Инновации в методологии.

Эффективность и простота.

Пример компании

ПАО «Аэрофлот»

Блайвас Леонид

Руководитель Центра компетенции по управлению ИТ проектами ПАО «Аэрофлот»

www.linkedin.com/in/lblayvas

КОСМОС?

2

Неудачи формируют знания. Из знания вы получаете

мудрость, и именно с мудростью вы можете стать по-

настоящему успешными.

Snapshot: PMI’s 2014

Pulse of the

Profession®,

http://goo.gl/w9KAFn

IBM: MAKING CHANGE

WORKhttp://goo.gl/zgW7pE

Gartner Survey Shows Why Projects Fail

http://goo.gl/rElZg9

По материалам THE STANDISH GROUP

REPORT – CHAOS. http://goo.gl/mYMCVL

3

Применение эффективной система поддержки принятия решений – которая

доказала свою эффективность в компаниях ТНК-BP, X5 Retail Group, Альфа

Страхование, АНО «Оргкомитет «Сочи 2104», ОАО «Аэрофлот», ЛУКОЙЛ

основанной Воротах (Gate) - контрольных точках, в которых производится

пересмотр статуса проекта и принимается решение продолжении или

приостановке проекта.

Оценка ВыборИдея Определение Выполнение Мониторинг

G G G G G

Предпроектная

фазаФаза Реализации

Фаза

Использование

результатов

• Системный запуск в космос? Четкие цели!

• Новые проекты – новые вызовы:

• Критерии реализации проектов

• Каким образом должна распределяться

ответственность за результаты проекта

4

• Реализация проектов осуществляется на 5 этапах

(Оценка, Выбор, Определение, Выполнение, Эксплуатация),

каждый этап соответствует ключевому моменту принятия решений.

• У каждого проекта своя цель. На каждом этапе должен быть выполнен

определенный объем работы для достижения этой цели. Недостаточная

проработка цели, как и выполнение работы не приводящих к достижению

цели этапа одинаково плохи. Кроме того на каждом этапе существует

своя точность определения сроков и бюджета. И если на этапе «Оценка»

она может достигать десятков процентов, то на этапе «Определение» уже

единиц.

• Под работой на этапе понимается сбор и обработка информации,

необходимой для формирования Резюме этапа. Таким образом какой бы

конкретной работой команда проекта не занималась в рамках проекта вся

эта активность должна найти отражение в информационном пакете.

5

• Данный подход не является в полной мере методологией проектного

управления. Он четко позиционируется как процесс поддержки принятия

проектных решений (decision support process).

• При этом данный подход совместим с любой методологией управления

проектом. Но, в отличие от последней, сосредоточен не на том КАК

делать проекты, а на том ЗАЧЕМ их делать

6

ЧТО и ЗАЧЕМ делается важнее того КАК это делается

Выбор правильного проекта

Правильное планирование и выполнение проекта

Це

нн

ость

пр

ое

кта

Оптимальное определение/Оптимальное выполнение проекта

Неверное определение/Плохое выполнение проекта

Выбран оптимальный проект

Неверный выбор проекта

Неверный выбор проекта

ОЦЕНКА

DSPDSP DSPDSP

ВЫБОР

DSPDSP

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

DSPDSP

ВЫПОЛНЕНИЕ ЭКСПЛУАТАЦИЯ

DSPDSP

ВоротаВоротаВоротаВоротаВорота

Неверный выбор /Оптимальное выполнение проекта

7

• Профиль управления проектом задает набор и определяет требования к

элементам управления, которые должны быть использованы при управлении

конкретным рассматриваемым проектом.

Определение

приоритета

Определение

параметров

проекта

Определение

профиля

Ролевая

модель

Вехи

Документы

Обязательные роли

Обязательные документы

Обязательные вехи

Необязательные из фиксированного набора

Необязательные из рекомендованного набора + применимые в конкретном случае

Необязательные из фиксированного набора

ВстречиОбязательные встречи

Необязательные встречи из фиксированного набора

• У каждого элемента есть определенных набор параметров, например для

отчета это периодичность подготовки, для собрания Управляющего

Комитета периодичность встреч, для документа детальность шаблона

(более сложный шаблон для сложных проектов, базовый шаблон для более

простых вариантов)

• Формирование элементов конкретного Профиля проекта осуществляется

на основе перечня ключевых параметров проекта и его окружения

(приоритет проекта, длительность, бюджет, техническая/организационная

сложность)

8

Контрольная точка (КТ) – ключевое событие и закрепленная за ними дата.

Результаты должны обязательно формировать контрольные точки (КТ)

Генеральный директор

КТ = Результат + дата его получения. 3 уровня КТ:

1. Результаты, существенные для руководства компании

2. Результаты, существенные для Владельца

3. Результаты, существенные для менеджера проекта

9

10

11

• Высокая универсальность подхода. Практика показала, что

он может быть расширен на проекты любого вида/любой

предметной области

• Профиль управления проектом представляется

определенной инновацией в мире проектного управления,

которая может ощутимо снизить барьер принятия

корпоративной методологии сотрудниками

• Контрольные точки нескольких уровней также очень

перспективная модель организации и контроля работ

проекта в российских условиях

• Эффективный продукт Статус портфеля позволяет

эффективно принимать решения на уровне Руководства

компании.

Ответы

12

Блайвас Леонид

Руководитель Центра компетенции по управлениюИТ проектами ПАО «Аэрофлот»

lblayvas-x@aeroflot.ru

www.linkedin.com/in/lblayvas