· el octavo hábito p 28 por stephen r. corvey calidad o cantidad p 15 por victor quijano ......
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Volumen 11 - 2008www.vision-humana.com
Editorial p 4Colaboradores p 6
Resumen Ejecutivo p 8
El Mejor Servicio al Cliente p 12Tema Central
¿Qué es el Clima Organizacional? p 31Por Isabel Martínez
Los Baby Boomers, Nuevos Jubilados p 34Por Leila Dager Por Elsie Arjona C.
Voluntariado Corporativo p 37
Nos Escriben p 10
De la Atención a la Satisfacción del Cliente p 22Por Juan Carlos Diez Posada
Encuesta p 10
El Octavo Hábito p 28Por Stephen R. Corvey
Calidad o Cantidad p 15Por Victor Quijano
Cómo Invertir en el Cliente Correcto p 19Por Hugo Brunetta
Creando Clientes Devotos p 24Por Ken Blanchard
Por Bill Lampton
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DirecciónLiliana de la G. de Duque
Adriana T. de [email protected]
EditoraElsie Arjona C.
Arte y diagramaciónTomás Duque Luis E. Gómez
PortadaLuis E. Gómez
Contribución fotográficaAdriana Acevedo
Mercadeo y [email protected]
Tel. 226-9198 • 226-9628
ImpresiónImpreso en Colombia por Printer Colombiana, S.A.
Visión Humana es publicada trimestralmente y distribuida a nivel nacional. Las suscripciones del extranjero se pueden obtener sujeto a costo de manejo y envío. Los puntos de vista expresados en los artículos son propios de los autores y no deben ser adscritos a los directores, editores o personal de Visión Humana. Todos los derechos reservados. Ninguna porción de esta publicación puede ser reproducida en cualquier formato sin la expresa auto-rización escrita del personal editorial. Colaboraciones - Para obtener información sobre cómo escribir para Visión Hu-mana, visite nuestro sitio web: www.vision-humana.com , escríbanos al e-mail: [email protected] o contáctenos vía telefónica al (507) 226-9198.
VISIÓN HUMANA, S.A.Apartado 0831-00892
Panamá, República de Panamá
ISSN 1818-2585
Columnas
“Veranera”Adriana Acevedo
Comunicación p 51Por Mariano VásquezControl + Alt + Del
RSE p 44Estudio de Empresas Familiarmente Responsables
Salud p 54Nada Grande en la Vida viene Fácil
Ética p 56Por Guillermo S. Edelberg DBAÉtica Empresarial, una Contradicción
Etiqueta Ejecutiva p 58Por Harvey MackayUna Palabra Dicha es una Flecha Lanzada
Por Héctor Mora
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o hay empresa ni producto si no hay clientes”, “el cliente siempre tiene la razón”, “lo más importante es el
cliente”. Esta y muchas otras frases más son utilizadas a diario por muchas empresas para tratar de forma-
lizar la relación que tienen con aquella persona especial que les permite existir, pero, ¿realmente hacemos
lo posible o lo imposible con nuestras acciones para que estas aseveraciones sean una realidad?
En esta edición exponemos diversos puntos de vista acerca del servicio al cliente, cómo tratarlo, y lo más importante,
cómo desea el cliente ser tratado, ¿lo sabemos?
Los expertos nos dan algunas luces y las nuevas tendencias en departamentos de atención, centrales telefónicas, y
algunas técnicas que le ayudarán a ofrecer algo más.
La Responsabilidad Social Empresarial toma cada vez más importancia en el acelerado mundo de los negocios, es por
esto que les brindamos información importante sobre las Empresas Familiarmente Responsables y el estudio llevado
a cabo en Panamá, además un artículo sobre el Voluntariado Corporativo y el impacto que esta labor tiene sobre las
empresas, colaboradores y la comunidad.
También le brindamos otros artículos con temas de interés como Los Nuevos Jubilados, El Clima Organizacional, Lide-
razgo, una nueva sección, Perspectiva Legal y nuestras acostumbradas columnas para darle un enfoque completo del
mundo empresarial.
Esperamos disfrute la lectura de esta su revista Visión Humana.
Liliana de la Guardia de DuqueAdriana Terán de Acevedo
N“
“Si no cuidamos nuestros clientes,alguien lo hará por nosotros.” Anónimo
Colombia. Destacado conferencista y escritor con más de diez años de experiencia en di-versos temas relacionados con el desarrollo humano, empresarial, mercadeo y la publicidad. Como docente se ha desempeñado en diversas instituciones universitarias de Bucaramanga. Reconocido como uno de los principales exponentes de calidad humana para el mejoramien-to de la vida en cualquiera de sus áreas.
Panamá. Socio-Director y Fundador de la firma de abogados Mendoza, Arias, Valle & Castillo. Licen-ciado en Derecho y Ciencias Políticas. Universidad de Panamá, Panamá, R.P. Abogado con Postgra-do en Comercio Internacional.Vicepresidente y Socio Fundador de TAX & LABOR, organismo centroamericano de servicios legales en materia laboral y comercial.
Argentina. Ingeniero Industrial de la Universidad de Buenos Aires y Master of Business Adminis-tration de la Universidad de California (Berkeley). Doctor en Administración de Negocios en la Universidad de Harvard. Profesor en INCAE Business School, de la que es actualmente Profesor Emérito. Consultor del Departamento de Asuntos Económicos de la Organización de Estados Americanos, O.E.A., y asesor en el Ministerio de Economía y la Secretaría de Industria de Argen-tina.
Estados Unidos. Autor de “The Complete Communicator: Change Your Communication, Change Your Life!” ( El Comunicador Completo: ¡Cambie su Comunicación, Cambie su Vida!) –Le ayuda a llegar al primer lugar! Bill colabora con organizaciones a fortalecer su comunicación, motivación, servicio al cliente y ventas, a través de sus conferencias, seminarios, consultoría y soporte empresarial.
Estados Unidos. Escritor de libros inspiradores de negocios, todos best sellers, sumando un total de 8 millones de copias traducidas a 35 idiomas y vendidos en 80 países del mundo. Es CEO y funda-dor de la empresa Mackay Envelope Corporation, firma con un valor de 85 millones de dólares, que le brinda empleo a más de 500 personas.
Argentina. Licenciado en Administración, Master en Administración y Marketing Estratégico (U.C.E.S). Director General de “Nexting Argentina” consultora especializada en Marketing Rela-cional y Customer Relationship Management.Autor del libro “Del Marketing Relacional al CRM: Gerenciamiento de las relaciones con el clien-te” (en impresión).
Panamá, Especialista en Economía y Finanzas de la Salud de la Universidad Pontificia Bolivariana. Diplo-mado en Auditoría Médica en la Universidad Pontificia Bolivariana, Diplomado en Coaching empresarial en Suramericana de Seguros, Médica y Cirujana de la Universidad de Antioquia – Colombia. Experiencia de 11 años en el sector privado específicamente con Susalud EPS- Suramericana de Seguros desempeñando cargos con énfasis en seguridad social. Experiencia de 1 año en el sector privado en Panamá con el Grupo Semusa dirigiendo el programa de bienestar corporativo en el departamento de Vida y Salud.
Colombia. Licenciado en Comunicación Social y Periodismo. Miembro Silver de la Red Mundial de Conferencistas. Conferencista, consultor y capacitador desde 1993. Especialis-ta en comunicaciones corporativas, servicio al cliente, clima laboral, crecimiento personal y otros temas. Es autor de cinco libros y ha obtenido menciones de honor en concursos inter-nacionales de literatura. Es columnista de DeGerencia.com y de Gestiopolis.com
Estados Unidos. Reconocido por la revista Time como uno de los 25 americanos más influ-yentes, Stephen Covey ha dedicado su vida a demostrar cómo cada persona puede real-mente controlar su destino con una guía sencilla pero profunda. Como un líder de autoridad de respeto internacional, experto en familia, maestro, consultor organizacional y autor, su consejo ha dado luz a millones de personas.
Argentina. En su trayectoria de más de 20 años en la industria informática y de las telecomunicaciones, ha creado fuertes alianzas con importantes empresas multinacionales tales como Novell, Hewlett Packard, 3Com, Cisco, 3M, Microsoft, Xerox, IBM, Acer, Samsung, Nec, etc. Ha dictado cursos, talleres y programas de capacitación en Liderazgo, Relaciones Humanas, Desarrollo Personal, trabajo en Equipo, Efectividad, en ámbitos empresariales, educacionales y personales. Profesor / Coach de la Cátedra de Call Center Manager de la Universidad de Belgrano. Formador de Coaches en modalidad 100 % virtual para Latinoamérica (México, Perú, Colombia y Guatemala)
Estados Unidos. Consultor, conferencista, facilitador y autor. Pocas personas han impactado el día a día en la gestión de personas y de empresas como lo ha hecho Ken Blanchard. Prominen-te conferencista y consultor de empresas. El Dr. Blanchard es universalmente reconocido por amigos, colegas y clientes como uno de los individuos más profundos, poderosos y compasivos en los negocios hoy en día.
México. Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad La Salle de la Ciudad de México. Ha dirigido la única investigación especializada en México sobre calidad en el servicio. Ha sido considerado el GURU MEXICANO DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO, autor de varios libros sobre el tema y presidente de la empresa Calidad en el Servicio al Cliente, S.C., especializada en capacitación, consultoría y medición del servicio.
Panamá. Psicóloga Clínica y Consultora Organizacional, con dilatada experiencia en la asesoría de procesos de Outplacement y Jubilación. Graduada de la Universidad Católica Andrés Bello, Caracas, posee además una Especialización en Planificación de Recursos Humanos y en Psicología Guestalt. Actualmente se forma para la Certificación Interna-cional como terapeuta junguiana.
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¿Es importante atender a más clientes o conservar los más posibles?
En este breve artículo se nos expone el problema al que se enfrentan muchas empresas cada día, una difícil decisión de la que, probablemente depende el futuro del negocio.
Brindar atención a los clientes no es tarea fácil, pero si vital, los negocios o empresas dejarían de existir sin sus clientes y en estos días en que la competen-cia es cada vez más fuerte debi-do al gran número de empresas, productos y todas las armas y/ o herramientas con las que cuen-tan para atraer compradores, cada movimiento en este cuadro de ajedrez demuestra nuestra comprensión real del problema al cual nos enfrentamos.
Los departamentos de quejas o de atención al cliente son im-portantes para darnos cuenta de donde están las fallas en las que estamos incurriendo y conocer qué otras cosas el cliente desea o necesita de nosotros, además de ofrecerle una atención que le haga sentir lo importante que es, sin embargo, un departamento de atención mal enfocado puede ser contraproducente, y en vez de mejorar nuestra situación, en
algunos casos estamos com-plicando más o empeorando la percepción que tenga el cliente de nosotros y nuestro servicio.
