Бизнес-Форум «ПРАКТИКИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ – 2015»

Практические инструменты и приемы для эффективного управления проектами

Белгород

9 октября 2015

Маев Дмитрий Евгеньевич Заместитель генерального директора «Проектные Сервисы»

О себе

2

Заместитель генерального директора компании «Проектные сервисы»

Предыдущий опыт работы:

2007-2014 PM Expert (заместитель генерального директора),

2004-2007 IBS (руководитель проектов),

2002-2004 Росавтодор (заместитель начальника отдела)

Опыт успешных проектов и внедрения проектного управления: Правительство Москвы, Вымпелком, Рособрнадзор, Газпромнефть, Особые экономические зоны, Северсталь, ГК Олимпстрой, Оргкомитет Сочи-2014, Сбербанк-Технологии, ТНК-ВР, ФСК ЕЭС, РусГидро, Intercomp LLC и другие.

Сертифицированный профессионал в управлении проектами PMP PMI, CPMS IPMA, PME

Асессор конкурса «Проектный Олимп»

Тренер курсов:

«Введение в управление проектами»

«Управленческие поединки»

Мастер-класс «Повышаем производительность Руководителя проекта: как с первого раза получать нужный результат»

Образование: МГТУ «Станкин», МФТИ, TU Chemnitz

3

Роль Руководителя проекта

Достичь требуемых результатов

в утвержденных рамках проекта

(time, budget, scope)

типичные проблемы:

• Границы проекта не определены

• Недостаточно полномочий

• Высокая неопределенность

и удовлетворенность

Заказчика (!)

4

Залог успеха: знаний и опыта у Руководителя проекта должно быть

больше, чем требуется для реализации проекта

Уровень компетентности

5

«Джентельменский набор» Руководителя проекта

1. Устав/паспорт/карточка проекта

2. Календарный план + Бюджет

3. Регулярная отчетность

4. Зафиксированные изменения

5. Выученные уроки

6

Паспорт проекта

• Назначение Руководителя проекта и

Рабочей группы

• Причины инициации проекта

• Цели и результаты проекта

• Критерии успеха (КПЭ)

• Директивные контрольные точки

• Риски проекта

ПАСПОРТ Проекта <Не более 2 страниц>

ОПИСАНИЕ Проекта

Наименование проекта <Указать наименование проекта>

Директор проекта <Указать Ф И.О. курирующего заместителя Министра>

Руководитель проекта <Указать Ф.И.О. ответственного директора департамента

Министерства, наименование соответствующего департамента

Министерства>

Участники проекта <Указать Ф.И.О. директоров департаментов-соисполнителей

Министерства, наименования соответствующих департаментов

Министерства>

Основания для инициации

проекта

<Указать основания для инициации проекта например,

соответствие приоритетам Министерства (кратко)>

Цель (цели) проекта <Указать цель (цели) проекта>

Задачи проекта <Указать задачи проекта>

Результат

(результаты) проекта <Указать планируемый результат (результаты) проекта,

который будет достигнут посредством реализации проекта>

Критерий успеха проекта <Указать измеримый критерий (критерии) успешного

завершения проекта>

Период реализации проекта <Указать дату начала и окончания реализации проекта,

выделив этапы (при необходимости)>

Риски реализации проекта

<Указать факторы, ограничивающие исполнение проекта

(ресурсные ограничения, ограничения, связанные с

законодательством и проч.), а также идентифицировать риски

проекта>

Взаимосвязь с

другими проектами <Указать взаимозависимые проекты>

Паспорт проекта (Устав проекта) – это страховой полис

Руководителя проекта

7

Основные разделы:

• Рамки проекта

• Контрольные точки проекта

• Бюджет проекта

• Оргструктура проекта

• Матрица ответственности

• Ресурсный план

• План коммуникаций

• Реестр рисков

• План закупок

• Реестр заинтересованных сторон

• Ограничения и предположения

• Планы управления по областям знаний

План управления проектом

8

Управление интеграцией – Планирование

Создание «упрощенного порядка» - задать требования

по управлению проектом

9

Управление ожиданиями участников проекта

Реакция заинтересованных сторон на проект

Задача Руководителя проекта - обеспечить поддержку со стороны заинтересованных сторон

ПРОЕКТ

Окружение

поддержка противодействие

ожидание

?

