! a delegÁlÁs, mint a legsokoldalÚbb · 2016-08-17 · kevés vezető vallja magáról, hogy...
TRANSCRIPT
� "!!
A DELEGÁLÁS, MINT A"LEGSOKOLDALÚBB"VEZETŐI ESZKÖZ"
!!
!!!
www.HorvathMarta.hu"
!
Bevezetés"Kevés vezető vallja magáról, hogy nincsenek gondjai a delegálással kapcsolatban."
Ráadásul a vezetőnek is van vezetője, és saját élményként élheti meg, milyen érzés
delegált feladatot kapni, és azt elvégezni."
Ha képesek lennénk a saját tapasztalatainkat átfordítani, akkor talán sikeresebbek
lennénk a delegálás terén is, és nem mondanánk le róla arra hivatkozva, hogy
önállótlan, megbízhatatlan, pontatlan és körülményes a beosztottunk. Azzal a
kifogással élünk, hogy mire elmagyarázzuk, addigra meg is tudjuk csinálni mi
magunk is. Így kerülünk abba a csapdába, hogy vezetőként nem, vagy nem elég jól
delegálunk."
!!! !
�1
Mit értünk delegálás alatt?"Fontos megjegyezni, hogy a munkatárs számára kiadott olyan feladat, ami az ő
saját munkaköréhez, hatásköréhez tartozik, nem nevezhető delegálásnak. Ez
csupán feladatkiadás, amit a munkatársnak el kell végeznie – a munkakörének
megfelelően."
Akkor beszélünk delegálásról, amikor a vezető a saját felelősségi köréhez tartozó
feladatok egy részét, vagy egészét delegálja a beosztottjának. A végső felelősség
azonban a vezetőé marad, azt nem lehet átruházni. A delegált feladatot is a vezetőn
fogják számon kérni."
A delegálás a vezető számára sokoldalú és nagyszerű eszköz."
!
! !�2
Miért jó delegálni?"
Az időgazdálkodás eszköze"Addig, amíg a munkatársam a delegált feladatot végzi, olyan feladatra
fókuszálhatok, ami bonyolult, összetett, az én felkészültségemmel oldható csak
meg. Sokszor azzal is tudok időt megtakarítani, hogy az összetett feladat apróbb
részeit delegálom, amihez nem szükséges az összefüggések ismerete."
A szakmai fejlesztés eszköze"Mi magunknak is fejlődnünk kell, ha sikeresek szeretnénk lenni a szakmánkban, a
pozíciónkban. Célokat kell elérnünk a saját csapatunkkal, és ez annak a függvénye
is, hogy milyen kompetenciákkal bírnak a munkatársaink. Ha feladatot delegálunk,
akkor egy olyan „ingyenes” szakmai fejlesztést is végzünk, ami kineveli akár az
utódunkat is. Vezetőként sokszor erre marad a legkevesebb időnk."
A bizalom kifejezésének eszköze"Az a tudat, hogy a főnök megbízik bennem, értékeli a felkészültségemet, és ezért
bíz rám fontos feladatot, emeli a szakmai önbizalmunkat. Erre nagy szükségünk
van a munka világában is. Ha vezetőként több emberre is delegálok, mindezt
egyszerre több munkatársam felé közvetítem."
A motiválás eszköze"Tévesen azt hihetnénk, hogy a munkatársainkat csak pénzzel lehet motiválni. Pedig
mi magunk számára is a belső hajtóerőt sokkal inkább az jelenti, ha magasra teszik
elénk a lécet, vagy ha kikérik a véleményünket, ha biztosak lehetünk, hogy
pozitívan értékelik a munkánkat, ha megbíznak bennünk, ha önállóan
dolgozhatunk, ha az átlagnál összetettebb feladatot végezhetünk, ha biztonságban
érezhetjük magunkat."
Ha a főnök bennünket bíz meg a saját feladatkörébe tartozó dologgal, ha őt
„helyettesíthetjük”, az bennünket is motivál."! !�3
Az önállóság és a felelősségvállalás fejlesztésének eszköze"Sokszor hallani vezetőt így nyilatkozni a beosztottjairól: „Képtelenek önállóan
dönteni”, „mindenben megkérdeznek, állandóan berohangálnak hozzám”, „nem
mehetek el szabadságra sem”."