El personal que atiende en estos puestos, además de ser perso-nas con vastos conocimientos de los productos o servicios que ofrece la empresa, debe tener la autoridad para resolver inconve-nientes, y un amplio criterio para tomar decisiones, en el caso de los call centers orientar y poder darles una respuesta satisfac-toria sobre su consulta, y esto a veces no se resuelve en un período de tiempo determinado. El error más común en estas situaciones es medir el desem-peño de estas personas por la cantidad de clientes atendidos, lo que limita enormemente cualquier gestión que deba ser realizada para darle solución a los problemas.
Aunque la mayoría de las em-presas que manejan departa-mentos de atención y servicio funcionen de esta forma esto no significa que están haciéndolo de la manera más eficaz, si es preciso, se debe contratar más personas para atender al cliente en el departamento de aten-ción, o hacer un análisis de qué departamentos están causando problemas a nuestros clientes para que cada vez menos ten-gan la necesidad de pedir ayu-da.
Víctor Quijano -Pág. 15
Empresas Familiar-mente Responsables
La fuerza laboral de las empre-sas en nuestro país sufre debido a las dificultades que enfrentan en su terreno laboral social y familiar, tales como el aumento constante de horas extras en los trabajos, altos niveles de estrés, baja autoestima, falta de motiva-ción profesional, el aumento del costo de la vida, insatisfacción personal, falta de tiempo para disfrutar en familia, estancamien-to laboral, inseguridad, violencia, en fin, un sin número de factores que inciden en el rendimiento y desempeño de sus funciones.
El país crece, pero se debilita su núcleo, la familia. Nadie tiene tiempo para nada ni para nadie, los padres no tienen tiempo para sus hijos, las mujeres en oca-siones deben escoger que rol desempeñar ante la sociedad, si el de profesional o el de ma-dre, los profesionales no tienen tiempo ni recursos para apoyar a sus familiares adultos mayores, y la juventud crece sin tener una guía que les indique qué cami-no seguir. Las empresas, como parte importante de nuestra sociedad deben asumir su res-ponsabilidad ante la sociedad y
Cantidad o Calidad
-Pág. 44
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dar un aporte a la familia para que reestablezca su función de ente regulador del individuo y de la sociedad.
Una Empresa Familiarmente Responsable es aquella que de-sarrolla prácticas y políticas que ayuden a conciliar la vida familiar con la profesional. Panamá se ha sumado a un grupo de países cuyas empresas están partici-pando de un estudio que nos indique qué tan responsables con las familias de sus colabo-radores son las empresas en nuestro país.
A pesar de haberse sumado hace poco a esta iniciativa, las empresas panameñas, de acuer-do a este primer estudio han em-pezado a dar pasos en vías de conciliar las vidas profesionales y familiares de sus colaborado-res, y una cantidad significativa de directivos de estas empresas se han mostrado anuentes a la necesidad de implementar este tipo de políticas que beneficien a sus trabajadores y sus familias como primer destino. Al verse reestablecido el rol familiar, la sociedad se verá beneficiada con mejores individuos y la empresa se verá recompensada con empleados más preparados, productivos y entregados.
CreandoClientes Devotos
Ken Blanchard Pág. 24
Un “Cliente Devoto” es la meta de cualquier empresa, poder mantener una relación bene-ficiosa y duradera no solo con un cliente sino con todos es una tarea que debemos desarrollar todos los miembros de la com-pañía.
La lealtad del cliente es algo difícil de lograr, pero de esta depende el éxito de la organi-zación. No es un secreto que mantener un cliente es mucho más rentable que conseguir uno nuevo, por lo tanto, el mayor esfuerzo ante esta situación, es lograr que los colaboradores se desvivan por que el cliente en-cuentre lo mejor de la empresa en ellos.
¿Cómo lograr esto?, muy senci-llo, haga que la mayor prioridad de sus empleados sea el cliente, debe darles a los empleados que están cara a cara con el cliente, la responsabilidad de responder a sus necesidades. Luego, los líderes deben responder a las necesidades de estos colabora-dores.
Cuide la relación que hay entre sus colaboradores y sus clien-
tes, este tipo de relaciones es irremplazable, hágase de gente apasionada entre sus colabo-radores, nadie mejor que ellos para llevar a cabo este tipo de labores, trate bien a sus colabo-radores y permítale ser los due-ños de la situación, al sentirse motivados, su empresa obtendrá una doble ganancia; buenos tra-bajadores y buenos clientes.
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Le animo y exhorto a continuar con excelente medio de forma-ción humana.
Julio Coronado R. Nata de los Caballeros, Provincia
de Coclé.
Estimada Sra. de Duque, sea para usted un cordial saludo y mis muestras de respeto.
Al retornar al país luego de 30 años de ausencia del mismo, y en la postrimería de mi cumplea-ños 50, albergo en mi condición humana y cristiana la mas pronta creación y dedicación de un Cen-tro de Desarrollo Empresarial y Profesional en mi querido terruño Nata de Los Caballeros. Es en este afán, que sin duda alguna Dios en la vida le pone circuns-tancias propicias y oportunas, es así como del viaje del aeropuerto hacia mi residencia (Nata de Los Caballeros), tomo una revista del carro de mi hija que me recon-forto enormemente su lectura y saber de su existencia aquí en mi país, por su contenido y estructu-ra; y se trata precisamente de su revista Visión Humana # 9.
Dada la naturaleza de este medio de comunicación y sus reglas “de factas”, deseo serle breve e ir al punto y apelar a su noble perso-na a fin de que siendo la revista de distribución trimestral gratuita me permita la llegada de la mis-ma incluyéndome en su lista de distribución, de paso y si no le es mucha molestia desearía pedirle si le seria posible la consecución de las ediciones anteriores de Visión Humana dado mi deseo personal de nutrirme de su con-tenido.
Nos sentimos complacidos por la acogida que nuestra publi-cación está teniendo ya no solo en la Ciudad de Panamá, sino también en el interior de la república y en el extranjero, lo que nos indica que no solo está creciendo el interés en nuestro medio, también algo sumamente importante como lo es el interés del empresa-rio, ejecutivo y colaborador de aprender más para hacer las cosas mejor.
Sigamos adelante.
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ebido a que experimen-tamos tanto servicio al cliente que es molesto y aún insultante, en-
contrar a alguien quien cuida y se interesa realmente por sus clien-tes reconforta el espíritu.Recientemente, visité al presiden-te de una compañía quien decía esto a sus clientes: “Su completa y total satisfacción es nuestra meta. Nos esforzamos en exce-der sus expectativas de cualquier manera posible.”
Me estoy refiriendo a Jeff Gree-ne, Presidente/CEO de Greene Classic Limousines en Atlanta, Georgia. Jeff comenzó su vida
profesional como un policía en Atlanta. Mientras trabajaba en un segundo empleo como oficial de seguridad en un club nocturno, él se sintió atraído por las hermosas limosinas que transportaban a los invitados del club. Jeff colocó es-tos intereses en acción, formando su compañía en 1988.
Logrando el Reconocimiento NacionalSólo quince años después, Li-mousine and Chauffeured Trans-portation Magazine llamó a la empresa de Jeff como “el mejor servicio de limosinas de América para el año 2003.” Y no solo eso, -- Jeff Greene es el Presidente de
la Asociación Nacional de Limosi-nas. También, es el vice presiden-te de la organización estatal de la asociación. Este año él se dirigirá a los capítulos del NLA en veinti-cuatro ciudades.
Los principios de servicio al cliente de GCL’s
¿Qué principios de servicio al cliente han colocado a Jeff en esta posición, que hacen posible esta ubicación a nivel nacional? Consi-dere estos:
Greene Classic Limousines (GCL) no contrata gente. En vez de ello, la compañía
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Por: Bill Lampton
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selecciona empleados, de manera muy cuidadosa.De hecho, aquellos que deseen convertirse en conductores deben cumplir los más altos estándares en apariencia, habilidades de conducción, persona-lidad, estabilidad ocupacional y ser buenos ciudada-nos.
GCL exige que sus conductores atiendan a un en-trenamiento de una semana de duración, asumien-do ellos los costos. El entrenamiento les enseña cortesía, los prepara para emergencias, mejora su familiaridad con los sitios destacados de la ciudad y las rutas principales del transporte, y realiza eva-luaciones de conducción. Jeff hace su aparición en cada clase de entrenamiento.
GCL evalúa a los nuevos conductores al final de sus primeros treinta días, con asesoramiento individuali-zado para evaluar quién pudo necesitar un reentre-namiento.
GCL exige un entorno laboral libre de drogas, reali-zando evaluaciones mensuales de droga al azar la empresa ayuda a mantener a todos los empleados libres de los hábitos que podrían ofender y poner en peligro a los pasajeros.
GCL garantiza seguridad y limpieza, evaluando cada vehículo y limpiándolo antes de abandonar las instalaciones. GCL tiene su propio equipo de mecá-nicos certificados por la casa Ford.
GCL entrena despachadores quienes manejan un promedio de 150 “carreras” diariamente, a toda hora del día, los siete días de la semana. Debido a que pude observar el sofisticado sistema de despachos, comprendí porque los vehículos de GCL llegan a tiempo, haciendo incluso seguimiento de itinerarios de vuelo del aeropuerto internacional Hartsfield-Jackson.
Jeff mencionó que los adolescentes que contratan a GCL para sus graduaciones se sorprenden. Su compañía remueve totalmente las bebidas alcohóli-cas, sirviéndoles únicamente bebidas suaves. GCL respeta las leyes, y como en cualquier otra instancia, desea la seguridad de sus pasajeros.
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Definiendo el servicio al cliente
Considerando la meticulosa aproximación que toma Jeff respecto al servicio cliente, su definición de servicio ejemplar tiene sentido: “El cliente está tan gratamente sorprendido que no puede encontrar las palabras para agradecernos”.
¿Tiene el cliente siempre la razón?
Jeff explica, “El cliente no siempre tiene la razón, pero usted debe hacerles pensar que ellas la tienen! Es importante escuchar cuidadosamente lo que el cliente dice – porque el cliente cree que tiene la ra-zón. Si usted escucha y trata de entender las preocu-paciones y necesidades de un cliente, usualmente usted puede resolver las situaciones sin discutir que es lo correcto y que es lo incorrecto. En muchos ca-sos cuando un cliente se da cuenta que está equivo-cado, especialmente si usted le hace pensar que ha sido su idea, se logra una resolución amistosa.”
