0

ЛОГИСТИКА

Омск 2009

1

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная

академия (СибАДИ)»

ЛОГИСТИКА

Учебное пособие

для решения практических ситуаций

Авторы-составители: Е.О.Чебакова, И.В.Погуляева

Омск СибАДИ

2009

2

УДК 65 ББК 65.09(2)40 Л 69

Рецензенты: канд. техн. наук, доц. В.С. Должанкин

(Омский филиал СибУПК); канд. экон. наук, проф. Л.В. Эйхлер (СибАДИ)

Работа одобрена редакционно-издательским советом академии в каче-

стве учебного пособия для специальностей «Экономика и управление на пред-приятиях (транспорт)», «Маркетинг», «Менеджмент», «Логистика и управление цепями поставок».

Л 69 Логистика: учебное пособие для решения практических ситуаций по дисциплине «Логистика» / авторы-сост.: Е.О.Чебакова, И.В.Погуляева. – Омск:

СибАДИ, 2009. – 96 с.

В учебном пособии излагаются смоделированные рабочие ситуации, вызывающие дискуссии, требующие анализа и предложений по эффективному решению проблемы.

Табл. 8. Ил. 2. Библиогр.: 5 назв.

ГОУ «СибАДИ», 2009

3

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..........................................................................................................5

1. ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА......................................................................6 КЕЙС 1.1..............................................................................................................6 КЕЙС 1.2............................................................................................................10 КЕЙС 1.3............................................................................................................12 КЕЙС 1.4............................................................................................................16 КЕЙС 1.5............................................................................................................20 КЕЙС 1.6............................................................................................................24 КЕЙС 1.7............................................................................................................27

2. ЛОГИСТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И СБЫТА...........................................31

КЕЙС 2.1............................................................................................................31 КЕЙС 2.2............................................................................................................32 КЕЙС 2.3............................................................................................................42 КЕЙС 2.4............................................................................................................43 КЕЙС 2.5............................................................................................................44

3. ИНТЕГРАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ..........................48

КЕЙС 3.1............................................................................................................48 КЕЙС 3.2............................................................................................................49 КЕЙС 3.3............................................................................................................50

4. СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ В ЛОГИСТИКЕ................................51

КЕЙС 4.1............................................................................................................51 КЕЙС 4.2............................................................................................................52 КЕЙС 4.3............................................................................................................53 КЕЙС 4.4............................................................................................................54

5. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА.....................................................56

КЕЙС 5.1............................................................................................................56

6. ЛОГИСТИКА ЗАПАСОВ.............................................................................57 КЕЙС 6.1............................................................................................................57 КЕЙС 6.2............................................................................................................60 КЕЙС 6.3............................................................................................................63

4

7. ИНФОРМАЦИОННАЯ ЛОГИСТИКА.......................................................65 КЕЙС 7.1............................................................................................................65 КЕЙС 7.2............................................................................................................68 КЕЙС 7.3............................................................................................................72 КЕЙС 7.4............................................................................................................75

8. ТРАНСПОРТНАЯ ЛОГИСТИКА...............................................................76 КЕЙС 8.1............................................................................................................76 КЕЙС 8.2............................................................................................................76 КЕЙС 8.3............................................................................................................77 КЕЙС 8.4............................................................................................................78 КЕЙС 8.5............................................................................................................79 КЕЙС 8.6............................................................................................................80 КЕЙС 8.7............................................................................................................81 КЕЙС 8.8............................................................................................................83

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.........................85

КЕЙС 9.1............................................................................................................85 КЕЙС 9.2............................................................................................................87 КЕЙС 9.3............................................................................................................88 КЕЙС 9.4............................................................................................................90 КЕЙС 9.5............................................................................................................91

10. ЛОГИСТИКА СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ................................93

КЕЙС 10.1..........................................................................................................93 КЕЙС 10.2..........................................................................................................94

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК..............................................................95

5

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы в связи с реформами образования в нашей стране происходит поиск новых эффективных методик обучения и воспитания. Новые потребности развивающегося российского общества невозможно удовлетворить без существенной перестройки технологий подготовки кад-ров высшей квалификации, осуществляемой в соответствии с научными рекомендациями по совершенствованию подготовки специалистов.

Для формирования у специалистов необходимых навыков требуются определенные изменения в существующих технологиях подготовки буду-щих специалистов: введение в процесс подготовки кейсов, разбор ситуа-ций, деловых игр.

Первое упоминание о кейсах относится к началу XX в. В 1920 г. их начали применять в Гарварде с целью изучения основных экономических дисциплин на примере реальных бизнес-ситуаций. Итак, что же такое кейс? Кейс (англ. case study исследование, анализ случая) это смодели-рованная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы. Кейс содержит ис-черпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает че-ловек, решающий данную задачу.

Кейс-технология помогает развить умение решать проблемы с уче-том конкретных условий и при наличии фактической информации. Она развивает такие квалификационные характеристики, как способность к проведению анализа и диагностики проблем, умение четко формулировать и высказывать свою позицию, умение общаться, дискутировать, воспри-нимать и оценивать информацию, которая поступает в вербальной и не-вербальной формах.

Единой стандартизированной схемы не существует. Важнее здесь следование внутренним принципам метода конкретных ситуаций, заклю-чающихся в инициировании самостоятельного изучения ситуаций студен-тами, формировании их собственного видения проблем и их решении, вы-работке умения дискутировать и обсуждать ситуацию со своими коллега-ми, преподавателями.

6

1. ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА

КЕЙС 1.1

Сегодня Matt Roberts получил свое первое задание от менеджера по закупкам Custom Equipment Inc., расположенной в Атланте, заняться программой управления проволочной продукцией (Wire Management Pro-gram, WMP). Цель WMP сократить базу поставок компании по проводам и кабелям. Закупщика Matt Roberts, недавно принятого на работу, очень беспокоило, как он справится с задачей.

Custom Equipment Inc. (СЕ) относительно новое подразделение Custom Equipment Global мультинациональной электротехнической и тех-нологической компании. За предыдущий год объем продаж СЕ составил 66 млн долл., и, по ее прогнозам, за каждый из последующих четырех лет он должен расти на 25%.

Продукция СЕ оборудование для конвейерных линий и прессов-автоматов. К продукции конвейерных линий относятся устройства подачи рам транспортного средства на производственную линию и сварки в опре-деленных точках. К продукции для прессов-автоматов относятся устройст-ва для перемещения рам, транспортных средств, дверей и капотов между станками в процессе сборки. Станки выпускались в Атланте, тестирова-лись, принимались, разбирались на отдельные части и отправлялись на предприятие заказчика, где собирали их заново.

Все станки в Custom Equipment созданы с применением ручного тру-да. Большинство единиц оборудования из-за требований производителя и целевого назначения оборудования уникальны. Каждый станок состоит из стальных механических, электрических и гидравлических деталей. Прово-да и кабели закупают барабанами и прокладывают по оборудованию в тех местах, где это необходимо. В результате автоматизированного проекти-рования, которое на предприятии проводится ежегодно, СЕ постоянно за-нимается реконструкцией старых линий и введением новых. В СЕ гордятся тем, что способны удовлетворять запросы заказчиков. В автоматизирован-ной отрасли ключевой фактор своевременная доставка оборудования, необходимого, чтобы начать производство.

В отделе закупок в СЕ работают шестеро закупщиков и менеджер. Их обязанности распределены на основе товарных групп: электрики, гид-равлики; пневматики, сварочного оборудования, других требующихся для производства деталей; готовых компонентов и стали; других металлов. Мэтта взяли на работу недавно, так как два прежних закупщика ушли на пенсию.

Мэтт закончил курс бизнеса в бизнес-школе. По окончании он про-работал год аналитиком запасов в мультинациональной производственной

7

компании. Мэтт подал заявление в СЕ, когда посетил ее стенд на местной выставке производителей. С самого начала работы на новом месте Мэтту хотелось внести свой вклад в деятельность СЕ, и ему казалось, что WMP дает для этого отличную возможность.

Менеджер Мэтта недавно начал реализацию программы WMP, уве-ренный, что СЕ могла бы повысить требования ко всей проволочной и ка-бельной продукции за счет левереджа. Рационализация базы поставщиков смогла бы также сэкономить время, которое сейчас затрачивается на обра-ботку инвойсов, поступающих от многочисленных поставщиков. С вы-бранным поставщиком можно было бы установить более прочные взаимо-отношения, что могло бы повысить приоритетность заказов СЕ и выявить дополнительные возможности для экономии на затратах. К тому же, воз-можно, сократились бы и транспортные издержки, поскольку все заказы прибывали бы из единственного источника. И, наконец, работа с единст-венным поставщиком позволила бы закупщику фокусироваться на финан-сово более важных проблемах.

Менеджер дал понять Мэтту, что программа WMP должна быть вы-полнена до конца октября.

За предыдущий год общие закупки компонентов в СЕ составили 32 млн долл. Общая потребительская база компании насчитывает 3000 по-ставщиков, из которых постоянные составляют менее 5%. Поставщиков так много, во-первых, потому, что вновь нанятые на работу закупщики обычно имеют уже установившиеся взаимосвязи с какими-либо поставщи-ками и переносят их в СЕ. Во-вторых, некоторые поставщики спепиализи-руются только на конкретных продуктах.

Когда СЕ само получает заказ, ему сначала требуется получить тща-тельный проект и протестировать предлагаемый вариант при помощи сис-темы автоматизированного проектирования (computer-aided design CAD) из инженерного отдела. Этот процесс, помимо прочего, включает определе-ние каждого компонента, который потребуется для выполнения заказа. Требуемые компоненты гидравлические, механические и электричес- кие вносятся в спецификацию материалов. Спецификация становится ос-новой для запроса на конкретные детали в компьютерной системе Custom Equipment. Закупщики определяют, какие запросы относятся к их товар-ным группам, и отправляют заказы на закупку. Из-за этого между факти-ческими требованиями и первоначальными ожиданиями обычно возника-ют некоторые отклонения. Если компонентов заказано больше, чем надо, требуется их вернуть поставщику или отправить в запас. Возврат продук-тов обычно требует больших затрат времени и, очевидно, не добавляет продукту никакой ценности. С другой стороны, содержание лишних ком-понентов связывает деньги компании. Если необходимые детали заказы-ваются в меньшем количестве или если их вообще забывают заказать, при-

8

ходится размещать на них срочный заказ. Еще недавно поток деталей с пометкой «Срочно» создавал проблемы для закупщиков, заставляя решать их как можно быстрее.

Каждая сборочная линия и продукция автоматизированных прессов разделены на секции, содержащие многочисленные компоненты. На 98% заказы, связанные с компонентами, относятся к конкретным видам работ. Некоторые виды работ должны быть выполнены более чем в 10 отдельных секциях. Некоторые детали в секциях одинаковые, однако время нахожде-ния в секциях разное. За день может пройти множество заказов на 10 фу-тов одного и того же вида проволоки, что вызывает ненужные затраты на их размещение и обработку, потому что каждую строчку в заказе на закуп-ку надо вводить отдельно, а полученные материалы обрабатывать индиви-дуально. Часто это приводит к административным проблемам, потому что заказ на закупку электрических деталей может содержать более 100 на-именований.

Каждая поступившая по проекту деталь остается в упакованном виде на участке приема до тех пор, пока не потребуется для конкретной работы. Ежегодные затраты Custom Equipment на содержание этих запасов дости-гают 15% его общих расходов. Бывают случаи, когда работники «занима-ют» детали, требующиеся для их работ, которые они не заказывали или ко-торые по их заказу еще не прибыли. Из-за этого возникают напряженные отношения, хотя никто конкретно за это ответственности не несет. Кроме того, в крайнем случае можно получить недостающую деталь из поставки для выполнения другой работы, хотя в этом случае разрешение на выдачу должен дать менеджер проекта.

Наличие материалов здесь важнейшее условие работы, поскольку каждая рабочая секция может начать работать лишь после того, как закан-чивает свою часть предыдущая. Поэтому отсутствующие компоненты мо-гут серьезно затруднить производственную деятельность последующих секций.

Провода и кабели важные товарные продукты в электрической от-расли. Провода изготавливаются из медных прутков, которые в процессе волочения доводятся до нужного диаметра, затем на них наносится защит-ное покрытие. Кабели это комбинация двух или нескольких изолирован-ных медных проводов с внешним покрытием. Провода отличаются от ка-белей прежде всего числом проводников, покрытием, изоляцией и степе-нью устойчивости к внешним факторам.

Время от времени спецификацию на продукт задает конечный поль-зователь. В этих случаях инженерам СЕ приходится использовать продукт со спецификацией, который иногда можно получить только у отдельных продавцов нестандартного оборудования. Чаще всего подобные ситуации возникают с кабелями к моторам и реже из-за проводов.

9

Хотя процессы поставок в целом были приемлемы, Мэтт чувствовал, что программа WMP дает идеальную возможность проанализировать по-тенциальные изменения. Вместе с тем он понимал, что на какие-либо крупные изменения потребуется согласие основных потребителей.

Необходимые Custom Equipment кабели и провода по одному виду работ обычно закупаются у трех-шести разных поставщиков. В основном продуктовые линии этих поставщиков дублируются, что вызывает естест-венное желание сократить их базу до единственного источника. Объем приобретенных в прошлом году кабелей и проводов в денежном исчисле-нии составил приблизительно 700 тыс. долл. По прогнозам, закупки кабе-лей и проводов будут увеличиваться с той же скоростью, что и общефир-менные продажи.

Мэтт порасспрашивал работников цехов о шести поставщиках СЕ. Люди с удовольствием сообщали свои и положительные, и отрицательные мнения по всем ставщикам. Мэтт отнесся к этим высказываниям как к не-официальному обзору показателей, достигнутых после выполнения опера-ций. У него сложилось впечатление, что отдельные работники, по-видимому, предпочитают продукцию некоторых поставщиков, может быть, из-за дружеских отношений с кем-то из их представителей, а может быть, из-за того что, там работают люди той же национальности. Поэтому он критически отнесся ко всем комментариям, учитывая, что они могут быть необъективными.

Мэтт узнал, что приемщик вел отчеты о показателях поставок по-ставщиков за последние 30 месяцев, поскольку это предусматривается тре-бованиями сертификата ISO 9001, который получила СЕ. Благодаря этому такие критерии, как доставка, возврат продукции и общие услуги постав-щика, отслеживались и вносились в отчетные формы. По этим отчетам и данным приемщика Мэтт решил, что сможет дать объективную оценку ре-зультатов прошлой деятельности поставщиков. По утверждению прием-щика, с некоторыми поставщиками СЕ не было серьезных проблем, свя-занных с качеством. Поэтому он знал, что эти поставщики предлагают про-дукцию примерно одинакового качества.

Руководитель Мэтта разработал программу управления проволочной продукцией, чтобы добиться преимуществ за счет снижения числа постав-щиков кабелей и проволотки. Сначала Мэтт считал, что переход к единст-венному поставщику поможет СЕ добиться лучших цен. Однако затем он понял, что были аргументы как в пользу этого подхода, так и против него. Ему потребовалось проанализировать характеристики и управленческие способности каждой компании-поставщика, чтобы в конце концов принять решение.

Задание. Предложите возможные способы снижения числа по-

ставщиков кабелей и проводов. Обоснуйте свои рекомендации.

10

КЕЙС 1.2 В конце рабочего дня Роджер Грей (Roger Gray), менеджер по закуп-

кам кампании Anderson Plastics, наблюдал, как его босс сердито выходил из помещения. Уже во второй раз за неделю Роджера обвинили в том, что на предприятии не хватает сырья, и поэтому сейчас его сильно заботило решение проблем, периодически возникающих с управлением материаль-ным потоком на калифорнийском заводе.

Anderson Plastics Inc. крупный мультинациональный поставщик пластиковых компаундов сырья для ряда самых разных пластмассовых материалов: пропиленов, полиэтиленов, стиролов и найлонов. Эти компа-унды применяются для производства самых разных продуктов, в частности автомобильных бамперов, приборных панелей, шлемов, упаковочных ма-териалов и пластиковых чемоданов.

Последние десять лет компания реализует стратегию роста, в основ-ном прибегая к поглощениям. В настоящее время Anderson Plastics управ-ляет тринадцатью производственными предприятиями в Северной Амери-ке, Европе, Латинской Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе, имея общий объем продаж порядка 1 млрд долл. На предприятиях компании по всему миру трудятся около 2200 человек.

Калифорнийское производственное предприятие имеет производст-венную площадь в 110 000 кв. футов и участок размером 14 акров, на кото-рый подведена железнодорожная ветка. Всего на предприятии работают 74 человека.

За последнее десятилетие Anderson Plastics и ее заказчики перешли на систему «точно в срок» (just-in-time), что требует от Anderson тесного взаимодействия с заказчиками при составлении графиков поставок сырья. Из-за этого стала наблюдаться тенденция постепенного сокращения запа-сов в цепях поставок. Однако это одновременно повышает риск дефицита, из-за чего у заказчиков Anderson Plastics могут быть дорогостоящие про-стои.

Примерно два года назад закупки в Anderson Plastics осуществлялись децентрализованно, т.е. каждое подразделение самостоятельно отвечало за заказ необходимого ей сырья. Из-за проблем, связанных с управлением ма-териальным потоком, в частности избыточных запасов некоторых продук-тов при частом дефиците других, руководство предприятия решило пойти на преобразования. Поэтому Роджер Грей, супервизор производства, про-работавший на предприятии 16 лет, получил новую должность: ему пору-чили заниматься вновь созданной централизованной службой закупок для всего предприятия.

Система управления материальным потоком в Anderson Plastics на тот момент не была должным образом интегрирована с другими частями

11

Anderson Plastics и с ее поставщиками. Роджер выяснил, что система управления материальным потоком ненадежна, из-за чего часто возникают дефициты. Хотя в нормальном режиме она позволяла обрабатывать регу-лярные поставки, но с неожиданными требованиями не справлялась. Кро-ме того, фактически применялась параллельная система «ручной записи», которая требовала, чтобы Грей от двух до трех часов в день заполнял раз-личные формы. В течение первого года Грей разработал серию приклад-ных программ на основе электронных таблиц, помогающих ему в автома-тизированном режиме решать повторяющиеся задачи и проверять их на наличие ошибок.

По мере того как предприятие расширялось, число продуктов, кото-рые должен был отслеживать Роджер, возросло с 250 до 550. Даже с его новыми прикладными программами Роджеру становилось все труднее точно управлять запасами.

Из-за дефицитов Роджера несколько раз серьезно критиковали, хотя он считал, что чаще всего это происходило не по его вине. Обычно система управления материальным потоком на два дня отставала от реального вре-мени и поэтому не отражала текущих уровней запасов. В другие периоды возникали транспортные проблемы, особенную ненадежность демонстри-ровала железнодорожная система США, из-за чего грузы нередко достав-лялись с задержками. У предприятия были только 10 бункеров для хране-ния сырья и использованные железнодорожные вагоны: их применяли как временные склады, заполняя по мере необходимости. Роджер чувствовал, что уровни запасов были высоки, однако за излишние запасы его никогда не критиковали.

Оба случая дефицита на этой неделе были типичными. Первый про-изошел из-за того, что производственники не сообщили Роджеру, что ос-новной заказчик неожиданно заказал обычную партию на неделю раньше, и к тому же не учли в своей ведомости объемы сырья, которое они забрали из запасов. Поэтому учетные документы Роджера на данный момент пока-зывали достаточный объем запасов.

Сегодняшний инцидент был связан с грузом, доставляемым по же-лезной дороге из Техаса, который должен был прибыть четыре дня назад, но каким-то таинственным образом задерживался. Поставщик отправил его вовремя, и поэтому никакой вины за эту задержку не нес.

Задание. Предложите возможные варианты решения проблем по

управлению материальным потоком на калифорнийском заводе.

12

КЕЙС 1.3 Джуди Стивенс, супервизор закупок на предприятии Cottrill Inc. в

Колумбусе, шт. Огайо, анализировала предложение, полученное от Saxton Wireless. Джуди была недовольна пейджинговыми услугами их провайдера и обратилась к Saxton, решив, что, может быть, надо сменить провайдера услуг. Она знала, что торговые представители Saxton ожидают ответного письма в этот день, и поэтому ей было необходимо определиться со своим решением.

Cottrill начала работать в середине XIX в. и стала одной из крупней-ших компаний по переработке зерна в Северной Америке. В компании действуют шесть предприятий мокрого помола, четыре в Соединенных Штатах и два в Канаде. Cottrill стала отраслевым лидером и сохраняет свои ведущие позиции за счет постоянной разработки новых продуктов, техно-логий и производственных процессов. Предприятие в Колумбусе действует более 20 лет. На нем работают более 100 человек. Оно производит куку-рузный сироп с высокой долей фруктозы, крахмала и глюкозы, который используется как сырье в разных отраслях, в том числе в кондитерской промышленности, для производства кондигофрированного картона и бу-маги и продуктов питания, подвергающихся обработке. Cottrill в основном конкурирует в сегменте бизнесбизнес и понимает, что их заказчикам тре-буются надежность и стабильность показателей.

Отдел закупок в Cottrill должен гарантировать эффективность рабо-ты предприятия. Он отвечает за обеспечение предприятия самыми разны-ми ресурсами от химических веществ до коммуникационного оборудо-вания. В настоящее время в Cottrill реализуется программа, особую роль в которой выполняет отдел закупок; цель программы сокращение оборот-ного капитала. Отдел закупок целенаправленно занимается этой програм-мой в течение двух лет; его цель снижение затрат за год на 300 тыс. долл.

Джуди Стивенс работает супервизором по закупкам на предприятии в Колумбусе. Ей непосредственно подчиняется один сотрудник. В целом отдел закупок большинство решений принимает автономно, его сотрудни-ки не должны каждый раз обращаться за разрешением к начальнику Джу-ди, контролеру предприятия.

Большая часть продуктов Cottrill производится в ходе постоянных поточных процессов. Поэтому любые простои на предприятии в Колумбу-се очень дорогостоящи: по оценкам, час простоя здесь стоит 200 тыс. долл. В попытке минимизировать простои предприятия руководство 12 лет назад внедрило автоматизированную программу и электронную пейджинговую систему. Компьютерная программа Production Messaging (сообщение о хо-де производства) отслеживает работу оборудования, применяемого в Cottrill. Если складываются какие-то необычные условия, например, выяв-

13

ляется сбой из-за повышения температуры, система автоматически отправ-ляет предупреждающее сообщение на пейджер. Пейджеры сгруппированы по процессам, и поэтому в случае неправильного функционирования об этом извещаются только те техники и супервизоры, которых эта проблема непосредственно касается. На предприятии в целом установлено 20 пей-джеров самых разных моделей.

Если судить по прошлому опыту, одно предупреждение обычно по-ступает раз в неделю. В зависимости от характера поступившего сообще-ния пейджеры могут учитывать сбои оборудования или просто информи-ровать персонал о потенциальных аномалиях в обычной работе оборудо-вания.

Первоначально Cottrill обратилась к Tallant, крупной международной компании беспроводной связи, 12 лет назад, поскольку в то время только они предлагали пейджинговую услугу, способную работать согласованно с программой Production Messaging. Сейчас контракт с Tallant заканчивается, и за 30 дней до его завершения их необходимо предупредить, хочет ли Cottrill вообще его завершить. Tallant не предоставила Cottrill отдельного сотрудника, занимающегося обслуживанием. Вместо этого при возникно-вении проблемы можно позвонить по телефону, начинающемуся на 1800, после этого подождать, пока ответит сотрудник службы работы с заказчи-ками. Этот процесс может затянуться, что особенно тревожно, когда Cottrill надолго попадает в чрезвычайную ситуацию.

Несколько последних событий привели к тому, что Джуди совер-шенно разочаровалась в работе с Tallant. В июне Джуди обратилась в Tal-lant с обычным запросом заменить сломанный пейджер. Но она была не-довольна их обслуживанием, подсчитав, что ей пришлось ждать слишком долго, чтобы разместить заказ по телефону, после чего Tallant отправила пейджер на замену лишь через месяц.

Джуди снова говорила с сотрудником Tallant в сентябре, когда воз-никла необходимость заменить другой пейджер. Ей сообщили, что Tallant больше не работает с этой моделью и что аренда прежнего пейджингового оборудования в ближайшем будущем прекратится. Джуди заказала сопос-тавимый по цене продукт приблизительно за 150 долл., но новая информа-ция ее немного расстроила. Бюджет Cottrill был жестким, и она предпочи-тала арендовать такое оборудование, вместо того чтобы покупать его, что объяснялось финансовыми обстоятельствами в их компании. Хотя и раз-драженная неудовлетворительным уровнем обслуживания Tallant, Джуди должна была решать другие, более важные вопросы и поэтому не смогла уделить достаточного внимания обоим инцидентам.

В конце октября торговый представитель Saxton Натали Хопкинс об-ратилась к Джуди с выгодным для Cottrill предложением перейти на услу-ги Saxton. Saxton предлагала простую структуру оплаты, и в целом затраты

14

на работу с этой компанией были ниже, чем у Tallant (табл. 1.1). Кроме то-го, переходя на услуги Saxton, Джуди могла непосредственно взаимодей-ствовать с Натали через электронную почту или по телефону в случае воз-никновения любых проблем с услугами.

