УДК 614.2

К ВОПРОСУ О ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

В МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

© 2013

С.Э. Ермакова, доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмент организации»

Е.Г. Евдокимова, аспирант кафедры «Менеджмент организации»

Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия)

Ключевые слова: бизнес-процесс; управление здравоохранением; процессно-ориентированная система управ-

ления; реинжиниринг бизнес-процессов; субъектно-ориентированный подход управления бизнес-процессами;

анализ процессов.

Аннотация: В статье излагаются вопросы теории и практики процессного подхода в управлении медицински-

ми организациями, а также даются рекомендации по интеграции бизнес-процессов в корпоративную структуру

и систему менеджмента качества. Кроме того, рассматриваются условия и ключевые вопросы повышения эффек-

тивности системы управления организациями в системе здравоохранения на основе проектирования и перепроек-

тирования бизнес-процессов.

Одной из приоритетных задач российского Прави-

тельства в настоящее время является проведение

крупной технологической модернизации в экономиче-

ской сфере, что позволило бы предотвратить возмож-

ные финансовые кризисы. Президент страны полагает,

что России необходимо сократить технологическое

отставание от ведущих экономик мира и самой стать

экспортером новых технологий. Вышесказанное

в полной мере относится к проблеме модернизации

здравоохранения [1].

Антикризисные программы в сфере здравоохране-

ния в зарубежных странах отличаются достаточной

специфичностью, учитывая национальные особенности

и другие факторы, однако при всей их вариабельности

можно выделить ряд наиболее общих положений. Это

приоритетное внимание укреплению первичной меди-

ко-санитарной помощи, сокращение избыточных мощ-

ностей в стационарном секторе, реформирование сис-

темы управления отраслью, внедрение эффективных

методов оплаты медицинских услуг и закупочных

механизмов [2].

Для решения этих задач возникает необходимость

проведения комплексного реформирования всего рос-

сийского здравоохранения. Ввиду этого, на первое ме-

сто выходят следующие управленческие задачи в облас-

ти охраны здоровья населения: повышение качества

и доступности медицинской помощи за счет эффектив-

ного использования ограниченных финансовых, мате-

риальных, трудовых и иных ресурсов здравоохранения

в условиях быстро растущей конкуренции на рынке

медицинских услуг.

В этой связи предлагается использовать методы

управления в сфере здравоохранения ориентированные

на бизнес-процессы. Преимущество рассматриваемых

методов управления, и в частности реинжиниринга

бизнес-процессов перед традиционной иерархической

организацией деятельности и принципами функцио-

нальной организации, применяемых в российских ме-

дицинских учреждениях, в том, что они основываются

на использовании корпоративных правил и выверен-

ных, четко определенных процессов, включенных

в автоматизированные информационно-аналитические

системы. Они объединяют медицинские, технические

данные и экономические информационные потоки

внутри единой автоматизированной системы, обеспечи-

вая тем самым достижение коренных улучшений ос-

новных актуальных показателей деятельности органи-

заций: стоимости, качества, сервиса и скорости.

Применимо к здравоохранению технология реин-

жиниринга бизнес-процессов – это концепция управ-

ления, меняющая настоящие методы и процедуры

в организациях, а так же их взаимодействие в буду-

щем. Благодаря внедрению данной технологии и дру-

гих процессно-ориентированных методов управле-

ния, зарубежные и российские медицинские органи-

зации, смогли увеличить доходность, снизить затра-

ты, повысить адаптивность к условиям быстро ме-

няющейся внешней среды за счет повышения качест-

ва медицинской помощи.

Под бизнес-процессами медицинской организации

подразумевается совокупность действий, которые вы-

полняются для достижения заданного результата, на-

пример оказания медицинской услуги. От эффективно-

сти бизнес-процессов зависит конкурентоспособность,

рентабельность организации и укрепление лидирую-

щих позиций на рынке медицинских услуг [3].

С другой стороны, описание на основе процессов

позволяет точно изобразить цели, статические и дина-

мические характеристики, а также конечный результат

каждого вида деятельности организации. В этом

ее ключевое отличие от описания на основе функцио-

нальной структуры. Процессный подход позволяет

представить медицинскую организацию как совокуп-

ность взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-

процессов, которые, в отличие от организационной

структуры, меняются не так часто.