Visite el sitio web de GLCPara aprender más acerca del modelo de servicio al
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cliente de Jeff Greene, visite el sitio Web de su em-presa: http://www.greeneclassiclimousines.com
Las compañias más pequeñas también pueden sorprender a los clientes
Usted estará familiarizado con algunas enormes em-presas cuyos nombres se han convertido en sinónimo superlativo de servicio al cliente. Uno de ellos es el Hotel Ritz-Carlton, quienes han logrado que la expre-sión “colocando en el Ritz” sea una manera común de referirse a lograr un tratamiento de alto nivel. Otra empresa es The Walt Disney Company, reconocida por su pulcritud y eficiencia, y Celebrity Cruises ha ganado generosos halagos de sus pasajeros. Greene Classic Limousines demuestra que una compañía con menos de cien empleados puede hacer sentir muy especiales a sus clientes. Así que su organiza-ción, sin importar su tamaño, puede establecer una reputación excepcional por las buenas percepciones que recibe su clientela.
Convención de liderazgo en LCT
Para concluir, mencionaré que Jeff será mi anfitrión cuando me dirija al Limousine and Chauffeured Transportation Summit en Miami. Conociendo a Jeff, estoy seguro que disfrutaré “la satisfacción completa y total” que se ha vuelto su sello distintivo.
“Este artículo aparece originalmente en Empresario Virtual, www.empresariovirtual.com y ha sido utiliza-do bajo la autorización de esta publicación y el Dr. Lampton.”
Bill Lamptonhttp://www.ChampionshipCommuni-cation.com Tel: 678-316-4300E-mail: [email protected]
Contacto
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ecientemente, al finalizar una conferen-cia que impartía en el interior de la república,
se me acercó un empresario que se encontraba algo confundido con un problema de servicio que existía en su compañía.
Me compartió estar muy intere-sado en la satisfacción de sus clientes, y que por esa razón habría abierto una nueva área en su empresa exclusivamente para atender a los clientes que tuvieron algún problema o alguna queja respecto del servicio recibido.
Además de ello, presumió con-migo que había contratado a una persona con las mejores caracte-rísticas para dicho puesto, y que se encontraba muy satisfecho porque esta persona lograba - al principio - resolver los problemas de los clientes y dar cauce a sus quejas, lo que propiciaba que muchos de estos clientes ya no
cancelaran sus contratos, logran-do disminuir en forma interesante el porcentaje de deserción de clientes que venía experimentan-do últimamente su organización.
Sin embargo, me comentó que en las semanas más recientes se había incrementado demasiado el número de clientes quienes deseaban ser atendidos por esta nueva área y que como conse-cuencia muchos debían aguardar demasiado tiempo para ser aten-didos y muchos otros se desespe-raban y se marchaban cancelando sus contratos.
Por último, me comentó que basado en esos antecedentes, decidió hablar con esta persona y le sugirió (yo supongo que más bien le ordenó) se atendiera de forma más ágil a los clientes, para no hacerlos esperar tanto tiempo, porque desde su opinión sólo se necesitaban máximo 10 minutos para atender a un cliente. Des-
afortunadamente Beatriz (la per-sona contratada para este puesto nuevo) se mostró desconcertada y preguntó al empresario si era más importante atender a más clientes, que conservar los más posibles.
¿Usted qué opina ? en mi per-sonal punto de vista, si yo fuera empresario preferiría que atendie-ra sólo a 16 clientes al día, pero que lo hiciera tan bien que lograra conservar a uno o dos de ellos en la empresa. En mi opinión, de esa forma su salario se pagaría completamente.
Claro que una persona podría atender más clientes, pero en mi experiencia 10 min. no serían suficientes en muchos casos más que para recibir reclamación del cliente y aceptar su cancelación de contrato. Es decir, Beatriz podría atender 50 clientes al día pero sólo para recibir su cancela-ción. ¿Ese es el objetivo de este puesto nuevo? Porque antes de
Por: Víctor Quijano
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existir Beatriz los clientes cancelaban de cualquier forma, supongo que abrir esta nueva área debe im-plicar un valor para la compañía: recibir cancelacio-nes no agrega valor, pero evitarlas o disminuirlas si lo agrega.
Para nuestro amigo empresario, el dilema es gran-de porque recibe información de que estas nuevas áreas de atención al cliente (como los denominados call centers o contact centers ) tienen medidas muy estrictas de desempeño, basadas sobre todo en el tiempo de atención, la cual en muchos casos dictami-na la eficiencia del personal y su acceso a motivado-res por desempeño.
Acaso no le ha sucedido, como cliente que haya lla-mado a alguno de estos centros de atención, y usted haya percibido la prisa que tenía la persona que lo atendía en ese momento, y para colmo no recibe la solución ó apoyo que buscaba, pero en menos de 5 minutos ya le habían dicho que debía esperar más días, o que debía comunicarse con otras personas, en resumen no sirvió su llamada. Lo peor de todo, es que todavía siguen con su guión y le preguntan: “ ¿Algo más en lo que pueda ayudarle?”, como si le hubiera ayudado.
Uno de los errores comunes del liderazgo que perju-dica la satisfacción de los clientes es medir el desem-peño de las personas que atienden clientes sólo con el tiempo que deben invertir en hacerlo, por lo que – lógicamente – descuidan el resultado final. Debido a que desean su bono, o emolumento, entonces re-sulta que aceleran la llamada al grado de terminarla, aunque no se hayan enfocado en el cliente.
Después los líderes de las empresas nos enojamos con el personal y nos preguntamos por qué razón no quedan satisfechos los clientes, si son nuestra prioridad. Las prioridades deberían notarse en los medidores, en las evaluaciones de estas personas y sus retribuciones.
Tal vez no le guste lo que pienso, pero que se haga en la mayoría de las empresas no significa que esté bien hecho, muchas veces se hace por moda o imita-ción, pero no necesariamente porque genere éxitos.
Imagine entonces – por ejemplo – a los vendedores que - en lugar de evaluarlos en base a ventas realiza-das- nos enfocáramos a evaluarles sólo el número de visitas a clientes. Digamos que le pedimos que visiten personalmente 7 clientes al día, porque pensamos que mientras más clientes visiten, mayor cierre de ventas habrá. Sin embargo, imagine que entre viajes, y tiempo de espera con cada cliente, y la prisa por la siguiente visita, solo le dedica 15 minutos a cada cliente, y por tanto no logra cerrar ninguna venta, porque no tiene suficiente tiempo para escuchar sus necesidades, manejar sus objeciones, lograr la em-patía con el prospecto.
Entonces qué haría usted como el jefe, en estos dos escenarios:
A) Un vendedor no visita los 7 clientes al día, pero logra cerrar más ventas que ningún otro vendedor, en todo el trimestre.B) Un vendedor logra visitar a los 35 clientes a la semana, durante un trimestre, pero no logra ninguna venta.
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¿Quién logró aportar más a la compañía? Si usted siguiera el enfoque del que hablamos sobre mayor cantidad de clientes, en vez de calidad, usted premiaría al ven-dedor que logró las visitas, pero ninguna venta. ¿Qué ocurriría con el otro vendedor en su opinión en el futuro? Si quiere lograr los bo-nos, entonces volvería a enfocar-se a visitar en vez de a vender, no le parece lógico. Lo malo es que varios meses después podría te-ner muchos vendedores y CERO VENTAS, ¿es eso conveniente para una empresa?
Supongo que no, usted va a pre-ferir CALIDAD en vez de CANTI-DAD; a los vendedores los medi-mos por resultados de ventas, no por visitas o tiempo dedicado a un prospecto. Lo mismo deberíamos hacer, lograr que nuestro personal que atienda clientes se enfoque a su satisfacción para que no dejemos ir clientes con nuestra competencia.
Si CRECE el número de clien-tes que aguarda turno para ser atendido, entonces usted debería contratar más personal para aten-derlos (y no corretear al personal con el que cuenta actualmente) o buscar evitar errores en la entrega del producto o servicio (activida-des de otras áreas de la organi-zación) para que los clientes no se vean orillados a quejarse o a cancelar contratos con usted ¿no cree?
Tal vez le parezca descabellado o costoso contratar más perso-nal para resolver problemas con clientes (quién sabe qué es más caro, si el personal para evitar perder clientes, o perderlos), por lo que entonces deberíamos enfocarnos a organizar al resto de
las áreas de la empresa para que se cometan errores con los clien-tes. La satisfacción de los clientes es responsabilidad de todas las personas de una empresa, no solo de un área. Si las demás áreas como: finanzas, crédito, distribución, producción, generan problemas con los clientes y no les interesa corregirlos o evitarlos, no habrá gente suficiente en los contact centers o call centers, o áreas de atención a clientes, para conservar clientes.
Más vale prevenir, ¿no cree?
Víctor [email protected] www.cesc-la.com
Contacto
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abiendo que algunos clien-tes sólo buscan obtener una transacción exitosa y otros valoran el hecho
de que se establezca una sólida relación, ¿vale la pena invertir en los primeros?
La respuesta es sencilla. NO. El grupo de los primeros clientes, son los que toman las ofertas, las promociones, los incentivos de corto plazo, y así van de provee-dor en proveedor. Si las promo-ciones están bien entendidas, las empresas las lanzan para captar nuevos clientes, los que serán rentables en la medida que estos
consumidores nos sigan compran-do. Sólo en una relación comer-cial a mediano plazo, podremos recuperar los costos de captar a un cliente.
Pero, ¿cuáles son las mejores herramientas para identificar a los clientes más valiosos?
Nada sustituye la posibilidad de formularle preguntas al cliente, pero también podemos analizar las transacciones: cuánto nos compró en el pasado, antigüedad como cliente, frecuencia con la que compra, si siempre compra en liquidaciones, si siempre adquiere nuestras ofertas especiales, que
Por: Hugo Brunetta
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medios de pago elige, historial de quejas y reclamos, etc., etc., pero hay cosas que quiero saber y sólo puedo averiguar preguntándole. Para eso tenemos la pregunta de oro. Imagine preguntarle al cliente: “Si milagrosamente a partir de mañana, le fuera otorgado a su día una hora más, ¿en qué utilizaría la hora 25?”
¡Se sorprenderán de las respuestas! Realmente se puede con esta sola pregunta, trazar un perfil bas-tante aproximado de nuestro cliente, la parte de la información que no podemos recoger analizando la historia transaccional.
No obstante hay muchos otros casos de “pregunta de oro”. En Estados Unidos hay un fabricante de comida para mascotas que decidió desarrollar rela-ciones con sus clientes -vale aclarar que los clientes son los dueños de las mascotas. En vez de averiguar cuantos cachorros tenían y sus edades, les preguntó en el marco de un programa de fidelización “¿Dónde duerme su mascota?”. Las que duermen cerca del dueño suponen un cliente mucho más valioso que los que hacen dormir a sus mascotas fuera de la casa. De esta manera, sigue preguntando algunas
otras cuestiones, que tiene como objetivo permitirle a la empresa ponderar “cuanto quiere a su mascota” y en definitiva quienes son los que están más dis-puestos a gastar unos pesos extras en la compra de comida Premium.
