върху магазините им.

Сега бил още по-притеснен, защото чувствал, че е реагирал пресилено, силно е настоявал на своето и може би е навредил на добрите им взаимоотношения. Аз предположих, че може би е щяло да е по-добре, ако той беше повдигнал въпроса за тяхната ценова политика съвсем естествено и ако беше оставил последствията от това да ги доведат или до достоверна защита на надценките си, или до преразглеждане на изкупната цена. Обвинявайки ги, той беше рискувал те да се обидят, след като това изобщо не е било необходимо, и каквото и да беше спечелил от това пътуване, можеше да се последва от спад в поръчките, след като те започнат да се отказват от очевидно

202

раздразнен доставчик. Плащайки му повече, те отчасти са потвърдили чувството му, че е измамен, независимо дали това е било вярно или не.

Второ, трябва да се организирате за международното служебно пътуване. Тези, които искат да имат най-голям успех като преговарящи, летят първа или бизнес класа, отсядат в реномирани хотели, вземат със себе си само необходимото, не разглеждат дългия полет като извинение за пиянско парти и са разумни спрямо съвсем реалните проблеми от прелитането над няколко часови зони (в другите часови зони те си лягат по времето, когато това се прави там, а не когато им се доспи).

Трето, трябва да научите нещичко за маниерите и обичаите на хората, с които искате да правите бизнес. Не бива да допускате, че всичко, което е съвсем нормално във вашата култура, задължително е такова във всички останали култури. Един от начините да повишите убедителността си като международен преговарящ е да понаучите езика на хората, с които имате служебни отношения. Този съвет важи и за онези страни, където хората говорят език, сроден на вашия. Например австралийците и повечето северноамериканци говорят разпознаваем английски, но би било глупаво от ваша страна да оставите нещата така, както са, когато отидете в тези страни, за да преговаряте. Англоезичните народи са различни в общото и ще постъпите мъдро, ако се осведомите за местния жаргон, диалект и маниери, ако искате да правите бизнес с „братовчедите" си.

Ако имате някакви съмнения по това, помислете за различията в подхода между англичаните и шотландците в рамките на малките Британски острови и след това обмислете колко различни са станали австралийците и т. н. както от англичаните, така и от шотландците през годините, в които са били отделени.

Когато имате работа с чуждоезични представители, съветът е същият, само че важи с още по-голяма сила. Японските маниери и любезност са напълно различни от тези в Близкия Изток или в САЩ. За щастие, след като си направите труда да ги наблюдавате, можете да се приспособите без твърде голям дискомфорт за чувството ви за правилно и погрешно – макар че японското време за къпане може да е малка изненада първия път!

• Четвърто, трябва да приспособите темпото си на преговаряне с това на хората, с които искате да правите бизнес (възможно е да се наложи те да направят същото, ако са на посещение във вашата страна). Не е добре да се опитвате прибързано да правите каквото и да е и е абсолютно безнадеждно да очаквате да ги стимулирате само защото Денят на бащата чука на вратата според вашия график.

В повечето части на света ще се наложи да забавите темпото (в САЩ вероятно ще трябва да го ускорите) и няма значение дали забавянето е причинено от бюрократични процедури или от начина, по който те вземат решение (Япония и Близкия Изток). Имайте търпение, планирайте по-дълго време и не си определяйте нереалистични графици.

• Пето, трябва да развиете онези умения за преговаряне, които са еднакви по целия свят. Започвайки с подготовката (или познавайки бизнеса си по-добре от конкурентите), трябва да знаете как да слушате, как да реагирате на чутото, как да правите условни предложения („ако еди какво си, тогава може би"), как творчески да предлагате нови комплексни сделки и как да се пазарите, използвайки условни и само условни оферти („ако... тогава").

• Шесто, винаги трябва да помните, че в преговорите с когото и да е, където и да е, винаги имате варианта да кажете „не" на сделка, която по някакъв начин е съмнителна, независимо дали подозренията ви засягат договора, който те искат от вас да подпишете, условията, с които трябва да се съгласите, или бизнес етиката, от която искат да се откажете.

203

Не е нужно да подписвате каквото и да било, ако то не отговаря на вашите интереси (краткосрочни и дългосрочни), но ако все пак подпишете нещо, което не е трябвало да подписвате, ще трябва да живеете с него (или без него).

Това е още по-вярно, когато сте работили упорито дълго време, за да получите някаква сделка. Трябва да приемете нагласата, че „било каквото било", че предишните инвестиции във време и енергия никога не могат да се обезщетят и със сигурност никога не бива да се опитвате да го правите, като се съгласявате с това, което не отговаря изцяло на вашите етични стандарти.