Процессно-ориентированное управление в лечебно-

профилактических учреждениях представляет собой

широкое делегирование полномочий и ответственности

исполнителям, благодаря чему уменьшается количество

уровней принятия решений и происходит совмещение

принципа целевого управления с групповой организа-

цией труда, что в долгосрочной перспективе приводит

к повышению качества предоставляемых медицинских

услуг. Этот метод позволяет оперативно дополнять

и корректировать технологии, а так же модернизировать

и оптимизировать информационную систему медицин-

ской организации.

Сложность заключается в том, что отлаженная работа

в медицинской и фармацевтической сфере немало зави-

сит от качества и безопасности предполагаемых услуг

и используемых в работе методов, систем и оборудования.

96 Вектор науки ТГУ. 2013. № 4

С.Э. Ермакова, Е.Г. Евдокимова «К вопросу о процессно-ориентированной модернизации системы…»

Результаты этой работы в свою очередь непосредственно

отражаются на улучшении здоровья людей.

Качество медицинской услуги непосредственно свя-

зано с качеством менеджмента, с созданием стандартов

диагностики и лечения. Актуальность повышения эф-

фективности медицинского обслуживания предопреде-

лила необходимость сертификации российских меди-

цинских организаций в соответствии с требованиями

международных стандартов и построения системы ме-

неджмента качества, обязательным компонентом кото-

рой является моделирование бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предлагается при-

менять как одну из наиболее эффективных управленче-

ских технологий, реализующую процессный подход

в сфере здравоохранения. Первыми, кто начал разра-

ботку реинжиниринга бизнес-процессов, были М. Хам-

мер и Дж. Чампи. Авторы описали его как фундамен-

тальное переосмысление и радикальную перепроекти-

рование бизнес-процессов для последующей оптимиза-

ции таких показателей, как стоимость, качество, сервис

и скорость. Задача реинжиниринга бизнес-процессов

медицинской организации – выживание в экстремаль-

ной ситуации, в какой и находится большинство рос-

сийских организаций здравоохранения.

Реинжиниринг подразумевает: существенное сокра-

щение расходов учреждений здравоохранения; базу

для расширения деятельности организаций; переход

на качественно новый технологический уровень; готов-

ность к внедрению информационно-аналитических ме-

дицинских систем; построение системы менеджмента

качества с целью повышения качества оказываемых

медицинских услуг; оптимизацию системы управления;

существенное снижение зависимости от человеческого

фактора, возможность развития организаций и высокую

конкурентоспособность [4].

Однако получаемая модель рабочего процесса мето-

дом традиционного реинжиниринга бизнес-процессов

часто может содержать ошибки и определенные по-

грешности ввиду того, что при комплексном моделиро-

вании всех процессов организации возникает необхо-

димость использования дополнительных ресурсов.

В этой связи достаточно сложно бывает определить,

на каком этапе возникли проблемы, повлекшие за собой

нарушение производственного цикла. Немаловажное

значение в данном случае могут иметь методы анализа

процессов, которые позволяют по протоколам событий

информационной системы автоматически моделировать

процессы, проверять корректность моделей и прово-

дить их дальнейшую оптимизацию. Эти методы, в от-

личие от реинжиниринга бизнес-процессов, делают

основной акцент не на фазе моделирования, а на фазах

внедрения и практического использования.

В настоящее время, учитывая бурное развитие ин-

формационных технологий, стало возможным сгруппи-

ровать процессы регистрации событий, относящихся

к производственной деятельности, но отсутствует оп-

ределенная взаимосвязь между методами анализа необ-

ходимой информации и управлением операционными

процессами.

Инструменты бизнес-анализа (business intelligence,

BI) позволяют принимать решения, основываясь

на данных о состоянии внешней и внутренней среды

медицинской организации, не охватывая процесс

как таковой, поскольку по большей части служат

для получения информации, необходимой для принятия

только тактических решений. Слабым звеном, рассмат-

риваемых инструментов, является также и тот факт,

что они не являются процессно-ориентированными.

Немаловажное значение, нивелирующие позитив-

ный результат внедрения инструментов управления

бизнес-процессами (business process management,

BPM), в свою очередь, является и то, что они дают

возможность анализа текущих и планируемых опера-

ционных процессов, но часто не соответствуют реаль-

ным данным. Таким образом, результаты такого ана-

лиза становятся не объективными в полной мере, так

как они опираются на идеализированную модель,

а не на реальные факты.

