목표관리, bsc와...

목표관리, BSC와역량고과의 활용방안

2003. 3

MBO, BSC, Competency평가의 활용

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전략적 경영목표를 달성을 위한 경영관리 Tool

임직원들에게 경영전략과 목표를 명확히 이해시키고

목표달성 과정을 관리해가는 경영관리시스템

평가는 ‘관리활동의 기본’

GE의 잭 웰치 : 업무시간 중 60∼70%를 평가에 할애

평가결과가 인사관리의 전분야에 걸쳐 활용

채용, 승진·승격, 교육훈련, 이동배치, 보상, 퇴출 등

성과주의 인사의 성패는 평가의 공정성과 납득성이 관건

1. 성과주의 시대에 평가의 중요성


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부담스럽고 만족스럽지 못한 평가

고과에 대한 전반적 만족도 : 2.98 / 5점 만점

’01년 하반기 업적고과 결과에 대한 인식

자신의 성과/능력 정도에 대한 인식

구성원들의 평가에 대한 인식

구 분 기대 이상 기대수준 기대 이하

비 율 5% 53% 42%

구 분상위 10%

이내상위 30%

이내상위 50%

이내

비 율 21% 70% 96%


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평가 운영에 대한 구성원들의 인식

고과만족도는 제도보다는 운영과 높은 상관관계

명확한 목표제시와 철저한 과정관리시 고과만족도가 높음

고과자에 대한 신뢰가 높을수록 고과만족도가 높음

구분명확한

목표제시목표면담 중간면담 피드백

만족도(5점만점)

기대↑ 61% 60% 58% 49% 3.4점

기대↓ 25% 22% 16% 5% 2.4점

구 분 상사에 대한 신뢰 고과자의 고과행위

만족도 .574 .644

.728


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평가의 납득성 제고를 위한 3박자

① 명확한 목표설정

② 철저한 과정관리

③ 신속하고 진솔한 피드백

연봉교섭에서 백전백승하는 이유 (일본 프로야구)

개인별 경기기록에 대한 치밀한 기록 유지

개인기록과 팀 성적에 기여한 정도

선수 개개인에 대한 지속적인 관심과 신뢰 형성

선수 개인의 심리적 상태와 가족문제에 대한 대화

평가의 납득성 제고방안


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구 분 과 거 현 재

접근방법 내부공정성 제고 경영투명성 제고

평가목적 승진 및 보상결정 전략적 경영목표 달성

평가기준 단기적 성과 중시

일반적 능력

업적: 장단기 성과 조화

능력: 핵심역량 중시

항목 수 복잡, 다양 전략에 입각한 단순화

목표설정 Top Down 방식 Cascading 방식

평가대상 개인과 집단 분리 개인과 집단의 통합

평가주기 년간 / 반기 수시평가 및 피드백

평가자 직속상사 위주 직속상사, 다면평가

2. 선진기업의 평가제도 Trends


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선진기업의 일반적 평가체계

구 분 성과(Performance)평가 역량(Competency)평가

평가목적 기본급과 보너스 결정에 활용

단기적 성과중심의 평가

승진 및 후계자양성에 활용

장기적 관점의 평가

평가항목 ① 회사전체의 성과에 기초한 사업부/팀/개인의 재무성과

② 당해년도의 전략적 항목

③ 스탭부문은 회사전체의 성과와 전략항목 중시

① 회사가치(Value)와 연계한리더십 및 역량항목(10개 내외)

② 장기적 재무성과(통상 3년 정도)

평가방식 Cascading방식으로 년초에 설정한 목표를 기초로 3-5단계 평가

다면평가방식으로 주요 역량

항목에 대해 3-5단계 평가

평가주기 년 1회 (수시평가/피드백) 업적과 분리하여 년1회 평가

평가자 직속상사 중심 위원회 또는 다면평가


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EXEMPTPeople Prepare

EMS 2 & 3

BUSINESSESDo Their Own

Session C

CEO HasSession C w/Each Business

Session C"WRAP" for All

of GE

EMS 2

Your Internal ‘‘Resume’’