Таблица 1.1

Показатель Tallant Saxton Ежемесячная оплата за использование (в расчете на пейджер), долл. 16,95 13,95

Ежемесячная оплата за телефонный номер (в расчете на пейджер), долл. 1,95

Нет Ежемесячная оплата за аренду оборудова-ния (в расчете на пейджер), долл. 11,90 Нет

Годовые эксплуатационные затраты (в рас-чете на пейджер), долл. 60,00 Нет

Предоставляемые услуги (без дополнитель-ных затрат)

Линия помощи 1800

Выделенный торговый представитель

Хотя Saxton была крупной компанией, специализирующейся на пре-

доставлении услуг беспроводной связи, у нее еще не сложилась репутация в области систем беспроводной связи для внутризаводского использова-ния, не было опыта предоставления местных услуг, как у Tallant. Джуди задала вопрос о заказчиках Saxton, к тому же ей было неясно, имеется ли у Saxton достаточный опыт работы, чтобы выполнить технологические тре-бования, предъявляемые Cottrill. Tallant также требовала сообщить, будет ли контракт с ними закончен, и Джуди понимала, что из-за этого ограни-чения сроки пейджингового обслуживания могут стать жесткими, что за-ставило бы Cottrill в течение переходного периода платить за пейджинго-вые услуги обеим компаниям. Кроме того, если Cottrill сменит провайдера, все пейджинговые номера придется изменить и потребуется сообщить об этом персоналу предприятия.

Поскольку начало переговоров прошло хорошо, Джуди и Натали со-гласились продолжать сотрудничать и назначили график испытания обо-рудования Saxton. Этот тест был необходим, чтобы подтвердить, что пей-джеры Saxton совместимы с Production Messaging. После того как Джуди переговорила с группой системщиков из Cottrill, испытание было назначе-но на первую неделю ноября.

Джуди не смогла сама присутствовать при испытаниях, но, перего-ворив с сотрудниками группы системщиков, получила от них рекоменда-ции. К сожалению, пейджеры сразу же показались несовместимыми с про-

15

граммным обеспечением Production Messaging. Однако после нескольких попыток группа системщиков Cottrill устранила сбои в компьютерах и из-менила программу и порядок стыковки. Создалось впечатление, что теперь проблема под контролем, однако Джуди беспокоило, как легко система Saxton будет внедрена. К тому же она не знала, насколько серьезно группа системщиков отнеслась к проблемам функциональности и не возникнет ли этот вопрос снова.

Для принятия решений по закупкам в Cottrill Джуди часто пользова-лась структурированным набором критериев. Хотя именно она принимала окончательное решение по данному вопросу, она понимала, что переход на другого провайдера должна поддержать группа системщиков. Эту группу в первую очередь волновали вопросы функциональности. Учитывая, что продукция Saxton могла выйти на тот же уровень функционирования, что Tallant, они не возражали против смены поставщика.

Джуди интересовало, какие критерии наиболее важны для принятия решения о выборе провайдера и как их можно отранжировать. Она знала, что, прежде чем давать какие-то рекомендации, ей придется воспользо-ваться своей системой оценивания критериями для выбора альтернативы.

Сейчас утро понедельника, и Джуди имеет возможность какое-то время обдумывать результаты тестирования оборудования Saxton, которое прошло в предыдущую пятницу. Она надеется, что испытание прошло без инцидентов, и думает, будет ли решение о смене поставщика на самом де-ле таким простым, как она считала сначала. Джуди хочет удостовериться, что учла все последствия, связанные со сменой поставщика, прежде чем примет окончательное решение. Она знает, что переход на Saxton прием-лемый вариант, но понимает, что Cottrill может и остаться с Tallant. Более того, она не была бы удивлена, если бы вдруг появились какие-то другие альтернативы. Однако Джуди понимает, что прошла почти неделя с того момента, когда торговый представитель Saxton сделала свое предложение, и теперь ожидает ответа Джуди к концу этого дня.

Задание. Проанализируйте ситуацию, какие варианты развития со-

бытий возможны при смене поставщика.

16

КЕЙС 1.4

В апреле служба закупок Duchess University лишилась трех из че-тырнадцати своих сотрудников. Джим Хейвуд, глава службы закупок, вос-принял эти неожиданные изменения своего штата как возможность решить проблему, которая беспокоила его: следует ли реорганизовать структуру отдела и если да, то как?

Duchess University государственный институт, где работают 3000 штатных преподавателей и других сотрудников и учатся около 25 тыс. студентов, получающих высшее образование по всем основным научным дисциплинам. Общий бюджет университета составляет около 500 млн долл., из которых на закупки приходится приблизительно 120 млн. В на-стоящее время университет сталкивается с рядом крупных проблем (по-вышенный спрос на университетское образование; значительная часть пре-подавателей близка к пенсионному возрасту, сложность их замены при приемлемых затратах). К тому же правительство в последние годы сокра-тило свои гранты и наложило ограничения на увеличение оплаты за обра-зование 2% в год в течение следующих пяти лет, тем самым ограничив основной механизм получения университетом прибыли.

На веб-сайте отдела закупок приведена их миссия: «Наша задача заботиться о ваших потребностях. Мы хотим постоянно обеспечивать вас необходимыми товарами и услугами в необходимое время и в нужном месте». Чтобы решить эту задачу, отдел закупает товары и услуги, в част-ности компьютеры и сопутствующие товары, материалы для лабораторий, фотокопиры, мебель; организует поездки сотрудников университета; управляет централизованными оптовыми поставками, которые хранятся и при необходимости перераспределяются; отвечает за экономную и свое-временную доставку товаров и услуг; поддерживает запас активов в долж-ном состоянии; управляет переработкой ненужных товаров.

На рис. 1.1 показана организационная структура отдела. Младшие закупщики при совершении одной покупки ограничены суммой 2 тыс. долл., для старших закупщиков эта сумма составляет 25 тыс. Менеджеры по закупкам могут принимать решения в пределах 50 тыс. Хейвуд обратил внимание на то, что структура состоит из «заплат», поставленных за по-следние четыре года, когда деятельность отдела была особенно напряжен-ной. Помимо повседневных задач отдел должен был заниматься постоян-ным внедрением систем программного обеспечения. Постоянная избыточ-ная загруженность не позволяла Хейвуду заниматься чем-либо еще, поми-мо повседневных обязанностей, в том числе и регулярно анализировать структуру отдела.

17

Рис. 1.1. Структура отдела закупок Джим Хейвуд получил должность директора по закупкам шесть лет

назад, после того как 17 лет проработал в университете в отделе финансо-вых услуг. Как директор по закупкам он подчиняется директору по финан-совым услугам, с которыми у него хорошие отношения. Когда Джим при-нял отдел закупок, тот был в полном беспорядке. Предыдущий директор рано ушел на пенсию, после того как старшие менеджеры выступили про-тив его методов управления отделом, а закупщики резко сопротивлялись изменениям, направленным на повышение эффективности работы отдела. К тому же отдел был разделен, и его сотрудники работали в двух зданиях.

Когда Джим занял эту должность, среди поставленных перед ним целей были следующие: сокращение среднего управленческого слоя (то есть менеджеров по закупкам), внедрение онлайновой системы закупок, объединение отдела в одном месте, бенчмаркинг показателей работы отде-ла. В основном на сегодняшний день цели, поставленные перед Джимом, достигнуты. К январю этого года из-за внутренних перестановок в универ-

18

ситете, программ раннего выхода на пенсию и сокращения штатов число закупщиков с шести снизилось до двух, а общая численность сотрудников составила 14 человек (для сравнения: шесть лет назад их было 20). Для ра-боты стали использовать программный пакет PeopleSoft, однако до сих пор он лишь поддерживал рабочие процессы, а реинжиниринг по оптимизации PeopleSoft еще надо было закончить. Теперь все сотрудники отдела рабо-тали в одном месте. И наконец, Джим внедрил бенчмаркинговую систему, разработанную центром Center for Advanced Purchasing Studies (CAPS).

В конце апреля Джим Хейвуд столкнулся со следующей ситуацией. В апреле один менеджер по закупкам умер, еще одна сотрудница,

старший закупщик, уволилась, после того как ее мужа перевели на другое место работы, а младший закупщик ушла из-за того, что ее муж уволился. Джим нанял старшего закупщика, но тот сможет на-чать работать только в конце мая. Джим еще не решил, что делать с появившимися двумя вакансиями. На сегодняшний момент числен-ность его персонала снизилась до 10 человек.

Данные CAPS показывали, что результаты отдела закупок за послед-ние шесть лет значительно улучшились. Например, общие доходы в расчете на сотрудника составили 50 млн долл., что было намного выше бенчмаркингового показателя, равного 30 млн. Общие объемы закупок на закупщика, достигшие 12 млн долл., устойчиво повыша-лись и теперь соответствовали бенчмаркинговому показателю. Од-нако данные CAPS свидетельствовали, что показатели работы отдела по-прежнему отставали по времени цикла выполнения заказа и числу поставщиков в расчете на сотрудника.

После значительной переработки и избыточной рабочей нагрузки в течение предыдущих четырех лет наконец-то появилась возмож-ность провести заново оценивание работы отдела и заняться не толь-ко повседневными обязанностями. Среди других дел Джим решил пересмотреть цели отдела и задачи по его реструктуризации. «Во-первых, я хочу вернуться к кадровым вопросам в нашем отделе.

Мне необходимо отыскать способ улучшения карьерных возможностей моих подчиненных. Они давно со мной работают, знают, что надо делать, и заслуживают признания. Во-вторых, я все еще ищу возможности повы-сить «добавленную ценность». Мы выполняем слишком много работы, но далеко не вся она повышает нашу эффективность. В-третьих, мы должны реагировать на текущее снижение бюджета на 2% и ожидаемое в будущем сокращение бюджетных средств на 35%».

19

Таблица 1.2

Задачи Ожидаемый результат 1. Исключить повторную обработку

данных Расширить возможности для персона-ла, снизить затраты

2. Анализировать данные по закуп-кам

Добиться максимальной эффективно-сти при закупках

3. Анализировать данные по основ-ным поставкам

Добиться максимальной эффективно-сти при закупках

4. Регулярно изучать основной файл по поставщикам

Снизить затраты за счет более быст-рых платежей

5. Устранить бумажные формы Сократить издержки 6. Модернизировать системы выда-

чи разрешений и ограничений Гарантировать правильное функ-ционирование отдела

7. Участвовать в подготовке новых сотрудников университета

Использовать ресурсы, не принадле-жащие отделу, для процессов закупок

8. Улучшить веб-сайт, интегрировав применяемые на нем решения с программами обеспечения

Снизить затраты и ускорить выпол-нение процессов

9. Провести подготовку сотрудников отдела по работе с программой PeopleSoft

Повысить производительность рабо-ты сотрудников

10. Увеличить число контрактов по системам

Снизить затраты

11. Пересмотреть контракты по сис-темам, которые перестали исполь-зоваться

Снизить затраты

12. Стандартизировать процессы за-купок

Добиться унификации лучших прие-мов

13. Отделить виды снабжения от дру-гих видов деятельности

Улучшить выполнение повседневных операций

14. Заново сформулировать функцио-нальные обязанности сотрудников

Проанализировать прошлые измене-ния. Добиться карьерного продви-жения лучших сотрудников

Чтобы получить дополнительную информацию по этим целям, Джим

уже встречался со своим начальством. Кроме того, он провел совещание со своими тремя оставшимися старшими сотрудниками, Тео Васлоу, Риком Уотерсом и Питером Джакобсом, и по отдельности, и в группе, а затем со всеми сотрудниками.

На этих совещаниях разбирали несколько аспектов. Джим и менед-жер по закупкам Тео Васлоу чувствуют, что им приходится слишком мно-

20

го заниматься контрольными функциями. Несмотря на сокращение чис-ленности персонала, общая атмосфера в отделе остается нормальной. Большинство сотрудников трудятся здесь более 10 лет, привязаны к сво-ему отделу, а начальство ценит их работу. В целом Джим считает своих подчиненных хорошими специалистами, которые делают все возможное, чтобы отдел закупок нормально работал в чрезвычайно напряженный пе-риод внедрения программного обеспечения. Некоторые сотрудники на должностях младших закупщиков, впрочем, высказывают обеспокоенность из-за отсутствия возможности продвижения, так как, скажем, переход на должность старшего закупщика позволяет получать зарплату на 25% вы-ше.

После совещаний Джим составил список задач для достижения це-лей, который представлен в табл. 1.2. Джим чувствует, что на сегодня эти цели и список задач полные, однако до конца не уверен, как их следует до-биваться и решать. Поэтому его в первую очередь интересует, в какой сте-пени реструктуризация отдела повлияет на вопросы, указанные в списке задач.

В сентябре отдел закупок будет заниматься модернизацией програм-мы PeopleSoft. К тому же отдел должен переходить на электронные закуп-ки, поскольку этот способ начнет применяться в следующем году, уже с января. Джим утверждает: «Как и в предыдущие годы, ситуация останется напряженной. Нам придется работать очень упорно, чтобы при внедрении новых систем не сойти с рельсов».

Джим хочет закончить реструктуризацию отдела до сентября. По-этому он задает себе вопросы: «К чему приведет реструктуризация отдела? Если я займусь изменением структуры, что мне следует делать?»

Задание. Проанализируйте ситуацию и разработайте план меро-приятий по реструктуризации отдела закупок. Представьте новую структуру отдела закупок.

КЕЙС 1.5

Сегодня Рождер Хэскетт, директор по закупкам Morrow University в Сан-Антонио, шт. Техас, занимается анализом предложения, по поводу ко-торого у него были переговоры с профессором Касеем с инженерного фа-культета по модернизации компьютерного оборудования. Роджера беспо-коит, что предложение предусматривает пункт о лизинге капитального оборудования, и хотя в университете нет ограничения на использование лизинга, как правило, это учебное заведение подобных соглашений не за-ключает.

21

При штате более 1100 преподавателей и почти 30 тыс. студентов разных уровней Morrow University считается национальным лидером, чему во многом способствуют высокий уровень обучения и активное проведе-ние научных исследований. На своих 12 факультетах и школах и четырех колледжах университет предлагает более 60 программ по получению сте-пеней и дипломов.

Основная задача, стоящая перед отделом закупок, формулируется так: максимально полезно тратить средства, выделяемые на расходные ма-териалы, оборудование, услуги; при закупках руководствоваться этиче-скими правилами; быть гибкими с поставщиками; гарантировать выполне-ние своих задач в полном соответствии с законодательством, определяю-щим размер налогов, применяемые бухгалтерские процедуры и другие приемы, связанные с деятельностью университета. Отдел закупок отвечает за приобретение всех товаров и услуг для университета, но не занимается строительными контрактами, материалами для чтения (это направление возложено на библиотечную систему), товарами для продажи в книжном магазине на территории студенческого городка.

Большинство преподавателей и сотрудников университета обычно самостоятельно занимаются закупками дешевых предметов, что стало в последнее время делать гораздо легче благодаря применению онлайновых программ. По закупкам дороже 100 тыс. долл. отдел закупок выделяет старшего закупщика, который отслеживает весь процесс приобретения и оказывает помощь другим лицам. Старшие закупщики распределены по трем функциональным участкам: бизнес-статьям, науке, мебели и другим продуктам для функционирования здания. Процедуры при этом нацелены на получение максимальной ценности от закупок и минимизацию проблем с продавцами. На приобретение товаров и услуг стоимостью дороже 7,5 тыс. долл. должно быть два письменных разрешения. Для покупок дороже 10 тыс. этих разрешений нужно три, к тому же политика штата требует, чтобы все покупки дороже 100 тыс. долл. совершались в электронном ви-де, а все потенциальные продавцы имели возможность показать свои цены.

Отдел закупок получил от профессора Касея предложение взять в лизинг восемь новых процессоров Curtis для их технологической лабора-тории у компании Meanard Leasing (Meanard). Схема платежей предусмат-ривала первоначальную выплату до 1 сентября 2008 г. 115 тыс. долл., три годовых платежа по 90 тыс., которые должны быть проведены до 1 марта

22

каждого из последующих трех лет, и до 28 февраля 2012 г. оплату опциона по покупке процессоров в размере 90 тыс. долл. Общая стоимость обору-дования составляет 475 тыс. долл., включая выплаты по процентам. Учи-тывая природу и сумму запроса, Роджер решил сам заняться этим предло-жением.

Хотя в университете лизинг оборудования не запрещен, обычно он не используется. В целом отдел закупок считает лизинг капитального обо-рудования дорогостоящим и чреватым потенциальными проблемами и по-этому старается прибегать к нему редко, далее показано различие между капитальным и оперативным видами лизинга.

При последующих обсуждениях с профессором Касеем Роджер вы-яснил, что профессор договорился об этом капитальном лизинге, потому что у них недостаточно средств, выделяемых на годовой оперативный бюджет, чтобы сразу оплатить эту покупку, Роджер попросил профессора Касея заменить лизинг соглашением о покупке.

Роджер хотел заплатить наличными по чистой приведенной стоимо-сти лизинга приблизительно 425 тыс. долл. Однако профессор Касей на-стаивал на покупке оборудования из бюджета факультета, считая, что лю-бые задержки отрицательно скажутся на нескольких важных исследова-тельских проектах. Он добавил: «Это единственный способ остаться в рамках сметы и получить оборудование вовремя. Мы должны подготовить важные документы для международной конференции, а вы тормозите на-учный прогресс».

Капитальный лизинг. Если любой из следующих критериев удовле-творяется, лизинг должен классифицироваться как капитальный.

1. Право на владение объектом лизинга в конце срока соглашения передается арендатору.

2. В соглашении по лизингу предусматривается пункт о покупке объекта лизинга по цене ниже справедливой рыночной стоимости.

3. Срок действия лизингового соглашения составляет не менее 75% ожидаемого экономического срока службы объекта лизинга.

4. Приведенная стоимость лизинговых платежей превышает 90% обоснованной рыночной стоимости объекта лизинга.

Оперативный лизинг. Любой лизинг, который не подпадает под ка-тегорию капитального, считается оперативным.

23

Таблица 1.3

Наниматель Morrow University

Оборудование Модуль Curtis CV1 плюс процессоры 2.1 FJLOP плюс полная гарантия обслуживания до 28 февраля 2012 г.

Условия 42 месяца, с начала 1 сентября 2008 г. или через 15 дней после доставки процессоров

Планируемые усло-вия платежа

Выплата 115 тыс. долл. 1 сентября 2008 г., затем три го-довых платежа по 90 тыс. долл., 1 марта каждого из по-следующих трех лет, начиная с 1 марта 2009 г., выплаты в долларах США с учетом всех полагающихся налогов

Фактические выплаты

Ожидаемые месячные платежи на основе стоимости фи-нансирования Meanard Leasing на дату этого письма. Ес-ли эти платежи будут осуществляться ежемесячно, они будут скорректированы вверх или вниз, чтобы учесть изменения в процентных ставках

Окончание лизинго-вых условий

1. Покупка оборудования за 90 тыс. долл. 28 февраля 2012 г. 2. Отсутствие каких-то отрицательных изменений фи-нансового положения или кредитоспособности аренда-тора до даты окончания финансирования. 3. Оформление, заполнение и доставка стандартной формы Meanard Leasing по основному лизин-гу/соглашению о лизинге, сертификата о доставке и принятии оборудования и других документов, которые Meanard может обоснованно запросить; все эти доку-менты должны удовлетворять всем установленным кри-териям Meanard; после подписания договора и доставки компьютеров эти документы по значимости будет счи-таться более важными, чем это письмо. 4. Согласие арендатора с этим предложением к 28 июня 2008 г. 5. Арендатор соглашается на установку и принятие на-бора оборудования в течение 10 (десяти) дней после доставки или извещает лизинговую фирму о любых про-блемах, связанных с оборудованием, в течение этих де-сяти дней. Принятие должно осуществляться на основе тестирования базового оборудования и диагностики про-граммного обеспечения. Кроме того, арендатор соглаша-ется принять частичную отгрузку оборудования, полно-стью понимая, что она включает работающую систему

Задание. Проанализируйте ситуацию. К каким последствиям мо-жет привести подписание соглашения о лизинге? Какие действия должен предпринять Роджер.

24

КЕЙС 1.6

В апреле Майк Уэсли, менеджер по закупкам в Wesley Printing, ана-лизировал проблему, с которой столкнулась их компания при выполнении последнего типографского заказа. Опоздания с доставкой продукции важ-ному заказчику удалось избежать только в результате специально приня-тых мер. Однако подобные действия, хотя и были необходимы при сло-жившихся обстоятельствах, привели к значительному перерасходу средств. Майкл знал, что компания не сможет позволить себе сталкиваться с по-добными проблемами в будущем.

Wesley Printing типография, специализирующаяся на производстве самоклеящихся этикеток для продуктов питания и напитков. Основанная в 1905 г., компания последовательно принадлежала нескольким поколениям семьи, которые и управляли ею.

Wesley Printing конкурирует на основе качества продукции и обслу-живания заказчиков. На предприятии создан профсоюз, поэтому ее затраты выше, чем у многих ее конкурентов. Несколько более крупных конкурен-тов Wesley предпочитают заказы с большими объемами и такие, где реше-ние определяется в основном ценой. Небольшие типографии не имеют ли-бо опыта, либо ресурсов для различных типографских процессов. Wesley сделала ставку на высокий уровень обслуживания своих клиентов, тесно взаимодействуя с ними по достижению их целей, стараясь максимально удовлетворить их запросы и действуя гибко, чтобы выполнять заказы в максимально короткие сроки.

Для заказчиков Wesley очень важно не выходить за предельные сро-ки. Нехватка этикеток на производственной линии заказчика может при-вести к остановке производственной линии или к дорогостоящим повтор-ным работам. Затраты, вызванные подобными задержками, начисляются на типографию, а нарушение производственных графиков приводит к тому, что повторных заказов от такого клиента, скорее всего, не будет.

Wesley Printing организована на основе функциональных групп. На административном участке выделены отделы продаж, финансов и бухгал-терии, закупок и калькуляции. На производственном участке созданы ху-дожественный отдел, где идет работа с эскизами, представленными клиен-тами; фотоотдел, занимающийся съемками оригиналов, чтобы сделать пленки; цех допечатной подготовки, где пленки используются для созда-ния печатных форм; печатный цех, где фактически происходит печать; пе-реплетный цех, где крупные листы с упаковками разрезаются или доводят-ся до требуемого размера и формы, и, наконец, отдел доставки. Заказ кли-ента движется последовательно через эти отделы в соответствии с графи-ком, составленным менеджером по производству. Составление такого гра-

25

фика иногда затруднительно, поскольку в типографии нередки случаи, ко-гда клиенты в последнюю минуту вносят изменения.

В понедельник, 14 апреля, служащий торгового отдела, работающий с Fine Foods, получил запрос на расценки по одной нестандартной работе. Вместо одной обычной плоской этикетки Fine Foods хотела заказать 60 тыс. небольших складных буклетов с отверстием в одном углу, через кото-рое следовало пропустить петлю, за которую этот буклет можно было бы подвесить на горлышко бутылки с приправой. Работа была срочной, и тре-бовалось, чтобы она была закончена к 19:00 вторника на следующей неде-ле, чтобы клиент смог представить образцы нового продукта на торговой выставке. Никакие задержки в графике не допускались.

Торговый представитель передал заказ, а также образец буклета на калькуляцию. Калькулятор знал, что типографский пресс может сфальце-вать буклет в необходимом месте, но в Wesley не было оборудования, по-зволяющего проделать отверстие и вставить шнурок, поэтому ему при-шлось запросить расценки других предприятий на эти два вида работы; одна переплетная мастерская согласилась выполнить эту работу к утру следующего понедельника, если к ним заказ поступит вовремя.

В конце концов готовые расценки вернулись к торговому представи-телю, и копия была подшита в папку. Торговый представитель передал расценки менеджеру по производству на составление графика работ, чтобы заказ был выполнен к полудню пятницы и оставалось бы время передать его в переплетную мастерскую. Менеджер по производству согласился с тем, что эту работу можно выполнить в срок.

Торговый представитель вернул калькуляцию Fine Foods во вторник утром, и клиент поручил эту работу Wesley, согласившись передать образ-цы в среду. После того как калькуляция была принята, копия файла с рас-ценками и спецификацией работ была запрошена и передана менеджеру по производству, который спланировал работу и выдал общие инструкции каждому отделу. При передаче файла образца буклета в нем уже не было. Менеджер по производству связался с менеджером по закупкам, чтобы тот подготовил заказ на работы, которые должна выполнить мастерская. Ме-неджер по закупкам отправил заказ в мастерскую, считая, что в данном случае речь идет об обычных этикетках.

Рисунки прибыли и были обработаны в художественном и фотогра-фическом отделах. Когда готовые пленки прибыли к копировщику, он раз-ложил их таким образом, что буклет уже нельзя было бы правильно сфаль-цевать. Теперь для этого понадобилось бы специальное оборудование, ко-торого у Wesley нет.

Формы были отправлены в печатный цех в четверг в полдень для прогона, который был запланирован на ночную смену. Когда оператор пе-чатной машины, работающий в ночную смену, установил формы, он учел

26

последующую фальцовку, так как полученный вариант раскладки не по-зволял этого делать. Он посчитал, что для фальцовки был принят какой-то другой вариант.

Полный печатный прогон был завершен к утру и отправлен в пере-плетный цех Wesley, где большие листы разрезали в соответствии с задан-ным размером, упаковали в пачки и вложили в картонные ящики для от-правки в мастерскую. Грузоотправитель, который готовил этот заказ к от-правке, собрал бумажные инструкции для мастерской, не обратив внима-ния, что еще не сфальцованные буклеты не сопровождались никакими ин-струкциями для мастерской о том, как их следует фальцевать. Упаковки с этикетками были отправлены в мастерскую в пятницу в полдень.

