Дипломски рад - Антрополошко проучавање организационе...
TRANSCRIPT
Филозофски факултет
Универзитета у Београду
Одељење за етнологију и антропологију
Дипломски рад
Антрополошко проучавање организационе културе
Ernst Young-а у Србији
Ментор: Студент:
Др Весна Вучинић-Нешковић Богдан Л. Дражета
Број индекса:
1/2011 – EN
Београд, септембар 2015
1
Садржај
I Увод ............................................................................................................................................... 2
1. Дефиниција проблема и претпоставка истраживања .......................................................... 2
2. Економска ситуација у Србији и нови пословни концепти ................................................ 2
3. Појам организационе културе ............................................................................................... 4
4. Пословна антропологија ........................................................................................................ 7
II Истраживачки метод ................................................................................................................ 10
III Компанија Ernst Young ........................................................................................................... 15
1. Ernst Young у свету ............................................................................................................... 15
2. Ernst Young у Србији ............................................................................................................ 18
IV Етнографија Ernst Young-а ..................................................................................................... 22
1. Уобичајени радни дан и услови за рад ............................................................................... 22
2. Организациона култура Ernst Young-а ............................................................................... 29
3. Редовна пословна усавршавања .......................................................................................... 35
4. Тимски рад ............................................................................................................................ 40
5. Комуникација између запослених ....................................................................................... 41
6. Ритуали .................................................................................................................................. 43
7. Будућност Ernst Young-а у свету и Србији ........................................................................ 47
V Анализа организационе културе Ernst Young-а ..................................................................... 50
VI Закључак .................................................................................................................................. 65
Прилози ......................................................................................................................................... 69
Прилог 1 – Интервју ................................................................................................................. 69
Прилог 2 – Анкета .................................................................................................................... 71
Литература .................................................................................................................................... 73
Извори ........................................................................................................................................... 78
2
I Увод
1. Дефиниција проблема и претпоставка истраживања
У овом раду бавићемо се проучавањем организационе културе у компанији Ernst
Young (у даљем тексту EY или “Компанија”) у Србији са седиштем у Београду.
Истраживање је спроведено у периоду од маја до јула 2015. године у просторијама
компаније где су обављени интервјуи са шеснаест запослених, који су накнадно попунили
и кратку анкету о њиховом демографском и социо економском профилу. Поред тога
вођени су неформални разговори и извршено је једно посматрање са учествовањем
приликом одржавања пословне радионице. Циљ овог истраживања био је да се покаже
какав је карактер организационе културе EY-а, као и да се перцепција организационе
културе канцеларије EY Београд од стране запослених упореди са општим прокламованим
вредностима ове компаније.
2. Економска ситуација у Србији и нови пословни концепти
Почев од 2000. године, Србија је на економском плану ушла у убрзани процес
приватизације и макроекономске стабилизације ради повећања стопе привредног раста и
развоја приватног сектора. Пojaву већине мултинационалних компанија везујемо управо за
овај период када је и предузетницима дат подстрек да започну своју борбу на тржишту
(Vučinić-Nešković 2010: 271-272). На светском нивоу, настанак мултинационалних
корпорација дешава се због стварања транснационалне привреде почев од шездесетих
година XX века, а “њихова главна функција је била да ‘прошире тржишта преко
националних граница’, односно да се еманципују од националне државе и њене
територије” (Рибић 2011: 169-170 из: Hobsbaum 2002). Наведене промене у домаћој
економији говоре о томе да су “српско друштво и привреда све више упућени на
међународну политичку и економску сарадњу” (Mojić 2010: 3). Осим макроекономских
3
реформи и монетарне политике, почетне промене су се догодиле и преко реструктуирања
банака, путем реформи у правосуђу и дипломатији (Naumović 2006: 110). С тим у вези,
нови концепти пословања и изградње каријере почињу полако да се појављују уз
традицоинално поимање каријере, тј. линеарно напредовање појединца у једној
организацији спрам доступних, хијерархизованих позиција у организацији. Нови концепт
подразумева каријеру која је флексибилна и без граница, каријера која наглашава лични
развој појединаца и њихову оспособљеност за обављање различитих радних задатака у
различитим контекстима (Đorđević Boljanović 2013: 3 из: Rifkin 1995).
Кључан фактор који је довео до ових промена на тржишту рада јесу нове
технологије, а тзв. “економија знања”, заснована на концепту “радника знања” (висока
стручност и учење током читавог живота, тј. непрекидно усавршавање и изналажење
иновативних решења ради што бољег обезбеђивања егзистенције) јесте појава која је све
присутнија на светском тржишту рада (Đorđević Boljanović 2013: 6-7). У нашем добу (ери
знања), људски капитал је основа конкурентне предности организација. Компоненте
тржишне вредности организације могу бити материјалне (tangible assets) и нематеријалне
(intangible assets). Прве “подразумевају све некретнине, постројења и опрему који у
највећој мери представљају књиговодствену вредност организације и могу да се искажу у
финансијским извештајима”. Друге “немају физичку форму и не могу да се финансијски
искажу”, али представљају све оно што људски капитал ствара за организацију. Могу се
сврстати у шест категорија: тржишне, оријентисане на купце, оријентисане на уметничка и
друга дела, уговорне, технолошке и добра воља (Исто: 27-28). Поред тога, у оним
секторима који су у процесу ширења и где су тржишни потенцијал и број конкурената у
сталном порасту (као што је то случај са мултинационалним компанијама у Србији),
“борба конкуренција се води углавном путем иновација и квалитета, а технолошке
промене и промене производа су веома честе” (Miljković 2009: 50). Овакве поставке у
пословном свету нису довољно познате широј јавности у Србији, али су зато препознате од
стране руководства EY-а које настоји да их својим запосленима у великој мери пренесе.
4
3. Појам организационе културе
Кључни појам помоћу кога једна компанија функционише и устројава своје
запослене јесте организациона култура. Она је, између осталог, предмет проучавања шире
мултидисциплинарне области познатије као организационо понашање које изучава
“ставове и дејства људи које они испољавају унутар организације” (Robbins 2005: 2). Као и
дефиниције саме културе које су многобројне, исти је случај и са организационом
културом (Миоков 2008: 15). Штавише, сматра се да постоји онолико дефиниција овог
појма колико и аутора који о томе пишу (Pešić 2011: 24). Стивен П. Робинс дефинише овај
концепт као “систем дељених значења од стране људи у организацији, који разликује једну
организацију од друге” (Robbins 2005: 230), a Весна Вучинић-Нешковић као “вредности и
праксе у оквиру проучаване компаније” (Vučinić-Nešković 2012: 18).
На основу тога, ми ћемо дати наше одређење организационе културе као скупа
међуљудских односа, вредности, веровања, ставова, пракси, ритуала, правила и процедура
које се тичу саме организације и њених запослених. Наши испитаници показали су велику
разноврсност када је у питању овај појам јер је помоћу њега свако од њих покушао да своје
радно место доживи у складу са вредностима које се пропагирају као пожељне за лични и
пословни развој. Дакле, укључене су обе компоненте садржаја организационе културе које
се најчешће класификују у литератури, когнитивна и симболичка. Прва укључује
“веровања, вредности, очекивања, претпоставке, морал, осећања, значења, неформална
правила, начин мишљења и поглед на свет.” У другу спадају “језик, жаргон, приче,
митови, легенде, хероји, ритуали, логотип и друго”, тј. “сви материјални и нематеријални
објекти и појаве који су настали као производ заједничких претпоставки, вредности и
веровања чланова организације” (Mojić 2010: 116-117).
Истраживачи из домена организационих студија сматрају да организациона култура
настоји да запосленима омогући осећај припадности у компанији, и то као средство
менаџерске контроле (Wright 2005: 4). To значи да култура није нешто што организација
јесте (процес учвршћен у контексту) већ оно што организација има (Wright 2005: 4;
McCabe 2002: 511). Поменута дистинкција повезана је и са два приступа која настоје да
објасне овај појам – структуралним функционализмом и интерпретативизмом. Први
третира културу као средство менаџерске контроле и то је оно што организација има, док
5
други сматра да је то оно што органзација јесте “јер све у организацији јесте
манифестација њене културе”. Будући да су ово два супротна схватања једног те истог
појма, Небојша Јанићијевић сматра да “између њих не може бити дискусије која би
резултирала у неком компромису” (Janićijević 2011: 528).
Организациона култура тежи ка томе да дефинише границе система, пренесе осећај
идентитета, олакша стварање посвећености које превазилази личне интересе појединаца,
побољша друштвену стабилност система и успостави контролни механизам који обликује
ставове и понашања запослених (Robbins 2005: 232). Она се не ствара сама од себе већ је
обично стварају оснивачи компаније који имају визију како будућа организација треба да
изгледа (Исто: 233). Поред тога, она настаје и од “стечених (научених искустава) чланова
током развоја организације”, као и “нових уверења, вредности и претпоставки унесених од
стране нових чланова и лидера.” Ова два начина настанка везују се за два горепоменута
приступа. У перспективи структуралног функционализма сматра се да “лидер обликује
културу и да је лидерство ‘старије’ од културе”. Насупрот овом схватању, у перспективи
интерпретативнизма “јасно је да је култура ‘старија’ од лидерства, односно да је и
лидерство само једна од манифестација или симбола културе у којој се појављује”
(Janićijević 2011: 528). Поред тога што је веома важан утицај оснивача компаније (Mojić
2010: 110), то не значи да је пресудан, поготово што се сматра да до данас “уопште није
јасно која је компонента у том односу независна, а која је зависна”. Ово још увек није
разрешено, а питање је да ли уопште и може да буде (Janićijević 2011: 527). Запослени
“уче” културу кроз четири најутицајнија начина. То су приче (како је основана фирма, која
су њена правила итд.), ритуали (активности које се понављају ради истицања и подвлачења
кључних вредности организације), материјални симболи (типови канцеларија, модели
службених возила и друга обележја која преносе значај одговарајућег организационог
понашања) и језик (поједини жаргонски изрази који означавају опрему, особље,
достављаче, купце и производе) (Robbins 2005: 237-239). У сваком случају, треба имати на
уму да проучавање организационе културе не можемо одвајати од тренутних догађаја и
процеса (Lewis 2003: 214). То значи да је организациона култура “динамичан појам,
феномен који је стално у покрету” (Miljković 2009: 65).
Поред тога, стручњаци из области економије, менаџмента, психологије, андрагогије
и социологије такође проучавају организациону културу. Према Небојши Јанићијевићу,
6
организациона култура “омогућује свеобухватно разумевање понашања и одлука у
организацијама стога што је она у суштини – колективни систем значења.” Такође, она
представља “најмоћније средство за разумевање понашања људи у организацијама”, а као
теоријски концепт појављује се почетком осамдесетих година прошлог века. Тада је пренет
из домена антропологије у област пословног управљања да би се “до данас развио у један
од најпопуларнијих концепата у тој области” (Janićijević 2013: 1-4).
Јелена Ђорђевић Бољановић и Бранислав Машић, говорећи о тзв. менаџменту
знања (заснованом на поменутој економији знања), износе резултате свог истраживања по
коме је организациона култура “кључни фактор утицаја на ефективност програма
менаџмента знања”. Под овим појмом подразумевамо “усвајање колективног знања у циљу
постизања пословних циљева компаније”. Аутори сматрају да је стога потребно покренути
масовну едукацију лидера који ће помоћу својих способности промовисати концепт
менаџмента знања, а са циљем “стварања и задржавања конкурентске предности
организација” (Đorđević Boljanović i Mašić 2008: 35-44). Дакле, несумљиво је да је на овом
месту имплицитно речено да је организациона култура један од основних алата који треба
да допринесе одређеном пословном циљу.
Добрила Вујић сматра да је организациона култура “основна димензија и оквир
сваког организационог амбијента”, те да је као таква, корисна за “разумевање и управљање
понашањем чланова организације, фактором који у модерној организацији битно утиче на
пословни успех” (Vujić 2008: 438). У њу спадају садржај, социјални карактер, ефекти на
организацију и њене чланове, начин настанка, стабилност и одржавање и јединственост,
односно специфичност (Vujić 2008: 439 из: Janićijević 1997).
Исцрпно објашњење у вези са овим појмом даје Јован Миљковић. Он сматра да је
организациона култура “јединствени, самообнављајући феномен социјалног карактера,
како по настанку, тако и по свом испољавању, детерминисан организацијом, који прожима
формалне и неформалне аспекте организације, чији се садржај у облику вредности исказује
кроз норме и ставове запослених и који се учењем преноси на чланове организације
утичући на њихово перципирање, мишљење, осећања и понашања.” Дакле, нужност овог
феномена огледа се у образовању и учењу. Иако је академски млад, он “у људској
реалности постоји исто колико и организације, утичући на њен опстанак и успех.”
Закључак је да ефективно управљање институцијама (образовања) не може да се замисли
7
без извора организационе културе (Miljković 2008: 143, 154; Miljković 2009: 27).
Душан Мојић сматра да је “културна димензија централна у свим аспектима
организационог живота” (Mojić 2010: 108). Због тога је овај појам, поред вођства, највише
проучаван у “области теорије, али и праксе организације и менаџмента последњих
деценија” (Mojić 2010: 108 из: Hofstede 1986; Alvesson 2002). У својој обимној теоретској
студији настоји да анализира утицај националне културе на организацију предузећа кроз
представљање и критичко сагледавање “најважнијих трендова и доприноса” из те
проблематике (Mojić 2010: 3-4). Закључујући да “претпоставке, веровања и вредности
обликују не само људски развој у целини, него конкретније одређују и облике, системе и
процесе у савременим организацијама у којима се одвија највећи део пословне делатности
савремених привреда”, аутор износи свој став реченицом “култура је важна”, преузетом из
наслова истоименог зборника (Mojić 2010: 197).
4. Пословна антропологија
Култура је основни појам који заокупља пажњу антропологије још од њеног
академског утемељења. Као што смо већ споменули, она може бити дефинисана на безброј
начина, али се углавном односи на вредности, стандарде, односе и праксе одређене
друштвене групе (Vučinić-Nešković 2012: 18). Слично је и одређење Јелене Пешић која
културу дефинише као “сет дељених веровања, вредности и норми који се развио у
специфичној групи са циљем да се помогне људима у решавању одређених проблема и
дилема” (Pešić 2011: 24). Предузећа свакако “дају изразиту важност проблему културе,
било у облику изналажења радне, пословне, компанијске или корпоративне културе, или
схватајући је у више традиционалном антрополошком смислу као скуп национално
(етнички) заснованих особина разлике (нпр. изгледа, облачења, исхране, међусобног
понашања, веровања итд.)” (Erdei 2011: 58). Сви ови аспекти спадају у домен пословне
антропологије (busisness anthropology), која настаје осамдесетих година прошлог века када
су ову кованицу изумели антрополози ван академске средине који су радили на
проучавању понашања потрошача и маркетинга.
Међутим, данас се ова област односи на било какву примену антропологије у
8
решавању пословних проблема. Укључује три главна поља антрополошког истраживања и
пракси у приватном сектору: организациону, дизајнерску и потрошачку антропологију.
Организациона се усредсређује на унутрашњост фирме и анализира понашања људи и
група који чине радну снагу компаније. Дизајнерска антропологија проучава дизајн нових
производа, услуга и система намењених различитим корисницима, док је потрошачка
антропологија повезана са понашањем потрошача на местима где се потрошња одвијa
(Gray 2009: 1). Поред тога, сматра се да је задатак пословног антрополога да “декодира
ритуале корпоративног света и усредсреди се на проучавање потреба, жеља и навика
потрошача.”1
У домаћој науци ова проблематика проучавана је, пре свега, кроз пројекат Dioscuri
(2004-2007.) који је настојао да препозна и проблематизује културне додире Запада и
Истока у европској економији и друштву након пада Берлинског зида 1989. године. Дакле,
пројекат је имао за циљ да истражи “односе између економије и културе у оквиру
специфичног историјског и друштвеног контекста трансформације постсоцијалистичких
друштава”, односно “током успостављања нових политичких и економских поредака”.
Имајући у виду хибридност савремених судара култура, постојала је свест о томе да је
исти случај и са две или више пословне и организационе културе. Такође, постојала је
свест о теоријским поставкама економске антропологије, антропологије потрошње и
студија културе о томе да “одвојено проучавање економских и културних феномена не
обећава много” (Erdei 2011: 60). Проучавање економске културе спроведено је на пољу
предузетништва, управљања (у контексту изградње институција и реформи) и економског
знања. Деветочлани тим из Србије и Црне Горе био је сачињен од стручњака из области
антропологије, социологије и економије. Антрополошки радови бавили су пословном
културом Хаузмајстора, фирме која је обављала мале кућне поправке, а основао ју је
српски повратник из иностранства (Vučinić-Nešković 2010, 2011, 2012). Затим, радови су се
бавили аграрним реформама и утицају домаће економије на породични вид
предузетништва и пословања (Naumović 2006, 2013), истраживањем културних,
економских и друштвених последица приватизације панчевачке пиваре (Erdei 2011), као и
медијском пропраћеношћу истог процеса када је у питању “Књаз Милош”, али и
негативном сликом корпорација у српској јавности уопште (Vučinić-Nešković and Miokov
1 Види у: http://www.budnjani.si/en/for-businesses.
9
2011). Уз српски тим учествовали су и тимови стручњака из Аустрије, Бугарске, Чешке,
Хрватске, Мађарске, Пољске, Румуније и Словеније (Vučinić-Nešković 2011: 17-19;
Вучинић-Нешковић 2013: 24).
Владимир Ж. Миоков у својој магистарској тези организациону културу посматра
из угла њених “твораца” – менаџера у социјалистичком и постсоцијалистичком периоду –
при чему сматра да ниједан културни систем не може бити одбачен као антимодеран зато
што антропологија као наука не поставља вредносне норме и оцене који је систем “бољи”
или “лошији”, већ се само могу анализирати његове специфичности, без вредносних
конотација. Општи је налаз да је пословна култура заправо део општег система културних
вредности јер “културно условљен систем вредности по дефиницији обухвата целокупно
друштво”. Општи систем културних вредности припада локалном (српском) вредносном
обрасцу који на ширем нивоу бива смештен у шири регионални и културни контекст
Југоисточне Европе. Дајући завршну реч свом раду, он сматра да је његово истраживање
“покушало да крене и отвори нови простор за истраживања и нови начин тумачења
културног система вредности на општем нивоу али и у ужем смислу, на конкретном нивоу
организационих вредности и пословне културе”. Поред тога, он сматра да “антрополошки
приступ отвара могућност поновног враћања великом броју опсежних истраживања и
њихово тумачење у другачијем кључу”. Сматра да би “даља истраживања система
вредности” могла да се прошире “укључивањем полно дефинисаних вредности и улога на
нивоу културних вредности, идеологију владајућих група и класа, као и анализу дискурса
саме културне елите која репродукује доминантну идеологију” (Миоков 2008: 126-129).
Слободан Наумовић сматра да уколико се концепт културе, посебно социо-
економске, “држи под контролом” од опасности упрошћавања, “може остати корисно
средство за разматрање рада на процесу европских интеграција у конкретним
институционалним контекстима (промена административне, организационе, политичке
културе итд.)”. Путем три студије случаја које су засноване на етнографском раду, он
говори о употреби културe у сврхе тренутних потреба актера који контролишу кључне
процесе везане за европеизацију пољопривреде. Та употреба је недоследна, те због тога
постоје процепи између онога шта актери причају и раде (Naumović 2013: 13-15; 41; 59).
10
II Истраживачки метод
Метод рада који смо користили у овом истраживању састоји се од серије
структурираних интервјуа са запосленима у представништву компаније Ernst Young у
Београду, у периоду од маја до јула 2015. године. Интервјуисано је шеснаест испитаника,
од чега седам особа мушког и девет особа женског пола/рода. Девет интервјуа је обављено
уз присуство директора HR одељења EY-a, што је допринело томе да запослени покушају
да превазиђу потенцијални отклон када је у питању разговор са “странцем”, етнологом-
антропологом. Приликом самог интервјуисања, нисмо наишли на отпор или препреку која
би могла да угрози само истраживање. Међутим, треба напоменути да су испитаници
давали сличне одговоре у вези са неким апсектима организационе културе онда када су
интервјуи рађени са директорком HR одељења, што ће касније у анализи бити поменуто.