Summary: - Education - Training - Positions

EMS 3

Your View of Your Performance & Your Career Interests

Your Manager’s View of Your Performance & Your Career Interests

386 Input

SAMPLE AGENDA

Organization Issues

Promotability Coding Performance

Succession

‘‘Hi-Pot” Review: - Prior Year - Present

New Hire Assessment

Talent Moves: - Within - Other Business - Globally

Diversity

Executive Course Nominations

Six Sigma Initiative (’96)

KEY COMPONENTS

Business Snapshot - Issues - Succession - Leader Performance/ Potential - GE Talent Pool

Cross-Business Issues & People Moves

Key Openings/Back-ups

Growth Potential: Future Leaders

Officer Candidates, Adds & Losses

SEB Candidates, Adds & Losses

Diversity Pipeline

Executive Course Roster for C’Ville

GE의 Session-C 운영

Session-C는 정해진 년중 cycle에 따라 평가를 통해 인재 발굴과 양성계획, 승진 및 보상 등을 결정하는 전사적인 인사평가 과정


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P

E

R

F

O

R

M

A

N

C

E

LEADERSHIP VALUES

승진/

역할 확대Value 코치

Value Change교육

Performance

코치

성과+가치

코치

주의 필요

(At Risk)

Performance

향상 요구

주의 필요

(At Risk)퇴출

GE의 9 Block Matrix

高

中

低

高中低


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Leadership

상사

자신

9 Values

1. Vision2. Passion3. Speed4. Diversity5. Change6. Boundaryless7. Integrity8. Development9. Quality

360도SURVEY

부하동료

Leadership Value 평가


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MBO는 조직의 목표달성을 위한 경영관리시스템

구성원 각자가 업무목표를 정하고 자기 책임하에

효과적으로 목표를 달성해가는 과정

목적

임직원의 업적달성을 위한 책임의식 고양

공정하고 납득성있는 평가 실현

성공적 운영을 위한 전제조건

명확한 회사 경영전략 및 목표의 제시

상위목표와 부서/개인의 업적목표간 연계

권한위양과 업무상 재량권 존중

자주적이고 계획적인 진척관리

4. 목표관리제도(Management by Objectives)


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목표관리 프로세스

목표관리는 목표설정, 과정관리, 평가 및 피드백의 3단계를 거침

프로세스 세부내용

제1단계

목표설정

(Plan)

목표설정 준비- 회사/부서의 경영전략과 목표 확인- 개인별 업무목표 설정에 필요한 자료정리

목표설정- 추진 업무의 우선순위 및 중점 추진목표 결정- 구체적인 목표달성기준 및 중요도(가중치) 설정

목표면담 - 팀장과 협의를 통해 목표 확정 (목표계약제)

제2단계

과정관리

(Do)

실행계획 추진 - 목표달성 방법 및 일정에 맞춰 업무수행

지도/지원 - 업무수행과정중 수시로 목표달성에 필요한 지도/지원

중간면담 - 목표달성 진행상황을 점검/저해요인과 지원사항 확인

제3단계

평가 및

피드백

(See)

실적작성 - 업무수행실적을 구체적으로 작성 (월별/분기별)

달성도평가- 최종 실적에 대해 자기평가 실시- 팀장이 목표대비 달성도를 평가

평가면담 - 목표달성도 및 과정에 대한 확인 및 부하에 대한 격려


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목표설정시 고려사항

회사목표와의 일관성/연계성 중시

: 명확한 회사의 방침/목표와 상호 연관성이 있도록 설정

중요한 목표에 집중하여 5개 이내로 설정

: 많은 목표는 오히려 초점을 흐리게 하여 목표달성을 방해

목표는 가능한 한 구체적으로 정량화

도전적이고 혁신적인 목표 설정

타부문과 공통의 목표 설정

: 부서/개인이기주의가 나타나지 않고 팀웍을 유지하도록

1) 목표설정


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구성요소 내 용 영업팀장의 목표(예)