Ближе к вечеру в пятницу менеджеру по закупкам позвонил менед-жер мастерской, который заявил, что этикетки не сфальцованы, эта опера-ция не указана в контракте, а поскольку у них нет фальцевальных машин, он собирается вернуть заказ. Майк и торговый представитель в это время были единственными сотрудниками в офисе, и оба понимали, что если это произойдет, то выполнить заказ к крайнему сроку, установленному клиен-том, будет невозможно.

Майк попытался убедить менеджера мастерской отыскать какой-нибудь способ, чтобы выполнить хотя бы часть заказа. Менеджер мастер-ской пошел на это при условии, что он сможет найти достаточно работни-ков, которые согласятся заняться этим заказом в выходные. Тогда к вечеру понедельника можно будет сложить четверть всех этикеток вручную. Тор-говый представитель позвонил в Fine Foods и сообщил им, что из-за произ-водственных трудностей они не смогут отправить полный заказ вовремя, спросив, согласны ли они на получение четверти заказа. Заказчик ответил, что четверти будет недостаточно, но он готов согласиться на треть. Майк позвонил менеджеру мастерской, и ему с трудом удалось убедить того увеличить объем работы до трети.

Всем работникам мастерской пришлось работать круглые сутки, чтобы вручную сложить 20 тыс. небольших буклетов. После этого в них были просверлены отверстия и вставлены шнурки, и та часть работы, о ко-торой договорились стороны, была завершена к вечеру понедельника. Представитель отдела продаж Fine Foods забрал буклеты из мастерской и сам отвез их на производственную линию Fine Foods, которая располагает-ся за 150 миль, едва успев к семи утра началу следующей смены.

Теперь, когда ситуация больше не требовала поспешных действий, Майк чувствовал, что необходимо отыскать причины, из-за которых все пошло кувырком. Он чувствовал, что необходимо уверить и Fine Foods, и мастерскую, что Wesley Printing знают не только из-за чего произошли сбои, но и как предотвратить их в будущем. Это был единственный способ уверить заказчика и поставщика, что они больше не столкнутся с подоб-

27

ными трудностями при работе с Wesley. Для Wesley Printing было важно не допустить подобных ошибок еще и потому, что их исправление вылилось в кругленькую сумму, из-за которой данный заказ стал убыточным.

Теперь Майк анализировал, почему все так произошло. Исчезнувший образец буклета потом обнаружился на рабочем столе калькулятора, но Майк чувствовал, что в данном случае обвинить лишь этого человека было бы неправильно. Практически на всех участках подразделения были со-вершены какие-то ошибки, которые никто не заметил и не исправил. В на-стоящее время, стараясь отыскать более эффективные способы работы, Wesley переходит на меньшую численность сотрудников, чем в прошлом. Майка интересует очень важный вопрос: может быть, производственная нагрузка больше не оставляет времени на поиск ошибок или упущений? Недавно Wesley закончила подготовку документов на получение сертифи-ката ISO 9000, однако это не решило проблемы.

Задание. Проанализируйте ситуацию. Что нужно сделать, чтобы

проблемы, с которыми они столкнулись только что, в будущем не повто-рялись?

КЕЙС 1.7

Хетер Сломан, закупщик в отделе закупок университета Southeastern,

готовилась к встрече со своим начальником Гленом Меридитом, которая должна была состояться в этот день. Двумя днями раньше, 6 апреля, Глену позвонил Уолтер Шарбонно, менеджер регистрационного офиса универси-тета. Хетер была удивлена, когда узнала от Глена, что Уолтер только что купил новое оборудование для своего отдела в обход стандартной полити-ки закупок, принятой в университете. Глен попросил Хетер разобраться с ситуацией и представить ему свои рекомендации.

Университет Southeastern один из крупнейших университетов шта-та, где учатся более 25 тыс. студентов и аспирантов и работают приблизи-тельно 3500 сотрудников и преподавателей. В университете двенадцать факультетов, свыше двадцати образовательных программ и три аффилиро-ванных колледжа. Закупки в университете централизованы, директор по закупкам Блейк Хаятт подчиняется вице-президенту университета по ад-министративным вопросам.

Отдел закупок отвечает за переговоры с поставщиками, подписание с ними контрактов и контролирует выполнение контрактов. Закупки на не-большие суммы, менее 100 долл., могут осуществляться по статье неболь-ших расходов. Недавно отдел закупок внедрил систему закупочных карто-чек, по которым можно приобретать разрешенные товары и услуги стои-мостью не выше 1000 долл.

28

Процесс закупок начинается с заявки на закупку, передаваемой в от-дел закупок. Сотрудник отдела ставит регистрационный номер на заявку с указанием даты и времени ее получения и проверяет ее: подписана ли за-явка именно тем лицом, которое имеет на это разрешение. В некоторых случаях необходимо одобрить заявку в бухгалтерии, входящей в финансо-вый отдел. Кроме того, в отделе закупок в заявку вносится дополнительная информация, в частности по налогообложению, таможенным вопросам, классификации продукта и статуса поставщика.

Хотя форма запроса на закупку позволяет лицу, подающему заявку, указать предпочтительного поставщика, в университете действует прави-ло, предусматривающее получение, по крайней мере, двух расценок на за-купки стоимостью дороже 7500 долл. и не менее трех, если стоимость за-купки дороже 15 тыс. долл. Один из закупщиков готовит запросы о ценах (RFQ) и общается с одобренными поставщиками. В форме RFQ уточняют-ся детали, в частности описание товара или услуги, количество, пункт дос-тавки на условиях франко-борт и условия платежа. Недавнее распоряжение правительства требует, чтобы любые RFQ дороже 100 тыс. долл. отправля-лись через Интернет. После того как все предложения от поставщиков по-лучены и оценены, закупщик выбирает поставщика и отправляет ему заказ на закупку.

Отдел по закупкам ведет список приблизительно 1200 выбранных поставщиков. Этот список каждые трипять лет корректируется. Критерии отбора продавцов следующие:

• цена 50%; • соответствие спецификациям 25%; • услуги 20%; • партнерство 5%. В отделе закупок три закупающие группы, каждая за день обрабаты-

вает примерно двадцать запросов. Организационная диаграмма отдела представлена на рис. 1.2. Кроме того, каждый год проводятся торги при-мерно по 250 контрактам продолжающихся закупок, например, услугам по уборке снега или поставке расходных материалов для копиров. Ежегодная сумма закупок составляет около 75 млн долл.

По словам Хетер Сломан, основная цель отдела закупок добиться максимальной экономии на затратах. Она так комментирует роль отдела закупок в университете: «Наша подготовка в области закупок позволяет нам в ходе переговоров заключать самые выгодные для университета сдел-ки и помогает избежать напрасных трат денег университета».

29

Рис.1.2. Организационная структура отдела закупок

Хотя в университете принято, прежде чем соглашаться на какие-то

обязательства поставщиков, получить одобрение отдела закупок, доста-точно распространена практика, когда сотрудники университета взаимо-действуют с поставщиками напрямую. Каждый год примерно 275 раз кон-тракты с поставщиками подписываются без необходимого одобрения от-дела закупок. Вот что говорит Хетер по поводу подобных ситуаций: «Чаще всего единственное, что мы можем сделать в подобных случаях, позво-нить им и попросить дать данные по закупке. Обычно к этому времени за-купка уже сделана, и ничего больше сделать нельзя».

Служба регистрации каждый год обрабатывает приблизительно 163 тыс. почтовых сообщений. Каждый год наблюдается четыре крупных пика их поступлений: при оплате обучения, при поступлении заявлений о прие-ме, при отправлении отчетов и учебных ведомостей и при рассылке доку-ментации по стипендиям. Обычно с этим потоком работают 5060 человек, которые два дня в месяц вручную готовят конверты к отправке. Для вы-

30

полнения этой работы привлекаются как штатные, так и временные работ-ники.

Уолтер Шарбонно увидел рекламу в одном из буклетов, где предла-галась автоматизированная кромкогибочная машина, позволяющая устра-нить часть ручной работы при обработке массовых почтовых сообщений. Позже он связался с представителем компании и разместил заказ на обору-дование по цене 14 000 долл. Глена проинформировали вскоре после того, как оборудование прибыло, так как Уолтеру было необходимо выполнить все операции, требующиеся для оплаты этой покупки. Насколько Хетер знала, оборудование прибыло всего лишь несколько дней назад и еще не было установлено.

Хетер выяснила, что этот поставщик кромкогибочного оборудования не входил в список одобренных. Поэтому она связалась с тремя известны-ми ей поставщиками и получила их расценки на аналогичное оборудова-ние: 10, 11 и 15 тыс. долл. Третья сумма предусматривала один год бес-платного обслуживания.

Хетер знала, что некоторые сотрудники время от времени игнориру-ют политику закупок, установленную в университете, и поэтому ей следо-вало подготовиться к действиям в подобных ситуациях. Конечно, если персонал университета не ценит преимуществ продуманных приемов заку-пок, это отрицательно скажется на работе всей централизованной системы закупок. Когда она разговаривала с Гленом Мередитом о ситуации два дня назад, он сказал ей: «Дай мне знать, что мы можем сделать с этим обору-дованием в службе регистрации. Однако подумай, что мы еще можем сде-лать, чтобы предотвратить повтор. Эти неудачные сделки стоят универси-тету каждый год слишком много денег. Кроме того, как общественная ор-ганизация мы должны очень тщательно следовать установленным у нас процедурам».

Задание. Какие альтернативные варианты в отношении оборудова-ния есть у Хетер? Что надо предпринять Хетер, чтобы в будущем из-бежать подобных проблем?

31

2. ЛОГИСТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И СБЫТА

КЕЙС 2.1

Российская компания занимается поставками на рынок галантерей-ной продукции импортного производства. Поставки осуществляются из стран Западной Европы и Юго-Восточной Азии.

Товары из Западной Европы доставляются автомобильным и воз-душным транспортном. Исполнителем контрактов по доставке выступает французская экспедиторская компания. Товары из Юго-Восточной Азии поступают морем в Ригу, далее отгружаются из порта в адрес фирмы лат-вийским экспедитором. Базис поставки при морской перевозке – СИФ Рига.

Выбором маршрутов доставки, использованием тех или иных видов транспорта, определением базисов поставок занимаются названные экспе-диторские компании. Однако российская компания при использовании своих контрактов экспедиторами ставит последние условия: совокупные расходы по доставке не должны превышать определенный процент от ко-нечной цены товара в пункте назначения. Если указанный процент увели-чивается, то компания требует от экспедиторов снижения издержек. В ча-стности, требует организовать доставку товара навалом, с последующей организацией упаковочных работ в России, может потребовать также от-казаться от дорогого воздушного транспорта и использовать не только при перевозке срочных грузов, подверженных конъюнктурным колебаниям (с точки зрения попадания в сезонные изменения моды). Такой товар доволь-но капризен и прогнозы его продажи часто не оправдываются. Это приво-дит к необходимости срочно корректировать схему размещения заказов.

Товары из Юго-Восточной Азии, как правило, менее подвержены колебаниям спроса и потому их доставляют крупными партиями. Грузы в Ригу поступают в контейнерах. В Риге контейнеры расформировываются, а груз отправляется железнодорожным транспортом в Москву.

В Москву товары поступают на собственный склад компании. Ос-новными клиентами являются небольшие магазины и отделы универмагов в Москве и в других регионах России. Как правило, клиенты забирают то-вар 2–3 раза в месяц, присылая свой автотранспорт, т.е. самовывозом. Соб-ственного автотранспорта компания не имеет, поэтому для доставки пар-тий товара крупным клиентам (сети магазинов, дилерам и т.д.) пользуется автотранспортом профессиональных перевозчиков.

При организации складских операций особое внимание компания уделяет сортировке и маркировке товаров. Каждому наименованию при-сваивается код, товары разбиты на группы, каждая имеет свое определен-ное место на складе. При переходе на метод штрихкодирования удалось сократить время выполнения заказов покупателей на 60%.

32

Отдела логистики в компании нет. Контролирует отгрузку товаров по Москве менеджер по продажам. В его обязанности также входит со-ставление заказов поставщикам, выбор способов доставки товара в Моск-ву, таможенная очистка.

По мнению компании, в области логистики самой большой пробле-мой является вопрос соотношения скорости и цены доставки. Эта пробле-ма вытекает из того, что планировать спрос на подобного рода товар дос-таточно трудно. Кроме того, высокая норма прибыли на эту группу това-ров не позволяет судить о логистических расходах конкурентов. Рыночные наценки конъюнктурного характера так высоки, что невозможно реально оценить их расходы по доставке аналогичных товаров.

Задание. Оцените практику построения каналов распределения

фирмой. Дайте свои предложения о возможных путях их совершенство-вания.

КЕЙС 2.2

Организация управления службой логистики

Целью логистической службы ЗАО «Принт», ее главной задачей, исхо-дящей из вида деятельности фирмы (торгово-закупочной) и перехода от рын-ка продавца к рынку покупателей, является, прежде всего, экономическая тщательная разработка предложения по доставке товаров в заданное место в нужном количестве и ассортименте при заданном уровне издержек, с после-дующим, после заключения торгового контракта, ее осуществлением.

Именно это способствует выходу за рамки сокращения издержек и увеличению прибыли, достижению не просто наибольшей эффективности работы фирмы, увеличению прибыли, повышению ее рыночной доли и по-лучению преимуществ перед конкурентами.

Основные функции, выполняемые службой логистики ЗАО «Принт»: 1) согласование сроков получения и отправки грузов; 2) анализ информации по транспортным агентствам; 3) заключение договоров с транспортными агентствами; 4) определение оптимального маршрута доставки товаров; 5) расчет показателей транспортных расходов; 6) подготовка карты маршрута следования транспорта; 7) планирование системы доставки партий товара; 8) осуществление приема и хранения товара на складе; 9) осуществление отгрузки товара со склада;

33

10) сообщение контрагентам о предполагаемом времени прибытия транспорта;

11) контроль маршрута движения товара; 12) контроль процессов оприходования товара, поступившего на склад,

и отправки товара в торговые организации. В зависимости от направлений деятельности логистика ЗАО «Принт»

подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Первая решает вопросы товародвижения на внутреннем рынке сбыта.

Это складирование/хранение товаров, доставка/транспортировка их получа-телям, постоянный контроль за состоянием объемов запасов товаров по от-дельным номенклатурным группам.

Вторая решает вопросы обеспечения фирмы товарами с внешнего рын-ка. Это закупка товаров, их таможенное оформление, транспортировка на склад фирмы или прямо получателю.

Функционально же в ЗАО «Принт» можно выделить 3 вида логистики: 1) снабженческо-сбытовая обеспечивает: • операции по снабжению своих покупателей товарами согласно их

запросам в нужное место и в нужное время; • складирование товаров; • доставку им этих товаров; • контроль за их перевозками и хранением; 2) транспортная обеспечивает управление процессом организации и

эффективной доставки товаров от мест их хранения до мест потребления в строго обусловленные сроки;

3) информационная обеспечивает контроль за всеми операциями, свя-занными с наличием и состоянием товаров на складе ЗАО «Принт», объ-емами необходимых поставок, их транспортировкой на склад и потребителям, организует поток данных, сопровождающий материальный поток, тем самым связывает поставки, хранение и распределение.

ЗАО «Принт», взявшее на вооружение логистическую стратегию, посто-янно анализирует ее, чтобы убедиться в максимальной эффективности ее ис-пользования.

Роль транспортного фактора в конкурентоспособности товаров

Процесс купли-продажи товаров на международном рынке у ЗАО

«Принт», как и у всех фирм, связан с конкурентной борьбой за сферы влия-ния и получение прибыли. Успех этой работы ЗАО «Принт» во многом за-висит от рекламы, торговой политики, организации сбытовой сети, качества выполнения своих контрактных обязательств, стоимостных характеристик товара.

34

Успех конкуренции зависит главным образом от двух слагаемых: дея-тельности торговой компании и конкурентоспособности реализуемых това-ров.

Рассматривая конкурентоспособность товара, являющуюся сложным многоаспектным понятием и характеризующуюся через цену количественно, можно видеть, какую роль в ней играет транспортный фактор.

Цена является могучим средством соперничества на рынке. Привлечь клиента к товару можно путем предоставления более низкой цены по сравне-нию с конкурентами. На такое условие продавец может пойти только в том случае, если его расходы на производство и поставку товара меньше, чем у продавца-конкурента.

В каждом конкретном случае ЗАО «Принт», как импортер или экспор-тер, считает, во что ему обойдется закупка у разных продавцов идентичных по потребительским характеристикам товаров, стремясь минимизировать свои издержки и за счет этого обеспечить конкурентоспособность товаров на рынке и получить соответствующую прибыль.

Поэтому учет расходов по доставке товара является важным фактором успеха конкурирующих компаний.

Например, только доля морского фрахта в оплачиваемой покупателем общей стоимости товара составляет в среднем около 10%. Это значительная сумма и, следовательно, требует оптимизации и повышения качества достав-ки товаров. Например, поставка 40-футового контейнера с гранулированным чаем из Индии на условии «СИП Москва» стоит 37000 долларов США. В эту сумму включен морской фрахт 4200 долларов США, что составляет 11,1%.

Доля общих издержек на товародвижение (без учета таможенных пла-тежей) в цене товара довольно велика. Поэтому необходимо свести к мини-муму расходы на перевозку товаров, одновременно обеспечивая качествен-ную и своевременную доставку. За счет этого достигается конкурентоспо-собность товаров и получается соответствующая прибыль.

В качестве варьируемых слагаемых основных расходов по перемещению товаров для определения оптимального варианта транспортировки обычно рассматриваются:

выбор вида транспорта; базис поставки; подготовка товара к отправке; транспортная схема доставки; перевозка транзитом или накопление в промежуточных пунктах

складских запасов; время нахождения в пути.

35

Обработка грузов на складе ЗАО «Принт» Одним из составляющих элементов эффективности логистической сис-

темы товародвижения предприятия является совершенствование складирова-ния и складской обработки. Это совершенствование включает оптимальное решение проблем запасов, транспортировки, информации, кадров, размеще-ния складов, управления складской переработкой и запасами, упаковки и т.д.

Складирование товаров необходимо в связи с имеющимися колебаниями циклов потребления и транспортировок. Склады используются для времен-ного накапливания грузов и своевременного снабжения ими потребителей в нужных количествах. Складские запасы позволяют преодолевать временные количественные несоответствия между наличием и потребностью в материа-лах и товарах в процессе производства и потребления. Они играют буферную роль между транспортом, производством и реализацией. Они позволяют эко-номично и эффективно функционировать всей производственной и потреби-тельской системе. Складские запасы позволяют быстро реагировать на изме-нение спроса и обеспечивают равномерность работы транспорта.

Запасы представляют собой материальные ценности, ожидающие по-требления. Обеспечение необходимыми запасами в оптимальном количестве и заданном качестве важнейшая гарантия эффективного функционирования любой организации. Запас это форма существования материального потока.

Современный склад это сложное техническое сооружение. Их разно-образие можно классифицировать по различным признакам (технологиче-ским, архитектурным, по применяемому оборудованию, характеристикам пе-рерабатываемых грузов).

Сегодня в России действует свыше 15 тысяч складских терминалов раз-личной мощности и специализации, большинство из которых сориентиро-вано на международные поставки, где кроме складских функций оказывают услуги по таможенному оформлению. В одной только Москве функционирует более 1300 коммерческих складов, более 300 компаний имеют лицензии складов временного хранения и таможенных складов с общей площадью бо-лее 600 тыс. м2.

В целях упорядочения деятельности коммерческих складов правитель-ство Москвы приложением к постановлению от 17 февраля 1998 г. №122 ут-вердило Временное положение о работе коммерческого склада и лицензиро-вании складской деятельности.

Роль и место складов в логистической цепи ЗАО «Принт»

Ведение торговых операций ЗАО «Принт» невозможно без организации

беспрепятственного продвижения товара и концентрации в определенных местах необходимых запасов. Для его концентрации, надежного хранения,

36

обработки и обеспечения бесперебойного и ритмичного снабжения заказов потребителей предназначен склад, арендованный ЗАО «Принт». Этот склад является неотъемлемым звеном, подсистемой его логистической системы, имеющей целью повышение эффективности функционирования ЗАО.

На складе производится преобразование грузопотоков, следующих в ад-рес ЗАО, в запасы посредством изменения параметров принимаемых и выда-ваемых партий грузов по величине и составу.

Это движение грузов через склад связано с затратами труда, что увели-чивает стоимость товара. Поэтому проблемы, связанные с функционировани-ем складов, оказывают значительное влияние на оптимизацию потоков гру-зов в логистической цепи ЗАО и на совокупные издержки обращения.

Руководство ЗАО «Принт» прекрасно осознает, что одним из ключей к успеху в бизнесе является создание организованной и хорошо отлаженной логистической системы, где склад является системообразующим звеном.

Складская система является элементом системы более высокого уров-ня логистической цепи. Цепь формирует основные требования к склад-ской системе, устанавливает цели и критерии ее функционирования, диктует условия переработки грузов. Такой подход, по мнению руководства, позво-ляет обеспечивать организации успешное выполнение основных функций складов и достижение высокого уровня рентабельности.

В настоящее время постоянные изменения на рынке приводят к серь-езной конкурентной борьбе. Это требует от ЗАО обеспечения высокого уровня предоставляемых услуг. В противном случае оно рискует быть вы-тесненным с рынка. Условия ведения складского бизнеса требуют исполь-зования современной инфраструктуры, применения прогрессивных техноло-гий, компьютерных программ и систем автоматизации и механизации техно-логических процессов, внедрения системы контроля качества оказываемых услуг.

При решении проблемы складирования своих грузов в логистической системе товародвижения перед ЗАО «Принт» стояло несколько основных проблем, успешное решение которых могло способствовать ее эффективному функционированию:

1. Выбор между собственным складом и складом общего пользования. Оба случая имеют и преимущества, и недостатки. При выборе варианта

решающим факторов является условие минимума затрат. Для собственного склада необходимы: 1) стабильно высокий оборот; 2) возможность поддержания лучших условий хранения и контроля за

обращением товара. Легче корректировать стратегию сбыта и увеличивать перечень пред-

лагаемых клиентам услуг, это дает возможность укреплять свои позиции в конкурентной борьбе.

37

Для склада общего пользования характерны: 1) низкие объемы оборотов фирмы или сезонность хранимого товара; 2) используется при внедрении на новый рынок, где уровень стабильно-

сти продаж либо неизвестен, либо непостоянен; 3) не требуется инвестиций в развитие складского хозяйства; 4) гибкость в потребности складской площади (можно изменять арендо-

ванные складские мощности и сроки их аренды). Руководство ЗАО «Принт» после анализа вышеприведенных факторов

и экономического расчета приняло решение об организации собственного распределительного склада для оптовой торговли ТНП, благо что данный вид деятельности присутствовал в учредительных документах.

2. Количество складов, их размер и месторасположение. После анализа мощности материальных потоков, их рациональной орга-

низации, расположения поставщиков и потребителей, расположения комму-никационных связей было принято решение арендовать один склад (1500 м) в подмосковном городе, расположенном в 8 км от МКАД.

3. Выбор системы складирования. Правильный выбор системы складирования, предполагающий опти-

мальное размещение груза и рациональное управление им, позволяет добить-ся максимального использования складских мощностей, а значит, сделать функционирование склада экономичным и рентабельным.

Складской логистический процесс на складе

Складской процесс составляет совокупность складских операций по

разгрузке, перемещению, распаковке, приемке, размещению, укладке, хране-нию, учету и отпуску товаров.

Рациональная организация складского процесса ЗАО «Принт» основы-вается на соблюдении следующих основных принципов:

1) механизации технологических операций; 2) оптимальном использовании площади и емкости помещения; 3) организации сквозного (прямоточного) товарного потока; 4) планомерности и ритмичности складских работ; 5) полной сохранности товаров.

Разгрузка груза

Одним из направлений эффективной организации транспортно-складского материалопотока ЗАО «Принт» является внедрение логистиче-ской системы в практику погрузочно-разгрузочных работ. Использование прогрессивной складской технологии и эффективных технических средств

38

создает условия для рационального использования транспортных средств, грузовых ресурсов и перегрузочного оборудования.

Поступивший груз во избежание начисления штрафа за простой транс-портного средства, оговариваемого с перевозчиком в договоре на перевозку ($200300/сутки), должен быть в кратчайшие сроки разгружен и принят на склад.

Перед началом разгрузки кладовщики ЗАО «Принт» проверяют цело-стность транспортных средств или контейнеров, наличие на них пломб от-правителя, их исправность, соответствие оттиска на них данным, указанным в транспортной накладной.

Наличие у ЗАО «Принт» необходимого подъемно-транспортного обо-рудования (автопогрузчиков, грузовых тележек) и четкая организация работ по разгрузке способствуют быстроте выполнения этой операции.

Одним из ключевых параметров для оптимизации процесса складирова-ния является формирование при разгрузке грузовой единицы (т.е. некоторого количества товаров, которое грузят, транспортируют, выгружают и хранят как единую массу), которая своими параметрами связывает технологические процессы на различных участках логистической цепи в единое целое.

В качестве основания (платформы) для ее формирования используются стандартные европоддоны размером 1200 х 800 или 1200 х 1000 мм.

Способность грузовой единицы сохранять целостность при выполнении логистических операций достигается пакетированием связыванием грузо-вой единицы и поддона в единое целое. Одним из наиболее удобных методов формирования грузовых единиц является пакетирование грузов с помощью термоусадочной пленки. Также для пакетирования ЗАО «Принт» использует стальные и полиэтиленовые ленты, веревки, резиновые кольца, скотч.

