Организационное развитие и участие в нем

Максим ГапоновLuxoft

Обо мне

Максим ГапоновAgile Coach, Luxoft

В ИТ больше 10 лет. Был разработчиком, руководителем отделов, менеджером проектов, менеджером продуктов и техническим директором. Работал в стартапах и в крупных компаниях. Опыт в Agile более 7 лет.PSM I, CSPO, ICP, ICP-BVAАккредитованный тренер ICP, ICP-BVA

И еще обо мне

А, собственно,О чем речь?

Часть 1Базовые понятия

1. Сообщество важнее организационной структуры

2. Обратная связь важнее спецификаций

3. Доверие важнее юридического соответствия

4. Общий фокус важнее предыдущих договоренностей

Что стоит за Agile Manifesto?

Обычно для организационного консультированияиспользуется системный подход. Определениечастей системы, их взаимосвязей и т.п.Феноменологический - про здесь и сейчас

Феноменологический подход

Фигура, фон и граница

Всякое переживание, будь то в перцептивной или иной модальности, стремится стать настолько хорошим, насколько того позволяют условия, сопровождающие появление стимула

Закон равновесия

Динамический цикл опыта

Даниил Хломов

Если отсутствует безопасность - деятельности не будет

Опыт возникает на границе между индивидуумом/группой иокружающей средов

Чтобы получать опыт, необходимо завершать начатое

У каждого участника - собственная реальность

Сложности компании вытекают из сложностей ее руководства

Несколько важных выводов

Парадоксальная теория изменений

Изменение происходит тогда,когда человек становится тем, кто он есть, а не тогда, когда он старается быть тем, кем не является

Arnold Beisser

Часть 2О компаниях

Это группа людей, объединенная общим видением и стратегией и выбирающая соответствующие имповедение и приспособление.

Что такое компания?

Компания - это общество в миниатюре.Со всеми тенденциями, надеждами,страхами и паттернами поведения.Все происходящее в обществебудет находить отражениеи в процессах компании

Компания как срез общества

Развитие компании происходит на основе набора опытавзаимодействия с окружающей средой и на основенабора опыта развития внутреннихотношений

Развитие компании: набор опыта

Потребность в развитии бизнеса приводит к появлениюновых продуктов

Разрозненность внутреннего понимания приводит к появлениюактивностей по синхронизации

Осознание собственной невозможности справиться со сложностями приводит к привлечению внешней помощи

Несколько примеров

В соответствии с законом равновесия компания находится в постоянном конфликте между стремлением к развитиюи стремлением к стабильности

Стабильность обеспечивает безопасность для развития, арезультаты развития должны лечь в основу новойстабильности

Баланс между развитием и стабильностью

То, что помогло компании выйти на текущийуровень, начинает сдерживать дальнейшееразвитие и провоцирует новый кризис.Это периодический процесс.

Кризис - фундамент для развития

Нарушение баланса между развитием и стабильностью

Утрата связи с окружающей средой и развитие на основесобственных фантазий

Недостаток внимания к тому, что происходит в обществе

Недостаток внимания к тому, что происходит внутри компании

Типичные проблемы в развитии компаний

Часть 3О трансформациях

Любая трансформация - это попытка восстановить процесснабора опыта на разных через анализ того, на какой стадииэтот опыт прерывается

Что такое трансформация?

Сбор и прояснение данных, изучение возможностей и условий

Поддержка и проявление разных точек зрения

Объединение вокруг общей цели, понимание (не обязательно согласие), принятие решений

Проверка общего понимания, принятие результатов совещания

Отход от темы совещания

Например, на уровне проведения совещаний

Сбор данных о том, что организации удается хорошо, а с чемвозникают сложности

Планирование вмешательства, объединение вокруг конкретных границ изменений

Осуществление изменений

Проверка достигнутых результатов и разности их понимания,возвращение к обычной деятельности

Или на уровне развития всей компании

вовлечение

Integral Framework

удовлетворение

потоккоманда

Работа по трансформации происходит на границе и меняет ее,трансформатор наделен властью проявлять различныефигуры и объединять участников вокруг них

Это достаточно сильное вторжение в компанию

Трансформация - это вторжение

1. Тренинг

2. Роли и обязанности

3. Единицы работы

4. Межличностные отношения

Уровни глубины вмешательств

В ответ на вторжение приходит сопротивление компании

Сопротивление указывает на границу, где изменения реальны,где возможен набор нового опыта