Следователно, ако преговарящите в „Нубия" искат от вас да вземете стоки, вместо пари, или германците искат да приемете наказателни клаузи за ангажиментите по доставката, или китайските преговарящи искат да намалите цените си с обещанието „продавай евтино, печели известност", или австралийците искат стоки само на консигнация, или американците искат изключителни американски права, или арабите искат 15 % комисионна, или „нубийците" държат на плащане под масата в тайна банкова сметка в Швейцария, или каквото и да било (и има много „каквото и да било"!), винаги трябва да помните, че макар да имате властта да кажете „да", носите и отговорността за онова, с което се съгласявате. Следователно вероятно би трябвало да казвате „не" малко по-често?

Бакшиш, подмолни удари и „даш"Няма да прекарате много време в определени части на света, преди да се

изправите пред дребни подкупи – ако се задържите достатъчно дълго и имате нужните контакти, ще осъзнаете и голямата корупция, но това е друга история (а аз не искам книгата ми да бъде забранена, защото я обсъждам!).

В Западна Африка наричат дребната корупция „даш".Ако искате да се свърши нещо от някой чиновник, трябва да знаете за даш,

защото ако в невинността си не сте наясно, ще чакате векове дори за най-рутинните транзакции.

Самолетните резервации в Гана (и Нигерия и т. н.) нямат значение, ако човекът на гишето не е получил своя даш – няколко седис или нещо такова, – от които той плаща на онзи в задния офис за използването на печата, подписа или дори погледа към списъка с пътниците.

По същия начин е с хотелските стаи, срещите с шефа, с общинския чиновник, данъчния инспектор или използването на факс-машината.

Това е често срещана практика, винаги когато трябва да използвате услугите на хора, които по силата на позициите си могат да съберат няколко долара тук за няколко услуги там.

В Египет министерствата са пълни с местно създадени монополи. Картите не се публикуват открито, а се държат в заключени чекмеджета, за да бъдат извадени срещу „малка сума", статистическите таблици се радват на същото отношение, т. е. продават се страница по страница като древни ръкописи, а официалните формуляри и лицензи могат да бъдат малки златни мини за чиновника, който отговаря за тях.

В Индия най-бързият – всъщност понякога единственият – начин да се придвижи документ през бюрократичния лабиринт (съдилища, данъчни служби, дори железопътни станции) е като платите бакшиш (пари за почерпка или „подкуп"):

Бакшиш! Бакшиш!Шестнадесет анас, една рупия,една рупия, един бакшиш!

204

Как подхождате към тази дребна корупция е личен въпрос, но не изпадайте в излишно морализиране по отношение на нея, освен ако никога не давате бакшиши на таксиметрови шофьори, сервитьори и на децата, които откриват топката ви за голф!

• Седмо, трябва да култивирате навика (докато това не ви струва усилия) никога да не се въвличате в дискусии и коментари за политиката, религията, начина на живот, бизнес етиката, расовата принадлежност, правото, конституцията, методите за подбор на националните лидери, обществения или личния морал, разпространението на бакшишите, подкупите и корупцията, начина на обличане или събличане, законите по отношение на собствените ви предпочитания към секса, пиенето, дрогата, порното, свободата на пресата и гражданските права на която и да е страна.

Ако искате да комбинирате бизнес кариера с реформиране на други страни, трябва да преразгледате личните си перспективи. Вътрешните дела на другите държави изобщо не ви влизат в работата и в много части на света хората не приемат любезно и не се отнасят несериозно към намесващите се в работите им чужденци, които забравят какво казват визите им по отношение причините за присъствието им там.

Чудесните ви възгледи за демокрацията, феминизма, свободния пазар, разпределението на доходите, социалните грижи, местните войни, расовата борба, отношението към престъпниците и други подобни трябва да бъдат оставени у дома, а ако във вашия случай това е невъзможно, тогава и вие трябва да си останете у дома!

• Осмо, трябва да се отнасяте с всеки, с когото имате работа, с най-голямо лично уважение, без значение какво смятате за начина, по който се водят преговорите. Това се отнася за персонала както от ваша, така и от тяхна страна (дори ако чувствате, че някои от вашите хора работят и за тях!).Уважението към индивида в бизнес живота винаги е рядък дар, ако сте на получаващия край, и дори само по тази причина си стру-ва да го приемете като своя политика в поведението си към другите. Без значение колко нова и странна е за вас някоя култура по света и без значение колко сложни са социалните задължения на хората, с които взаимодействате, можете да сте сигурни, че ще ви приемат навсякъде – независимо от социалните гафове, които правите заради не-вежество или разсеяност, – ако давате непрекъснати доказателства за уважението си към другия като човек. Няма части или народи по света, в които ще откриете изключения на този принцип: всички реагират по-топло на онези, които ги уважават, отколкото на тези, за които подозират, че не го правят.

• Девето, винаги трябва да полагате максимални усилия – а понякога и повече – да спазвате условията и сроковете на договорите, с които се съгласявате. Всяка сделка за вас трябва да е не само фирмен, но и личен ангажимент. Вашата роля не свършва с полагането на подписите. В много отношения тя продължава през целия живот на сделката. Трябва лично да се интересувате какво става след това и да сте готови да използвате всичките си ресурси, за да оправите нещата, ако се объркат. Добрите и стабилни лични отношения между преговарящите ще доведат до дългосрочни взаимоотношения между техните компании, а взаимният просперитет на търговските партньори произтича именно от това.

