中 華 大 學

碩 士 論 文

題目：從資源基礎理論探討醫療機構經營關鍵成功因素

－策略矩陣分析法

系 所 別：科技管理研究所

學號姓名：E09203024 蘇育敏 指導教授：陳 文 欽 博士

中華民國九十三年五月

i

從資源基礎理論探討醫療機構經營關鍵成功因素

學生：蘇育敏 指導教授：陳文欽

摘要\

本研究以國內學者司徒達賢所提出的整合性分析架構工具「策略

矩陣分析法」對台灣的醫療產業的經營策略，作一完整的研究分析。

本研究以深度個案研究法，先分析醫療產業的特性與現況，再藉由個

案醫院的研究，從資源基礎理論的觀點來看，產業是由一組不同的資

源所組成，因此「資源」是構成組織最基本的元素，產業的所有活動

都是由資源的整合、重組、投入、輸出而形成，而產業的競爭優勢也

來自於策略資源的累積。因此，本研究，一、首先探討出醫療產業價

值鏈與策略形態形成的策略矩陣。二、再依現有的資源條件下，制定

現在策略與未來策略。三、藉由策略矩陣分析，探討如何運用原有的

資源與能力，來增加醫療產生的競爭優勢。

本研究分析歸納整理出現階段醫療產業經營關鍵成功因素及未來

醫療產業關鍵成功因素，提出如下：

(一)現階段醫療產業經營關鍵成功因素：「醫院聲譽、優良的技術

能力，完整的醫療服務產品。

(二)未來醫療產業經營的關鍵成功因素：個人化服務、較低的顧

客移轉成本、超高技術能力、獨占力優勢。

關鍵字：資源基礎、策略矩陣分析法、醫療產業、關鍵成功因素

ii

Key Successful Factors of Health Care Industry Management from the Resource Based Approach --- An Application of Strategic Matrix Method Student: Yu-Min Su Advisor: Wen-Chin Chen

ABSTRACT This paper studies and analyzes the integrated analyzing framework

of “Strategic Matrix Analysis ” for the operation strategies applied in

Taiwanese health care industry, which brought by Professor Dah-Hsian

Seetoo(2001). A detailed case study method has been used to analyze its

past history, feature and current situations of health care industry by

researching the studied some cases. From the resource-based viewpoint,

organizations are consisted of a set of different resources; therefore,

resource is the basic unit of organizations, and their competitive

advantages are also built from accumulating strategic resources. This

study:(1) discusses strategic matrix, formed by industrial value chain and

strategic; (2) formulates analysis of current strategies and strategic

matrix according to the environmental and conditional premise; (3)

applies “Strategic Matrix Analysis” to search the industrial environment

and conditional premises, and to figure out future superiority and

strategies systematically as the suggestions for organizations to make

decisions.

This study is grounded on the theory of strategic management,

employing the systematic strategic matrix method as the tool to analyze.

This induces the requirements of health care industry management, and

the critical sources of the key successful factors for health care industry

today and the future.

Keyword: Resource-Based, Strategic Matrix Method, Health Care Industry、Key Successful Factors