Битно је напоменути да су “питања јасно дефинисана у случају структурираног
упитника, а да је њихов редослед једнозначан” (Вучинић-Нешковић 2013: 140). Упитник2
са отвореним одговорима садржи десет питања која се најпре тичу радне позиције и
уобичајеног радног дана запослених, као и услова за рад (величине и изгледа простора,
осветљења, техничке опремљености, могућности исхране на радном месту). Следеће
питање тиче се тога да ли је садашња организациона култура EY-а добра по интересе
компаније тј. да ли постоје неки њени аспекти које би требало променити. Затим је од
запослених тражено да дефинишу организациону културу и наведу како доживљавају
промовисане вредности компаније. Редовна пословна усавршавања и тимски рад били су
такође део упитника, као и то каква је комуникација између запослених на свим нивоима
пословне структуре. На крају, последња питања из упитника резервисана су за ритуале
међу запосленима, као и за то како они виде своју компанију у будућности у свету и у
Србији. Сви запослени видели су упитник пре него што су имали интервју па се може рећи
да су неки од њих вероватно гледали да имају већ “спремне” одговоре.
2 Према Весни Вучинић-Нешковић, “упитник је методолошки инструмент који омогућава да се знања,
ставови, искуства или представе испитаника о различитим феноменима и процесима преточе у научно
релевантне чињенице. Неопходан је за спровођење интевјуа и анкете, а представља и основу за прављење
плана опсервације” (Вучинић-Нешковић 2013: 53).
11
Такође, спроведено је анкетно истраживање демографског и социо економског типа
ради потпунијег сагледавања одговора које су давали различити профили испитаника.
Питања су се тицала места и године рођења. Затим су испитане позиције које заузимају
запослени у оквиру пословне хијерархије. Следећа питања тицала су се пола, образовања,
брачног/породичног стања, као и националне припадности и држављанства. У Табели 1
приказане су демографске и социо економске карактеристике испитаника.
Место и година
рођења
Позиција Пол Образовање Брачно
стање
Држављанство
В.Д. Ниш, 1990. Intern M ВСС Неожењен Српско
Д.К. Београд, 1989. Intern М ВСС Неожењен Српско
М.М. Шабац, 1988. Assistant Ж ССС Неудата Српско
С.Р. Београд, 1988. Assistant Ж ВСС Неудата Српско
В.Р. Београд, 1985. Assistant Ж ВСС / Српско
Ј.Р. Г. Милановац, 1989. Intern Ж ВСС Удата Српско
Ј.Ј. Београд, 1982. Intern М ВСС Неожењен Српско
С.Ј. Београд, 1972. Director Ж Магистеријум Неудата Српско
Б.Б. Вировитица, 1986. Assistant Ж ВСС Неудата Српско
М.П. Београд, 1989. Assistant Ж ССС Неудата Српско
М.М. Пожаревац, 1984. Intern Ж ВСС Неудата Српско
S.F. Hull, UK, 1968. Chairman/Partner М ВСС Неожењен У. Краљевства
М.Р. Београд, 1978. Manager М Магистеријум Ожењен Српско
Н.Д. Карловац, 1980. Manager М ВСС Ожењен Српско
Н.С. Београд, 1974. Assistant Ж ССС Удата Српско
В.М. Београд, 1958. Supervising
Associate
М ССС Ожењен Српско
Табела 1. – Демографски и социо економски профил испитаника
12
На основу приказане табеле можемо рећи нешто више о профилу испитаника. Од
њих шеснаест, деветоро је рођено у Београду, док је преосталих седам рођено у другим
градовима у Србији (Ниш, Шабац, Горњи Милановац и Пожаревац), Хрватској
(Вировитица, Карловац) и Ујерињеном Краљевству (Hull). Просек година износи 34, што је
нешто више од компанијског просека. Што се тиче позиција, највећи број испитаника је на
позицији Assistant-а 3 (шест), одмах иза тога су Intern-ови (пет), док се на позицији
Manager-а налазе двојица испитаника. Поред тога, интервјуисани су по један Director,
Chairman/Partner и Supervising Associate. Као што је већ споменуто, исказе је дало седам
особа мушког, односно девет особа женског пола/рода. Образовање код десет испитаника
подразумева ВСС тј. високу стручну спрему, при чему још двоје има завршен
магистеријум, док четворо има ССС тј. средњу стручну спрему. Подаци о брачном стању
показују да је шест испитаника ожењено односно удато, те да је њих десет неожењено
односно неудато. Када је у питању држављанство, само један испитаник има
држављанство Уједињеног Краљевства, док сви остали поседују српско. Moже се рећи да
ова група испитаника представља наменски или експретски узорак који се примењује када
треба испитати “групу људи који с обзиром на своје професионално или лично искуство
могу да понуде експертска гледишта о теми истраживања”. Поред тога, једна од
испитаница нам је препоручила и упутила нас на друге испитанике, што је одлика узрока
по препоруци (тзв. узорка добијеног по принципу грудве снега), где се потом успоставио
узорак по принципу “ланчане реакције” (Вучинић-Нешковић: 33-34 из Bernard 192-194).
Приликом две мање опсервације4 радних активности запослених на HR одељењу
компаније (8. и 11. маја 2015.), вођени су и неформални разговори са заапосленима и
практикантима. Уочено је да запослени раде предано и тимски, при чему су увек спремни
да једни другима помогну без обзира на то чиме се тренутно баве. Комуникација је крајње
неформална и “опуштена”, без веће тензије и уз коришћење шала. Динамици атмосфере
доприносе две, условно речено, теткице,5, као и компанијски возач. Њихова доброћудност
и шаљивост доприносе већем опуштању запослених, што је један од разлога због којег
3 Када су у питању изрази за радне позиције, типове редовних пословних усавршавања и друге области
пословања компаније, коришћени су претежно англицизми због неодговарајућег превода на српском језику. 4 Webster’s New World College Dictionary дефинише опсервацију као “истраживачки поступак који
подразумева активност (или праксу) бележења чињеница и догађаја, саме чињенице које су том приликом
опажене и забележене, као и коментаре засноване на ономе што је опажено” (Вучинић-Нешковић 2013: 113). 5 На другом месту биће објашњено зашто су Наташа и Љиља теткице, условно речено. Будући да обављају
велики број различитих улога, њихова позиција не може бити сагледана само кроз чишћење радног простора.
13
запослени воле да буду у њиховом друштву. Практиканти вредно обављају своје радне
задатке, док су запослени ту да им помогну уколико негде застану или не разумеју шта се
од њих тражи. Када смо упитали једну од запоселних зашто баш данас сви оволико “журе”
и раде, одговорила је кратко и јасно: ”Понедељак, шта да ти кажем.” Читава радна средина
одише неформалношћу што је једна кључних особина (инклузивност) организационе
културе EY-а. Поменута неформалност подразумева заједнички радни сто свих
запослених, плакар у коме се налазе торбе и ташне запослених дама, носећи стуб на коме
су окачене фотографије са различитих пригодних свечаности, национални и компанијски
симболи, као и поједини сертификати и дипломе. На питање да ли постоје нека акта
компаније у која можемо да добијемо увид, добили смо два документа који приказују
комплетну полну/родну и старосну структуру запослених, као и њихов укупан број на
самом крају 2013. и 2014. године. Остатак информација које су релевантне за овај рад
пронашли смо у различитим билтенима, часописима и информаторима које смо добили на
портирници зграде у којој је смештена компанија.
Приликом одржавања радионице “Бисерна острва” (10.5.2015.) обављено је
посматрање с учествовањем. Уочено је да одржавање овакивх ванпословних активности
доприноси бољој сарадњи између запослених, повећању личне одговорности и
ефективнијем тимском раду који је углавном, као што ћемо видети, кључ успеха и ваљано
извршених радних задатака у оквиру EY-а. Етнолог-антрополог се са још неколико
запослених непосредно укључио у тимско решавање одређеног проблема. Циљ ове
интерактивне радионице био је да група стигне до острва са златом/бисерима уз помоћ
расположивих ресурса и новца под одређеним временским условима. На самом почетку,
водитељ радионице упоредио је помоћ коју можемо добити, уколико је затражимо током
игре, са српским гостопримством и љубопитљивошћу. Гледано из угла етнологије и
антропологије, ово је значајан потез којим се постојећи културни инвентар користи како
би се људима приближиле идеје ове радионице. Па опет, када је у питању време које неки
тим може искористити да направи предах искористио је пословицу: “Сваког госта за три
дана доста”, што је опет коришћење фолклорне комуникације са истом сврхом. На крају
игре, сваки тим је, без обзира на резултат, морао да објасни зашто јe радио то што је радио,
како је контролисао и користио своје ресурсе и да ли је тимски рад био заступљен.
Водитељ радионице дао је епилог путем следећег исказа: “Сви сваки дан радимо ово што
14
се радило данас у игри и зато је било потребно да видите како се сналазите у оваквим и
сличним ситуацијама, колико тимски сарађујете и како доносите одлуке када су у питању
различити пројекти.” Дакле, наш закључак је да је целокупна радионица имала за циљ да
учврсти оно што EY већ промовише путем своје организационе културе.
Слика компаније у медијима и јавности је највише проучавана путем интернета, али
и преко поменутог пропагандног материјала различитог типа који смо пронашли на
портирници EY-а. Будући да је међу људима из различитих одсека и хијерархијских
слојева (ранкова) изражена неформална комуникација, није било потребе, нити се указала
повољна прилика, за наш боравак са запосленима ван пословног окружења.
За овакав “комбиновани” истраживачки метод (интервју, анкета, опсервација и
посматрање с учествовањем) где “квалитативни приступ има примат”, одлучили смо се
зато што сматрамо да се тако може добити “целовита” слика компаније, пре свега кроз то
колико је организациона култура оличена у размишљањима и пракси запослених. Како
наводи Весна Вучинић-Нешковић, у случају одабира оваквог приступа, “одговори на
постављена питања у главном делу истраживања добијају се путем опсервације са
различитим степеном учествовања и интервјуа различитих врста” (Вучинић-Нешковић
2013: 45). Поверење које су нам указали током истраживања било је од велике помоћи, а
нико од испитаника није ниједног тренутка био незадовољан тиме што мора да прича са
неким непознатим у вези са својим радним местом. Такође, морамо да искажемо велико
задовољство због тога што су сви испитаници долазили у договорено време на интервју,
изузев пар оправданих случајева када су неки од њих били на својим теренима.
Када је реч о антрополошком терену као таквом, ово истраживање иступило је ван
оквира “традиционалних” места проучавања као што су нпр. рурална средина или градско
окружење. Специфичност простора у коме су вођени интервјуи (сала за састанке) огледа се
у томе што је етнолог-антрополог водио унапред заказани разговор са испитаником који је
дошао, условно речено, “спреман” са неким одговорима. Дакле, то нису били испитаници
неупућени у садржај истраживања, нити они који се сусрећу у случајним сусретима током
посматрања одређене заједнице или током боравка на терену, већ запослени којима је
упућен позив да издвоје пола сата свог времена за једно кратко истраживање о
организационој култури. Овакво стање ствари треба имати на уму приликом анализе
етнографског материјала.
15
III Компанија Ernst Young
1. Ernst Young у свету
Компанијa Ernst Young настала је 1989. године удруживањем фирми “Arthur Young”
и “Ernst & Whinney”, које су основали почетком XX века два човека. Први се звао Артур
Јанг, правник који се интересовао за банкарство и инвестирање, рођен у Шкотској одакле
је 1890. прешао да живи у САД и 1906. године са својим братом Стенлијем основао фирму
“Arthur Young & Company” која се бавила рачуноводством. Друга важна личност везана за
исторјат EY-а је Алвин Ернст. Он је као књиговођа такође са својим братом Теодором
основао рачуноводствену фирму “Ernst & Ernst” која се 1924. године удружила са
компанијом “Whinney Smith & Whinney” (оснивач Фредерик Вини, рачуновођа), поставши
“Ernst & Whinney”. Оба човека су за своје доба били веома иновативни, а уз то су обраћали
значајну пажњу на квалитет свог посла и саме људе који су за њих радили. Ернст је био
пионир идеје тога да се рачуноводствене информације могу користити за доношење
пословних одлука, а уз то је инспирисао своје људе да клијентима испоручују боље услуге.
Стога је и оперативна филозофија његове компаније током двадесетих година прошлог
века полазила од тога да “успех “Ernst & Ernst”-a у потпуности зависи од карактера,
способности и индустрије мушкараца и жена који чине организацију.” С друге стране, Јанг
је себе позиционирао као пословног саветника исто колико и рачуновођу. Подржавао је
развој професионалаца те је током двадесетих година прошлог века основао школу за
особље, да би тридесетих његова фирма била прва која је регрутовала људе са
универзитетских кампуса. Захваљујући овим иновативним потезима, обе компаније су
лако ушле на светско тржиште. Занимљиво је да се ова два човека нису никада упознала у
свом животу. Умрли су 1948. године, да би четрдесет и једну годину касније дошло до
поменутог спајања две компаније.
Данас, компанија Ernst Young броји више од 190 000 запослених који раде у више
од 700 канцеларија у преко 150 земаља света, а годишњи обрт новца (приход) јој је 27.4
16
милијарде америчких долара.6 Мисија компаније (“building a better working world”) је на
веб сајту дефинисана као слоган који настоји да повећа поверење људи у посао, општу
сарадњу, развој талената, као и одрживи развој уопште.7 У складу са поменутим, делатност
компаније се углавном креће око решавања различитих пословних проблема за које су
задужени различити професионалци са искуством из области индустрије и услуга.8
Ревизорске и пореске услуге ове компаније подељене су у четири сервисне линије.
То су Ревизија 9 и повезане услуге (Assurance), Пореско саветовање (Tax), Пословно
саветовање (Advisory) и Саветовање при пословним трансакцијама (TAS). Свака од њих
има своје субсервисне линије о којима ће бити више речи у следећем одељку рада који се
бави EY-ом у Србији. Занимљиво је поменути да је ова компанија део тзв. велике четворке
(Big four) коју чине Deloitte, PwC, EY и KPMG.10
Компанија EY сматра да се успешност данашњих организација мери по томе која се
од њих најбоље прилагођава променама у свету. Стога се на веб сајту наводи да
организациона култура EY-а “има за циљ да привуче и задржи изванредне људе високог
калибра који ће да напредују у вођењу како би боље служили њиховим клијентима.” Оно у
шта се инвестира су три елемента те културе: инклузивност, развој и ангажман.
Инклузивност подразумева давање гласова свим запосленима (вишегласје) у складу са
тиме да се мора одговорити на потребе клијената и саме организације. Развој се односи на
учење, искуства и тренинге које запослени морају да имају како би клијентима пружили
најбоље услуге. Ангажман подразумева то да сви запослени могу у оваквој флексибилној
организацији остварити своје личне и професионалне тежње а да се притом осећају удобно
и мотивисано, те да ће им клијенти изразити дубоку захвалност за одређену услугу. 11
Вредности компаније су заправо димензије понашања запослених које проистичу из
6 Види у: http://www.ey.com/US/en/Newsroom/Facts-and-figures. Подаци о броју запослених односе се на 2014.
годину. На фејсбук страници компаније наводи се тренутна цифра од 210 000 људи који раде за компанију.
Види у: https://www.facebook.com/eyserbiacareers?fref=ts. 7 Види у: http://www.ey.com/GL/en/Issues/Business-environment/building-a-better-working-world#about. 8 Види у: http://www.ey.com/GL/en/Issues. 9 Ревизија је “поступак испитивања и оцене финансијских извештаја, на основу којих се даје стручно
мишљење о реалности и објективности стања имовине, капитала, обавеза и резултата пословања.” Види у:
http://www.dri.rs/cir/revizije-o-reviziji.html. 10 “Велика четворка” су четири највеће ревизорске компаније на свету које су умрежене на међународном
нивоу и нуде услуге из области ревизије, осигурања, пореза, консалтинга, саветовања, корпоративних
финансија и права. Прва има седиште у САД-у, друге две у Уједињеном Краљевству а четврта у Холандији.
Оне надгледају рад великих других светских компанија. За опширније податке, види у:
https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Four_(audit_firms). 11 Види у: http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-people-and-culture.
17
наведених елемената организационе културе. То су: а) ингегритет, поштовање и тимски
рад; б) ентузијазам, енергија и храброст у руковођењу и в) грађење односа заснованих на
чињењу исправних ствари. Руководство компаније сматра да овако конципиране
вредности одређују идентитет, веровања и понашање запослених, како између себе тако и
према клијентима и заједницама које траже услуге.12 На основу ових концепата била су
постављана питања испитаницима која се тичу прокламованих вредности компаније, и то
након што су покушали да оцене садашњу организациону културу EY-а у Србији.
Поред тога, компанија наводи да омогућава женама иста права на радном месту као
и мушкарцима зато што такво стање погодује бољем пословним учинку. 13 Пројекције
Извештаја о глобалном родном раскораку са Светског економског форума у Давосу говоре
о томе да ће тек 2095. године бити постигнута светска родна равноправност на радном
месту. На истом скупу, представници EY-а најавили су почетак нове глобалне кампање
под називом “Woman. Fast forward”. Овај пројекат полази од тога да се женама мора
омогућити више простора на радним местима зато што руководство компаније сматра да
већа једнакост доводи до већег БДП-а 14 и веће продуктивности, као и до општег
друштевног и економског просперитета.15 Постигнуће овог циља могуће је преко тзв. “три
подстицаја”. Први од њих представља видљивост каријерног пута ка водећим позицијама
кроз дефинисање могућности напретка, видљивост модела понашања и постављање
програма лидерства. Други подстицај је убрзавање промена у култури компаније путем
прогресивних корпоративних политика које подразумевају прилагођавање
флексибилности и истоветну интеграцију пословне и животне сфере за све запослене. На
крају, трећи подстицај треба да буде стварање таквих средина које подражвају
разликовање опште етичке климе коју диктира компанијско руководство, спонзорства и
едукације о свесним и несвесним склоностима.16 Подаци од 3. јула 2015. године говоре да
у EY-у “од укупно 753 нових Партнера, њих 30 % су жене”.17
12 Види у: http://www.ey.com/US/en/About-us/Our-values. 13 Каталог компаније, “Global review 2014”, Ernst & Young Global Limited, 2014: 34. 14 Бруто домаћи производ означава “укупну продукцију роба и услуга, остварену у националној економији,
без обзира на власништво.” Види у: http://sr.wikipedia.org/wiki/Бруто_домаћи_производ. 15 Види у: http://www.ey.com/GL/en/Issues/Business-environment/ey-gender-parity-the-time-is-now. 16 Види у: http://www.ey.com/GL/en/Issues/Business-environment/ey-gender-parity-the-time-is-now-infographic-
three-accelerators-for-women. 17 Ово су подаци са facebok странице компаније Види у: https://www.facebook.com/eyserbiacareers?fref=ts.
18
Веб сајт компаније наводи да је њена структура концпирана глобално у смислу да
било ко може очекивати исти квалитет услуге са било које светске локације. Овоме
свакако погодује данашњи став многих стручњака који истичу да су време и простор
сабијени више него икада пре у историји човечанства. Глобална структра се састоји од
извршних власти и региона. Извршна власт укључује глобално руководство, управна тела
и 28 региона (пословне јединице приближно исте величине у смислу људства и прихода)
груписаних у четири географске области: Америке, EMEIA (Европа, Блиски Исток, Индија
и Африка), Азија-Пацифик и Јапан. Компанија сматра да оваква подела “није прости
лабави скуп националних пракси већ глобална организација уједињена у свом приступу.”18
Глобално извршно руководство је највише тело у пословној структури компаније које се
усредсређује на стратегију, извршење и операције.19 Глобални председавајући и главни
извршни директор (CEO) је Марк Винбергер који има мишљење да је данас веома битно то
како неко доживљава промену као такву, позитивно или негативно, при чему он својој
компанији приписује први тип вредновања. У складу са мисијом компаније (“building a
better working world”), он наглашава да се сви у компанији труде да раде свој посао
најбоље што могу. Један од рекламних каталога компаније наводи да је само у 2014.