Реестр заинтересованных сторон

10

№ ФИО/название организации

Влияние на

проект

(среднее)

Вовлеченность в

проект

(среднее)

Вес

стейкхолдера

2 Руководитель PMO 9,3 9,0 84,0

3 Менеджеры проектов 4,3 7,3 31,8

1 Технический директор 10,0 3,0 30,0

12 Курирующий Вице-президет 9,0 3,0 27,0

9Руководитель департамента управления

стратегическими проектами6,0 3,0 18,0

14 Руководитель блока закупок 4,5 1,5 6,8

4Директора функциональных

подразделений 3,0 2,0 6,0

16 Руководитель департамента кадров МР 1,5 3,5 5,3

20Руководитель стратегического

департамента5,0 1,0 5,0

13Руководитель финансового депертамента

ШК4,0 1,0 4,0

11Директор по маркетингу московского

региона2,7 1,0 2,7

15 Руководитель департамента кадров ШК 1,0 1,0 1,0

5Специалисты функциональных

подразделений ТД0,0 0,7 0,0

6 Вендоры 0,0 0,0 0,0

7 Подрядные организации 0,0 0,0 0,0

17 Конкуренты -2,0 3,0 -6,0

18 Регуляторы -1,0 -6,0 6,0

19Органы исполнительной власти Москвы и

МО-6,0 2,0 -12,0

11

Карта заинтересованных сторон проекта

12

Ожидания ключевых стейкхолдеров

13

Зачем делать оргструктуру

проекта:

Определить Заказчика,

Куратора проекта

и Управляющий Совет

проекта

Определить внешних

и внутренних экспертов

вне команды проекта

Определить команду

проекта

Определить

подчиненность

участников проекта

Оргструктура проекта

14

Матрица коммуникаций

Матрица ответственности

© 2008 PM Expert 15 15

Заказчик

16

Реестр участников проекта или Реестр заинтересованных сторон –

занесите туда все заинтересованные стороны, даже те, которые на

первый взгляд не могут существенно влиять на проект

Управление коммуникациями

Преимущества:

1. Фиксация всех участников проекта

2. Определение загрузки всех участников проекта (часов в неделю/месяц)

3. Выявление отпусков, командировок

4. Обсуждение возможности участия в проекте при согласовании

5. Утверждение загрузки (возможность руководителю проекта рассчитывать на ресурсы)

17

Ресурсный план

18

Иерархическая структура работ (ИСР)

19

Исполнение проекта, Управление содержанием

Избегайте излишней детализации план графика

Используйте правило 8/80 – работы должны иметь

длительность от 8 до 80 часов.

Преимущества календарно-сетевой модели:

1. Визуально удобное отображение всех работ на диаграмме Ганта

2. Установка связей между задачами и контрольными точками

3. Автоматическое перепланирование всех работ после изменений сроков

4. Удобство отслеживания статуса работ через светофоры и критический путь

5. Управление ресурсами

6. Различная отчетность

20

План-график проекта

Оптимизация резервов времени:

• Метод критического пути

• Метод критической цепи

Оптимизация ресурсов:

• Выравнивание ресурсов

• Сглаживание ресурсов

Моделирование:

• Анализ сценариев «что если»

• Имитация

Сжатие плана-графика:

• Ресурсное сжатие

• Быстрый проход

21

Оптимизация плана-графика проекта

22

Планирование ключевых событий по управлению проектом

23

Брейншторм – сессия по выявлению рисков проекта

Анализ рисков

24

№

Дата

идентифика

ции риска

Риск/проблемаВероятность

(среднее)

Влияние

(среднее)

Величина

риска

30 03.10.2014 Отсутствие альтернативного (квалифицированного) подрядчика, 100,0% 60,0% 0,6

29 03.10.2014

Риск отклонения квалифицированного подрядчика, имеющего

необходимые разрешения для работы на объектах МГТС на этапе

проведения тендера

80,0% 50,0% 0,4

14 03.10.2014 Несвоевременное выполнение работ подрядной организацией 65,0% 50,0% 0,33