iii

誌謝

時間過得真快，終於到了寫誌謝辭的時候了，回想當初懷著欣奮

喜悅的心情，重拾學生身份，跟著一群好夥伴，大家不分彼此互相切

磋勉勵，儘管工作與兩頭忙，但在課業上有新的體會心得時，那種滿

心喜悅與充實滿足感，實非筆墨所能形容的，只是時光如梭，這樣的

研究所生涯即將畫上句點了，在此要感謝同窗好友一路上相伴，也獻

上我最誠擎的感謝與祝福。

本論文得以順利完成，首先感謝指導教授陳文欽博士，在論文撰

寫過程中，不辭辛勞的教導，從理論架構之啟蒙、研究方法到內容撰

寫過程中逐一指導、啟迪與匡正，使本論文得以更臻完善嚴謹；在日

常生活中，陳老師的敦促指正及分享，更讓我在課業、待人處事上趨

於成熟，而這一份亦師亦友的情誼，讓我終身難忘，在此致上最誠擎

的謝忱與敬意，而裴文所長在口試期間給我指導與建議，使論文更臻

完善，在此致上最大的誌謝。

另一位一定要感謝的恩師溫源鳳教授，感激老師在上課及研究百

忙之中，還不辭辛勞私下撥出時間，指導我有關論文上的疑惑，沒有

他的協助指導，本論文也就無法完成，在此，特別向他致上最深的敬

意。

最後，我要感謝的是與我關係最密切的家人，母親、哥哥、我的

另一半，在我公私兩忙之際，全力支持我，讓我無後顧之憂，全力在

學業上衝刺。在我人生不同的階段中，父親一直是我背後最重要支柱，

每當我面臨重要抉擇時，他一直默默的陪伴我、鼓勵我、指引我，今

天在我即將研究所畢業之際，家父雖然無法親身參與，但我想他在天

之靈一定會為我高興的。謹以此論文獻給我最思念及親愛的父親。

爸爸！我愛您！

蘇育敏 謹誌於中華科管所

中華民國 93 年 6 月 6 日

iv

目 錄

中文摘要 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … i

英文摘要… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …ii

誌謝……………………………………………………………………….iii

目 錄 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … i v

圖目錄… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …vi

表目錄…………………………………………………………………vii

第一章 諸論 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …1

1.1 研究背景 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . 1

1.2 研究動機 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . 2

1.3 研究目的 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . 2

1.4 論文流程 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . 3

1.5 論文結構 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . 5

第二章 文獻探討 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . 6

2.1 資源基礎觀點 … … … … … … … … … … … … … … … … … . . 6

2.2 資源內涵探討…………………………………………… . .13

2.3 策略管理理論…………………………………………… .16

2.4 資源基礎觀策略管理…………………………………….18

2.5 策略矩陣分析法………………………………………….25

2.6 關鍵成功因素之定義…………………………………….32

第三章 研究方法 ………………………………………………….38

3.1 研究架構………………………………………………… . . 38

3.2 研究方法及變數………………………………………….41

3.3 醫院策略形態分析……………………………………….47

3.4 研究範圍………………………………………………… . .55

第四章 個案研究 ………………………………………………….59

4.1 個案訪談………………………………………………… . . 59

4.2 個案分析整理…………………………………………… . .63

4.3 研究發展………………………………………………… . . 88

第五章 結論與建議………………………………………………..92

5.1 結論………………………………………………………..92

5.2 建議……………………………………………………… . . 93

v

參考文獻… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ….95

中文部份… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …..95

英文部份… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …..97

vi

圖目錄

圖 1.1 本研究研究流程………………………………………………4

圖 2.1 SWOT 分析，資源基礎模式與產業吸引力模式之關係……9

圖 2.2 資源特性與持久競爭優勢之關係………………………….10

圖 2.3 資源基礎取向之策略分析………………………………… ..11

圖 2.4 無形資源、能力差異與持續競爭優勢…………………….12

圖 2.5 以資源為基礎的策略分析架構………… ………………… .13

圖 2.6 持續性競爭潛力圖……………………………………………23

圖 2.7 VRIO 架構………………………………………………………24

圖 2.8 價值動態模型………………………………………………… .25

圖 3 . 1 研 究 架 構 … … … … … … … … … … … … … … … … … … . 4 0

圖 3.2 醫院價值鍵流程……………………………………………… .45

圖 3.3 醫療產業價值鏈……………………………………………… .45

圖 3.4 策略矩陣……………………………………………………….48

圖 4.1 醫療產業價值鍵……………………………………………….62

圖 4.2 醫療服務產品之策略形態…………………………………...64

圖 4.3 醫療產品線廣度與特色之策略矩陣………………………..69

圖 4.4 目標市場區隔與選擇之策略矩陣………………………….76

圖 4.5 垂直整合程度之取決之策略矩陣………………………….79

圖 4.6 醫療相對規模與規模經濟之策略矩陣……………………..81

圖 4.7 地理涵蓋範圍之策略矩陣 …………………………………..83

圖 4.8 競爭優勢之策略矩陣 ………………………………………..86

圖 4.9 策略矩陣分析圖(命題一) ………………………………….89

圖 4.10 策略矩陣分析圖(命題二) ………………………………….90

圖 4.11 策略矩陣分析圖(命題三) ………………………………….91

vii

表 目 錄

表 2-1 策略性資源的內涵………………………………………………..16

表 2-2 網路商店資源表…………………………………………………..22

表 2-3 策略形態與策略要素彙總表…………………………………….28

表 2-4 策略矩陣分析與策略文獻資料的相關涵義…………………….29

表 2-5 國內外學者對關鍵成功因素的定義…………………………….32

表 3-1 策略要素……………………………………………………………42

表 3-2 個案醫院基本資料表………………………………………………56

表 4-1 個案醫院簡介……………………………………………………..60

表 4-2 個案醫院臨床醫療科部………………………………………….60 表 4-3 個案醫院與傳統醫療產業策略型態比較表…………………….61

1

第一章 緒論

1.1 研究背景

隨著台灣經濟不斷的蓬勃發展，國民教育水準持續的提昇，

使得國人對於健康的重視以及醫療的需求與日俱增，再加上近幾

年來消費者權力意識的覺醒，使得醫療機構間的競爭趨於白熱

化。因此，在面對未來日益競爭的環境下，醫院必須作好有效的

經營策略才能持續生存與發展。

由於醫療對國民健康的影響甚鉅，而且產業的性質相當特

殊，是世界各國政府高度介入的產業，我國也不例外，自民國八

十四年三月實施全民健康保險後，醫療事業在經營上深受政府的

醫療政策及相關法令影響，對於整個醫療產業產生很大的衝擊，

醫院除了要積極爭取病患的就診意願外，更重要的是如何留住顧

客，造成同業間競爭更加激烈的局面。

在組織理論中，醫療機構通常被定義為服務業中的非營利組

織，但醫院必須依賴大量的醫師、護理人員、以及行政人員等來

維持正常的運作，況且醫院還需要有許多專業且精密的儀器設備

與藥品，才能提供病患良好的醫療服務，由此可知，醫院在運作

上，人力、物力、及財力缺一不可。然而，醫院雖然不像一般的

企業及廠商以營利為第一目的，但這並不表示可以不重視經營績

效，漫無目標，隨意經營。

所以，本研究希望藉由分析有限醫療資源，找出關鍵因素來

提高其「醫療服務品質」及增加「醫院生產力」，使醫院能持續

保有其競爭力，在日益競爭的環境中能夠生存，並繼續提供優質

的醫療服務品質，滿足國人對醫療服務的需求，達到增進全民健

康的目的。從「資源基礎」的觀點，企業是由一組不同的資源所

組成，而「資源」是構成組織最基本的元素，也是組織成長與取

得競爭優勢的來源 (Barney 1997;Oiver 1997)【5】相關實證 (黃營

杉 1999)【11】並指出，企業個別所擁有的資源及能力才是獲利

2

重要的決定因子，因此本研究擬以「資源基礎」觀點來探究我國

醫療產業經營關鍵的成功因素─用策略矩陣分析法加以分析。

1.2 研究動機

民國 84 年 3 月 1 日全民健保正式實施後，隨著時代、環境

及潮流的改變，高水準的醫療品質與財務控管成了醫院經營成功

之關鍵課題。在消費者意識高漲、追求顧客至上、以客為尊的觀

念下；提昇品質、開源節流成為醫院經營成功的要素。就診民眾

除要求醫療技術之精進與專業知識之提昇外，更重視醫療服務或

產品的特質。故醫院必須達成顧客理想之目標，才能吸引顧客對

醫院之忠誠度及向心力，強化醫院本身的競爭優勢。

醫院管理比一般製造業之管理複雜，因為它的產品具有無形

性、異質性、不可分性、不可儲存性等特性；使用的高科技儀器

設備、衛材產品、藥品試劑及供應物料規格種類繁多；具各種不

同專業證照之各類職務及教育程度的員工，工作獨立自主性強且

互相難以取代；在認知、態度、行為方面，很難予以控制，協調

溝通上具一定的困難度；在行政、醫療系統運作指揮下，極易產

生衝突性及不一致性；因此，在醫療界如何成功運用、如何提高

服務品質及增強顧客滿意度等等關鍵要素以提昇競爭力，顯然有

待深入探討。

1.3 研究目的

本研究的主要目的在探討台灣目前的醫療產業，從「資源基

礎」的觀點來深入探討醫療產業經營的成功要素，用「策略矩陣

分析法」來作一完整的研究分析，目的是促使醫療院所在面對激

烈的變動環境下，可以採取主動出擊的經營策略，同時分析醫院

善用自身的資源與能力，對病患建立起一對一的醫病互動關係，

讓顧客了解醫院的差異化特色，不但可以維持現有的顧客、贏得

3

新的顧客，並能提昇顧客對於醫療產業的獲利貢獻程度，更能建

立起醫院永續經營的競爭優勢。本研究屬於質性研究，利用個案

分析的方式，以訪談輔以次級資料的收集，對研究問題作整體性

的整理與分析。藉由策略矩陣分析法：

一、探討台灣醫療產業經營之現況

二、找出醫療產業經營關鍵成功因素

1.4 研究流程

本研究在研究進行之初，就現有實務之觀察對國內外各類型

不同醫療產業，作廣泛的深度瀏覽並收集相關資料，以確立出初

步的研究方向及主題。經由相關理論及文獻之探討，完成研究進

行之架構，再進一步確定研究問題與訪談內容。之後正式進行個

案公司訪談，並從事個案之撰寫，完成所有訪談之後，將訪談所

得之資料及相關次級資料加以整理分析，最後歸納研究發現、發

展研究命題並提出結論與建議，研究流程如圖 1.1 所示：

4

圖 1.1 本研究之研究流程

確認研究方向與題目

文獻及相關研究的收集

建立初步架構

確認研究對象與蒐集資料 確認研究問題與訪談題目

個案訪談

個案撰寫與資料分析

個案發現與命題發展

結 論 與 建 議

5

1.5 論文結構

本論文共分為伍章，各章內容簡述如下：

壹 緒論

本章內容在說明本研究之研究背景、動機，研究目的以及研

究流程與論文結構。

貳 文獻探討

本章內容為研究主題相關之文獻探討。首先探討資源基礎相

關理論文獻，其次探討策略管理理論及關鍵成功因素，將這些相

關文獻整理歸納，作為本研究的理論基礎。

參 研究方法。

本章內容首先說明研究根據文獻探討所設計的研究架構，並

對研究架構中之變數做扼要之說明。其次介紹本研究採用之研究

方法。最後則是對於研究範圍之界定、研究對象之選擇標準與研

究時間等各項做明確之交代。

肆 個案研究

選一個具有醫療產業代表性的醫院進行實地訪談，運用前第一章

所發展之研究架構進行實証研究分析，再加以歸納整理期望結合

研究架構之理論基礎與個案訪談之實務分析而對關鍵成功要素

有更深一層瞭解。

伍 結論與建議

本章首先針對第肆章個案醫院的描述，以第參章所建立的研

究架構進行整體個案之分析，提出具體建議，及對於未來後續研

究者提出一些研究建議。

6

第二章 文獻探討

2.1 資源基礎觀點(Resource-Based View，RBV)

