Функциональная стратегия развития управления...

Функциональная стратегияразвития управления процессами

(Совершенствование операций)

Клычихина О.В.

Парахин В.Н.

Валишев Р.Р.

ОАО «Центральный телеграф»

Функциональная стратегия развития управления процессами 2Центральный телеграф

Цели документа

Определить функциональную стратегию развития управления процессами на 2006-2008г.

Определить ключевые направления деятельности Определить показатели направлений Определить перечень активностей в данном

направлении, их приоритеты и цели Обеспечение эффективности концентрации

ресурсов на приоритетных сегментах, на ключевых направлениях деятельности

Представление плана действий на 2006г.


Иерархия стратегий и место стратегии развития управления процессами

Организационная стратегия (Каким бизнесом заниматься? На чемконцентрироваться?)

Стратегия лидерства на рынке(Как конкурировать?)

Функциональные стратегии(Что надо сделать, чтобы добиться конкурентных преимуществ?)

Долгосрочные цели организации

Миссия

Цели организации на 2006 г.

Области операционной деятельности требующие внимания в 2006 г.


Долгосрочные организационные и операционные цели

Выявлять (в некоторых случаях создавать) и развивать компетенции организации, дающие конкурентные преимущества:

1. Повысить эффективность использования ресурсов организации, путем точного следования стратегическому каркасу при распределении ресурсов.

2. Создать организационную структуру, способную обеспечить стратегию «лидерство в продукции».

3. Обеспечить внедрение в организацию «культуры, разделяемой всеми, заботы о максимизации ценностей для потребителей», для создания превосходства продукции по функциональным и сервисным характеристикам.

4. Обеспечить ровный, высокий для Москвы и уникальный для Московской области, уровень обслуживания приоритетных для организации сегментов.

5. Для воплощения стратегических планов в действия, реализовать подход в управлении операциями – «определение реалистичных показателей деятельности, обеспечивающих стратегию и цели компании, и непрерывная оценка их выполнения».

6. Существенно повысить качество управления человеческими ресурсами для реализации стратегии «лидерство в продукции», роста производительности и прибыли компании.


На сегодняшний день в компании не реализованы элементы данной стратегии.По этой причине ключевая цель 2006 г. - реализовать элементы стратегии «ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ» для обеспечения следования данной стратегии.

ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ ЦЕЛИ 2006 г.

Продукты превосходят аналоги по функциональным или сервисным характеристикам;

1. Сосредоточившись на сегменте «квартирные абоненты», до июня 2006 г. подготовить к коммерческому тестированию мультисервисный пакет Qwerty (см. концепция triple-play сервисов для населения) - min набор услуг, превосходящий по характеристикам свои аналоги (традиционная телефония, интернет, телевидение);

Высокая доступность услуг и система продаж позволяющая донести дифференцирующие превосходства до аудитории.

2. Обеспечить запланированную интенсивность развития сети доступа. Создать систему продаж позволяющую получить максимальное проникновение в зоне охвата сети за счет качества донесения дифференцирующих превосходств продукта до аудитории.

Постоянный вывод новых продуктов (лидеры в продукции не довольствуются однократной инновацией); Компания быстрее конкурентов создает новые продукты;

3. Спроектировать и создать организационную систему, способную оперативно выводить на рынок новые продукты и услуги.

Обеспечение достаточными ресурсами направлений, участвующих в создании и выводе продуктов;Инвестиции в НИОКР;

4. Обеспечить необходимыми ресурсами (деньги, люди, время) все процессы, участвующие в создании и выводе продуктов на рынок: проектировка продукта – научная лаборатория; маркетинговая платформа – сегменты, потребительские ценности, требования; операционные процессы – изготовление продукта; операционные процессы – проектирование и внедрение новых операций; поддерживающие системы – оргструктуры, IT, персонал, культура; вывод и сбыт продукта.

5. В условиях ресурсного ограничения функциональным подразделениям приоритезировать деятельность, обеспечивающую стратегию «лидерство в продукции» (ровное внимание и инвестирование всех процессов, участвующих в создании и выводе продуктов, не допускать разрыва между уровнем и качеством готовности различных процессов).

Основная стратегия компании - «ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ»


Лидерство в продукцииЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ ЦЕЛИ 2006 г.

Наличие систем:управления выводом новых продуктов на рынок,проектирования и внедрения новых операций,проектного управления инновациями;

6. Выстроить полный комплекс систем, необходимых для продуктового лидерства: проектировка продукта – научная лаборатория; маркетинговая платформа – сегменты, потребительские ценности, требования; операционные процессы – изготовление продукта; операционные процессы – проектирование и внедрение новых операций; поддерживающие системы – оргструктуры, IT, персонал, культура; вывод и сбыт продукта.

7. Значительно повысить эффективность управления инновационными проектами, обеспечив: компетентное управление, групповую работу, ресурсы, высокую гибкость, стимулирование творчества.

Отсутствие административных ограничений при определении технической политики (выбор технических решений от задач);

8. Поддерживая баланс интересов заинтересованных сторон, обеспечить выбор приемлемых и соответствующих задачам технических решений в условиях внешних ограничений.

