04 05

大哉問

詹偉雄副董事長專訪B

IG Q

UESTIONS

ThinkWave：今天有機會能與您一同探索臺灣的未來展望，真是非常令人期待。在民國 100年行政院經建會通

過的「產業發展綱領」中，提到臺灣工業未來十年應在提

升附加價值與國際競爭力的前提下，努力朝「全球資源整

合者」、「產業技術領導者」、「軟性經濟創意者」發展；

而持續執行的「2015年臺灣產業與科技整合研究計畫」，

亦提及 2020年應以軟性經濟創意來帶動其他願景路線，

開創臺灣產業發展的新動能。從您所熟悉的創意發展領域

來觀察這些政策方針，「軟實力」是否真能引導臺灣未來

的發展潛力呢？

詹偉雄副董事長（以下簡稱詹）：我並不喜歡去區分軟

實力、硬實力這樣的名詞。在我看來，雖然在講軟實力，

但其實也是要肯定硬實力，然後再講從硬到軟的轉型，

才會進一步碰撞到二元對立的架構。這兩個面向本來就

是連動在一起的，太刻意區別，就好像要去強調從硬到

軟的發展是困難的。

ThinkWave：不過臺灣業界目前在面對從硬到軟的發展上，確實出現有轉型瓶頸的聲音，您是怎麼觀察這個問題呢？

詹：在我看來，這不是從硬到軟的問題，而是世代鬥爭

所反應的問題。若我們去回憶臺灣發展的歷史背景，便

可以知道那些在集體化年代中成長的大老闆，他們是完

全沒辦法去做臺灣下個世代產業的。我們用 2000年做

一個分野點，1950年後的臺灣，不管是外省或本省人，

要料理的都是生存問題。像我爸媽是外省移民，跟著部

隊移防，一直在不同城市間顛沛流離，能穩定下來糊口

就是他們人生的最大目標；我太太則屬於本省家庭，戰

後的工業隨著日本人離開而消失，城市中很多機器又被

美國人炸毀，只剩少數的農業資源可以依靠，整體民生

凋敝⋯⋯因此，對於在那個年代的人而言，保有一個安

穩的家庭和穩定的收入是相當重要的。也就是在這個求

取生存安全的時期，我們發現了 OEM Model，家家戶

戶除了公務員之外，幾乎都是工廠的一員，或工廠外包

體系的家庭加工廠的一員。所謂 OEM就是臺灣創業家

用低成本勞動力、用生產信譽到全世界去接單，再回到

臺灣工廠用流水式生產線去完成；而生產線本來就是一

種集體化的組成，即每個作業員有固定操作的部份，將

每個人的工作加總就變成完整的產品，個人不能有個人

的意見，不要有個性，要奉獻給集體，即使是有個性的

人，社會也會用槌子把他硬打下去，這就是那個集體化

年代的特色。我甚至可以講，在臺灣致富的人，多數都

是在集體性環境中長成的，腦袋裡永遠都是流程跟工具

理性，要得到什麼結果，就要預先做什麼的規劃，所以

他的世界裡不會有浪漫、感性這類干擾理性化的東西，

也絕對要把屬於個人的感性給壓抑下去。

ThinkWave：聽起來那的確是臺灣製造業之所以如此成功的重要基礎，不過為何演變至今，會產生出您所說的世

代鬥爭，導致產業轉型不易的問題呢？

詹：90年代中國大陸與東歐冷戰危機解除，集體化的

生活經濟在整合資本主義後，提供了 8,000萬龐大且便

宜的勞動力，進一步吸引全世界製造業向兩地移轉，臺