години компанија запослила више од 60 000 људи, као и то да улаже 500 милиона
америчких долара у аналитику и 1,2 милијарде у технологију.20 Поред тога, међународна
консултантска организација “Universum” је прогласила EY за “најпожељнијег послодавца
у области пружања професионалних услуга у Европи”.21
2. Ernst Young у Србији
Ernst & Young д.о.о. Београд основан је 1997. године спајањем једне локалне ревизорске
куће и компаније Ernst & Young Southeast Europe. Ово представништво је данас део
региона централне и јужне Европе. 22 Представништво компаније броји преко 170 23
18 Види у: http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-global-approach. 19 Види у: http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-global-approach/Our-leaders/About-EY---Global-Executive. 20 Каталог компаније, “Global review 2014”, Ernst & Young Global Limited, 2014: 4. 21 Види у: https://www.facebook.com/eyserbiacareers?fref=ts. 22 Овај регион (CSE) укључује 21 земљу Европе. Основан је 2008. године и броји око 5000 запослених. Види
у: http://www.razvoj-karijere.com/ernst-young. Иначе, географска област EMEIA (Европа, Блиски исток, Индија
19
професионалаца који нуде своју услуге из области ревизије, рачуноводства, саветодавних,
пореских и трансакцијских услуга. Услуге се клијентима пружају коришћењем глобалне
базе података. Ради се како са великим мултинационалним компанијама тако и са малим
предузећима у развоју. Компанијско руководство промовише одговоран и одржив посао
кроз сарадњу са разним пословним удружењима. 24 Клијенти са којима EY сарађује
“послују у различитим пословним областима и привредним секторима – од банкарства,
осигурања и енергетике до фармације, информационих технологија, телекомуникација и
јавног сектора”. Како се наводи у једном пропагандном материјалу, ова компанија “налази
се међу водећим фирмама за пружање професионалних услуга у Србији”. Апекти које они
сматрају одговорним за овакво стање јесу мултидисциплинарни тимски рад са клијентима,
развој талентованих људи различитих вештина и допринос заједници, а све уз помоћ
корпоративне културе која омогућује запосленима сталан професионални напредак.25 Веб
сајт “Инфостуд” да је у овој компанији избор талентованих кадрова праћен тиме да сваки
од њих има свог ментора који прати и усмерава његов професионални развој. Ту су и
различити тренинзи и напредни системи мерења постигнућа који омогућавају запосленима
сваке године да прелазе на виши хијерархијски ниво пословне структуре, уколико за то
постоје критеријуми. Нове технологије и њихово праћење, као и приступ запосленима
омогућавају лако и ефикасно обављање посла ради пружања најбоље услуге клијентима.26
Од 2012. године, компанија организује награду “EY Предузетник године”. Како се
наводи, ова награда додељује се на светском нивоу почевши од 1986. године. Руководство
компаније сматра да се овако “промовише предузетнички дух и одаје признање људима
који су постигли успех својом визијом и иновативношћу”. Свечана церемонија доделе
награда “организује се у више од 140 градова и готово 60 земаља широм света.”
Руководство компаније у Београду сматра да “Србија има предузетнике који дају огроман
допринос њеној економији и представљају кључан ослонац током процеса њеног развоја”.
Најбољи из Србије одлазе на свечану церемонију у Монте Карлу где са победницима из
и Африја) којој припада регион централне и југоисточне Европе броји преко 90 000 запослених и највећи је
од сва четири. Види у: Каталог компаније, “Global review 2014”, Ernst & Young Global Limited, 2014: 54. 23 На дан 31.12.2014. представништво компаније у Београду имало је 174 запослених, од чега 100 жена и 74
мушкарца. Од укупног броја, на руководећим радним местима налази се 39 запослених, од чега 22 жене и 17
мушкараца, док се на извршилачким налази 135 запослених, од чега 78 жена и 57 мушкараца. Компанијски
документ, “Евиденција о полној структури запослених (на дан 31.12.2013/4.)”, Ernst & Young d.o.o. Beograd. 24 Види у: http://www.ey.com/CS/en/Home/EY-Serbia. 25 Види у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 2-3. 26 Види у: https://poslovi.infostud.com/poslodavac/Ernst-Young-d.o.o.-Beograd/7361.
20
осталих земаља света конкуришу за признање “ЕY Светски предузетник године”27
Све четири наведене сервисне линије (Ревизија и повезане услуге, Пореско
саветовање, Пословно саветовање и Саветовање при пословним трансакцијама) нуде своје
услуге у оквиру представништва компаније, а свака од њих има своја одељења која су
специјализована за неку од пословних области која покрива делатност EY-а. Поред тога,
нуде се и финансијско-рачуноводствене саветодавне услуге које могу клијентима да
“помогну у креирању ефективне и ефикасне финансијске функције”. Распон ових услуга
представљен је кроз четири кључне области.28 Стога ће бити приказана и организациона
шема ради илустрације структуре и поделе посла у оквиру београдског представништва
компаније.
27 Каталог компаније, “EY Preduzetnik godine”, Ernst & Young d.o.o. Beograd, 2014: 2. 28 У питању су Вештина у финансијском рачуноводству и извештавању, Рачуноводствени процеси и IT
подршка, Регулатива, управљање и финансирање и Остале услуге из области ревизије, уверавања и
рачуноводства. Види у: Исто: 16-17.
21
Слика 1. – Организациона шема компаније Ernst Young у Београду
22
IV Етнографија Ernst Young-а
Проучавање организационе културе у оквиру компаније Ernst Young у Београду
одвијало се на основу интевјуа са запосленима који су чинили испитанике у овом
истраживању. Као што смо већ поменули, сви су се одазвали позиву и одговорили на
питања из упитника који се претежно односио на основни предмет истраживања,
организациону културу. Међутим, поред тог основног појма, било је речи о томе како
изгледа њихов уобичајени радни дан, као и услови за рад. Затим, говорило се о редовним
пословним усавршавањима, тимском раду, и томе каква је комуникација између
запослених на свим нивоима пословне структуре. Ритуали које практикују запослени били
су такође део разговора, а за крај је од њих тражено да опишу како виде своју компанију у
будућности у свету и у Србији. Њихове одговоре покушали смо да систематизујемо како
би добили бољи увид у њихове ставове и праксе. Врло је битно напоменути да су скоро
сви одговори које смо добили били формулисани врло разумљиво. Неки од њих су кратки
и јасни, а неки опширно појашњавају све што смо желели да сазнамо у вези са, условно
речено, “унутрашњим животом” компаније, тј. самом организационом културом. Због тога
ће неки од њих бити наведени у раду.
1. Уобичајени радни дан и услови за рад
Према већини испитаника, уобичајени радни дан у EY-у практично није устаљен,
већ се сваки разликује по обиму, интензитету и типу посла који треба обавити. Задужења
за одређени пројекат се распоређују на мањим састанцима тимова који треба да обаве
одређени посао. Најчешће су то разни ревизиони и рачуноводствени задаци који се
обављају на недељном или двонедељном нивоу. Испитаници нису помињали да су
наилазили на препреке приликом комуницирања са надређенима, што је очигледно
последица отворених професионалних односа који су успостављени између запослених, о
чему ће бити више речи у другим деловима рада.
Четири испитаника издвојила су “два различита типа дана, један кад се иде код
23
клијента на терен и други када се посао ради из канцеларије.” Први тип радног дана је
врло разнолик и динамичан, док други представља нешто устаљенију “класичну” врсту
рада. Наравно, било је другачијих одговора што се тиче овог питања па је у том смислу
занимљиво шта је један од испитаника који у компанији ради мање од годину дана рекао
приликом интервјуисања.
Радни дан овако грубо речено, значи долазак ујутро на посао, ако нема одмах нема
посла увек је ту мало неко ћаскање са људима пре него што се седне за компјутер,
поприча се о неким дневним темама или нашим интерним стварима и онда се ради до
паузе, наравно са неким паузама да се попије вода или кафа, пауза за ручак, затим
повратак на посао, опет рад, и зависи колико има посла одлазак кући између пет и седам,
некад чак и касније... (Д.К.)
Занимљиво је да “флексибилна политика радног времена” (Flexible policy) коју има
компанија подразумева то да запослени у јануару и фебруару раде десет сати, затим у
марту девет, да би тек од априла свако од њих проводио “редовних осам сати” на радном
месту. По том основу касније имају право на неколико нерадних дана. Овде се израз
“флексибилна” користи због тога што свако треба да ради док не заврши свој део задатка
на неком пројекту, а количина времена која је за то потребна разликује се од особе до
особе. С тим у вези, једна испитанца је период од јануара до априла именовала као
“сезону”, нагасивши притом да тада не излази са посла пре осам или девет увече, а
понекад остаје и до три ујутро. Исто време излажења са посла навела су још два
испитаника, рекавши да тада у просеку спавају четири сата. Међутим, након што се посао
обави, неки од њих не долазе неколико дана на посао јер нема пројеката и нових радних
задатака које треба обавити.
Даљим објашњењем свог уобичајеног радног дана и посматрањем истог, утврдили
смо да обе жене које чисте и одржавају радни простор често умеју да склоне иза неког од
запослених чаше или тањире у кухињи, па чак и да опомену ако увиде да је неко од њих
немаран. Осим што чисте радни простор, оне га и оплемењују својим пошалицама и нису
ту само ради пуког чишћења. Због тога сматрамо да би израз “теткица” требало користити
условно и са великим опрезом. Остатак колектива са њима гаји леп однос и посматра их
потпуно равноправно као и друге колеге.
24
Треба напоменути да су запослени у сервисној линији29 Саветовање при пословним
трансакцијама (TAS) ти који углавном сматрају да клијенти немају обзира када је у питању
њихово време које им треба за обављање неког посла. Поред тога, наглашвају да се они
доста разликују од одељења за Ревизију (Assurance) које већ на почетку године зна унапред
већину својих клијената и може стога да планира време. Сликовито речено, у TAS-у
“клијенти долазе обично са захтевом да посао почне јуче и да се заврши сутра”. Бројчано
гледано, дванаест испитаника сматра да не постоји уобичајени радни дан у компанији. С
друге стране, четири испитаника има сличан став, али подвлачи то да постоје два типа
радног дана – у канцеларији и на терену. Због тога је битно рећи нешто и о самим
условима за рад које запослени имају.
Наше питање тицало се углавном величине и изгледа простора, техничке
опремљености, осветљења и могућности обедовања на послу. Сви испитаници су истакли
да имају изванредне услове за рад. Величина просотра и начин на који је уређен је оно што
свакоме од њих посебно годи. У питању је open space тип канцеларије који је замишљен од
стране једног тима у Хамбургу 1950. године са циљем да се повећа комуникација између
запослених. Данас је око 70 процената свих предузећа прихватило овакав тип уређења
радног простора, али и даље постоје велике полемике око тога да ли он заиста побољшава
сарадњу међу запосленима или не.30 Због тога се организације генерално труде да много
улажу у овај домен како би запослени испуњавали своје радне активности, те стога треба
напоменути да им је то други највећи издатак, након људских ресурса (Davis, Leach and
Clegg 2011: 193 из: McCoy 2005). Готово сви наши испитаници рекли су да им одговара да
раде у таквом простору, о чему сведочи следећих неколико исказа које смо издвојили.
Сви заједно седе у open space-у, заједно комуницирамо, пролазимо, седимо у кухињи,
причамо, дружимо се, једемо заједно, најнормалније, најљудскије... (В.М.)
Open space што се мене тиче мени јако одговара због комуникације са надређенима
и лакшег приступа свим члановима EY организације... (М.М.)
Tо је open space варијанта канцеларије која се мени баш свиђа, тако да
једноставно јако је неформалан прилазак колегама, нема куцања о канцеларијска врата и
29 Назив “сервисна линија” је преузет са сајта компаније. Поред тога, у употреби су изрази “одељење”
(претежно од стране испитаника) и “сектор” (у званичној компанијској организационој шеми), те ће у даљем
делу текста они бити такође коришћени. 30 Види у: http://www.mojenterijer.rs/office/kancelarije-otvorenog-tipa-trend-u-2015.
25
слично, значи смањује се једноставно та нека процедура за заказивање састанака (В.Р.)
Мало опсежнији исказ којим сагледавају и неки узроци таквог уређења простора
дао је један од водећих челиника компаније.
It’s open space, it’s a nice office, I’ve been here for three year. Very bright, open space
which promotes open communication, and then kitchens and smoking rooms. When everyone is in
the office it’s noisy you can say, busy, but because of the nature of our work a lot of the time,
depending on what we are doing, we are with clients. We have a lot of, utilization we call it, now
as a firm, an office of the future concept, so it means that people don’t have any more their desk
where they come in, it’s common desk, less formal, more relaxing areas... (S.F.)
Наравно, један од испитаника истакао је да се некада догађа да тим који ради
заједно на једном пројекту узима једну од неколико сала које се налазе на другом крају
радног простора како би се изоловао да не би сметао остатку запослених. Притом је
истакао да је њему тај простор сасвим у реду за овакву врсту фирме али да генерално није
“неки фан open space-а”. Такође, било је примера које су ипситаници наводили у вези са
условима за рад код клијената који могу да варирају од најгорих до најбољих.
Свако од њих поменуо је да су рачунари и друга техничка опрема у фирми
последње генерације и да им то свакако доста помаже у обављању њихових дужности јер
им скараћује време које је потребно да се нешто израчуна или уради, што би на старијим
рачунарима свакако много дуже трајало. Осветљење им је на задовољавајућем нивоу,
посебно због тога што зграда у којој се компанија налази има добар положај због већег
броја сунчаних сати у току дана. Само је један од испитаника рекао да му сви услови за
рад одговорају осим што има лош поглед са свог радног места јер гледа у другу зграду
прекопута.
Оно што је занимљиво у вези са радним простором јесу две кухиње које запослени
имају на располагању у седишту копманије. Свака поседује судоперу, машину за прање
судова, радну површину, шпорет, фрижидер, апарат за кафу, микроталасну пећницу, сто и
столице. Већа кухиња садржи поред наведених предмета и библиотеку са стручном и
популарном литературом. Из те кухиње се у продужетку улази у тзв. rest room у коме је
дозвољено пушење, а ту се и налазе конзоле за играње видео игрица. Свако од запослених
у било ком тренутку може да дође у кухињу и скува себи кафу или чај а постоје и они који
доносе храну са стране и ту је често држе одложену у фрижидеру. Поред заједничких
26
канцеларија, постоји портирница и пет сала у којима се одржавају различити састанци и
радионице. Следи визуелни приказ представнишва компаније (Слике 2, 3, 4, 5 и 6). Све
слике забележио је аутор овог рада.
Слика 2. – HR одељење компаније
27
Слика 3. – Open space канцеларија у EY-у
Слика 4. – Кухиња
28
Слика 5. – Једна од сала за састанке
Слика 6. – Спољни изглед зграде (Blue center) у којој се налази представништво EY-а
29
2. Организациона култура Ernst Young-а
Као што је већ поменуто, компанија своју организациону културу дефинише у
односу на три елемента, и то су инклузивност, развој и ангажман. Укратко речено, то
значи да одабир правих људи чије се мишљење увек може чути треба да испуњава услове
за најбољу услугу, а то су потребе клијената и саме организације. Притом, свако од
запослених пролази кроз различите програме, тренинге и едукације које им омогућавају да
испуне личне и професионалне тежње а да се притом осећају удобно и мотивисано како би
испунили своје радне задатке. Вредности компаније представљају димензије понашања
запослених које проистичу из наведених елемената организационе културе. То су: а)
ингегритет, поштовање и тимски рад; б) ентузијазам, енергија и храброст у руковођењу и
в) грађење односа заснованих на чињењу исправних ствари. Ове вредности су те које
утичу на то како ће се запослени односити једни према другима, али и према самим
клијентима и заједницама које их ангажују. Током интевјуисања испитаника било је врло
занимљиво чути на које све начине они дефинишу оно што се назива организациона
култура. Сви су се сложили да је садашња организациона култура добра по интересе
компаније у смислу да не постоје нека репресивна правила и процедуре помоћу којих се
запослени устројавају, већ да личном упорношћу и тимским радом сваки задатак може
бити решен. Нагласили су да је оно што људи чине у EY-у углавном производ те културе и
да је она умногоме заслужна за врхунску услугу која се пружа клијентима. Следећи исказ
то најбоље описује.
“Мислим да ми кроз тај контакт са иностранством, кроз то колективно знање
које постоји у Ernst Young-у широм света, па онда и овде код нас, а на коме уосталом се
базира рад ове фирме, повлачимо најбољу праксу из света, знања, искуства и примењујемо
овде, у том смислу, те две кључне карактеристике, западњачки приступ и контакт са
иностранством кроз трансфер знања, што је кључно заправо... Читав приступ развоја
људи на коме се базира овај посао, није то нешто што је неко одлучио да ће то овде тако
бити, то тако мора да буде иначе нећемо функционисати уопште.” (В.Д.)
Обе компоненте садржаја организационе културе биле су присутне у исказима. То
су когнитивна (веровања, вредности, очекивања, претпоставке, морал, осећања, значења,
неформална правила, начин мишљења и поглед на свет) и симболичка (језик, жаргон,
30
приче, митови, легенде, хероји, ритуали, логотип и друго) (Mojić 2010: 116-117). На основу
тих компоненти постоје и два приступа истраживања организационе културе. Први
когнитивни се односи на “систематизована значења која су чланови организације дали
неким стварима и појавама на основу свог заједничког искуства преточеног у веровања,
вредности, норме”, тј. значења која служе члановима организације “да лакше и брже
разумеју свет око себе”. Други симболички не састоји се од тих значења самих по себи, већ
од симбола који “манифестују та значења”, а они могу бити све што је производ предузећа
(организациона шема, изглед канцеларија, ритуали и сл.). Когнитивни приступ
истраживања везује за парадигму структуралног функционализма, док је симболички
повезан са интерпретативизмом. Ми смо се у овом раду определили за други приступ што
ће касније бити проблематизовано више у аналитичком делу рада. Једна од карактеристика
тог приступа јесте субјективизам и квалитативна методологија истраживања (Janićijević
2013: 22-23; 26-27), те стога сматрамо да би било прикладно дати приказ свих дефиниција
организационе културе од стране запослених који су интервјуисани.
Апстрактни појам дефинитивно који се користи по мени да означи нешто што је
врло конкретно. Организациона култура, по мени, је перспектива једне особе, једног
човека, у организацији у којој је, на појединачном нивоу, како ће та једна особа доживети,
перципирати разлоге зашто је ту где јесте, шта ради у својој свакодневици на послу, шта
жели да постигне, и када сваки појединац има ту перспективу да посматра те исте
ствари, и када се те ствари сложе по својим квалитативним и квантитативним
карактеристикама, е онда имамо једну јединствену перспективу, јединствен поглед свих
тих људи, на исте циљеве, на исту свакодневицу, на исте разлоге зашто смо сви овде, на
исте ствари које радимо, и онда можемо да кажемо О.К., да то је та наша
организациона култура која промовише или у суштини садржи те конкретне вредности
итд. (В.Д.)
Па мислим да су то неке интерне процедуре, интерни начин уопште руковођења
радним местом и на радном месту, тако некако да кажем, значи од односа међу људима,
како се подређени са надређенима односе и обрнуто па тако и према самом послу односно
организацији радног места и тако даље... (Д.К.)
За мене је организациона култура рецимо један конструкт који се састоји од
одређених правила и процедура прво које компанија поседује, друго од једне културе која
31
се успоставља у самој организацији, значи неки начини функционисања, шта су неки
трендови који се прате, шта су неке ствари које се очекују од запослених, начин
социјализације, међусобних интеракција, то је нешто што све заједно, циљ којим се
стреми, како се циљ приближава, како се постиже су неке ствари које заједно творе ту
културу на основу које сви запсолени мање више делају, просто имају неку сличну
представу тога како шта треба да функционише, и онда је то култура... (М.М.)
По мени је то лично начин понашања и у канцеларији, начин комуницирања са
људима, начин рада и са људима који су нижи ниво, који су тек дошли, са људима који су
ту наши пирови31 како их ми зовемо, са људима изнад нас, тако да, да кажемо, и тај неки
начин облачења, и начин понашања у свакој ситуацији... (С.Р.)