무엇을달성할 목표의 주제 및

목표항목

A제품의 신규판매액

매출이익

얼마만큼 달성할 목표의 양과 질매출액 100억원

순이익 20억원

어떻게목표달성을 위한 수단과 방법, 절차

기존 상품과의 차별화

신규 거래선 개척

언제까지 달성기한 및 일정상반기중 매출 50억 달성

년말까지 100% 달성

목표의 구성요소


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목표설정 요령 세부내용

구체적으로(Specific)

목표는 일반적이거나 애매한 활동이 아닌

특별한 결과에 초점을 맞춰 명확하게 성과를 기술

측정가능하게(Measurable)

목표는 객관적으로 그 달성여부를 판단하고 측정할수 있도록 가능한 한 계량화해야 함.

실행가능하게(Actionable)

목표달성을 위해 현실적인 활동계획을 정의할 수있어야 함

적절하게(Relevant)

목표는 회사의 경영방침이나 목표 달성에 기여하는것이어야 함

기한을 정해야(Time-bound)

목표의 달성기한을 정해야 함

도전적으로(Stretched)

목표는 미래지향적이면서 최선의 노력을 할 경우

달성 가능한 수준이어야 함

바람직한 목표설정 요령 (SMARTS-Way)


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개인별 목표달성을 위한 상시 관리체제 필요

개개인의 업무수행 과정상 목표달성을 독려하고

필요시 목표수정과 지원을 통하여 체계적으로 부하관리

부하의 업무수행방법과 자세를 종합적으로 관찰하여

평가근거를 축적하고 평가결과를 결정하는 자료로 활용

분기별 중간면담 의무화

피고과자와의 면담을 통해 진행실적을 확인하고 지원

평가 과정관리의 부담을 최소화하기 위해 전산화 필요

2) 과정관리


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과정관리시 상사와 부하의 역할

상사

- 목표관리의 한 당사자로서 목표달성에 대한 책임 인식이 중요

→ ‘부하의 업무목표는 곧 나의 목표’