灣也不例外；而歐美原先下單給臺灣的公司，在製造全

數集中到低成本、規模化的東歐或中國大陸時，所有產

品的生命週期都跟著加快，設計也開始被丟給原來執行

OEM的公司，必須跟生產技術端整合。由於臺灣有快

速整合上、中、下游產業群聚的能力，以電腦為例，光

華商場老闆 40分鐘可以組裝一套 CPU最快的個人電

腦，在美國最快卻要超過 72小時，或一個星期才能做

到，更強化了跨國企業將設計移到臺灣的決策。因此，

當臺灣企業逐漸從 OEM變成 ODM公司，從製造接單

變成設計接單、中國生產，企業主就必須開始空出內在

世界的一半來當消費者。例如過去的臺灣老闆生產聖誕

燈，卻不過聖誕節，一旦面臨要設計聖誕燈時，就得去

體會何謂聖誕節，這就帶來個體化的轉折，也就促成

2000年之後，臺灣開始在追求那些軟性、美感的東西。

只不過要能創造出有創意的東西，這不是學來的，其實

是背後的個性所趨；像英國在推 Creative Industry時，

強調創意是來自個人才賦，可是臺灣在做文化創意產業

時，把英國整個定義一字不漏地抄過來，卻獨獨將「個

人才賦」這一項拿掉，就可以知道政府還是要求團結、

集體，要把個人摒除，因為老闆看了會不高興，但這樣

做出來的東西根本沒有差異性，怎麼會成功？這個年代

我們追求產業轉型，主要來自於我們從集體化社會變成

個體化社會，需要有更多的創意，可是這樣的轉型不是

讓老企業家去學創意方法，而是應該將焦點放在新創業

者身上。在我看來，年輕的世代比較有可能成功，集體

化年代下養成的老創業家必須要給出更多的空間，讓不

21世紀最好的知識，就是老創業家要如何結束自己的創業，讓自己急流

勇退；領導者必須要尊敬年輕人，向

下學習，不能滿足於 ODM公司的Innovative，而是要追求 OBM公司的 Creative。

詹偉雄 副董事長

AB型 天秤座，1961年出生於臺中縣豐原鎮，臺大圖書館學系學士、臺大新聞研究所碩士。大學時期曾擔任多本「黨外

雜誌」編輯，退伍後陸續工作於天下雜誌、達一廣告，曾參

與博客來網路書店之創辦以及擔任《數位時代》雜誌總編輯。

目前為學學文創志業副董事長。

詹偉雄是位幽默親切的趨勢觀察家，2005年以一本《美學的經濟》，掀起臺灣追求設計美學的熱潮。目前主要研究興趣

為經濟史、科技史、設計史、城市身世與運動史以及社會學。

詹偉雄長期關注趨勢發展，能以各種角度去解構分析。批判

不失關懷，針砭不忘幽默，理性與感性兼具。

詹偉雄 副董事長專訪實錄

在創業家的生命轉折之處，我們總會看見一幅幅動人的畫面，也總能更加了解其冀望透過企業文

化、產品與服務所傳達的理念；因此，油然而生的尊敬與喜愛，便是Biographical Entrepreneur─傳記式創業家之所以成功的關鍵所在。究竟臺灣在歷史發展與世代交替之中，要如何孕育出能帶領

臺灣揮灑於國際競爭舞台的創意人才呢？就讓本期專訪人物來告訴你。

軟性經濟創意時代─

採訪‧撰文 /臺灣產業科技前瞻研究計畫團隊 陳文棠、高雅玲、蔡佩真 (MIC)