Цель анализа процессов (process mining) – воспол-

нить разрыв между бизнес-анализом (BI) и управлени-

ем бизнес-процессами (BPM) с помощью параллель-

ного применения данных о текущих видах деятельно-

сти и моделей процессов. Особенность анализа про-

цессов, отличающая его от традиционных подходов,

в построении динамически меняющейся модели про-

цесса, опирающейся на актуальные данные и позво-

ляющая составлять прогнозы, а также отвечать

на конкретные вопросы.

Получение протокола процесса является стартовой

точкой для начала их анализа. Каждое событие соот-

носится с действием (четко определенным пунктом

некоторого процесса) и принадлежит к конкретному

прецеденту (case) процесса. События каждого преце-

дента синхронизированы и описывают один цикл про-

цесса. В протоколах могут быть отражены другие све-

дения, связанные с событиями (например, исполни-

тель, дата и т.д.).

Анализ процессов включает три этапа. На первом

аналитик посредством методов (альфа-алгоритмов)

распознавания процесса (process discovery) воссоздает

модель с помощью протокола событий. Далее с помо-

щью механизмов проверки соответствия (conformance

checking) определяются расхождения между протоко-

лом событий и начальной моделью процесса. В завер-

шении, на этапе доработки модели (model enhan-

cement) происходит корректировка или дополнение

модели с помощью сохраненных в протоколе показа-

телей процесса. Оптимизированную, приведенную

в соответствие модель процесса можно использовать

для принятия решений.

При моделировании рабочих процессов нередко

возникают проблемы, связанные со сложностью

этой деятельности, требующей знаний в области

управления в организациях и методик моделирова-

ния, а так же языка описания потоков работ.

Для решения этой проблемы целесообразно использо-

вать получение необходимых данных о процессе путем

извлечения структурированной информации из архивов

исполнения рабочих заданий. Подобного рода инфор-

мационные документы включают в себя подробные

данные о рабочем процессе: кто, как и когда выполнял

работу, какой был достигнут результат.

Аналогичная учетная документация имеет место

быть в большинстве организаций, но, как правило, со-

держащаяся в них информация никак не используется.

Полученные сведения о процессе могут быть применены

Вектор науки ТГУ. 2013. № 4 97

С.Э. Ермакова, Е.Г. Евдокимова «К вопросу о процессно-ориентированной модернизации системы…»

при создании обратной связи, для решения вопросов

затрудняющих моделирование или адаптацию модели

рабочего процесса к быстро меняющимся условиям

внешней среды организации. Анализ процессов (Process

mining) является значимым инструментом управления

современными организациями. В настоящее время раз-

рабатываются алгоритмы и методики, помогающие

анализировать все более сложные событийные данные

и приводить процессы в соответствие с нормативными

актами и различными требованиями [5].

Использование этого метода целесообразно в любой

организации, в том числе и медицинской, поскольку

он позволяет оперативно обнаруживать ошибки в моде-

ли процесса и своевременно вносить изменения в них.

В настоящее время в практике управления бизнес-

процессами отмечается четкая тенденция к увеличению

частоты их изменений. Если раньше возникала необхо-

димость в адаптации их под изменившиеся требования

1–2 раза в год, то на сегодняшний день, как правило,

это приходится делать практически в режиме реального

времени. В этой связи заслуживает особого внимания

субъектно-ориентированный подход (S-BPM, subject-

oriented BPM). Его автор, Альберт Флейшман, проана-

лизировав деятельность конкретной организации, при-

шел к следующему выводу. Фирма – это множество от-

дельных сотрудников, каждый из которых выполняет

свои функции и взаимодействует с коллегами, а вместе

они реализуют все процессы, протекающие в организа-

ции, то есть производят результат [6].

S-BPM фокусируется на субъектах – сотрудниках,

которые фактически осуществляют процессы, и про-

цессе коммуникаций, протекающем внутри организа-

ции и необходимом для реализации процессов. Процесс

представляет собой структурированное взаимодействие

участвующих субъектов посредством передачи инфор-

мационных сообщений. Применение программирова-

ния, как основного компонента многих других инстру-

ментов процессного менеджмента, становится в данном

контексте нецелесообразным. Каждый сотрудник может

в любое время описать свои процессы и бизнес-

объекты, а затем протестировать, а так же самостоя-

тельно внедрить. Все эти факторы способствуют повы-

шению эффективности деятельности организаций, так

как в данном случае каждый сотрудник постоянно мо-

тивирован осознанием ценности своего личного вклада

в оптимизацию процессов.