Lo que tenemos que tratar de establecer es el valor específico del cliente que surge de determinar y su-mar tres tipos de valores:- El Valor real, que surge de saber cuánto compra actualmente, - El valor futuro, que parte de suponer cuánto nos po-dría comprar este cliente si continuara siendo nuestro cliente, tomando estadísticas de vida promedio y otras cuestiones como descuentos de una tasa de corte de los valores futuros; y por último,- El valor estratégico de un cliente, y es en donde quiero detenerme. Esta variable nunca o muy pocas veces es tenida en cuenta por las empresas que segmentan y diferencian al cliente, y probablemente en muchos casos estén desechando el jugo de la na-ranja para quedarse solo con las semillas. Un cliente puede tener un valor real bajo y un valor futuro no muy tentador, pero si analizamos el valor estratégi-
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co podríamos obtener una visión alentadora a la hora de retener. ¿A qué me refiero? Imaginemos que un cliente de un banco tiene desde hace cinco años una caja de ahorro en la que deposita su sueldo y solo eso. El banco obtiene un minúsculo ingre-so mensual, que inclusive muchas veces no se traduce en ganancia, debido a que el cliente genera reclamos permanentes al cen-tro de atención. El banco puede inferir que el cliente, tiene un valor real muy bajo y suspende cual-quier tipo de comunicación a esta persona, para asegurarse de no seguir invirtiendo. Lo que el banco pasa por alto, es que el cliente ha hecho averiguaciones en los últimos tres meses sobre créditos personales y créditos hipotecarios, porque como el mismo le comen-tara al ejecutivo de cuentas, está por casarse. De hecho, llevó a su futura esposa para que abra una cuenta en el mismo banco y con-centrar de este modo los ingresos de ambos. Toda esta información es lo que denomino: “valor es-tratégico de un cliente”. Es toda esa información, que no apren-demos a recoger, ni a almacenar y que nos está indicando que el Sr. José García puede avanzar varios puestos en nuestra tabla de posiciones, es decir que tal vez deberíamos seguir invirtiendo en él por un período más.
Por otro lado, debemos dejar en claro que el hecho de tener clientes más valiosos que otros, no significa de ningún modo que vamos a tratar mal algún clien-te. Tenemos que saber quien es quien en nuestra cartera, sin im-portar si somos un estudio jurídico
con veinte clientes o un supermer-cado con cincuenta mil. Debemos determinar en todos los casos quienes son los mejores para poder retenerlos, quienes tienen potencial de desarrollo, quienes nos generan pérdidas para evitar seguir gastando en ellos. Pode-mos tener según el negocio en el que estemos, dos, tres o hasta veinte tipificaciones de clientes para planificar acciones comer-ciales distintivas con cada uno de ellos y siempre en función de la ganancia que aporte cada uno, ya que en definitiva sólo se trata de ser rentables.
Lic. Hugo BrunettaNEXTING – CRM & MARKETING [email protected]
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Conoce usted algún departamento u oficina de servicio al cliente que se aparte de esta denomi-nación genérica? En mi país, unas cuantas em-
presas, poquísimas, vienen usando denominaciones como contacto con el cliente o asistencia al cliente. No está mal, pero a la fecha no tengo constancia de que exista alguna compañía que haya rebautizado esta crucial labor como oficina o departamento de satisfacción del cliente.
Es probable que muchos directivos consideren que basta la denominación convencional, que no es pre-ciso adornarse o innovar en un concepto ya de por sí explícito y acabado. ¿Será verdad? Pienso que no. Pasar del concepto de atención al de satisfacción al cliente tiene un alcance mucho mayor que el de pre-sentarle al cliente un atractivo giro semántico. Repre-senta, ante todo, una declaración de excelencia y de alto compromiso, una reconfiguración total (reingenie-ría) de la gestión del servicio. Veamos por qué:
1. La buena atención es lo menos que se puede esperar:Muchas empresas consideran que la buena atención al cliente es el punto de llegada, pero resulta ser todo lo contrario: es el punto de partida. Una buena gestión del servicio no podrá calificarse con grado de excelencia sólo porque una llamada es atendida con rapidez o porque recibe un trato cordial y oportuno.
2. Satisfacción es igual a solución:Si la rapidez y la cordialidad son el comienzo, ¿qué sigue? Pues a partir de este punto comienza el salto innovador: los clientes esperan que tras las forma-lidades de la atención venga toda una gestión que
Por Juan Carlos Diez Posada
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demuestre que el asesor y su compañía están preparados para satisfacer, e incluso superar, las expectativas de los clientes.
3. ¿Receptores o gestores?:Si el cliente tomó la iniciativa y emprendió una acción, la com-pañía y su personal de servicio deberán hacer otro tanto. El papel de amables y pacientes recepto-res que posee o debería poseer el personal de atención al cliente halaga, pero no satisface. Son comunes los casos en que los clientes deben insistir una y otra y otra vez en la búsqueda de una solución, y si el asesor no es el mismo que atendió por primera vez el caso en cuestión, el proce-so, por lo general, tiende a regre-sar al punto de partida. Tampoco es raro encontrar que cada asesor entregue una respuesta incomple-ta o incoherente con respecto al primero, segundo o tercer asesor que tomó nota (¿en realidad toma-ron nota?) sobre el caso, lo que dejaría mal parada a la compañía y a su gestión de atención y satis-facción del cliente. Un cliente en proceso de ser atendido con ente-ra satisfacción no debería reportar más de una vez cuál es el motivo de su contacto. Si la compañía posee un alto nivel de desempeño en la gestión del servicio, debería tomar las iniciativas correspon-dientes, convertirse en actor, no en receptor.
4. Capacitación para la satisfac-ción:Los asesores deberán estar bien entrenados para demostrarle al cliente, no para mostrarle, que están dispuestos a hacer todo de su parte para entrar a la acción y hallar la solución más convenien-te. Es fundamental que le trans-mitan al cliente la sensación de
que “allí hay alguien que se hizo cargo del asunto”, alguien capaz de formular preguntas pertinentes, de allanar el camino a favor suyo. Todo cliente espera que ocurra algo, algo positivo, algo tangible, mensurable. La mejor imagen que puede proyectar un asesor de servicio y, por extensión, su propia compañía, es demostrar al cliente que él o alguien más, con nombre propio, lo acompañarán hasta el punto de llegada, es decir, hasta la plena satisfacción.
5. El costo de la plena satisfac-ción:Para terminar, es muy probable que los gerentes y directores se estén preguntando si ese punto de llegada no supone un compromiso de difícil cumplimiento: ¿plena sa-tisfacción a todos los clientes? Sí, no cabe duda de que ese empeño puede resultar intimidante y, por demás, costoso. Habrá casos en que, por una u otra circunstancia, el cliente nunca quedará del todo satisfecho. Sin embargo, exclui-das estas situaciones marginales, la gestión de la satisfacción del cliente merece una atenta re-flexión y un replanteamiento de lo que en realidad implica retener a ese cliente. Si se examinan constantemente los puntos críti-cos de la gestión del servicio, si
se perfeccionan mes a mes y año tras año los mecanismos de fideli-zación, los gerentes verán que la gestión hacia la plena satisfacción resulta menos compleja de lo que parece. ¿Es esto un alto costo? De ninguna manera. Es un sello de distinción, un valor agregado de gran impacto y una muy inteli-gente inversión.
Juan Carlos Diez PosadaFijo: (574) 430 43 53Móvil: (574) 300 6095794Correo: [email protected]: (574) 230 85 64Medellín, Colombia
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a lealtad del cliente es un poderoso impulsor del éxito organizacional, y la pérdida de un cliente es
muy perjudicial para la rentabili-dad de la empresa, ya que puede costar de 6 a 7 veces más obtener un nuevo cliente que retener uno existente.
Una de las mejores maneras en que los líderes y empleados de servicio pueden incrementar la lealtad del cliente hacia su organi-zación, es buscando oportunida-des para “momentos de la verdad” de servicio al cliente que ocurren a diario dentro de sus equipos de trabajo y departamentos.
El concepto de “momentos de la verdad” fue inicialmente utilizado por Jan Carlzon cuando se dispu-
so a crear una cultura enfocada en el cliente como Presidente de SAS - Scandinavian Airlines System. Para Jan Carlzon, un “momento de la verdad” ocurría:“Cada vez que el cliente tiene con-tacto con cualquiera en nuestra organización en una forma en la que puede obtener una impresión. ¿Cómo contestamos el teléfo-no? ¿Cómo hacemos el registro? ¿Cómo los recibimos en nuestros aviones? ¿Cómo interactuamos con ellos durante los vuelos? ¿Cómo manejamos los reclamos de equipaje? ¿Qué pasa cuando ocurre un problema?”
Para Carlzon y otros proveedores de un gran servicio como él, los “momentos de la verdad” incluían todo detalle—inclusive manchas de café. Por ejemplo, el ex Pre-
Por Ken Blanchard
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sidente de la Junta Directiva de People Express Airlines, Donald Burr, sostenía que si las bandejas estaban sucias, los clientes asumirían que el mantenimiento de los motores del avión tampoco era bue-no. Ambos líderes sabían que todos en su organización—en todas y cada una de las funciones—contribuía a la percepción del cliente sobre la calidad de servicio que la aerolínea estaba brindando. La función del Líder
¿Cómo puede usted animar y empoderar a sus colaboradores para que brinden al cliente un servicio de nivel superior y reconozcan que ellos pueden crear una diferencia y que en realidad la hacen? Empiece por enfocar la energía de todos en hacer del cliente su primera prioridad.
Jan Carlzon y su empresa, SAS, son un buen ejemplo de lo que puede hacer una organización comprometida con brindar un servicio legendario. Carlzon buscó hacer de SAS la aerolínea preferida para viajes de negocios en Europa. Para lograrlo, se enfocó en establecer claramente y comu-nicar la visión, valores y dirección que él quería que todos en la empresa tuvieran. En este sentido, estableció expectativas y luego utilizó la pirámide organizacional “tra-dicional” para comunicar esa información a todo el personal en la empresa. Invirtiendo la Pirámide Tradicional Sin embargo, cuando llegó el momento de implementar la visión, el Presidente Carlzon dio vuelta a la pirámide, la puso de cabeza, de tal forma que los colaboradores queda-ron arriba y la gerencia abajo. Al invertir la pirámide, la alta gerencia se responsabilizó de facilitar apoyo y estimular a los emplea-dos que estaban sirviendo y trabajando para el cliente. La jerarquía de la pirámide tradicional debe
invertirse para que los colaboradores de servicio, que están más cerca a los clientes, queden arriba. De esta manera los colaboradores de servicio pueden responsabilizarse y estar en capacidad de responder a sus clientes. En este escenario
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los líderes sirven a la gente de servicio y responden a sus necesidades. Cuide de la gente que cuida a sus clientes Si los líderes en una organización no responden a las necesidades y deseos de su gente, estos colabora-dores no cuidarán bien a sus clientes. Pero cuando los colaboradores de servicio que mantienen contacto con el cliente son tratados como dueños, responsa-bles de la visión de servicio al cliente de la empresa, pueden servir a los clientes a un nivel superior.