Ја сам на то више гледала као на неки однос између људи са неком структуром,
отприлике да ми знамо како би требало да се понашамо једни према другима, са
одређеном структуром, значи да постоји одређени вид понашања, поштовања и слично,
овде код нас је стварно све подређено члану тима односно у крајњем случају послу... (В.Р.)
Е па овако, организациона култура је за мене скуп вредности које и негује и које
подржава једна компанија, искључиво, ту стварно искључиво мислим на вредности...
Поред тога, мислим да нека правила организационог понашања којих би сви запослени
требало да се придржавају, то је за мене организациона култура... (Ј.Р.)
Организациона култура подразумева оно како запослени доживљавају фирму и како
се сама фирма односи према запосленима... (Ј.Ј.)
Шта је организациона култура за мене, у принципу и то смо већ много пута чули,
то су наше и процедуре с једне стране, и нешто што нам је глобал дао, процедуре и ти
неки наши интерни пројекти, локални пројекти боље речено, који су сад већ добили неко
корење овде и који, ајде да кажемо, су део ове организације, то су те неке ситне ствари
које су опет део наше културе која је по мени базирана на флексибилности, под један, с
друге стране одговорности људи који раде овде, поверењу у људе које запошљавамо,
великим очекивањима од тих људи, и треће инклузивности значи желимо да свако ко ради
у овој компанији буде оно што јесте и да се тиме поносе, ето то су неке кључне ствари
на чему се ми базирамо... (С.Ј.)
Организациона култура то је све ово што ми имамо, не само одређене вредност
31 Значење ове енглеске речи је равноправан члан, тј. особа истог ранга, статуса или година.
32
којих се држимо, ставова (интегритет), све то поседујемо као фирма и буквално
трудимо се да то осликамо на наше запослене тако да је то то... (Б.Б.)
Како ћеш да распоредиш своје запослене да теби буде добро... (М.П.)
Па веровања и вредности које једна одређена компанија поседује, које се преносе на
све запослене, тако да каже, значи неко заједничко искуство које се с генерације на
генерацију преноси не запослене... (М.M.)
Well, I think we are open, I think we share similar values, we are ambitious, and we want
to succeed, it’s very difficult for me as an insider to say what is organizational culture because, I
mean in the end we are collection of people and people often ask me why I stayed with EY so
long. Аnd I tell them basically because every day is different with clients, with challenges, and
secondly because I like the people I work with. So we have collection of young, light-minded
people who want to learn, who are ambitious generally, and we are not manufacturing anything.
We are developing ourselves, we are developing other people, so we have to have this open
culture, sort of we have, good communication so that can we work with eachother, to develop
eachother… (S.F.)
Организациона култура, за мене је то рецимо однос људи према послу и међусобни
односи између људи у компанији, ја то тако капирам... (Н.Д.)
Организациона култура је заправо, помало теоријски, скуп неких видљивих и
невидљивих карактеристика, пракси, понашања и вредности које, пре свега запослени ове
фирме, демонстрирају, ето то је на неки начин... (М.Р.)
То подразумева и међусобне односе, међуљудске односе, професионалне односе,
односе између појединих одељења, одсека, департмента и тако даље, сарадњу, помоћ и
тако даље, сматра да је, ја бар лично овде у овом нашем office-у то на веома високом
нивоу. Наравно претпостављам да је то пресликано са глобала на основу неких
параметара и ствари које су унапред дефинисане, ако у то спадају и правила, процедуре,
начин, не знам, dress code, облачења, понашања, ословљавања и тако даље и тако даље,
ако то спада у организациону културу она је, по мени, колко ја дуго радим овде у фирми а
познајући неке друге ствари и односе у другим фирмама, на веома високом, високом
нивоу... (В.М.)
Из наведених исказа уочавамо да запослени организациону културу схватају
прилично разнолико. Било да су то правила и процедуре, скуп вредности, начин
33
понашања, облачења и комуникације односно међуљудски односи, они сматрају да је то
веома важан аспект у њиховој компанији. Тако једна испитаница чак сматра да је то у
ствари све оно што организација има, у буквалном смислу те речи. То потврђује и став
Небојше Јанићијевића по коме организациону културу краси свеобухватност, па тако она
“објашњава сваку акцију и реакцију, сваку одлуку људи у организацијама”. У ствари, она
за организацију представља исто што и личност за човека, она помаже запосленима “да се
лакше сналазе у комплексном и неизвесном свету који их окружује” (Janićijević 2013: 1-2).
За антропологију је она важна, пре свега, због самог концепта културе који је од ње
позајмљен осталим дисциплинама које се баве овим феноменом (пословно управљање,
организационо понашњање, управљање људским ресурсима, социологија, социјална
психологија и когнитивна психологија). Како поменути аутор истиче, “организациона
култура се у пословном управљању користи за разумевање живота у пословним
организацијама на исти начин на који се култура користи за разумевање живота у ширим
друштвеним заједницама” (Исто: 15-16). Међутим, треба напоменути да не постоји једна и
јасно прихваћена дефиниција овог појма, што говори о “непостојању консензуса о њеној
суштини и садржини”. (Исто: 28).
Наше разумевање организационе структуре и културе у EY-у продубљено је
прокламованим вредностима које смо пронашли на веб сајту, а чију смо потврду добили од
свих испитаника. Наиме, они су углавном могли да се поистовете са кључним вредностима
компаније. То су, да се још једном подсетимо: а) ингегритет, поштовање и тимски рад; б)
ентузијазам, енергија и храброст у руковођењу и в) грађење односа заснованих на чињењу
исправних ствари.
Видећете да ћете кроз рад једноставно морати да показујете, кроз своју
свакодневицу овде морате да показујете одређене карактеристике, те карактеристике
су оно што пише на сајту, интегритет, ентузијазам, проактивност рекао бих, нека
стална тежња ка новим стварима, ка постављању питања, ка новим сазнањима,
природа посла је таква... (В.Д.)
Мени одговара да будем у компанији која ће те исте вредности да гаји, не само
због тога што претпостављам да морамо тако, већ да нам то свима буде неки ток, да се
о томе не прави питање... (В.Р.)
Значи ја сам се нашао у томе, на личном плану волим да будем темељан и иначе
34
сам јако темељан. Кад узмем нешто да радим увек га радим квалитетно, никако офрље,
ако немам времена да нешто урадим, ја нећу то да радим, уколико нешто да радим, ја ћу
да се распитам како се то ради, углавном даћу свој максимум да нешто што радим
урадим на најбољи могући начин, исто тако кад и компанија нешто захтева... (Ј.Ј.)
То је нешто што мора да се усади у самом старту кад неко дође у фирму, значи
шта ти радиш и како то мораш да радиш... (М.П.)
Па мислим да је то нека суштина коју би сваки запослени требао да поседује,
некако да би адекватно обављао свој посао, да је то срж компанијских вредности који би
свако од нас требао да има... (М.М.)
I mean we have our values which you will see later, integrity, enthusiasm and doing the
right thing which is the key thing because we are reporting on a lot of things which sometimes
brings us to the conflict with our clients. You know, we may be giving them news that they don’t
like, we may be giving them opinions that they don’t like. However our role is to be independent
advisors, you know, we give an independent view, that is what helps to strengthen the capital
market by producing reliable financial information. But this means that we have conflict with our
clients a lot of time, so in that context it is important that people do the right thing... (S.F.)
Па је то лично доживљавам да смо ми професионалци пре свега који та своја
професионална знања примењују зарад успеха наших клијената, при чему инсистирамо да
тај успех и то што ми радимо са њима буде квалитетан, етички прихватљив и добар
генерално за свет око нас, како бисмо обезбдили неку стабилну будућност... (М.Р.)
Постоје и они који не могу у потпуности да се поистовете са прокламованим
вредностима компаније, иако наводе да се увек труде да испоруче “најбољи могући
производ”. Ово нужно не значи неслагање са политиком компаније већ промишљање
тренутних концепата у складу са начином рада који појединачној особи највише одговара.
Пази сад, све те глобалне фирме имају те неке вредности које се прокламују које
можеш да видиш по овим овде рекламама, билбордима, али знаш, сад је то можда мало и
до менталитета људи овде, ја мислим да то нико не схвата превише озбиљно, знаш сад,
building a better working world, ја нешто не могу баш превише с тим да се поистоветим...
(Н.Д.)
Један од испитаника направио је разлику између организација које су окупљене око
интереса и оних којима примат представљају вредности. У ову другу групу сврстао је и
35
своју компанију али је нагласио да те вредности није неко одредио у смислу да су оне
прокламоване (изузев у случају стратегије и мисије фирме) као што смо то ми
формулисали, већ су оне “по својој суштини ту”. Дакле, компанија доста ради на томе да
њени запослени негују те вредности што између осталог потрврђује изјава једне од
запослених да се осећа добро што себе може да види “као мали шрафић у машинерији која
ради нешто исправно”.
3. Редовна пословна усавршавања
Вредности компаније, како је то наведено на њеном веб сајту, омогућавају њеним
запосленима да пружају најбољу услугу клијентима. Они обично “послују у различитим
пословним и привредним секторима – од банкарства, осигурања и енергетике до
фармације, информационих технологија, телекомуникација и јавног сектора”.32 Наводе се
такође и пољопривредне задруге, прехрамбена индустрија, али и државна предузећа као
што је “Мостоградња”.33 Тако је један од наших испитаника на питање зашто је данас
дошао на посао у фармеркама одговорио да је “до малопре био са једним клијентом на
њиви”, додавши да уколико крене да се присећа који све клијенти сарађују са EY-ом то би
онда била “цела економија”. У том смислу, свакако је битно споменути да је можда
најзвучније име једног од клијената Народна банка Србије. Овако широк спектар оних са
којима сарађује компанија налаже да свако од запослених треба да буде обучен да свој
посао ради најбоље што може, а за то су заслужни разни тренинзи, дискусије, радионице,
као и приступ глобалним базама знања и информација. Ми смо за потребе рада све ове
програме и системе разноврсних едукација назвали редовним пословним усавршавањима,
док су у каталогу компаније они означени као “сталан професионални напредак”.34 На
другом месту се подвлачи став да је циљ сваког запосленог припремање да сутра буде
пословни лидер, а да је за то заслужан развојни програм EYU (EY and You). То је
“глобални оквир” који сваком запосленом нуди могућност да пронађе свој каријерни пут и
32 Види у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 3. 33 Ово предузеће се налази у фази реструктуирања и “пред довршетком процеса приватизације”. Види у:
http://www.mostogradnja.rs/struktur.htm. 34 Види у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 2.
36
“добије мешавину тренинга, посла, менторства и coaching-а35”, потребну за испуњење
амбиција.36
Сви наши испитаници прошли су кроз неке од ових видова усавршавања. Када је у
питању Одељење за ревизију (Assurance), оно је најбројније и има највише посла због
обавезног Закона о ревизији.37 Код једног клијента се обично задржавају око пет дана и
раде обавезно у тиму, што је и карактеристика скоро целе компаније, а о чему ће више
речи бити у наредном поглављу.
Запослени на Одељењу за пореско саветовање (Tax) “су врхунски обучени и
подједнако добро разумеју потребе и очекивања пореских обвезника који послују у
Републици Србији и у међународном окружењу.” Услуге које пружају састоје се из помоћи
клијентима “да разумеју техничка и практична пореска питања у вези са њиховим
пословањем” уз непрекидно осматрање привредних сектора из којих они долазе (сектор
финансијских услуга, индустријска производња, фармација, енергетика, велепродаја,
малопродаја, некретнине и телекомуникације).38
Одељење за пословно саветовање (Advisory) бави се помагањем клијентима “да
развију одговарајући приступ изазовима које пред њих поставља данашње пословно
окружење.” Запослени у овом сектору анализирају “како свакодневне оперативне тако и
дугорочне стратегијске апсекте” пословања клијената. Затим се ради на томе да се повежу
растављене пословне функције, смање оперативни трошкови и побољша укупни учинак.
Пажња се обраћа на људе и организационе промене, IT саветовање, стратегијско усмерење
и управљање пројектом.39
Саветовање при пословним трансакцијама (TAS) покрва услуге “идентификовања
одговарајућих компанија за аквизицију, помагања при преговарању и склапању уговора,
као и интеграције преузетих предузећа.” Опширнији дијапазон услуга укључује спајања и
аквизиције, подршку при трансакцијама, процене и пословно моделирање, трансакциони
35 Превод енглеске речи coaching која означава “корисан начин развоја вештина и способности, као и
истицања учинка код људи”. Види у: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_15.htm. 36 Види у: Каталог компаније, “One decision, a lifetime of opportunity”, Ernst & Young d.o.o. Beograd, 2013: 10. 37 По члану 21, “ревизија је обавезна за редовне годишње финансијске извештаје великих и средњих правних
лица разврстаних у складу са законом којим се уређује рачуноводство, јавних друштава у складу са законом
којим се уређује тржиште капитала независно од њихове величине, као и свих правних лица, односно
предузетника чији пословни приход остварен у претходној пословној години прелази 4.400 ЕУР у динарској
противвредности”. Види у: http://www.parlament.gov.rs/upload/archive/files/cir/pdf/zakoni/2013/2270-13.pdf. 38 Види у: Каталог компаније, “Услуге пореског саветовања”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 1. 39 Види у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 10-11.
37
порез, реструктурирање, саветовање при финансирању и реструктурирању дугова,
трансакције у некретнинама и интеграције при трансакцијама.40 За разлику од Одељења за
ревизију (Assurance) које своје радне задатке испуњава у складу са поменутим законом,
остала три одељења (Tax, Advisory, TAS) решавају конкретне проблеме клијената који им
се обрате за помоћ.
У оквиру компаније постоје различита редовна пословна усавршавања. Једно од
њих је и Family Counceling Meeting, тј. Counseling Families. Овај програм “омогућава
подучавање и подршку преко група професионалаца у EY-у, из исте индустријске или
специјалистичке области, који воде, менторишу и охрабрују једни другe”.41 Постпуак тог
надгледања и оцене рада налаже да једном запосленом саветник42 увек мора бити неко ко
је барем један ранг изнад њега. Наравно, уколико је вишег ранга, он ће имати оног кога
саветује, тзв. counselee-ја. Сврха овог програма је у томе да сви запослени на свим нивоима
пословне хијерархје могу равноправно да изнесу своје мишљење у вези са одређеним
проблемима (шта их мучи, брине, шта осећају, шта желе да промене и сл.), односно да
информација од неког најмањег по рангу не долази прерађена до оног који о нечему
одлучује јер би, у том случају, дошло до великих неспоразума и погрешних потеза
компанијског руководства. Поред тога, важно је усмеравање у каријери које се остварује
преко ових ставки будући да је компанији најважније да њени људи напредују и лично и
професионално, уз искоришћавање свих оних потенцијала које поседују као појединци.
Када су у питању рангови, најнижи по хијерархији јесте Intern (Интерн, до једне
године искуства), затим Assistant (Асистент, између две и три године искуства), Senior
(Сениор, између три и шест година искуства), и Manager (Менаџер, од шест до девет
година искуства). Даље постоје позиције Senior Manager-а (Сениор Менаџер), па Executice
Director-а (Извршни директор) и Partner-а (Партнер).43 У Србији се тренутно на Partner-ској
највишој позицији налазе четири особе. На свакој од ових позиција бројкама се означава
број година искуства на тој позицији па тако на нивоу Assistant-а имамо 1-2, код Senior-а се
те бројке крећу између 1 и 4, а исто важи и за оне који су на позицији Manager-а. Међутим,
не значи увек аутоматски да уколико је неко Manager 4 иде наредне године на позицију
40 Види у: Каталог компаније, “Savetovanje pri poslovnim transakcijama”, Ernst & Young d.o.o. Beograd, 2014: 1-
2. 41 Види у: http://reviews.greatplacetowork.com/ey. 42 У интерној комуникацији међу запосленима каже се counselor. У даљем тексту биће навођена оба израза. 43 Називи радних позиција се међу запосленима у комуникацији изговарају најчешће на енглеском језику.
38
Senior Manager јер то увек зависи од његовог укупног учинка, а посебно од тзв. business
case-а. Овaj појам означава колика је могућност продаје услуга различитим клијентима
оног појединца који треба да буде промовисан у наредни ниво.
Следеће усавршавање о коме је реч назива се Multisource feedback (у даљем тексту
MSF) који представља оцењивање запослених “за 360 степени”. То значи да на крају једног
од пројеката одређену особу која је на њему учествовала оцењују сви запослени, како они
из других одељења, тако и они који су нижи, исти или виши по рангу у пословној
хијерархији. Осим њих, своју оцену дају и сами клијенти. Обично се овај тип оцењивања
запослених примењује због неодложних потреба руководилаца који треба да одговоре на
организационе промене (Atwater, Brett and Charles 2007: 285-287).
Затим, ту су тзв. speed feedback-ови неформалног типа (не постоји запис или
извештај о томе), где особа након кратког разговора са својим надређеним добија одређени
увид у то шта би могла да поправи у свом раду. Најпре особа коју оцењује надређени даје
своје мишљење о свом учинку на пројекту и то се назива self-assessment тј. самопроцена.
Speed feedback-ови се раде током сезоне када има посла у интервалима на неколико месеци
(нпр. новембар, јануар и април), тј. онда када постоји потреба за њима. Поред тога, пре
него што било који пројекат почне, менаџер држи тзв. team planing и објашњава шта ће све
да се ради на том одређеном пројекту, која је чија улога, колико ће пројекат трајати, када
треба да се поднесе завршни извештај итд.
Што се тиче тренинга (специјализоване обуке), они су углавном интерног типа.44
После сваког од њих добија се одређени сертификат који потрврђује да особа познаје
одређену пословну проблематику, те да је способна да је реши и превазиђе. Постоје и они
који су доступни у електронској бази тренинга. Свако може када жели да погледа и
одслуша неки од њих уколико жели да побољша неки аспект свог рада. Постоје и тренинзи
које држе менаџери једног сектора запосленима у другим секторима па се тако појединци
из различитих сервисних линија упознају и суочавају са разним пословним концептима.
Оно што је можда најзанимљивје јесу међународни тренинзи који се одржавају неколико
пута годишње на глобалном нивоу, тј. у оквиру географске области EMEIA (Европа,
44 О њиховој важности говори податак наше испитанице да годишњи буџет за тренинге у само једној
сервисној линији (Ревизији) износи двадесет милиона динара. Веб сајт компаније наводи да тренинзи
запослених “обухватају индустријске студије случаја, интерактивна предавања и радионице.” Види у:
http://www.ey.com/EM/en/Services/Specialty-Services/Business-Community-Training.
39
Блиски исток, Индија и Африка). Они нису обавезни али доприносе већем умрежавању и
јединству свих људи који раде у компанији, што истиче наша испитаница.
Они су посебно битни јер онда људи имају прилику да заиста осете да су део једне
глобалне компаније, да се сусретну са људима из других деведесет земаља наше те регије
и када на једном месту сретнеш преко хиљаду људи свих боја и дезена, вероисповести и
тако даље, онда осетиш да си стварно део нечег много важног, нечег много великог, тако
да ја лично рецимо не пропуштам прилику сваке године да одем бар на један тај тренинг,
као support, као неко ко ради у организацији јер ми то напуни батерију, просто желим да
будем део те приче... (С.Ј.)
Тренинзи екстерног типа одржавају се по потреби и тада обично долази приватни
консултант који настоји да запосленима представи оно што треба да помогне пословању
фирме, а то је побољшање услуга усмерених према клијентима. Најчешће су то
представници различитих удружења, приватних фирми и других организација које пружају
услуге тренинга у виду интерактивних предавања. На почетку године се обично прави
буџет за тренинге и “да постоји једна доступност за све, гледа се да свако може да оде бар
на два предавања”. Ипак, сви испитаници подвукли су то да је најважније пословно
усавршавање у ствари сам рад са људима и клијентима, те да се тада сви најбоље уче
послу. Чак је једна од челница компаније истакла да “тренинг чини негде око десет посто
доприноса у развоју” док подучавање (coaching) заузима око двадесет посто. Остатак
(седамдесет посто) је резервисан за само искуство које запослени стиче кроз рад. Иако је
сам утицај тренинга мањи у односу на остале ставке, сматра се да је он “моћан механизам
преношења културе у мери у којој укључује учење и оснаживање пожељних облика
понашања” у компанији. То је зато што, “без обзира на то које су организационе вредности
у њима утиснуте, тренинг курсеви претпостављају доследност тако што постају део
‘знања’ потребног за пословни учинак и развој каријере” (Kamoche 2000: 749). Поред тога
што могу да обухватају обуку техничке природе, тренинзи нуде управо те “процедуре
учења повезане са успостављањем односа са клијентима”. Тако запослени могу да
примењују високе професионалне стандарде у свом раду (Vučinić-Nešković 2011: 97).