15 03.10.2014Несвоевременная передача нашим куратором технического

задания подрядной организации(ВОЛС)70,0% 46,7% 0,33

16 03.10.2014 Изменение сроков заказчиком 50,0% 60,0% 0,3

17 03.10.2014 Изменение объемов работ заказчиком 50,0% 60,0% 0,3

4 03.10.2014 Недостаточное количество замещающего оборудования 70,0% 40,0% 0,28

18 03.10.2014Невозможность проводить работы одновременно на нескольких

объектах70,0% 40,0% 0,28

22 03.10.2014 Несоответствие договорных сроков и обязательств реальным 55,0% 50,0% 0,28

19 03.10.2014 Возникновение аварий на сети 60,0% 40,0% 0,24

25 03.10.2014Недостаточное количество специалистов для сопровождения

работ от МГТС70,0% 33,3% 0,23

32 03.10.2014 Несвоевременное переключение локальных сервисов клиентов 86,7% 26,7% 0,23

11 03.10.2014 Высокая загруженность специалистов ЦУС 60,0% 33,3% 0,2

13 03.10.2014 Отсутствие ресурсов у подрядной организации 60,0% 33,3% 0,2

27 03.10.2014 Отсутствие замещающей позиции под базовые станции 65,0% 30,0% 0,2

1 03.10.2014 Недостаточное количество выделенных специалистов(штатных 56,7% 33,3% 0,19

5 03.10.2014 Несвоевременная закупка оборудования 46,7% 40,0% 0,19

6 03.10.2014 Несвоевременная поставка оборудования 46,7% 40,0% 0,19

10 03.10.2014 Высокая загруженность специалистов эксплуатации 70,0% 26,7% 0,19

34 03.10.2014 Снижения лояльности клиентов 53,3% 33,3% 0,18

3 03.10.2014 Болезнь ключевых сотрудников 36,7% 46,7% 0,17

Карта рисков

25

26

Исполнение проекта, Управление коммуникациями

Руководителю проекта необходимо иметь прямой канал

коммуникаций с Заказчиком

Заказчик покупает не только результат проекта, но и ощущение уверенности в этом результате. Регулярные коммуникации Руководителя проекта с Заказчиком – залог такой уверенности.

27

Журнал контроля поручений

Совещания по статусу проекта

Совещание по статусу проекта проходит эффективно,

если его длительность не превышает 1,5 часов

На совещании Руководитель проекта докладывает Заказчику о статусе проекта:

выполненные и не выполненные работы (как запланированные, так и не запланированные)

ключевые показатели проекта, отклонения и причины отклонений

дает оценку качества достигнутых результатов

сообщает о ключевых рисках и проблемах, требующих внимания Заказчика

дает прогноз реализации проекта

Совещания по статусу проекта

Отчет по исполнению проекта (1/3)

Основные разделы:

1. Индикаторы ключевых показателей проекта

2. План/факт выполнения работ и контрольных точек

3. Прогресс по результатам

4. Отклонения за отчетный период

5. Риски и проблемы, требующие внимания Заказчика

6. Запросы на изменения

7. Статус выполнения поручений

Пример 1

30

31 © 2008 PM Expert

2. Статус готовности трасс по округам

ОТЧЕТ О ХОДЕ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА Кому: Михайлову А.Н., Лисову В.И.

Название проекта: «Построение Корпоративной мультисервисной сети Департамента образования г.Москвы»

Отчетный период: с 04.04.2008 по 17.04.2008 Дата составления: 21.04.2008

Внедрение подсистемы «Транспортная среда»

кол-во

м *%

план 153 153 153 153 125 315 153 153

план на

отчет. дату** 96 63% 108 71% 137 90% 21 14% 35715 29% 59 39% 60 39%

факт 96 63% 84 55% 126 82% 21 14% 19172 15% 28 18% 37 24%

план 357 357 357 357 318 884 357 357

план на

отчет. дату** 13 4% 11 3% 110 31% 0 0% 1184 0,4% 4 1% 6 2%

факт 13 4% 8 2% 70 20% 0 0% 0 0% 0 0% 3 1%

2

%

Внутриобъектовые

работы завершены

(объекты)

%

1

Доп.соглашение на

проведение СМР

подписано

(уч.)

%

Протяженность

участков СМР по прокладке

ВОЛС завершены

(уч.)

ЭтапВ целом по

проекту

ПИР Внедрение подсистемы «Транспортная среда»

ТУ

получены

(уч.)

%

Рабочий

проект ЛС

согласован

(уч.)