- 자율적으로 업무를 수행할 수 있도록 권한과 책임을 위양하고

지나친 간섭은 금물

- 경영방침이나 부하의 업무와 관련있는 정보는 신속히 공유

- 부하의 목표달성을 지원하려는 지지적 자세를 견지

부하

- 자신이 설정한 목표는 반드시 달성해야 할 목표로 인식하는 것이

중요

- 부여된 권한내에서 본인이 목표달성 방법과 수단을 스스로 판단

하고 선택

- 상사에게 자발적으로 업무진행상황을 보고하고 문제발생시

상사와 협의하는 적극적 자세를 견지


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정확한 실적관리에 입각한 목표대비 실적평가

년초에 설정된 목표를 기준으로 달성실적을 기술하고

상호 비교하여 자기평가 실시

평가자는 피평가자의 목표대비 달성도를 확인하고

평가결과를 도출하고 자기평가와 다를 경우 사유 기재

명확한 피드백 및 이의제기 절차

피고과자와의 면담을 통해 평가결과와 강약점을 피드백

평가 결과에 이의가 있을 경우 재심 기회 부여 필요

3) 평가 및 피드백


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절대평가 상대배분절대평가점수

→등급화→등급할당후 반영

절대평가 절대배분절대평가점수

→점수제,계수제→ 반영

상대평가 상대배분상대평가점수

→등급화→등급할당후 반영

상대평가 절대배분상대평가점수

→점수제,계수제→반영

평가방법

배분방법

절대평가

상대평가

상대반영 절대반영

평가방식


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정량적 평가 항목에 적용 정성적 평가 항목에 적용

척도구분 목표달성도 기준 기대수준 기준

S(탁월) 목표대비 120% 이상 달성한 수준 기대수준 대비 탁월

A(우수) 목표대비 105-120% 달성한 수준 기대수준 대비 우수

B(보통) 목표대비 90-105% 달성한 수준 기대수준을 충족

C(미흡) 목표대비 80-90% 달성한 수준 기대수준 대비 미흡

D(부진) 목표대비 80% 미만 달성한 수준 기대수준 대비 매우 미흡

평가척도


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목표관리를 단순히 평가의 하부시스템으로 인식

경영목표 달성을 위한 전사적 경영관리시스템

Top-down식 일방적 목표부여

자율성과 자기통제의 기본사상 무시

목표관리카드 작성/평가의 형식화

과정관리가 철저하지 않은 일시적 평가

현장에서의 목표관리 운영상 부담

목표관리양식과 과정의 단순화/전산화 필요

4) 목표관리의 주요 실패원인


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5. BSC의 등장배경

전략적경영을위해균형적인시각으로기업의성과동인을

살펴봐야할필요성증대

구분 재무적 통제시대 전략적 경영시대

시기 산업혁명후 ∼ 1980년대 초 1980년대 초반 이후

경영

환경

-대부분 성숙기 제품

-완만한 기술 발전

-대량의 신제품 등장

-급격한 기술 발전

-다국적 기업의 등장 등

기업규모의 급격한 외형성장

특징

-1925년 이전 개발된 경영관리

시스템이 여전히 사용

-재무적 성과평가시스템만으로

미래의 경쟁력 확보여부 판단

-경영관리시스템의 지속적 개발

-재무적 성과평가만으로는 기업

의 성과동인을 살펴볼 수 없음

-기업의 성과동인을 다양한 시각

에서 살펴봐야 할 필요성 대두


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재무관점

전략달성시도달해야할재무적공헌목표를나타내는 KPI 정의

고객관점

목표고객과 Market Segment

를정의하고해당영역내의목표성과를정의

프로세스관점

재무목표달성과고객만족도에영향을줄프로세스 KPI의정의

학습과성장관점

장기성장과투자목표를성취하기위해갖춰야할능력의목표성과를정의

비전및전략

BSC의 4가지 관점


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기업전략과 BSC 측정지표간의 연결

BSC는 4가지 관점의 단순한 집합이 아니라 결과지표와 성과동인간 인과관계의 연결고리로 전략과 유기적으로 연결되는데 의의가 있음

전략과 BSC를 연결하는 3가지 축

결과지표와

성과동인

- 성과동인(선행지표)이 없는 결과지표(후행지표)는

그 결과지표가 어떻게 성취되는지를 전달하지 못함.

- 결과지표가 없는 성과동인은 단기적 운영개선은

가능하지만 재무적 성과향상을 보여주지 못함.

인과관계

- 일련의 조건-결과(If-then)의 형태로 표현됨

- 측정시스템은 결과지표와 성과동인간의 인과관계에 대한

연속적인 가설을 규명하고 명확히 해야 함.

재무적

목표로의

연결

- TQM,BPR,사이클 타임의 단축 등의 개선프로그램은

그 자체가 기업경영의 궁극적인 목표가 될 수 없음.

- 운영상의 개선과 재무적 결과의 연결이 중요함.


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BSC 측정지표간의 인과관계 (예시)

구분 의미각 지표간의 관계

최종성과(후행지표) 선행지표

재무기업의 최종성과는

계량적 지표로 표시

고객고객은 기업의 성과

달성의 원천

신규고객 순증수

조직 인당 관리 고객수

보험계약자의 만족도

평균 거래기간

프로

세스

고객유인을 위해서는

내부 프로세스의

경쟁력 확보 필요

경쟁자와의 가격비교

서비스의 질

부실 계약율

각 비용발생 추이

학습/성장

인적자원 역량의

뒷받침이 필요

표준 전업인원 순증수

자격별 이수학점 취득율

IT/DB의 활용도

영업이익

매출

시장점유율

갱신/유지율

상품경쟁력

손해율

사업비율

조직생산성


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전략과비전을달성하기위해관리해야할요소를조직별성과측정지표(KPI)로재구성→ KPI 목표달성에가장효과적인활동에자원배분