Слично можемо рећи и за радионице које се одржавају такође по потреби, а које су
интерактивног типа и најчешће изискују од запослених да тимски покушају да реше
одређени проблем са одређеним бројем ресурса и времена. Таква је била и радионица
40
“Бисерна острва” која се одржала у представништву компаније у Београду 10.5.2015.
године. Више о самој радионици писали смо у поглављу које се бави истраживачким
методом. Укратко речено, овакве радионице пресликавају оно што запослени у EY-у сваки
дан раде, а то је решавање различитих задатака уз помоћ тимског рада. Сваки представник
неке групе људи мора увек да објасни клијенту или некоме од својих надређених како је
његов тим успео да реши одређени проблем. На тај начин, компанија жели да пружи
клијенитма најбољу услугу, “тим професиналаца иза којих стоје најбоље светске праксе,
методологије и алати”.45
4. Тимски рад
Систем рада уз помоћ тимова људи са подељеним улогама чини “окосницу, срж,
срце, начело функционисања, свакодневицу, најважнију ставку” компаније. Сваки пут када
се решава одређени радни задатак (интерно речено “када се ради на пројекту”) овакав
процес представља кључ онога што EY развија. Наравно, степен удрживања при раду
зависиће и од тога којој сервисној линији запослени припадају. Тако Assurance (Ревизија),
Advisory (Пословно саветовање) и TAS (Саветовање при пословним трансакцијама) морају
да функционишу тако што врше поделу задатака, док је сваки запослени у TAX-у (Пореско
саветовање) уско специјализован за одређену пореску проблематику и може “сам да изнесе
посао”, што не значи да ту није пристутан рад у групи. Не постоји тачно одређени број
људи који морају да се нађу у тиму.
У Одељењу за ревизију формира се најчешће група од четворо, петоро људи коју
чине “вођа тима46, менаџер, два сениора и један асистент и то је тим који ради за одређеног
клијента на неком задатку и понаша се буквално као једно тело”. То су најчешће “строго
дефинисане процедуре и пројекат може да траје од три до седам дана, зависно од обима
посла”. Уколико тренутно нема довољно запослених који могу да формирају тим,
појединац мора сам да “изнесе цео терен”, а временски рок који му је потребан зависи од
тога колико времена мора да утроши на преглед документације код клијента, као и од
45 Види у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 2. 46 У интерној комуникацији међу запосленима team leader. Даљи називи позиција наведени су на српском.
41
делатности којом се клијент бави. С друге стране, једна испитаница тврди да увек постоји
неко ко ће да “ускочи и покрије ако некоме нешто зафали и затреба”. Има оних који
сматрају да се без тимског рада “не може урадити ништа јер је природа посла таква”, те да
ће неко “брзо бити изопштен ако се не навикне на заједнички рад.” С тим у вези, сматра се
да је то “супер прилика за младе људе да уче од старијих и учествују на пројектима”. На
тај начин могу постати “свесни себе и својих могућности радећи са различитим људима
сваке недеље, а пошто клијенти и људи уопште нису исти”, овакав метод рада доприноси
“бољем учењу и развијању способности за опхођење према различитим типовима људи”.
Један испитаник навео је и то да по њему “сваки члан тима са својом задатом улогом
функционише по принципима одговорности, поузданости и ефикасности”, при чему су
прве две одреднице кључне за функционисање компаније.
Одељење за Саветовање при пословним трансакцијама (TAS) има релативно фиксан
тим од осам девет људи који учествују заједнички на пројектима. Један од њихових
руководилаца сматра да иако у почетку онима који су на нижем рангу треба објаснити
како се шта ради, “то свакако штеди време касније” јер ће све више бити оних који ће бити
упућени у природу посла. У сваком случају, општи је налаз на основу онога што су
испитаници могли да нам кажу у вези са тимским радом да је такав принцип обављања
радних задатака оно што EY у пракси заступа. Компанија се труди да код људи побуди
“тимски дух”, у шта смо могли да се уверимо када смо и сами учестовали на поменутој
радионици у мају месецу 2015. године.
5. Комуникација између запослених
Када говоримо о комуникацији, под тим подразумевамо “преношење података или
информација путем одређених симбола”. Битно је да овај процес буде разумљив не само
особи која шаље поруку (пошиљалац), већ и оној која ту поруку прима и тумачи
(прималац) (Đorđević Boljanović 2013: 90 из: Wright and Noe 1996: 484). Обзиром на то да у
организацији комуницирају сви запослени, “комуницирање треба да буде предмет посебне
пажње свих актера у организацијама” (Исто из: 92 из Bland 1998). У EY-у је већински
присутан тзв. неформалан вид пословне комуникације (један испитаник назвао ју је
42
“здраво неформална”) који се обично успоставља путем неформалних комуникационих
мрежа. Ове се надаље успостављају “између људи истих и/ли различитих хијерархијских
нивоа по разним основама ангажовања, као што су: пол, пријатељство, географско
порекло, родбина, нација, струка и др.” Настанак овог типа комуникације “није могуће
спречити или елиминисати у потпуности. To чак није ни препоручљиво”. Важна ставка у
проучаваној компанији је да свако од запослених у сваком тренутку може да се обрати
свом надређеном или било коме другом, уколико му затреба помоћ у вези са неким
пословним проблемом, што је потврдило свих шеснаест испитаника. Овакав вид
неформалне комуникационе мреже назива се “Мрежа која подржава неформалну
комуникацију”, и она “по правилу, настаје као продукт примене MBWA менаџмента –
management by walking around, стилу менаџмента који се заснива на томе да менаџери
значајан део свог времена проводе у неформалним посетама својим запосленима, а ради
прикупљања информација о послу, слушања сугестија и жалби и ослушкивања пулса
организације.” (Исто: 109-110).
Наравно, то не значи да формалан вид комуникације у компанији не постоји, чак
штавише, он је присутан преко тзв. all staff meeting-а на којима се разматрају потенцијални
проблеми техничке и професионалне природе, али и преко електронске поште где се људи
информишу о предстојећи важним догађањима. Даље, поменути Family Counseling Meeting
јесте одличан начин за “двосмерну top down и down top комуникацију” такође међу свим
запосленима који надзиру и помажу једни друге. Осим тога што свако има свог counselor-а,
постоји и нешто што се зове buddy role. To je особа која најчешће првих месец дана неком
новозапосленом покушава да објасни “мање значајне ствари” попут тога да ли може да
узме кафу из кухиње, какво је пословно окружење итд. То су нека питања која није згодно
да се поставе counselor-у, a опет тај неко кога занима одговор мора неким другим путем да
га сазна. Поред тога, поменути feedback-ови из поглавља о редовним пословним
усавршавањима јесу један од облика формалне комуникације у EY-у.
Интересантно је такође то да у компанији мало ко персира један другом. Већина
испитаника имала је велики проблем када је пристигла на своје радно место јер је главна
баријера за овакво опхођење према старијим члановима организације било васпитање.
Било је чак и примера где су надређени инсистирали од својих чланова тимова да им се
ови не обраћају на “ви”. Иако знају да овакав начин комуникације “не искључује
43
поштовање саговорника јер се и даље зна ко је шеф”, неки од њих и даље персирају својим
надређенима. С друге стране, некима је “лакше и природније” да о својим проблемима
причају са неким на “ти” јер тако сматрају да ће неко моћи да их “боље чује”. Ово свакако
потврђује пропагирану флексибилност коју EY дефинише кроз омогућавање рада
запосленима од куће или са неке друге локације, путем обезбеђивања ресурса и
технологије којима постижу боље пословне резултате, као и кроз охрабривање свих
чланова тима и запослених да “мисле различито о свом пословном животу, ставовима и
понашањима”.47 Последња ставка подразумева потврду онога што смо споменули у вези са
обраћањем другим запосленима у компанији, а то је да у сваком тренутку било ко може да
се обрати било коме за помоћ која му треба за решавање неког пословног проблема. Неки
испитаници то повезују и са просеком година оних који раде за EY будући да више од
половине запослених чине људи испод тридесет година. Поред тога, поменута
флексибилност подразумева, према једном испитанику, “слушање, преношење глобалних
планова и циљева и давање сугестија у вези истих, а то је кључно за опстанак и
напредовање EY-а”. Стога је најбољи забележени опис компанијске комуникације тај да је
она “неформална али није неозбиљна”.
6. Ритуали
Сматра се да је ритуал “вероватно универзална карактеристика људског друштвеног
постојања” односно “неизбежна компонента културе”. 48 То је “друштвена, групна
активност, упућена самој заједници или неком њеном делу”, а једна од његових главних
одлика је “поновљивост”, којој су слични појмови “ритуализације или ритуалистичког
понашања”. Иако се некада можда чини да овакве радње са понављањем немају значење,
оно је увек “уграђено у симболичке форме” и присутно је “чак и када га нисмо свесни”
(Вукомановић 2004: 71-72). Што се тиче организација, и оне имају своје ритуале. Они
служе томе да “изразе и оснаже кључне вредности организације, важне циљеве, као и то
47 Види у: http://www.ey.com/US/en/About-us/Our-people-and-culture/Diversity-and-inclusiveness/Flexibility-
makes-a-difference. 48 Види у: http://www.antropologija.info/prirucnik/ritual.
44
који су људи важни а који потрошни” (Robbins 2005: 238). Тако и Емил Диркем тврди да
једна група људи мора обновити своје морално јединство на ритуалан (и симболички)
начин јер њихове “колективне представе бледе” (Nedeljković 2011: 229 из Dirkem 1982: 36).
Наше истраживање овог аспекта организационе културе имало је неколико ситних
почетних препрека. Наиме, упитник који су запослени видели пре интервјуа садржао је реч
“заједничке праксе које се понављају”, што се испоставило касније током разговора као
доста неразумљива ставка за објашњавање. Стога је питање постављано са речју “ритуали”
па се тако испоставило да запослени имају разноразне начине помоћу којих остварују своје
јединство. Најпре су то честитања рођендана свакоме од њих путем електронске поште али
и усменим путем. За ово је задужено HR одељење компаније које има евиденцију података
о рођењу. Тада неки од запослених доносе торту на посао како би частили своје колеге које
заузврат купују рођенданске поклоне.49 Ту су и честитке онима који су добили принову, а
то је у претходних неколико месеци током нашег истраживања било веома учестало.
Обично се тада окупе неки од запослених и оду да обиђу породиљу и дете, што потврђује
став да је ово “изузетно значајан догађај”, како у народној култури Срба, тако и свуда у
свету (Sinani 2010: 25). Наша испитаница истакла је одлазак запослених мајки са посла као
“сасвим нормалну појаву” будући да су сви запослени “навикли на неку одређену дозу
флуктуације људи”, а то значи да је цео колектив врло динамичан и са сталним променама.
Занимљиво је да је једна испитаница баш ову карактеристику навела као узрок “немања
рутине” код запослених, да би у следећем исказу рекла да се често догађа да одређени број
запослених оде на “ручак између дванаест и два”. За време нашег боравка у просторијама
EY-а увидели смо да постоји и онај део запослених који наручује храну са разних страна
града. Забележили смо да достављачи доносе кинеске специјалитете, али и разне врсте
пилетине са умацима, као и месо са прилозима. Ови оброци углавном се једу заједнички у
кухињи.
Истоветно обилажење, попут оног за принову, организује се и када се неко усели у
нови стан или кућу. Ово је само споменуто у исказу једне од испитаница а што остали
испитаници нису навели као своју “заједничку праксу”. Поред тога, поједине
“генерације”50 излазе “увече у град” заједно, обично у бископ или неки клуб. Један од
49 Један испитаник је навео да се куповина рођенданских поклона одвија у оквиру исте сервисне линије. 50 У интерној комуникацији међу запосленима ова реч означава особе које су примљене на радно место у
исто време па је тако један испитаник навео да “у његовој генерацији има осамнаест особа”.
45
Менаџера рекао је да увек када се врати са неког пословног путовања донесе слаткише да
се он и његове колеге “мало почасте”. Такође, једна испитаница је изјавила да увек када јој
је слава донесе колаче од куће да се људи послуже. Међутим, одлазак на пиће је вероватно
најучесталији ритуал о коме су сви говорили, али он нема неко своје тачно временско
одређење. Битно је да одређена група људи која се међусобно дружи и ван пословног
окружења оде након радног времена у један од кафића или ресторана који се налазе у
приземљу зграде где се налази представништво компаније. Неки испитаници су истакли да
им је ово начин да у “другачијој и још неформалнијој атмосфери” покушају да са
члановима свог тима причају о неким пословним задацима. Објашњење у вези са
окупљањима различитог типа дала је једна испитаница.
Ми смо Срби, ми тражимо повод за част, за окупаљање, за све остало, тако да, ја
кажем сањала сам добар сан идем да частим вечерас, што нисам сањала црно нешто у
данање време, то је неки вид да се народ и окупи, посао је опет тај који ти троши
највише времена тако да мислим да народ тражи само разлог да пусти вентил, шта ја
знам... (Н.С.)
Постоје и спортске активности које запослени практикују, при чему издвајамо
трчање са једним од Партнера сваке суботе ујутро на Ади Циганлији. Он је сам навео да се
колеге које трче са њим сваке недеље ротирају, да то нису увек исти људи, али да их је
увек четворо петоро. Осим тога, на његову иницијативу око двадесетак запослених је
трчало и на последњем Београдском маратону. Остали забележени спортови које
запослени практикују су фудбал, кошарка, куглање и кросфит.51 Средом се после радног
времена организује и јога у просторијама компаније, док је понедељком у кухињама у
понуди разноврсно воће.
Оно што је такође издвојено као ритуал због своје учесталости на сваких неколико
месеци јесте team building. Ова активност се обично организује како за поједина
одељења,52 тако и за целу компанију. Ове године, око сто тридесет запослених се окупило
51 Кросфит представља врсту тренинга “који је мешавина дизања тегова, гимнастике и кардио активности
попут прескакања конопца у кратким интензивним комбинацијама које се мењају свакодневно. Дневни
тренинг се састоји од трчања на 400 метара, затим дизања тегова у 20 понављања и 20 згибова и 30 искорака
с теговима”. Види у: http://www.tvbest.rs/54716-da-li-znate-sta-je-krosfit. 52 Прошле године је једно такво окупљање одражно у новембру за запослене у Сектору за интерне услуге,
тзв. CBS-у. Ова је у EY-у скраћеница од Core Business Services и укључује одељења за “финансије,
информационе технологије, људске ресурсе, административну подршку, маркетинг, комуникације, знање,
пословни развој и менаџмент управљања ризиком и квалитетом”. Види у: http://fscareers.ey.com/what-we-
46
у етно селу Станишићима код Бијељине. Како наводи један испитаник, такав “један леп
догађај” је прилика да се друже они људи који немају баш много прилике за то у радним
условима. Поред овог скупа, он је истакао и овогодишњи тренинг одржан у Аранђеловцу
на коме су присуствали млади људи запослени прошле године у EY-у из Србије, Босне и
Херцеговине, Црне Горе, Хрватске и Словеније. Због тога он сматра да компанија “није
толико формално организована у смислу тих међуљудских односа као друге корпорације”,
али подвлачи разлику у односу на Google где запослени ходају у “шорцевима и папучама”.
Партнер кога смо интервјуисали истакао је веома битан апсект рада са заједницом
(“doing thing with the community”), при чему је навео пример групе од између двадесет и
тридесет запослених која је отишла да помогне реновирање једне школе. Од осталих
оваквих активности издвајамо донацију хуманитарној организацији “Мали, велики људи”53
током манифестације “Санке Деда Мраза” коју организује истоимена организација пред
крај године. Осим тога, компанија је дала свој допринос у помоћи Влади Републике Србије
због последица катастрофалних поплава које су потресле земљу у мају 2014. године.54
Иако смо сазнали да dress code55 у EY-у постоји у облику формалног документа
који нам није био доступан, из наших интервјуа и посматрања увидели смо да је присутна
тзв. business casual варијанта облачења. То подразумева ношење панталона, сукњи, блуза,
кошуље или поло мајице. У начелу гледано, не постоји прихваћена дефиниција тога шта
све спада у business casual облачење али је сврха да нема фармерки (џинса), тренерки и
одела са краватом.56 Постоји правило које су истакли сви интервјуисани запослени у вези
са облчењем код клијенaта. Наиме, увек се на први састанак са неким ко ради са њима
долази у оделу, да би већ од наредног виђања представници компаније долазили, према
речима испитанице, “један ниво изнад онога како је клијент обучен”. Практикује се такође
do/support-functions/. Као што смо имали прилике да видимо, у Србији овај сектор укључује Одељења за
финансије и рачуноводство, административне и техничке послове, управљање људским ресурсима,
маркетинг, развој пословања и технолошких услуга. Подаци су преузети са званичне компанијске
организационе шеме. 53 Како се наводи на веб сајту организације, њени чланови се “боре за побољшање квалитета живљења
социјално угоржене деце”. Види у: http://www.malivelikiljudi.com/srb_page_About.html. 54 Види у: Каталог компаније, “Transparency report 2014 – EY Serbia”, Ernst & Young d.o.o. Beograd, 2014: 29. 55 Овај појам подразумева “писана, а чешће неписана правила у вези са облачењем”. Види у:
https://en.wikipedia.org/wiki/Dress_code. 56 Види у: http://www.forbes.com/sites/reneesylvestrewilliams/2012/05/09/what-is-business-casual/.
47
и Casual Friday 57 облачење међу неким запосленима. Као што се види из наведеног,
ритуали компаније представљају веома битан аспект њене организационе културе који не
треба занемарити.
7. Будућност Ernst Young-а у свету и Србији
Оно што је свакако требало да заокружи интервјуе са запосленима јесте то како они
виде своју компанију у будућности, како у Србији тако и у свету. Уврежено је мишљење
међу испитаницима да ће EY покушати да са тренутно трећег места у Big four екипи
(четири највеће ревизорске компаније на свету – Deloitte, PwC, EY и KPMG) покушати да
доспе на прво и тиме се постави као лидер на светском тржишту. То је експлицитно
потврдило дванаест испитаника (од чега је двоје рекло да би се “задовољили и другим
местом”), док је четири такође имплицтно нагласило исте компанијске тежње. Тренутно
прву позицију у свету држи амерички Deloitte, док је одмах иза њега британски PwC
(PricewaterhouseCoopers), а на зачељу је холандски KPMG.58 Оно што треба да помогне за
остварење овог великог циља јесте тзв. “Vision 2020”. To је заправо стратегија развоја
компаније покренута 2013. године, а прилагођена је повећаној глобализацији и
технологизацији. Она предвиђа поменуто заузмање првог места на тржишту
(удвостручење прихода са садашњих 27.4 на 50 милијарди америчких долара), високо
учинковите тимове који пружају ванредну услугу клијентима и искоришћавање глобалне
распрострањености компаније зарад јачања локалних тимова.59 Стога је у септембру 2014.
године одржана радионица “Big Picture” како би се идеје ове стратегије лакше пренеле
запосленима где је представљено тачно шта се од свакога очекује у наредном периоду.
Шире објашњење у вези са будућношћу EY-a дао је један од руководећих Партнера.
Globaly we try to make a purpose quite clear, we are building a better working world, we
57 To значи да запослени обично долазе у фармеркама и поло мајицама, односно за степен мање озбиљно
обучени од онога што је у компанији прописано. Види у: http://www.forbes.com/sites/lisaquast/2014/05/26/dont-
take-casual-fridays-too-casually/. 58 Ова листа рачуна се према приходу компаније. Deloitte остварује приход од 34.2, PwC 34.0, a KPMG од
26.5 америчких долара. Види у: https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Four_(audit_firms). 59 За опшриније податке, види у: http://www.ey.com/US/en/Careers/Fall-2013-Edition-of-EY-Navigator---2---
Vision-2020---our-plan-for-our-people---our-clients-and-our-future.