Субъектно-ориентированный подход невозможен без

коллективной деятельности, сотрудники постоянного

участвуют в процессе межличностных коммуникаций,

структурируя и координируя свою совместную деятель-

ность для достижения запланированного результата

процесса, в котором они принимают участие.

С самого начала в модель процессов могут быть

встроены правила и как внутренние, так и внешние

требования, представляющие собой соблюдение раз-

личных корпоративных стандартов, правил и норм.

Tаким образом, реализуется адаптивное управление

процессами: сами процессы становятся по сути инст-

рументами по надлежащему соответствию правилам.

Это возможно только путем отделения реализации

процессной логики, определенных закономерностей,

ролей и организационной структуры друг от друга.

Подобный подход во многих источниках называется

Active Compliance Management (АСМ). Он также ле-

жит в основе управления рисками, так как является

способом их минимизации.

Субъектно-ориентированный подход (S-BPM) – это

революция в управлении бизнес-процессами с це-

лью быстрого и надежного создания приложений

с динамическими процессами и наиболее доступно-

го, а также быстрого их интегрирования в сущест-

вующие IT-системы.

Основополагающей составляющей данного подхода

является процесс коммуникаций, так как участники

процесса вынуждены осуществлять постоянное взаи-

модействие между собой с целью организации и коор-

динирования своих действий для достижения желаемых

результатов производственной деятельности.

В системе здравоохранения, где все инновационные

процессы, особенно связанные с внедрением новейших

IT-технологий, осуществляются достаточно сложно,

учитывая менталитет медицинских работников, мы по-

лагаем, что целесообразно использовать этот подход,

так как он достаточно прост и удобен в процессе экс-

плуатации. На российском рынке этот продукт

уже представлен инновационной компанией «Логика

бизнеса 2.0», работающей на стыке информационных

и управленческих технологий.

В настоящее время исследователи в области управ-

ления бизнес-процессами разработали новую концеп-

цию, которая была представлена немецкими учеными

на крупнейшей промышленной выставке, проходившей

в Ганновере в апреле 2013 года. Основную идею вы-

ставки организовавшая ее компания Hannover Messe

сформулировала следующим образом: «Интегрирован-

ная индустрия». Впрочем, многие в качестве синонима

используют более эффектный термин «Индустрия 4.0».

Следует отметить, что в данном контексте цифра 4 обо-

значает непросто новую версию, а новую эпоху, то есть

четвертую индустриальную революцию, наряду с изо-

бретением паровой машины, переходом на конвейерное

производство, внедрением на предприятиях компьюте-

ров, только здесь движущей силой является интернет.

Фриц Клоке (Fritz Klocke), директор ахенского Ин-

ститута производственных технологий (IPT), входящего

в крупнейшее не только в Германии, но и в Европе объ-

единение институтов прикладных исследований – Об-

щество имени Фраунгофера (Fraunhofer Gesellschaft),

присутсвующий на форуме, высказал следующие пред-

положение. По мнению Ф. Клоке в ближайшем буду-

щем с помощью интернета можно будет добиться по-

вышения производительности труда при минимальных

затратах человеческих ресурсов. А именно, благодаря

Всемирной сети, производители смогут контактировать

с уже выпущенными и проданными машинами (обору-

дованием), а так же контролировать состояние их ос-

новных систем и деталей. Таким образом, оборудование

сможет, к примеру, сообщить, что нуждается в досроч-

ном техобслуживании.

Подобные решения будут иметь целый ряд преиму-

ществ и для самих производителей. Так, компании смо-

гут лучше планировать выпуск и поставку запчастей,

они получат возможность отслеживать, насколько часто

то или иное оборудование сталкиваются с определен-

ными проблемами, и своевременно вносить необходи-

мые инженерно-конструкторские изменения. К тому же

98 Вектор науки ТГУ. 2013. № 4

С.Э. Ермакова, Е.Г. Евдокимова «К вопросу о процессно-ориентированной модернизации системы…»

они смогут целенаправленно информировать клиента

о необходимости замены того или иного компонента.

