1

Лидерство в образовательном учреждении.

Обновление общества требует от руководителей образовательных

учреждений изменения своего менталитета, саморазвития, становления

культуры личности, которая может обеспечить адекватную

профессиональную деятельность руководителя в современных условиях,

когда наблюдается поворот к образованию как преобразованию

соцреальности.

Руководитель образовательного учреждения должен стремиться

поддерживать устойчивую тенденцию к принятию оптимальных

управленческих решений по развитию образовательного учреждения на

рынке образовательных услуг.

Руководитель является стратегом: для того чтобы образовательное

учреждение было конкурентоспособной, необходимо формирования общей

концепции и программы развития.

Руководителям надо также иметь представления об образовательных

процессах: о технологиях, методах, процедурах и т.д. Владеть этими умения-

ми и навыками требуется на разных уровнях для разного уровня ру-

ководителей.

Рассмотрим отличия между менеджментом и лидерством в

образовательном учреждении.

Чтобы успешно управлять сложной структурой, менеджеры

образовательного учреждения, прежде всего, осуществляют планирование и

формирование образовательного процесса – иначе говоря, ставят перед

школой цели на будущее, подробно определяют этапы на пути к их

достижению и затем распределяют ресурсы для осуществления этих планов.

Что же касается лидеров, призванных совершить конструктивные

организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса

развития – создания желаемого образа образовательного учреждения в

будущем, а также разработки стратегий для осуществления необходимых

мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.

2

Переходя к осуществлению своего плана, менеджеры уделяют

основное внимание организации и подбору персонала образовательного

учреждения – то есть создают организационную структуру и определяют

должности, необходимые для выполнения намеченной по плану работы,

подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана,

распределяют обязанности и учреждают систему контроля за ходом работ.

Лидеры же начинают совсем с другого – с поиска союзников. Это значит, что

о новом курсе развития сообщается всем, кто сможет помочь собрать

единомышленников, верящих в мечту о лучшем будущем школы и полных

решимости сделать ее реальностью.

Чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры прибегают к

контролю и решению проблем – достаточно подробно сопоставляют

результирующие показатели с плановыми, выявляют отклонения и затем

вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных

недостатков. Что касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального

образа требует от них умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и

энтузиазм. Им нужно добиться того, чтобы вопреки серьезным препятствиям

люди не сошли с верного пути, который ведет их к новому будущему.

Современное лидерство предполагает умение реализовать

педагогический мониторинг на основе рефлективной деятельности как

механизма управления развитием образования; использовать технологии

управления развитием образования с применением системы проектов [3].

Лидеры в образовании – наиболее продвинутые в личностном и

профессиональном отношениях работники сферы образования, способные

осуществить «прорыв» вперед как на уровне собственной личности, так и на

уровне образовательного учреждения в целом [4].

В теории лидерства выделяют различные виды категории управления.

Лидерство классифицируют как формальное и неформальное.

Формальные лидеры являются руководители, которые могут

одновременно быть неформальными лидерами или не быть таковыми.

3

Неформальные лидеры – это люди, которые не связаны с возможностью

применения силы, принуждением, давлением, обусловленным положением в

образовательном учреждении или официальными, формальными

полномочиями.

В зависимости от микро- и макро- уровней управления лидерство

различают как микролидерство (микролидер) и макролидерство(макролидер).

Микролидер функционирует во внутренней среде образовательного

учреждения, сосредоточен на решении текущих вопросов, его управление

реактивно и ситуативно. Макролидер ориентирован на будущее, внешнюю

среду, построение отношений между людьми внутри образовательного

учреждения посредством создания организационной культуры.

В специальных работах, посвященных проблеме лидерства, можно

найти много детальных описаний различных типов руководства, из которых

наиболее распространенными являются три: авторитарное, демократическое

и попустительское.

Авторитарный лидер сам принимает все решения относительно

деятельности группы, часто использует метод наказания, всегда

структурирует и очень строго контролирует работу подчиненных,

требователен к четкости ее выполнения. Такой тип руководства

ориентирован на результат. Демократичный лидер доверяет принятие

решений по многим вопросам членам группы, чаще обращается к

починенным с рекомендациями и советами, реже приказывает,

систематически контролирует работу, всегда отмечает положительные

результаты подчиненных. Такой тип руководства в основном ориентирован

на построение отношений между людьми. Некоторые лидеры вообще

снимают с себя все полномочия, активно делегируют полномочия своим

подчиненным, придают мало значению контролю, в основном сосредоточен

на выполнении представительной функции. Такой тип лидерства называется

попустительство.

