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領導力

國 立 高 雄 大 學

校長 黃英忠

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前言

領導力在管理中的重要性

領導力係人際關係的互動過程

成功的案例

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領導力的本質

–領導力的意義

所謂「領導力」(leadership)即領導者與被領導之間關係的互動程序，它包含三方面之函數關係：領導者、被領導者及狀況，簡稱領導。

L = f ( l, f, s)

I = leader (領導者)

F = follower (被領導者)

S = situation狀況(society value)(社會價值)

社會價值：係指領導需獲得社會大的承認 3

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領導力的權力來源

行為表現 權力

–專家權力 (expert power)

» 為大家所共識

» 自我學習

–合法權力 (legitinate power)

又稱法統的權力，其權力的基礎為：

» 正式組織

» 文化價值

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領導力的權力來源

–奬賞權力(reward power)

» 建立信心

» 符合期望

» 力求公平公正

–歸屬權力(referent power)

» 權力背景

» 人格特質

–強制權力(coercive power)

» 人格尊嚴

» 忘卻過去 5

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領導力的特性

–情境狀況

» 環境因素 不同的環境，不同的認知

不同的環境，不同的領導

–人格特質 不同的個性，不同的領導方式

不同的個性、價值觀，不同的領導風格

–組織任務

對不同的組織及任務，不同的領導風格與方式

(如軍隊、教會、行政機關與企業) 6

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領導理論

–特質的觀點 此派學者認為「領袖是天生的」，不是後天所能習得的。成功的領導乃

領導者擁有某些個人特質，包括身高、體重、外貌、智力、精力、自信心、創造力、說服力、監督力、適應力等。

1. Stogdill於1948年發現智力與身高等人格特質與有效領導相關；

2. R.D. Mann於1959年發現智力和領袖人物的關係最密切；此外，適應

力、外向性、支配力等亦有關；

3. Mahoney, Jerdee, 與 Nash於1960年發現成功的經理人一般較聰

明、積極、獨立，並具說服力，教育程度亦較高；

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領導理論

–行為的觀點

此派學者認為領導的效能是看他的行為；也就是說，把領導

者的行為或風格當作「因」來研究其「果」的領導效能間之關係。

1. 由K.Lewin與R. Lippitt於1938年提出的類型論，包含獨裁式、民主

式及放任式的領導；結果強調在工作的質方面，民主式大於獨裁式及

放任式；

2. 由Ohio州立大學的一群學者們(Fleischmann、Haris & Burt等人於

1945年提出關懷與定規兩構面(two dimensional theroy)的領導，結

果高關懷低定規的領導方式，使部屬有最高的工作滿足感及最低的員

工流動率與抱怨率。

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高

關懷

低

低 定規 高

高關懷

低定規

高關懷

高定規

低關懷

低定規

低關懷

高定規

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領導理論

–行為的觀點 3. 由Rensis Likert於1947年與密西根大學社會研究的研究員們共同

研究提出的參與論，包括以工作為中心及以員工為中心的領導，結 果顯示，凡生產力較高的單位，其領導者多採以員工為中心式的 領導。 4. 由Robert R. Blake與Jane S. Mouton於1965年提出的管理方格論 (managerial grid theory )，包含關心生產與關心人員兩類，並 組合成(1,1)、(1,9)、(9,1)、(9,9)及(5,5)五個方格最具代表性 的領導作風。結果顯示，(9,9)的團隊型領導最有效，可激發員工 的工作熱忱與創造能力。

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高

關心人員

低

1,9

俱樂部型

1,1 貧乏型

5,5

中庸型

9,9

團體型

9,1

生產型

管理方格圖

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各種行為領導理論的內容比較

機械性構面 人性構面

類型論

兩構面論

狀況論

參與論

方格論

三構面論

獨裁式

定規

獨裁式

以工作為中心

關心生產

任務導向

民主式

關懷

參與式

以員工為中心

關心人員

關係導向

理論 構面

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領導理論

–情境的觀點

此派理論可以費德勒(Fred Fiedler)的權變理論

(contingency theory)為代表，它主要是說一個組織的工作效果有賴於兩種互相影響與依賴的因素，一是領導者的人格，這決定了他的領導方式；一是環境給予領導者的三個要素，包括領導者與下屬及下屬相互間的關係、工作結構與職權。這三種因素總稱為「環境的控制」。

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良好

低劣

領導者與成員關係

任務結構化程度

領導者地位與權力

良好 良好 良好 良好 惡劣 惡劣 惡劣 惡劣

高 高 低 低 高 高 低 低

強 弱 強 強 強 弱 弱 弱

有利 不利

績效

情境有利性

團隊情境領導模式的應用圖

工作導向

關係導向

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領導力在組織中的應用

–領導者具備的條件

» L. R. Fittle： 強烈的責任感

良好的修養

高尚的品性

正確的判斷力

勝任工作的能力

健康而充沛的精神

» C. L. Barnard： 身體、技能、知識、理解力、記憶力、理想力、持久力、忍耐力、勇氣

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» 松下幸之助

接受性

說服力

判斷力

果斷力

統率力

積極性

» 本人淺見

智、信、仁、勇、嚴

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個人特質 成功的領導者擁有某些個人屬性或特質，包括身高、