La experiencia de un banco estadounidense grande con el que The Ken Blanchard Companies trabajó recientemente, sirve como ejemplo de este concepto. Al trabajar para mantener el interés de los emplea-dos, crear lealtad en los clientes y ejecutar estrate-gias de crecimiento de ingresos, el liderazgo en la empresa decidió enfocarse en dos activos claves: su personal y sus clientes.
Para el liderazgo del banco esto significó compro-meterse con un modelo de liderazgo y “coaching” que “promovió un diálogo de dos vías para mejorar la relación entre líder y colaborador”. Se hizo un énfasis especial en la alianza para el desempeño de funciones, que establece la comunicación entre gerentes y colaboradores directos al aumentar la ca-lidad y frecuencia de las conversaciones. Los líderes adoptaron la filosofía de que el liderazgo no es algo que se hace a la gente, pero algo que se hace con la gente.
El resultado? La eficacia de las habilidades geren-ciales mejoró de un 63% antes de la capacitación hasta el 99%. Los líderes empezaron a darse cuenta que los colaboradores a quienes sus necesidades fueron satisfechas respondieron más eficientemente proporcionando un servicio de nivel superior a sus clientes. Y las ganancias incrementaron en general: los préstamos a pequeños negocios aumentaron un 50%; los depósitos comerciales aumentaron 44%; los depósitos de consumidores aumentaron 25%; los préstamos a consumidores aumentaron el 21%; y las ganancias netas aumentaron el 21%.
Si no cuida a sus clientes: otro lo hará
Si usted no cuida a sus clientes hoy, alguien más está preparado, con deseo y en capacidad de ha-cerlo. La única cosa que su competencia no puede robarle es la relación que su gente tiene con sus clientes. Las organizaciones que cuentan con cola-boradores entusiasmados y apasionados por lo que hacen, tienen más probabilidad de brindar un gran servicio al cliente. Para crear una fuerza laboral apa-sionada y enfocada en el cliente, las organizaciones deben tratar a su gente bien, para que ellos a su vez traten bien al cliente. Empoderando (empowering) a la gente y permitiéndoles actuar como dueños de la experiencia del servicio al cliente es un paso esen-cial para los líderes. Cuando los líderes cuidan de sus clientes y crean un ambiente motivante para sus colaboradores, las ganancias y la fortaleza financiera a largo plazo son una consecuencia natural.
Tomado de Ignite! Newsletter – Agosto 2007
The Ken Blanchard Companies125 State Place, Escondido Califor-nia 92029(800) 728-6000, ext. 5951(619) 991-1034, mobilewww.kenblanchard.com
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o desconozco cuánto dinero ha gastado nues-tra sociedad en lo que llamamos “desarrollo de liderazgo”, pero deben
ser billones. A pocas organiza-ciones les falta un programa de capacitación de liderazgo, ya bien sea un currículo completo o un curso a nivel del colegio local. Los programas de sucesión a menudo incluyen capacitación de liderazgo que dura por años. Sin embargo, no vemos un avance en la efecti-vidad de liderazgo. Por ejemplo:
Sólo alrededor del 13% de com-pañías públicas de los EE.UU. consistentemente cumplieron sus expectativas de desempeño en la última década, de acuer-do a “Profit to the Core”, por C. Zook & J. Allen (Harvard Busi-ness School Press, 2001).
Sólo la mitad de los trabajadores de los EE.UU. dicen que confían de su liderazgo, de acuerdo a un estudio xQ de FranklinCovey de 12,000 trabajadores de Estados Unidos en el 2003.
Sólo el 57% de todos los ame-ricanos confían en sus líderes corporativos, de acuerdo a “The Support Economy”, por S. Zuboff & J. Maxim (Viking, 2002).
Dos de tres europeos dicen que desconfían de sus líderes de corporaciones, de acuerdo a un Estudio del Eurobarómetro, de abril 2002, de 15 estados miem-bros de la Unión Europea.
Cuando se lleva a cabo tanta educación de liderazgo, ¿Por qué no hay una explosión de gran desempeño? ¿Por qué cada vez hay más y más gente decepciona-da con sus líderes? ¿Por qué es la corporación la entidad menos confiada en nuestra sociedad?Claramente, necesitamos un nuevo modelo de liderazgo. Necesitamos líderes que pue-dan ser confiables en conseguir resultados. Dondequiera que usted encuentre confianza, usted encontrará confiabilidad. La con-fiabilidad, a su vez, es el producto de una determinación simple de cumplir las promesas que uno
hace. En su esencia, la confianza se gana únicamente por la gente que cumple. Cuando se lleva a cabo tanta educación de liderazgo, ¿Por qué no hay una explosión de gran desempeño? La mayoría de las compañías luchan por mantener sus promesas. Un estudio de desempeño corporativo durante los años 1990 por Bain Consul-ting reveló que la mayoría de las compañías sobre prometen y fallan en la entrega. “Sólo alrede-dor una compañía de ocho, o el 13%, logró un crecimiento soste-nido y con ganancias a través de una década que muchos podrían catalogar como la mejor economía del mundo… Más del 90% de las compañías examinadas se propu-sieron ganancias muy por encima de esos niveles” (Zook and Allen, itálicas mías).
Necesitamos líderes que la gente quiera seguir. Hace tiempo que hicimos la transición de la Era Industrial, cuando los trabajadores
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YPor Stephen R. Covey
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hacían lo que se les indicaba, a la Era del Trabajador de Conoci-miento, donde los colaboradores esencialmente ofrecen sus esfuer-zos y dan lealtad a los líderes en que ellos confían. Pero muchos líderes todavía están mentalmente en la Era Industrial. Muchas de las asunciones de la gerencia son parte de esa mentalidad:
Usted tiene que controlar y ad-ministrar a la gente. La gente es un gasto, mientras que las máquinas y los edificios son activos. La filosofía para motivar de “re-fuerzo y castigo”.
Yo he hablado ante cientos de audiencias a través del mundo y siempre pregunto cuántos es-tán de acuerdo con la siguiente declaración: “La mayoría de la gente en mi organización posee mucho más talento, inteligencia, capacidad y creatividad que las necesarias para sus presentes puestos o más aún de las que son permitidas.” Virtualmente todo el mundo alza la mano. ¿Qué clase de líderes la gente estará dispuesta a seguir en el Siglo 21? ¿Serán aquellos que
continúan administrando burocra-cias, o los que liberan el talento, la inteligencia, las capacidades y la creatividad de la gente?
Necesitamos grandes líderes. Lo que vamos a necesitar son líde-res que practican lo que yo llamo “el 8º Hábito”. Estos son verda-deramente líderes grandiosos a quienes la gente está dispuesta a seguir y de los que se puede depender para producir grandes resultados.
Hace algún tiempo escribí un libro llamado Los 7 Hábitos de Las Personas Altamente Efectivas y en el cual delineo los principios y las prácticas bajo las cuales vive la gente efectiva. Ahora he llega-do a creer que existe un octavo hábito practicado por aquellos que no sólo son efectivos, pero que se mueven hacia la verdadera gran-deza. ¿Cuál es el octavo hábito? Encontrar su voz y ayudar a otros encontrar la suya.
Todos tienen dones únicos, talen-tos y capacidades que son leve-mente apalancados en muchas de las organizaciones. Encontrar su voz significa construir un puente
sobre la brecha dolorosa entre poseer un gran potencial y actual-mente realizar una vida de gran-deza y contribución. Ayudando a otros a encontrar sus voces es la clave para el éxito del liderazgo.
En párrafos anteriores, yo pon-deré los millones de dólares que las organizaciones gastan en el desarrollo de liderazgo sin lograr ningún avance significativo en la efectividad del liderazgo. Yo pien-so que sé por qué no ha habido ese avance.
Esos millones son desperdicia-dos porque nuestros modelos de capacitación de liderazgo están totalmente caducos. Estamos en-cajonados en un esquema mental de liderar organizaciones del mo-delo controlador de la Era Indus-trial que absolutamente oprime la liberación del potencial humano. Como resultado, continuamos capacitando líderes para una era que está aceleradamente movién-dose hacia el pasado. Necesita-mos cambiar nuestro esquema mental si vamos a educar líderes para la Era de la Información.
Considere lo que sucedió en el Siglo 19 cuando la Era de la Agri-cultura cedió a la Era Industrial. Cuando las plantas industriales demostraron que podían superar la producción de la granja fami-liar por un cincuenta o un ciento, mucha gente fue amenazada. Los trabajadores de la industria que llevaron a cabo protestas llama-dos “Luddites” atacaron y quema-ron las plantas industriales porque tenían miedo de esta nueva forma de pensar. Inevitablemente, el 90% de los agricultores tuvo que encontrar una nueva manera de ganarse la vida. ¿Usted cree que la Era hacia la que nos movemos podrá superar la producción de la Era Indus-trial por 50 veces? ¿Usted tiene
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Necesitamos cam-
biar nuestro es-
quema mental si
vamos a educar
líderes para la Era
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alguna duda sobre esto? Yo creo que esta nueva Era eventualmente traerá una reducción de 90% de la fuerza laboral de la Era Industrial.
En “Management Challenges for the 21st Century”, Peter Drucker compara la Era Industrial con la Era de la Información de hoy: “Lo mas importante, y por cierto la verdaderamente distintiva contribución de la gerencia del Siglo 20 fue el aumento por 50 ve-ces en la productividad del trabajador manual en la manufactura. La contribución más importante que la gerencia necesita hacer en el Siglo 21 es aumentar la productividad del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento. Los activos de más valor de una compañía del Siglo 20 eran sus maquina-rias de producción. Los activos de más valor de una organización del Siglo 21 son las personas. En la Era Industrial, usted podía tratar a los trabajadores como piezas intercambiables todo el tiempo. Los trabajado-res solo tenían que seguir los procedimientos. Cuan-do lo único que usted desea son las manos de una persona, usted no necesita estar preocupado sobre el corazón o la mente. Todo lo que necesita saber es como manipular a las personas y eso incluye casi en su totalidad lo que es llamado “capacitación de liderazgo”.
Muchos dirán: “Sabemos todo sobre la Era de la Información”. Ya hicimos el cambio hace tiempo. Ya no manejamos a los trabajadores como piezas intercambiables. Los valoramos como contribuidores inteligentes”, etc. Ese reclamo es duro de reconciliar con los resultados recientes de un estudio hecho en conjunto entre FranklinCovey /Harris Interactive xQ.