Высокая компетенция персонала; 9. Обеспечить функциональные подразделения, участвующие в создании и выводе продуктов персоналом: имеющим высокую профессиональную компетенцию и общую эрудицию; высокую внутреннюю мотивацию; навыки творческого мышления и нацеленность на результат.

10. Обеспечить внешнюю мотивацию, стимулирующую на достижение результата.

Отсутствие ценовой конкуренции - конкуренция на характеристиках и доступности продуктов;

11. Повышая потребительскую ценность продуктов до превосходства аналогов по функциональным или сервисным характеристикам, при ценообразовании устанавливать ценовую премию, соответствующую уровню превосходства.


Содержание

Действующие принципы процессного управления

Сильные стороны Слабые стороны Проявления слабых сторон

в операционных проблемах Стратегические задачи 2006-2008 г.г. Ключевые направления деятельности 2006 г. Целевые показатели Действия 2006 г.


Действующие принципы (1) Два уровня управления

Управление системой бизнес-процессов Управление каждым бизнес-процессом

Использование eTOM модели как референтной Ролевая модель (Участник, Владелец, Куратор) Права и обязанности по ролям определены и

закреплены за должностными лицами в «Положении о процессном подходе»

Декомпозиция процессов. Количество уровней не регламентировано («до решения задачи»)

ARIS – как единый инструментальный и методологический комплекс


Действующие принципы (2) Соглашение о моделировании, обязательное для

всех участников (внутренних и внешних) Два среза процессов:

Как декомпозиции ладшафтной модели Как цепочки добавленной стоимостиВзаимосвязь – в среде моделирования ARIS

Моделирование производится ОУПК на основании: Анализа существующих функций и процессов Анализа лучшей практики отрасли Интервью участников и владельцев Последовательного графического и текстового

представления Итерационного согласования


Процессы согласуются со всеми владельцами, участниками, ЗГД

Процессы вводятся Приказами ГД Распределение функций и операций – на

основании Положений о подразделениях При необходимости – корректировка

Положений В спорных случаях - распределение

функций/операций коллегиально, при участии заинтересованных сторон

Действующие принципы (3)


При моделировании по каждой процедуре определяется ее отнесение: К процессам ландшафтной модели К услугам и продуктам К элементам оргструктуры К регламентным документам К информационным системам

В каждой процедуре определяются: Точки контроля Сроки исполнения функций и операций Ответственные лица Формы документационного сопровождения Учетные регистры подразделений



ОУПК – точка входа при возникновении внутренних претензий, связанных с выполнением функций в бизнес-процессах

Консультирование ОУПК Участников и Владельцев по процессам и процедурам

Непрерывное улучшение процессов по результатам обратной связи

Определение при моделировании рисков и выдача рекомендаций по снижению вероятности их возникновения

Периодическая самопрезентация подразделений с представлением своей осознаваемой роли в процессах

Плановый внутренний и внешний аудит процессов



Создана системная модель, объединяющая существенные аспекты бизнес-архитектуры компании

Модель и принципы процессного управления формально согласованы всеми руководителями

Определены места и роли каждого подразделения в системе бизнес-процессов компании

Ведется планомерное наполнение модели контентом по согласованным принципам и правилам

Модель эффективно используется при внедрении новых продуктов, совершенствовании существующих

По экспертным оценкам – одна из лучших моделей в отрасли

Сильные стороны


Отсутствие реальной власти Владельцев процессов (полномочий, ресурсов, информации)

Отсутствие реальной мотивации Владельцев и Участников на эффективное выполнение ролевых функций в процессах

Неиспользование Владельцами и Участниками в полной мере имеющихся полномочий

Отсутствие параметров производительности и показателей эффективности процессов, нормативов затрат ресурсов

Отсутствие действенной системы контроля процессов Невыполнение требований управления изменениями, как следствие –

неполнота и неактуальность ряда формализованных ранее процессов Большинство процессов декомпозировано до уровня технологических

инструкций, как следствие – высокая трудоемкость их формирования и изменения

Отсутствие единой системы НСИ Разрыв между требованиями процессов и возможностями IT

Слабые стороны (1)


Неудобная для работы форма представления процессов в Интранет Отсутствие текстовых регламентов и описаний, за исключением

процессов по новым услугам Отсутствие регулярного обучения по процессам и процедурам Отсутствие эффективного внутреннего PR системы процессного

управления

Слабые стороны (2)


Неприемлемые сроки подписания договоров внутри ЦТ

Сложные неэффективные мотивационные схемы, мотивация избегания

Неповоротливость при реализации проектов и задач Несоответствие ресурсов объему задач Неэффективная организация информационных

потоков Неравномерная интенсивность работы различных

подразделений Нарушаются обязательства по инсталляции услуг Низкое качество инсталляционных работ при

подключении корпоративных клиентов

Проявления слабых сторон в операционных проблемах


Стратегические задачи 2006-2008 г.г.(1) Внедрить систему сбалансированных показателей и

контроль их достижения через KPI процессов Приоритезировать процессы на основе системы

сбалансированных показателей Специфицировать входы-выходы процессов Определить параметры основных процессов Нормировать операционные процессы Внедрить практику выделения бюджетов

Владельцам процессов на основе параметров процессов и нормативов

Внедрить систему мотивации Владельцев и Участников процессов в зависимости от показателей эффективности процессов


Стратегические задачи 2006-2008 г.г.(2)

Ввести институт инженеров-технологов Внедрить систему регулярного обучения процессам

и процедурам Внедрить систему оперативного консультирования

(Helpdesk по бизнес-процессам) Внедрить управление НСИ, инцидентами и

конфликтами Создать WEB-портал бизнес-процессов с

дружественным интерфейсом и инструментарием Автоматизировать формирование текстовых

описаний регламентов процессов и процедур


Ключевые направления деятельности на 2006г.