Най-доброто действие за вас е винаги да проследявате развитието на сделката – да се обаждате на другия по телефона или да се отбиете, за да го видите при следващото си посещение, да се уверявате, че всичко договорено наистина става и че другият е удовлетворен от резултата. С други думи, вие не подписвате договора, не грабвате парите и не бягате. Следете дали има някакви проблеми. Дори само гордостта ви трябва да ви предразположи да го правите, но дългосрочните ви интереси би трябвало да го направят задължително. • Десето, при решаването как да провеждате служебните си дела в чужбина, особено когато действате в части на света, където социалното разрешително е малко по-небрежно, отколкото на други места, трябва да се

205

ръководите от онова, което ви е удобно да правите, а не от убежденията си за правилно и погрешно.

Това по никакъв начин не е предписание да изоставите разграничението между правилно и погрешно – точно обратното!, – нито пък е предписание да се превърнете в закоравял циник. Факт от живота е, че много части на света, с които страната ви търгува, имат различни стандарти за лично поведение и те влияят върху това, дали ще правите бизнес или дори дали ще обикаляте из страната, и ще трябва да се научите да живеете с това и да се адаптирате, или няма да правите бизнес там.

Определянето какво е правилно при дадените обстоятелства не е лесен въпрос и следователно е абсолютно лично решение, което не можете да прехвърлите на някой друг. Съветите на хората, които седят на своите безопасни и удобни места у дома, може да са подходящи за стадо щрауси, които се доближават по плажа, но са абсолютно безполезни за вас, когато слезете от самолета и се доближите до служителите в митниците и имиграционните власти (и стегнатите редици на техните колеги по коридорите на министерствата, през които трябва да минете, за да завършите преговорите си). Вие сте тези, които се изправяте пред моралните дилеми в „Нубия" и вие трябва да решите какво да правите по отношение на онова, пред което се изправяте там.

Самонадеяно е от моя страна да ви съветвам по този въпрос. Мога само да ви предложа да говорите с други „стари пушки" за всяка конкретна страна. Слушайте какво имат да ви кажат, разсъждавайте върху факта, че бизнес за милиарди долари се върти всяка година в тази среда, и решавайте за всеки конкретен случай какво ви е най-удобно да правите (помнете шестото правило за вашето право да кажете „не").

За всеки набор от десет правила винаги има единадесето. Единадесетата заповед обикновено е в смисъл, че трябва да се стремите да не ви хванат, докато нарушавате някое (или всички) от предишните десет.

Моето единадесето правило е различно. То е да помните, че когато всичко друго е казано и направено, Всичко може да се договори. Практикувайте тази заповед и ще жънете възможности и в най-безрадостните обстоятелства, в най-суровата среда и под неотслабващия натиск. И повече: същият принцип ще ви награждава безспир, когато обстоятелствата са благоприятни, когато средата е доброжелателна и когато натискът е отслабен във ваша полза.

Какъв по-удовлетворяващ начин да си изкарвате прехраната от това да я договорите?

И накрая, ако минавате през някое летище, хотел, коридор, корпоративен офис или каквото и да е и ме видите да седя, без да има какво толкова да правя (ако съм потънал до уши в някаква сделка, скоро ще ви дам да го разберете!), защо не дойдете при мен, за да се представите и да разменим опит?

Бихме могли да побъбрим и да пием кафе, или ако и двамата сме на служебни разноски, да се отпуснем – и да натоварим бюджета на клиентите ни – на чаша или две от местния нектар!

Ex bona fide negotiari

206

Коментари върху теста за самооценка 261. а. Това е най-бързият начин едно Магаре да се вкара в беля (от вида

„повече, отколкото заслужава").б. Понякога Лисиците са просто малко по-умни, отколкото е необходимо!в. Отлично, дори за Бухал – макар че може да не получите никакво ресто.2. а. Магарешки избор и пак може да не ви осигури парите (сега той има

извинение да не плати).б. Още един Магарешки подход, който поставя вашите 100 хиляди лири на

милостта на прословуто бавната индийска съдебна система.в. Да. Бухалите проверяват ситуацията, в която Магаретата се впускат през

глава.г. Подход на Лисица, най-добре е да се опитва след (в).3. а. Очевидно искате да се присъедините към всички останали Магарета в

затвора!б. Никой – Овцете включително – не печели спорове с политици, дори с

толкова тъпи политици, колкото според вас е този.в. Правилно. Бухалите знаят, че в тези ситуации имате нужда от задкулисна

власт и най-добрият начин да я получите е да не затруднявате политическите си приятели да ви подкрепят. Публичните скандали окопават политиците в позиции, от които не могат да се измъкнат, без да загубят репутацията си (и вие може да загубите това, което цените).