Menos de la mitad (45%) de los trabajadores de los E.U. sienten que sus contribuciones en el trabajo son valoradas. Aproximadamente tres de cinco trabaja-dores (59%) siente que la organización no aprovecha sus mejores talentos y pasiones. Considere esta analogía. Si su corredor de bienes estuviese permitiendo que 3/5 partes de su capital no fuese invertido, usted lo despediría. Sin embargo continuamos administrando gente desperdiciándola con nuestro esquema mental de la Era Industrial en vez de liderarlos con un esquema mental de la Era de la Información. Cuando son tratados como piezas intercambiables, la gente es alejada de la organiza-ción, despersonalizadas en su trabajo y más motiva-das a demandar legalmente que de apoyar a la firma cuando las cosas se ponen duras.
¿Cuál es la diferencia clave entre los dos esquemas mentales? Está resumido en lo que yo llamo el “8º Hábito” de la efectividad: Encuentre su voz y ayude a
otros a encontrar la suya. Los líderes del “8º Hábito” ven a la gente de forma diferente. Ellos no ven a la gente como “funciones” o en términos de “descripción del puesto”. Ellos ven a la gente dotados con un potencial ilimitado. Por lo tanto, su tarea es ayudar a la gente a ver en si mismos el valor tremendo y la contribución que ellos pueden traer a la empresa.
En vez de limitar o controlar a la gente, ellos buscan entenderlos profundamente para entender las po-tencialidades profundas en cada individuo, para que ellos puedan libremente y voluntariamente soltarlas.
Esta es la esencia del “8º Hábito” de liderazgo, lo que yo llamo “ayudar a otros a encontrar su propia voz”: Comunicar a la gente su valor y su potencial tan cla-ramente que ellos logren verlo en si mismos. Piense sobre esta definición. ¿No es ésta la esencia de la clase de liderazgo que influencia profundamente y verdaderamente perdura?
Franklin Covey Panamá Teléfonos: (507) 206-6700 / 206-8899 Contacto regional Paola Moscatelli (Rela-ciones Públicas)[email protected]
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Por Isabel Martinez
uando hablamos sobre clima organizacional hablamos de las percep-ciones de los empleados de su lugar de trabajo, de
los resultados de las evaluaciones de desempeño, de los procesos en la toma de decisiones, sobre las relaciones interpersonales entre los empleados, con sus jefes, con sus compañeros, de los papeles, sus roles, los reconocimientos, apre-ciaciones y objetivos dentro de la empresa. El clima organizacional, refleja la forma en que están hechas las cosas en un entorno de trabajo determinado y repercute directa o in-directamente en el ambiente laboral y en los resultados. Actualmente las organizaciones tienen mayor interés en la calidad de vida laboral del per-sonal a diferencia de años pasados donde a los empresarios les impor-taba básicamente el rendimiento, sin tener en cuenta el conjunto de sentimientos y emociones favora-bles y desfavorables con la cual los empleados valoran su trabajo.Así que si una organización no cuenta con un clima favorable va a proporcionar una menor calidad
en la vida de su personal y en consecuencia esto se refleja en sus productos y servicios. Es fundamen-tal destacar que los trabajadores son pieza clave para el desarrollo y el cambio dentro de las organizacio-nes, de tal forma que la buena at-mósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo. Ciertamente so-mos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden y se comunican que se respetan, trabajen en armonía y cooperación. Las percepciones so-bre el clima organizacional son con-sideradas un determinante crítico del comportamiento de los individuos en las organizaciones, mediante la relación entre las características del entorno laboral y las respuestas de los empleados. Los expertos en el tema hablan de que el clima organizacional es el factor más fuerte de influencia en los resultados de los empleados. Se encontró que el clima organiza-
cional es uno de los factores más determinantes cuando de resultados se trata y al medirlo se deben tener en cuenta varios aspectos, entre ellos el apoyo, claridad en los roles, decisiones participativas, interacción entre compañeros de trabajo, apre-ciaciones, feedback, desarrollo del empleado, alineación con los objeti-vos, demandas propias del trabajo, la moral y la angustia del grupo de trabajo.
Existe el clima organizacional y la cultura organizacional o cultura del servicio, cuando existe una cultura de servicio, de buen trato de buena actitud, de entusiasmo dentro de una empresa, esto se refleja de cara al cliente y es fácilmente percibible.
Pero ¿Cuál es la diferencia entre clima y cultura? Desde la perspectiva del comporta-miento organizacional, el clima está considerado como la superficie o la cara de la cultura. El clima puede ser medido y modificado con progra-mas de desarrollo organizacional, mientras que la cultura es extrema-damente difícil de medir directamen-te y modificar hacia una dirección deseada. No existe aún un acuerdo gene-ralizado sobre las dimensiones del clima, o las de la cultura, sin embar-go hay un consenso de que el clima influencia los resultados individuales gracias a su impacto afectivo en el empleado (Ej. satisfacción en el tra-bajo, compromiso, motivación, etc.) En otras palabras, con los niveles de satisfacción de las personas nos damos cuenta del desempeño de las personas en relación a los resulta-dos y esto hace que haya un resul-tado en la cultura de la empresa. ¿Por qué es tan importante el clima organizacional? Es claro que las personas que se sienten a gusto en su trabajo, pueden rendir mucho más y realizar aportes importantes, de allí que las empresas actualmente han cambia-do y modificado su forma de pensar
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respecto a sus empleados. “La creación del medio correcto puede abarcar desde una cultura colectiva que acepta y aprecia nuevas ideas hasta el microclima de una sesión dedicada a la sugerencia de ideas” (De Bono), de allí que el ambiente donde se labora es muy importante para que el individuo exponga sus propias ideas, exponga solucio-nes creativas a problemas que se presenten o simplemente su forma de trabajo y de hacer las cosas sea innovador y diferente.
¿Qué hacer para que exista un buen clima en mi empresa?
Para que exista buen clima debe crearse un ambiente en donde las personas se sientan cómodas, tanto física como sicológicamente, dentro de los factores físicos están un lugar de trabajo confortable, tranqui-lo, en el cual se encuentren todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente su labor, debe ser iluminado y ubicado de acuerdo a su cargo específico. En cuanto a los factores sicológicos se deben tener en cuenta las relaciones en-tre compañeros de trabajo, también la forma como el superior se refiere a sus colaboradores, cómo los trata, los incentiva y los promueve, todos estos factores y otros que afectan el desarrollo del individuo dentro de
la organización conforman el clima organizacional.
Al existir un ambiente agradable y confortable para las personas, éstas comienzan a buscar nuevas formas de desarrollar su trabajo, no sólo quieren su trabajo rutinario, tratan además de buscar formas de hacer que su labor se convierta en algo interesante y que puedan desde allí, aportar diferentes ideas dentro de la organización. Si el individuo se siente motivado para realizar sus tareas, ya sea por estar a gusto en su grupo de trabajo, o estar bien re-munerado (lo cual no es factor vital para estar realizado laboralmente), puede tener resultados sorpren-dentes en el desarrollo de nuevas ideas, en la solución creativa de problemas que se presentan dentro de la organización y en la realiza-ción personal.
La remuneración es uno de los factores extrínsecos que poco incita a la creatividad, ya que el dinero como tal no es motivo para que el empleado se sienta apasionado por su labor, pues la base de la moti-vación intrínseca son la pasión y el interés. El interés, la satisfacción y el reto por hacer bien su trabajo son el motor de cada uno de las perso-nas para despertar la creatividad y hacer más apasionante su labor.
Son múltiples los aspectos en los cuales un individuo puede contri-buir al desarrollo y crecimiento de una organización, sin embargo, es responsabilidad de esta misma propiciar los ambientes, las estrate-gias, las técnicas y las herramientas que permitan un óptimo desempeño de sus miembros y por ende de la empresa.La creatividad es el recurso humano más importante. Sin ello no habría progreso. Cuando hay motivación en su empresa el clima organiza-cional refleja la interacción entre los aspectos personales y grupa-les, la creatividad se desarrolla de una manera natural y con buenos resultados entre sus miembros. Un buen clima promueve en cada uno de los miembros de la empresa, el buscar nuevas maneras de realizar su labor, ser más efectivos, ayudar a sus colegas y tener resultados en su trabajo con herramientas dife-rentes e innovadoras.La creatividad, contribuye al progreso de las empresas de hoy, ansiosas de innovación, de cambio, de crecimiento y de desarrollo, que las posicionen cada vez en mejores lugares tanto en el ámbito nacional como internacional.
Características a tener en cuenta
Confianza, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor, y de esta forma corregirlos de raíz, lo cual garantiza casi en su totalidad la recurrencia de dichos errores.
Un eficaz sistema de comuni-cación interna y externa, para que todos los involucrados estén plenamente al tanto de las nece-sidades y metas de la organiza-ción y de la misma manera sean retroalimentados en cuanto a necesidades y carencias. En este ítem no esta permitido el secreto y el misterio con información no confidencial tan arraigado en nuestra cultura.
Una amplia variedad de tipos de personalidad dentro de la organi-zación y en sus equipos es funda-mental al contrario de la creencia
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popular, para que sea un verdadero equipo de trabajo se requiere de este importante factor.
Procesos que garanticen la retribución de ideas potencialmente útiles. A veces los empleados tienen ideas muy buenas y creativas pero por múltiples razo-nes no se dan a conocer.
Sistema de méritos basado, al menos en parte, en la generación e implementación de ideas innovadoras, es decir estimular, premiar, no sólo con dinero si no promoviéndolos, capacitándolos en casos de requerir-se son válidos los aumentos de sueldo.
Flexibilidad en el diseño organizacional y en los subsistemas de la empresa, a fin de hacer posible la existencia de nuevos enfoques, de nuevos puestos de trabajo, de nuevos equipos.
Lo anterior va a generar en los miembros de la orga-nización un mayor sentido de pertenencia e identidad con la misma, lo que va a permitir un mejor clima en su interior y un mejor desarrollo de las personas, lo cual se verá expresado en su proceso cotidiano.
Consideraciones fundamentales
La forma más eficiente y efectiva de mejorar el clima organizacional es:
Medición de la calidad para diagnosticar como varios elementos del clima están operando. Implementar un proceso que comprometa a los empleados a prever el diagnóstico sobre el clima, y contribuir en el diseño de acciones a seguir.
En relación a la medición, algunos directivos parecen ser capaces de identificar áreas problemáticas gracias a su experiencia e intuición, pero sería un acercamiento informal. Otras mediciones podrían hacerse mediante entrevistas, focus groups, para conocer el déficit del clima organizacional.
Hay una tendencia en crecimiento para que las organi-zaciones utilicen la opinión del empleado para evaluar el clima organizacional. Hay una amplia gama de pro-ductos disponibles en cuanto a encuestas y procesos. Al igual que en cualquier sector industrial hay sistemas que miden las dimensiones del clima organizacional, tanto como encuestas.