Ezek a mondatok biztosan jelzik, hogy nem a munkatársakban van a hiba!
Valószínű, hogy egy olyan főnök beszél, aki meg van arról győződve, hogy csak ő
tud mindent jól, azért ő a vezető, mert ő a legokosabb."
Egy vezetőnek nem kell a legokosabbnak lennie. Azért ő a vezető, mert ő képes a
munkatársaiban lévő tudást a közös célok érdekében mozgósítani. Ha jól vezet."
Kisgyerekként mi is lázadtunk, ha a szüleink még akkor is fogták a seprűnyelet a
biciklink mögött, amikor már rég egyedül is képesek voltunk megmaradni a két
keréken. Ha még mindig megfogták a kezünket egy zebrán áthaladva, pedig az
iskolába már egyedül mentünk, és óvodás korunk óta tudtuk, hogy merre kell
nézni, mielőtt lelépünk a járdán."
Vezetőként bátran elengedhetjük a seprűnyelet, ha már kipróbáltuk, hogy
felelősséggel és önállóan tud dolgozni a munkatársunk a saját hatáskörében."
Az értékelés eszköze"Az éves teljesítményértékelés időszaka a legtöbb vezető számára különös kihívást
jelent. Mintha nem lenne elegendő és alapos információja arról, ami alapján reális,
mozgósító, motiváló erejű visszacsatolást adhatna."
Ha jól delegálunk, akkor csupán a delegált feladatok révén a napi rutint
meghaladóan is értékelni tudjuk a felkészültségét, motiváltságát, kapacitását. A
delegált feladatok segítségével a fejlődés és a fejlesztés irányát is pontosabban
tudjuk meghatározni."
!
! !�4
Mi az, amit ne delegáljunk?"Nem szabad elfelejtenünk, hogy a vezetői pozíciónkban lévő feladataink a
munkatársainkénál összetettebbek."
Mások a prioritásaink, nagyobb rálátást
igényelnek a gazdaság-politikai összefüggésekre,
az üzletpolitika és stratégia szempontjából más
kapcsolati rendszert jelentenek. A felelőségi
körünk szélesebb, és következményekkel járó
döntéseket igényelnek."
A feladataink közül ne delegáljuk:"
A válsághelyzetet"Ha szűkösek az erőforrásaink, akkor biztos, hogy az eddigiektől eltérően kell
működnünk. Döntéseket kell hoznunk, sokszor olyanokat, amiknek negatív
következményei vannak. Át kell csoportosítanunk, megszorításokat kell
alkalmaznunk, esetleg embereket kell elküldenünk. Ezt a felelősséget nem szabad
átengednünk."
A túl bonyolult, összetett kompetenciát igénylő feladatot"Egyértelműnek tűnik, hogy azok a feladatok, ahol soktényezős összefüggések
ismeretére van szükség, nem delegálhatók. Ettől még elképzelhető, hogy szükség
esetén a részfeladatok közül kiadhatunk párat, de csak abban az esetben, ha
azokhoz elegendő a munkatárs meglévő kompetenciája (pl. adatgyűjtés)."
A bizalmi ügyeket"A bizalmas információk csak ránk tartoznak, aki megosztotta velünk, csak nekünk
szólt. Gondoljunk a pletyka terjedésére, amikor valami elejtett információ milyen
téves következtetést, és milyen variációkat eredményez. A csak vezetők számára
meghirdetett találkozón nem tud más képviselni bennünket."! !
�5
A teljesítményértékelést"sem szabad delegálni. A munkatárs a vezetőtől vár visszacsatolást, az ő minősítése
a meghatározó. A vezetőm foglalkozik velem, fontos a munkám, a személyem neki.
Nem örülnénk mi sem, ha a főnökünk csupán megüzenné, hogy mi a véleménye
rólunk. Sem a pozitív, sem a negatív értékelést nem szabad delegálnunk."