體重、外貌、智力、精力、自信心、說服力、支配力等 –Stagdill, 1948 發現智力與身高等人格特質與有效領導相關

–R. D. Mann, 1959 發現智力和領神人物的關係密切；此外，支配力、外向性、適應力等亦有關

–Mahoney, Jerdee與Nach, 1960 發現成功經理人較聰明、積極、獨立，並具有說服力

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美國投資者商業日報

美國”投資者商業日報”花費數年時間，分析各界領袖及成功人士，發現他們成功原因很多，可歸納以下十個特點： –正面思考

–下決心實現你真正的夢想與目標

–採取行動

–永不停止學習

–堅持並努力工作

–學習去分析事物的細節

–集中你的時間與金錢

–勇於創新、與眾不同

–有效的與他人溝通、交往

–誠實、可靠、負責

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領導力的發揮

–占都都美認為成功的領導者要做好

» 發掘人才

» 培育人才

» 善用人才

» 留住人才

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–Peter S. Cohen認為企業成功的領導者要做好「價值領導」：

» 公司的核心價值

» 公司的定位

» 人際關係

» 團隊合作

» 履行承諾

» 變革與創新

» 回饋社會

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–綜合上述，領導力的有效運用，可歸納如下幾項

» 相互領導

» 有效溝通

» 建立共同願景

» 積極激勵

» 隨時變革與創新

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相互領導

–相互瞭解：建立在同理心的基礎上

» 衝突的原因

1.人際間的衝突

2.個人內心的衝突

雙趨衝突：兩者無法兼得取其一

雙避衝突：兩害相權取其輕

趨避衝突：愛恨交雜或好惡相間

項目 知道他人 不知道他人

知道自己 公眾我 隱藏我

不知道自己 盲目我 未發現的我

周哈里窗戶

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» 相互瞭解

瞭解員工

讓員工瞭解

相互尊重

–相互領導

»領導理論的適切應用

»建立夥伴關係

»發揮團隊的精神

»員工參與

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建立共同願景

願景係指一個組織文化渴望實現的願望，理想或遠景

–凝聚與整合個人價值觀

–擬訂共同目標

–塑造整體形象

–融入組織的核心能力

–團隊學習

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核心能力

核心能力是一群知識（Knowledge）、技能

（Skills）與能力（Abilities）的組合-KSAs

雅馬遜（Amazon.Com）

–創新的行銷手法，以網站購書便利消費者

意義

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特性

提供顧客認知的價值

須優於競爭者，且不易被模仿

具持久性競爭力

可應用在多種產品與服務上

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核心能力

(人力、實體、組織)

專業能力 (知識、技能)

個人能力 (價值與規範)

商業能力

(管理系統)

系統

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管理人員的核心能力

溝 通 能 力

基層管理者

中階管理者

高階管理者

人際關係能力 技術性能力 觀念性能力

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基層主管：專業能力、指導能力、

溝通能力、知識學習能力、

認知能力、衝突管理能力

中層主管：協調能力、溝通能力、

管理能力、解決問題能力、

規劃與評估能力、危機處理能力

高層主管：觀念能力、國際化能力、

領導能力、人際關係能力、

創新與變革能力、知覺外在環境能力

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有效溝通

克服溝通的障礙

–語言上

–心理上

–空間上

溝通的方法

–簡化訊息的用語

–主動的傾聽

–鼓勵回饋

–控制情緒

–使用非語言的提示

–使用非葡萄滕系統

–溝通管道暢通

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積極激勵

激勵(motivation)的定義

激勵是一種刺激某人或自己產生需求行為的過程，亦

即針對人們心理上或生理上的各種需要以獎懲方式加以刺激，使其產生符合組織目標的行為。

動機

誘因

行為 目標

回饋

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激勵理論 –內容模式：加強激勵的內容，即員工真正的內在需求，包含

Maslow, A.H.的層次需求理論；Herzberg, F.的兩要因理論；Alderfer, C.P.的ERG理論及Hackman, J.R.& Oldham, G.的工作豐富化模式。