臺灣需要年輕的 傳記式創業家

06 07

詹偉雄副董事長專訪

同世代的人去發揮，我一直鼓勵大家去看 Sony大賀典

雄和盛田昭夫的傳記就是這樣。

ThinkWave：能否也請您為我們說說 Sony的故事呢？

詹：Sony的創辦人井深大跟盛田昭夫，一個是把美國發

明的電晶體轉變成迷你型收音機的天才工程師，另一個

則是行銷天才。雖然他們聯手在 60年代讓 Sony的產品

與品牌享譽全球，但同時他們也清楚自己未來將會成為

Sony成長的絆腳石，所以更是積極地尋找接班人。當時

東京藝術大學音樂部買了 Sony的一個錄音座，不過產

品一直有問題，音樂學院班代表大賀典雄就代表向 Sony

總部抱怨這件事情，並提出改善建議；與會的盛田昭夫

因為這樣的互動相處，開始欣賞這位年輕人，故決定破

格錄用他，更願意出錢供他大學畢業先到德國柏林藝術

大學學完聲樂後，再正式進入公司。大賀典雄學成歸國

得生命無以為繼的事業，用他們自己生命成長來的傳記

構成創業理念，我叫做「Biographical Entrepreneur─傳

記式的創業家」，這樣做出來的東西才有差異性，才能

感動人心。

ThinkWave：所以您會建議企業領導人用什麼方式去培養下一代的接班人呢？

詹：不需要啊！我寧願下一代年輕人自己去走闖，頭破

血流後，發現自己缺乏什麼才去建立什麼，這就叫傳記

式創業的原因。你看美國商業部有刻意培養 Steve Jobs

嗎？他創業過程也有很多波折，甚至從小到大就是一個

憂鬱的人。因為他是未婚媽媽生下的小孩，很小就知道

他是被父母親遺棄的；後來大學休學，不斷在校園閒逛、

學印度的西塔琴、看印度的多神教、參與 60年代的美國

學生運動，去尋找多元文化的價值與各種體驗，國際視

後，加入 Sony公司開的三個條件，包括要求修改公司

廣告，甚至大膽要求更改 Sony前身東京通信工業的

Logo、要求成立工業設計部門等等，盛田昭夫都充分地

放手讓還年輕的他去嘗試，用 10~13年的時間培養他，

最後成為 CEO。事實證明，在大賀典雄任內，Sony業

績從一兆升到四兆日圓；帶領 Sony在既有的電器本業

之外，成功地擴張至電影、音樂、電玩界，也是他任內

的重大決策，井深大和盛田昭夫是不會去碰那些領域

的。我一直對臺灣產業界講這個故事，因為臺灣現在轉

折的關鍵會落在解嚴之後成長的，新一代的年輕人身

上。我們那個年代是你想要做不一樣的事，社會就給你

當頭棒喝，我們有報禁、髮禁，每個人都必須被打造成

同一個樣子；但新一代年輕人碰到的是臺灣社會正在追

求個體化的世界，可以自由做自己，問題卻不知道自己

是什麼，所以要花很多時間尋找，才會知道自己對什麼

東西有感覺，什麼是不為賺錢而做，而是不去做就會覺

BIG

QUESTIO

NS

在臺灣致富的人，多數都是在集體

性環境中長成的，腦袋裡永遠都是

流程跟工具理性，要得到什麼結

果，就要預先做什麼的規劃，所以

他的世界裡不會有浪漫、感性這類

干擾理性化的東西，也絕對要把屬

於個人的感性給壓抑下去。

在先進國家，除了英國之外，

多數都不談產業政策。美國甚

至沒有經濟部，它認為政府怎

麼可能會比企業有能力去預測

某個地區最佳的資源應用，所

以應該是讓有能力的企業自己

去作為，讓市場自由去發展，

政府是不應該介入的。

野就是這樣追尋自我而來的。而影響 Steve Jobs最深的

一件事，就是在大學旁聽藝術設計的書法課。他很訝異，

光是一個字母就有兩三千種字體，每一種字的特殊形體

都說明了不同的感覺，所以他希望將來發明一種機器，

能讓每一個人寫信、寫文章，都可以輕鬆地操作，自由

排版、選字體，這就是麥金塔概念的由來。Steve Jobs