傳統上，研究競爭與策略分析的重心都放在於產業結構與定

位 (外部環境因素 )的觀點，著重企業外部的環境分析，偵測機會

與威脅，然後分析企業本身的優劣勢，以建構企業的策略。然而

近年來，由於資訊科技與全球化競爭影響，競爭環境的高度不確

定性，使得企業對於外部環境因素分析與掌握困難度增加；相較

之外，企業內部所擁有的資源與能力(內部因素)反而較能掌握與

管理，更適合作為企業擬定競爭策略的參考依據。因此，企業之

策略焦點逐漸從傳統的外部定位轉移到內部審親的資源基礎觀

點上。策略的基本問題不再只是進入市場或發展產品而已，更重

要的是企業應該如何發展、創造及累積獨特的資源與核心能力，

以建立持續性競爭優勢。

資源基礎觀點之核心論點發源甚早，而最早明確闡示 RBV

之觀念可追溯到 Selznick(1957)【27】所提出組織的獨特能力

(Distinctive competence)一詞，其認為各組織之所以具有其與眾

不同的獨特能力，其原因在於不同的組織之間具有不同的組織成

熟 度 (Organizational maturity) 與 組 織 氣 候 (Organizational

atmosphere)，並認為組織之領導者具有「建構與維護之永續價值

(Enduring values)之責任」等觀念，其觀點揭示了 RBV 的基本想

法「各公司所具有的資源都是相異的」。

資源基礎觀點首次被賦于理論基礎是在 Penrose(1959)【24】

其著作「The theory of the growth of the firm」一書中，首先以經

濟理論來探討公司資源與公司成長間之關係，經由經濟理論的推

演，提出「組織不均衡成長理論」，認為企業成長的主因是「組

織剩餘」(Organization slack)，即存在不完全的市場，為了能發

揮其經濟效率，改變企業規模進而成長。Penrose(1959)【24】認

為組織成長的主因在於廠商能夠有效地運用內部資源，並將組織

視為生產性資源的結合，此觀點為資源基礎觀點的來源。

7

Wernerfelt(1984)【32】延續 Penrose 的觀點，首先提出「資

源基礎觀點」 (Resource-based view)一詞，視企業為一有形與無

形資源的獨特組合。策略思考的角度轉變為以「資源觀點」取代

「產品觀點」，並強調廠商可運用其所擁有的資源以建立競爭優

勢。此轉變將企業擬定策略之基礎由外部的「產業競爭分析」逐

步轉移至內部的「資源基礎觀點」。

Barney(1986)【3】繼 Wernerfelt 所提出的觀點，認為由於不

同企業對策略資源 (strategic resources)的未來價值有不同的預

期，因此策略因素市場 (strategic factor market)亦是不完全競爭

的，所以企業的經濟績效 (economic performance)不僅來自於產品

市場的不完全競爭，也貢獻於策略因素市場的不完全競爭；故企

業在做策略選擇時應分析本身獨特的技術和能力。

Grant(1991)【11】首先以「理論」稱呼 RBV，提出資源基

礎理論 (Resource-based theory；RBT)一詞。Grant(1991)【11】認

為資源基礎觀點是主張「內部審視」 (Introspective)的重要性，

而企業內部資源 (Resources)與能力 (Capabilities)會決定企業的經

營策略方向，成為企業利潤的主要來源；並連結資源與策略，在

企業總體策略方面，探討資源在決定企業活動或競爭範疇所扮演

的角色，而在事業策略方面，則探討資源、競爭與利潤之間的關

係。

Porter(1991)【21】認為資源基礎觀點的另一說法：「核心能

力或無形資產的強調」，是以廠商本身為重點的內省觀點。

Peteraf(1993)【23】則認為「資源基礎觀點」所關心的是廠

商內部擁有哪些異質性資源，這些異質性資源應如何運用與組

合？形成維持性競爭優勢的資源特性為何？資源的異質性來源

又如何？

Collis&Montgomey(1994)【7】指出資源基礎觀點是將企業

視為有形與無形資產的結合，沒有任何兩家企業相同，因為每家

企業都有獨特的企業文化、獨特的經驗、相異的機器設備和技

8

術，而這些資源的配合得當與否，就能決定一家企業的經營效率

與獲利能力。

由以上學者的觀點得知，資源基礎觀點是以資源作為企業策

略思考的邏輯核心，企業必須藉由內部資源的運用，產生優勢、

創造利潤，因此，資源基礎觀點連結企業資源與經營績效之關

係，提供整合「資源」與「競爭策略」的思考方向。

2.1.1 資源基礎觀點之分析架構探討

Barney(1991)【4】將 1960 年代以來學者所著重的 SWOT 分

析及其他相關研究歸納成為兩個思想主流：

一 、 競 爭 優 勢 環 境 模 式 (Environment model of competitive

advantage)

注重外部環境對企業競爭影響力，以 Porter(1985)【22】

的五力分析模式為代表，在市場上除了競爭者外、消費者、

潛在進入者及替代性產品皆為競爭力的來源，企業需要了解

各種機會與威脅才能制訂適當的策略。架構如圖 2-1 所示，

這類研究的觀點有兩項基本假設：

（一）在相同產業或策略群組之中，各企業所採取的策略與

掌握的策略性資源大致是相同的。

（二）企業擁有異質性 (Heterogeneous)資源，但因為異質性

資源其可取得性與移動性，很快在企業內消失，表示

該資源不再具有獨特性和專屬性。

9

內部分析 外部分析

資源基礎模式 競爭優勢環境模式

圖 2.1 SWOT 分析、資源基礎模式與產業吸引力模式之關係

資料來源：J.B.Barney(1991)【4】

二、資源基礎模式 (Resource based model)

此模式的重點在於辨識、澄清、培植、發展組織獨特的

資源，但組織要累積資源時，必須付出長時間的努力才能蓄

積這種實力，可是一旦養成，這種組織能耐是無法自由流通

及買賣的(李仁芳，民國 83 年 )【6】。Barney 所提出之相對

環境模式的假設說明如下：

（一）在相同產業或策略群組中，廠商所擁有的策略性資源

是不同的，而相異的策略性資源將會造成廠商彼此間

差異的產生。

（二）異質性資源不能在廠商之間完全移動，因此異質性資

源能夠持續存在。

資源基礎觀點認為企業的超額利潤一組 (Rent)是來自於競

爭優勢，Barney(1991)【4】利用資源基礎模式來解釋企業競爭

優勢之來源，企業之所以具有持續性競爭優勢，其原因在於擁有

異質性且不完全移動的資源，且由於資源所具有四項特性 -價值

性、稀少性、不完全模仿性、不完全替代性等，而產生持續性競

爭優勢。因此資源基礎觀點強調的是如何建構持續性競爭優勢

(如圖 2-2 所示 )。

優勢

劣勢

機會

威脅

10

圖 2.2 資源特性與持久競爭優勢之關係

資料來源：Barney(1991)【4】

由上述的資源基礎模式中得知，資源已成為企業競爭優勢重

要的分析焦點，Grant(1991)【11】認為資源是人業能力與競爭優

勢的來源，並且主導企業競爭策略的思考，因此進一步提出一個

結合「資源」「競爭策略」的策略分析架構 (如圖 2-3 所示 )，強

調企業在執行現今策略時，亦須發展未來策略所需的資源及能

力，其執行步驟如下：1.資源的辨識與分類；2.能力的辨識與評

估；3.評估資源及能力能夠創造租的潛力；4.擬定最能夠充分利

用企業資源與能力之策略；5.辨識自身資源及策略執行間之缺

口。

企業資源的異質性 (Firm Resource

Heterogeneity)

企業資源的不可移動性 (Firm Resource Immobility)

價值(Value)

稀少性(Rareness) 無法完全複製(Imperfect Imitabil i ty) -歷史獨特性(History Dependent) -因果模糊性(Causal Ambiguity) -社會複雜性(Social Complexity)

不可替代性(Substitutabili ty)

持久競爭優勢

(Sutained Competit ive

Advantage)

11

圖 2.3 資源基礎取向之策略分析

資料來源：Grant(1991)【11】

Hall(1992)【12】提出「無形資產管理模型」 (如圖 2.4)，認為廠

商的持續性競爭優勢來自於與競爭者的能力差異。廠商間的差異導源

於企業擁有的無形資產，而這些能力差異可區分為四個層面：法規上

的差異、地位上的差異、技術上的差異與功能上的差異。為保有持續

生的競爭優勢，企業應仔細辨識與維護所擁有的無形資產。

4.選擇最能充分利用企業資源與能力之外部機會的策略

3.根據下述兩準則來評估資源與能力產生租的潛力

◆資源與能力產生持續性競爭優勢的潛力

◆資源與能力產生報酬的專享性

2.辨識廠商的能力 ◆企業有什麼能力可更有效的使用資源

◆辨識每個能力的資源投入與複雜度

1.廠商資源之辨識與分類 ◆評估相對競爭者的強弱勢

◆辨識資源的更佳利用機會

策略

競爭優勢

能力

資源

5.辨識必需填補的資源缺口

◆投資用以補充、擴增及

提升廠商的資源基礎

12

資源類型 能力差異類型

資產

能力

圖 2.4 無形資源、能力差異與持續競爭優勢

資料來源：Hall(1992)【12】

吳思華 (1996)【9】在其著作「策略九說」中的資源說亦提到，企

業擁有或創造的核心資源，是形成組織能耐的關鍵，如以大樹做比喻，

核心資源是提供養分、生命力及穩定力的根部組織。其並提出一個以

資源為基礎的策略分析架構(如圖 2.5.)，認為企業宜根據策略性資源的

三個特性-獨特性、專屬性與模糊性，評估現有資源與發展策略間的差

距，並透過內部自行發展、外部市場購置與合作發展等三種不同的途

徑來取得所需的資源，並在取得關鍵的策略性資源後，盡可能的轉化

成為組織的資源，才能真正有助於組織競爭優勢的維持。

法律保護下

契約 執照

智慧財產權 商業機密 實體資源

無法律保護

聲譽 網路

資料庫

技術

員工技術 供應商技術 配銷技術

組織文化

高品質、彈性、 服務的文化

法規差異 (法律保護 )

地位差異 (基於以前的能力 )

功能差異 (基於能力與經驗 )

文化差異 (組織的傾向 )

持續性 競爭優勢

13

差距分析

強化核心資源

圖 2.5 以資源為基礎的策略分析架構

資料來源：吳思華 (1996)【9】

2.2 資源內涵探討

Barney(1991)【4】將企業資源 (firm resources)分成實體資

源、人力資源及資本資源三類：

一、實體資本資源 (physical capital resources)：包括機器設備、

廠房、地理位置及原物料取得途徑等。

二、人力資本資源 (human capital resources)：包括管理者與員工

的訓練、經驗、判斷、智慧、人際關係與洞察力等。

三、組織資本資源 (organizational capital resource)：包括組織正

式的結構、正式與非正式的規畫程序、控制及協調系統，也

包括組織內群體間或組織間的非正式關係。

Grant(1991)【11】將資源分成六類，將 Barney(1991)【11】

對資源的分類，再增加財務資源 (financial resource)、科技資源

(technological resource)及商譽 (reputational resource)三項。

Hall(1992)【12】依 Coyne(1986)【8】對資源的分類，提出

「無形資產管理模型」，主張廠商競爭優勢的差異取決於組織能

力，並把資源的內涵明確地區分為兩類：

發展策略

累積核心資源

評估現有資源

14

一、資產 (having)：指廠商所擁有或可控制的要素存量，透過廠

商的行動，將公司的資產、技術、管理資訊系統、組織信任

等轉換成最終的產品或服務。此為公司所有權的觀念，包括

已建立的商譽、品牌、智慧財產權、資料庫、優越的地理位

置等。

二、能力 (doing)：指廠商配置資源的能力，以資訊為基礎並配合

組織程序達成預期目標。而這些能力均屬無形資產，因此不

易被組織成員帶走，如員工的知識、技能、組織文化、網路

等。

Verdin and Williamson(1992)【30】把資產分為五大類：

一、顧客資產險 customer assets)：包括公司聲譽、商品印象、顧

客忠程度、品牌熟悉度、服務網路。

二、通路資產 (channel assets)：包括市場佔有率、配銷網路、代

理與經銷商的忠誠度、顧客型資產。

三、投入資產 (input assets)：包括研發技術、技術知識、公司聲

譽、與供應商的關係等。

四、程序資產 (process asstes)：包括研發能力、技術知識、產能

與員工的生產經驗等。

五、一般性資產 (general assets)：包括人力資本 (如管理技能、管

理者與員工的知識及激勵方法 )、財務資產、資訊科技、市

場資訊，及和政府當局的關係。

Miller and Shamsie(1996)【18】認為，多數學者對資源的分

類，和資源特性 -有價值的、稀少的、難以模仿及無法替代等並

無太大相關，因此，其認為基於資源對於企業績效(performance)

