с митричев практика внедрения карьерного...

1Газпром нефть

Практика внедрения карьерного планирования в блоке нефтедобычи«Газпром нефти»

Управление по развитию и подготовке кадровМитричев С.И.10.12.2015

ПАО «Газпром нефть»


«ГАЗПРОМ НЕФТЬ» – одна из крупнейших нефтяных компаний России

№ 1в отрасли по темпам прироста объемов добычи углеводородов

№ 1в отрасли по числу высокотехнологичных скважин

№ 4по объемам добычи углеводородов в России

№ 1в отрасли по показателю возврата на вложенный капитал

По итогам деятельности в 2014 г.

№ 1Первая компания, начавшая добычу на шельфе российской Арктики

№ 1в России по среднесуточнойреализации черезодну АЗС


Матричное управление – один из драйверов карьерного планирования


Потребности Компании

Карьерные намерения сотрудника

Возможности Компании

Зачем карьерное планирование Компании?

1. Ориентация сотрудников и удержание возможностями карьерного роста.

2. Трансляция ценностей, от которых зависит карьерный рост и предоставление инструментов развития.

3. Формирование лояльности функции внутри которой проходит профессиональный рост.

4. Прогнозируемость карьерных ожиданий работников, управление этими ожиданиями.

5. Выведение разговоров о карьере между работников и руководителем на новый уровень, общий «язык» для разговоров о карьерном росте.


Два подхода к карьерному планированию

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ

ИЕРАРХИЧЕСКИЙ

• Выделяются должности со сходным уровнем знаний и умений (компетенций) по горизонтали, разделенные на семейства специальностей (наборы компетенций)

• Основа для карты – значимо отличающиеся профили компетенций

• Основа для переходов – объём «пробелов» в компетенциях и в меньшей степени показатели накопленного опыта, навыков

• Основа для роста – достижение необходимых уровней компетенций

• Data-based

• Выделяются должности со сходным уровнем ответственности по горизонтали, разделенные только подчинением в структуре управления

• Основа для карты – оргструктура, должностные• Основа для переходов – сложившаяся практика, «табель о

рангах», ожидания карьерного роста• Основа для роста – оценка готовности, резервирование

позиций и потенциал• Opinion-based


Особенности описания переходов

Вертикальный рост – рост внутри своего семейства специальностей и типа предприятия

Горизонтальное развитие – развитие между семействами специальностей

Кросс-дивизиональные переходы между предприятиями разного типа

Карьерное развитие может осуществляться по нескольким веткам, например:• Экспертной;• Управленческой;• Проектной.

Оператор ДНГ

Мастер по добыче

Ведущий специалист ГиР

Ведущий специалист ГРР

Главный специалист КЦ

Главный специалист текущего актива

Главный специалист ПТО

Старший мастер по добыче

Мастер по добыче

Иерархический подход Компетентностный подход

Профиль 1

Профиль 2

Профиль 3

Профиль 4

+ ограничения по опыту:Пребывание на позицииВыполненные проектыПроф. статус

Профиль 1 Профиль 2 Профиль 3

Профиль 1

Профиль 2

Профиль 3

Матрица переходов


Карьерная карта – иерархический подход

Функциональные направления, которые

есть на предприятии

Каждое Управление состоит из различных

отделов

Каждый блок – это ступень карьерной лестницы.

В каждом блоке указаны должности аналогичного

уровня, на которые возможен переход в другие

Дирекции.


Карьерная карта – компетентностный подход


История внедрения – функция ГРР

Подход: сначала смешанный, затем компетентностный

2013 2014 2015 2016

Выстраивание функциональной модели в центре и на периферии

Анкеты по мобильности, построение резерва под задачу

Ежеквартальные встречи по расстановкам, реализация перемещений

Онлайн карьера

Компетенции, тесты

• Карьера как результат регулярной оценки, обучения и развития, что может привести к вертикальным или горизонтальным перемещениям в Компании

• Целенаправленный анализ компетенций, потенциала и карьерных намерений сотрудников и поиск возможностей и потребностей Компании

• Руководители и сотрудники, разделяющие ответственность за управление карьерным ростом

О чем это?

• Механическое заполнение таблиц, присвоение категорий, назначение дат продвижений

• Только вертикальные «карьерные лестницы», ведущие к росту уровня управления и увеличению грейда

• Пассивные сотрудники, ожидающие назначений

• Менеджеры, задающие нереальные ожидания сотрудников относительно карьерного роста

Совсем не об этом!

Принципы карьерного планирования в функции ГРР:


Инструмент карьерного планирования в функции ГРР

ЦЕЛЬ: Дать каждому сотруднику ясный алгоритм по развитию недостающих компетенций (навыков, знаний и умений) для реализации карьерных планов.

СОДЕРЖАНИЕ О функции и обращение лидера

Возможности развития в Компании

Карьерная карта

Истории успеха

Люди в помощь

Модели компетенций

Профили ролей по компетенциям

Матрица программ обучения по компетенциям


Использование карьерных атласов в функции ГРР

1. Сотрудник выбирает «целевую» позицию или позиции в Компании для целей своего карьерного развития

2. Сотрудник изучает компетенции, требуемые для выбранной позиции

КАРЬЕРНАЯ КАРТА

Балл, указанный на пересечениях компетенций и позиций, соответствует уровню знаний по данному направлению (по 5-балльной шкале)

ПРОФИЛИ ДОЛЖНОСТЕЙ


Использование карьерных атласов в функции ГРР

Профили компетенций и их описания разработаны экспертами КЦ и НТЦ и утверждены лидером функции

Атлас также рассказывает о принципе 70-20-10 при формировании обучения и дает график принятия кадровых решений, на которые целесообразно ориентироваться сотруднику

4. Сотрудник выбирает инструменты для обучения, направленные на развитие конкретной компетенции

3. Сотрудник уточняет содержание компетенций, оценивает себя, сравнивает с нужным профилем

ТЕХНИЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

МАТРИЦА ОБУЧЕНИЯ


Выводы

• Подход к построению карьерных карт зависит от типа оргструктуры организации (дивизиональный, функциональный, матричный) и от уровня использования руководителями практик управления персоналом.

• Компетентностный подход труднее внедрять, но он дает больше возможностей при принятии решений и при развитии сотрудника. Многими воспринимается как более объективный.

• Карьерное планирование должно поддерживаться другими процессами и иметь сильную поддержку со стороны менеджмента компании, иначе не приживется. Нужны практики и правила принятия решений о карьерном продвижении.

• Основные проблемы внедрения карьерных карт – с масштабированием из центра в регионы и вовлечением линейных руководителей, необходимы специальные программы типа «Центров карьеры». Полезно адаптировать карты под региональную специфику и выпустить «локальную карту».

• Поколение Y требует красивых автоматизированных решений, но очень важно начать живой диалог о карьере, сначала с кадровой службой, затем и с руководителями. Карьерное планирование – это не механистическое упражнение!

с митричев практика внедрения карьерного...

Education