一心想透過科技來完成他夢想能活在其中的生活，所以

和 Steve Wozniak一起用技術把他腦袋中想要過的生活

給實踐出來，這就是傳記式創業。

ThinkWave：那麼傳記式創業要成功，是不是有什麼關鍵呢？

詹：即然是傳記式創業，就沒有標準公式，沒有藥方，

沒有統一路徑，完全要看那個人的生命敘事走到什麼田

地，用他自己看生命、感受生活的方式來思考事情，才

大哉問

08 09

BIG

QUESTIO

NS

是創新，所以 Steve Jobs的憂鬱反而是帶領他探索創新

的長處。臺灣有很多企業做的東西已經缺乏創造價值。

舉例來說，Innovation意思是你發明了杯子，就把杯子

做到更好、更薄、更輕、更便宜，這是一種改良；但

Creation意思是，我根本不要用杯子來喝水，我要做一

個可以取代杯子的創舉。換句話說，你把隨身聽做的更

好、更小、更便宜就是 Innovation，但你做 iPod就是

Creation；你把一般電腦做成小筆電就是 Innovation，可

是 iPad推出就是 Creation。它已經認知到人人早都有一

台 PC或MAC或 Note Book，根本不需要再來一台平板

電腦，所以 iPad並不是用電腦來定義自己的產品，它不

是讓你用來工作的，思維完全不一樣。

ThinkWave：不過有許多OEM、ODM時代驅策經濟成

長的臺灣企業，現在也努力地朝創新來邁進，他們會不會

成為臺灣未來發展的契機？

詹：我會說那個時代的任務已經完成了！像 James

Collins講的基業長青，在 20世紀我覺得還有可能，現

在倒是不可能了。21世紀最好的知識，就是老創業家

要如何結束自己的創業，讓自己急流勇退；領導者必須

要尊敬年輕人，向下學習，不能滿足於 ODM公司的

Innovative，而是要追求 OBM公司的 Creative。

ThinkWave：那麼像現在臺灣面臨自有品牌發展難以突破的瓶頸，當下一個世代接手時，自然就會被解決嗎？

詹：自然就會解決了。比如說常被拿來和臺灣一起比較

討論的荷蘭，他們有那麼多具競爭力的品牌，但政府卻

從來沒有協助企業在推動什麼品牌月、品牌週。

ThinkWave：但還是會聽到有人憂心新一代的臺灣年輕人，相較於中國大陸成群集中在操場上大聲背誦外語的

年輕學子，努力求知程度仍不夠充足的問題。您認為在

全球人才競爭下，這對臺灣的新世代會不會是個威脅？

詹：我通常對這個問題的本身就持懷疑態度，因為這流

露出提問者本身想要向人家強調：我當年是如何打拼、

如何過來的，你們該尊敬我⋯等等的思想。如果回到傳

記式創業，這群年輕人要做什麼事，就是他生命的理由；

當他生命發展到那步田地，他就會去做那個事，不用窮

擔心嘛！要弄清楚在臺灣過去二三十年間賺到錢的企業

家，是如何付出自己生命與時間的代價，過著沒有自

我、24小時必須手機待命解決問題的生活，這才換來

股票、住豪宅、開名車，享受超人一等的財富；對現在

年輕人來說，他甚麼都還沒擁有，他生命都還沒有開始

精彩地活過，他還要再去過那些過去二、三十年的企業

家一樣沒有自我的生活嗎？當然是要為自己而活，追求

自我實現。中國大陸現在的現象，比較像是為了要發展

集體性事業而做的事，假如臺灣已經是個追求個體性的

社會，那我們的標竿就不應該是人民所得 4,000美元的

中國大陸，真正要去看的是美國、歐洲才對。所以，大

家為何不去看看比爾蓋茲辭掉微軟董事長，轉而投入慈

善基金會的工作？先前他因為看到全世界還有一億人因

排洩物污染致死，所以想要開發馬桶，上一個開發案則

是瘧疾疫苗；人家的首富在做這個事，那麼我們的首富