最重要的特性—模仿障礙 (barriers to imitability)，所有的資源可

以分成兩大類，即財產基礎資源及知識基礎資源。

15

一、財產基礎資源 (property-based resources)：某些資源之所以不

能被模仿是因為受到財產權(property rights)的保護，競爭者

無法合法奪取或模仿，例如合約、所有權、或專利權；如果

競爭者想要合法取得該資源，就必需支付約當該資源未來經

濟價值的現值。財產基礎資源包括組織的實體資源、人力資

源、以長期合約獨佔稀少的生產因素、獨享某一項具有價值

的技術權利或是專享特定的通路優勢。

二、知識基礎資源 (knowledge-based resources)：另外有很多具價

值的資源，並未受到財產權的保護，其之所以未被模仿，是

因為受到知識障礙 (knowledge barriers)的保護，因為該種資

源通常具有不可言傳性、模糊性等特性，競爭者往往不知從

何模仿 (Lippman and Rumelt 1982)【17】。例如，某些企業

具有技術性或創造性的專業知識，因此能發展出具競爭性的

產品並成功的銷售。某些企業可能具有良好的協調性及整合

能力，因而可以促使組織內的專業人員有效率的工作及學習

(Fiol 1991；Hall 1993；Itami 1987；Lado and Wusibm 1994)。

知識基礎資源包括組織資源 (例如文化 )、科技和管理資源

等。

吳思華 (1998)【9】認為從實務觀察中，可以發現，具有策

略價值的核心資源的內涵，其實非常多元，其歸納多位學者的看

法，將核心資源的內涵分為「資產」與「能力」兩部份，資產指

的是企業所擁有或可控制的要素存量，可區分為「有形資產」與

「無形資產」兩類；能力則是指企業建構與配置資源的能力，可

分為「組織能力」與「個人能力」兩部份(如表 2.1.)。

16

表 2.1 策略性資源的內涵

實體資產 土地廠房、機器設備 有形資產

金融資產 現金、有價證券 資

產 無形資產

品牌 /商譽、智慧財產權 (商標、專利、著作權、以

登記註冊的設計 )、執照、契約 /正式網路、資料庫

等

個人能力

專業技術能力

管理能力

人際網路

能

力

組織能力

業務運作能力

技術創新與商品化能力

組織文化

組織記憶與學習

資料來源：吳思華 (1998)【9】

2.3 策略管理理論

策略(Strategy)一詞，源自古希臘字“Startegos＂，是一

種將軍作戰的藝術(the art of general)，意指經由有效利用資

源而摧毀敵人(Hart，1967)。策略是一個廣泛的概念，企業的經

營有賴策略，策略提供了企業經營的方向(Ansoff，1965 引述至

李惇弘，2000)。【5】同時策略也是一組行動方案，企業為了具

有競爭力與達成目標，必須發展一套具有方向性的行動方案，這

個行動方案就是策略的內涵。而 Kotler(1999)【15】則認為企

業為了達到其所設立的目標，需要一個全盤性的計劃，而策略就

是一個融合行銷、財務、與製造等所擬定的作戰計劃。

策略之意義，Chandler(1962)【6】首先提出結構追隨策略之

觀點，他認為凡決定企業基本的長期目標及目的，並採取行動、

分配資源以達成目標者，即為了策略。Ansoff(1965)【1】指出策

17

略結了組織與環境之間的關係，其後又說明策略為引導組織行為

的一套決策規則。Tilles(1963)【28】認為策略係指一組目標(goals)

及主要政策(policy)，其中目標則指點出組織想要達成 (achieving)

的任務以及組織想要變成 (becoming)什麼樣子；政策則指導組織

如何達成目標。

Porter(1985)【22】說明產業組織 (irrdustrial organization)對

策略管理之貢獻，其中將策略定義如下：「策略指導企業如何在

環境中競爭，包括對目標、產業、市場、行銷、製造等方面之方

案選擇」。其後又從價值活動觀點進一步釐清何為策略，認為策

略有賴於獨特的定位，其本質即在於「活動」，意即執行與競爭

者不同的活動，或用不同的方式執行相同的活動，持久性的策略

位置有賴企業採取明確的取捨與選擇，藉此以深化策略定位

(Porter,1991)【21】。

吳思華 (1996)【9】指出策略之意義包括：評估並界定企業

的生存利基、建立並維持不敗的競爭優勢，達成企業目標的系列

重大活動，形成內部資源分配過程的指導原則。

司徒達賢(1995)【4】更具體說明策略的基本概念，包括：

一、策略代表重點之選擇。

二、策略界定了企業在環境內的生存空間。

三、策略指導功能性政策之取向。

四、策略建立在相對的競爭優勢上，其目的在亦在建立長期之競

爭優勢。

五、策略運作的目的之一是在維持與外界資源的平衡以及不平衡

關係。

六、策略是對資源與行動的長期承諾。

七、策略雄心與落實執行是必要條件。

18

八、策略制定是企業主持人責無旁貸的工作

2.3.1 策略的作用

司徒達賢(2001)【2】從策略的「作用」或「用處」來說，

第一，策略可以幫助企業在千頭萬緒的經營課題中，選擇當前應

關注的重點。第二，好的策略可以為組織創造開拓良好的生存空

間。第三，明確的策略可以指導組織內各種功能政策的取向。

策略運作的原則千變萬化，然而大約可以歸納為幾項;一是

策略應與競爭優勢相輔相成;二是應設法運用策略與外界維持有

利的交換關係，並從這些有力的交換關係中，為組織創造、換取

更多的資源，作為成長的基礎;三是應從長遠的角度來思考每一

項決策，檢視每一項決策對組織未來的涵義，而不是就眼前的利

弊得失來採取解決的問題的行動。

策略制定的傳統程序歸內如下:第一，決定目標:這又包括了

「組織使命」與「盈收及利潤目標」兩大類。這些目標或使命決

定後，企業各單位在依據它們，制定策略，分配責任與資源。第

二，環境分析:環境可分為大環境(經濟、政治、社會、法律、科

技、文化等)、產業環境(產業消長與上下游之關係與談判荔枝變

化等)、競爭環境(競爭對手之作為與反應等)。然後從環境分系

的結果中，找出未來的機會與威脅，進行分析比較。第四，依據

以上的分析結果，選擇策略。第五，依據策略類型，制定各種功

能性政策的做法以及行動上應努力的方向。

司徒達賢(2001)【2】認為，上述策略制定的傳統程序，切

實去做，深入思考，似乎有許多不盡合理，傳統策略制定程序在

實施上的困難如下:

一、使命未必能指導實際行動。

二、營收目標背後的思考邏輯未能名言。

19

三、環境分析缺乏焦點。

四、未考慮條件下之高下取決於策略。

五、簡化之策略分類忽略策略的多樣性與複雜性。

2.3.2 策略與資源

有關策略與資源的關係，Rogers(1977)【25】認為策略是一

個分配有限資源的行動規劃，任何組織都有限的，如何運用有限

資源取得競爭優勢，並洞察潛在機會，就是策略內涵。吳思華

(1998)【9】則認為策略至少顯示下列四方面的意義:

一、評估並界定企業的生存利基

二、建立並維持企業不敗的競爭優勢

三、達成企業目標的系列重大活動

四、形成內部資源分配過程之指導原則

由以上策略的定義與範圍可知，策略內容涵蓋相當廣泛，如

何分析方能得其要領而不有所遺漏時為重要之議題。在眾多關於

策略的理論當中，司徒達賢(1996)【3】所提出的策略型態六大

構面:產品線廣度與特色、目標市場之區隔與選擇、垂直整合程

度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢，可

說是各家說法之集大成者，以此六大構面來描述策略的形貌，可

以將策略明白而具體的描述，提供更深入的比較、評估與選擇。

2.4 資源基礎觀(resource-based)策略管理理論

2.4.1 資源基礎之策略管理理論的定義

Wernerfelt(1984)【32】首先提出了「資源基礎觀」這個名詞。最初的想法，是想修正當時普遍流行的產品/市場觀，這個

由外而內的策略管理思考方向。他認為公司若從「資源」的角度

20

來從事策略的決策，將會較自產品的角度思考來的有意義。陸續

有學者沿續了這個修正觀點，做了許多精練深化工作。這一系列

主張以「內省」的方式來行成持續性競爭優勢的論點，一般就稱

之為「資源基礎觀」的策略管理理論。林晉寬(1995)【7】則清

楚的說明了這套理論的基本看法:「即是以資源為公司策略決策

的思考邏輯中心，已知連結公司之競爭優勢及成長策略，理論所

關心的重點在於如何辨識、澄清、培植、發展及保或組織的核心

或獨特資源。」

2.4.2 資源基礎的策略邏輯

Grant(1991)【11】資源取向策略分析架構，充分代表了此

派學者的策略思考邏輯。他將以資源為取項的策略分析，分為以

下五個步驟：

一、廠商資源的辨識與分類:企業的資源可分類為財務資源、實

體資源、人力資源技術資源、商譽及組織資源等。企業應評

估競爭的相對優劣勢，將資源作較有效利用。公司應隨時檢

討包括是否存在有可以更有效利用資源的環境機會?資源是

否能更密集與更有效的利用?