207

Приложение 1Решетката на преговарящияОтбележете съответната колона в определянето на избора ви на отговор за

всеки въпрос от тестовете за самооценка, докато преминавате през тях (без да лъжете, ако обичате, включително и Лисиците).

Изчислете сбора от всяка колона, за да определите баланса на отговорите си на фона на възможните решения.

Най-общо казано, ако половината от отговорите ви са в една колона, това значи, че демонстрирате нагласи, които биха създали качествата (или липсата им!), представени от категорията на тази колона.

По-често отговорите на преговарящите са разпръснати из колоните -в повечето от нас има по малко от Бухала, Лисицата, Овцата или Магарето.

Въпросът е: какъв е балансът между колоните?Ако повече от половината ви отговори попадат в колоните на Магарето и

Овцата, ще трябва да поработите, за да промените преобладаващите си нагласи, които на свой ред ръководят изборите и поведението ви по време на преговори. За щастие обучението (и практиката!) могат да ви помогнат да го постигнете.

Ако повече от половината от отговорите ви попадат в колоните на Лисицата и Бухала, сте доста напреднали в практикуването на поведенията, които са ръководени от правилни нагласи към преговарянето. Не се отпускайте обаче... всъщност как се справихте със Сценариите за преговаряне? Представянето ви потвърди ли резултатите ви по тестовете за самооценка?

Ако отговорите ви редовно попадат във всички колони – не необичаен резултат, – заключенията са малко по-трудни без конкретно изследване на решенията, които сте взели. Всеки избор сочи различен начин на разсъждение и вие трябва да обмислите направените избори по конкретните въпроси на фона на моите коментари. Има ли някакъв модел?

Забележка: Отново, не се терзайте за резултатите от тези тестове. Те не са – а и нямат такава цел – научен анализ на вашите склонности в преговорите. Те са само обща насока и основната им функция е да ви накарат да мислите, да преосмисляте и отново да мислите защо сте направили един или друг избор.

208

Решетката на преговарящия

Тест за самооценка

МАГАРЕ ОВЦА ЛИСИЦА БУХАЛ

ТС1 Вярно Вярно Невярно Невярно

ТС2 1 2 34

в-аб

бввв

-а-а

абб-

ТСЗ 123

бв-

ааб

в(?)ба

в(?)-в

ТС5 123

бва/б/в

ва-

аб/г-

--г

ТС6 12 3

в-б

аб/в-

б--

гаа

ТС7 123

б-б

а/ва/в-

-ба?

гга?

ТС9 123

-аг

а/бба/б

вв/гв

гд-

ТС10 1234

г--а

а/ббвб

ва/ва/бв

-г--

ТС11 123

а/д-в

га/бг/д/е

б/вва/б

---

ТС12 123

бв-

ва/га/в

--б

аб-

ТС14 123

в-б

-а/б-

ава

б/г--

ТС15 123

ва/б/в-

а/б-а

--б

-г-

ТС16 1234

а-б/в-

-а/б-а/б

в---

б-ав

ТС17 1234

вгб-

аб-с

ба/ваб

--ва

ТС18 123

бв неприложимо

-б неприложимо

аа неприложимо

в--

ТС20 123

а-б

в/га/ба

бвв

---

209

Тест за самооценка

МАГАРЕ ОВЦА ЛИСИЦА БУХАЛ

ТС21 123

-ав

а/вб/г-

бва

--б

ТС22 123

-а неприложимо

вб неприложимо

а-неприложимо

бв неприложимо

ТС23 123

авб

бб/гв

ваа

---

ТС24 123

-бв

а/гаа/б

вгг

бв-

ТС25 123

ага/в

-а/б-

--б

бв-

ТС26 123

аа/ба

--б

бг-

ввв

Общо

210

Приложение 2Практически изпитТози практически изпит би трябвало да отнеме около два часа. Когато сте

свършили да отговаряте на въпросите, представени след сценария, следвайте инструкциите, ако искате да бъдете оценени и да получите коментари върху отговорите си.

Част 1: Изпит по сценарийМарсел е инженер по електроника, който със собствени ресурси и в свободното

си време е изобретил революционна операционна система за компютри. От техническа гледна точка операционната система на Марсел е изпреварила съществуващите, които управляват персоналните компютри по света. Това, което големите компютърни корпорации произвеждат, е съвместимо с неговия продукт.

Марсел обаче няма достатъчно капитал, за да превърне прототипа в продукт за масовия пазар. Опитал е да намери финансиране от няколко банки, но те не желаят да поемат риска и да подкрепят неговия проект, тъй като в близкото минало са понесли значителни загуби от „революционни" изобретения.

Сега Марсел започва преговори с фонд за рисков капитал, управляван от Рич Инвестмънт Банк Лимитид. От банката разбират големия потенциал на новата система, ако може да се разработи, да се патентова и лицензът да се продаде на една или повече от основните компютърни корпорации.