48
want to be succesfull, we want our global structure, so in the moment we have people in different
countries, these people in the moment in our offices in London, Moscow, we have people in
Dubai, Athens, so we’re trying to build a global firm where people have experiences of other
countries, so they understand other cultures, so that we can have some degree of concistence in
terms of client service. Because when client engages EY to do something, he wants the same
quality in Belgrade as in Beijing, Berlin, they’re looking for a good service. So you know, we
want to be successful, we will continue to develop people. Our known status is to build a better
working world in terms of strengthening the capital market, developing leaders of the future, all
you know, doing thing with the community today... (S.F.)
Када је реч о Србији, занимљиво је поменути објашњење једног од испитаника у
вези са тиме зашто компанија није на првом месту у “Великој четворци” на домаћем
терену. Он тврди да је пре десет година Deloitte био на првом месту због тога што је био
повезан са Демократском странком, док је сада ту позицију преузео KPMG чије је
руководство ближе Српској напредној странци. Било како било, он мисли (као и остатак
његових колега) да се њихова компанија извдваја по томе што се ту “добија једно
драгоцено искуство рада са људима, а релативно је сигурно окружење”. То потврђује и
исказ наше испитанице по којој је EY компанија у којој се “заиста цени квалитет, где ако
сте стварно квалитетни, то се неће превидети, није занемрљиво”. С друге стране, постоји
још један исказ у вези са српским контекстом. Наиме, наш испитаник сматра да треба увек
уложити доста труда да би се дошло до клијента, затим да се “направе неке паре, а онда у
земљи Србији да се те паре наплате, то је посебна прича, добродошли у Србију”. Дакле,
чак и једна овако велика светска компанија има проблем да од домаћих клијената понекад
наплати своје услуге. Поред тога, запослени су поносни што нису део било какве
политичке струје, поготово што се од стране руководства пропагира то да блискост са
владајућим структурама било где у свету није пожељна ствар.
Због тога ствари нису толико суморне као што се то можда чини. Томе свакако
доприноси процес који се назива recruitment. 60 Он подразумева да запослени у HR
одељењу компаније организују једном годишње студије случаја и различите серије
60 Регрутовање је “процес проналажења и запошљавања најбоље квалификованог кандидата (изван
организације) за посао који се нуди, на ефективан начин, у смислу времена и трошкова.” Види у:
http://www.businessdictionary.com/definition/recruitment.html.
49
радионица и предавања за средњошколце и студенте, како би надаље посматрањем
одабрали и заинтересовали неког од ђака/студената за посао у EY-у. У том смислу, једна
испитаница је навела да већина омладине данас сматра “да не можеш да имаш посао који
није безвезе, да твоја фирма заиста послује без неких веза и слично, да ми послове заиста
добијамо на тендерима, да нико од нас није члан неке политичке партије и слично”. Ипак,
она је мишљења да свакоме од тих младих људи треба дати “трачак наде”, да је у EY-у то
другачије јер се они труде да ништа не добијају по политичкој основи или путем неких
друштвених веза, већ да покушавају да некоме ко је “вредан и радан” докуче да је могуће
имати одговоран и стабилан посао у Србији, а то је “дугорочан процес који захтева
промену целог mind set-а”. Због тога је, према другом испитанику, кључна карактеристика
ове компаније “људски капитал”. По њему “прави је потез уочити људе док су
средњошколци или студенти јер је у Србији један од главних проблема одлив мозгова,
најфлексибилнијих, најпројективнијих и најмотивисанијих људи, а овде они имају прилику
да добију име, знање и искуство, што ти омогућава да преживиш наравно”.
Уопштено гледано, будућност фирме у свету је за једног од наших испитаника
свакако у пружању све већег броја консултантских услуга за разлику од садашњих
доминантно ревизорских. Дакле, он сматра да ће “оно што сада раде различите
инжињерске и HR агенције” бити ускоро део пословања EY-а, те да ће “квалитет и етика”
одвајати компанију од остатка “Велике четворке” на тржишту. Његово предвиђање односи
се на напредовање Advisory и TAS сервисних линија, као и Одељења за истрагу превара и
решавање спорова (FIDS – Fraud Investigation & Dispute Services) у оквиру Assurance
сервисне линије. Што се тиче ситуације у Србији, он је истакао следеће:
Па дефинитивно компанија није највећа у овој врсти бизниса, али мислим да колико
знам податке, мислим да има најстабилнији раст док друге осцилирају, тако да мислим
да је комапнија на добром путу да у смислу неких класичних показатеља пословања у некој
догледној будућности, на неки средњи рок буде друга компанија, бар у Србији, у наредних
три до пет година, од топ четири, а да остане прва по ономе што мислим да она јесте
већ данас а то је да је управо омиљено место за рад. Значи ја мислим да ниједна од
остале три нема или не би имала када би се одрадило неко истраживања упоредно, да не
би имала такав одзив запослених у смислу задовољства, надам се и као пожељна
компанија за запошљавање мислим да је доста препозната међу младим људима... (М.Р.)
50
V Анализа организационе културе Ernst Young-а
Материјал који смо изложили у претходном поглављу чини све оно што зовемо
организационом културом. То нису само прокламоване вредности компаније већ и
међуљудски односи, уређење радног простора, редовна пословна усавршавања, тимски
рад, комуникација, ритуали, одевање и ставови у вези са различитим апсектима пословања
(будућност EY-а, његова улога у широј заједници). Ми смо покушали да ове елементе
уочимо и уврстимо у садржај организационе културе, те да затим поставимо у међусобни
однос. Небојша Јанићијевић је на основу својих проучавања направио листу елемената
организационе културе. На тој листи налазе се “артефакти, филозофија, идентитет,
историја, ментални модели, модели интеракција релација, начин обављања послова, норме,
осећања, праксе, приче, анегдоте и легенде, ставови, визија, жаргон, дух фирме, физички
објекти, идеологија, језик, метафоре, модели понашања, навике у мишљењу и деловању,
обичаји у организацији, парадигма, правила игре, ритуали церемоније, традиција,
вредности, значења, етика, хероји, интерпретативне шеме, клима, митови, начин
мишљења, неформална правила, образац комуникације, поглед на свет, претпоставке,
симболи, веровања и заједничка очекивања” (Janićijević 2013: 39). Због тога се сматра да
организациона култура “омогућује свеобухватно разумевање понашања у организацијама
стога што је она у суштини – колективни систем значења” (Исто: 1-2). Јелена Пешић је
мишљења да се “садржај једне културе односи на начине на које чланови групе тумаче и
разумеју различите феномене унутар и ван организације” (Pešić 2011: 25).
Приступ који смо одабрали за анализу организационе културе EY-а јесте
интерпретативни. За разлику од њега, приступ структуралног функционализма, посматра
организациону културу као оно што организација има (средство менаџерске контроле), док
интерпретативни сматра да је то оно што органзација јесте “јер све у организацији јесте
манифестација њене културе” (Janićijević 2011: 528). Сматра се да когнитивни елементи
организационе културе (веровања, вредности, норме) проучавају из угла структуралног
функционализма, а да се симболички проучавају из угла интерпретативизма, и то као
“симболи који манифестују” значења онога што организациона култура представља, тј.
свега онога што је производ предузећа (језик, приче, комуникација, изглед канцеларија)
51
(Janićijević 2013: 23). Међутим, наш рад је такође умногоме обратио пажњу на вредности
које прокламује компанијa јер су оне уско повезане са оним што представља циљ њене
делатности. Самим тим су била обрађена и веровања запослених у вези са будућношћу EY-
а и његове улоге како у свету тако и у Србији. Душан Мојић наводи да заправо
“симболички садржај организационе културе представљају сви материјални и
нематеријални објекти и појаве који су настали као производ заједничких претпоставки,
вредности и веровања чланова организације”, те је у том смислу видно да когнитивни
елементи јесу основа за симболичке (Mojić 2010: 117).
Ипак, представници интерпретативизма сматрају да “ми не можемо да знамо шта се
дешава у главама људи, не можемо никако да откријемо директно садржину когнитивних
структура чланова организације нити да закључимо каква значења спољног света те
когнитивне структуре продукују. Ми то можемо једино да закључимо на основу симбола
који су нека врста резервоара значења” и њихова манифестација. Они представљају “све
оно што се у организационом контексту може видети (понашања), чути (речи) или
додирнути (ствари)” (Janićijević 2011: 530-531 из: Smirchich 1983; Frost 1991), а управо је
то оно што смо и ми радили када смо проучавали организациону културу EY-а. Наравно,
они би требало да носе са собом и шире значење него што у основи имају. У складу са тим
постоје и три основне групе симбола, а то су семантички (жаргон и изрази у организацији,
метафоре, приче, легенде, анегдоте, хумор, теме), бихевиористички (ритуали, церемоније и
устаљени обрасци понашања) и материјални (предмети, одећа, лого, изглед докумената,
просторије итд.) (Janićijević 2011: 531 из: Dandridge, Mitroff and Joyce 1980). дддд
За разлику од класичне теорије организације која се вртела око техничких аспеката
организације (оптимизације средстава за производњу и студија времена и покрета) и
“економског човека” који само обавља посао из економских разлога, неокласична теорија
своју пажњу усмерава на човека. Један од родоначелника ове теорије и отац школе о
међуљудским односима, Елтон Мејо, докaзао је својим Хоторн (Hawthorn) експериментом
да “човек жели много више него што је надница.” Он жели “припадање, комуникацију,
уважавање или макар уверљиви привид тога”. Жеља за припадањем може се
“материјализовати и задовољити управо припадањем организацији, дељењем заједничке
организационе културе”. Стога је битно навести карактеристике неокласичне теорије
организације. То су мотивација, руковођење, неформална организација као паралелна с
52
формалном организацијском структуром (предузеће није само економска већ и социјална
организација), као и комуницирање и учествовање у руковођењу које омогућава сваком
раднику утицај на процес одлучивања о ономе што се тиче њега и претежно његових
послова. Наведене карактеристике треба да омогуће запосленима учествовање у скоро
свим аспектима производног процеса. Поред тога, неокласична теорија организације
схвата да је човек мултидимензионално биће, те самим тим посматра групу људи која
обавља одређени посао као заједницу, “која као једно од својих обележја има и развијену
културу”. Управо због ових теоријских промена Јован Миљковић сматра да су се створили
предуслови “за артикулацију феномена организационе културе” (Miljković 2008: 144-147;
Miljković 2009: 17-19).
Као што Стивен Робинс тврди, “организације имају своје личности, баш као и
појединци” (Robbins 2005: 229). Стога је битно утврдити каквим све типовима
организације припада наша проучавана компанија. Најпре, то је тзв. “култура која
одговара клијентима” (customer-responsive culture) која је настала по узору на француске
продавце, а данас је велики број организација данас прихвата. Како се наводи, у оваквој
култури је препознат “пут до лојалности клијената и дугорочне профитабилности” (Исто:
241). Оно што се можда највише подвлачи као циљ команије који смо уочили на основу
истраживања јесте поменути одабир правих људи зарад пружања најбоље услуге
клијентима.61 Наравно, да би се дошло до овог стадијума неопходно је рећи нешто о
променљивама које увек можемо наћи у култури која одговара клијентима. На првом
месту то су “успешне, услужно оријентисане организације које запошљавају друштвене и
пријатељски настројене људе”. Друго, постоји слаба формализација у смислу
прилагођавања клијенту а не ригидним правилима и процедурама. Треће, проширење те
слабе формализације је широко распрострањено оснаживање запослених ради
омогућавања задовољења клијената. Четврто, потребне су добре вештине слушања како би
се чуло оно што желе да поруче запосленима. Пето, јасноћа улоге посредника између
надређених и клијената је јако битна уколико се жели избећи било какав сукоб на овој
релацији, а успешна култура која одговара клијентима смањује колебљивост запослених
између пословног учинка и обавеза. И на крају, шеста променљива односи се на савесност
61 Кључни навод је да широм света сви запослени у компанији имају “потпуну посвећеност квалитету”. Види
у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 2.
53
запослених да удовоље клијентима а притом су вољни да преузму иницијативу, чак и ван
пословног окружења (Исто).
Све наведене карактеристике руководство може употребити путем различитих
делања уколико жели више културу која одговара клијентима. Најпре то може учинити
кроз селекцију, тренинг и социјализацију. То значи да ће за компанију бити подобни људи
који поседују дружељубивост, предусретљивост и ентузијазам. Затим кроз структурални
дизајн (допуштање запосленима да имају контролу над ситуацијом уз смањење правила и
процедура), оснаживање запослених (увођење слабе формализације). И на крају, преко
вођства (leadership) усмереног на задовољење клијената, процену учинка (нпр. форсирања
тимског рада) и системе награђивања оних који постижу оно што организација тражи од
њих (Исто: 242). Као што се може уочити, готово све ове карактеристике присутне су у
ономе што EY покушава као компанија да учини, а то је превасходно добра услуга према
свима онима који је траже, што се постиже, пре свега, кроз развој људских потенцијала за
шта је заслужна организациона култура. Да би се њена снага преусмерила, “организација
мора јасно да истакне своју мисију и да се сходно њој и понаша”. Помињали смо да је
тренутна мисија EY-а “building a better working world” (Miljković 2008: 153).
Поред тога што смо увидели да је организациона култура овде усмерена ка
клијентима (али и широј заједници), потребно је објаснити којим још типовима она
припада. Добрила Вујић помиње двојицу аутора, Harrison-а (1972) и Handy-ја (1985), чија
је класификација организацине културе једна од најпознатијих. По њима, “постоје четири
основна типа културе: култура моћи, култура улога, култура задатка и култура подршке.”
Како не би залазили детаљније у прву другу и четврту, поменућемо културу задатка чије се
карактеристике већински поклапају са онима које проналазимо у нашој проучаваној
компанији. Наравно, то не значи да су такве карактеристике непроменљиве и сваки модел,
као што је то већ познато, представља само помагалао али не и коначни оквир. Највећа
вредност културе задатка је успех и постигнуће. Како се даље наводи, “све је оријентисано
ка послу. Људи се не цене по хијерархији већ по способности да обаве задатак. Моћ се
изводи из компетенција и делом из харизме. Сарадници су мотивисани интринзичном
мотивацијом. Основне вредности су самосталност, флексибилност и прилагодљивост.
Погодна је за релативно мале, специјализоване организације као што су адвокатске
канцеларије и консултантске куће. Тимска и пројектантска организациона структура.”
54
Главне предности су јој “оријентација на успех и резултат. Флексибилност,
иницијативност и креативност”, док су главни недостаци “претерана зависност од људи и
њихових квалитета”. Ова култура “почива на претпоставци да организација постоји како
би решавала задатке” (Vujić 2008: 446 – 447; Miljković 2009: 58).
Дакле, осим ставке везане за мале, специјализоване организације (EY је компанија
светских размера), остатак модела у великој мери одговара ономе што смо затекли на
терену. Наравно, како би се дошло до оваквих људи, као што смо то већ напоменули,
потребно је доста радити на њиховом личном и професионалном плану, уз максимално
препознавање и искоришћавање њихових потенцијала. За то је заслужна лидерска вештина
мотивисања као “једна од значајнијих”. Свако ко управља неком групом људи у компанији
требало би то да има на уму. Стога се сама мотивација дефинише као “процес изазивања,
усмеравања и одржавања наше активности ради достизања одређеног циља којим се може
задовољити одговарајућа потреба”, док су мотиви “психолошки чиниоци” који покрећу
овај процес (Đorđević Boljanović 2013: 201 из: Bettenhausen 1991).
На мотивацију утичу спољашњи и унутрашњи чиниоци. У прве спадају физичка
средина, системи награђивања, норме понашања, тип задатка и организациона култура,
док другима припадају способности, знања, особине, расположења, веровања и вредности
(Исто: 202-203). У EY-у је неопходно да обе врсте чинилаца буду у добром међуодносу јер
се тако долази до жељених резултата. Па ипак, унутрашњи чиниоци у овој компанији
некада односе превагу. Они су повезани са поменутом интринзичном, унутрашњом
мотивацијом (у оквиру културе задатка) која се односи на “нешто што је неоподно за
истинско ангажовање човека током рада и повезано је са задовољством послом”. Код ње
“сама активност доноси уживање”, док код екстринзичке, спољашње мотивације
“поткрепљење стиже на крају активности у виду спољашње награде као што су плата,
бонуси, напредовање, повластице, награде и слично”. Да би дошло до развијања
унутрашње мотивације, неопходно је да човек промени себе у смислу самопоимања
(представе о себи), уверења и ставова (Đorđević Boljanović 2013: 208). Овакав стил
руковођења назива се “оријентација на људе”. Ту је присутно “настојање да се код
сарадника развије мотивација за рад”, затим постоји “заинтересованост за чланове групе и
њихове проблеме (чак и изван рада)”, као и “спремност да се помогне” уз “одржавање
јединства групе”. Овим стилом руковођења се “постиже већа продуктивност”, али наравно
55
“у одговарајућим околностима” (Vujić 2008: 487 из: Likert 1967).
Осим вођења, неопходно је да компанија обезбеди добро планирање и контролу
радних процеса. Ове основне функције мeнаџмента допуњава и организовање чији је циљ
“створити организационе претпоставке ефективног и ефикасног функционисања и
остваривања организационих циљева”. Због тога је неопходно “извршити дизајнирање
организационе структуре, а након тога и управљати људским ресурсима на одговарајући
начин” (Mašić 2010: 221). Као што су наши испитаници истакли, у EY-у је присутан
неформалан тип организације будући да свако свакоме може да се обрати у било које доба
у вези са било којим типом пословног проблема. Поред тога, многи руководиоци траже од
остатка колектива да им не персирају што је већини наших испитаника био велики
проблем када су дошли у копманију. Овакав “оквир који дефинише односе између
различитих позиција у организацији, као и линију командовања и контроле” јесте оно што
називамо организационом структуром (Исто: 222 из: Schermerhorn 2004: 17). Наравно, она
није устављена и непроменљива већ се непрекидно прилагођава окружењу и другим
факторима.
Као што смо већ навели код карактеристика културе задатка, организациона
култура EY-а подразумева пројектну и тимску организациону структуру. Пројектна је
организовање пословања на основу пројеката ради брзог и ефикасног реаговања на
потребе тржишта. Сваки посао који треба обавити изискује стварање специјализованих
тимова на основу квалификација, знања и вештина, а након завршетка пројекта, тим се
распушта (Исто: 230). Тимска организациона структура допуњава претходни тип, због тога
што тимски рад “омогућава већу продуктивност, квалитет и профитабилност” (Исто: 233
из: Wright and Noe 1996: 246). Предности овог типа организационе структуре су
“побољшана комуникација међу запосленима, као и висока стручност у областима за које
су задужени”. Међутим, сматра се да ова тимска подељеност доводи до стварања дистанце
међу запосленима и “непостојања јединствене корпоративне културе” (Исто: 233). Овакав
случај није експлицитно забележен приликом интервјуисања запослених, мада је уочено да
запослени имају прилично различиту перцепцију самог појма организационе културе. Исто
тако, они удаљени једни од других, већ као што смо то и показали, имају своје ритуале
виђања ван пословног окружења.
Оно што смо истакли као једну од најважнијих ставки у пословању EY-а јесте
56
тимски рад. Без њега запослени не могу практично да обављају своје радне задатке, изузев
наравно неких случајева када неко ко је стручњак за одређену област може сам да “изнесе
посао”. Не постоји општеприхваћена дефиниција групе али се обично каже да њу “чини
двоје или више људи који су у међусобној интеракцији због задовољења одређених
потреба или због остваривања неког циља” (Исто 2010: 369). Када говоримо о разлозима
због којих људи ступају у групе, то су обично интерперсонална привлачност, заједнички
задатак, сâма интеракција, као и награде и признања. Трећи, најчешћи тип удруживања
битан је у ономе што зовемо тим. Он се “може дефинисати као радна група настала у
оквиру организације са циљем да се обави одређени задатак у одређеном временском року,
уз пуну сарадњу и координацију свих његових чланова међусобно као и тима са спољним
актерима”. За овакву врсту рада потребни су квалификовани људи (Исто: 370-371). Тимови
који обављају радне задатке у EY-у припадају услужним, пројектним и саветодавним
тимовима. Услужни тимови се односе на оне “који раде са потрошачима и воде рачуна о
њиховим потребама”. Пројектни тимови “раде специјализоване задатке у временски
ограниченом периоду”, док су саветодавни “усмерени на стручну помоћ другима” (Исто:
380 из: McIntyre, Halfhill and Richards 2000).