자원배분및계획수립도구

KPI별목표및성과를상시측정하고피드백→ 조직전체를성과지향적언어로일체화하여지속적인Communication 실현

Communication

도구

전략및성과에관한조직의사고와경험을확보하고저장지식기반시스템

KPI에의한합리적인측정및전략달성에대한기여도에따라명확한성과평가가능→ 공정한지표에의한합리적인보상이가능하여 성과향상에대한동기부여

합리적인평가및보상체계유도

전략경영 실천의 Tool로서 BSC


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단 계 내 용 세부활동

1. 비전/전략 확립 기업의 비전/전략 명확화 - 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나

2. 관점 확립단계 BSC를 구성하는 관점 결정 - 경영자/프로젝트 팀원간 Workshop 실시

3. 전략적 목표

수립단계

전사비전을 각 관점에서

전략적 목표 수립

- 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나

4. 핵심성공요인

분석단계

전략적 목표를 달성하기 위한

핵심성공요인 규명


5. 측정지표

도출단계

CSF를 측정할 수 있는 평가지표 도출, 인과관계 명확화


- 외부 컨설턴트 참여

6. BSC

구축단계

전사 및 하위 조직단위 BSC

구축

-조직단위별 프로젝트 구성

- 외부 컨설턴트 참여

7. 목표수준

설정단계

하위 조직단위의 목표수준

설정

-하위 프로젝트팀별로 설정하여

최고경영자와 조율

8. Action Plan

수립단계

목표달성을 위한 실행계획

수립

-하위 프로젝트팀별로 설정하여

최고경영자와 조율

9. 실행단계 BSC 실행 - 지속적 관찰과 피드백 실시

1) BSC 구축 프로세스


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비전및

전략리뷰

전략및

CSF도출

전회사차원및

부서별

KPI개발

BSC

확정및

시스템구현

Installation

& Rollout추진단계

BSC Modeling : 성과지표를도출하는프로세스

전략의 Review

핵심성과지표(KPI) 도출전략성취도를측정할 수있는핵심성과지표를도출

Strategic Objectives 확인

Critical Success Factor확인전략목표달성을위한핵심성공요인

Cause & Effect 분석성과지표간상호인과관계

Response Time

Number of Complains

재무

학습

내부

고객

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Vision

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BSC Modeling 프로세스


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2) BSC 운영 프로세스 정립

목표수립 점 검 평 가 결과활용

전사와 부문간 목표의 정합성 제고

목표달성도 제고를위해 달성수준 및지원포인트 확인

평가원칙에 입각한공정한 평가

평가결과에 따른차등 보상

목표수립 프로세스에 의해 BSC 항목별로 목표 설정

각 조직단위별로정기적인 회의체를통해 목표달성도를검토하고 실질적인개선 대책을 마련

BSC항목별로 목표수준 및 평가척도에 따라 평가하고중요도를 고려하여최종평가등급 부여

1차 상사/2차 상사의 평가를 통해 평가 확정

평가결과는 조직장의 인사평가중 업적평가에 그대로반영

해당 조직원 및

조직장의 성과급결정기준으로 활용

각 조직별로 정립된 BSC는 목표수립, 점검, 평가, 결과활용의

단계를 거쳐 운영


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KPI간관계분석 전략Map구성 조직별 KPI확정