Хората от „Рич Банк" осъзнават несъмнените рискове, но са готови да осигурят необходимото финансиране (15 милиона долара), ако са удовлетворени от договора, за който преговарят с Марсел.

По същество „Рич Банк" иска да има контролния пакет акции от компанията на Марсел. Казали са, че ангажирането им е мотивирано от желанието да имат добра възвръщаемост на инвестицията си и че не възнамеряват да запазят акциите.

Марсел обмисля как най-добре да експлоатира изобретението си, може би чрез лицензиране на основните компютърни производители или дори чрез съвместни предприятия с производителите на персонални компютри в Далечния Изток или в Шотландия и САЩ.

1ой е загрижен от възможността „Рич Банк" да държи контролния пакет акции от компанията му, но се чувства задължен да обмисли тази перспектива, тъй като отчаяно се нуждае от финансиране – всеки месец закъснение може да доведе до обявяването на конкурентна операционна система.Убеден е, че ако излезе на пазара пръв и системата му стане стандарт в производството, може да спечели милиони долари.

Марсел ви е помолил да му помогнете в преговорите, за да откриете начин да осигурите финансирането, от което се нуждае, и да предпазите законните му интереси, ако приеме условията на „Рич Банк". Въпросите му към вас са:

1. Къде съм уязвим, ако приема предложенията на „Рич Банк" за контролния пакет от акциите на моята компания?

2. Какви са дългосрочните ми интереси?3. Какво предложение мога да направя на „Рич Банк", за да помирим моите и

техните интереси при владеенето на акциите?4. Какво трябва да включа в лицензионното споразумение с производителя на

компютри?

211

5. Какво мога да направя, за да засиля позициите си в преговорите с „Рич Банк"?

Част 2: Въпроси за свободно отговаряне (опитайте два от тях по избор)

1. Кой е подходящият метод за справяне с трудни преговарящи?2. Защо разграничението между интереси, проблеми и позиции е важно и

защо те трябва да са свързани?3. Защо прибягват преговарящите към тактически маневри?4. Илюстрирайте как едно условно предложение може да отговори на при-

тесненията на всяка страна в преговорите за бъдещия ход на бизнеса, след като е продаден?

5. Каква би могла да е ролята на културния контекст в поведението по време на преговори?

© Negotiate Limited 1996

За оценка и коментари на отговорите ви можете да ги изпратите на адрес:

Gavin KennedyNegotiate Limited22 Braid AvenueEdinburghEH10 6EEUnited Kingdom

Забележка: Моля читателите, които не живеят във Великобритания, да изпратят самоадресиран плик, достатъчно голям, за да побере Листовете с примерните отговори, а също да приложат и международен пощенски купон на същата сума в английски лири, колкото им е струвало изпращането на отговорите на моя адрес.

Моля читателите във Великобритания да приложат самоадресиран плик, облепен с британски пощенски марки на стойността, която ви е струвало изпращането му на моя адрес.

Имайте предвид, че получаването на коментарите ми може да отнеме до 28 дни.

212

Приложение 3Помощ по пощатаС купуването на това трето издание имате право да изпратите един от вашите

проблеми при преговорите и стига да платите пощенските разходи (и моите!), първият път, когато използвате помощта по пощата, е абсолютно БЕЗПЛАТЕН!

Моля ви обаче да не използвате тази услуга по телефона – затова е наречена ПОМОЩ ПО ПОЩАТА, защото твърде нетърпеливите и усърдни читатели скоро ще блокират телефонните ми линии и ще попречат да осъществявам бизнеса си по професионален начин. Иначе ще бъда щастлив да получа вести от вас и ще се опитам да ви помогна с вашите проблеми при бизнес преговорите.

Колкото повече уместни детайли включите в писмото си, толкова по-ефективен ще е моят отговор, но моля ви, не пращайте оригинални писма и документи (фотокопията са повече от достатъчни). Коментарите ми ще се ограничават единствено до аспектите на проблема, свързани с преговорите. Не предлагам юридически, финансови или технически съвети, за които трябва да се консултирате със съответните лицензирани или заклети професионалисти, нито пък консултирам по местни или политически спорове. Цялата информация се третира абсолютно конфиденциално и никакви данни няма да бъдат разкривани на трети страни (същевременно проблемите с незаконен характер ще бъдат отказвани, а материалите – нарязани на тънки ленти).

Моля, изпратете самоадресиран плик плюс международен пощенски купон за същата сума, която ви е струвало изпращането на кореспонденцията до мен. Адресът на УСЛУГИ ПО ПОЩАТА, който трябва да бъде изписан точно така, както е показан (иначе по юридически причини не мога да отговоря), е:

HELPMAIL22 Braid AvenueEdinburghEH10 6EEUnited Kingdom

Уточнение: Услугата ПОМОЩ ПО ПОЩАТА е ограничена до общи съвети единствено за целите на обучението и се осигурява само въз основа на разбирането (за което се смята, че е прието от всички, адресирали писмата си по указания по-горе начин), че нито авторът, нито Negotiate Ltd. ще бъдат държани отговорни за всякакви последствия, които могат да възникнат от този съвет или от приложението му на практика от получателя.