二、廠商能力(capabilities)的辨識與評價:廠商能力是廠商得

以將各種資源整合在一起運作的基礎。主要辨識與評價廠商

的能力，可依功能別將企業活動分類;但對組織而言，更重

要 的 是 整 合 個 別 功 能 的 「 組 織 常 規 (organizational

routines)」，廠商本身就可視作是一個各式常規所形成的巨

型 網 路 。 這 些 常 規 包 括 了 :順 序 性 常 規 (sequence of

routines)，包括了原料，零配件在生產過程中的流動。高

階管理常規，包括了管理控制、資本預算、策略行程等常規。

三、評估資源與能力產生「組」的潛力:根據兩準則來評估資源

與能力產生組的潛力:(1)資源與能力產生組的持續能力。(2)

資源與能力產生組的獨享能力(appropriability)。而資源

與能力在此兩準則上的表現會受到他們本身某些特性所影

21

響。

四、選擇制定最能充分利用企業資源與能力的策略:策略制定的

重點在於設計最充分有效利用那些具「策略性」的資源與能

力的策略。

五、辨識資源缺口及發展企業的資源基礎:以資源作基礎的策略

取向，不應只關心現有資源的部署，也應考慮公司資源基礎

的發展問題。當持續性競爭優勢面臨競爭壓力及演進的顧客

需求時，公司必須持續的發展其他的資源基礎。

2.4.3 策略性資產(strategic assets)的定義

在 Grant(1991)【11】的資源取向的策略邏輯下，競爭優勢

的產生是源自於兩個部分的結合:以資源為基礎，以能力來運用

及發揮這些資源。若只有「資源」一詞，代表公司賴以建立競爭

優勢的基礎，惟恐有忽略了「能力」之嫌。更且，並非所有的資

源或能力均能為公司產生競爭優勢，它們還必須具備某些特性。

吳思華(1996)【9】則綜合許多學者的看法，提出了三項用

以判斷資源是否具有策略價值的指標，其分別為:

一、獨特性:所謂獨特性，是指該項資源必須具有能增進企業執

行策略的效能或效率的價值，同時市場供應量非常稀少，又

無其它替代品。

二、專屬性:所謂專屬性，是指該項資源和企業的設備、人員、

組織文化或管理制度緊密結合，不易轉移分割。其它企業縱

使取得該資源，也不一定能充分發揮其功能。

三、模糊性:模糊性是指資源的建構過程及其與競爭優勢之間的

因果關係，由兩力面形成的:第一是不可言傳性(tacit)。企

業所擁有的許多能力，如人際關係能力、組織學習能力，都

是由「做中學」得來的。這類的能力未經組織、編纂，外人

很難學起。其次是複雜性。企業能力，其實是由許多技能、

22

資產、個人經驗、組織常規間相互依賴而來的一種組合能

力，其間的複雜性甚高。這種複雜性，使外人很難具有足夠

的知識去完全掌控。

李惇弘(2000)【5】，根據吳思華(1996)【9】的策略性資源

為主要架構，配合網路商店的性質，整理出更完整的網路商店資

源表 如表 2.2

表 2.2 網路商店資源表

實體資產 實體店面，倉庫

伺服器，通訊設備網路線(頻寬) 有形資產

金融資產 現金、有價證卷 資產

無形資產 品牌知名度，資料庫，契約/正式網路，智慧財產權

個人能力 管理者協調整合能力(對內)

管理者人際網路關係(對外)，產業知識掌握能力 能力

組織能力 業務運作能力，創新能力

組織記憶與學習，組織文化

資料來源:李惇弘(2000)【5】，「網路商店核心資源之研究」，國

立政治大學企業管理所未出版碩士論文，6 月。

Barney(1991)【4】，認為資源是否具有持續性競爭潛力，乃

取決於四個特質

一、價值(valuable):資源的價值來自資源能否使公司再執行特

定策略時增進其效率與效能。

二、稀有性(Rareness):指公司現有獲潛在競爭者並未擁有該項

資源。有價值而多量或有價值而無法取得的資源，均無法創

造持續性競爭優勢。廣義而言，凡市場中對於特定具有價值

之資源的擁有者少於需求者，則該項資源及具有稀有性。

23

三、無法完全複製/模仿(Imperfectly Replicable / Imitable):

使競爭者無法完全複製/模仿的動力來自資源具專屬性、模

糊性、複雜性。

四、替代性(Substitutability):意指是否存在著「策略性約當

資源」(Strategically Equivalent Resources)，當競爭者

可以用相似的資源執行相同的策略，或以完全不同的資源達

成策略替代的效果時，公司之競爭優勢將無法持續。

圖 2-6 持續性競爭潛力圖

資料來源:Barney(1991)【4】 ,“Fim Resource and Sustained

Competitive Advantage,＂Journal of Management,VoL

17,NO.1,pp99-120.

Barney 在 1999 年整理歸納出包括價值(Valuable)、稀少性

(Rareness)、難模仿(Costly to imitate)、組織化(Exploited by

the organization)的 VRIO 架構，用來解析公司的能力與資產是

否具有持續性的競爭優勢及績效(圖 2.7)。

廠商資源異

質性

廠商資源不

可移動性

價值 稀有性 不完全模仿

性 替代性

持續的

競爭優

勢

24

VRIO 架構

廠商能力或資源是否具有:

價值

Valuable?

稀少性

Rareness?

難模仿

Costly

to

imitate?

組織化

Exploited by

the

organization?

競爭影響

Competitive

implications

經濟績效

Economic

Performance

No － － 競爭不利 標準以下

Yes No － 競爭相等 標準

Yes Yes No 暫時性競爭優勢 標準以上

Yes Yes Yes

No

Yes

持續性競爭優勢 標準以上

圖 2.7 VRIO 架構

資料來源:Barney(1997)，Gaining and Sustaining Competieive

Advantage.【5】

Libert,Samek and Boulton(2000)【16】認為，企業的有形

及無形資產，都是創造價值的基礎。如同人類的基因密碼一樣，

這些資產都是企業體的「DNA」。因此提出了「價值動態模型」

(Value Dynamics Framework)，為新經濟時代下的企業資產作歸

類。其模型將企業擁有的資產區分為五類，分別為實體資產

(Physical)、財務資產(Financial)、員工及供應商資產

(Employee and Supplier)、顧客資產(Customer)以及組織資產

(Organization)。其中，實體資產及財務資產是屬於有形的傳統

資產，一般在企業的資產負債表及損益表都看得出來。至於員工

及供應商、顧客、組織等三項，則屬於無形資產，在傳統的企業

組織中常被忽略。然而，這些無形資產卻視為企業創造價值的主

角。

25

圖 2.8 價值動態模型(Valus Dynamics Framework)

資料來源:Libert , et al (2000)【16】,Cracking The Value Code :