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Dra. Isabel Martínez L. Médica SupervisoraVida y Salud Corporativo SemusaTel; (507) 270-6000 Cel [email protected]
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Por Leila Dager
Un poco de contexto…
ada vez y con mayor frecuencia observa-mos la incorporación al mundo denominado -no
laboral- a grandes grupos de mu-jeres y hombres que van siendo desincorporados de sus trabajos bajo la modalidad llamada jubi-lación.
Esta práctica, conocida ya hace mucho tiempo en el mundo labo-ral, empieza a incluir en las lis-tas a personas cronológicamente cada vez más jóvenes, muchas de ellas en pleno potencial de sus conocimientos y experien-cias.
No es objeto de este artículo analizar los por qués de este fenómeno, sino la situación exis-tencial de esas personas sujetos de jubilación que, después de 25 o 30 años de actividad laboral permanente o continua, entran
de pronto a engrosar las filas de un modo de estar en la vida llamado jubilación.
Desde hace unos 7 a 10 años a esta parte, ocurre adicionalmente un fenómeno particular: el grueso de los jubilados en el mundo ente-ro lo componen los denominados baby boomers, esa generación nacida en la postguerra del pri-mer mundo y de su correlato en los países del tercer mundo, que se ha caracterizado -quizá como ninguna otra generación ante-rior- por su mayoritario acceso a la preparación universitaria de pre y post grado, maestrías, Phd, etc., y a condiciones de bienestar sin precedentes en la historia de la humanidad, así como por la participación activa y valiosa de la mujer en todo este proceso.
Nos encontramos entonces con un grupo universal de jubilados, ciertamente más jóvenes, prepa-rados y disponibles intelectual y
laboralmente como en ninguna época de la historia.
Vale entonces hacerse algunas preguntas que nos causan in-quietud: ¿qué está haciendo esta gente? ¿Qué quiere esta gente? ¿Qué le está ofreciendo el entor-no para su realización personal post-laboral? ¿Existe algún tipo de orientación profesional integral que pueda encauzar y apoyar es-tos grupos de personas para que reorganicen sus energías y apro-vechen sus conocimientos y sus demás recursos en forma creativa y satisfactoria?
Cambiando el paradigma…
Diferencias lingüísticas que cuen-tanRetraiter (retirarse) --------- Retrai-té (Retirado en francés)Júbilo-------------------------- Jubilado (En castellano)
Como vemos, la primera denomi-
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nación nos orienta al retiro, retirarse tiene una conno-tación de salirse, no formar parte de algo, abandonar, dejar, y tiene por tanto una connotación de duelo por lo que se deja y se abandona, por la sensación de ya no pertenecer, de no ser necesarios. Así mismo, la palabra retiro se asocia con envejecimiento, término típico del viejo paradigma.
La otra manera de denominar el retiro, por lo contra-rio, se asocia con el júbilo por lo que se hizo, por lo que se aportó y por lo que falta por aportar, por el dominio sobre el tiempo propio, en una época que se inicia y que nos gusta denominar como época de plenitud.
Es una manera dinámica y procesal de ver y vivir la jubilación donde la misma se convierte en un tránsito de carrera, que permite pasar de un estilo laboral caracterizado por los horarios, viajes, deman-das, supervisiones, evaluaciones y controles, a otro autodirigido, más autónomo, donde el ejercicio de la sabiduría recogida en los años anteriores hace acto de presencia.
Es así como el ser un baby boomer jubilado se con-vierte en una oportunidad de cambio que incluye tanto transformaciones personales como laborales que forman parte del nuevo paradigma donde “authority” y “seniority” pasan a ser valores agregados altamente valorados, y, buscados por empresas y corporacio-nes que reconocen hoy en día y cada vez más, este tipo de experticia, y por las sociedades modernas en general.
Libertad laboralTrabajando con el jubilado…
Nos preguntábamos en párrafos anteriores qué está haciendo esta gente pero sobre todo qué quiere ha-cer. Es oportuno destacar en primer lugar, lo importan-te de empezar a deslastrar el término de toda conno-tación negativa que lo asocie con pérdida, y asociarlo con lo que en realidad es: con afirmaciones realistas y optimistas que puedan operacionalizarse sobre todo si hablamos de un grupo en su mayoría preparado y juvenil como el que actualmente atraviesa esta etapa.
En segundo lugar, su operacionalización pasa por trabajar con el jubilado en su preparación para la etapa que comienza, ayudarlo sobre la base de su experiencia profesional, pero también de sus necesi-dades, intereses, motivaciones y diversas aptitudes, a descubrir nuevas alternativas de realización personal donde muy probablemente, por primera
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vez en su vida y haciendo uso de su recién ganada libertad laboral, puede empezar a desarrollar un oficio o actividad que le haga sentir satisfacción, vitalidad y plenitud.
En este punto, trabajar inicialmente con la Visión y Misión personal es recurso central: ¿Cómo visualizo mi vida a corto, mediano y largo plazo? ¿Qué he de-seado siempre hacer y puedo hacer ahora? ¿Dónde está el sentido de lo que hago?, son objetivos impres-cindibles por lograr.
Del mismo modo, ofrecer instrumentos que le ayuden a manejar la nueva estructura del tiempo, donde éste deberá ser organizado y agendado de forma individual, y en el que va a ser indispensable tomar en cuenta horas dedicadas a la calidad de vida, el ejerci-cio y al contacto social y familiar.
La revisión de alternativas laborales o de reinser-ción laboral deberá ser también revisada. Opciones como: la consultoría, la mentoría, el desarrollo de un negocio propio, la adquisición de una franquicia, devienen en puntos importantes por tener en cuenta y deben ser revisados a profundidad en función de una decisión posterior acertada.
Finalmente, la inclusión y participación activa de la familia y la pareja en el proceso de jubilación. Aseso-rar a este grupo en el apoyo y estímulo al miembro de la familia jubilado, puede ser algo realmente positivo y valorado. Es así como la energía e ímpetu de los hijos, y, el respaldo de la pareja, pueden convertir la oportunidad de la jubilación en un cambio de vida que puede ser muy gratificante para todos.
Como conclusión: todo proceso en la vida trae cierres y aperturas, duelos y esperanzas y todo proceso de cambio necesita apoyo.
Es importante saber que cada vez con mayor presen-cia y conocimientos especializados, existen profesio-nales del área de Recursos Humanos que están en la disposición profesional y personal, de manera seria y exitosa, de aportar a este grupo tan interesante de personas a quienes les está tocando jubilarse en estos años, y cuyo número crece cada día, la oportu-nidad de revisar responsable y creativamente los pun-tos descritos anteriormente, a través de consultoría y coaching especializados, ya sea de forma individual o grupal.
Leila [email protected]
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l trabajo voluntario cada vez toma más auge dentro de nuestras sociedades. Hace algunos años atrás cuando
pensábamos en trabajo voluntario, venía a nuestra mente aquellas señoras vestidas de blanco aten-diendo niños en los hospitales, limitando en nuestras mentes a un sin número de trabajos necesarios para apoyar las gestiones guberna-mentales, de ONGs, iglesias y otras organizaciones civiles creadas para asistir a la comunidad y sus miem-bros.
Hoy, el trabajo voluntario es más que ocupar parte de nuestro tiempo libre, es haber tomado conciencia de las necesidades de los demás y de la comunidad, es ser solidario, querer ayudar, brindar un aporte y sobre todo, hacerlo sin recibir remu-neración a cambio.
Recientemente se llevó a cabo en Panamá la XX Conferencia Mundial de Voluntariado de IAVE, siglas en ingles de la Asociación Internacio-nal para el Esfuerzo Voluntario, en la que se reunieron cerca de 400 personas de todo el mundo que dedican su tiempo y esfuerzos para beneficiar a los menos afortunados con su trabajo voluntario. Esta reunión nos dio la oportunidad de conversar con diversas personalida-des que nos brindaron información y su experiencia a través del volun-tariado corporativo.
Por Elsie Arjona C.
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El trabajo voluntario llega a las empresas
A nivel mundial desde hace aproxi-madamente 30 años inicia el movi-miento de voluntariado corporativo. Esta tendencia se ha desarrollado notablemente en los últimos 10 años, cada vez más empresas en diversos países del mundo se están sumando al esfuerzo de volunta-riado. El voluntariado corporativo es un programa que tiene como objetivo facilitar la movilización del talento, tiempo y energía del per-sonal de una empresa a favor del desarrollo social de las comunida-des donde ésta opera, o dicho de otra forma, aprovechar, incentivar y encauzar el potencial del personal de una empresa en beneficio de las necesidades sociales y de las diversas asociaciones benéficas de la comunidad en la que trabajan. Es una gran actividad dentro de los proyectos de Responsabilidad So-cial Empresarial de las empresas.
¿Qué hace que una empresa se decida a incorporar un programa de Voluntariado Corporativo?
Jeff Hoffman, Vicepresidente de Disney nos comenta “Nuestros empleados tienen una larga tradi-ción en el voluntariado, a través de
muchos años tanto los animadores como colaboradores de otras áreas han estado haciendo muchas co-sas buenas por su comunidad. Por esta razón, tomamos la decisión en el año de 1993 de formalizar un programa de Voluntariado Corpo-rativo que pudiera suplir las nece-sidades y los intereses de nuestros trabajadores además de brindar la oportunidad a la empresa de tener una conexión con las comunidades en las que trabajamos y devolver-les parte de lo que ellas nos dan”. Disney implementa programas de Voluntariado Corporativo en cientos de oficinas distribuidas en más de 50 países a nivel mundial. Cada oficina tiene un encargado de voluntariado que puede ser un empleado de cualquier ramo dentro de la empresa.
Además de ésta, existen otras razo-nes por las cuales es bueno tener programas de voluntariado dentro de las empresas, afirma Sarah Hayes, enlace Corporativo de IAVE. Las razones para los empleados son ayudar, compartir con los me-nos afortunados, hacer un aporte a la comunidad, pero además de esto, el personal y la empresa tam-bién se ven beneficiados porque por estas actividades:
A los voluntariosLos ayudan a sentir que tienen una vida útil, que pueden hacer una diferencia. Dejan de ser el centro y de creer que su vida es lo único importan-te. Empiezan a preocuparse por algo más que solo ellos y su familia inmediata. Se dan cuenta que el mundo es realmente una gran familia, toman-do conciencia al respecto.Se motivan a ayudar a los demás, encuentran utilidad y éxito en sus labores de voluntariado. Esto les ayuda a motivarse en sus otras labores incluyendo su trabajo.Los empleados por sí mismos pueden adquirir conocimientos de mucho valor a través del trabajo voluntario, tales como gerencia
de proyectos, habilidades de lide-razgo, habilidades diplomáticas, desarrollo de relaciones, todas estas cosas pueden revertirse a la empresa al hacer el voluntariado.El empleado voluntario puede brindar al servicio voluntario sus habilidades en su trabajo, por lo tanto el trabajador puede sentir que con su trabajo no solo benefi-cia a la empresa sino también a la comunidad.