Не пытайтесь «пробить» сопротивление - реакция будетдостаточно агрессивной, поскольку вы будете разрушатьбезопасность

Работа с сопротивлением

Прислушиваться и обращать внимание на внутренниепереживания

Обращать внимание на появление или отсутствие тем илипроблем

Помогать развиваться циклам опыта и осознаванию череззавершение единиц работы

Основные направления вмешательств

1. Клиент имеет доступ к валидной информации

2. Клиент осуществляет свободный выбор, опирающийся на его самостоятельность

3. Внутри системы клиента присутствуетвысокий уровень приверженности косуществляемому выбору2.

Как проверить, что трансформация происходит?

Chrys Argyris

Со сбора данных и поддержания осознавания наличияпроблем

Желание компании меняться необходимо тщательнопроверять, очень часто фокус трансформации оказываетсясовсем не там, где клиент изначально указывал

С чего начать?

Любое выбранное решение содержит недостатки

Важно научить клиента признавать недостатки принятыхрешений и мириться с сильными сторонами решенийнепринятых

Праведность - один из главных врагов трансформаций

Часть 4О трансформаторах

Маргинальная личность - тот, кто по воле рока вынужден жить сразу в двух обществах с не просто различными, но враждебными друг другу культурами

Вы - маргинал

Everett Stonequist

Маргинальность - именно тот критерий, который делаеттрансформаторов эффективными

Пример существования человека, который придерживаетсядругой культуры, но при этом уважает ту, что есть сейчасв компании, служит маяком для участников трансформациии определяет их вовлеченность и активность

Вы - эталон поведения для компании-клиента

Эффективность пограничной роли

Способность оставаться в настоящем, присутствовать

Чувствительность к поведению других и собственному

Настраивание на свои и чужие эмоциональные реакции

Способность отделять данные от интерпретации

Способность ясно и сжато выражать свои мысли

Необходимые навыки

Способность видеть, где находится клиент сейчас, обращать на это его внимание

Способность спокойно относиться к эмоциональным реакциями не защищаться от них

Способность устанавливать хороший контакт с другими людьми

Способность быть жестким и сочувствующим одновременно

Необходимые навыки

Консультирование требует показывать «товар лицом», совершать активные действия, консультант при этом — источник знаний и опыта

Коучинг требует внимания к внутренним процессам иприсутствия в них, консультант при этом - часть системы

Консультирование или коучинг?

Эвокативное и провокативное поведение

Консультативный режим работы больше опирается насобственный опыт трансформатора. Поведение в этом режимеработы больше провокативное — ваш опыт противостоитопыту организации.

Коучинговый режим подразумевает, что вы включаетесь всобытия системы заказчика и дышите с ним «одним» воздухом.Такое поведение является эвокативным, «пробуждающим».

Модель участия 1: внешний консультант

Вы — внешний человек для компании. Такой режим позволяетхорошо видеть процессы со стороны и привлекать вниманиек тому, что не изнутри не ощущается.

Основная слабость — неглубокое погружение в реальностьорганизации.

Модель участия 2: внутренний консультант

Это выделенная внутренняя роль трансформатора в организации. Работать можно достаточно глубоко, опираясьна свой опыт осознавания происходящего внутри.

Основная слабость — высокая вероятность снижения эффективности трансформационных действий ввидупотери общей картины.

Модель участия 3: внутренняя роль

Эта модель подразумевает, что у вас есть внутренняя роль в компании, например, менеджер проектов, но при этом частьваших обязанностей связана с трансформацией. Такой режимдает очень много возможностей, поскольку у вас есть влияние.

Основная слабость — постоянный конфликт между интересамироли и направлением трансформационных действий. Этосамый сложный режим работы.

Контракт

Ваша роль — пограничная, и границу эту необходимо зафиксировать.

В первую очередь, прояснением действий и поведения, которого от вас можно ждать.

Во вторую — чего от вас ждать от слова «совсем».

Самоподдержка

Вы будете постоянно сталкиваться с разочарованием. Это неизбежно.

Поэтому, ключевой навык трансформатора — умение поддерживать себя, не рассыпаясь от наличия/отсутствия результатов системы заказчика.

Если вам, как трансформатору в системе заказчиканекомфортно, вместо трансформации будет происходитьчерная магия.

That’s all,Peace!