판매구조

최적화

고객충성도

제고

고객

Segment별

need파악목표고객별

제품다양화

종업원만족도향상

고객서비스

제고

고객정보파악능력

향상 Financial

Planning

능력향상

보상체계연계

수익성향상재무관점

고객관점

비즈니스프로세스관점

학습과성장관점

KPI 관리시스템

KPI 관리시스템과 연계


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3) 성공적인 BSC 구축/운영을 위한 조건

지원과

참여

-최고경영자의 적극적 지원과 참여

-구성원의 일상 업무활동과 통합

-BSC의 주요 목적 중 하나는 기업의 비전/전략 목표의 커뮤니케이션및 목표달성을 위한 참여 유도

지표의일관성

-전사적으로 공통된 정의의

핵심성과지표 도출

지표간균형 및

인과관계

-단순히 4가지 관점의 지표 도출

만으로는 불충분

-각 지표간 상호 인과관계 도출

우선순위부여

-경영개선 프로젝트중 BSC에

우선순위를 부여하고 BSC위주로

통합

지표별

목표설정

-지표별 장기목표와 단기목표 설정

-월별 측정을 통해 과정관리 실시

전사

프로젝트팀

-기업의 전 활동부문을 커버하는

팀 구성을 통해 균형잡힌 시각을

유지

기존관리시스템과

통합

-예산/보고서 및 Incentive 시스템

등과 BSC의 정렬

적정수준

범위설정

-Pilot 프로젝트를 통해 발생 가능

한 문제점을 사전 학습후 전사로

확대 실시

측정의타당성확보

-정보 집계의 공정성과 객관성

확보

전략에

기초

-BSC 구축의 기본적 요인

-사업부문간 서로 다른 목적을

추구하는 부문최적화의 위험 회피

IT시스템구축

-성과에 대한 적시성있는 정보의

제공


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내부프로세스관점

우리의 고객과 주주를 만족시키려면 우리가 확고한 강점을 가져야 하는 프로세스

는 무엇인가 ?

학습과 성장관점우리의 비전을 달성하기 위

해우리는 어떻게 변화 및개선능력을 확보할 것인가 ?

고객관점

우리의 비전을 달성하기 위해 우리는 고객 ( 국민

)에게

어떻게 보여야 하는가 ?

비전

전략

재무관점재무적으로 성공하려면 주

주( 대통령 ,국회 ) 에게어떤성과를 보여야 하는가 ?

조직별 Scorecard구현 성과및보상연계

• 변화관리연계• 책임권한확립• IT에 의한정보집중화구현

BSC

전략목표설정

운영계획및예측

경영성과모니터링및피드백

업적평가및보상

• 합리적인보상기준 확립• 학습효과극대화하는 보상체계

3) 평가 및 보상과의 연계


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6. 역량고과 (Competency 평가)

구 분 직무수행능력(Ability) 역량(Competency)

개 념 - 일반적인 능력으로 특정한

행동을 유발하는 개인차원

의 동기, 성향, 태도

- 기본자질, 인성, 성품 등

- 업무와 연관된 지식, 기능,

기술 및 성과에 영향을

미치는 행동

- 발휘능력, 행동양식

성 격 - 업무성과에 영향을 미칠

수 있으나, 측정, 개발이

불가능한 요소가 대부분

- 관찰, 측정, 개발이 가능한

요소

항 목 - 인간미, 도덕성

- 판단/결단력, 절충력

- 지도/통솔력

- 전략입안, 실행력, 행동력

- 팀웍, 리더십, 의사소통

- 고객지향성

문장표현 - 할 수 있다 - 하고있다

회사의 가치(Value) 및 리더십과 연계된 컴피턴시를 도출/평가


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전문역량(Skill BlockCompentency)

기초역량(Core Employee Compentency)