213

ИндексААвиокомпании 77, 217, 218, 219,234Австралия 88, 98,128,173, 213Автомобили стари модели 100Агенти 192,193,194,195,196,198,199,297Агенти по недвижима собственост 188,195Агресивно поведение 14,133,166,219, 293Адвокати 35, 58, 59, 64, 72, 73,194,295Азия 265Академични изследвания 91, 92Араби 170,303,310,321Арбитраж 50,61, 75,153Аукцион по холандски 241, 243, 252ББанки 30, 42, 53, 54, 65, 130,170,195, 206, 262, 265, 266,331Банкрут 130,228,291Барнъм, Финеъс Тейлър 203Безизходно положение 45, 73,135,137,153,186,192, 194,223, 262, 274, 277, 280, 284Безкомпромисност 160,161, 218Благоприятни резултати 152Близък Изток 8, 69, 92, 319, 320Блъф 98,101,183,284, 299Бригадири 166Бритиш Еъруейс 60, 226Бритиш Каледониан 226Брутна сметка 209Бряг на слоновата кост 136ВВаканции и туризъм 37, 205, 217, 218Варварски общества 304Ведомости със заплати, обработка 80Вериги от магазини 133, 206, 285Вето 61,150,152,153, 281Взаимно разрушително поведение 276Вино 206, 223, 224,292, 303Власт 57,111,121,150,178,181,183,185,186, 196, 197,199,203, 210, 263, 265, 326Власт в преговорите 111,173,181,183Власт на купувача 181Власт на купувачите 179Властови баланс 172, 173, 176, 178, 184, 185, 186, 277Време за купуване и за продаване 123Времето като променлива, подлежаща на договаряне 251Възвръщаем депозит 75Въздушни превозвачи 225Възприятия за властта 182ГГана 136,170,179,180, 244, 321Гаранции 57, 73, 84, 272Гаранция за части и труд 209Глобален пазар 304Гневни избухвания 21, 23,165Грубиянство 161,163,168Гюрултия 56,207ДДженерал Илектрик 239Депозит „в случай на експорт" 75Депозит със заем, сделка с 109Децата като преговарящи 22Дистрибутори на мляко 139Добавки 134,297Доброволно съгласие 151Договор за един камион 72Договор за наемане 72,76Договорна отговорност 78Доказателство за собственост 75Доминиращо поведение 160,161,166Доставка 50,74,76,145,209,216,222,245,247,250, 251, 272, 275, 288, 295, 296, 299,321Достоверност в преговарянето 84,113Достойнства на юридическите аргументи 64,164,165,169Дребен шрифт 72,77

214

Дързост 105ЕЕгипет 322Единствен доставчик 250Етика 61,216Етикети с цената 202, 204, 206, 207Еуфория 32ЖЖени преговарящи 32,314 Животни 303,3043Забавяне 275,280, 320Зависимост 267, 280, 283, 285, 286Задоволяване на потребности 216Законът на Юкон 128,137Западна Африка 180, 244, 246, 321Заплахи 17, 23, 48, 62, 129, 130, 137, 141, 145,167, 256, 260,273, 274, 275, 277, 278,279, 280,281, 282, 283,285, 286Заплахи за възпиране. 279Заплахи за подчинение 279Заплащане 30,43,48,107,155,167,210,237,265Земя. продажба на 292Застраховка 76, 78,185,235, 239, 251, 313ИИзгодни сделки 38,39,44,123,125,189,203,317Извънсъдебно уреждане на спор 67Израел 223,308,309Изключващи клаузи 77Изкуство на сделката 27Изнудване 282Изпускане на новини пред пресата 199Изходна цена 44,46, 47,101Индия 311,322Инициатива 56,57,141, 278Искове 77, 78,81,82, 83, 84, 85История на търговията 303ККазване „не" 320,325Какао 185, 244,245, 246, 247, 313Какво ще стане, ако, въпроси 76, 77, 78,167,187Капан на „няма лек" 54Капитулация 93,121,153, 233Качествен контрол 272,275Кеш & Кери 124Килерът е празен, тактика 108,109Китай 134Китайци 134Клаузи за ексклузивност 143,144Клаузи за снемане на отговорност при самолетните билети 77Коли, купуване 101,102,194Коли под наем 56,77Комисионни 114,155,197,199,223,224,228,229,263, 321Комици 184Компания за развитие на собствеността 53Компенсация, въпроси на 60, 66, 81,82,84,85,87, 243, 294, 295, 308Комплексна сделка 86, 216, 217, 218, 220, 240Компромиси 27,148,154,157,158,160,166,169,265, 301Компютри 109,111,114,180, 331, 332Компютърни компании 113,331,332Комунизъм 208,301Конкуренция 80,128,140,141,143,176,179,181,182, 183,184,217, 227, 243, 245, 252, 262, 263,312, 318Константи 248Консултанти 64, 78Конфликт на интереси 308Корпоративни монополи 284Корпоративно богатство 257Корупция 311,321,322Крайни срокове 62,69,251Кредитни условия 185, 239, 246, 249Къси кибритени клечки 51ЛЛепкави цени 267Летища 78,163,278,294,295,306,308,314,316, 317, 325ММама Хъбард, тактика 100,108,109,110,112,113,114,115Международни бизнес преговарящи 315, 317Международни спорове 277Междупоколенчески тероризъм 23