A munkaerő kiválasztást"Mi tudjuk eldönteni, hogy kit szeretnénk a csapatunkba. Pontosan milyen
kvalitású, személyiségű munkatársra van szükségünk. Azt is mérlegelnünk kell,
hogy a csapatmunka szempontjából milyen egyéb körülményt akarunk figyelembe
venni. A döntés joga legyen a mienk, a kiválasztás folyamatában a szűrést azonban
nyugodtan delegálhatjuk."
A nem szeretem munkákat"„A nem szeretem munkákat delegálom” – mondják sokan. A munkatárs meg ezt
mondja: „persze, a főnök rám sózza, mert ő utálja, én meg csináljam meg, amikor
én sem szeretem”."
Ezek sem nem motiválók, sem nem a bizalomról szólnak."
Akkor delegáljunk a nem szeretem munkánkból, ha az a másik számára olyan
feladatot jelent, amit szívesen csinál. Akkor motiváló!"
Csapda, hogy legtöbbször a szeretem munkánkat akkor sem delegáljuk, amikor azt
mások könnyebben, gyorsabban is meg tudnák csinálni. De ragaszkodunk hozzá,
mondván „legalább nekem is legyen olyan, amit szívesen csinálok”. Pedig időt
tudnánk vele spórolni!
! !�6
Hogyan delegáljunk? A helyes delegálás lépései"
1. A feladat meghatározása"Gondoljuk végig, hogy melyik az a feladat, amelyik alkalmas arra, hogy részben
vagy egészben delegálható. Ne felejtsük el, hogy a delegálás sokfunkciós vezetői
eszköz: időt akarok csupán nyerni, vagy más funkciót is szánok ezzel?"
2. Az eredmény, a célok meghatározása"Én tudom, hogy, hogy ezzel a feladattal mi a célom, milyen eredményhez fog
hozzájárulni, de azt a munkatársammal is közölnöm kell majd. Pl. így: „Ez az
eredmény-kimutatás a vezetői meetinghez kell majd, minél látványosabban
szeretném megjeleníteni a fejlődésünket.” Vagy: „Egy régi ügyfelünkről van szó, és
azt szeretném, ha érzékelné, hogy a nehézségek ellenére továbbra is a VIP
ügyfélnek kijáró bánásmódban részesül.”"
Sokszor azt feltételezzük, hogy ez nyilvánvaló mindenkinek, de csak az én
fejemben van így, tehát azt majd ki is kell mondanom."
3. A megfelelő személy kiválasztása"Megfelelő az a személy, akit alkalmasnak tartunk a delegált feladat elvégzésére.
Van hozzá megfelelő képessége és tapasztalata. Arra azonban nem szoktunk
gondolni, hogy terhelhető-e? Tipikus hiba sokszor, hogy ugyanarra a munkatársra
pakoljuk mindig a plusz terheket, tönkretéve a saját feladataihoz szükséges
energiát és időt. Pedig alkalmas lehet rá más is."
Azt is érdemes végiggondolnunk, hogy ezzel a delegálással mi a célunk? Időt
akarunk csak nyerni, vagy esetleg motiválni is akarunk? Az értékeléshez van
szükségem rá, esetleg az önállóságot szeretném fejleszteni vele? Vagy az utódom
kineveléséhez van rá szükség?"
! !�7
4. A feladat jellemzőinek megfogalmazása"Itt szoktuk a legtöbb hibát elkövetni."
A feladat egyik jellemzőjéről sohasem felejtkezünk el, ez"
• a határidő."
Vigyázat, reális határidőt szabjunk! „Tegnapra”, ez komolytalan. Fontos, hogy
teljesíthető, reális és konkrét legyen a határidő: Pl.: „Legkésőbb holnap 10-re”. Nem
szabad elfelejtenünk, hogy a munkatársunknak saját feladatai is vannak, beosztotta
a munkaidejét előre. A mi delegált feladatunk váratlan helyzet lesz számára,
aminek függvényében át kell majd szerveznie a saját időbeosztását, esetleg
túlóráznia kell."
• az eszközök, erőforrások elérése"
Mit hol talál a feladat elvégzéséhez, ha szükséges, kinek a segítségét veheti igénybe."