%

Рабочий

проект СТ

согласован

(уч.)

%

* - данные по длине трасс уточняются (данные предоставлены по 88 участкам из 153 (этап 1) и по 4 участкам из 357 (этап 2). По остальным взяты из расчета 1 участок = 900 м) ** - оперативный план составлен на основе данных Исполнителя

0

271

397

523

1455028 66

34 37 46 63 65

251916 280

100

200

300

400

500

11.02.08 11.03.08 20.03.08 03.04.08 17.04.08 01.05.08 15.05.08

План (направлен на согласованиеЗаказчику)Рабочий план Исполнителя

Подключено объектов по факту

1. Статус выполнения работ по проекту*

Сроки Результаты Риски

Текущий статус К Ж К

Прогноз К Ж Ж

Динамика подключения объектов подсистемы «Транспортная среда»

31

Пример 2

Отчет по исполнению проекта (2/3)

Мониторинг по контрольным точкам:

1. Диаграмма прохождения контрольных точек по месяцам/неделям нарастающим итогом с прогнозом на 3 месяца/недели вперед

2. Диаграмма статуса по блокам работ/подразделениям/организациям с указанием пройденных/не пройденных контрольных точек и прогнозом прохождения

32

Пример 3

Отчет по исполнению проекта (3/3)

Учет рабочего времени

Названия строк ОЭ

З П

ПТ

"Ал

абуг

а"

ОЭ

З П

ПТ

"Ли

пе

цк"

ОЭ

З П

ПТ

"Лю

ди

но

во"

ОЭ

З П

ПТ

"Мо

гли

но

"

ОЭ

З П

ПТ

"Ти

тан

ова

я д

ол

ин

а"

ОЭ

З П

ПТ

"То

лья

тти

"

ОЭ

З П

Т "С

ове

тска

я Г

аван

ь"

ОЭ

З П

Т "У

лья

но

вск"

ОЭ

З ТВ

Т "Д

убн

а"

ОЭ

З ТВ

Т "З

ел

ен

огр

ад"

ОЭ

З ТВ

Т "И

нн

оп

ол

ис"

ОЭ

З ТВ

Т "С

анкт

-Пе

тер

бур

г"

ОЭ

З ТВ

Т "Т

ом

ск"

ОЭ

З ТР

Т "А

лта

йск

ая д

ол

ин

а"

ОЭ

З ТР

Т "Б

айка

льс

кая

гав

ань"

ОЭ

З ТР

Т "Б

ир

юзо

вая

Кат

унь"

ОЭ

З ТР

Т "В

ор

ота

-Бай

кал

а"

Общий итог

КСМ (1-2ур) 134 118 6 19 5 74 37 149 263 75 3 75 57 78 57 12 57 1277

КСМ (2-3ур) 5 214 158 174 586

ПИП 5 29 48 85

ПСОИ 18 18

ПУП 62 24 92

Администрирование

Услуги 3 2 2 1 1 256

Управление Услугой 10 10 5 2 2 10 53 14 47 688

Не входит в scope работ

по Услуге 21 6 2 14 78

Передача знаний и

компетенций Заказчику 2 0 0 1 9

Экспресс-отчет 1 2 1 3 2 10

Общий итог 167 140 6 19 5 83 37 151 270 306 3 392 57 93 57 324 57 3097

Отнесение трудозатрат к результатам проекта

Управление изменениями

Если нужно согласовать изменения в проекте

со спонсором или заказчиком, лучший способ –

опереться на бизнес-цели проекта

Исполнение проекта, Управление коммуникациями

Будьте готовы к кризису доверия

Примерно в третьей четверти жизненного цикла проекта наступает кризис

доверия (Заказчик и/или Спонсор начинает сильно сомневаться в том, что РП

доведет проекта до конца).

Стадии проекта

S-кривая (Нарастающий итог стоимости)

Время

Начальная Финальная

Кризис доверия

Завершение проекта

Обрабатывайте извлеченные

уроки: удаляйте

несущественное или

сомнительное, группируйте

важное и повторяемое –

иначе пользоваться

извлеченными уроками

будет неудобно

Спасибо

facebook.com/pmservices.ru

twitter.com/pmservices_ru

plus.google.com/u/0/+PmservicesRu0/

linkedin.com/company/проектные-сервисы