How Successful Businesses Are Creating Wealth in the New

Economy,HerperCollins Publishers,200.05。

簡單歸納，以上學者都在強調，策略性資產必須具有價值、

稀少性獨特性、不易模仿及組織化等具有資源基礎的特性，才能

為公司帶來持續性的競爭優勢。

2.5 策略矩陣分析

一、策略矩陣的概念

國內知名學者司徒達賢 (民國 84 年 )【4】提出的『策略

矩陣分析法』是由產業價值鏈及策略形態兩構面所組成，是

一個事實經營策略的整合性分析架構。

策略矩陣之形成包含下列要項：

(一 )業價價鏈：

是指自原料到最終客戶之間，所經過切割之價值活

實體資產 客戶資產

土地、房屋 客戶、經銷商

設備、存貨 會員

組織資產

領導才能、策略、結構

文化、品牌、創新、知識

系統、流程、智慧財產

財務資產 員工及

現金、應收帳款 供應商資產

投資、債務、 員工、供應商

策略聯盟夥伴

26

動之組合，依據產業不同的特性可將產業價值鏈予以細

分或更細分，另外，有作些價值活動可能因為其潛在策

略意義，而刻意地顯示出來。

(二 )策略形態：

策略形態六大構面，其中包括：

1.產品線廣度和特色

2.目標市場區隔方式及選擇

3.垂直整合程度之取決

4.相對規模與相對經濟

5.地理涵蓋範圍

6.競爭優勢

(三 )策略矩陣：

產業價值鏈及策略形態兩構面所交叉形成策略矩

陣，對產業運作特性的了解、產業環境的分析、個別企

業策略競爭優勢的創造方式等，都可以在此一策略矩陣

的基礎上完成。故可以提供策略家很好的創意空間，同

時策略矩陣可以成為組織內極佳的共同語言與觀念架

構，可以協助制定策略者集思廣益，有系統地思考，思

慮更周延、更具體，這也是策略矩陣分析法最實用的地

方。

(四 )策略點：

策略矩陣中的每一格稱為策略點，是策略矩陣分析

法中的基本分析單位，每個策略點都有其獨特意義，在

分析產業現況時，每個策略點由產業價值鏈及策略形態

27

中可顯示產業內的策略現況及未來需求。

(五 )策略要素：

企業經營沒有必勝的策略，因為每一家企業的條件

與面對的環境都不一樣，競爭對手反應也不一樣，所以

策略不可能一成不變，但有些策略思考及策略動作，卻

是被用到或被檢視。許多有關策略的理論與實務，都可

以分解成若干更為基本的道理、句型或思路，此稱之為

『策略要素』。綜合彙總如表 2-3

產業競爭分析中，則以產業的產業價值鏈、策略形態、策略

點配合策略要素成一策略組合，以瞭解產業特色與競爭狀況。

28

表 2-3 策略形態與策略要素彙總表

一、產品線廣度與特色 1-1 產品與市場之配合

1-2 產品特色之形成

1-3 價值單元成本之降低

1-4 產品品質之確保

1-5 顧客需求之迅速回應

1-6 價值單元間的替代

1-7 價值單元間的互補

1-8 與交易對象價值單元間的配合與滿

足

1-9 價值鏈之切割與創造

1-10 因產品組合形成之產品特色

1-11 產品組合對其他策略點之影響

1-12 價值活動間之呼應與配合

二、目標市場之區隔與選擇 2-1 目標市場之區隔與選擇

2-2 目標市場改變造成價值活動之增減

2-3 新的市場區隔對規模經濟之影響

2-4 利用市場區隔形成競爭優勢

2-5 採購來源之選擇與掌握

2-6 與合作廠商或機構關係之掌握

2-7 對合作廠商談判力之運用

2-8 半成品目標市場之掌握

2-9 半成品採購來源之掌握

2-10 通路之選擇與滿足

2-11 採購決策影響者之界定與滿足

三、垂直整合程度之取決

3-1 垂直整合程度之取決

3-2 部份半成品外售

3-3 價值單元間之界面管理

3-4 垂直整合與規模經濟

3-5 局部整合

3-6 網路關係

3-7 價值單元與生存空間

四、相對規模與規模經濟

4-1 規模經濟之發揮

4-2 規模經濟與外包決策

4-3 經驗曲線之運用

五、地理涵蓋範圍 5-1 價值單元之地理移動

5-2 地理移動與交易對象之相互影

響

5-3 不同地區價值單元之界面

5-4 地理移動與產品特色之調整

5-5 多點經營與規模經濟

5-6 多點經營與風險分散

5-7 競爭優勢隨地理移動而擴散延

伸

5-8 地理局部優勢及其連續創造

5-9 地理改變對其他策略點之影響

六、競爭優勢 6-1 策略形態因素類的競爭優勢

6-2 非策略形態類的競爭優勢-獨特

能力

6-3 非策略形態類的競爭優勢-獨佔

力

6-4 非策略形態類的競爭優勢-時機

6-5 非策略形態類的競爭優勢-綜效

6-6 非策略形態類的競爭優勢-財力

6-7 非策略形態類的競爭優勢-關係

6-8 非策略形態類的競爭優勢-資訊

科技

資料來源：司徒達賢，策略管理新論。台北：智勝，民國九十年。

29

二、策略矩陣分析法與策略文獻資料的相關涵義

表 2.4 策略矩陣分析法與策略文獻資料的相關涵義

策略文獻資料 策略矩陣分析相關涵義

1.Porter 三個基本策略

1.成本領導

2.差異化

3.集中化

策略矩陣分析法之策略構面：

1.產品線廣度與特色

2.目標市場之區隔與選擇

3.相對規模與規模經濟

2.大前研 -四種基本策略

1.KSF 策略

2.主動攻擊

3.相對優勢

4.策略自由度

策略矩陣分析法之策略構面：

競爭優勢

3.Porter 五力分析 策略與環境之配合分析

4.Porter 價值鏈模式 策略矩陣分析法之策略構面：

產業價值鏈

5.規模經濟 /經驗曲線 策略矩陣分析法之策略構面：

相對規模與規模經濟

6.Porter 鑽石模型分析法 策略矩陣分析法之策略構面：

1.地理涵蓋範圍

2.競爭優勢

7.企業核心競爭力 策略矩陣分析法之策略構面：

競爭優勢

由上表 2-4 中可看出策略文獻資料與策略矩陣分析法有相

關涵義存在，策略矩陣分析法的相關資料可引用前述的策略文獻

資料，故列出相關策略文獻資料，以對策略矩陣分析法的佐證及

加強雙方相關涵義。

因此，本研究以國內學者司徒達賢的整合性分析架構工具

『策略矩陣分析法』(民國 90 年 )【2】來針對我國醫療產業的經

營策略，作一完整的研究分析，並做為醫療產業經營者分析產業

與競爭環境及制定醫療產業策略時的有效分析工具。

30

2.5.1 策略矩陣分析運用之相關研究

司徒達賢教授民國 84 年【2】出版「策略管理」，提出策略

矩陣分析法之後，陸續有許多相關研究運用策略矩陣分析法，探

討各種產業及公司的策略，茲舉例如下：

一、我國資訊硬體產業

詹聖生 (民國 84 年 )【14】應用策略矩陣分析法，以「我

國資訊硬體產業」為研究對象，探討策略矩陣分析法之運

用。其研究報告最後指出：（一）好的策格構想，必須符合

環境前提及條件前提，否則所得之經營策略並非是最佳的

方法。（二）策略構想是一連串策略要素的組合，而與策略

類型有所不同。（三）公司根據面臨的環境及條件之不同，

所採取之策略構想及策略要素組合也不同。（四）對廠商來

說「採購來源的掌握」相當重要，無論是原料或一般零組

件，都能決定廠商成敗關鍵。

二、台灣國際觀光旅館業

黃應豪 (民國 84 年 )【12】應用策略矩陣分析法以「台

灣國際觀光旅館業」為研究對象。其研究中認為：（一）旅

館的「地點」是國際觀光旅館提供的一項重要產品特色，也

是關鍵成功因素。（二）加盟國際連鎖旅館可以為旅館的「知

名度」、「聲譽形象」與「訂房業務」，帶來相當大的互補利

益。（三）目標市場的區隔與選擇，旅館業都以商務旅客為

區分對象，客源的國籍也有區隔差異。（四）國際觀光旅館

依其所在地的不同，吸引客戶也有一定差異。（五）國際觀

光旅館的垂直整合相當一致，亦即別家有的我都有的特殊現

象。

三、我國塑膠原料產業

劉立凡 (民國 85 年 )【16】應用策略矩陣分析法以「我

國塑膠原料產業」為研究對象，探討策略矩陣分析法之觀

31

點。其研究中說明：（一）塑膠原料產業的關鍵成功因素為

價格與合作廠商。（二）塑膠原料產業的發展過程中政府是

一個重要角色。（三）產業之公司不同，公司採取不同的成

長策略。（四）各公司利用「經營管理的改善」與「擴大產

能規模」來降低成本。（五）公司的經營策略需配合環境前

提與條件前提。

四、台灣中小企業

溫慕垚 (民國 85 年 )【13】應用策略矩陣分析法以「台

灣中小企業」為研究對象，探討經營環境、企業資源、業主

能力之互動。在研究中發現：（一）企業的經營策略制定與

經營環境有關。（二）成長較緩的中小企業，較偏重業主能

力發揮。（三）組織化中小企業，較重視資源運用。（四）業

主的依賴程度，可判斷是否為中小企業經營模式。（五）中

小企業有大企業的決策模式。

五、台灣針織染整產業

鄭宗政 (民國 89 年 )【15】應用策略矩陣分析法以「台

灣針織染整產業」為研究對象，探討經營策略之比較研究。

其研究結論為：（一）台灣針織染整業最大利基在於量化，

以提高營業收入或多元化提升產品附加價值。（二）依產品

做明確的市場區隔。（三）台灣針織染整業具有垂直整合優

勢，有助生產與行銷利潤提升。（四）台灣針織染整業相對

規模有助於價值活動的界面管理。（五）高機能高感性的成

品未來需求增加，業者應掌握產品發展，以形成競爭優勢。

由上述相關研究可看出，最大共同點是公司的經營策略需配

合環境前提與條件前提，否則會作不出確實的經營策略。公司產

業的資源不同，所得策略要素組合不同，策略構想不同，經營策

略的方法也就不同。

可見策略矩陣分析法仍可運用於不同產業及公司之研究，過

去對於醫療產業相關研究相當不足，因此本研究嚐試運用策略矩

32

陣分析法來加以探討，希望能擴大討論應用範圍之外，更期待能

對於醫療產業在制定策略時之參考。

2.6 關鍵成功因素之定義

關鍵成功因素 (key success factor，KSF，或 critical success

factor，CSF)的觀念最早出現在 Daniel(1961)【9】發表的「管理

資訊的危機」，他提出大部份的產業都具有三至六項的決定成功

因素，如果一個公司想成功，必須對這些關鍵因素做得特別好。

其後 Barnard(1976)【2】應用於管理決策理論上，認為決策所需

的分析工作，事實上就是在找尋「策略因子」(Strategic factor)。

此外，Tillett(1989)【29】更將策略因子的觀念應用到動態的組

織系統理論中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資

源。策略的意義，就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢，

同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢。有關關鍵成功因素

的定義，雖然學者並無統一說法，但從表 2-5 中所整理有關關鍵

成功因素的定義之內容可知，雖大多數學者根據其不同見解而對

KSF 的定義有所差異，但大致而言，仍屬大同小異。

表 2-5 國內外學者對關鍵成功因素的定義

學者及年代 主要定義

Daniel(1961) 一個公司為了成功必須做得特別好的重要工作。

Hofer ＆

Schendel(1978)