4

Лидерство часто рассматривается как процесс, посредством которого

руководитель вызывает нужные действия членов группы, пользуясь системой

поощрений и наказаний. Суть отношений между лидером и группой можно

описать как заключение трансакции (сделки) с каждым из членов группы.

Руководителей с таким организаторским стилем часто называют лидер –

организатор. Руководитель образовательного учреждения, организующий

педагогов на испытание какой-нибудь новой педагогической технологии

обещанием щедрых премий, – пример такого стиля руководства.

Всякое лидерство направлено на то, чтобы изменить поведение членов

группы. Некоторые изменения не столь значительны и приносят

немедленную пользу. Для того чтобы их вызвать, нужен лидер-организатор.

Но коллектив не может существовать только за счет реализации таких целей.

Нужны и более масштабные, хотя и не сулящие немедленной выгоды. Для их

организации нужен лидер-реформатор, способный вдохновить людей на

совершение действий, прежде считавшихся невозможными. Лидеры –

реформаторы обычно не столько теоретики, сколько практики. Практики не в

том смысле, что делают практическую работу за людей, которыми руководят,

а практики в хорошем смысле – люди, практически воплощающие свою

мечту, лично убеждая своих последователей в достижимости этой мечты.

Анализ практики лидерства и коммуникаций в различных

образовательных учреждениях позволяет мне сделать следующие выводы:

1) Все вышеперечисленные виды лидерства присутствуют в

образовательных учреждениях на разных уровнях.

2) К отличительным чертам образовательного лидерства можно

отнести следующее:

– лидер и последователи, в отличие от более изученной политической формы

лидерства, имеют непосредственные контакты между собой;

– образовательное лидерство индивидуально, тогда как в сфере политики и

экономики оно отличается достаточно высоким корпоративным характером,

так называемое групповое лидерство;

5

– педагогическая деятельность предполагает полифункциональность своего

субъекта, поэтому образовательное лидерство – многоролевое;

– образовательное лидерство состоит не столько в действиях, направленных

на утверждение собственной позиции в социальной общности, но, прежде

всего, на развитие лидерских способностей и реализацию лидерских

потенций у своих последователей;

– лидерскими чертами и навыками необходимо обладать не только

руководителю образовательного учреждения, но и иным субъектам

образовательного процесса.

3) Среди функций менеджера образовательного процесса можно

выделить:

– навыки управления группой;

– умение разрешать конфликты;

– знание своего стиля обучения;

– умение определять стратегию преподавания;

– навыки самоанализа;

– самостоятельное осмысление и трактовка профессиональных ситуаций;

– умение планировать и анализ результатов своей профессиональной

деятельности.

4) При определении стиля руководства особое значение имеет

идентификация отличительных преимуществ учреждения. Это важно для

формирования стратегии, так как уникальные возможности дают

образовательному учреждению шанс благоприятного существования на

рынке образовательных услуг, создают конкурентные преимущества на этом

рынке. Например, коммерческие (частные) школы пошли по пути

предоставления широкого спектра образовательных услуг на финансовой

основе, что, во многом, помогло им решить проблемы ограниченности

ресурсного обеспечения и отчасти справиться с высокой степенью

неоднородности внешней среды.

6

5) В образовательном учреждении личности учащихся и педагогов

могут каждодневно расти или, напротив, деградировать в зависимости от

принятых в ней стиля управления. Создание психологического климата,

способствующего личностному росту всех участников образовательных

взаимодействий, – важнейшая задача руководителей любого

образовательного учреждения. Именно руководитель может подать пример

толерантности, плюрализма в педагогических спорах, обеспечить признание

заслуживающих внимания идей, высказанных его коллегами.

Список используемой литературы

1. Филонович С.Р. Материалы курса «Основные направления современного

менеджмента» (Лидерство и власть в организации. Специфика

образовательного менеджмента). – Москва, 2011.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2004.

3. Пономарев А.И. Инновационный стиль руководства современным средним

общеобразовательным учреждением. Дис. на уч. степ. кан. пед. наук. Киров,

2001.

4. Татаринцев Е.А. Стиль руководства в государственной

общеобразовательной школе. Дис. на уч. степ. кан. соц. наук. Москва, 2005.