기초역량

특성

• 조직구성원 전체에게공통적으로 요구되는 역량

• 비전 및 미션을 달성하기 위해필요한 인성, 태도, 자질 등과밀접

도출방법

• 회사 및 단위조직의 비전, 미션,

공유가치를 위주로 도출• Vision Sharing Workshop

• Best Practices

전문역량

특성

• 개인이 업무를 잘 수행하기 위해필요한 역량 으로 부서업무에 따라다르게 나타남

• 업무수행에 필요한 Knowledge나Skill

도출방법

• 각 부서의 업무분석을 기본으로도출

• 핵심인력의 Focus Group Meeting

• Best Practices

역량모델의 구조

역량모델은 기초역량과 전문역량으로 구성


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역량평가 구축 프로세스

직무역량리스트작성

직무별행동기준설정

직무별숙련수준결정

직무프로파일개발

역량평가설계 및IT인프라구축

회사 핵심역량과 연계된기초역량 및기술역량을파악하여리스트 작성

직무역량에대한 행동기준을 설정

직무역량매트릭스를이용하여목표숙련도결정

직무프로파일을작성하여인사지표로활용

직무역량평가제도설계 및IT인프라구축

역량평가는 해당 조직과 직무의 필요역량 파악을 통해

직무프로파일을 개발하는 것이 필수적


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전문

역량

공통

역량

분야별 전문성

- 전문지식

- 전문가적행동특성

전사적 필요역량

- 개인 전문성과조직 방향성을일치시키는행동특성

평가개념 정립 평가 Process 구축

절

대

평

가

기본연봉

역량단계

경력개발

360도

평가

직무역량서

다면평가

상사평가

자기평가

위원회 검증

활용방안 수립

e-평가시스템 구축

역량평가 프로세스 및 활용


[email protected]

ShapeGuideDoLearn

Demonstrates basic

analytical ability;

formulates solution to

problems; demonstrates

“guided” innovation and

creativity.

Rapidly assimilates

technical information and

practices; quickly masters

the technical aspects of

his/her job.

Willingly applies new

technical tools and

concepts under the

direction of others.

Actively looks to his/her

supervisor, peers, etc. for

technical coaching.

Independently identifies

current problems and

formulates solutions; takes

an innovative approach to

problem solving.

Shares his/her technical

knowledge with others in the

group, team and across the

organization; acts as an

expert resource to others.

Establishes a reputation as

a technical expert; keeps

his/her knowledge current

by reading journals, learning

about the needs of

businesses, attending

conferences, etc.

Identifies and develops new

and important technical

ideas; generates proposals

and secures funding for

ideas from the business

Leads the technical direction

of the team or group; builds

broad technical

understanding of CRD’s

work; drives technology into

the business.

Uses his/her experience to

maximize the business

impact of the group’s

technical contributions.

Makes effective decisions

on the technical direction of

the team or group

(developing patent strategy,

knowing when to patent or

procure, leveraging

technology, etc.).

Represents the team or

group to its customers;

effectively markets the work

of the group and secures

funding from the businesses

for the group.

Provides technical coaching

to the group or team.

Drives the technical vision

for the lab and for the

company that proactively

propels business success

and changes the game.

Ensures that the

organization has access to

technical resources that

allow employees to stay on

the leading edge.

Regularly publishes or

presents on leading edge

issues.

Leads in-depth and

leading-edge research that

has organization-wide

impact.

Is recognized as a

technical leader in the

industry.

• Leads the organization in

capitalizing on technical

changes or developments

and sourcing the world’s

technology.

Technical Excellence

GE 연구개발부문의 Competency Model

역량항목: Technical Excellence, Technical Project Execution, Communication Skill,

Customer Focus, Organizational Citizenship, Professional Development, Teamwork


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구 분 대리 이하 과장 이상

전사공통

핵심역량

전직군 공통

가치혁신 / 고객중시 / 전문성

(40∼50%)

계층별

핵심역량

책임감

(20%)

리더십(보직자 필수)

전략기획 / 인재육성

(1∼2개 선택 : 30%)

역할/

직군 별

핵심역량

연구개발

성취지향성, 문제해결, 정보력, 협조성, 의사소통,

교섭/절충, 도전정신, 국제화, 의사결정

등의 9개 항목 중 1∼3개 선택

(20∼40%)

디자인

영업/마케팅

기술

제조

공통지원

삼성전자의 역량평가 항목

16개의 역량항목 중 계층별/직군별 특성에 따라 5∼8개 정도의

역량고과 항목으로 선택하여 활용

목표관리, bsc와...

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