關鍵成功素是一些變數，管理者因應這些變數所作

的決策，會對企業在產業中整體的競爭地位有實質

的影響。除此之外，這些因素會隨著產業的不同而

有所改變。

Rockart(1979) 對任何企業而言，某些關鍵領域 (Key Areas)若做得

對，那麼可確定這個企業必有較成功的表現。

Munro&Wheeler

(1980)

決定企業或企業中某部門成功的因素，為了成功一

定要做好的工作。

Thompson&

Strickland(1981)

企業要真正成功必須要放在高度優先且做好做對的

事情。

33

Martin(1982) 組織為了成功必須要做好的關鍵領域 (Key Area)

Aaker(1984)

關鍵成功因素即是企業為求成功或生存所需具備的

競爭性資產或技術，而且企業不僅要辨認目前產業

的關鍵成功因素而且要預測此關鍵成功素在未來的

演變。

Boynton ＆

Zmud(1984)

成功關鍵因素乃是保證管理者或組織成功而必須順

利進行的少數事物 (Issues)，因此，必須賦予特殊且

持續注意。

Leidecker＆

Bruno(1984)

成功關鍵因素乃是一些特徵、條件或變數，若他們

被適當的支持、維護或管理，可以對某一特定產業

中的公司之成功有重大的影響。

Glueck&Jauck

(1984)

在企業本身資源有限的情況下，所選擇的一些重要

焦點區。

Ansoff(1984) 確保策略事業單位有獲利能力的競爭要素。

大前研一(1985)

關鍵成功因素為策略家尋找策略優勢的途徑之一，

大前研一將此途徑稱為「KSF 經營策略」，如果管理

者能確認攸關成敗的關鍵領域，並且把適當組合的

資源用到該領域中，則企業就可以處於真正的優勢

地位。

Boseman(1986) 由企業的 SWOT 分析作為企業策略的基礎。

Rue&Holland

(1987) 保持產業中地位並獲得成功的必要因素。

Byars(1987) 企業如何良好運作才能在產業中獲得成功的要素。

Hofer&schendel

(1987) 會影響企業的競爭地位的重要控制變項。

Thomas(1988) 某些被認為對組織策略成功有重大影響的變數。

吳思華 (1988) 在特定產業內要成功地與人競爭，所必備的競爭技

術或資產。

34

Hill&Jones(1989) 個別企業在該產業競爭的主要成功因素。

Tillett(1989)

一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。而

策略的意義，就是維持且善用最多資源所帶來的優

勢，同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢。

吳青松 (1992)

企業經營成功所必須掌握的主要範疇，有助於引導

企業制訂有效的策略規畫與執行程序，並已廣泛地

運用於高階決策資訊系統的設計。

楊挀財 (1993)

是企業資源佈署的地方，策略規劃的依據，獲致成

功必備的要素，就橫斷面而言，它涵蓋企業的內外

在環境，就縱斷面而言，它會隨時間而變。

陳友忠 (1997)

產業內具相同目標的企業，欲求經營的成功，所必

須特別著重的少數企業活動項目，且此類項目將隨

時間、地域、產業及企業之不同而必須有所調整。

且隨企業經營目標的不同而會有所差異，是企業經

營成功的必要但非充要條件。

黃營杉 (1999)