• minőségi szempontok"
Erről rendszeresen megfeledkezünk. A mi fejünkben ez egyértelmű, de a
munkatársunk nem tud róla. Ezért jó, ha ezeket is megfogalmazzuk, pl. így: „Ez az
eredmény-kimutatás maximum egy A/4-es oldalra férjen rá, és csupán ezeket az
összefüggéseket tartalmazza”. Vagy: „Akkor leszek elégedett, ha az ügyfél
elégedetten távozik.” “Azt szeretném ezzel a találkozóval elérni, hogy tudjon róla a
partner, hogy nehézségeink vannak a szállítás területén, de továbbra is kiemelt
partnerként kezeljük az igényeiket”."
• jogkör"
Meddig mehet el az önállóságban, a döntésekben. Nem is gondolnánk, milyen
félreértésekhez vezet, ha erről nem beszélünk. A mi fejünkben ez is egyértelmű, de
ő egy teljesen új helyzetben nem tudhatja, hogy meddig mehet el az önállóságban.
Talán már megéltük, amikor mi kaptuk meg: „Ki engedte meg, hogy….?” „Ki
! !�8
mondta, hogy ilyen legyen?” Pedig mi büszkék voltunk arra, hogy felelősséggel
döntöttünk így, vagy úgy a feladat közben."
• az együttműködésünk módja"
Ha arra panaszkodunk, hogy a delegált feladatnál állandóan zaklat a munkatárs a
kérdéseivel, akkor bizonyos, hogy ezt nem beszéltük meg. Milyen legyen az
együttműködésünk? Pl.:"
„Rád bízom az egészet, tegyél belátásod szerint.”"
„Csak akkor hívj, ha végképp elakadtál.”"
„Hívhatsz, de csak délután 5 után leszek elérhető.”"
„Ha ehhez a részhez érsz, küldd át az addigi eredményeket, hogy a biztonság
kedvéért én is láthassam.”"
5. A megértés ellenőrzése"Elhadarjuk gyorsan a feladatot, azt, ami a mi fejünkben nyilvánvalóan világos. A
tipikus hibák, ahogy ellenőrizni szoktuk a megértést: „Világos?” Hogy lenne az,
még össze sem állt a fejében."
„Van kérdésed?” Nem lesz, mert sokan azért nem kérdeznek, mert akkor a másik
azt hiszi, hogy nem értette meg. Most még biztosan nincs kérdése."
Az, hogy egyformán értsük, miben is állapodtunk meg, rendszeresen használjuk a
tárgyalásaink, megbeszéléseink végén – szerencsés esetben. Összefoglaljuk, hogy
ki, mit, mikorra, hogyan fog tenni. De hogyan lehet diplomatikusan visszakérdezni,
hogy az ne legyen sértő?"
„Szeretném, ha összefoglalnád, mit is kértem tőled. Lehet, hogy kifelejtettem
valamit.” Az ő visszajelzéséből pedig megértjük, hogy mit értett meg az
információkból az ő szűrőjén keresztül. Ráadásul saját magunkat is
kontrollálhatjuk, milyen szükséges információt kell még megosztanunk a feladat
elvégzéséhez."! !�9
6. A feladat követése"A hosszabb és összetettebb delegált feladatnál – ahol tudjuk, hogy hol vannak
kritikus pontok –, érdemes csak úgy, futólag rákérdezni: “hogy halad a dolog?”"
Nem lesni minden lépését, hiszen akkor sérül az önállósága, amit éppen fejleszteni
szeretnénk. Csak úgy, mint ahogy szülőként titokban belesünk a gyerekszobába,
hogy békésen alszik-e a gyermekünk."
7. Értékelés"Elhagyhatatlan. Az értékelés nem csak a munkatársunk számára fontos, de
számunkra is fontos, hogy a delegálással kapcsolatos szándékunkról visszacsatolást
nyerjünk."
A delegált feladat végeredménye kétféle lehet: vagy pozitív, vagy negatív."
Hogyan adhatunk úgy visszacsatolást, hogy az megerősítő, motiváló, fejlesztő
legyen?"
Bizonyára mindkettőt átéltük már olyankor, amikor mi kaptunk egy delegált
feladatot a vezetőnktől. Büszkék voltunk, ha jól sikerült, és elkeserítő volt megélni
azt az élményt, amikor valamit nem jól csináltunk. Ilyenkor érdemes feleleveníteni
az akkori lelkiállapotunkat, hogy vezetőként építő jellegű visszacsatolást
adhassunk."