Грузовая единица обеспечивает удобство и эффективность погрузочно-разгрузочных работ за счет возможности их механизации и как следствие низкие затраты труда.

Выгруженные товары доставляют в зону приемки склада, где произво-дят их проверку.

Приемка груза

На пути своего движения от изготовителя до конечного получателя

собственность на груз последовательно переходит от одного участника логи-стического процесса к другому. В местах передачи груза происходит сверка фактических параметров груза с данными сопроводительных документов. Фактический состав материального потока может отличаться от информации о нем. Управление же осуществляется на основе именно информации. По-следовательная приемка на всем пути движения грузов позволяет постоянно обновлять и корректировать данные, составляющие информационный поток.

39

Сохранность грузов обеспечивается системой материальной ответствен-ности. В местах передачи груза происходит передача материальной ответст-венности. Без материальной ответственности конкретных лиц невозможно обеспечить сохранность груза на всем пути движения материального потока.

Для обеспечения сохранности груза при его приемке на склад ЗАО «Принт», помимо введения материальной ответственности, четко планирует и организует процедуры входного контроля.

Технологическая последовательность операций приема товара по грузо-вым местам на склад ЗАО «Принт» с учетом этих инструкций выглядит сле-дующим образом:

получение груза и сопроводительных документов (товарно-транс-портные накладные, счета-фактуры, спецификации, сертификаты происхож-дения, качества, соответствия);

сверка данных документов и фактических параметров на соответствие товара по количеству мест. В случае их несоответствия факты, свидетельст-вующие о несохранной перевозке:

а) фиксируются записями в товарно-транспортных накладных и удосто-веряются подписями уполномоченного лица склада и, по возможности, води-теля;

б) составляется коммерческий акт с указанием количества фактических вложений, их стоимости, описанием повреждений, если таковые есть. Акт служит основанием для предъявления претензий к перевозчику, если по его вине произошла недостача или порча груза, или к отправителю;

проведение идентификации товара (соответствие груза документам); маркировка товара и размещение на складе; оформление приходных накладных, регистрация данных о товаре в

журнале учета поступивших грузов и передача копий накладных в ком-мерческую службу и бухгалтерию;

занесение данных о принятых товарах в компьютерную базу данных. При приеме товара проверяется и его номенклатура. Это осуществляет-

ся путем выборочного вскрытия упаковки грузовых мест, идентификации то-варов и просчета вложений.

При приеме товара по качеству при необходимости приглашается экс-перт торгово-промышленной палаты.

После завершения приема товаров производятся: 1) написание ярким фломастером с двух сторон грузовых мест необходимых параметров для складского учета: номер партии по журналу учета поступивших грузов, через дробь количество упаковок/коробок в данном грузовом месте и еще раз че-рез дробь общее количество мест в партии; 2) размещение груза в помеще-нии склада.

40

Размещение и укладка груза

Правильное размещение и укладка товаров на складе условие рацио-нальной организации складского технологического процесса. Оно позволяет создать надлежащие условия и режим хранения, сократить потери, повысить эффективность использования складских площадей; быстро отыскать нуж-ный товар; вести точный учет его наличия, поступления, расхода; обеспечи-вает сохранность качества товаров.

Суть задачи определение приемлемого варианта размещения това-ров на складе заключается в определении оптимальных мест хранения для каждой товарной группы. Для ее решения ЗАО «Принт» применяет «правило Парето (20/80)». Согласно этому правилу, 20% объектов, с которыми прихо-дится иметь дело, дают, как правило, 80% результатов. Соответственно ос-тавшиеся 80% объектов дают 20% результатов.

Применение метода Парето позволяет ЗАО минимизировать количество передвижений складского оборудования посредством разделения всего ас-сортимента на группы товаров, требующих большого количества переме-щений, и группы товаров, к которым обращаются достаточно редко.

Часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимен-та, и располагать их необходимо вдоль так называемых «горячих» линий или зон рядом с въездом в склад и вдоль сквозной (от въезда до выезда из скла-да) проезжей части. Товары, требующиеся реже, отодвигаются на «второй план» и размещаются вдоль «холодных» линий (у стен).

На складах ЗАО «Принт» применяют два способа складирования: на-польный (штабельный) и стеллажный.

Штабельная укладка применяется для хранения больших партий одно-родных товаров (например, мешки с рисом, коробки с миндалем). Для со-хранности груза от воды и обеспечения циркуляции воздуха штабель укла-дывается на поддонах. Высота штабеля определяется прочностью тары, ха-рактером упаковки и предельной нагрузкой на пол склада. Штабель должен быть устойчивым, иначе он может разрушиться и повредить товар или при-вести к несчастному случаю. Его устойчивость достигается правильными способами укладки:

прямой укладки (применяется для грузов, упакованных в коробки одинакового размера, расположение каждой верхней коробки в плане совпа-дает с расположением нижележащей);

в перекрестную клетку (применяется для коробок различных разме-ров, грузы верхнего ряда укладывают поперек грузов нижнего);

в обратную клетку (применяется для товаров, затаренных в мешки, каждый следующий ряд мешков кладется на предыдущий в обратном поряд-ке).

41

Стеллажный способ укладки грузов обеспечивает максимальные удоб-ства для проведения складских операций, создает хорошие условия для по-вседневного оперативного учета товаров и наиболее рационального исполь-зования емкости складского помещения.

При размещении грузов часто обращающиеся товары размещаются на нижнем уровне стеллажей и ближе к зоне комплектации заказов. Это сокра-щает время поиска, отбора товара и время, затрачиваемое на дорогу.

Каждому месту хранения на стеллажах ячейке присвоен порядко-вый номер. Он нанесен яркой красной краской на конструкции стеллажа. Для системы поиска номер (вместе с информацией о количестве поступившего груза и его владельце) заносится в базу данных складской компьютерной ин-формационной системы.

Отпуск товаров

Отпуск товаров со склада – заключительная стадия складского процес-

са. На складе ЗАО «Принт» она включает следующие операции: • комплектация отбор необходимых товаров с мест хранения; • подготовка к отпуску (упаковка, окантовка); • документальное оформление отпуска; • отгрузка товара со склада по назначению. Схема технологии отпуска товара на складе ЗАО «Принт» состоит из

следующих шагов: 1) получение кладовщиком отгрузочных документов; 2) отбор товара и комплектация заказа; 3) оформление отгрузочных документов; 4) отпуск товара; 5) передача документов, отмеченных клиентом в получении груза, в

бухгалтерию. Задание. На основе представленной информации о ЗАО «Принт»: • охарактеризуйте логистическую деятельность компании, проана-

лизируйте функции отдела логистики; • охарактеризуйте деятельность ЗАО «Принт» по организации и

осуществлению складских операций; • оцените выбор компании по месторасположению основного арендо-

ванного ею склада.

42

КЕЙС 2.3 В середине 90-х годов компания «Проктер энд Гембл» пересмотрела

свои отношения с клиентами. Дело в том, что компания понесла убытки в связи с затратами из-за разнобоя в учете использования заказов. Компания затратила более 250 млн долл. на упрощение системы поставки товаров в оптовую и розничную сеть.

В настоящее время система взаимоотношений компании с оптовыми и мелкооптовыми торговцами строится на следующих принципах. Компа-нии, которые закупали шампунь и косметику, получали скидку 2%, если оплата за товар производилась в течение 30 дней после отгрузки со скла-дов «Проктер энд Гембл». Компании, которые закупали мыло, пищевые масла разных наименований и полуфабрикаты для приготовления конди-терских изделий, получали скидку 2%, если оплата производилась в тече-ние 10 дней после отгрузки. Скидку 2% в случае оплаты в 15-дневный срок получали компании, закупающие бумажные изделия (салфетки, полотен-ца).

По новой системе различий по категориям товаров не будет. Все за-купщики получают скидку 2% при оплате счетов «Проктер энд Гембл» в течение 19 дней после поставки. Единственным исключением стали това-ры парфюмерии, на которые довались скидки по старой системе. По ново-му плану срок оплаты счетов «Проктер энд Гембл» отсчитывается с мо-мента, когда компания получила товар, т.е. с момента поступления товара, а не его отгрузки со складов «Проктер энд Гембл». Это дает возможность закупщикам выиграть несколько дней в сроке оплаты.

Компания «Проктер энд Гембл» решила ввести систему, которая стимулировала бы закупки товаров полными автомобильными партиями.

Смысл ранее действующей системы в том, что оптовики могли заку-пать товары полными или частичными автомобильными партиями, в зави-симости от своих нужд. Однако при этом они вынуждены были заказать товар только одного наименования, независимо от того, была это полная автомобильная отправка или нет. Так, оптовик, закупающий порошок «Тайд» неполной автомобильной партией, не мог сгруппировать груз (по-рошок) с другим товаром «Проктер энд Гембл», например с кофе «Фолд-жерс». В результате многие оптовики закупали целые партии товара впрок (автомобильными партиями), не испытывая при этом особой нужды, а на складах «Проктер энд Гембл» один товар заканчивался раньше, чем дру-гие.

По новой системе оптовикам разрешается группировать товары до полных автомобильных партий в какой угодно компоновке. В то же время они могут, если в этом есть нужда, заказывать полную или частичную ав-томобильную отправку товара одного наименования. Мелкие оптовики и

43

закупщики могут объединяться и группировать свой товар в рамках одной автомобильной отправки, но при этом автомобильный тариф для них не-сколько увеличивается.

Задание. Выскажите ваше мнение по существу действий компании

«Проктер энд Гембл» по улучшению взаимоотношений с клиентами (оп-товыми закупочными компаниями).

КЕЙС 2.4

Английская компания является поставщиком оборудования и запасных

частей для текстильной промышленности России и некоторых стран СНГ. Основным поставляемым продуктом являются швейные иглы различных ви-дов, чей износ происходит достаточно быстро и требует регулярных поставок из Англии.

Общие объемы поставок быстро изнашивающегося оборудования со-ставляют примерно 350 т в год. Иглы, а также некоторые другие детали по-ставляются на швейные предприятия, расположенные в Петербурге, Москве, Новгороде, Иванове и Ярославле. Каждому предприятию в год необходимо до 30 т игл.

Иглы, составляющие почти 90% всех поставок, и др. детали, требующие регулярной замены, поставляются в Россию партиями весом около 30 т в порт Петербурга и далее переотправляются небольшими партиями весом от 23 и до 5 т в пять указанных городов. Поставки осуществляются в не-больших контейнерах грузоподъемностью 2,55 т железнодорожным транс-портом. Рассортировка игл по типам и по партиям осуществляется в Англии перед отправкой в Петербург.

Доставка игл на предприятия часто задерживается из-за дальности рас-стояния перевозки каждой отдельной поставки из средней части Англии (район г. Лидс) через Петербург в различные города России и перебоев в ра-боте транспорта в связи с мелкой партионностью поставок из Петербурга в различные города.

Мелкая партионность требует более сложных транспортных затрат, чем если бы груз перевозился крупными партиями.

На совещании совета директоров английской компании обсуждался во-прос о перспективности российского рынка и о возможности расширения операций на нем за счет обслуживания большего количества швейных пред-приятий-партнеров в России, так как на текстильных предприятиях всегда имеется постоянная нужда в срочной замене швейных игл различных видов и типов.

На совещании отмечалось, что по поступившей из посольства инфор-мации, после развала СССР на территории России осталось только одно

44

предприятие, производящее иголки, в подмосковном городе Подольске. Остальные заводы остались на Украине и в Казахстане.

Сравнительный анализ игл английского производства и тех, которые изготовляются в России, показал, что швейные предприятия России, рабо-тающие на отечественном оборудовании, по крайней мере частично могут ис-пользовать иглы английского производства.

На совещании совета директоров английской компании было принято решение о создании отделения в России, основными функциями которого была бы концентрация и дальнейшее бесперебойное снабжение в первую очередь иглами, а также другими запасными частями швейных предприятий, с которыми уже заключены соглашения, а также быстрое реагирование на нужды большого количества швейных предприятий, разбросанных по терри-тории европейской части России, в отношении срочной поставки игл и дру-гого изнашивающегося оборудования.

Задания. В соответствии со всем вышеизложенным оцените правиль-

ность решения совета директоров английской компании, исходя из: − перспективности российского рынка для компании; − наличия соответствующей нормативной и законодательной ба-

зы; − благоприятности обстановки с точки зрения развития бизнеса.

Решите также вопрос о месторасположении отделения компании, исходя из:

− близости к поставщикам и рынкам сбыта продукции; − возможности обеспечить быструю и бесперебойную поставку

требуемого оборудования потребителям; − местной обстановки в отношении условий развития бизнеса; − наличия развитой инфраструктуры.

Определите, стоит ли компании строить собственный склад или арендовать уже существующие местные мощности; ориентироваться ли на осуществление поставок товара клиентуре железнодорожным транспор-том или отдать предпочтение автомобильному. В последнем случае приоб-ретать ли собственный автотранспорт или пользоваться услугами россий-ских автопредприятий.

КЕЙС 2.5 «Ив Роше Восток» является дочерним филиалом французской пар-

фюмерно-косметической компании, основное производство которой рас-положено на севере Франции. Отличительной особенностью продукции марки «Ив Роше» является ее изготовление на основе растительных ком-понентов.

45

Товар, поставляемый в Россию, относится к француской языковой группе, т.е. вся информация о товаре на этапе производства наносится на французском языке. Адаптация к продаже на российском рынке (печать наклеек на русском языке и этикеток) производится на складах ООО «И.Р.Восток».

Схема поставки продукции. Планирование производства во Фран-ции осуществляется на основе централизованного заказа продукции исходя из потребностей всех филиалов компании, относящихся к одной языковой группе. Всего тот или иной товар производится два раза в месяц. Корневой каталог системы запросов на поставки затрагивает следующие вопросы:

резервирование поставок по объемам; подтверждение доставки; состояние по подготовке отгрузок; отслеживание доставки по получателям; сравнение зарегистрированных к поставке объемов с поставлен-

ными объемами и с недопоставленными. Каталог запросов на данный товар содержит следующую информа-

цию: общие данные; товарный прогноз; товарный запас по дистрибьюторским центрам; товарный запас по заводам; планы отгрузок с заводов; поиск товара, аналогичного запрашиваемому. В соответствии с компьютерной системой фирмы «Ив Роше» во

Франции каждый филиал, включая российский, должен посылать ежене-дельно (в конце недели, в пятницу) в систему следующие данные:

текущий уровень товарного запаса по каждому артикулу товара; количество заказываемого товара; количество зарезервированного заказчиком товара (равное или

меньшее количеству заказываемого товара в случае отсутствия товара на складе);

количество отгруженного товара за прошедший период (одна не-деля);

прогнозы продаж на 30 недель по неделям. В систему вносится также информация об общем времени доставки

товара с завода-изготовителя до дистрибьюторного склада филиала (в дан-ном случае в России).

46

В случае России это: одна неделя на обработку заказа, на отгрузку товара с завода на

транзитный склад «Ив Роше», расположенный недалеко от места произ-водства, в Пиприаке (Франция);

одна неделя на консолидирование груза, поступающего для данно-го филиала, кондиционирование груза, подготовка транспортных докумен-тов и отгрузка;

от одной недели до десяти дней – время транспортировки из Фран-ции с транзитного склада до дистрибьюторного склада в российском фи-лиале (Московская область);

от одного до трех дней на таможенную очистку товара; три дня на приемку товара на складе в России, включая поштучный

его пересчет и переклейку этикеток, составление приемного акта и переда-чу его в головной офис российского филиала для введения в бухгалтер-скую систему.

Итого четыре недели. Информационной системе в центре, во Франции, задается оптималь-

ный уровень товарных запасов для данного филиала (в том числе и рос-сийского). В настоящее время он составляет пять недель продаж и включа-ет все товары, находящиеся в системе с момента отгрузки филиалу фран-цузским заводом.

Важным параметром системы, который задается для каждого арти-кула (наименования) товара, является его минимальное количество, кото-рое завод отгружает в адрес филиала, как только система выдает рекомен-дацию о пополнении товарных запасов. При этом завод отгружает в адрес филиала партию товара (как только система констатирует малейший его дефицит), равную минимальному количеству товара, заданному в системе.

Система распределения товара. Используемая предприятием сис-тема сбыта имеет всего один распределительный центр – дистрибьютор-ский склад фирмы, с которого осуществляется отгрузка товара всем заказ-чикам.

Склад расположен в Московской области, что позволяет без затруд-нений осуществлять завоз или вывоз товара как маленькими фургонами, так и большими трейлерами. Рядом со складом расположены таможенные посты Московской региональной таможни и Центральной акцизной та-можни. Это позволяет оперативно производить таможенную очистку гру-

47

зов, поставляющихся в адрес ООО «Ив Роше Восток». Продукция и раз-личного рода материалы рекламного характера растаможиваются на посту Московской региональной таможни, мебель, поступающая из Франции для оборудования фирменных магазинов «Ив Роше», на таможенном посту Центральной акцизной таможни. 95% всех поступлений грузов проходит таможенную очистку «с колес».

Общая площадь склада составляет 2500м2 . Тип хранения – стеллаж-ный в четыре яруса. Первые два яруса оборудованы под зону пикинга, в которой на всем протяжении склада осуществляется поштучный подбор товара. Подготовка части заказа, содержащей количество товара, кратное стандартному, содержащемуся в одной баркете (коробке), начинается с третьего и четвертого уровней стеллажей. Эти же уровни используются для хранения товара. После подборки заказа в специальной контрольной зоне осуществляется проверка правильности подборки заказа с одновре-менной его упаковкой для транспортировки. Перед отправкой склад фор-мирует товарно-транспортную накладную, содержащую окончательные данные по товару, подготовленному к отгрузке, и отправляет ее по элек-тронной почте в центральный офис. Центральный офис формирует счет-фактуру и передает ее на склад. Таким образом, товар отгружается по сче-ту-фактуре.

Доставка товара с дистрибьюторского склада франчайзинговым партнерам осуществляется на условиях самовывоза. Доставка товаров в магазины российского филиала осуществляется арендованным транспор-том.

Такая распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоков, т.е. эта система не способствует максимиза-ции прибыли предприятия. Система с одним распределительным центром имеет (по крайней мере, в описанном случае) как положительные, так и отрицательные стороны.

Задание. На основании данной информации укажите два-три по-

ложительных момента функционирования действующей системы. Дайте свои предложения по оптимизации схем доставки и распределения това-ров «И.Р.Восток».

48

3. ИНТЕГРАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КЕЙС 3.1

В течение десяти лет компания «Си-Тэк Дистрибьюшн Компани» имеет

11%-ную долю по оптовым поставкам разного рода продуктов в магазины и универмаги района городов Сиэттл и Такома на северо-западе США. Компа-ния весьма конкурентоспособна и открыта для внедрения самых прогрессив-ных технологий.

В компании есть должность вице-президента по логистике, который от-вечает за все операции, касающиеся получения продуктов от поставщиков, их хранения и развоза по магазинам. Помимо отдела по логистике в его под-чинении находится также компьютерный центр компании.

«Си-Тэк» принимает все продукты от поставщиков на двух своих оп-товых складах, осуществляет их хранение, а затем отправляет по заказам в розничную сеть магазинов. Компания имеет собственный небольшой парк грузовиков 12 единиц. В вопросах поставки продуктов в розничную сеть используются как эти 12 грузовиков, так и транспорт специализированных автомобильных предприятий. Как правило, поставки продуктов в магазины осуществляются по телефону, а затем устная договоренность подтверждается письменно.

Закупками продуктов у поставщиков занимается другой вице-президент (вице-президент по закупкам), который в своей работе опирается на команду из 8 опытных закупщиков сотрудников соответствующего отдела. Закуп-щики довольно самостоятельны в своей работе. Они решают: у кого и сколь-ко закупать, по какой цене, пользоваться ли скидками или нет, когда продук-ты должны быть поставлены на два оптовых склада компании, получать ли от поставщиков кредит и если да, то на каких условиях, и т.д. Номенклатура закупаемых компанией «Си-Тэк» продуктов превышает 3000 наименований.

Хотя оба вице-президента специально не координируют свою работу, тем не менее они чувствуют, что в этом есть насущная потребность, и без подобной координации в дальнейшем не обойтись. Два других вице-президента компании занимаются вопросами маркетинга и финансов. Активно взаимодействует с вице-президентом по логистике вице-президент по финан-сам, который буквально забрасывает его различной информацией по издерж-

49

кам и расходам, связанным с логистикой. Но эта информация, по мнению вице-президента, не упорядочена, и на ее основе невозможно делать какие-либо глубокие выводы по вопросам сокращения логистических издержек.

Задание. Основываясь на материалах об информационных потоках в ло-

гистике, какие рекомендации вы могли бы дать вице-президенту компании по логистике по использованию компьютерных технологий в вопросах установ-ления координации в работе с отделом закупки товаров и финансовым отде-лом? Какая дополнительная информация по деятельности компании вам мог-ла бы понадобиться для подготовки своих соображений?

КЕЙС 3.2

Вице-президент по логистике компании «Но-Телл Компьютер парте», крупнейшего производителя частей для микрокомпьютеров, делал презента-цию в Нью-Йорке для группы потенциальных инвесторов. Его попросили описать свою компанию в целом, а также роль департамента логистики в реа-лизации конкурентных преимуществ компании на рынке.

Производя части микрокомпьютеров, отметил вице-президент, компания действует в рамках растущего сегмента рынка производства компьютеров. Потребителями продукции компании являются компании, производящие компьютеры. Основанная в 1966 году, компания в настоящее время имеет 25 тыс. служащих и ежегодно реализует продукцию на сумму 5 млрд долларов. «Но-Телл» продает микропроцессоры, контроллеры, память и платы. Цель компании стать лучше и дешевле, чем конкуренты.

Компания осуществляет закупки полуфабрикатов и продажу своей про-дукции по всему земному шару. Чтобы выделиться среди конкурентов, ком-пания собирается осуществлять поставки по принципу срочного исполнения любого заказа, дешевой и сохранной доставки товаров клиентуре.

Вице-президент подчеркнул, что компания собирается перейти на метод доставки, организуемый по установленным логистическим системам. Подоб-ное сообщение вызвало большой интерес у потенциальных инвесторов.

Задание. Представьте себя на месте вице-президента и объясните ра-

боту логистической системы, которую организовала компания на основании отношений партнерства с компаниями-посредниками («отношения по це-почке поставки»).

50

КЕЙС 3.3

Президент американской компании «Маклин Инк.» выдвинул идею, что логистические операции, организуемые и осуществляемые Департаментом логистики, должны быть включены в список приоритетных и носящих стра-тегический характер для развития компании. Доклад о стратегических целях компании в области логистики был поручен начальнику Департамента.

Одновременно сам президент выдвинул следующие приоритетные на-правления деятельности компании в целом:

усилить роль маркетинга и укрепить конкурентные преимущества компании;

усилить специализацию направлений деятельности, однако сохра-нить при этом общий корпоративный стиль работы.

Департамент стратегического планирования также выдвинул свои предложения по совершенствованию работы компании. В частности, им бы-ло предложено:

• установить финансовую независимость для всех 17 подразделе-ний компании;

• провести децентрализацию маркетинговых операций между под-разделениями;

• создать должность вице-президента по логистике. Компания «Маклин» производит высокотехнологическое оборудование

от полупроводников до силовых установок, причем оборудование произво-дится серийно и по специальным заказам. Компания обладает 20 заводами по всему земному шару и использует 40 собственных и арендованных складов.

Начальник Департамента логистики должен выступить с докладом и объяснить, как он видит связь между своим отделом и другими подразделе-ниями: маркетинга, производственным, финансовым. Он также должен объ-яснить, как логистика вносит свой вклад в добавленную стоимость продукта, создаваемую компанией.

Задание. Представьте проект основных тезисов доклада начальника Департамента логистики.

51

4. СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ В ЛОГИСТИКЕ

КЕЙС 4.1

«Мини-фикс» является региональным производителем и наладчиком ми-

ни-компьютерных систем на северо-западе США. Служба логистики компа-нии состоит из транспортного отдела и отдела доставки продукции. Служа-щие отдела ответственны за ведение переговоров с клиентами, получение и учет заказов, подготовку отгрузочной и технической документации. «Мини-фикс» осуществляет продажи непосредственно потребителям, нуждаю-щимся в установке локальных компьютерных сетей. В основном это местные отделения банков и страховых компаний, многие из которых входят в число 500 крупнейших компаний мира.

Головная контора фирмы «Мини-фикс» находится в г. Броктон (штат Массачусетс) в 15 милях от Бостона. При доставке компьютеров клиентам компания использует большой набор компаний-перевозчиков. При этом 50% отгрузок осуществляется мелкими партиями. С большинством из автопере-возчиков у компании «Мини-фикс» нет договоров, а автотранспорт подается под погрузку по разовой заявке.

Доставка продукции потребителям не налажена. Очень долгим является время от подачи заявки до получения продукции, особенно если речь идет о мелких отправках. Перевозочные средства бывают не подготовлены к пере-возке чувствительного оборудования. Плохо поставлена коммуникационная связь. Заявки на автотранспорт, посылаемые компанией «Мини-фикс», часто теряются из-за того, что слишком много разных лиц в разных транспортных компаниях участвуют в их учете и распределении. Только одна восьмая от общего количества привлекаемых автомобильных перевозчиков имеют ра-диосвязь с грузовиками.