Као што су наши испитаници истакли, а теоријска разматрања и искуство
потврђују, “величина тима зависи од врсте задатка и окружења у коме тим фунционише”.
Тимови у EY-у се брзо мењају (након извршеног радног задатка), па се може рећи да су
прилично хетерогени. Успех тима зависи од особине личности. Највише је истраживано
тзв. “Великих пет” особина пожељних за добар тим, а то су “екстраверзија, 62
неуротицизам,63 савесност, отвореност и кооперативност” (Исто: 382-383). За формирање
тимова у EY-у могао би да буде карактеристичан тзв. “нормативни модел који се састоји
од четири фазе”. То су социјализација, оријентација на задатак, оријентација на улоге и
оријентација на тим. Социјализација се односи на прилагођавање чланова друштвеној
средини, а “исходи ове фазе су знање о члановима тима и оријентација тима, те норме,
циљеви и клима”. Оријентација на задатак је упознавање чланова са задатком, стицање
потребних вештина, а “исходи ове фазе су овладаност задатком и само-регулација
вештина”. Оријентација на улоге укључује то да “чланови усклађују улоге, препознају
62 Овај појам “лако, брзо прилагођавање личности новој средини”. Види у: http://staznaci.com/ekstraverzija. 63 То је “склоност ка доживљавању негативних осећања с паничном узнемиреношћу. То је тенденција ка
импулсивном реаговању, ка напетости и несигурности.” Види у: http://www.znacenje.rs/sta-je-neuroticizam.
57
основне поставке и рутине везане за улоге које управљају интерекацијама усмереним на
задатак”. Оријентација на тим се односи на успостављање прилагодљиве мреже
међузависности улога “која представља гарант сталног унапређивања и прилагођавања
новим и изазовним захтевима” (Исто: 388 из: Kozlowski, Gully, Nason and Smith 1999).
Тимски рад као основ за рад проучаване компаније има своје карактеристике које су
теоријски размотрене, па тако можемо да кажемо да су тимови у EY-у услужни, пројектни
и саветодавни, те да функционишу по нормативном моделу.
За постојање пројектне и тимске организационе структуре заслужна је умногоме
неформална комуникација коју смо спомињали у претходном поглављу. Комуникацију смо
дефинисали као “преношење података или информација путем одређених симбола”, тј.
процес који треба да буде разумљив не само особи која шаље поруку (пошиљалац), већ и
оној која ту поруку прима и тумачи (прималац) (Đorđević Boljanović 2013: 90). Иако се
сматра да је формална комуникација “свака комуникација која се обавља у оквиру
прописаног радног програма организације”, запослени у EY- практикују неформални вид
комуницирања. Према дефиницији, “неформална комуникација је организациона
комуникација која није дефинисана према структурној хијерархији организације”. Већина
теоретичара, као и разне праксе организација, показују да “запослени користе неформалну
комуникацију као основни и најчешћи извор информисања” најчешће због брзине преноса
информација. Поред тога, овакав вид обраћања има значај “за развој нових идеја,
потенцирање креативности запослених и стварање слободног простора за њихове
иницијативе и предлоге” (Mašić 2010: 322-323). Управо је ово случај у проучаваној
компанији, што смо показали у претходном поглављу. Дакле, свако од запослених које смо
интервјуисали истакао је то да се било кад у било које доба може прићи некоме од
надређених уколико се наиђе на препреку при решавању неког пословног проблема.
У зависности од тога према коме су усмерени комуникациони канали,
организациону комуникацију можемо поделити на интерну и екстерну. Прва се односи “на
слање и размену идеја и информација каналима који постоје унутар организације”.
Примери овог типа су “састанци, меморандуми, говори, телефонски разговори, чак и
једноставни разговори за ручком”. Што је организација већа, то је знатно отежан
комуникациони процес (Исто: 323-324). Други тип комуникације “подразумева смислену
размену информација преносом порука између организације и њених главних
58
стејкхолдера, као што су нпр. клијенти, добављачи, друге организације, јавност, државне
институције” (Исто 324 из: Boone and Kurtz 2000: 346). Екстерну комуникацију
организације користе да би “одржале функционалност пословних процеса, обезбедиле
своју позицију на тржишту и изградиле односе са својим клијентима.” Наравно, средишња
тачка је сам клијент будући да је “циљ пословања управо стварање производа и услуга
којим ће се постићи задовољство потрошача” (Исто: 324). EY поседује оба типа
комуникације, с тим што је екстерна нешто више заступљена због саме природе посла, а то
су усужне делатности. У сваком случају, за добру екстерну комуникацију усмерену према
клијентима, неопходно је претхнодно остварити добру интерну комуникацију.
Када је реч о комуникационом току, “организациона комуникација се може
поделити на комуникацију на доле, комуникацију на горе, латералну и дијагоналну
комуникацију”. На основу назива, прилично се добро назире значење сваког од ова четири
типа. Комуникација на горе се односи на поруке које руководство организације шаље
запосленима, док је комуникација на горе резервисана за ниже организационе слојеве чији
је задатак да своје надређене обавештавају “о текућим проблемима, актуелним
трендовима, шансама за унапређење пословних процеса, евентуалним примедбама и
тренутним резултатима” (Исто: 325). Латерална (хоризонтална) комуникација означава
саопштавање порука “између службеника на истом организационом нивоу” ради дељења
задатака и координације задатака, дијагонална се користи “у условима динамичног
пословног окружења, када је неопходно ефикасно и брзо информисање и комуницирање”
између запослених како на различитом нивоу, тако и одељењу (Исто: 326). Сва четири
вида комуникације постоје у проучаваној компанији, мада се може рећи да преовладава
тзв. двосмерна “горе доле и доле горе”64 комуникација у комбинацији са дијагоналном која
се непрекидно охрабрује од стране руководства.
Управо овакво гранање и усмеравање комуникације у свим правцима јесте оно што
се назива “винова лоза”. Ова неформална комуникациона мрежа руководству организације
“открива она нејасна питања која су за запослене важна и забрињавајућа, делује као
филтер и feedback за проблеме које запослени сматрају релевантним, а често им пружа
могућност за давање важних информација”. У сваком случају, она “поништава ранг или
64 Превод исказа наше испитанице која је, објашњавајући програм Counseling Families, описала пословну
комуникацију EY-а као “двосмерну top down и down top”.
59
ауторитет, тешко се може контролисати”, али обично “ради брже од формалних
комуникационих канала” (Исто: 330 из Davis 1969).
Одређење ритуала споменули смо у претходном поглављу. Стивен Робинс наводи
да ритуали јесу “понављајући следови активности који изражавају и оснажују кључне
вредности организације, важне циљеве, као и то који су људи важни а који потрошни”
(Robbins 2005: 238). Поред прича, материјалних симбола и језика, они су такође једна од
најчешћих компоненти тзв “учења културе” (Исто: 237). Како Добрила Вујић тврди, оно су
“важан механизам формирања свести о важности квалитета”, уз симболе понашања и
свакодневно понашање. Осим ритуала пријема, она наводи ритуал постигнућа, ритуале
интеграције, деградације, семантичке симболе, материјалне симболе, убеђивање и учење,
као и разне облике едукације. Запослени у EY-у највише практикују ритуале интеграције у
шта спадају заједничке прославе, рођендани, излети, спорстске активности, а они имају
функцију ”побољшања међуљудских односа, јачања сарадње, пријатељства и поштовања и
у том смислу су важни и за културу квалитета”.
У семантичке симболе између осталог језик и жаргон, а њихова улога “је у
самообнављању културних садржаја и традиционалних вредности”. Оно што је
карактеристично за све запослене јесте коришћење већег броја англицизама током
разговора, тј. стручних израза као што су feedback, leadership, counseling и сл. Неки од њих
су истакли да им је ово у почетку било “чудно”, али да су временом схватили да се морају
користити неки од ових израза како би се увек тачно знало ко о чему прича.
Начин облачења, логотип предузећа, изглед зграде и уредност простора
представљају материјалне симболе, а њихова промена одраз је решености менаџмента “да
се у организацији ствари мењају”. Тако је мисија компаније раније гласила “quality in
everything we do”, a сад је “building a better working world”. Наш испитаник је ову појаву
објаснио тако што је EY раније био “више усмерен ка себи” у смислу да су запослени само
обављали своје радне задатке, без неког додатног ангажовања. Данас, рад са широм
заједницом и већи број радионица и других облика пословног усавршравања требало би да
свеобухватно допринесе “некој бољој будућности”.
С тим у вези налазе се убеђивање и учење, исто тако важна ставка неопходна за
“промену постојећих вредности, ставова, уверења, начина мишљења и прихватање нових”.
Последња ставка односи се на разне облике едукације који “такође могу битно утицати на
60
промену свести ка квалитету уколико су садржаји брижљиво припремљени и реализација
поверена провереним експертима”, што је у EY-у свакако случај (Vujić 2008: 492-493). То
је оно што смо ми назвали редовним пословним усавршавањима, а што се свакако може и
повести под појам образовања и учења. Ова два аспекта су, као што смо видели, практично
неопходна у пословању ЕY-a, што значи да се помоћу њих решавају проблеми.
Вишестурко су повезани и са организационом културом која мора свакоме бити јасно
предочена и стално потврђивана. Како би се ствари одвијале у складу са циљевима
организације, потребно је да запослени имају “структурирано учење, односно образовање”
чије се последице одражавају на многе јер је то “колективни феномен”. Дакле, “запослени
треба да надопуњују међусобно своја знања и информације и да их деле”. Поред тога, “у
интересу је организације да препозна чак и скривена знања и склоности запосленог,
користећи их на најбољи могући начин”, јер је “стално усавршавање запослених” данас
постало нужно, не само због струке већ и због друштва. Због тога организациона култура
треба да садржи образовање (Miljković 2009: 237-238), а то је EY успео да препозна.
Зато је врло битно какви су услови рада које нека компанија нуди својим
запосленима. Као што смо имали прилике да видимо, у EY-у је присутан тзв. open space
тип канцеларије. У организационој литератури, “канцеларије се обично описују као
традиционалне (ограђене, ћелијске) или open-plan”, тј. open space (Davis, Leach and Clegg
2011: 193). Прве су најчешће ограђене зидом и у њима ради једно до двоје запослених
(Исто из: Danielsson and Bodin 2008), док су друге обично простране, са мањком
унутрашњих зидова и великим бројем запослених (Brennan, Chugh and Kline 2002: 280).
Иако постоје велике полемике око тога да ли овај тип канцеларије заиста побољшава
продуктивност и комуникацију међу запосленима (Исто: 281-283), готово сви наши
испитаници су истакли да им одговара овакав начин заједничког рада због “боље
комуникације, неформалне атмосфере и људскости”. Настанак open space-а везујемо за
1950. годину када је један тим у Хамбургу изумео овакав простор за рад како би се
побољшала комуникација међу запосленима.65 Данас, више од 70 посто канцеларија јесте
овог типа, а њихова предност је у томе што се економски исплативи, омогућавају већи број
запослених, као и флексибилност при размештају намештаја (Davis, Leach and Clegg 2011:
195-197). Поред тога, open space поспешујe “већу друштвеност групе” (Исто: 197 из:
65 Види у: http://www.mojenterijer.rs/office/kancelarije-otvorenog-tipa-trend-u-2015.
61
Brookes and Kaplan 1972), што је основа за тимски рад, кључну одлику организационе
културе EY-а. Међутим, оно што свакако не иде на руку овом типу канцеларије јесте
смањена приватност и повећана густина људи која може да изазове “учесталост
неконтролисаних реакција (нпр. када неко телефонира или прича остали запослени немају
много простора да то избегну)” (Исто: 199). Исто тако, психолошка приватност, као и
задовољство средином, бивају озбиљно нарушени јер запослени не могу да искажу све оно
што имају на уму у сваком тренутку будући да су окружени колегама (Исто: 200).
Очигледно је да оно што запослени у EY-у истичу у својим интервјуима иде на руку
радном простору у коме раде, а неки од њих су рекли да је “open space просто неопходан за
овакву врсту посла где се пројекти углавном обављају заједнички”.
Када су испитаници требали да нам кажу нешто више о томе како виде своју
компанију у будућности на глобалном и локалном нивоу, имали су прилично јасна
веровања о томе како ће EY бити на првом (или другом) месту по укупним приходима и
пословању. За то је заслужан другачији систем рада са клијентима, али и са широм
заједницом, што смо и показали у претходном поглављу. Као невидљиви елемент
организационе културе, веровања “говоре о томе како свет функционише и које узрочно-
последичне везе постоје између ствари и појава у окружењу” (Miljković 2009: 32 из:
Kopilović 2006: 30). Као и “вредности, и веровања утичу на покретање и усавршавање
активности у предузећу, и као такви, покретачи су мотивације и координације активности
запослених” (Исто: 32).
Као што смо показали на самом почетку претходног поглавља, већина наших
испитаника нема уобичајен радни дан, будући да се сваки разликује у односу на обим,
интензитет и тип посла који треба обавити. Појам који је повезан са овим активностима
јесте радна култура која се односи на “радне навике повезане са специфичним друштвима,
групама или организацијама” (Pešić 2011: 47). У EY-у, испитаници су издвојили два типа
радног дана – код клијента и у канцеларији. Поред тога, њихово радно време је
флексибилно у смислу давања слободе појединцима да одлучују о томе како ће
распоредити своје време за рад на одређеном пројекту. Сатнице се поштују и обраћа се
пажња на “прецизност и поштовање рокова, кључних за одговарајуће планирање”, што је,
према Ентонију Гиденсу, једна од одлика модерних, рационалних организација (Исто: 48
из Gidens 1998).
62
Када говоримо о организационој култури, видели смо да је можемо дефинисати на
безброј начина и да њено антрополошко проучавање захтева, пре свега, почетно
упознавање са предузећем или компанијом преко интернета и пропагандног материјала, да
би након тога уследила серија интервјуа са запосленима. Њихове перцепције, иако
разнолике, говоре о култури чије основе почивају на посвећености извршењу радних
задатака. Такво уређење настоји да обликује појединце који ће у складу са циљевима
компаније да доприносе њеном бољем имиџу на глобалном и локалном тржишту. Тако
видимо да је овде култура замишљена као оруђе, нешто што се може “мењати” у складу са
пословним критеријумима.
Антрополошка критика оваквог концепта иде ка томе да културу више види као
процес непрекидног прожимања свих елемената, него као скуп карактеристика.
Коришћење кованица као што су “системи значења” или пак “заједничка веорвања и
вредности”, имају за циљ да код запослених створе осећај да они заиста раде нешто што је
исправно и корисно. Одабир појединаца који почиње са наведеним процесом регрутовања
(recruitment-а) има за циљ да окупи оне који су потенцијално заинтересовани да виде како
изгледа корпоративни свет. Затим, серије радионица, тестова и разговора за посао сужавају
број кандидата који ће бити одабрани да раде у компанији. На крају, процес енкултурације
у нову средину одвија се путем поменутих редовних пословних усавршавања и
пропагандних материјала које новозапослени добијају, а добија чвршћу ноту
практиковањем ритуала. Временом, перцепција организационе културе запослених почиње
да подсећа на концепт идиокултуре, тј. културе малих група чији су чланови упућени једни
на друге у одређеном временском и просторном контексту и који имају заједничке
вредности (Antonijević 2010: 36-37).
Будући да већину времена проводе у канцеларији или на терену, њихово поимање
посла заиста почиње да бива у складу са прокламованим вредностима саме компаније, а
уочавање и анализа тих процеса је оно што може да представља кључни антрополошки
допринос оваквом типу истраживања. Механизми помоћу којих њихова мишљења и
ставови постају умногоме исти по питању посла су веома суптилни и припадају домену
меке (индиректне) моћи која почива на привлачности нечијих идеја у смислу тога да
“други желе оно што и ви желите”. С тим у вези, способност да се установе наклоности
према нечему “тежи да буде удружена са нематеријалним ресурсима моћи, као што је
63
култура, идеологија и институције” (Nedeljković 2011: 50). Руководство компаније настоји
да промовише неформалну атмосферу у којој свако може да се обрати неком другом када
му затреба помоћ и на тај начин доприноси осећају заједнице од поверења. Уместо да
поимамо организацију као ограничени простор излован од спољне средине, можемо и да је
схватимо као место где се нешто непрекидно организује (Wright 2005: 19 из: Pondy and
Mitroff 1979). Управо такво непрекидно организовање и преговарање означавају процес
културе којим се манипулише значењима и основним вредностима (Wright 2005: 20). Ово
је повезано са постфордистичким системом рада и неокласичном теоријом организације
који више не третирају запосленог као машину за производњу већ као
мултидимензионално биће са својим потребама и жељама (Miljković 2008: 144-147). Дакле,
“радна снага се организује тимски, при чему је сваки члан способан да преузме широки
опсег задатака”, што значи да се подстиче и преузимање иницијативе у доба брзих
промена и високих захтева клијената. Различите идеје, стилови и проблеми организовања
односе се на културу (Wright 2005: 2).
То се у EY-у чини свесно на основу различитих искустава широм света јер је таква
пословна стратегија довела до позиционирања ове фирме међу четири најбоље у
делатности коју обавља. Запослени свесно схватају да су део овог тима који жели да буде
врхунски у ономе што ради али често несвено многи од њих заборављају да проводе
велики део свог времена на послу. Чак и ако не раде у самој канцеларији, они могу своје
радне задатке обављати на терену или од куће. Битно је увек да се пројекат заврши и да
клијент буде задовољан. Долажење до тог циља омогућено је структуралним условима
компаније где нико не осећа постојање формалног ауторитета и заиста бива уверен у то да
ради оно што је исправно за себе и друге, односно да се усавршава на личном и
професионалном плану. Ово је заправо оно што Арли Расел Хочшилд назива емоциналним
радом, што подразумева руковођење ума и осећања запосленог ради испољавања
пожељене слике коју послодавац тражи. Онај који ради бива отуђен од себе како би посао
био обављен (Russell Hochschild 2003: 7), за шта је погодно поново споменути исказ наше
испитанице која себе види “као мали шрафић у машинерији која ради нешто исправно”.
Ако говоримо о ономе што наши испитаници истичу као негативну ствар у вези са
организационом културом, онда је то комуникација. Иако је отвореног типа, запослени су,
према исказу наше испитанице која се налази на руководећем положају, у
64
прошлогодишњој анкети о задовољству на радном месту истакли да то њима представља
један од проблема са којима се суочавају. Овавко стање омогућава садашњем руководству
да наслути потенцијални проблем у будућности. Због тога сматрамо да је подстицање
неформалног понашања, одржавања различитих радионица и team buidling-а направљено
са циљем да они који раде заједно не буду само пословне колеге, већ да се међу њима
стварају шире људске и друштвене везе чиме долази до веће присности у тимском раду
при обављању пројектних задатака код многобројних клијената.
Поред тога, морамо имати у виду да је првих девет интервјуа обављено уз
пристуство HR директорке компаније што је знатно умањило шансе да део испитаника
каже да ли постоји неки проблем у вези са организационом културом. Једино што су
готово сви истакли јесте да је заправо систем у коме се не персира надређенима за њих у
почетку био доста стран јер је већина “васпитана другачије”. Овде је на делу директно
утицај ширег културног обрасца који захтева поштовање према ауторитету кроз обраћање
путем језика, па су неки од запослених наставили да причају са старијим колегама на
поменути начин. Дакле, на интерном нивоу запослени итекако знају да критикују своје
руководство док су са “странцем” етнологом-антропологом можда више резервисани као
што је то случај са готово свим испитаницима на различитим антрополошким теренима.