215

Мерки за изграждане на доверие 85Монопол 177,229,284Морални дилеми 324Мошеници 231,259ННаддаване 80,86,98на сляпо 98Надхвърляне на разходите 298Най-добра цена 34, 42, 128,195,197Най-лошото нещо, което можете да направите на един преговарящ 31Наказателни клаузи 50, 84,196, 321Намаления 50,82, 85,86, 92,105,111,121,130, 138,143,144,154, 193, 201, 203,208, 209, 210, 211, 212,213, 225, 227,

230,231,237, 253, 272, 285, 295Намаления при продажби на едро 105Натиск 13,86,119,121,128,129,133,134,141,143, 144,145,161,164,169, 170,184,192, 194, 197, 219, 226,228, 233, 236, 239,

274,284,287,325Начална цена 44, 45, 46, 47, 99, 101, 104, 105,109,119,120,126, 190, 291Неетични практики 295Незабавни нагласи и реакции 13Незаконни хитрини 313Некачествени стоки, доставка на 50Некомпетентност 51,54, 56Нелсън лорд 238Неприятни теми, преговори върху 87Неподлежащи на договаряне въпроси 68,248Непознаване на пазара 190Нереалистична цена 121, 222,227Нереалистични искания 106Несъвместими покупки 209Нетърпение 110,124, 183,277,310Нефтопреработвателна промишленост 134ООбхват на преговорите 47Обща вина/отговорност 86Общи решения 68,151,152,153, 158Озъбване за импресариото 191Оплаквания 28,49, 50, 51,52, 59,151Оскърбително поведение 60,160,166,168Основано на интереса пазарене 306Оспорване на цената 183, 216, 217, 219, 223, 224, 225,236, 239, 242, 243, 251, 252Отвличане 274, 279, 280, 281Отвличане на вниманието 87Отговорност на трети страни 251Отстъпки 35,89,90,91,94,97,111,121,128,132,133,150,151,154,155,156,160,168,185,190,194,195,196,218,223,227,228,231,

233,235,241,295,310да разделим разликата 134,157едностранни 132,134,150,153,154,158Оттегляне 194Оферта, на която не бих могъл да откажа 31,71,239Очаквания 51, 78, 102, 104, 105,106,107, 120, 132,137,152,188,198, 267ППазар на използвани домакински стоки 117,192, 194Пазар на купувачите 123Пазарен механизъм 175Пазарене 33,37,120,125,173,188,190,191,207,211, 241,242,289, 294, 298,302твърдо 289Пазарни „играчи" (Гана) 136,179Пакети 218 Пивоварни 252, 286Писано слово 110Платим изцяло чек 294Плащане в брой 76,170,193, 211,296Плащане веднага или по-късно 209Подбутване на преговорите 93,300Подкупи 311, 321, 322Позиции 86,132,143,154,162,306,307,308,333Покупка на къща 195Поправки 209, 210Помощ по пощата 334Посредници 305Потребители 145,163,182,202,203,239,253,289Предварително подготвени договори 77Предвидливост 72Предложени цени 215, 216Предложения 10,20,29,48,49,58,59,62,65,66,67,82,119,152,156, 193, 215, 253, 294, 300едностранни 65Прагматизъм 309