Очень часто продукция возвращается, но при этом процедура оформле-ния возврата, к полному неудовлетворению клиентуры, очень сложна. Транспортировка возврата часто задерживается. «Мини-фикс» связывается с диспетчером какой-либо автофирмы, тот назначает время, когда автотранс-порт придет за возвращенным оборудованием. Часто назначается время, край-не неудобное для клиента, не говоря уже о том, что приходится ждать дни, а иногда и недели, когда грузовик какой-либо автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете страдает компания «Мини-фикс», которая постоянно разбирается с жалобами клиентов.

Задание. Что надо предпринять, чтобы наладить операции по логи-

стике в компании «Мини-фикс»?

52

КЕЙС 4.2

Вице-президент компании «Сквайр авто парте» ознакомился с докладом начальника отдела логистики, в котором говорилось, что с целью снижения логистических издержек необходимо отказаться от собственного парка авто-транспорта и использовать автомобили транспортных компаний для поставок продукции. Анализ цен показал, что да, это может снизить издержки по логи-стике. Но вице-президент подумал о другом до какой степени снижение ло-гистических издержек может перевесить вопрос возможного ухудшения ка-чества и сроков доставки товаров в случае перехода на исполнение заказов автомобилями транспортных фирм.

Компания «Сквайр» является производителем и дистрибьютором авто-запчастей, включая фильтры, свечи, масленки, амортизаторы, стеклоочисти-тели. Компания имеет производственные мощности в городах Кливленд и Омаха и склады в Атланте, Далласе и Лос-Анджелесе. Собственный автопарк компании начал формироваться с 1965 года и в настоящий момент состоит из 25 тягачей и 75 трейлеров (прицепов). Основная задача автопарка это транспортировка готовой продукции на склады компании и оптовым покупа-телям, а также доставка сырья и полуфабрикатов на заводы фирмы.

«Сквайр» весь свой автопарк содержит по договору лизинга с компани-ей «Рент ЮС Трак Лизинг Ко.». В прошлом месяце указанная лизинговая компания предложила «Сквайр» осуществлять доставку ее продукции на ос-нове транспортировки автомобилями фирмы «Рент ЮС», а не на основе ли-зинга автотранспорта. При этом «Рент ЮС» выкупает обратно у компа-нии «Сквайр» свой автопарк, переданный ранее в лизинг, по остаточной се-бестоимости автотранспортных средств, то есть почти бесплатно, так как ос-таток арендной платы по автотранспорту, находящемуся в лизинге у «Сквайр», минимален. В то же время «Рент ЮС» обязуется в течение 3 лет обеспечивать приоритетное внимание грузам «Сквайр» и осуществлять дос-тавку 45% ее продукции по ценам перевозки ниже рыночной 1,19 доллара за милю, в то время как, по информации сотрудников отдела логистики, средняя цена рынка автоперевозок с настоящий момент составляет 1,26 дол-лара за милю.

В соответствии с докладом начальника отдела логистики, предложение «Рент ЮС» отказаться от арендованных грузовиков и перейти на перевозки автотранспортом этой фирмы позволит компании «Сквайр» экономить на ло-гистических операциях 105 тыс. долларов ежегодно.

Казалось бы, предложение стоящее, но вице-президента смущало дру-гое. Компания «Сквайр» арендовала грузовые автотранспортные средства без водительского состава. Водители были собственно рабочими «Сквайр», чле-нами профсоюза рабочих фирмы. За 30 лет ни разу не было забастовки. От-ношения между водителями и менеджерами по логистике были хорошие. Во-

53

дители помогали разгружать и загружать грузовики, что также ценилось за-казчиками.

Руководитель автопарка компании «Сквайр» в своем отчете отмечал, что эксплуатация арендованного автопарка дает много преимуществ, которые не поддаются просто количественному анализу. Это полный контроль за пе-ревозками, гибкость управления процессом транспортировки, помощь води-телей в погрузочно-разгрузочных работах персоналу складов, возможность на 100% соблюдать сроки доставки, определяемые клиентурой.

Задание. Какое решение должен принять вице-президент по логистике

и почему?

КЕЙС 4.3

Компания «Джи энд Оу Руфинг» расположена в штате Флорида в г. Форт Майер. Компания является небольшим производителем кровельного материала. Кровельный материал компания продает в штатах Флорида, Джорджия и Южная Каролина. Ежегодные объемы продажи составляют 28 млн долларов. Последние годы бизнес идет удачно и, объемы продаж еже-годно растут.

Строительство домов и коттеджей на юге США постоянно увеличивает-ся. Это происходит в основном по причине того, что население страны после выхода на пенсию покупает или строит дома в теплом благодатном климате южных штатов и переезжает туда на постоянное место жительства. Темпы роста строительства домов и коттеджей в этом районе более высокие, чем в целом по стране. Помимо «Джи энд Оу» в этом регионе США действуют и другие фирмы-производители кровельных материалов, которые начали от-крывать здесь свои производства или строить распределительные склады.

За последние годы конкуренция на рынке строительства домов в этом регионе сильно возросла. Цены на строительные, в том числе и на кро-вельные материалы, пошли вниз. Строительные компании также испытывают конкуренцию и в переговорах с производителями настаивают на постоянном снижении цен.

В сложившихся условиях президент компании «Джи энд Оу» встретил-ся с руководящим составом фирмы для разработки стратегии. Было решено, что компания должна стать дешевым производителем высококачественного кровельного материала. Только это ей позволит оставаться конкурентоспо-собным предприятием и сохранить уровень доходов. Оба небольших завода компании должны работать с максимальной эффективностью и на полную мощность. Если уровень производства упадет, то простой оборудования вы-зовет рост непроизводительных расходов и издержек производства, а следо-вательно, цены продукции, что чревато потерей рынков сбыта.

54

Вице-президент по логистике компании также присутствовал на общем совещании руководства, на котором было определена стратегия фирмы «низкие цены + высокое качество». Вице-президент по логистике работает в компании уже 12 лет и неплохо наладил процесс сбыта продукции предпри-ятия с обоих заводов. Он даже неоднократно получал благодарственные письма от клиентов.

Смысл логистических операций состоит в том, что компания облада-ет 35 грузовиками, которые оперативно по заказам клиентуры и строго в оп-ределенные сроки завозят материалы на строительные площадки. Эти же грузовики доставляют материалы с двух заводов на четыре склада, располо-женные в штатах Атланта, Джорджия, Колумбия и Южная Каролина. Каждый из четырех складов содержит полный набор всей продукции компании. Из-за некоторого снижения сбыта, вызванного возросшей конкуренцией, все четыре склада в настоящее время заполнены продукцией. Приходится даже исполь-зовать в полной мере заводские склады.

Основной целью стратегии компании в области логистики, по мнению вице-президента, должно стать поддержание на высшем уровне обслужива-ния заказчиков. Удалось установить, что основной конкурент компании «Джи энд Оу» не имеет своих складов и осуществляет поставки кровельных материалов с арендованных складов грузовиками автотранспортных фирм.

Кроме того, водители этих грузовиков никак не участвуют в процессе погрузки и разгрузки грузов в отличие от водителей «Джи энд Оу», которые всегда помогают на строительных площадках. Использование конкурентом компании грузовиков автотранспортных фирм приводит к тому, что наруша-ется принцип «just in time», то есть имеют место задержки в доставке.

Вице-президент по логистике «Джи энд Оу» понимает, что если уровень обеспечения поставок и уровень обслуживания клиентуры упадет, это в ус-ловиях возросшей конкуренции приведет к краху компании.

Задание. Определите, какие стратегические решения в области логи-

стики должен принять вице-президент компании «Джи энд Оу» в дополнение к стратегии четкого обеспечения поставок и качественного обслуживания клиентуры.

КЕЙС 4.4

Российское предприятие занимается поставками фармацевтической продукции, в том числе и из-за рубежа. На каждую партию закупаемого за границей товара фирма обязана получить лицензию на ввоз, которая согла-суется с Минздравом России. Однако это необходимое действие часто ос-тается «за кадром» деловой активности фирмы, так как нет сотрудника, ко-торый занимался бы конкретно именно этим.

55

Обычно благодаря активности генерального директора фирме удает-ся получить в Минздраве госзаказ на поставку партии медикаментов для крупных лечебных центров. Это очень выгодно. Получив заказ на поставку медикаментов, фирма, однако, обнаруживает, что на складе их нет и надо срочно закупить их за рубежом. Но, как указывалось выше, для этого нуж-на лицензия на ввоз. Её оформление займет не менее 2 месяцев и примерно 23 недели – регистрация в таможенных органах.

Очень часто еще до получения лицензии фирма «дает добро» ино-странному партнеру на отгрузку закупаемых медикаментов, тот, в свою очередь, загружает и отправляет автотранспорт в Россию. Автомобиль уже в пути или даже на таможне, на границе, а полного комплекта разреши-тельных документов еще нет. Трое суток автомобиль на пограничном та-моженном пункте стоит бесплатно (не считая простоя собственно транс-портного средства), а затем таможенники начинают начислять штрафы за каждый день простоя. Если это происходит зимой, могут испортиться не-которые лекарства. В этой ситуации приходится использовать неформаль-ные отношения.

Другую проблему при поставках медикаментов данной компанией составляет воровство. Может пропасть автотранспорт вместе с водителем. При этом выясняется, что груз в целях экономии не был застрахован, хотя его общая стоимость достигает 300 тыс. долл. В принципе напрашивается вопрос о вооруженной охране, но об этом никто не думает.

Наконец, лекарственные препараты попадают на склад фирмы. Это должен быть специальный склад, имеющий лицензию на специальное хра-нение режимных грузов (товаров, требующих особого режима хранения). Однако склад фирмы режимным требованиям не отвечает, так как лицен-зия была получена в обход правил. В результате фирма продолжает тер-петь убытки.

Но в фирме нет никого, кто постоянно занимался бы логистикой, и названный круг проблем решается кем угодно: от генерального директора до временно принятого на работу секретаря.

Задание. Составьте план стратегических действий по организации

и упорядочению логистической деятельности в фирме.

56

5. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

КЕЙС 5.1 ЗАО «Фамакс» является одним из немногих предприятий российской

фармацевтической промышленности, специализирующихся на выпуске препаратов медицинского и ветеринарного направления, а также космето-логических средств с лечебным эффектом. В основном выпускаются поли-витаминные препараты, антибиотики, биологически активные добавки и другие препараты.

Служба логистики ЗАО «Фамакс» подчиняется заместителю дирек-тора по логистике. Структурно служба логистики состоит из отдела транс-портного обслуживания, отдела складского хозяйства, отдела информаци-онного обеспечения (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Цели Функции Подразделения Своевременная доставка продукции и материалов

Организация доставки го-товой продукции покупа-телям

Отсутствие презентации со стороны покупателей по качеству полученной продукции (нет порчи, потерь, опозданий)

Организация доставки сырья и материалов

Сокращение затрат на перевозку грузов до 5% от грузооборота

Организация транспорт-ного обслуживания пер-сонала компании

Отдел транспортного обслуживания

Отсутствие потерь про-дукции из-за потерь не-качественного хранения

Управление складом. Погрузоразгрузочные работы

Отсутствие излишков и недостач продукции и сырья

Упаковочные работы

Контроль сроков годно-сти продукции, сырья и материалов

Доработка продукции

Отдел складского хо-зяйства

Своевременное выпол-нение заявок клиентов Учет и обработка заказов

Сокращение времени об-служивания клиентов в торговом зале

Контроль доставки про-дукции по заявкам. Прием заявок клиентов в торговом зале

Отдел информационно-го обеспечения

57

Деятельность службы логистики в ЗАО «Фамакс» организована та-ким образом, что руководитель службы логистики занимается решением стратегических задач, а менеджеры подразделений служб решают опера-тивные задачи.

К числу стратегических задач можно отнести следующие: приобретение собственного автотранспорта или использование ус-

луг транспортной компании; размещение товаров на складах компании с учетом того, что офис

и производство территориально разделены; размещение транзитных складов на территории России; доставка продукции клиентам в зимний период. Специфика связа-

на с тем, что ряд препаратов при низкой температуре теряет свои свойства; вопросы сокращения логистических затрат при доставке грузов

клиентов и поставке сырья и оборудования на предприятие. В организационной структуре руководитель службы логистики

функционально подчинен коммерческому директору компании. Выбор в части построения структуры отдела сделан в пользу линейности, т.е. четко выражены линейные направления: отдел транспорта, отдел складского хо-зяйства, отдел информационного обеспечения.

Задание. Разработайте количественные и качественные показате-

ли и критерии работы логистической службы ЗАО «Фамакс».

6. ЛОГИСТИКА ЗАПАСОВ

КЕЙС 6.1 В октябре Джим Синклер, управляющий запасами в UIL Inc., был

озабочен теми сроками, которые им требуются на выполнение срочных за-казов. Поэтому он вернулся к идее цеховых запасов, от которых они отка-зались несколько лет назад, и сейчас обдумывает, создать их снова в той или иной форме или, может быть, попробовать что-то совершенно иное.

UIL выпускает оборудование на заказ для самых разных отраслей по всему миру. UIL Inc. дочернее предприятием Marin Inc., крупной холдин-говой компании. UIL действует как независимый центр прибыли, само-стоятельно отвечающий за свои закупки, производство и продажи. Капитал выделен UIL родительской компанией на условии, что доля использован-ного капитала будет вычитаться из прибыли. Другими словами, деятель-ность менеджеров измеряется их способностью получать максимально вы-сокую конечную прибыль после вычета платежей за использование капи-

58

тала родительской компании. В остальном менеджеры могут по своему усмотрению принимать решения, касающиеся повседневных операций.

Производственному цеху UIL необходимы самые разные материалы, начиная от тех, которые они потребляют постоянно, до отдельных, заку-паемых лишь время от времени, к тому же некоторые требуются только в единичных случаях. При существующей системе, когда работникам цеха необходимы дополнительные поставки, они отправляют запросы через Джима, управляющего запасами. После этого Джим, чтобы получить все необходимое, должен отправить заказ на закупку поставщику.

Самые большие объемы заказов требуются сварочному участку, уча-стку металлообработки и отделу обслуживания, ремонта и эксплуатации (MRO). На этих участках отдельные единицы заказываемых продуктов обычно очень дешевы, порой меньше доллара. В настоящее время эти про-дукты хранятся в запасах в нормативных объемах, т.е. выше минимально-го, но ниже максимального. Для отслеживания числа единиц в запасах и, как предполагается, для указания тех ситуаций, когда уровень запаса опус-кается ниже минимального уровня, чтобы подать команду на размещение заказа, менеджер использует компьютерную систему.

Единицы продукции, хранящиеся в запасах в трех группах, много-численны, но дешевы, и поэтому, к сожалению, у работников нет мотива-ции постоянно отслеживать состояние этих запасов, из-за чего нередко возникают дефициты. Эти единицы, хотя на них обращают мало внимания при их наличии, могут остановить работу участка, если они отсутствуют. Из-за этого управляющий запасами вынужден отправлять срочный заказ, чтобы пополнить запасы. В последнее время, однако, доля таких заказов стала слишком крупной в общем числе заказов на закупку, и к тому же они требуют все больше времени на работу с ними. В целом из-за увеличения доли срочных заказов в общем числе заказов на закупки ситуация ухудша-ется. Анализ Джима показал следующие результаты (рис. 6.1).

Таблица 6.1

Процент общих затрат Процент расходов, приходящихся на отправленные заказы

Менее 1 Менее 4 Менее 8 Менее 30

25 60 73 94

В прошлом для хранения запасов крупных, но дешевых изделий ис-

пользовались специальные выгородки прямо в цехе. Для работы с этими запасами выделялся отдельный работник, который находился в зоне хра-нения управляющего запасами «клетке», обнесенной небольшим забо-

59

ром, откуда производственные работники могли получать необходимые детали. Менеджер «клетки» отвечал за поддержание запасов всех храня-щихся там единиц, своевременно извещая управляющего запасами о том, какие поступают заказы, в каком размере. Менеджер «клетки» также кон-тролировал динамику использования материалов.

Несколько лет назад Джим решил отказаться от «клеток», посчитав, что затраты на выделение отдельного работника, отвечающего за запасы, слишком велики, особенно учитывая, что материалы, за которые он отве-чает, обходятся компании относительно дешево. К сожалению, вскоре по-сле того, как от «клеток» отказались, все чаще стали отправлять срочные заказы, чтобы справиться с дефицитом. Джим чувствовал, что проблема возросла настолько, что он больше не мог выделять достаточно времени на остальные закупки, и к тому же дешевые материалы в общих расходах по-лучали все более высокую долю. В конце концов он пришел к выводу, что в той или иной форме «клетки» придется восстанавливать.

В октябре Джим начал изучать альтернативный вариант разрешить поставщикам поддерживать уровень запасов материалов, входящих в три группы продуктов, которые потребляются в самых больших объемах: для сварки, металлические изделия и для MRO. Этот вариант можно было реа-лизовать, ежемесячно отправляя общий заказ на закупки по всем требую-щимся единицам каждого класса. Все единицы в классе заказывались бы у одного поставщика в одном заказе на закупку, благодаря чему оплата про-водилась бы на основе единого счета в конце месяца. Это сократило бы общее число подобных заказов на закупку до двенадцати в год на каждую группу, то есть всего до 36 сделок. Скажем, за период с января по октябрь это устранило бы необходимость в совершении 637 сделок из 3454 за восьмимесячный период.

Однако Джим обнаружил несколько недостатков такой системы. В настоящее время единицы продукции, входящие в каждый класс, закупа-лись у множества разных поставщиков, благодаря чему их можно было выбирать на основе качества и цены. В предложенной предлагаемой сис-теме все единицы будут закупаться у одного и того же поставщика данного класса продуктов. К тому же поставщик периодически будет контролиро-вать запасы на территории компании. Это представляет определенный риск, так как у поставщика мог появиться стимул завысить размер запасов или плохо управлять запасами, или даже управлять ими так, чтобы часть запасов устарела. Плохое управление запасами было еще более вероятно из-за того, что вопросы ответственности предусматривали, что запасы ста-новятся собственностью UIL в момент их поступления на предприятие, по-сле чего само предприятие несло расходы на их содержание. Джим пола-гал, что этот риск можно минимизировать, если установить, как и в про-шлом, максимальные и минимальные уровни запасов, и был уверен, что

60

сможет отслеживать закупки, даже если это будет происходить через ме-сяц после оплаты счета.

Самый большой плюс, по мнению Джима, экономия, поскольку не надо было нанимать работников, которые отвечали бы за «клетку». Эту от-ветственность на себя возьмет поставщик, и хотя объем услуг его повысит-ся, поставщики уже подтвердили, что на ценах это не отразится. Однако был риск, что со временем цены все равно повысятся из-за дополнитель-ных расходов, связанных с обслуживанием материалов. Джим мог бы по-ставлять все необходимое по аутсорсингу, и даже если бы отношения с од-ним из выбранных поставщиков ухудшились, он всегда смог бы заменить его другим. Однако его немного беспокоила зависимость от линии продук-ции одного поставщика, из-за чего переход к другому поставщику станет более сложным.

Джим уже провел переговоры с рядом потенциальных поставщиков по трем продуктовым группам и чувствовал, что этот вариант ему в целом нравится. Тем не менее он не был до конца уверен, что передача работы с материалами по аутсорсингу хорошая идея. Он знал, что привычный «клеточный» метод работы более приемлем, чем эта система, но ему нуж-но было понять, снизятся ли затраты, если он выберет аутсорсинг.

Задание. Обоснуйте предложение о передаче работы с материала-

ми на аутсорсинг.

КЕЙС 6.2 Время приближается к 17:00. Сегодня пятница, 15 августа. Эбби Па-

кетт, закупщик компании Pentz International Inc. из Чикаго, анализирует события последних пяти дней. Эбби и ее команда затратили неделю на сбор информации, которая могла бы помочь им принять меры по докумен-ту, поступившему непосредственно от президента компании. В нем преду-сматривалось значительное сокращение затрат на содержание запасов на 2,5 млн долл. в год. Сейчас Эбби напряженно размышляет, как приступить к решению этой задачи.

В середине 1920-х годов группа из пяти талантливых молодых ин-женеров разработала, а затем усовершенствовала процесс экструдирования алюминиевых труб с винтовыми ребрами для самых разных видов труб. Получающаяся биметаллическая насадка очень полезна для крупных теп-лообменников. Большая поверхность теплоотдачи позволяет использовать эти теплообменники в самых разных областях: производстве пульпы и бу-маги, производстве электроэнергии, передаче и распределении электро-энергии, а также в других отраслях.

В 1928 г. на основе успеха группы по изготовлению теплообменни-

61

ков в Чикаго, шт. Иллинойс, была создана Pentz International Inc. (PII). Объединение и удачная конструкция теплообменников, получившая широ-кую признательность, способствовали развитию бизнеса РII и в Соединен-ных Штатах, и на международных рынках. К 1980 г. продукты РII приме-нялись в самых разных промышленных сферах по всему миру, в том числе в гидроэлектрических установках в Австралии, в системах передачи и рас-пределения электроэнергии в Европе, в гигантских водонасосных системах в Соединенных Штатах и в нескольких предприятиях, работающих на от-ходах, на Среднем Востоке.

На протяжении всего времени становления и эволюции компании ею владели и управляли разные лица и организации. В сентябре 1990 г. РII приобрела компания Redmain Industries, расположенная в Бельгии, после чего она стала частью группы Redmain Heat Transfer Group одной из крупнейших частных корпораций в Европе, в которой трудятся более 15 тыс. человек, а предприятия работают по всему миру. После того как РII перешла в собственность группы Redmain, она стала ведущим мировым разработчиком и производителем широкого ассортимента специализиро-ванного оборудования для теплопередачи. На предприятии численность персонала выросла до 240 человек, а выручка от продаж за этот год, по прогнозам, составит 50 млн долл.

За закупки и управление материалами на предприятии РII отвечает Эбби Пакетт. Она проводит переговоры с поставщиками, обсуждая с ними условия контрактов, составляет графики поставки заказов и управляет за-пасами сырья. Основная трудность при решении этих задач обеспечение достаточных запасов, гарантирующих наличие материалов для производ-ственных операций. Однако Эбби понимает, что завышенные запасы мате-риалов могут дорого обойтись компании.

Эбби прибыла в офис рано утром в понедельник и с удивлением увидела, что там уже много народу. Она проверила свою электронную почту (именно с этого она всегда начинает свое утро) и обнаружила там персональное письмо от Исаака Чисхолма, нового президента РII, в кото-ром говорилось:

«В настоящее время годовые затраты на содержание запасов пред-приятия приблизились к двум с половиной миллионам. К концу года они должны снизиться до нуля. Пожалуйста, представьте мне свои предложе-ния по поводу того, как мы можем добиться этой цели. Я со своей стороны окажу этой инициативе полную поддержку».

Исаак Чисхолм стал президентом РII 3 августа. Владельцы компании поручили ему улучшить финансовые показатели РII, которые заметно сни-зились. Хотя прошло всего несколько дней после его назначения, уже по-следовало несколько масштабных изменений.

После прочтения сообщения у Эбби заныло сердце, когда она пред-

62

ставила себе, какую огромную задачу ей предстоит решить. Она понимает, что если запасам позволили выйти на такой уровень, это действительно очень плохо, и вина за это помимо прочих лежит и на ней. Поэтому Эбби действительно хочет эффективно решить эту проблему. Она немедленно переговорила с Кэрен Блек, другим закупщиком в компании. Кэрен и Эбби решили скорректировать свои рабочие графики и полностью выделить следующую неделю для решения поставленной задачи. Они рассчитывают на поддержку менеджера по производству Кэтлин Дехолихан и менеджера бухгалтерского отдела Марти Саливана.

Во вторник утром группа встретилась с контролером компании Дэ-видом Эллисом. Во время встречи Дэвид объяснил команде, что термин «затраты на содержание запасов» относятся к деньгам, которые связаны в запасах и поэтому не могут использоваться в других видах деятельности, добавляющих ценность. Сюда также входят, по мнению Дэвида, и другие затраты, связанные с грузопереработкой, хранением и старением продук-ции, находящейся в запасах. Он сообщил, что в РII для расчета затрат на содержание запасов используется ставка 20% стоимости хранящейся про-дукции. Дальше Дэвид особо отметил, что стоимость материалов и время их нахождения в запасах заметно увеличивают затраты на содержание за-пасов.

Дэвид также напомнил, что каждый раз, когда РII размещает заказ, фирма несет затраты. По его оценкам, сейчас затраты на размещение зака-за у поставщика составляют около 50 долл.

Команда начала анализировать текущие процедуры отслеживания запасов и то, как осуществляется контроль за ними. Эбби и Кэрен были шокированы, когда обнаружили, что база данных, из которой они получа-ли свою информацию о запасах и принимали решение о заказах на закупку новых элементов, содержала множество устаревшей, неточной информа-ции. В частности, они узнали, что служащий, отвечающий за запасы, был уволен несколько месяцев назад и что на его должность никого не взяли. Вместо этого водителям автопогрузчиков, которые забирают со склада де-тали и компоненты, требующиеся для производства, поручили вводить информацию в базу данных с указанием того, что взято из запасов.

Рик, один из водителей автопогрузчиков, рассказал, что, когда рабо-та идет напряженно, он просто записывает на листок бумаги, что взято из запасов, а затем вводит эту информацию в базу данных, но делает это лишь тогда, когда у него появляется время. Он признался, что порой инженеры и другие линейные операторы сами забирают детали, и тогда никакого учета не ведется вообще.

Команда пришла к выводу, что существующие данные по запасам очень сомнительны, было решено выделить два полных дня, понедельник и вторник, чтобы провести проверку запасов. Когда отчет единиц хранения

63

был закончен, команда установила ряд учетных ошибок по запасам, в том числе несколько начислений на изделия, которых вообще не было в запасах.