65
VI Закључак
На основу спроведеног етнографског и аналитичког истраживања може се тврдити
да су запослени у EY-у у Србији привржени пословању компаније кроз организациону
културу ради успешнијег обављања радних задатака. Другим речима, организациона
култура EY-а је заживела у Србији. Она се заснива на инклузивности, развоју и ангажману
запослених.
Инклузивност подразумева уважавање мишљења свих запослених без обзира на
хијерархијску структуру. Инклузивност је заснована на сталном привлачењу талентованих
младих људи (средњошколаца и студената) путем организовања различитих радионица и
студија случаја. Запослени које смо интервјуисали истакли су да је веома битно да у
данашњој Србији омладини треба објаснити да свако поседује потенцијал који може
искористити на тржишту рада. У том смислу, компанија поседује програм Family
Counseling Meeting који омогућава свим запосленима да кажу оно што мисле, шта их мучи
и шта би требало променити на састанцима где су присутне особе из свих хијерархијских
нивоа компаније. Тимски рад се такође подстиче у оваквом окружењу јер је то у већини
случајева основа за обављање било ког радног задатка који је поверен запосленима.
Развој се односи на обуке и coaching које запослени стичу кроз радно искуство.
Током овог истраживања, уочили смо да наши испитаници посебно истичу шта им је све
доступно у компанији. Помињали су електронске базе интерних тренинга, регуларне
повратне информације о учинку запослених, међународне EY тренинге, као и екстерне
тренинге који се организују по потреби, а држе их неки од стручних консултаната. Развој
запослених се манифестује кроз појединачни и тимски развој. Појединачни развој је вођен
побољшањем радног учинка у складу са улогама и одговорностима сваког запосленог и
огледа се у наведеним процесима и оруђима. Тимски развој се остварује кроз групни рад
на пројектима с једне, и обављању различитих улога у оквиру пројеката с друге стране.
Ангажман као трећи елемент организационе културе подразумева то да сви
запослени могу у оваквој флексибилној организацији остварити своје личне и
професионалне тежње а да се притом осећају удобно и мотивисано, те да ће им клијенти
изразити дубоку захвалност за одређену услугу. Flexible policy, тј. флексибилна политика
66
радног времена коју компанија поседује означава да многи од запослених своје радно
време распоређују у односу на то колико им је времена потребно за неки радни задатак,
без одуговлачења и одлагања. Када неко ради више од онога што је потребно да би се
постигао циљ, то се назива “The extra mile”. 66 Овај систем рада подразумева то да
запослени у јануару и фебруару раде десет, у марту девет, да би од априла радили
регуларних осам сати, што се касније компензује у виду слободних дана и продуженог
годишњег одмора. Иако је радно време од девет до седамнаест часова, већина запослених
не напушта радне просторије у време прописане сатнице. Услуга према клијентима је на
првом месту и они томе приступају врло посвећено. Као што смо имали прилике да чујемо
и забележимо, многи запослени верују да се њихова компанија по методологији рада
разликује у односу на остале јер се они труде да буду независни стручњаци који се не
занимају за дневнополитичке теме и не уплићу у игру са структурама власти. Поред тога,
неформалност комуникације у пословној средини утиче на то да они којима затреба помоћ
у датом тренутку могу да питају било кога од колега да им објасни како да превазиђу
пререку или проблем. Због тога они не персирају једни другима будући да је то један од
начина остваривања међусобног поверења. Управо такав однос међу запосленима утиче на
то да клијенти EY-а добију најбољу услугу коју су тражили.
Вредности компаније су заправо димензије понашања запослених које проистичу из
наведених елемената организационе културе. То су: а) ингегритет, поштовање и тимски
рад; б) ентузијазам, енергија и храброст у руковођењу и в) грађење односа заснованих на
чињењу исправних ствари. Као што смо већ истакли, вредности одређују људе у
организацији и представљају основна веровања која руководе њиховим делањем и
понашањем. Она утичну на то како се запослени односе једни према другима, као и према
клијентима и заједницама које их ангажују.
Интегритет (часност) имају људи који “говоре истину и држе своју реч, преузимају
одговорност за своје поступке и признају и исправљају своје грешке. Они поштују законе
своје земље, индустрије и организације и играју до победе”, али према правилима
(Đorđević Boljanović 2013: 70 из: Welch and Welch 2005). Запослени у EY-у држе се својих
рокова и схватају да морају удовољити захтевима клијента. Поред тога, они који одлазе на
терен бораве код клијента у канцеларији по неколико дана и прилагођавају се тамошњем
66 Види у: http://idioms.thefreedictionary.com/go+the+extra+mile.
67
пословном кодексу. Међусобно поштовање и тимски рад предуслови су за овакво
обављање посла и то је оно што се непрекидно промовише од стране надређених, али и
преко разних интерактивних радионица.
Ентузијазам (полет) представља спремност запослених да постижу више и боље од
онога што се од њих тражи. За ефикасност њиховог рада потребна је енергија. Свако од
њих има своју улогу и спреман је да у одређеним околоностима и након стеченог радног
искуства зна да води свој тим на одређеном пројекту. Због тога су потребна редовна
пословна усавршавања која запосленима помажу да остваре ове циљеве.
Запослени у EY-у верују да граде односе засноване на чињењу исправних ствари јер
истичу да имају другачији начин рада у односу на остале, покушавајући да буду независни
стручњаци окренути ка клијентима и заједницама у којима се налазе. Донације различитим
удружењима, па чак и Влади Републике Србије наком мајских поплава 2014. године
показује високу друштвену одговорност ове компаније у локалној средини. Ово потврђује
и мисија EY-а “building a better working world”, што подразумева врхунске стандарде
пословања с једне и одговоран однос према локалној заједници с друге стране.
Као што можемо да видимо, прокламоване вредности компаније уско су повезане и
преплићу се са три кључна елемента оргнаизационе културе EY-а. За инклузивност која
обухвата регрутовање и то да сви запослени могу да кажу шта мисле, потребан је
интегритет, међусобно поштовање и тимски рад. Развој се односи на редовна пословна
усавршавња, као и лични и тимски развој, а производ су људи са енергијом, ентузијазмом
и храброшћу да воде. Што се тиче ангажмана, он омогућава заопосленима да граде односе
засноване на рађењу исправних ствари. У томе им помаже неформалност и
транспарентност комуникације и радног простора, као и њихова веровања да ће до 2020.
године бити најбоља компанија на свету са оваквом делатношћу. Поред тога, ритуали које
практикују чине њихов рад богатијим и смисленијим. Путем оваквих поставки, видимо да
проучавана компанија успева да своју организациону културу приближи запосленима кроз
основне вредности које им помажу да боље обављају своје радне задатке.
Будући развој организационе културе наше проучаване компаније могао би да иде у
правцу стварања још већег неформалног окружења које запосленима пружа осећај да су
део једне велике породице која ради исправну ствар у овом свету. Дефинисањем мисије
EY-а директно се жели утицати на средину у којој се послује, уместо простог омогућавања
68
да се статично обављају само радни задаци. За то је потребан кадар који може, и што је још
важније, жели да буде спреман да одговори на оно што се од њега тражи. Још једно
везивно ткиво које доприноси једниству запослених јесте када појединац има времена да
са својим колегама неформално гради односе ван пословног окружења приликом
различитих team building-а, одлазака на пиће и сл. Визија развоја компаније за 2020.
годину жели да постави ову организацију на прво место у свету (према приходу и
пословању), а за то ће бити неопходно створити средину у којој ће запослени имати још
већу смисленост свог рада. Прокламоване вредности су само почетни подстрек, док је
остатак напредовања у каријери резервисан за редовна пословна усавршавања искуство
који граде неформалну атмосферу, учвршћену путем практиковања ритуала. Такво радно
окружење чини да се сви запослени осећају као код куће, где било ко може да се обрати у
било ком тренутку свом колеги да га пита нешто што му није јасно.
Управо овај аспект неформалности на послу требао би да буде предмет даљих
антрополошких проучавања различитих организација, пре свега корпорација и великих
предузећа. Поред тога, требало би упоредити и показати како шири домен националне
културе утиче на ужи концепт организационе културе у појединим срединама. Начин на
који људи реагују једни на друге, шта говоре и шта заправо раде јесу теме за истраживаче
који ће квалитативно да проучавају унутрашњи живот фирме и његове чиниоце. Култура
ту постаје моћно оруђе које сви користе на различите начине, а наш задатак као етнолога-
антрополога биће да покажемо како тај механизам функционише и која све значења су
уткана у непрекидне процесе њеног коришћења.
69
Прилози
Прилог 1 – Интервју
1. Опишите вашу радну позицију и уобичајени радни дан у EY?
2. Какви су ваши услови за рад (величина и изглед простора, осветљење, техничка
опремљеност, могућност здраве хране и слично)? Наведите примере.
3. Мислите ли да је садашња организациона култура EY-а добра по интересе компаније и
да ли постоје неки аспекти које би требало променити? Објасните и наведите примере.
4. Шта је за Вас организациона култура?
5. Како ви доживљавате промовисане вредности компаније као што су оне да запошљава и
изграђује људе са интегритетом, ентузијазмом и веровањем у исправност онога што
раде?
6. Постоје ли редовна пословна усавршавања (тренинзи, семинари, дискусије и сл.) која
Вам помажу да остварите личне и професионалне циљеве, као и добру комуникацију са
клијентима? Опишите.
7. Како и колико је тимски рад заступљен у EY-у?
70
8. Каква је комуникација између запослених на различитим нивоима пословне структуре?
Наведите механизме ове комуникације, формалне и неформалне.
9. Постоје ли неке заједничке праксе које се понављају код запослених у оквиру EY-а?
10. Како видите EY у будућности у свету и у Србији?
71
Прилог 2 – Анкета
1. Место и година рођења:
a) Београд
б) Други град / место у Србији (дописати) __________________________
в) Друга држава и град / место (дописати) __________________________
2. Позиција (ранк) у EY-у (поред ранка дописати тачне године рада у EY-у):
а) Intern
б) Assistant
в) Senior
г) Manager
3. Пол:
а) мушки
б) женски
4. Образовање:
а) Средња стручна спрема (завршена средња школа)
б) Виша стручна спрема (завршена виша школа)
в) Висока (завршен факултет)
г) Магистеријум / мастер студије
72
д) Докторат
5. Брачно / Породично стање:
а) ожењен / удата
б) неожењен / неудата
в) разведен / разведена
г) удовац / удовица
6. Национална припрадност и држављанство
а) српска, српско
б) друго (дописати) ______________________
73
Литература
Вукомановић, Милан. 2004. Религија. Београд, Завод за уџбенике и наставна средства.
Вучинић-Нешковић, Весна. 2013. Методологија теренског истраживања у антропологији.
Београд, Српски генеалошки центар и Одељење за етнологију и антропологију
Филозофског факултета у Београду.
Миоков, Владимир Ж. 2008. Антрополошка анализа пословне културе у Србији –
Менаџери у социјалистичком и постсоцијалистичком периоду (Магистарска теза). Београд,
Библиотека Одељења за етнологију и антропологију Филозофског факултета у Београду.
Рибић, Владимир. 2011. Политичка антропологија и модерни светски систем. Београд,
Српски генеалошки центар и Одељење за етнологију и антропологију Филозофског
факултета у Београду.
Antonijević, Dragana. 2010. Ogledi iz antropologije i semiotike folklora. Beograd, Srpski
genealoški centar i Odeljenje za etnologiju i antropologiju Filozofskog fakulteta u Beogradu.
Atwater, L. E., Brett J. F. and Charles, A. C. 2007. Multisource feedback: Lessons Learned and
Implications for Practice, Human Resource Management, Vol. 46, No. 2: 285-307.
Brennan A., Chugh J. S. and Kline T. 2002. Traditional versus Open Office Design: A
Longitudinal Field Study, Environment and Behavior, Vol. 34, No. 3: 279-299.
74
Davis, M. C., Leach, D. J. and Clegg, C. W. 2011. The Physical Environment of the Office:
Contemporary and Emerging Issues”, G. P. Hodgkinson and J. K. Ford (eds.), International
Review of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 26: 193-235.
Đorđević Boljanović Jelena i Branislav Mašić. 2008. Liderstvo i menadžment znanja u funkciji
kreiranja konkurentske prednosti, Lider-Direktor, 7.2: 35-44.
Đorđević Boljanović, Jelena et al. 2013. Razvoj karijere i poslovnih veština, Beograd, Univerzitet
Singidunum.
Erdei, Ildiko. 2011. What’s in a Beer? Cultures that Interact in Brewery Privatization. Etno-
antropološki problemi, n.s. 6.1: 57-85.
Gray, Paula. 2009. Buisness Anthropology and the Culture of Product Menagers, Association of
International Product Marketing & Management, Company document.
Janićijević, Nebojša. 2011. Uticaj organizacione kulture na liderstvo u organizaciji, Ekonomske
teme, 49.4: 527-543.
Janićijević, Nebojša. 2013. Organizaciona kultura i menadžment. Beograd, Univerzitet u
Beogradu Ekonomski Fakultet, Centar za izdavačku delatnost.
Kamoche, Ken. 2000. Developing Managers: The Functional, the Symbolic, the Sacred and the
Profane, Organization Studies, 21.4: 747-774.
75
Lewis, David. 2003. NGOs, Organizational Culture, and Institutional Sustainability. ANNALS,
AAPSS, 590: 212-226.
Mašić, Branislav (ur.). 2010. Menadžment – Principi, koncepti i procesi. Beograd, Univerzitet
Singidunum.
McCabe, Darren. 2002. ’Waiting for dead men’s shoes’: Towards a cultural understanding of
management innovation. Human Relations, 55: 505-536.
Miljković, Jovan. 2008. Nastanak koncepta organizacione kulture, njegov uticaj na menadžment i
andragoške implikacije. Šefika Alibabić i Aleksandra Pejatović (ur.), Obrazovanje i učenje –
pretpostavke evropskih integracija: 143-155, Beograd. Univerzitet u Beogradu Filozofski
fakultet, Institut za pedagogiju i andragogiju.
Miljković, Jovan R. 2009. Organizaciona kultura i obrazovanje zaposlenih (Magistarska teza),
Beograd, Biblioteka Odeljenja za pedagogiju i andragogiju Filozofskog fakulteta u Beogradu.
Miokov, Vladimir and Vesna Vučinić-Nešković. 2011. Will Knjaz Miloš Belong to Foreigners?
The Privatization and Image of Multinational Companies in the Serbian Media (2000-2005),
Etnoantropološki problemi, n.s. 6.1: 167-193.
Mojić, Dušan. 2010. Kultura i organizacije – Uticaj kulturnih pretpostavki, verovanja i vrednosti
na organizacione strukture, sisteme i procese. Beograd, Čigoja štampa i Institut za sociološka
istraživanja Filozofskog fakulteta u Beogradu.
76
Naumović, Slobodan. 2006. On the heaviness of feathers, or what has culture got to do with the
failure to establish an organic poultry production business in contemporary Serbia?,
Etnoantropološki problemi, n.s. 1.1: 103-124.
Naumović, Slobodan. 2013. Fields of Paradox: Three Case Studies on the Europeanisation of
Agriculture in Serbia. Belgrade, Serbian Genealogical Center and the Department of Ethnology
and Anthropology of the Faculty of Philosophy of Belgrade.
Nedeljković, Saša. 2011. Kultura i nasilje – Pojmovi i paradigme. Kruševac, Baštinik.
Pešić, Jelena. 2011. Cultural Encounters in the Banking Sector of Serbia: The Case of
Raiffeisenbank, Etnoantropološki problemi, n.s. 6.1: 23-55.
Robbins, Stephen P. 2005. Essentials of Organizational Behavior. San Diego State University.
Russell Hochschild, Arlie. 2003. The Managed Heart – Commercialization of Human Feeling.
The University of California Press.
Sinani, Danijel. 2010. Narodna religija – Odabrana poglavlja. Beograd, Srpski genealoški centar i
Odeljenje za etnologiju i antropologiju Filozofskog fakulteta u Beogradu.
Vučinić-Nešković, Vesna. 2010. Intercultural Experiences of Hauzmajstor: A Case Study on
Repatriate Entrepreneurship in Serbia, Ethnologica Balcanica 14: 265-292.
77
Vučinić-Nešković, Vesna. 2011. Negotiating Partnership: How Serbian Hauzmajstor Established
a Buisness Relationship with Austrian Rustler, Etnoantropološki problemi, n.s. 6.1: 87-118.
Vučinić-Nešković Vesna. 2012. Repatriate Entrepreneurship in Serbia, Business Culture within
Hauzmajstor, Capitalism from Outside? János Mátyás Kovács and Violeta Zentai (eds.),
Economic Cultures in Eastern Europe after 1989: 17-34, Budapest – New York, Central
European University Press.
Vujić, Dobrila. 2008. Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Ljudi – ključ kvaliteta i uspeha.
Beograd, Centar za primenjenu psihologiju.
Wright, Susan (ed.). 2005. Anthropology of Organizations. London and New York, Routledge.
78
Извори67
Компанијски документ, “Евиденција о полној структури запослених (на дан
31.12.2013/4.)”, Ernst & Young d.o.o. Beograd.
Каталог компаније, “Global review 2014”, Ernst & Young Global Limited, 2014.
Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014.
Каталог компаније, “EY Preduzetnik godine”, Ernst & Young d.o.o. Beograd, 2014.
Каталог компаније, “One decision, a lifetime of opportunity”, Ernst & Young d.o.o. Beograd,
2013.
Каталог компаније, “Savetovanje pri poslovnim transakcijama”, Ernst & Young d.o.o. Beograd,
2014.
Каталог компаније, “Услуге пореског саветовања”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014.
http://www.ey.com/CS/en/Home/EY-Serbia.
http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-people-and-culture/Our-history.
http://www.ey.com/US/en/Careers/Fall-2013-Edition-of-EY-Navigator---2---Vision-2020---our-
plan-for-our-people---our-clients-and-our-future.
67 Приступ свим веб сајтовима био је у августу 2015. године, док су каталози компаније и документ о полној
структури запослених преузети у мају исте године на портирници EY-а.
79
http://www.ey.com/EM/en/Services/Specialty-Services/Business-Community-Training.
http://www.ey.com/US/en/About-us/Our-people-and-culture/Diversity-and-
inclusiveness/Flexibility-makes-a-difference.
http://www.ey.com/US/en/Newsroom/Facts-and-figures
http://www.ey.com/GL/en/Issues/Business-environment/building-a-better-working-world#about.
http://www.ey.com/GL/en/Issues.
http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-people-and-culture.
http://www.ey.com/US/en/About-us/Our-values.
http://www.ey.com/GL/en/Issues/Business-environment/ey-gender-parity-the-time-is-now.
http://www.ey.com/GL/en/Issues/Business-environment/ey-gender-parity-the-time-is-now-
infographic-three-accelerators-for-women.
http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-global-approach.
http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-global-approach/Our-leaders/About-EY---Global-
Executive.
https://www.facebook.com/eyserbiacareers?fref=ts.
80
http://www.razvoj-karijere.com/ernst-young.
https://poslovi.infostud.com/poslodavac/Ernst-Young-d.o.o.-Beograd/7361
http://reviews.greatplacetowork.com/ey.
http://sr.wikipedia.org/wiki/Бруто_домаћи_производ.
https://en.wikipedia.org/wiki/Dress_code.
https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Four_(audit_firms).
http://www.dri.rs/cir/revizije-o-reviziji.html.
http://www.parlament.gov.rs/upload/archive/files/cir/pdf/zakoni/2013/2270-13.pdf.
http://www.budnjani.si/en/for-businesses
http://www.mojenterijer.rs/office/kancelarije-otvorenog-tipa-trend-u-2015.
http://www.mostogradnja.rs/struktur.htm.
http://www.antropologija.info/prirucnik/ritual.
http://www.forbes.com/sites/reneesylvestrewilliams/2012/05/09/what-is-business-casual/.
81
http://www.forbes.com/sites/lisaquast/2014/05/26/dont-take-casual-fridays-too-casually/.
http://www.businessdictionary.com/definition/recruitment.html.
http://idioms.thefreedictionary.com/go+the+extra+mile.
http://staznaci.com/ekstraverzija.
http://www.znacenje.rs/sta-je-neuroticizam.