關鍵成功因素係指產業中最重要之競爭能力或資

產。企業惟有把握住產業之關鍵成功因素，才能建

立持久性之競爭優勢；否則，即使擁有極佳之策略，

但在關鍵成功因素上居於劣勢，則競爭能力仍會大

打折扣。

資料來源：本研究整理

綜合得知，關鍵成功因素是產業分析時最需優先考慮的要

項，也是管理中重要的控制變項，能顯著地影響企業在產業中的

競爭地位，以及競爭優勢的來源。

產業關鍵成功因素會隨著產業特性、驅動力、企業經營目

標、競爭狀況、時間的變化及地域的不同而有所改變。對企業經

營者而言，若能掌握一到兩個關鍵成功因素，便能取得產業競爭

的優勢。

35

2.6.1 關鍵成功因素之分析方法

資本、人力和時間都是相當稀少的資源，如果能找出產業或

企業攸關成敗之關鍵領域，有效進行資源分配，讓有限的資源發

揮最大的功效，就可以使自己處於真正優勢的地位，因此，如何

找到關鍵成功因素應是首務之急。

產業或企業的關鍵成功因素是動態的，會隨著時、環境、地

域及企業之特性不同而改變。而依據研究產業及企業不同，對於

關鍵成功因素的評估方法，許多學者提出了不同的竟見，以下就

具代表性者作一一說明。

一、Hofer&Schendel(1978)【13】在「策略形成之分析觀念」中

指出，找尋關鍵成功因素可依照下列五個步驟：

(一)首先確認該產業與競爭環境有關的因素有那些。

(二)就每個因素依其相對重要程度的不同給予不同的權數。

(三)企業在該產業中其競爭力就上述每一個因素給予自我

評分。

(四)計算上述每一個因素的加權分數並予以加總。

(五)最後針對加總後的分數與企業自身在市場上的實際佔

有率進行對比，並比較其優先順序，以便判斷上述作業

結果是否合理。

二、大前研-(1983)【1】在「策略家的智慧」一書中也指出兩種

確認關鍵成功因素的方法：

(一)市場剖析法

把整個市場以產品與市場(顧客群)兩個構面加以

解剖成各個區隔市場及確認各個區隔市場所具有的策

略重要性，然後替關鍵性區隔市場發展出產品與市場

36

策略，再分配執行策略的職責，制定策略及分配職責

後，將每個區隔市場所投入的資源加在一起，再由公

司可運用資源的角度來決定其優先順序。

(二)比較法

尋找出成功公司與失敗公司之間的差異處，並分

析探討其中原因。為避免企業經營的摸索調適，策略

家必須詳細檢視整個營運的每一個環節，並就所得結

果依性質相同與否分成不同組，接著再把每一組所包

含之關鍵因素劃出。

三、吳思華(1996)【9】認為，找出產業的關鍵成功因素，最簡

捷的方法是分析該產業完成最終產品或服務過程中各階段

的附加價值，各階段附加價值的比例是找出關鍵成功因素的

最佳指標。在企業各階段活動的價值鏈中，凡附加價值高而

取得上亦具相對優勢的活動，就可以作為企業 KSF 的來源。

若附加價值高，但各企業取得沒有障礙，則取得這些資源並

不具有優勢，亦不足以構成 KSF 的來源。

四、Ferguson(1982)【10】認為從上而下的方式最為有效，並可

以確保事業單位的關鍵成功因素與公司層的關鍵成功因素

能彼此配合。首先先分析公司的使命及目標，並分析每一事

業部門對整體目標的特定貢獻。再來在每一個事業部門中的

功能層考慮其是否具有關鍵成功因素。然後設計出策略方式

將競爭的優勢與劣勢作一互補，高階管理者也可以將資源作

適當的分類以獲得最大的利益。

五、涂春河(1991)【10】在其研究中，歸納 Day 及 Wensley 的看

法，認為確認關鍵成功因素有下列兩種方法：

(一)比較競爭者中的成功者及失敗者，並找出表現差異的主

要原因。

(二)透過一些可控制變數如工廠規模等的改變衡量對成本

37

所造成的影響，以確認高度槓桿作用的現象。

六、Hofer&Schendel(1978)【13】認為，要找尋企業的 KSF 可以

透過下列的步驟：

(一)確認該產業競爭有關的因素。

(二)每一個因素依相對重要程度給予權數。

(三)在該產業內就其競爭激烈與否給予評分。

(四)計算每一因素的加權分數。

(五)每一因素再與實際狀況核對，比較優先順序，以符合實

際狀況。

七、司徒達賢(1995)【4】透過「策略矩陣」的應用，可確認產

業的關鍵成功因素。所謂策略矩陣是將產業價值鏈與產品廣

度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之選

取、相對規模與經濟規模、地理涵蓋範圍、競爭優勢六大構

面形成策略矩陣，透過策略矩陣的分析可以找出產業的策略

要素。這些策略要素事實上即代表產業中可能的成功因素。

38

第三章 研究方法

3.1 研究架構

邁入經濟的新世代，如何藉由本身資源創造價值，是企業競

爭能力的關鍵，醫療產業不僅是要以企業經營模式來面對多元價

值的社會，更要對組織內部的工作者進行內部管理，醫療產業投

資在本身核心競爭力的技術上、更好的醫療服務、研發技術的創

新、這些讓醫療產業運作更好的策略不能只靠文件保存起來，這

些都是將來成長的寶貴資產，企業的改變不能只是留給際遇，企

業有必要建立起良好且明智的策略，有了好的經營策略，不僅可

以使組織創造更好的績效與利潤，同時，使產業能夠增強其適應

性，尤其是規模越龐大的產業對於市場變化的反應不如中小型產

業反應敏銳，如果藉由善用策略，改善品質，不但可以補足此項

缺失並可以減少整體社會資源的浪費，且更可增加自己顧客的滿

意度，且對提升客戶滿意度，對本身的競爭優勢的提升更有新助

益。

從策略管理的角度來看，一項新的價值活動之所以能夠改變

產業遊戲規則，必定是它能夠產生新的競爭優勢。本研究主要目

的在探討我國的醫療產業，以資源基礎理論為基礎，試圖進一步

釐清其對整體醫療產業所帶來的價值為何？對其原來價值鏈有

何創新或互補？而創造出哪些新的競爭優勢。本研究將透過司徒

達賢的策略矩陣分析法，期能推理出因資源 (資產、能力 )差異所

能夠產生具有競爭優勢之相關命題。

本研究屬於探索性研究，採用定性分析之個案研究法，找出

醫療產業中較具代表性的個案，藉由深度訪談的方式，可以瞭解

個案醫院實際情形，並獲得初步的訪談資料，進而用不同的角度

分析所探討的主題。對研究者而言，可以從醫院的立場，檢視研

究架構的適用性；對醫院而言，則能提供更新、更具可行性的建

議。而次級資料的收集主要在於幫助本研究了解個案醫院的營運

狀況與經營理念，主要來源為醫院的網站資訊、院訊、院刊、醫

39

院雜誌等等。

再依據司徒達賢 (1995)【4】之策略形態六大構面(產品線廣

度與特色、目標市場之區隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對

規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢 )，整理出個案醫院

策略型態。再利用策略矩陣，VRIO 架構 Barney(1997)【5】，分

析整理出資源差異 (資產、能力 )所能夠產生具有競爭優勢之相關

命題。

本研究根據第二章文獻探討及以上思考邏輯，發展出

本研究之觀念性架構，如圖 3.1 所示

40

圖 3.1 研究架構

策略形態分析

初級資料 次級資料蒐集

醫療產品線廣度與特色

醫療目標市場區隔與選擇

垂直整合程度之取決

醫療規模經濟區域性

地理涵蓋範圍

競爭優勢

價值 (Value)

稀少性 (Rareness)

難模仿 (Imitability)

組織化(Organization)

競爭優勢

策略矩陣分析

提出命題

醫療產業

價值鏈

個案醫院

41

3.2 研究方法及變數

本研究以司徒達賢 (1995)【4】所提出的策略型態六大構面

和醫療產業價值鏈形成之策略矩陣為基礎，探討個案醫院的策略

型態，再佐以 Barry(1997)【5】的 VRIO 之理念，以其對核心資

源的看法與內涵作一解析，期能從中獲得有關以資源基礎獲得競

爭優勢之相關命題。

一、研究架構變數：

本研究將以策略矩陣分析法來解析個案醫療產業。透過

策略陣分析希望能深入瞭解個案醫院如何利用本身資源來

創造競爭優勢，以及它們是如何地維持這些競爭優勢。

(一 )策略矩陣分析法

策略矩陣分析法是由國內策略管理學者司徒達賢教

授所創 (1995)【4】。策略矩陣是由產業策略六個構面，

產品線廣度與特色、目標市場的區隔方式與選擇、垂直

整合程度之取決、規模經濟及相對規模、地理涵蓋範圍

以及競爭優勢等為縱軸，特定產業之產業價值鏈為橫軸

所構成。產業價值鏈中的各個價值活動與各個策略構面

問的交會點稱之為「策略點」，均對事業的策略具有某種

意義。另外某些策略點或點與點間的關連因常常在策略

思考上利用到，又稱之為「策略要素」。司徒教授經過多

年的經驗共整理出 51 個常用的策略要素。如表 3-1 所示：

42

表 3.1 策略要素

一、產品線廣度與特色 二、目標市場之區隔與選擇

1-1 產品與市場之配合

1-2 產品特色之形成

1-3 價值單元成本之降低

1-4 產品品質之確保

1-5 顧客需求之迅速回應

1-6 價值單元間的替代

1-7 價值單元間的互補

1-8 與交易對象價值單元間的配合與

滿足

1-9 價值鏈之切割與創造

1-10 因產品組合形成之產品特色

1-11 產品組合對其他策略點之影響

1-12 價值活動間之呼應與配合

2-1 目標市場之區隔與選擇

2-2 目標市場改變造成價值活動之增

減

2-3 新的市場區隔對規模經濟之影響

2-4 利用市場區隔形成競爭優勢

2-5 採購來源之選擇與掌握

2-6 與合作廠商或機構關係之掌握

2-7 對合作廠商談判力之運用

2-8 半成品目標市場之掌握

2-9 半成品採購來源之掌握

2-10 通路之選擇與滿足

2-11 採購決策影響者之界定與滿足

三、垂直整合程度之取決 四、相對規模與規模經濟

3-1 垂直整合程度之取決

3-2 部份半成品外售

3-3 價值單元間之界面管理

3-4 垂直整合與規模經濟

3-5 局部整合

3-6 網路關係

3-7 價值單元與生存空間

4-1 規模經濟之發揮

4-2 規模經濟與外包決策

4-3 經驗曲線之運用

4-4 與其他事業部共享規模經濟

五、地理涵蓋範圍 六、競爭優勢

5-1 價值單元之地理移動

5-2 地理移動與交易對象之相互影響

5-3 不同地區價值單元之界面

5-4 地理移動與產品特色之調整

5-5 多點經營與規模經濟

5-6 多點經營與風險分散

5-7 競爭優勢隨地理移動而擴散延伸

5-8 地理局部優勢及其連續創造

5-9 地理改變對其他策略點之影響

6-1 策略形態因素類的競爭優勢

6-2 非策略形態類的競爭優勢-獨特

能力

6-3 非策略形態類的競爭優勢-獨佔

力

6-4 非策略形態類的競爭優勢-時機

6-5 非策略形態類的競爭優勢-綜效

6-6 非策略形態類的競爭優勢-財力

6-7 非策略形態類的競爭優勢-關係

6-8 非策略形態類的競爭優勢-資訊

科技之運用

資料來源：司徒達賢(2001)【2】，策略管理新論-觀念架構與分析方法

(本研究整理)

43

本研究以司徒達賢 (1995)【4】的策略矩陣，探討分析不同

醫療產業中，哪些價值鏈變化的不同形成醫療產品特色，而有競

爭優勢。

(二 )醫院價值鏈

Porter(1985)【22】在競爭策略一書中詳細說明價

值鏈之觀念。任一企業組織皆為一「價值鏈」，每一價

值鏈則是由一連串的「價值活動 (value activity)所構

成，企業的最終產品則是由此價值鏈所完成，以致於能

對顧客產生「價值 (value)」並為企業帶來利潤。Porter

進一步指出價值鏈包括五種主要活動 (primary activities)

及四種支援活動 (support activities)。主要活動係指產品

的實際創造並將之銷售移轉至買方的活動，包括內部後

勤活動 (in bond logistics)、生產作業活動(operations)、

外部後勤活動 (out bond logistics)、行銷及銷售活動

(marketing & sales)、服務活動(services)。

支援活動則為支援主要活動，包括企業的基礎結構

(infrustructure；含一般管理、計劃、財務、會計、法律、

品 管 等 ) 、 人 力 資 源 管 理 活 動 (human resource

management)、科技發展活動 (technology devclopment)

及採購 (procurement)等活動。上述之每一個活動均可再

細分為數個價值活動，而企業內部效率分析及外部競爭

優勢分析皆可透過價值鏈及價值活動加以分析說明。以

下就價值鏈概念，可將醫院之主要價值活動區分如下：

1. 內部後勤活動：如血庫管理、維修、資材管理洗衣、

供應、清潔等活動。

2. 生產作業活動：如臨床醫療服務 (門診、急診、住

院 )、輔助醫療服務 (放射、核醫、病理、麻醉、藥

劑、檢驗、營養 )等活動。

44

3. 外部後勤活動：如停車、購物 /餐廳、保全、轉診 /

轉檢等。

4. 行銷及銷售活動：如聲譽建立、公共關係等。

5. 服務活動：如社會工作、出院追蹤等。

6. 基礎結構活動：如櫃台作業 (掛號 /批價 )、病歷管

理、保險申報、會計、資訊、品質管理、醫院評鑑

等。

7. 人力資源管理活動：如人員招募、醫師訓練 (VS、

R)、其他人員訓練、學生見習、執照管理等。

8. 科技發展活動：如醫療技術發展、學術研究發展等。

9. 採購：包括藥品、衛材、儀器設備及他項採購活動。

企業的運作除了以價值鏈及價值活動來表示之外，價值鏈中

的連結亦為重要概念，透過價值活動最適化與協調可形成企業的

競爭優勢。茲將上述所有價值活動相連結，形成醫院之價值鏈流

程如圖 3-2 及醫療產業價值鏈如圖 3-3。

45

醫師訓練 醫療技術發展 人員 執照 其他人員訓練 學術研究發展 公關 招募 管理 學生見實習 聲譽 社會工作 放射 出院追蹤 採購 資 核醫 藥品 材 維 . 病理 品質管理 衛材 管 修 麻醉 ….醫院評鑑 設備 理 藥劑 他項 檢驗 營養 會計 血庫 保險申報 櫃台作業 病歷管理 停車 資訊系統 購物 /餐廳 轉診 /轉檢 保全

圖 3.2 醫院價值鏈流程

人員

招募

醫師

訓練

醫療

設施

醫療

業務

醫療

技術

發展

學術

研究

發展

醫療

作業

資訊

化

醫療

服