Ha sikeres volt a feladat, mindenképpen köszönjük meg! Ne felejtsük, hogy a
munkatársunk helyettünk végzett el egy feladatot, és ráadásul jól. Ezt a pozitív
visszacsatolást, ha lehet, az egész csapat előtt is tegyük meg, így még nagyobb
értéke lehet. Tudatos vezetői, fejlesztő magatartás, ha azt is kiemeljük, hogy
konkrétan miért vagyunk elégedettek? Így épül be, így tudatosodik, hogy miért
sikerült jól az adott feladat."
A nehezebb feladat az a visszacsatolás, amikor nem sikerült jól a delegált feladat.
Ha a mi feladatkörünkbe tartozó munkáról volt szó, ha sikertelen volt, ez még
nagyobb teher a munkatárs számára is."! !�1 0
Hogyan történjen ekkor a visszacsatolás?"
Ez kettőnk ügye volt, ez csakis négyszemközt történhet. Az én feladatomat bíztam
rá, ami nem sikerült elég jól."
Egy konkrét kérdéssel a negatív visszacsatolás is építő jellegű lehet:"
„Mit csinálnál másképp?”"
Ezzel kifejezzük, hogy máskor is bízunk rá delegált feladatot, nem veszítette el a
bizalmunkat. Kifejezzük, hogy természetesnek vesszük, hogy hibát lehet elkövetni,
és a hibát ki is lehet javítani. Gondolkodásra serkentjük, hogy legközelebb másképp
csinálja. És nagy valószínűséggel így is fog történni."
Az értékelés itt nem ért véget, mert saját magunkat is értékelnünk kell:"
• Kellően végiggondoltam-e, hogy milyen feladatot delegáljak?"
• Megfogalmaztam-e, hogy ennek mi a célja?"
• A megfelelő embert választottam-e ki?"
• Elmondtam-e körültekintően a feladat jellemzőit? Mit felejtettem ki?"
• Gondoskodtam-e arról, hogy megbizonyosodjak, a munkatársam kellően
megértette a feladatot?"
• Építő jellegűen sikerült-e a visszacsatolás?"
• Nekem mit kell másképp csinálnom legközelebb?"
Így egyre sikeresebben delegálok én, egyre sikeresebb csapat vezetője leszek.
! !�11
Záró gondolatok"Több évtizede dolgozom az üzleti világban."
Kezdő szakemberként volt ilyen és olyan főnököm.
Dolgoztam kicsi, közepes és nagy cégnél, a gazdaság
minden ágában. A saját bőrömön élhettem át, milyen
kihívás beosztottként delegált feladatot teljesíteni.
Megéltem ezt sikerként is, ami szárnyakat adott és
azt is, amikor kevésbé sikerült az eredmény. Ezt
nagyon nehéz megélnem – még most is."
Szerencsém volt, mert több kiváló, és karizmatikus
vezetővel dolgozhattam együtt, akiktől nagyon
sokat tanultam. Akik motiváltak, akiktől elleshettem
a delegálás tudományát. Ezt a személyes tapasztalatot már csak alkalmaznom
kellett azokban a helyzetekben, amikor már én is delegálhattam."
Business coachként és trénerként nagyon sok vezetővel dolgozom együtt.
Tapasztalom, hogy sokuknak a delegálás komoly problémát jelent. Aztán a közös
munka eredményeként a pozitív visszacsatolást az adja, amikor a partnerem
beszámol azokról a sikerekről, amit a csapatával ért el a helyes delegálási
gyakorlata révén."
Mert tanulható, és fejleszthető a delegálás gyakorlata."
Ha nem sikerül egyedül, keress meg bátran!"
!http://www.horvathmarta.hu/kapcsolat/Mobil: +36 30 919 7906 E-mail: [email protected]
! !�1 2
Felhasznált fotók"• http://www.flickr.com/photos/pennuja/5363518281/"
• http://www.flickr.com/photos/vlastimil_koutecky/12361255373/"
• http://www.flickr.com/photos/wwworks/2397012858/"
• http://www.flickr.com/photos/misteraitch/2971658475/
! !�1 3