又在做什麼？人家是個體化社會，追求是超越自我生

命；我們還在追求集體化社會，想要拼命超越別人。比

別人更快、更好、更便宜有什麼用？一台 iPad毛利起

碼有 50%，幫 iPad代工的鴻海是小於 4%；有國際觀

的年輕人做鴻海，只有自我困頓、想要自我突破的年輕

人才能做 iPad。

ThinkWave：若談到臺灣本土的創新，您覺得有哪些是比較典範的案例？

詹：微熱山丘的鳳梨酥，它本身在八卦山就是做土鳳梨

的，非常注重傳統上內餡的用料；此外，鳳梨酥的外皮

有做到法國甜點的水準，那就意味著對奶油、麵粉的知

識，味覺系統不能只是單純東方人的口味，要兼容西方

的口感。另外，掌生穀粒的米，也是因為創業者本來在

做公關，沒什麼成就感；有一次過年回家，先生的阿姨

送了家裡因為沒有賺錢要休耕田地中，最後一次產出的

米給他們，夫妻倆覺得越吃越好吃，決定用三十萬把阿

姨的田再包一季，試著賣賣看，結果一賣反而紅了。夫

妻倆將全部的時間花在幫他們耕作的農夫身上，和他們

聊天，他們對農業不僅有知識，也非常有感情，不像上

一代農人總覺得是命苦才來作農，而是真心喜愛他們的

工作，不斷地改進，這些就是差異化。

ThinkWave：那麼，以您的觀點來看，政府政策可以從哪些角度來幫助臺灣企業持續成長呢？

詹：大概在先進國家，除了英國之外，多數都不談產業

政策。美國甚至沒有經濟部，它認為政府怎麼可能會比

企業有能力去預測某個地區最佳的資源應用，所以應該

是讓有能力的企業自己去作為，讓市場自由去發展，政

府是不應該介入的。產業政策是東方社會特有的產物，

我們多半是威權領導、家戶長制，政府通常被視為社會

創新與創業，在臺灣這片可以無關乎年齡經驗，

人人都勇於逐夢、自由追夢的土地上，無疑是相

當魅力四射的關鍵字。詹副董事長將他對臺灣發

展歷程的完整觀察，以及多年來持續探索各種創

業故事的紀實加以融合，不斷體醒著人們用心體

驗生活，珍惜與培育青年人才多元創意的重要

性，幽默風趣言談間所流露出對生命故事的尊重

與惜才之情，令人印象深刻。

詹偉雄副董事長專訪

大哉問

的 Leader，有比較多的資源與權利，看得到這個社會的

發展是什麼，自然要領導整個國家的老百姓發展走向。

但我來看，大概在 80年代全球化之後，東方國家這種

政府大有為的領導能力也中輟了。因為在面對全球化

時，國家所面對的資源、環境競爭，已經不再是未全球

化期間，那些語言和地理疆界可以束縛得住；過去政府

擁有的資源、研究能力、判斷能力遠遠大過民間企業

家，所以他可以領導，不過現在民間企業家太強了，他

們可以自由地在市場上走闖、面對顧客、測試技術的可

行性，政府要做的事情反而是常受限於結構與法規的限

制，沒辦法做到。所以，亞洲國家在進行現代化，我們

要跟歐洲國家的生活接軌時，就要把傳統跟現代性的東

西做調和。我認為政府能做的事情就兩件，第一，讓自

己變得有效率，譬如申請企業成立的流程可以減短、加

快，且配合臺灣是一個住商混合區，什麼類型的公司在

什麼樣的地方可以設立等，要更有彈性。第二，既然政

府要介入市場，就要重新看待「採購」這件事，譬如這

幾年為了提昇經濟而大量推動公共工程，以政府投資來

帶動經濟成長，那麼政府就應該想辦法讓自己變成

Smart Buyer。舉例來說，像日本，雖然只是一個縣級

單位的博物館、文化中心，得標的建築師都要求要日本

文部省二級以上獎章的人才能來設計，做的非常精緻，

和我們政府採購法要求最低標是不一樣的。

ThinkWave：謝謝副董事長今天為我們帶來了許多新角度的思維與觀點，讓我們知道臺灣新一代年輕族群未來

令人引頸期盼的競爭力。希望有機會還能跟我們有更多

的分享，非常感謝您！

採訪側記