216

Предпочитан участник в търга 81, 85Практически изпит 331Прекъсващи преговарящи 14, 69, 79, 261Преоценка на наем 50Престиж 265,266, 267, 268, 297Престижни клиенти 265Прат & Уитни 239Прецакващ фактор 57Принуда 162Принципали 188,191,192,196,197,199Принципи 16, 68, 70, 301,308, 309Пришпорване 195Проблемно поведение 160Продавай евтино, печели известност, тактика 79,183,291,321Продажба на дребно, магазини 247, 286Продажба на къща 192Продажби 32, 107,109,110, 114,128,179, 210, 228,229, 234, 237, 244, 247, 253,284,285, 289Продажби на зелено 32Производители на безалкохолни напитки 127, 128, 130Производители на помпи 222, 227, 229, 231, 232, 234, 235, 236Променливи, подлежащи на договаряне 247,248Промоция и реклама 39,143,146,214,235,247, 251Проследяване на сделката 323Пространство за лавиране 88, 281,307Професионална отговорност, застраховка 78Профсъюзи 121,286Първа оферта, предизвикване на 44Първа оферта, приемане на 31, 32,34, 37, 39, 44,45,70,144,306Пътуване, справяне с 314РРазмекване на опонентите 29, 90,91, 93Разминаване на позициите 307Размяна 48,66,153,156,164,190Разсрочено плащане 43, 47, 48Разумни решения 60Регулация и контрол на размяната 313Реквизит 182,183, 258, 263, 265, 266, 269, 270,271Религиозни измами 259Рекламации 143,152,212, 235,239, 247Реклами 114,195Рентабилност 228, 252, 290Ресторанти 42,45, 208Решетка на преговарящия 9,18,19, 327Решимост 24,128, 133,137, 143, 158,160,164,169, 224, 242Рискове, като нещо, което може да се изтъргува 251Руският фронт, заплаха 273,274,279,281,285,286Рухващи 235, 236, 239, 252, 267ССамолетни двигатели 239, 308Самолетостроители 275, 276Санкции 23, 84, 274, 277,303САЩ 8,100,103,124,135,157,235,248,257,283,295,319,320,332Свещени крави 249Свободни работни места 176Свързани услуги 209Синдикати Вж. ПрофсъюзиСлабост 26,91, 93,161,179,196Служебно пътуване 319Спецификации 52,152, 220, 250, 291Сплашване 16, 98, 258, 259, 260, 263, 265, 268,269, 271, 278,279,294,295, 296неосезаемо 266противоотрова 268самопричинено 263скрито 260Смит, Адам 303,306Спорове 28,33,44,57,62,164,274,283,307,308,326, 334Стачки 163,288Статусни преценки 265Страни от Третия свят 177Строителни компании 78, 297Сценарии за преговаряне 9,139, 214Счетоводни фирми 266, 267Съдебни дела 281,296Съвместими покупки 209, 246Съмнителни сделки 320

217

ТТакси 69,124,171,178, 215, 266, 267, 293Тактика на мандата 191, 192,195Тактика на притискането 76Твърдост 131, 132,133,137,138Темпо на преговорите 173Теория за отстъпването в знак на добра воля 90, 91,133,150Тероризъм 163Tестове за самооценка 8, 9,13,16,17,18, 327Товарни превозвачи 233Тренинг в себеутвърждаване 162Тренинг-програми 32,260,263Трудови монополи 284Трудови спорове 277Трудни клиенти 165Трудни преговарящи 160,164,169,333Трудно поведение 15,161,162,163,164Туроператори 148,151Търговска преса 199Търговски отношения 305Търговско взаимоотношение 52Търгуване 153,248,249,251УУважение към другия 323Увеличаване на цената 288Умуване пост фактум 72Условия „ако" 74Условно предложение 49, 320, 333Условно споразумение 49Уязвимост 141, 142, 143,144, 145, 278ФФиксирани комплексни сделки 240Фиксирани цени 202,203,204,208,211,212,240Финансова ревизия 46, 266, 267Фирми за разрушаване 106Флаинг Тайгърс Корпорейшън 234Фокусирана търговска техника 114Фондова борса 175Форсмажорни обстоятелства 251,288,303Франчайзинг 286XХеликоптери 176,259 Хипермаркети 127,223,247 Хищническо ценообразуване 147Хотели 56,148,151,217, 218,219,285, 286, 319ЦЦелева цена 103Цена за единична бройка, тактика 209Ценова политика 318Ценови войни 145,226,230,252Ценови листи 92, 222, 227, 231, 294Ценово предимство 143ЧЧерен пазар 136,302Честна игра, илюзии 134Чуждоезични народи 319ШШокиращо начало 105,106,108Шотландия 16, 32, 33, 35,80, 91,100,103,108,159,263,332Шофьорски школи 182ЩЩе трябва да се представиш по-добре от това 88, 183,282Щети, отговорност за 45, 81, 82,84, 250ЮЮжна Африка 222, 225, 226, 227, 229, 231, 232,233,235,242, 243,249Юношеско ухажване 26ЯЯдрена заплаха 283Япония 8,173,174, 235,320Яхти 33,34,238, 259Яхтклубове 30ООNO оферти 117, 118, 119,120, 121, 122, 123, 125,190ТThe Wealth of Nations 303

218

Класическа книга за преговоритеУмеете ли да преговаряте?

Това напълно преработено и осъвременено трето издание на един от световните бестселъри върху преговарянето представя тест за самооценка със закрити въпроси в началото на всяка глава. Отговорите на автора са в края на главите. В процеса на четене на книгата уменията ви да преговаряте ще се увеличат драматично. ще се научите да печелите при преговори и винаги да постигате най-добрата сделка.

шест напълно нови глави десет нови теста за самооценка пет нови сценария за преговаряне нов двучасов изпит по преговаряне на

ниво "магистър по бизнес администрация" – лично проверен и оценен от Гевин Кенеди

нова услуга за читателите – помощ по пощата

219