–程序模式：強調員工個人為何及如何選擇某種行為的表現，來滿足個人的目標，包含Porte,L.W. & Lawler, E.E.的期望模式、公平理論以及強化理論。

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Maslow Alderfer Herzberg

層次需求理論

自我實現

尊敬

社會

安全

生理

ERG 理論

成長

關係

生存

兩要因理論

激勵要因

維持要因

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積極激勵

激勵的方法

–了解員工的需求

–激勵力求公平公正

–工作豐富化

–適時員工前程管理

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工作豐富化模式

– 技術變化性

– 工作完整性

– 工作重要性

– 工作自主性

– 工作回饋性

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報償價值

努力與報償

之認知機率

行為努力

能力與特性

工作績效

對於任務

本身認知

心目中之公平

報 價

內在報償

(例如成就感等)

外在報償

(例如薪資增加等)

滿足

波特與羅勒的期望模式 36

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外在環境: 包括成產品市場的變動、

知識的爆炸、科技進步、社會文化變

遷及消費者價值觀等改變。

內在環境: 包括組織策略的改變、組織老

化、新設備的引進及員工態度改變等。

組織變革的因素

變革與創新

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領導危機 自主性危機

控制性危機

僵化危機

？危機

經由創造力而成長

經由指揮而成長

經由授權而成長

經由協調而成長

經由合作而成長

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大

組織規模

小

組織年齡 成熟 幼年

Greiner之組織生命週期

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組織變革的型態

H.J.Leavitt: 結構性變革、行為變革、

科技性變革三種

H.L.Sisk: 結構性變革及行為變革兩種

D.Hellriegel等人:回應性變革與計畫性變革

從變革過程而言，本人採用D. Hellriegel的分類

回應性變革:又稱滅火性變革，在每次問題一出現，才

去解決，適用於規模小但不複雜的組織。

計畫性變革:一般有規模的組織，在平常的問題處理過

程從規畫到執行與控制審慎的運作，並加以評估修正，

管理上所強調的變革即指此型態。

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8.

追蹤變革

2.

確定

績效缺口

3.

診斷

組織問題

4.

確認

阻礙變革

之來源

1.

評估環境

的變動

7.

完成變革

6.

尋求

變革策略

5.

設定

變革的目標

組織變革程序

開始

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變革與創新

自我創新 創造、修正與改變

案例

» Sony的家用錄放影機，收錄音機

»瑞士Swatch手錶強調流行風尚與機能

» Micro-Soft的Window取代DOS

» 3M的便利貼紙，膠帶切割座

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Peter Senge在第五項修練指出

–思考僵化

–誘過避禍

–缺乏整體性的思考能力

–專注個別事件

–錯誤的學習經驗

–表面上的和諧，相互批評

創新的阻礙

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作法

–建立在學習的基礎上，須有學習能力與態度

–容許錯誤與挫折

–不做批評

–不限數量，自由思想，越多越好

–不可太早做判斷性結論

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自我前程規劃

依舒波和波恩(D. Super & M. Bohn)教授的看法，可分為四個階段

探索階段

建立與發展階段

維持階段

解脫階段

前程發展的階段

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探索階段

建立與發展階段

成長

維持階段

解脫階段 衰退

15 25 45 65

高

低

績

效

年齡

前程發展的階段

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成功的前程發展模式

目標達成

真正的成功

自尊滿足

工作滿足

目標投入

動機誘發

獨立努力

工作投入

回饋 挑戰性 自主性 支援

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影響前程抉擇的因素

個人因素

–個人的個性、社會趨勢、父母的價值觀及工作經驗

組織因素

–組織型態、人力資源的運用、工作特性、產業與組織的策略

前程發展規劃

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前程規劃

組織與員工同步發展

滿足員工需求 滿足組織發展需要

個 人 規 劃

環境分析

確認識業導向

設定目標

執行計畫

評估計畫

組 織 規 劃

人力資源規劃

前程發展途徑

教育訓練計畫

控制計畫

前程規劃型態 48

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前程發展的管理

個人面

組織面

組 織 面

員工評價

前程諮商與輔導

教育訓練

績效評估

人事異動

個 人 面

自我表現

自我發展

尋找良師

自我評估

避開死灰

成就滿足

配 合

組織發展

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個人發展與組織發展的整合

先決條件

–充分的共識、良好的組織文化及充裕的資源

策略運用

–教育訓練、績效考核及人力異動

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軍長 副軍長

師長 副師長

旅長 副旅長

營長 副營長

連長 副連長

排長

軍官學校

幕 僚 長

副幕僚長

參 謀 長

副參謀長

指 揮 長

副指揮長

參 謀 官

副參謀官

參 謀

兵科教育 基礎教育

正 規 班

三軍大學 指參學院

三軍大學 戰爭學院

兵 研 所

國內外碩士班、

博士班進修教育

國內、外大學進

修教育

國內外指參、戰略教育

外語訓練、軍售訓練、專案訓練、一

般專業訓練、軍事訓練

各階層的績效評估及人力異動

階 層 別 職能別教育 階層別教育

陸軍軍官人力培育體系 51

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結 論

一、激勵與領導密不可分

二、慧眼識英雄

三、相互信任與了解

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