Связь бизнес-процессов с бизнес-показателями Реальная, осознанная и используемая власть Владельцев процессов Определение параметров и показателей эффективности процессов. Мотивация Владельцев и Участников в зависимости от показателей

процессов Активное участие Владельцев и Участников в непрерывном

улучшении процессов Нормирование основных операций процессов Эффективный мониторинг процессов, контроль их параметров и

показателей Передача на аутсорсинг трудоемких операций, концентрация на

управлении BPM и постановке задач Актуальность процессов, оперативность их изменения в соответствии

с требованиями бизнеса Понимание и знание процессов, показателей, методов управления,

роли процессов в бизнес-архитектуре компании


Целевые индикаторные показатели

- Бизнес-процессы имеют параметры- Создана Система Сбалансированных Показателей- Владельцам процессов выделяются бюджеты- Внедрена система мотивации Владельцев и Участников- Определены параметры и показатели операционных

процессов- Основные операции в операционных процессах нормированы- Введена отчетность Владельцев процессов - Внедрены требования к уровню регламентации и управлению

процессами и операциями по операционным процессам- Трудоемкие операции в проектах переданы на аутсорсинг

Операционные задачи и показатели по активностям в рамках проектных работ отражены в продуктовой и ИТ-стратегиях


Действия 2006 г.(1)Операторский сегмент Срок Приор.

Разработка и внедрение процессов поддержки межоператорских отношений в связи с изменением законодательной базы

2 -3 квартал

*

Реинжиниринг процессов в связи с переходом на новые правила оказания услуг передачи данных

3-4 кв *

Разработка процесса управления номерным ресурсом 2 кв **

Корпоративный сегмент

Разработка процессов автоматизированного управления договорной деятельностью с корпоративными клиентами

2 -3 квартал

*

Модификация процессов продаж на корпоративном сегменте в связи с орг.структурными и процессными изменениями

2 -3 квартал

*

Координация разработки процессов предоставления услуг База- офис, База мобильная

План-график

проекта РПУ

**


Действия 2006 г.(4)

Сегмент Квартирные абоненты Срок Приор.

Разработка процессной модели взаимодействия с клиентами в условиях совместного предоставления услуг с Центел и партнерами

План-график проекта

NeoCentel*

Разработка процессов предоставления услуг Qwerty, определение параметров процессов, спецификация входов-выходов процессов


NeoCentel*

Разработка показателей процессов, точек контроля и методов мониторинга процессов предоставления услуг Qwerty


NeoCentel*

Разработка дерева показателей процессов предоставления услуг Qwerty, связанных со стратегическими показателями


NeoCentel*

Матрица распределения ответственности по реализации процессов между ЦТ и Центелом

План-график раб. группы *


Действия 2006 г.(2)Срок Приор.

Разработка и внедрение процесса обеспечения и поддержки агентских договоров с ЗАО Центел


Разработка и внедрение схемы документооборота при совместном оказании услуг с ЗАО Центел


Общесистемные направления

Разработка ССП уровня компании (корп.проект), связь KPI процессов с ССП

4 кв *

Изменение системы проектного управления в части учета взаимосвязи и взаимовлияния РПУ и ИТ-проектов

2 кв *

Реинжиниринг процессов и разработка показателей в связи с произведенными за 2005-2006гг орг.изменениями

4 кв ***


Действия 2006 г.(3)Срок Приор.

Нормирование операций подключения и обслуживания абонентов

1-4 кв.

*

Выделение бюджетов Владельцам процессов 4 **

Разработка и внедрение системы контроля процессов 4 ***

Разработка и внедрение системы стандартизации деятельности компании

3 ***

Постановка рабочих мест ARIS Владельцам процессов, обучение инструментарию

3 ***

Внедрение обучения процессам при внедрении 2 **

Организация системы консультирования по процессам (HD)

2 ***


Действия 2006 г.(4)

Срок Прио-ритет

Разработка требований к уровням регламентации и управления процессами и операциями

2 кв ***

Утверждение новой версии положения о работе с договорами

2 кв **


Принципы приоритезации:

* (первый)- активность, отсутствие которой критично для оказания услуг;

** (второй) – активности, направленные на контроль и улучшение операционной деятельности;

*** (третий) – активности, направленные на улучшение механизмов и систем

Приоритезация работ в проектах определяется в соответствии с системой приоритезации проектов

Приоритезация


Благодарю за внимание

Функциональная стратегия развития управления...

Documents