Таково одно из многочисленных направлений разви-

тия той самой «Индустрии 4.0», которая стала главной

темой Ганноверской ярмарки и которая открывает ог-

ромные возможности для инновационного развития [7].

Мы считаем целесообразным применение данного ме-

тода и в медицинских организациях, имеющих огром-

ное количество сверхсовременного оборудования, тре-

бующего регулярного технического обслуживания.

В связи с тем, что решающую роль в охране здоро-

вья населения играет человеческая составляющая,

а также безопасность и эффективность медицинской

помощи оказываются значительно важнее прибыли

и результативности, система здравоохранения является

наиболее сложной для реализации любых инновацион-

ных проектов.

Реализация проектов на основе представленных

процессных управленческих технологий в сфере здра-

воохранения является рискованным мероприятием.

Это обусловлено отсутствием на данный момент у уч-

реждений здравоохранения теоретических знаний

в области методологии процессно-ориентированного

управления, разработанных практических методик ис-

пользования этих управленческих технологий, преобра-

зованных в соответствии со спецификой российских

медицинских организаций.

С целью решения значимых социально-эконо-

мических задач в области здравоохранения, а именно

проведения модернизации медицинских организаций,

мы полагаем, что целесообразно распространить тео-

рию и практику процессно-ориентированного управле-

ния на все организации здравоохранения Российской

Федерации. Позитивными факторами, способствующи-

ми успешной реализации проектов подобного рода,

являются определенные на сегодняшней день концепту-

альные подходы к процессному управлению, сформи-

рованная и получившая дальнейшее развитие процесс-

но-ориентированная технология управления в медицин-

ских организациях, а также имеющийся позитивный

практический опыт внедрения представленной методо-

логии во многих российских и зарубежных лечебно-

профилактических учреждениях.

Это целесообразно сделать потому, что реализация

процессно-ориентированного управления позволяет

руководителям оперативно оценивать целевые показа-

тели результативности деятельности медучреждений,

разрабатывать приоритетные направления развития

организаций, способствует повышению эффективности

использования всех видов ресурсов за счет внедрения

автоматизированных информационно-аналитических

систем, что в долгосрочной перспективе неизбежно

приведет к улучшению здоровья и качества жизни насе-

ления России.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. И.А. Наркевич, С.З. Умеров. Технология модерниза-

ции процессов лекарственного обеспечения в ЛПУ //

Менеджер здравоохранения. 2013. – № 1 // –

C. 44–49.

2. Ермакова Светлана. Модернизация здравоохранения.

Процессно-ориентированная система управления –

Издатель: LAP LAMBERT Academic Pablishing

GmbH&Co.KG, Germany, 2012. – 333.

3. Ермакова С.Э. Управление бизнес-процессами в ме-

дицинской организации // Монография. – Москва:

Макс-пресс, 2009.

4. Ермакова С.Э. Формирование процессно-

ориентированной системы управления меди-

цинской организации // Монография. – Москва:

Макс-пресс, 2011.

5. Wil van der Aalst. Using Process Mining to Bridge

the Gap between BI and BPM. IEEE Computer, De-

cember 2011, IEEE Computer Society.

6. Машков Илья. Современные методы ВРМ // Эконо-

мика мегаполисов и регионов. 2012. – № 6 (48) // –

С. 52–53.

7. Шмидт Ф., Гурков А. Главная тема Ганноверской

ярмарки – «Индустрия 4.0». 07 апреля 2013. URL:

http://dw.de/p/18Afe.

THE QUESTION ON THE PROCESS ORIENTED MODERNIZATION OF MANAGEMENT SYSTEM

IN MEDICAL ORGANIZATIONS

© 2013

S.E. Yermakova, doctor of economic sciences, associate professor of the chair «Management of organization»

E.G. Yevdokimova, postgraduate student of the chair «Management of organization»

Togliatti State University, Togliatti (Russia)

Keywords: business-process; public health management; process-oriented management system; business-process reen-

gineering; subject-oriented BPM; process mining.

Annotation: The article includes the questions of the theory and practice of process approach in management

of the medical organization. There are also recommendations about integration of business processes to the corporate

structure and quality management system. Besides, conditions of improvement of the clinic’s management system on base

of business processes designing are considered in this article.

Вектор науки ТГУ. 2013. № 4 99