После очень напряженных двух дней, выделенных на проверку запа-сов, команда перешла на анализ соглашения с поставщиками. Эбби и Кэ-рен обнаружили, что многие из этих соглашений заключались на основе крупных размеров партий. Например, РII заказывала компонент BD-517 у местного поставщика за 26,75 долл. за штуку при минимальном заказе в 2 тыс. штук. Однако в неделю их используется приблизительно 500 штук.

К пятнице Эбби чувствовала, что команде с понедельника удалось много сделать. Теперь она могла заняться анализом действий, которые не-обходимо выполнить дальше.

Задание. Обоснуйте, целесообразен ли в данной ситуации найм слу-жащего, отвечающего за запасы. Что необходимо предпринять для сни-жения затрат на содержание запасов? Составте план действий по управлению запасами.

КЕЙС 6.3

Элис Маккензи, супервизор компании Sedgman Steel (Sedgman), го-ловной, офис которой располагается в Сиракузах, шт. Нью-Йорк, отве-чающая за контроль материалов, необходимых для производства, готовит-ся к встрече со своим начальником Исааком Тейссеном. Исаака, директора по управлению материалами в Sedgman, беспокоит большой объем запасов сырья, поэтому в начале недели он поручил Элис проверить, почему это произошло. Сейчас среда, 17 августа, а в полдень в пятницу Элис обещала представить Исааку предварительный отчет.

Sedgman Steel Inc. крупная диверсифицированная производствен-ная компания из Северной Америки с годовым объемом продаж приблизи-тельно 1,7 млрд долл. На предприятии в Сиракузах работают 125 человек. Предприятие поставляет стальные трубы определенной длины, стальные листы и комплектующие для автомобилей автомобильным компаниям.

Заказчики направляют Sedgman спецификации на материалы, вклю-чая химический состав стали (например, содержание углерода) и толщину материала. Спецификация труб нужной длины включает внешний и внут-ренний диаметры. Предприятия получают сырье от одного из двух по-ставщиков. Они поставляют крупные рулоны стали, которые затем прохо-дят механическую обработку, после чего разрезаются на отрезки нужной длины. Стальные листы укладываются на деревянные палетты, обматываются крепящей лентой и отправляются заказчикам, обычно «точно в срок» (JIТ).

Стальные трубы поставляются с предприятия Sedgman в Мичигане, которое выпускает трубы. Трубы прибывают стандартной длины 24 фута и разрезаются на нужные отрезки на оборудовании с компьютерной систе-мой контроля. Затем они помещаются в контейнеры и отправляются заказ-чикам, как правило, тоже JIТ.

64

Важная для Sedgman Steel Inc. часть закупка стали, поэтому она выполняется в компании в основном на уровне предприятия. Закупки ста-ли и труб на предприятии в Сиракузах стоят от 65 до 70 млн долл. каждый год. Менеджер по закупкам тесно взаимодействует с отделом продаж, что-бы правильно учитывать затраты на материалы при установлении продаж-ных цен. Переговоры по заключению новых контрактов с заказчиками проводятся каждый год весной.

Отдел контроля материалов отвечает за транспортировку на входе и выходе, контроль над запасами, планирование производства, составление графиков работ и выполнение заказов заказчиков. В целом у предприятия в Сиракузах 12 заказчиков, которым оно отправляет приблизительно 350 различных видов продукции. Sedgman повседневно взаимодействует с 15 поставщиками стали, а ее родственное предприятие из Мичигана единст-венный поставщик труб.

В компании существуют запасы сырья, по крайней мере, на две не-дели производства. Поставки сырья по графику осуществляются с полной загрузкой автомобилей весом приблизительно 80 тыс. фунтов.

Три года назад Sedgman по контракту передал свои складские транс-портные услуги Fehr Logistics Company, логистической организации третьей стороне. Fehr отвечает за обеспечение транспортировки на входе и выходе, а также за управление складом площадью 50 тыс. кв. футов, кото-рый располагается рядом с производственными цехами.

В контракте с Fehr предусмотрена численность персонала и часы ра-боты, а также прибыль на основе процента общих затрат. После некоторых первоначальных проблем руководство в целом удовлетворено тем, как у компании складываются взаимоотношения с Fehr.

Исаака Тейссена стали беспокоить большие объемы запасов сырья. Учетные ведомости по этим запасам за июль показывали, что у компании имеются запасы стоимостью приблизительно 20 млн долл., поэтому во вторник он поручил Элис исследовать положение дел, прокомментировав свое задание следующим образом: «Наши заказчики не имеют таких объе-мов запасов. Почему же они должны быть у нас? Я хочу, чтобы вы разо-брались в этой ситуации и посмотрели, что мы можем сделать».

В начале дня Элис посетила склад и удивилась тому, что там увиде-ла. Склад был полностью заполнен рулонами стали и штабелями необра-ботанных труб. Несколько трейлеров стояли рядом в ожидании, когда их разгрузят. Кроме того, по-видимому, на складе явно не хватало рабочих. По норме их должно было быть восемь, но Элис удалось отыскать только пятерых.

Задание. Составте план мероприятий по снижению запасов, но

чтобы это не повлияло на уровень обслуживания заказчиков.

65

7. ИНФОРМАЦИОННАЯ ЛОГИСТИКА

КЕЙС 7.1 Ниниан Уилсон, менеджер по снабжению в компании Cable and

Wireless plc с главным офисом в Лондоне, оценивает имеющиеся возмож-ности для проведения первого в компании электронного аукциона. Сейчас 10 июля, и Ниниану требуется решить все вопросы по товарам и выбору провайдера услуг по проведению аукциона.

Cable and Wireless pic (C&W) ведущая глобальная телекоммуника-ционная компания. Ее основное подразделение C&W Global провайдер Интернет-протокола (IP) и услуг по работе с данными, которые она пре-доставляет бизнес-заказчикам на ключевых рынках в Соединенных Шта-тах, Европе и Азии. Глобальная инфраструктура C&W обеспечивает нали-чие сети с высокими показателями, что позволяет доставлять интегриро-ванные Интернет-коммуникации, а также передавать данные, голосовые сообщения и обеспечивать коммуникации со своими заказчиками. Годовые доходы компании составляют 9 млрд ф. ст. В ней работают около 55 тыс. человек.

Недавно C&W провела всесторонний анализ своих активов и бизнес-стратегии. По результатам анализа руководство продало ряд нестратегиче-ских предприятий и запланировало вложить доходы от этих продаж в на-ращивание сети и IP-услуги, связанные с обработкой данных, где, по мне-нию специалистов, имеются долгосрочные перспективы роста.

В начале этого года с целью помочь руководству в переходе C&W на электронный бизнес была сформирована команда eGo. Дон Рид, главный исполнительный директор Global Services, стал и исполнительным спонсо-ром команды, которая сфокусировала свои усилия на заказчиках, персона-ле, партнерах и поставщиках C&W и стала звеном связи между этими ли-цами. Команда eGo сейчас занимается рядом проектов и инициатив, в том числе и электронным снабжением. Целями инициативы по электронному снабжению определены: 1) предоставить служащим C&W возможность осуществлять электронные трансакции со своих рабочих мест; 2) предос-тавить полномочия службе снабжения на проведение электронных опера-ций, в том числе и электронных аукционов; 3) высвободить ресурсы служ-бы поставок за счет отказа от видов деятельности, не добавляющих цен-ность, например повторного ввода данных; 4) сократить затраты на приоб-ретение товаров и услуг; 5) снизить число закупок в организации, осуще-ствляемых не по правилам. Чтобы разобраться в общем объеме затрат, преимуществах и последствиях возможностей заниматься электронным снабжением, был начат пилотный проект. В состав управляющего комите-та по электронному снабжению вошли шесть руководителей исполнитель-

66

ного уровня C&W, включая Мартина Уорда, старшего вице-президента по закупкам. Ниниана Уилсона назначили директором программы, отвечаю-щим за проведение электронного аукциона одного из составляющих про-екта.

План, разработанный Нинианом, предусматривал организацию он-лайнового, в режиме реального времени, конкурса предложений по группе подходящих для этого товаров. Ниниан надеялся, что проведение элек-тронного аукциона поможет лучше понять особенности процесса обратно-го аукциона и получить данные по соотношению затрат и экономии. Вот что он сказал по этому поводу: «Потенциальная выгода снижение цены контракта на 2030%, и пилотный проект поможет нам проверить, на-сколько это реально».

В качестве стартовой точки Ниниан анализировал контракты, срок действия которых подходил к концу, и поэтому их необходимо было про-длевать. Для включения в пилотный электронный аукцион он выбрал ар-хивные услуги и бумагу на маркетинговые цели.

У C&W было шесть поставщиков услуг по хранению отчетов по раз-ным операциям, выполняемым на территории Великобритании, что обхо-дилось компании в целом в 133 тыс. ф. ст. в год. Поставщики располага-лись на территории Большого Лондона и предоставляли одни и те же базо-вые услуги: наклейку названий, доставку документов, извлечение доку-ментов со сроком исполнения в следующий день и хранение. Некоторые прежние провайдеры этих услуг уже сообщили, что при заключении сле-дующего контракта они хотели бы повысить цену.

Уэнди Эллис, менеджер по товарам, два месяца назад отправила за-прос о расценках (RFQ), сформулированный так, чтобы консолидировать запросы по каждому виду услуг и получать их у единственного провайде-ра. Озабоченная тем, что далеко не все из нынешних провайдеров обеспе-чивают пожаробезопасные условия хранения, Уэнди особо указала эту ха-рактеристику в RFQ, что, по ее оценкам, добавит к общим затратам при-близительно 1000 ф. ст. в год. Каждого из имеющихся шести провайдеров услуг попросили представить свои расценки на хранение документации для C&W. Самое низкое предложение, 423 тыс. ф. ст. при контракте на 36 месяцев, прислала Clauws Records Services.

В настоящее время C&W закупает бумагу для литературы по марке-тингу и продажам по всему миру приблизительно на 4 млн ф. ст. Крупные затраты на этот участок и широкий географический охват дополняются особым характером взаимодействия C&W с несколькими продавцами бу-маги: она работает с ними без посредников.

Ниниан знает, что контракт C&W на бумагу для маркетинговых це-лей необходимо пересмотреть в течение следующего месяца. При нынеш-них ценах на бумагу общий годовой объем затрат здесь составит около

67

1,2 млн ф. ст. На сегодняшний день у C&W нет крупных контрактов на обеспечение этих требований в Европе, Соединенных Штатах или Азии, и она закупает бумагу для маркетинговых целей в этих регионах у большого числа поставщиков. Однако британский поставщик Engler Paper проявил интерес работать с C&W в более широких масштабах, расширив поставки и на другие регионы. Ниниан чувствует, что мог бы провести электронный аукцион по обеспечению глобальных потребностей C&W в бумаге или вначале ограничиться только удовлетворением потребности компании на территории Великобритании. Он отыскал семь потенциальных поставщи-ков, в том числе двух с опытом участия в таких аукционах.

Ниниан понимает, что если он решит проводить электронный аукци-он, то должен договориться о его проведении в онлайновом режиме с про-вайдером, который сможет это сделать. Предварительный анализ показал множество провайдеров, каждый со своим подходом. В конце концов Ни-ниан сократил число претендентов до двух.

IA-TECH, провайдер решений для электронного снабжения со штаб-квартирой в США, использует одну из трех самых популярных разновид-ностей программного обеспечения. Он один из крупнейших в мире про-вайдеров услуг по проведению электронных аукционов, и на сегодняшний момент его послужной список насчитывает более 250 обратных аукционов, проведенных для ряда компаний из Северной Америки и Европы. Пред-ставитель IA-TECH запросил 12 тыс. ф. ст. за проведение аукциона по ар-хивным услугам, 25 тыс. по бумаге для маркетинговых целей на терри-тории Великобритании и 50 тыс. по бумаге в масштабах всего мира. В предложении IA-TECH было указано, что максимальное число участников аукциона шесть поставщиков.

e-Procure Systems относительно новый провайдер услуг для аук-ционов со штаб-квартирой в Великобритании. e-Procure Systems разрабо-тала свое собственное программное обеспечение и провела около 50 об-ратных аукционов. Фирма предложила C&W две схемы цены. Одна преду-сматривает многослойную комиссионную структуру в размере 3% за пер-вые 500 тыс. ф. ст. контракта, 2% за вторые 500 тыс. ф. ст., 1% за следую-щие 500 тыс. и 0,5% за следующие. Другая схема включила оплату с уче-том риска. В этом случае оплата услуг фирмы составила бы 15% общей экономии, которую обеспечит аукцион по сравнению с нынешними затра-тами.

Каждый из пакетов услуг, предложенных IA-TECH и e-Procure Sys-tems, предусматривал подготовку специалистов, оказание поддержки, кон-салтинговые услуги, индивидуализированное обслуживание и аукционный маркетинг. Для того чтобы двигаться дальше, Ниниану было необходимо установить параметры предстоящего аукциона и отобрать провайдера ус-луг, который будет его проводить.

68

Ниниана беспокоят несколько проблем. Хотя он считает, что такие аукционы могут быть полезны для некоторых товаров, он не уверен, для каких именно. Он еще не до конца разобрался и с тем, как поставщики от-реагируют на такой путь выбора, и знает, что поставщикам придется как-то сотрудничать друг с другом, чтобы аукцион прошел успешно. К тому же Ниниану надо решить, сколько поставщиков пригласить участвовать в аукционе, и определить, кто именно лучше всего для этого подходит. И наконец, это будет первый опыт Ниниана в проведении электронного аук-циона, и он знает, что нужно тщательно к нему подготовиться. Ему не только необходимо выбирать стратегию по продуктам, но и выбрать под-ходящего провайдера услуг для проведения онлайнового аукциона.

Задание. Пронализируйте ситуацию. Какие рекомендации Ниниан должен дать управляющей группе по электронному снабжению?

КЕЙС 7.2

В апреле 2008 г. Deere & Company со штаб-квартирой в Молин, шт.

Иллинойс, приняла важное решение: к 2011 г. перевести свою цепь поста-вок с общим объемом сделок в 7 млрд долл. на электронный бизнес. Полу Моррисею (Paul Morrisey), менеджеру по электронному бизнесу и управ-лению поставками, поручили сформулировать общетехнологические стан-дарты для всей цепи поставок Deere. Для этого ему сначала потребовалось разработать предварительный план этих стандартов, который он должен представить на встрече со своим начальником через две недели. Пола ин-тересует, что может потребоваться, чтобы добиться соглашения с постав-щиками, и позволяет ли позиция Deere управлять своей цепью поставок в электронном виде.

Deere & Company, история которой насчитывает 163 года, единст-венная компания в Соединенных Штатах, выпускающая хозяйственное оборудование, которая никогда не меняла владельцев. Это очень децентра-лизованная компания, в которой более 60 подразделений, продающая свою продукцию более чем в 160 странах. В компании около 39 тыс. работни-ков. В 1999 г. общие доходы Deere от продаж упали до 11,7 млрд долл. по сравнению с 13,8 млрд в 1998 г. Что еще хуже, прибыль по сравнению с 1998 г., когда она достигла 1,021 млрд долл., снизилась до 239 млн.

Компания управляет тремя различными типами бизнеса. Первый и самый крупный производство оборудования, в том числе сельскохозяй-ственного, строительного и для лесного хозяйства, а также техники для ухода за газонами коммерческого и потребительского класса. Второе на-правление вспомогательные виды оборудования, в частности силовые системы: двигатели, трансмиссии и запчасти для оборудования Deere.

69

Третье направление финансовые услуги: кредитные (финансовые и ли-зинговые соглашения) и услуги, связанные со здравоохранением (управле-ние системами здравоохранения в 1400 компаниях-клиентах).

Каждое из 144 подразделений Deere в настоящее время закупает не-обходимые ему продукты самостоятельно, хотя существует корпоратив-ный координатор по закупкам, который консультирует по некоторым про-дуктам. С начала 1990-х годов в компании применяется система электрон-ного обмена данными (EDI), к которой подключены 2000 поставщиков Deere и через которую проходят 90% всех заказов на территории Соеди-ненных Штатов. Однако применяемые глобальные системы построены на разных принципах. Каждая оперативная единица разработала собственную технологию взаимодействия со своими поставщиками.

Недавно на ежегодной встрече Deere с ее основными поставщиками Пол услышал жалобы, связанные с проблемами координации поставок, возникшими в Deere. Один из поставщиков так прокомментировал поло-жение дел: «Я получаю звонки от 50 разных служащих Deere, которые хо-тят заказать у нас 50 разных продуктов». Второй крупный поставщик зая-вил: «Это похоже на то, что существует 14 разных компаний, и все Deere. Если вы хотите, чтобы мы помогли вам, сначала помогите себе сами».

Поскольку у Deere не было общекорпоративной базы данных о по-ставщиках, разные подразделения закупали одни и те же продукты у одно-го и того же поставщика по разным ценам. Из-за неспособности Deere ко-ординировать объемы закупок поставщики пользовались этим к своей вы-годе.

Более чем 20 лет Пол Моррисей успешно двигался по иерархической лестнице Deere и в конце концов стал управляющим производством. Пять лет назад его пригласили в штаб-квартиру. Прежде чем занять свой пост, он поработал положенное время в маркетинге. В последние несколько ме-сяцев он занимался Интернет-стратегиями и стратегиями для цепи поста-вок Deere. Он уверен, что переход к электронному бизнесу требует фунда-ментального изменения решений, что должно сказаться и на процессах управления поставками. Если все сделать правильно, это смогло бы лучше согласовать все звенья в масштабах всей цепи поставок.

Вот как Пол Моррисей сформулировал свое видение интеграции электронного бизнеса в цепи поставок Deere.

«Это... система тянущего типа без больших запасов. Необходимо по-нять, что сделать, чтобы наша цепь оперативно реагировала на запросы за-казчиков. По мере выполнения заказа мы должны собирать дополнитель-ную информацию о заказчиках и изучать данные, чтобы предугадывать их будущие потребности. Необходимо выполнять заказы наших клиентов бы-стрее, чем наши конкуренты. К тому же нам надо понять, что технология не решение, а всего лишь инструмент».

70

Пол распределил всех поставщиков на три уровня. К низшему он от-нес тех поставщиков, с которыми Deere обменивается только информаци-ей, т.е. устанавливает коммуникации, даже если они осуществляются на фундаментальном уровне и в электронном виде. Второй уровень более продвинутый, к нему относятся те организации, которые могут проводить трансакции в электронном виде. И, наконец, к самому высокому уровню относятся поставщики интегрированные партнеры и те, что сотруднича-ют с Deere при разработке новой продукции. Эта очень небольшая группа имеющихся поставщиков и тех, кто приближается к этому статусу.

Разные подразделения Deere в настоящее время пользуются разными технологиями. Однако предпринимаются усилия для задания стандартов EDI, единых для всей организации, и внедрения одинаковой практики ве-дения ключевых трансакций во всех подразделениях. Сейчас разрабатыва-ется общая база поставщиков. В задании предусматривается, что она будет общекорпоративной и что ею будут пользоваться все подразделения. В прошлом каждое подразделение самостоятельно разрабатывало свои базы данных. Такая децентрализация данных приводила к непониманию общей природы бизнеса, который Deere ведет с самыми разными поставщиками. Пол уверен, что переход Deere от традиционной модели закупок к страте-гическому управлению поставками через электронный бизнес потребует изменений (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Переход от закупок к стратегическому управлению поставками

Традиционная структура закупок Стратегическое управление поставками

1. Затраты, качество, условия 1. Управление всеобщим качеством 2. Скоординированные закупки 2. Стратегический сорсинг 3. Небольшая помощь поставщикам 3. Разработка поставщика 4. Продукцию разрабатывает Deere 4. Интеграция поставщика

в проектные работы 5. Взаимоотношения «покупатель –

продавец» 5. Управление взаимоотношениями

6. Функциональное управление 6. Управление процессами 7. Системы проектируются для

внутреннего пользования 7. Глобальная интеграция систем

Приблизительно 70% закупаемой продукции Deere общей стоимо-

стью 7,1 млрд долл. приходится на материалы. Руководство поставило пе-ред службой поставок цель сократить стоимость закупаемых товаров и ус-луг в течение следующих трех лет на 1,1 млрд долл.

Управлением поставками во всех предприятиях компании, разбро-санных по всему миру, занимаются 1200 человек; из них 78% трудятся в

71

Северной Америке. В 1999 г. 82% закупок инициировались предприятиями компании, расположенными в Соединенных Штатах, 13 в Европе, 2 в Южной Америке и 2% в Индии, Китае, Африке и Австралии, вместе взя-тых; оставшийся 1% приходится на Мексику. Хотя закупки Deere в других странах относительно невелики, сейчас предпринимаются усилия, чтобы использовать источники на глобальном рынке.

Чтобы помочь Deere задать технологические стандарты для всей компании и ее цепи поставок, был сформирован совет по электронной тор-говле Deere (Deere Electronic Commerce Council), миссия которого сформу-лирована так: «...обеспечить глобальную стыковку на общекорпоративном уровне между Deere, ее заказчиками и цепью поставок, применяя для этого надежные информационные технологии, соответствующие отраслевым стандартам». Были установлены и отдельные цели: перейти к 100% доку-ментов в безбумажном виде, осуществлять трансакции с веб-поддержкой, обеспечить участие поставщиков в разработке новой продукции и снабже-ния с веб-поддержкой.

В прошлом Deere не удавалось скоординировать технологические стандарты своих поставщиков. Более того, она не смогла добиться этого даже внутри собственной компании. Из-за этого поставщикам приходилось взаимодействовать с разными подразделениями Deere по-разному. Теперь, чтобы интегрировать свою цепь поставок, Deere потребовалось установить общие стандарты, преодолевая сопротивление тех, кто привык работать только так, как их подразделение. Другими словами, компании потребова-лось разработать стандарты, которые могли использовать поставщики в масштабах всей отрасли или даже на мультиотраслевом уровне.

Хотя некоторые отраслевые стандарты были доступны, они были да-леки от завершения. Кроме того, компьютерные технологии для полностью интегрированных цепей поставок получить оперативно было невозможно. Пол Моррисей уверен, что существуют пакеты хороших технологий, но их трудно согласовать друг с другом. Deere направила на совместную работу с SAP, IBM и Microsoft инициативы по разработке прикладных программ «бизнес бизнес», хранилищ данных и обеспечения безопасности при ра-боте с Интернетом.

Когда Пол анализировал, что потребуется сделать, он понял, что од-на из задач объяснить руководству компании, что можно сделать, син-хронизировать бизнес-процессы и технологические системы и добиться изменения культуры труда у менеджеров, так как это ингредиенты, необ-ходимые для того, чтобы Deere смогла действовать по-новому.

Для себя Пол решил, что различия между адаптацией технологии и изменением основной культуры в организации напоминают различия меж-ду обучением тому, как водить другой автомобиль, и тому, как водить ав-томобиль по другой стороне. Обучение вождению другого автомобиля

72

это новый навык, а обучение вождению по другой стороне дороги это изменение общей культуры вождения. Deere потребуется научиться водить свою машину по другой стороне дороги, другими словами, речь идет не о технологии, а о том, чтобы стать лучшим в том, что делаешь.

Задание. Составте план и рекомендации по переводу цепи поставок на электронный бизнес.

КЕЙС 7.3

Кэтрин Баркли, менеджер по закупкам и счетам к оплате в колледже

Hemingway, который располагается во Фресно, шт. Калифорния, с изумле-нием смотрела на последний полученный е-mail, отправленный одним из ее подчиненных. У нее оставалось менее трех месяцев, чтобы подготовить свой отдел к переходу на новую систему планирования ресурсов организа-ции (ERP), а проблемы продолжали сыпаться как из рога изобилия. Сего-дня было 6 апреля, и Кэтрин интересовало, какие действия она должна предпринять с учетом жесткого конечного срока, поставленного перед ни-ми. На встрече, запланированной на следующий день, она должна была представить свои рекомендации Дэну Кавалиерсу, ее начальнику.

Hemingway College муниципальный колледж, где учатся приблизи-тельно 12 тыс. студентов. В нем предлагаются профессиональные и обра-зовательные программы по прикладным искусствам, бизнесу, здравоохра-нению, обслуживанию, гостеприимству, борьбе с неграмотностью, повы-шению научной подготовки, формированию навыков и умений, компьюте-рам, технологиям; ученичество (овладение ремеслами) и английский как второй язык. Все 78 программ на получение сертификата или диплома ос-таются популярными, и число студентов постоянно возрастает. Колледж гордится своей прочной позицией в сообществе, поскольку почти каждый пятый человек в городе когда-то учился в его классах.

Кэтрин подчиняется Дэну Кавалиерсу, вице-президенту колледжа по финансам и корпоративным услугам. В ее подчинении штат из 11 человек, в том числе четыре закупщика, менеджер по счетам к оплате, четыре клер-ка, сотрудник по грузопотокам и работе с таможней и помощник по адми-нистративным вопросам. Большая часть закупок контролируется централи-зованно, хотя некоторые факультеты недавно выступили за внедрение бо-лее децентрализованной структуры.

Два года назад старшее руководство колледжа приняло решение вне-дрить новую ERP-систему. Хотя прежние системы в целом обеспечивали базовые функциональные потребности, они настолько устарели, что мно-гие продавцы отказывались оказывать им поддержку и по программному обеспечению, и по самим компьютерам. Руководство посчитало, что на-

73

ступило время интегрировать различные области (финансов, человеческих ресурсов и информации о студентах), а также перейти на самые последние технологии, предлагаемые на рынке.

После семи месяцев оценивания поставщиков межфункциональная команда в составе старших менеджеров под руководством вице-президента по финансам и корпоративным закупкам и вице-президента по админист-ративным вопросам выбрала ERP-пакет, предлагаемый EduSoft, который уже успешно используется в колледжах по всей Северной Америке. Первая группа, с которой должна начаться установка новой ERP-системы, фи-нансовая, она уже внедрила новую главную книгу и разработала структуру кодирования для новой системы. Следующая группа процессов, которую запланировано перевести на новую систему, системы закупок и счетов к оплате, поскольку они должны быть очень тесно состыкованы с главной книгой. Успешное выполнение этого шага облегчит перевод всего модуля закупок, что, в свою очередь, положительно скажется на остальных функ-циональных модулях.

Первая встреча у Кэтрин с представителями EduSoft состоялась в ав-густе прошлого года, после чего началось составление плана установки модуля. Когда команда подошла к этапу установки закупочного модуля, она быстро поняла, что ей потребуется решить несколько крупных про-блем. Прежняя старая система создавалась постепенно под конкретные приемы и потребности отдела закупок. Однако EduSoft исходила из собст-венных функциональных допущений о приемах и запросах подразделения, и поэтому именно они были встроены в ее систему. Кэтрин попыталась изменить систему EduSoft, чтобы она могла работать с учетом прежних применяемых приемов или изменить эти приемы, чтобы использовать бо-лее простые встроенные процессы EduSoft, которые, по-видимому, вполне успешно работают в других колледжах. В конце концов Кэтрин решила пойти на установку новых упрощенных систем, надеясь, что это решение окажется правильным.

С октября по декабрь предыдущего года новая система закупок и счетов к оплате была опробована на наличие необходимых свойств, орга-низацию доступа и обеспечение безопасности. В январе карта переноса процессов со старой системы в новую была закончена, и к концу января новая система была принята со всеми характеристиками, отработанными на то время.

В течение января и февраля Кэтрин начала еженедельно по полдня заниматься со своими подчиненными, чтобы научиться пользоваться новой системой и изучить ее возможности. Эта была важная задача, поскольку она хотела, чтобы ее подчиненные чувствовали себя уверенно при пользо-вании новой системой и приняли ее. Кэтрин запланировала занятия с пер-соналом на все лето, так как в этот период нет загрузки обычными повсе-

74

дневными проблемами студентов и решением многих других задач. В на-стоящее время подготовка персонала продолжается по 1520 минут каж-дый день или через день по конкретным характеристикам системы, вместо прежних занятий, на которых речь шла о более широких вопросах, отно-сящихся к политике и изменению процессов. До сих пор Кэтрин сталкива-ется с постоянным потоком проблем, возникающих у персонала, который пытается использовать новую систему так, чтобы выполнить те функции, которые им нужны.

В графике установки систем закупок и счетов к оплате ее монтаж по модулям назначен на конец июня, чтобы в августе все отладить и полно-стью запустить систему к началу учебного года. По графику отдел челове-ческих ресурсов должен начать установку своих модулей после отдела за-купок в начале июля, чтобы информация о налогооблагаемых доходах со-трудников и отчеты о доходах могли появиться 1 января следующего года. Директор отдела человеческих ресурсов и вице-президент по финансам и корпоративным услугам настроены решительно и хотят избежать ситуации, когда учетная документация по сотрудникам будет обрабатываться двумя сис-темами. Поэтому любые задержки с установкой модуля для отдела человече-ских ресурсов приведут к задержке общей системы на один год.

Задержка с установкой модулей по закупкам и счетам к оплате вызовет дополнительные проблемы. Некоторые старые системы уже удалены в ходе программы перехода, и поэтому возврат к прежним системам уже невозможен.

Чтобы закончить установку модулей в своем отделе согласно графи-ку, Кэтрин считает, что она должна изучить как минимум два альтернатив-ных варианта. Во-первых, Кэтрин уверена, что для установки модулей по-требуется больше времени персонала, чем было первоначально запланиро-вано. Из-за этого ее подчиненным придется много работать сверхурочно, а ей привлекать временных работников. Кэтрин потребуется провести не-дельное занятие со своими подчиненными, чтобы разобраться со всеми системными проблемами и разработать план по новому проекту. По ее оценкам, оплата сверхурочных для ее персонала обойдется приблизитель-но 3 тыс. долл. в неделю, а приглашение четырех временных работников обойдется еще примерно в 2 тыс. долл. в неделю. Даже при этих дополни-тельных ресурсах Кэтрин беспокоит, насколько ее отдел сможет справ-ляться с повседневными задачами и не будут ли ее подчиненные сильно перегружены, если будет выбран этот вариант.

Второе решение нанять консультантов из EduSoft для установки модулей. Консультантам потребуется некоторая поддержка подчиненных Кэтрин, но при этом не нужна будет сверхурочная работа или наем вре-менных работников. Представители EduSoft оценили свои услуги отделу в 12 тыс. долл. в неделю. Хотя этот вариант более удобен, Кэтрин беспокоят более высокие затраты и возможные другие последствия, которые могут возникнуть из-за приглашения третьей стороны к установке модулей.

75

Задание. Разработайте рекомендации в отношении плана, гаранти-рующего установку модулей к концу июня.

КЕЙС 7.4

За последние годы компания «Пеннинсула Пойнт» стала одной из са-

мых успешно действующих компаний в области продажи одежды по катало-гам. Компания публикует очень красочный каталог, который рассылается перспективным клиентам. Клиенты рассылают заказы по почте или исполь-зуют бесплатный телефонный номер. Основной категорией клиентуры явля-ются семейные пары, где оба члена семьи работают. Как правило, детей у них пока нет. Конкурентами «Пеннинсула Пойнт» являются другие работаю-щие в этом бизнесе компании, такие как: «Лэндс Энд»,«Орвис» и «Л.Л.Бин».

Несмотря на то, что подобный бизнес покупки по каталогам испы-тывает очень суровую конкуренцию, компания «Пеннинсула Пойнт» рабо-тает очень успешно, а главное видит перспективы в своей работе, так как покупать по каталогам становится очень престижно в некоторых кругах биз-несменов, которые тем самым хотят подчеркнуть, что они все время очень за-няты и у них нет времени на хождение по магазинам.

Компания считает, что для обслуживания клиентуры существуют два важных момента. Первое: все заказанное отправляется строго вовремя, имен-но в то время, которое указано в заказе. И второе: если клиент что-то воз-вращает, то это не расценивается как недружественный жест, а тут же заме-няется или возвращаются деньги. Компания считает, что в подобном бизнесе возврат это нормальное явление.

Сама компания «Пеннинсула Пойнт» не производит одежды, а получает ее из Китая, Тайваня, Сингапура, Гонконга и Южной Кореи. Отгрузка из ука-занных стран осуществляется контейнерными партиями морским транспор-том. По прибытии в США контейнеры развозятся автотранспортом в склад-ской центр компании в Нэшвилле (штат Теннеси). В дальнейшем отправка за-казов осуществляется компаний «Юнайтед Парселс» экспресс-почтой.

«Пеннинсула пойнт» понимает, что операции по логистике, выражаю-щиеся в срочной и точной доставке заказанного, это ключ к успеху, и счи-тает себя «логистической компанией». Кроме того, вкусы получателей часто меняются, иногда даже в середине сезона. Поэтому если задержаться с дос-тавкой, то можно получить заказ обратно. Только мгновенная реакция на за-каз может обеспечить стабильные доходы.

Задание. Каким образом компания «Пеннинсула Пойнт» может и

должна использовать электронно-вычислительную технику для совершенст-вования обслуживания клиентуры? Каким образом можно было бы улуч-шить работу компании с помощью современных средств электроники?

76

8. ТРАНСПОРТНАЯ ЛОГИСТИКА

КЕЙС 8.1

Торговая компания подмосковного города Электросталь закупила пар-тии куриных окорочков в США. По контракту американская фирма обязалась поставить товар на базисе «СИФ Петербург» по согласованной цене. После того как контракт был заключен, выяснилось, что российская компания не учла того, что в цену товара должна быть заложена стоимость его доставки от Петербурга до Электростали. Расчеты показали, что окорочка в Электро-стали могут продаваться по приемлемым по сравнению с конкурентами (на-пример, окорочками Союзконтракта) ценам только в том случае, если стои-мость их доставки по территории России от Балтийского порта до Электро-стали составляет 46 центов за 1 кг. Проработка тарифов Октябрьской желез-ной дороги и автомобильных перевозчиков, действующих на данном направ-лении, показала, что нужного уровня цены доставки достичь не удается. В то же время американская компания согласилась при сохранении базиса постав-ки и согласованной контрактной цены направить партию товара не в Петер-бург, а в какой-либо другой порт Балтики района Финского залива и восточ-ного ренжда.

Задание. Исходя из данной ситуации, требуется определить другие

возможные географические пути доставки партии куриных окорочков в Электросталь и варианты использования на этих маршрутах различных ви-дов транспорта. Какие транспортные тарифы следует проработать, что-бы точно подсчитать стоимость доставки товара?

КЕЙС 8.2

Компания является экспортером туркменской нефти, отправляемой из порта Красноводск на судах-танкерах смешанного (река-море) плавания (не-большие суда грузоподъемностью 35 тыс. т). Груз следует из порта Красно-водск по Каспию и по Волго-Донской системе до украинского порта Мариу-поль. Осуществляя подобного рода схему перевозки, фирма оплачивает тран-зит по территории России.

В порту Мариуполь груз (нефть и нефтепродукты) выгружается в неф-тяные емкости и находится в них до подхода иностранного судна, которое забирает нефть для доставки в одну из западно-европейских стран. Таким об-разом, по данной схеме доставки груза фирма, помимо транзита по террито-рии России, оплачивает транзитное хранение на территории Украины.

77

Желая избежать транзитного хранения, фирма заключила договор с ино-странной компанией о том, что последняя будет подавать свои танкеры в порт Мариуполь точно в срок прихода судна из Туркмении. Оба судна в порту Мариуполь швартуются борт об борт, и перекачка груза идет из одного судна в другое с использованием судового оборудования.

Задание. Предложите дальнейшие возможные пути рационализации

схемы перевозки и перегрузки нефтепродуктов по контрактам указанной фирмы; каков должен быть базис поставки нефтепродуктов по данной сделке:

- в случае хранения груза в порту Мариуполь; - в случае перегрузки груза из судна в судно? Как вы считаете, стоит ли фирме приобрести или арендовать на

долгосрочной основе в «тайм-чартер» нефтеналивные суда для регулярной доставки товаров по своим контрактам?

КЕЙС 8.3

Известный московский завод-производитель ликероводочных изделий

заключил договор на эксклюзивную продажу своей продукции с американ-ской фирмой, расположенной в Новом Орлеане (США). Условие договора касается реализации «водки из России» на рынке штата Новый Орлеан. По-ставка товара должна осуществляться из Санкт-Петербурга на базисе постав-ки «ФОБ Петербург». Прямое морское сообщение из Петербурга в Новый Орлеан осуществляется достаточно редко, потому экспедитор получателя (американской компании) предложил заводу отправлять товар до какого-либо европейского порта, например до Роттердама, являющегося портом ми-рового значения, откуда суда до Нового Орлеана отправляются достаточно часто. При этом на морскую перевозку продукции до Роттердама выписыва-ется прямой ордерный коносамент на имя экспедиторской компании-получателя. Это означает, что по прибытии товара в Роттердам груз будет переотправлен далее по поручению данной экспедиторской компании, кото-рая от своего имени выпишет новый коносамент до Нового Орлеана на имя получателя американского импортера.

Казалось бы, данная схема поставки не должна вызывать возражения московского завода-производителя. Однако транспортный отдел предпри-ятия сомневается, отправит ли экспедитор груз из Роттердама прямо в Новый Орлеан. Дело здесь в том, что экспедитор получателя может переотправить груз из Роттердама в какую-то третью страну, с которой США имеют согла-шение о принципе наибольшего благоприятствования, а лишь потом в США, что позволит снизить акцизные и другие налоги и сборы с товара для импор-тера при его ввозе в США. Но в этом случае будут нарушены эксклюзивные

78

права российского экспортера, так как поставщиком, пусть формально, будет выступать другая компания, а товар будет уже не «водкой из России», а про-сто русской водкой из какой-то третьей страны.

Задание. Исходя из сложившейся ситуации, каковы могут быть дейст-

вия московского завода? Как следует российскому поставщику оговорить условия доставки товара в США, чтобы не были нарушены его эксклюзивные права на поставку? Какой коносамент следует выписать московскому заводу, чтобы избежать переотправки товара из Роттердама в третью страну?

КЕЙС 8.4

Российское судоходное предприятие специализируется на перевозках

массовых (навалочных и насыпных) грузов из российских портов за рубеж, обладая небольшим флотом судов-балкеров. Осуществляя свою деятель-ность, предприятие строит свои взаимоотношения с грузовладельцами на до-говорной основе, используя для этих целей проформы соответствующих стандартных чартеров (чартеров для насыпных и навалочных грузов).

Так как флот судов-балкеров, используемый судоходной компанией, до-вольно старый, что вполне отражает состояние приватизированного россий-ского флота в настоящий момент, компании часто приходится прибегать к условию «субститута», оговариваемому в чартерах. Правда, это вызывает не-которое недовольство со стороны клиентуры (грузовладельцев).

Погрузочно-разгрузочное оборудование российских портов достаточно изношено и зачастую выходит из строя в процессе осуществления погрузки или выгрузки. Поэтому предприятия-грузовладельцы (поставщики грузов), давая поручения портам на погрузку своих грузов, в частности на суда ука-занной судоходной компании, при заключении чартера с ней настаивают на включение дополнительного, против действующих в портах норм погрузки-выгрузки, времени на осуществление погрузки. То есть умышленно растяги-вается сталийное время. Это делается для того, чтобы грузовладелец мог за-страховаться от возможных сбоев в работе погрузочного оборудования порта и наступления контрсталийного времени, так как это влечет за собой уплату демереджа судовладельцу.

Судоходная компания, как правило, не возражает против некоторого увеличения сталийного времени, так как понимает положение грузовладель-ца и его нежелание платить демередж фактически не по своей вине. Однако, и это бывает довольно часто, порт укладывается в нормы погрузки и требует, чтобы судно освободило причал немедленно по ее окончании. Но в этом слу-

79

чае судоходная компания оказывается в невыгодном положении, так как гру-зовладелец может потребовать скидку с фрахта в качестве диспача, то есть компенсации за досрочную обработку (погрузку) судна.

Задание. Требуется определить: • почему реализация условия о «субституте» может вызвать не-

которое недовольство со стороны грузовладельца; • как можно прийти к взаимному удовлетворению сторон при заклю-

чении чартера в вопросах демереджа и диспача в описанной выше ситуации?

КЕЙС 8.5

Российская компания является поставщиком нефтепродуктов. Поставка нефтепродуктов осуществляется с НПЗ в Рязанской области на нефтебазу в Подмосковье. Поставка нефтепродуктов осуществляется в цистернах макси-мальной грузоподъемностью 60 т. Один из контрактов компании был заклю-чен на базисе поставки FCA рязанский НПЗ. Специфика поставки нефтепро-дуктов такова, что требует не только оплаты собственно железнодорожного тарифа за перевозку нефти или нефтепродуктов, но и дополнительных сбо-ров. Дополнительные сборы фиксируются в «Правилах перевозки грузов», являющихся приложением к Уставу железных дорог. При поставке нефте-продуктов по данному конкретному контракту дополнительными сборами были: дополнительный план, пломбирование, подача вагонов с уборкой, ви-зировка, стоимость расчетных операций, стоимость бланков документов.

Сбор за дополнительный план связан со срочностью заказа вагонов против временных норм подачи заявок, зафиксированных в Уставе железных дорог. Дополнительные сборы, как правило, имеют характер фиксированных величин. В частности, касательно данной поставки: пломбирование одной цистерны 70 руб., подача одной цистерны с уборкой (промывкой) 50 руб., визирование 1,5 руб., стоимость бланков документов 12 руб., стоимость расчетных операций 6,5 руб. Величина сбора за дополнительный план со-ставляла 400 р. за одну цистерну. Железнодорожный тариф непосредственно за перевозку одной цистерны от Рязани до подмосковной нефтебазы состав-лял 3000 тыс. руб. за цистерну. Таким образом, сумма дополнительных сбо-ров составила 540 руб., или 18% от величины железнодорожного тарифа.

Следуя Уставу железных дорог и Инкотермс-2000, поставщик выставил счет за транспортировку нефтепродуктов и дополнительные железнодорож-ные сборы покупателю. Однако покупатель отказался оплачивать величину дополнительных сборов, мотивируя это тем, что в контракте на данную по-ставку записано, что покупатель оплачивает транспортировку нефтепро-дуктов, а про дополнительные сборы ничего не сказано.

80

По Уставу железных дорог, оплата всех тарифов и сборов за транспор-тировку любых грузов осуществляется на станции отправления (статьи 31 и 36 главы 2 «Организация перевозок грузов»). Документом, подтверждающим осуществление оплаты, является дубликат накладной, выдаваемый железной дорогой поставщику (продавцу) - отправителю.

В то же время в соответствии с базисом поставки FCA (разделы А4, А6 и В6 Главы «FCA-франко-перевозчик (название места)») Инкотермс-2000 «по-купатель обязан нести все расходы, приходящиеся на товар, с момента его поставки».

Кроме того, в Гражданском кодексе РФ, часть 2, раздел 4 «Отдельные виды обязательств», глава 30 «Купля-продажа», параграф 3 «Поставка това-ров», статья 510 «Доставка товаров», указывается:

«1. Доставка товаров осуществляется поставщиком путем отгрузки их транспортом, предусмотренным договором поставки, и на определенных в договоре условиях.

В случаях, когда в договоре не определено, каким видом транспорта или на каких условиях осуществляется доставка, право выбора вида транспорта или определенных условий доставки товаров принадлежит поставщику, если иное не вытекает из закона, иных правовых актов, существа обязательств или обычаев делового оборота».

Задание. Исходя из изложенной ситуации, следует определить правоту

сторон по вопросу оплаты перевозки и дополнительных сборов по данной по-ставке.

КЕЙС 8.6

Московская компания получила предложение на регулярную поставку яиц для выращивания бройлеров от голландской фирмы. Выращивание брой-леров должно производиться на подмосковной птицефабрике в поселке Пе-телино (40 км от кольцевой дороги по Минскому направлению).

Голландская фирма предложила базис поставки СРТ Москва, оставив открытым вопрос страхования грузов.

Важным условием контрактов на поставку яиц для выращивания брой-леров является их срочная инспекция по качеству, так как впоследствии это отразится на выращивании бройлеров и получении куриного мяса в плани-руемых объемах.

По предложению голландской компании она берется доставить яйца в Москву автотранспортом. Причем в автофургоне будут находиться не только партия яиц, но и груз других получателей. Организация доставки товара до Петелино после растаможивания в Москве должна осуществиться за счет по-лучателя.

81

Контракт был заключен и трейлер с товаром прибыл в Москву. По при-бытии трейлера с грузом выяснилось, что вместе с грузом яиц в автотранс-портном средстве прибыли апельсины для другой фирмы.

Таможенник, мотивируя тем, что представитель «апельсиновой компа-нии» отсутствует, отказался вскрывать трейлер, никак не реагируя на то, что для груза яиц инспекция по качеству необходима самым срочным образом. Телефонные звонки на «апельсиновую компанию» никакого впечатления не произвели. Сотрудник, занимающийся растаможиванием грузов, отсутство-вал. Остальным данный вопрос был безразличен.

Задание. Исходя из данной ситуации, требуется: • предложить другой базис поставки и обосновать его; • дать свои предложения по страхованию груза; • определить место и порядок приемки по качеству; • дать свои предложения по транспортировке груза до места на-

значения в поселок Петелино.

КЕЙС 8.7

В начале апреля Шарон Ли, супервизор по закупкам и транспорти-ровкам в Geo Products (Geo), шт. Джорджия, должна решить, какими будут транспортные потребности их компании в будущем. Повышенные объемы продаж требовали все больших ресурсов компании, в том числе и транс-портных. Поэтому менеджер предприятия поручил Шарон к 15 апреля раз-работать стратегию транспортировки.

Geo производит мебельные гарнитуры для кухонь и ванн, а также зеркала. Geo конкурирует на рынке, предлагая продукцию высокого каче-ства. Руководствуясь текущими прогнозами о продажах, руководство ком-пании ожидает, что в течение следующих 12 месяцев Geo удвоит объем продукции.

Большинство крупных компаний этой отрасли имеют линейную за-висимость транспортных расходов и доходов. Считается, что среднее со-отношение составляет 20 : 1 и варьируется в зависимости от расстояния и характера перевозимой продукции.

Geo дочернее предприятие Star Corporation (Star) холдинговой фи-нансовой компании, у которой имеется два производственных предприятия в Канаде и четыре в Соединенных Штатах. По планам Star, предприятие в Джорджии должно удовлетворять рыночный спрос юго-восточных штатов США.

Предприятие в Джорджии выполняет заказы на поставки и услуги после получения подтвержденных заказов от потребителей с гарантией срока выполнения. За последний год предприятие выпустило около 30 тыс. единиц мебели.

82

Примерно девять лет назад у предприятия в Джорджии установились эксклюзивные контракты по услугам с третьей стороной транспортной компанией, которая обеспечивает ее перевозки на местах. Однако в на-стоящее время компания сталкивается с масштабным конкурентным дав-лением и поэтому ищет другие, более экономичные способы перевозки своей продукции. После анализа возможных вариантов Geo провела пере-говоры с Eastern Leasing Company (Eastern) пo лизингу двух грузовиков и остальных транспортных услуг в одной компании, предоставляющей ус-луги грузоперевозок (TSC). По соглашению с Eastern Geo обращается в TSC, когда ей требуется отправить груз. Хотя официально в аренду Geo переданы только два грузовика, TSC обладает достаточной гибкостью, чтобы по необходимости выделять дополнительные автомобили и водите-лей.

Для обслуживания потребителей из южных штатов страны компания отправляет свою продукцию еженедельно. Маршруты для каждого грузо-вика устанавливаются так, чтобы посещать каждого заказчика раз в неде-лю. Время от времени, когда появляются дополнительные заказы и когда все единицы мебели нельзя погрузить на грузовик за один раз, требуется два рейса к заказчику в неделю.

Платежи TSC осуществляются по числу миль пробега. Geo платит 11 долл. за доставленную единицу, независимо от ее размера и числа достав-ленных или заказанных единиц. Платежи лизинговой компании равны 1 долл. за милю, независимо от полноты загрузки трейлера. За предыдущий год Geo заплатила примерно 200 тыс. долл. TSC и приблизительно 160 тыс. по лизинговому соглашению.

Если доставляемой продукции недостаточно, чтобы заполнить весь трейлер, или даты поставок не позволяют включить пункт доставки в зара-нее запланированный маршрут, TSC заказывает услуги других грузовых перевозчиков общего назначения. В этих ситуациях TSC платит в зависи-мости от веса или площади груза. Это увеличивает время доставки, по-скольку перевозчики общего назначения обычно делают ряд остановок в пути, чтобы и другие компании воспользовались их трейлером. В прошлом году Geo заплатила 80 тыс. долл. за перевозку грузов с неполной загруз-кой.

Поскольку прогнозы свидетельствуют об увеличении продаж в пред-стоящие 12 месяцев, Шарон беспокоит, что при наличии двух трейлеров компания, скорее всего, не сумеет удовлетворить будущие потребности рынка. Она считает, что в этих условиях возможен ряд альтернативных действий. Во-первых, можно продолжить использовать перевозчиков об-щего назначения, если нужно доставить дополнительный объем грузов. Вторая альтернатива взять в лизинг у Eastern еще один трейлер. И нако-нец, можно реструктурировать существующую политику и провести пере-

83

говоры с каким-нибудь перевозчиком, который будет полностью удовле-творять их потребности в транспортных услугах.

Шарон знает, что ей необходимо разработать план, обеспечивающий запланированные темпы роста на предприятии в Джорджии, до 15 апреля, когда она должна встретиться с менеджером предприятия.

Задание. Разработать стратегию транспортировки, обеспечи-вающую запланированные темпы роста на предприятии в Джорджии.

КЕЙС 8.8

Томское предприятие является производителем продукции химической промышленности. Предприятие производит лакокрасочные материалы, а также некоторые другие виды продукции, в частности метанол. Производст-во лакокрасочной продукции осуществляется из давальческого сырья и обхо-дится предприятию достаточно дорого, что не позволяет с учетом цен миро-вого рынка надеяться на ее экспорт.

Что касается метанола, то основой его производства является природ-ный газ, поставляемый предприятиями Газпрома в качестве давальческого сырья, по очень низкой цене, поскольку Газпром является акционером пред-приятия и заинтересован в его успешной работе. Низкая цена поставляемого природного газа позволяет предприятию производить метанол ниже мировых рыночных цен, а значит, делает возможным его экспорт за рубеж. Цена мета-нола на заводе составляет 14 долларов за тонну.

Потенциальным покупателем метанола является шведская компания, которая предложила следующий маршрут его транспортировки из Томска в Швецию, а именно по железной дороге из Томска до станции Лужайка Ок-тябрьской железной дороги (крупнейший железнодорожный переход между Финляндией и Россией), далее до финского порта Котка, обладающего спе-циальным морским терминалом, предназначенным для переработки химиче-ских грузов, затем судами до шведских портов. Ежемесячная поставка мета-нола может составлять 10 тыс. тонн.

На переговорах шведская компания настояла на том, чтобы российская компания поставляла метанол до ст. Лужайка. Таким образом, российская сторона несет все расходы до границы России, а дальше организация дос-тавки и ее оплата лежит на шведской компании. По настоянию шведов сто-роны согласовали цену метанола на базисе «DAF Лужайка» (поставлено на границе на ст. Лужайка) 90 долларов за тонну. По заверению шведской стороны, больше они платить не в состоянии, так как иначе им дешевле брать метанол из Норвегии основного рынка метанола для Швеции.

84

Томское предприятие, организуя доставку товара до ст. Лужайка, обра-тилось в компанию «Трансрэил», являющуюся самым крупным экспедитор-ским предприятием, действующим при железных дорогах России, специали-зирующимся на внешнеторговых перевозках грузов железнодорожным транспортом. Компания «Трансрэил» дала ставку тарифа за перевозку одной тонны метанола из Томска до ст. Лужайка 70 долларов за тонну, что никак не устраивало томское предприятие, так как практически перечеркивало все намерения получить какую-либо прибыль. Ведь, помимо расходов на пере-возку, предприятию необходимо также оплачивать железной дороге погрузку метанола в цистерны, а также нести некоторые другие расходы на станции отправления, что обходится в 4 доллара за тонну.

Предприятие начало прорабатывать другие возможные схемы органи-зации доставки метанола до ст. Лужайка. Одна из схем, предложенная другой экспедиторской компанией, оказалась достаточно удачной, позволяющей предприятию гарантировать себе разумную прибыль с каждой тонны этой экспортной сделки. Дело в том, что по предложению другой экспедиторской компании, доставка товара должна быть разбита на два этапа. Первый этап груз оформляется до любого города, расположенного недалеко от ст. Лужай-ка, как внутренняя перевозка, что позволяет задействовать не международ-ный, а внутренний железнодорожный тариф, и лишь затем груз оформляется за рубеж как экспортная отправка.

Томское предприятие готово поступить по рекомендации новой экспе-диторской компании, тем более что проработка нового железнодорожного тарифа показала, что доставка груза до ст. Лужайка по новой схеме составит всего 40 долларов за тонну.

Задания: 1. Рассчитайте экономический эффект для предприятия при перехо-

де на новую схему доставки метанола. 2. Правомерно ли предложение экспедиторской компании по органи-

зации и осуществлению доставки товара на новых условиях до ст. Лужай-ка?

3. Какова роль экспедиторской компании в организации перевозки гру-за в данном конкретном случае?

85

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

КЕЙС 9.1

В среду 18 февраля Джиму Элси, специалисту по управлению затра-

тами в компании Deere & Company, располагающейся в Молине, шт. Ил-линойс, позвонил Глен Лоури, менеджер по продажам из подразделения сельскохозяйственного оборудования: «Джим, мне необходимо, чтобы ты посмотрел наши затраты на цепь транспортера. Наша прибыль действи-тельно сократилась, и с этим необходимо что-то делать. Когда посмот-ришь, сообщи, что ты об этом думаешь».

Deere & Company выпускает полный ассортимент сельскохозяйст-венной техники, широкий ассортимент строительного и лесного оборудо-вания, оборудования коммерческого и потребительского назначения и за-нимается дистрибьюцией своей продукции. Годовой объем продаж компа-нии более чем в 160 странах 14 млрд долл. Подразделение сельскохозяй-ственного оборудования активно продает конвейерные системы. Цепь транспортера состоит из звеньев, шарнирно соединенных друг с другом, и небольших крючков для удержания материала. Цепь установлена на роли-ках, для нормальной работы которых требуется регулярная смазка, чтобы конвейерная система была в рабочем состоянии.

Подразделение сельскохозяйственного оборудования выпускает кон-вейерные системы в течение нескольких лет с небольшими модификация-ми конструкции. Для каждого продукта Deere продает запасные детали, в том числе транспортерные цепи, через свою дилерскую сеть. Менеджеры компании добиваются конкурентных цен продукции на рынке запасных частей. Для этого отдел продаж регулярно сравнивает цены на свою про-дукцию с ценами конкурентов.

Джим знает, что транспортерная цепь закупается у Saunders Manufac-turing (Saunders), поставщика из Декатура, шт. Иллинойс. Saunders се-мейный бизнес, который возглавляет Уэйн Сондарс, сын основателя ком-пании. У Saunders давние отношения с Deere, а у Уэйна репутация жестко-го и успешного бизнесмена, под руководством которого бизнес компании вырос, и теперь в ней трудятся приблизительно 300 человек.

Проведя анализ прибыли от продаж транспортера цепи, Джим понял, из-за чего встревожился Глен. За последние три года продажи и маржа ус-тойчиво снижались (табл.9.1). Сметная цена продаж за текущий год была установлена с учетом цены у основного конкурента.

86

Таблица 9.1

Два года

назад В прошлом

году По смете

текущего года Цена на рынке запасных частей, долл.

40,00

36,25

30,00

Затраты на закупки, долл. 21,25 22,61 24,12 Соотношение затрат и цены, % 53 62 80 Объем продаж, ед. 475 000 410 000 350 000

На следующий день Джим договорился о встрече с Сьюзен Тессьер

из отдела закупок и Хосе да Коста из технологического отдела. Во время встречи Джим положил цепь на стол в помещении для проведения заседа-ний и попросил Хосе оценить содержание в ней исходных материалов. По-сле небольшого осмотра Хосе сказал, что продукт состоит приблизительно из 11,6 фунтов стали, 46 штифтов, соединяющих отдельные звенья. По его оценке, у Saunders в отходы уходит около 20% стали, что учитывается как обычные производственные издержки. Хосе также сообщил, что для раз-ных производственных и сборочных процессов в Saunders применяется оборудование общего назначения.

После этого Сьюзен, которая проанализировала затраты на материа-лы, сообщила свои выводы.

«Мы только что закончили переговоры с нашими поставщиками ста-ли и ожидаем, что будем платить приблизительно 28,00 долл. за центнер (в США – 45,3 кг) этого типа материала. Я также закупаю подобные штифты для двух наших подразделений и поэтому полагаю, что Saunders платит за них около 3,5 цента. Не забывайте, что по этой детали мы платим за фрахт, который обычно стоит около 3% закупочной цены, а они платят за упаков-ку.

Мы искали других поставщиков этой детали и не смогли найти нико-го, кто смог бы предложить цену лучше. Saunders – хороший поставщик. У них отличные показатели качества и своевременные поставки. Я бы не хо-тела, чтобы мы их потеряли».

После совещания Джим изучил ежегодный обзор производителей, опубликованный Министерством торговли США. В отчете производствен-ные затраты были даны в разбивке как процент выручки от продаж амери-канскими компаниями, в том числе и в отрасли, где Saunders. По данным предыдущего года, 42% приходится на материалы, 13 – на труд основных работников, 6 – вспомогательных и 20% – на накладные расходы.

Глен чувствовал, что сметное соотношение затрат и цены по цепи транспортера неприемлемо, поэтому его интересовало, что можно сделать. Он сообщил Джиму, что «конкуренция по их продуктовым линиям до-

87

вольно жесткая и сохраняется на уровне соотношения затрат и цены 50 на 50. Почему они могут продавать этот продукт за 30,00 долл., а нам не под-ходит их структура затрат?»

Джим чувствовал, что он собрал достаточно информации, чтобы провести предварительный анализ. Однако ему необходимо подумать, как использовать эту информацию в переговорах с поставщиком. Сьюзен со-общила, что Уэйн Сондарс – жесткий переговорщик, который в отношении цены руководствуется правилом «соглашайся на это или не принимай». К тому же он не желает делиться никакой конкретной информацией по за-тратам, которая обосновала бы его стремление повышать цены.

Задание. Какие предложения по увеличению прибыли компании дол-

жен привести Джим?

КЕЙС 9.2

Компания «Саванна Стил Корпорейшн» является одним из немногих предприятий, специализирующихся на производстве высококачественных стальных конструкций для строительной промышленности. Основной вы-пускаемой продукцией являются стальные балки, используемые достаточно широко в любом строительстве. Кроме того, выпускаются стальные уголки, швеллеры и другие подобного рода изделия. «Саванна» не только производит указанную продукцию, но и осуществляет по необходимости ее сборку по за-казам клиентуры.

Недавно назначенный вице-президент компании по логистике поставил сотрудникам задачу: в связи с возросшей конкуренцией повысить качество логистического обслуживания и в то же время сократить расходы на эти опе-рации. Вице-президент по логистике подчиняется исполнительному директо-ру компании. Должность вице-президента по логистике была введена в структуру компании недавно, и на вновь назначенное лицо возлагались опре-деленные ожидания.

Предшественник вице-президента назывался «менеджером по транс-портировке и поставкам». Он занимался поставками готовой продукции по-лучателям и, кроме того, в сферу его деятельности входило руководство ра-ботой грузового терминала на заводе компании. Менеджер подчинялся ди-ректору по производству, а тот в свою очередь – исполнительному директору.

Когда вновь назначенный вице-президент вступил в должность, с ним провел беседу президент компании и сказал, что считает логистику одним из основных приоритетов в работе. Он также подчеркнул, что ждет результата, во-первых, в улучшении обслуживания клиентуры и, во-вторых, в снижении издержек по логистическим операциям.

88

Несмотря на краткий срок пребывания в должности, вице-президент уже предпринял значительные усилия по улучшению логистических операций. Отдел по логистике принял на себя всю организацию и всю ответственность по обеспечению поставок готовых изделий клиентуре, а также по операциям, связанным с хранением готовой продукции и поступающего сырья. Одно-временно отдел по логистике взял на себя управление небольшим собствен-ным грузовым парком компании.

Исполнительный директор компании пообещал вице-президенту все-мерную поддержку в вопросах совершенствования логистических операций.

Он верит, что вновь назначенный вице-президент справится с задача-ми, поставленными перед ним президентом компании.

Задания: 1. Как вы определите существующее положение с обеспечением логи-

стических операций на предприятии; на какой стадии эволюции находится отдел по логистике в компании?

2. Какие усилия должен предпринять вице-президент по логистике для достижения целей, поставленных перед ним президентом компании?

3. Какие показатели вы бы избрали для оценки работы отдела по логистике компании?

КЕЙС 9.3

Российская компания является импортером и дистрибьютором све-

жих овощей и фруктов на российском рынке. Товары в страну поступают либо автомобильным транспортом в Москву, либо морским транспортом в порты Санкт-Петербург, Новороссийск и Азов. При доставке товара авто-транспорта используется базис поставки СИП Москва. При доставке мор-ским транспортом – ФОБ Российский порт. Это означает, что российская сторона сама организует доставку грузов морским транспортом из ино-странных портов. Соответственно таможенная очистка осуществляется либо в Москве, либо в портах.

Отдел логистики компании подчиняется напрямую генеральному директору и работает в тесной связи с отделом маркетинга.

Задачи отдела логистики: – расчет оптимальной по срокам и по стоимости схемы доставки то-

вара от иностранного поставщика до склада фирмы; – выбор оптимального вида транспорта при доставке товара. При

этом важно, чтобы выбор вида транспорта был правильным и обоснован-ным с точки зрения технико-эксплуатационных характеристик, так как груз скоропортящийся. В некоторых случаях для перевозки отдельных ви-дов фруктов и овощей достаточно использовать изотермические или вен-

89

тилируемые транспортные средства (автомобили или трюмы судов). В этом случае доставка товара обходится гораздо дешевле, чем если бы груз перевозился в специальных рефрижераторных автотранспортных средст-вах. Однако риск некачественной доставки гораздо выше. Поэтому задача отдела логистики – четко взвесить все «за» и «против»;

– определение оптимального маршрута движения товара. Например, если поставка осуществляется из Кипра, Греции, Сирии, Турции, возможна доставка товара морем до порта Новороссийск или до порта Азов. Каждый их двух вариантов имеет свои преимущества и недостатки. До Новорос-сийска дешевле ставка фрахта (короче «плечо» доставки), но выше стои-мость операций по таможенной очистке, дороже стивидорные работы и ав-томобильный тариф до Москвы. До Азова ставка фрахта дороже, но де-шевле таможенные операции и автомобильный тариф до Москвы (Азов территориально ближе к Москве). Однако порт Азов имеет небольшую глубину у причала и может замерзнуть зимой, поэтому туда труднее заф-рахтовать судно, чем до Новороссийска. Зимой возможны затраты на ледо-вую проводку судна до причала;

– выбор стивидорной компании в российских портах. В частности, стивидорная компания должна быть в состоянии переработать объемы посту-пающего груза в срок и без потерь и предложить конкурентоспособные цены;

– определение правильной таможенной стоимости товара. Завыше-ние стоимости таможенной очистки приведет к нерентабельности сделки;

– осуществление контроля доставки товара. Автомобили и суда мо-гут задерживаться в пути, что влечет потерю качества. Отсюда постоянная необходимость поддерживать оперативную связь с транспортными компа-ниями и не допускать задержек;

– контроль состояния складских запасов. Отдел контролирует сроки поступления новых партий товара, их объемы, снабжает складских работ-ников всей оперативной информацией о сроках и объемах поступающих грузов, идентификационных номерах транспортных средств, на которых они поступают;

– определение качества товара, выявление недостачи или порчи. В этом аспекте важно определить виновную сторону и передать всю необхо-димую транспортную и товаросопроводительную документацию в юриди-ческий отдел для подачи претензии и исков и ведения арбитражных дел;

– организация отправки грузов покупателям, содействие в осуществ-лении ими вывоза закупленной продукции, в частности помощь в опреде-лении иногородними покупателями соответствующей автотранспортной компании, способной дать конкурентоспособные цены доставки.

Задание. Оцените уровень организации логистической работы в

этой фирме. Считаете ли вы, что функции отдела логистики можно расширить?

90

КЕЙС 9.4 Московский компрессорный завод «Боец» относится к группе тради-

ционных организаций, где новые рыночные отношения и необходимость перевода организации на современные рельсы управления все еще не на-шли понимания у руководства. На многих подобного рода предприятиях логистические операции разбросаны между различными службами и отде-лами с различной системой подчинения начальникам разного уровня.

В качестве примера можно привести логистическую деятельность, относящуюся только к одному направлению работы предприятия – от сборки винтовых компрессорных установок из материалов, поступающих из Германии, до отгрузки готовой продукции потребителям.

Таблица 9.2

Отдел Функции Подчинение Отдел продаж Прогнозирование потребности в сборочных

комплектах, оборудовании, запчастях и расходных материалах. Осуществление продаж готовой продукции

Зам. гендирек-тора

Финансово-экономический отдел

Утверждение планов закупки сборочных комплектов, сопутствующего оборудова-ния, запчастей и расходных материалов

Зам. гендирек-тора

Отдел ВЭС Закупка сборочных комплектов, запасных частей и расходных материалов в Германии

Зам. гендирек-тора

Отдел МТС Закупка сопутствующего оборудования, запасных частей и расходных материалов в России

Зам. гендирек-тора

Таможенный отдел

Таможенная очистка всего, что прибывает из Германии, таможенное оформление го-товой продукции, идущей на экспорт

Гендиректор

Центральный ма-териальный склад

Хранение сборочных комплектов сопутст-вующего оборудования, запасных частей и расходных материалов, их отгрузка потре-бителям

Гендиректор

Склад готовой продукции

Хранение готовой продукции, отгрузка го-товой продукции потребителям

Гендиректор

Товарный цех Изготовление тары и упаковки для готовой продукции

Гендиректор

Транспортный цех

Транспортировка сборочных комплектов, оборудования, запасных частей и расход-ных материалов с и до таможенного тер-минала, другие задачи по перевозке обору-дования и материалов

Гендиректор

91

Кроме того, юридически независимо, но на самом деле в рамках предприятия действует посредническая структура, которая выступает агентом завода по заключению договоров купли-продажи завода с герман-ской стороны. В частности, эта фирма заключает договоры купли-продажи, определяет базис поставки и некоторые другие транспортные условия кон-трактов. Таким образом, на ОАО «Боец» логистические операции выпол-няются девятью структурными подразделениями, действующими незави-симо друг от друга и подчиняющимися разным руководителям, и одной независимой компанией.

На предприятии отсутствуют четко прописанные процедуры и алго-ритмы, формализующие полномочия и ответственность различных подраз-делений, связанных с выполнением логистических операций. По указан-ным причинам поступление сборочных материалов и отгрузка готовой продукции проходят в авральном режиме, возникают внутренние конфлик-ты, которые в конце концов разрешаются только на уровне генерального директора. Это приводит к превышению контрактных сроков поставки и нарушению ее комплектности. Такая организация логистической деятель-ности негативным образом сказывается на имидже предприятия в глазах как немецких, так и российских клиентов.

Задание. На основании анализа представленного материала обос-

нуйте решение о создании единого отдела логистики и составьте пере-чень его функций.

КЕЙС 9.5

Крупная торговая компания России работает по трем основным на-

правлениям: торговля фототоварами и фотоуслуги; торговля детским питанием; производство и торговля сантехникой. Каждое направление деятельности осуществляет отдельное юриди-

ческое лицо, по сути, это самостоятельные бизнес-единицы, тем не менее находящиеся в подчинении управляющей компании. Каждая бизнес-единица имеет собственное подразделение по осуществлению логистиче-ских операций.

Логистическая деятельность в компании в основном затрагивает сле-дующие блоки:

– доставка импортируемых товаров от поставщиков на склады ком-пании;

– складские операции;

92

– доставка товаров по Москве в сеть магазинов компании (40 собст-венных магазинов);

– дистрибьюторские операции по доставке товаров в региональные филиалы;

– доставка товаров по заказам отдельных клиентов в Москве; – таможенные операции. В каждом логистическом подразделении работают несколько чело-

век: по контролю над перевозками (2–3 человека), по организации склад-ских операций (3–5 человек), по таможенным операциям (1–2 человека).

Сотрудники подчиняются начальникам логистических отделов. Ос-новные функции начальников отделов логистики:

координируют все логистические операции в рамках своего под-разделения;

определяют провайдеров логистики, привлекаемых к операциям, заключают с ними договоры и контролируют их деятельность;

оценивают эффективность и рентабельность логистических опера-ций;

координируют работу складов; координируют работу по таможенным операциям с товарами ком-

пании. Функция контроля движения товаров вынесена за пределы компе-

тенции начальников отделов логистики в подразделениях. Этим занимает-ся в управляющей компании в отделе учета товарная группа. Также в пря-мом подчинении управляющей компании находится собственный автопарк (транспортный отдел).

Подобная система осуществления логистических операций имеет не-которые недостатки, особенно в области организации движения и контро-ля процесса транспортировки. Из-за разобщенности в деятельности трех независимых подразделений автотранспорт работает неэффективно (трей-лер может уйти в рейс не полностью загруженным). Не координируются собственно перевозки. Например, доставив в регион фотоаппараты, авто-мобиль возвращается порожняком, в то время как может существовать не-обходимость в перераспределении запасов детского питания между регио-нами, по территории которых проходил маршрут данного автомобиля.

Задание. Как можно усовершенствовать организацию и осуществ-

ление логистических операций в данной компании?

93

10. ЛОГИСТИКА СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

КЕЙС 10.1

Компания «X» является импортером товаров в Россию из стран Юго-Восточной Азии. В частности, основными статьями импорта являются ме-бель и крахмал. Закупаемый оптом товар поступает на собственные склады компании, хранится, а затем продается розничным компаниям.

Организуя доставку товаров, компания не может обойтись без посред-ников – транспортно-экспедиторских компаний. Партнеры компании – это экспедиторы, которые являются юридическими лицами, не владеющими транспортными средствами, а следовательно, не участвующими в самом про-цессе транспортировки. Экспедиторы действуют на основании договоров, за-ключаемых с заказчиками их услуг. На основании договоров и по поручению компании экспедиторские предприятия осуществляют организационно-посредническую деятельность при транспортировке грузов компании «X» как внутри РФ, так и за рубежом.

По поручению компании экспедиторы рассчитывают издержки по дос-тавке товаров и обеспечивают следующие операции:

1) оформление заявок на грузовые перевозки; 2) приемка грузов от отправителей; 3) контроль количества и качества отгружаемого товара; 4) страхование груза; 5) выполнение таможенных формальностей; 6) организация и контроль за доставкой товаров; 7) сдача товара перевозчику и контроль соблюдения сроков транс-

портировки; 8) организация охраны (по необходимости); 9) получение товара по его прибытии в Россию; 10) контроль количества и качества поступающего товара и его отгруз-

ка из порта; 11) контроль за движением товара от отправителя к получателю. Качество экспедиторских услуг оценивается не только по их стоимости,

но и по фактическому объему выполняемых работ и по четкости и точности их выполнения (своевременность оформления необходимой документации, обеспечение сохранной доставки точно в сроки, обусловленные в контракте, информирование заказчика о движении товара и т.д.).

Компания осознает, что организация экспедиторского обслуживания грузов является важной составной частью всей работы компании по органи-зации и осуществлению доставки товаров.

94

Задания: 1. Оцените общий уровень работы компании с экспедиторскими органи-

зациями. 2. Проанализируйте тот перечень операций, которые компания пору-

чает выполнить экспедитору. Считаете ли вы, что их надо дополнить или сократить?

3. Исходя из общих методов работы компании по организации дос-тавки товаров, каковы должны быть в ней функции логистики?

КЕЙС 10.2 Компания «Р. Инвестмент Групп» работает в России с 1990 г. Это

большая (по российским меркам) группа компаний, в которую входят 23 фирмы. Основной вид деятельности – ведение ресторанного бизнеса. Од-ним из крупных участников группы является ООО «Стикс», владеющее 14 ресторанами быстрого питания в Москве и одним рестораном в Минске. Для обеспечения функционирования сети своих ресторанов компания «Стикс» пользуется услугами двух предприятий-провайдеров логистики: ЗАО «Борг» и ООО «Панта».

Компания «Борг» осуществляет доставку в рестораны «Стикс» им-портных продуктов питания, закупаемых ее представительствами за рубе-жом, в частности в Германии, Франции, Австрии, Испании и некоторых других странах.

Действует компания следующим образом. Заказы от всех рестора-нов, магазинов, кулинарий и т.д. собираются в московском офисе, обраба-тываются и передаются в соответствующие зарубежные представительст-ва, которые осуществляют необходимые закупки продуктов и материалов. Затем автотранспорт «Борг» доставляет их в Москву. Базис поставки, при-меняемый при автоперевозках продуктов питания и материалов в Москву, – «DDU склад компании «Борг».

В дальнейшем поставки осуществляются со складов всем потребите-лям. В частности, в рестораны «Стикс» продукты доставляются собствен-ным автотранспортом компании «Борг» по согласованному сторонами графику и по маршрутам, разработанным компанией. По Москве доставка ресторанами «Стикс» ежедневно осуществляется пятью автомобилями. (Одна машина всегда остается в запасе для срочного использования в слу-чае поломки основного транспорта.)

Продукты питания российского происхождения в сеть ресторанов «Стикс» поставляет ООО «Панта», которое помимо логистической дея-тельности обрабатывает некоторые продукты (соление, маринование, очи-стка). «Панта» доставляет продукты питания поставщиков на свои склады,

95

осуществляет их обработку (если в этом есть необходимость), хранение и последующую доставку в рестораны «Стикс».

Продукты питания в рестораны «Стикс» доставляются пятью авто-мобилями компании «Панта» по согласованному графику и по маршрутам, установленным компанией.

Система доставки продуктов питания в сеть ресторанов «Стикс» в целом работает слаженно, однако можно констатировать, что:

1) ежедневно по одним и тем же маршрутам (по крайней мере, имея в виду конечную точку маршрутов) курсируют 10 автомобилей, работа ко-торых не координируется;

2) при сбое в доставке продуктов в ресторанную сеть все рестораны «Стикс» могут остаться без необходимых продуктов и вынуждены будут в пожарном порядке производить закупку продуктов «на стороне»;

3) все продукты питания сначала поступают на центральный склад фирмы «Борг» в Москве, а затем развозятся по Москве и в Минск, хотя, доставляя продукты питания из стран Западной Европы, автомобили про-ходят через Белоруссию.

Задание. Дайте свои предложения по совершенствованию логисти-

ческого обслуживания ресторанной сети «Стикс».

Библиографический список

1. Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон. Управление снабжением и запа-

сами. Логистика: пер. с англ. – СПб.: ООО «Полиграфуслуги», 2006. – 768 с. 2. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и

цепью поставок: пер. с англ. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 798 с. 3. Управление закупками и поставками / М.Линдерс, Ф. Джонсон, А.Флинн:

пер. с англ. / под ред. Ю.А.Щербанина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 751 с. 4. Саркисов С.В. Управление логистическими цепями поставок: учеб. по-

собие. – М.: Дело, 2006. – 368 с. 5. Coyle J.J., Bardi E.J., Langiey C.J. The Management of Business Logis-

tics.West Publishing Co. 1996.

96

Учебное издание

ЛОГИСТИКА

Учебное пособие для решения практических ситуаций

Авторы-составители: Е.О.Чебакова, И.В.Погуляева

*** Редактор И.Г. Кузнецова

***

Подписано к печати 06.10.09 Формат 6090 1/16. Бумага писчая

Оперативный способ печати Гарнитура Times New Roman Усл. п. л. 6,0, уч.-изд. л. 4,8 Тираж 100 экз. Заказ № ___

Цена договорная

***

Издательство СибАДИ 644099, г. Омск, ул. П. Некрасова, 10

Отпечатано в подразделении ОП издательства СибАДИ 644099, г. Омск, ул. П. Некрасова, 10