A la empresaEl empleador contará con un me-jor empleado que le va a inyectar energía a su trabajo, contagiando a otros trabajadores con su entu-siasmo. Las empresas que brinden a sus empleados la oportunidad, especialmente los que le brin-den flexibilidad de horarios para realizar trabajo voluntario y ayu-dar a la comunidad, tendrán una mejor conexión con ellos, serán más leales y permanecerán más tiempo en esa empresa. Este empleado ayudará a que la comunidad tenga un vínculo con la empresa, y esto hará que las personas dentro de la comunidad deseen formar parte de estas empresas y quieran trabajar para ellos, más que para otras empre-sas. El trabajo de voluntariado logrará que los clientes de estas empre-sas quieran favorecerla compran-do o utilizando sus productos y o contratando sus servicios debido a lo que ésta le brinda a su comu-nidad.
¿Es fácil implementar un progra-ma de Voluntariado Corporativo?
Isabel Cristina Mesa, coordinadora de Responsabilidad Social Empre-sarial de General Motors América Latina nos cuenta:“No es tan fácil iniciarlo, éste es un esfuerzo para el que se necesita de mucho trabajo, sobre todo en nuestros países donde la solidari-dad existe, pero no una cultura de voluntariado organizado sostenible. Somos personas muy dispuestas a
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ayudar y a tender la mano, pero cuando se nos hace un llamado a un ejercicio responsable, continuo y comprometido, muchas veces no respondemos. Esto implica estructurar un programa que ofrezca buenas posibilidades para poder comprometer a los empleados. Mucha gente quiere ayudar, eso es claro, pero muchas veces no saben cómo hacerlo, hay que encontrar bue-nas opciones, ofrecérselas, y ayudarles a descubrir que compartir y ayudar vale la pena.” General Motors inició su programa de Voluntariado Corporativo en Estados Unidos en el año 1999, en Latinoamérica inició en el año 2000 en sus oficinas de Colombia como plan piloto, en el 2006 se implementa en Venezuela y finalmente el año pasado se incorpora Ecuador. Sólo en Colombia cuentan con más de 600 empleados realizando labores de voluntariado.
¿Qué tipo de programas se pueden desarrollar?
No hay reglas establecidas al respecto, en ocasiones las empresas deciden desarrollar planes que involu-cren la puesta en práctica de tareas que los voluntarios habitualmente realizan en sus puestos de trabajo, por ejemplo, Disney trabaja en programas que tienen que ver con niños la mayoría de las veces, “Muchos de nuestros programas involucran niños con necesida-des y niños enfermos, en Disney sabemos como darle alegría a los niños y podemos ayudarles en esta situa-ción.” Uno de los mejores ejemplos es el trabajo que se realiza en los hospitales poniendo una sonrisa en los rostros de los niños mientras reciben sus tratamientos médicos; “desafortunadamente nuestra empresa no se dedica a investigaciones médicas, pero trabajamos basándonos en el aspecto emocional del tratamiento de cura, y hemos tenido experiencias positivas con los niños enfermos y sus familias a través de este duro proceso.” enfatiza Hoffman.
Uno de los programas que desarrolla General Motors América Latina, especialmente en Colombia es de entrenamiento en mecánica, que brindan en sus plantas a personas que tienen dificultades para acceder a un trabajo. A través de estos cursos, hombres y mujeres sin recursos han podido prepararse y conseguir opor-tunidades de ganarse la vida.
Otros tipos de programas involucran experiencias pun-tuales de apoyo a organizaciones y o comunidades poniendo en marcha actividades como pintar escuelas, organizar encuentros deportivos infantiles, llevar alegría a orfanatos y asilos, dar charlas educativas, campañas de reforestación, entre otras. Estas actividades se lle-van a cabo una vez y no necesitan de seguimiento.
El tipo de plan que desarrollen dentro de su empre-sa dependerá del grado de compromiso que tengan los voluntarios y la organización que lleguen a tener, empresas con mayor número de empleados supone el
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logro de planes más ambiciosos con mayor número de personas involucradas en los mismos, lo que no significa que una empresa pe-queña de pocos colaboradores no pueda llevar un exitoso programa para la comunidad u organización que desee beneficiar.
Para poner en práctica efectivos programas de voluntariado, es necesario que antes la Responsa-bilidad Social esté fuertemente en-raizada en la filosofía y los valores de la empresa. Es decir, no vale de nada poner en marcha un progra-ma de voluntariado corporativo en una compañía donde las políticas empresariales no son coherentes con los beneficios de los trabaja-dores, los proveedores con los que trabajan no cumplan los códigos de conducta o no sea transparente en las operaciones ante los clientes.
El Voluntariado Corporativo a nivel Global
Nada escapa a la globalización, esta es la razón por la cual IAVE Asociación Internacional para el Esfuerzo Voluntario ha creado el GCVC siglas en inglés del Consejo Global de Voluntariado Corporativo.
Este consejo fue creado en el año 2006 por empresas globales con la finalidad de crear una red de líderes que ayudarán a empresas que fun-cionaban localmente a extender sus programas y ayudarles a solucionar posibles problemas y retos debido a diferencias culturales, de idioma o estructura de estos otros países a través de conversaciones, el com-partir experiencias y éxitos. Quién mejor que una empresa que haya pasado por problemas similares. También ayuda a unir los esfuerzos de empresas y hacer contactos con ONGs en regiones con grandes necesidades para crear programas de mayor impacto a la sociedad.Hemos visto a grandes rasgos como un programa de Voluntaria-do Corporativo puede de muchas formas hacer una diferencia;
“Si su empresa no tiene aún un programa de voluntariado es hora de iniciarlo, puede ser pequeño, no necesita ser muy ambicioso, debe involu-crarse, es bueno para usted, su empresa, los empleados, la reputación de la empresa, la comunidad, la familia de los empleados, es una situación de ganar-ganar para todos. A los que ya la están poniendo en práctica, conti-núen, busquen nuevas formas de crecer, únanse a la gran comunidad de empresas que están haciendo labor de voluntariado, en cada región y cada país hay trabajo por hacer, esto ayudará a que el mundo sea mejor para todos”. Concluye Hayes.
Al implementar un programa de Voluntariado Corporativo en una empresa, Isabel Mesa nos recomienda:
Capacitar al voluntario no sólo por parte de la empresa, también por la organización a la que se está apoyando para que el trabajo se realice más eficientemente.
Reconocer al voluntario por su labor a través de murales donde se pongan fotos de ellos trabajando en las diferentes actividades realizadas, mensajes de agradecimiento, etc. Aunque el voluntario no espere una remuneración, sí espera cierto reconocimiento por su esfuerzo.
Incentivar a los voluntarios a brindar horas de trabajo a través de concur-sos ej. por cada 50 horas de voluntariado, que pueden ser individual o en equipo, General Motors le dona $ 250.00 a la institución que el voluntario o grupo designe para que realice sus proyectos.
Crear grupos de líderes voluntarios que ayuden a coordinar las labores por oficinas, o regiones.
Atraer más voluntarios, pueden realizarse ferias dentro de la empresa en las cuales las diferentes organizaciones expongan sus proyectos y así el voluntario pueda trabajar con la que se sienta más identificado.
Promover el trabajo voluntario no sólo en tiempo libre, la empresa puede permitir al empleado la utilización de cierta cantidad de horas de trabajo para la realización de proyectos.
Designar personas que trabajen como puente con las organizaciones, ya que en ocasiones la empresa y la organización no hablan el mismo idioma y algunas organizaciones no están preparadas para recibir el aporte de los voluntarios, es aquí donde la coordinación es importante.
Dacil Acevedo R.Representante IAVE PanamáRepública de Panamá, Clayton, casa [email protected]: 66196899Ofic. 3171774/ fax: 3170912
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s claro que los procesos de globalización han cambiado la forma de operar de nuestras empresas.
La competencia se hace más feroz, cambia la tecno-logía, la forma de comunicarse y por consecuencia, la forma de producir y desarrollar las tareas operati-vas propias de las actividades comerciales en que se desenvuelven.
Se crean nuevas herramientas para conservar la supremacía por parte de las empresas y una de ellas es la tercerización (Outsourcing) de algunos procesos productivos, tendientes a lograr reducción de costos y flexibilidad operativa.
Esta figura no es nueva, pero ahora adquiere rele-vancia. En los Estados Unidos ésta se conoció como “Leasing de empleadores” (organización de emplea-dores profesionales) por los años de 1985.
Actualmente, el desarrollo de estas empresas (ter-cerización) se ha desarrollado de tal forma, que ya están ubicadas dentro de las listas de las quinientas
empresas con mayor número de trabajadores.
La necesidad de crecer sin usar más capital, hacerle frente al envejecimiento de la fuerza laboral, y otras razones comerciales y operativas conllevan a utili-zar la herramienta “Outsourcing” que es cuando una organización transfiere la propiedad de una parte de su proceso de negocio a un tercero.
Ahora bien, existe de forma equivocada, la creencia generalizada que al utilizar un tercero, bien sea un in-termediario o un contratista para que sea quien con-trate al personal que utilizará la empresa beneficiaria del servicio, se limita la responsabilidad laboral y la responsabilidad frente a la Caja de Seguro Social. “Esto no es totalmente cierto”
Es preciso señalar que tenemos en nuestro país normas legales tanto en el ámbito laboral como a nivel de la Caja de Seguro Social, que establecen en determinados casos la responsabilidad solidaria entre quien contrate y la empresa que realmente recibe el servicio.
Por Eduardo Valle
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Por desconocimiento de estos principios legales, actualmente existe un número considerable de demandas en los tribunales, producto de que estos terceros, bien que sean intermediarios o contratistas, desconocen los derechos laborales y de seguridad social; (no pagan correctamente seguro social, horas extras, sala-rio mínimo, vacaciones, decimo-tercer mes, prima de antigüedad y otras prestaciones de ley), final-mente se presentan demandas solidarias contra quien contrata, y quien recibe el servicio.
El tema de la tercerización está regulado por la Ley Orgánica de la Caja de Seguro Social y el Código de Trabajo.
Principios Regulativos de la Caja de Seguro Social
Cuando un trabajo o servicio se preste por intermedio de un contratista, subcontratista o in-termediario, todos responderán solidariamente (contratante y contratado) por incumplimiento de las obligaciones en los siguientes casos:
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Cuando se trate de trabajos y obras prestados por contratistas, subcon-tratistas o intermediarios que estén íntimamente relacionados con el giro de las actividades económicas de quien los contrata; no cuenten con capital, dirección u otros elementos propios y dependan económicamen-te de quien los contrata.
Cuando los contratistas, subcon-tratistas o intermediarios sean una subsidiaria de quien los contrata o financieramente dependan de ésta según establece la Ley de la Caja de Seguro Social.
Principios Regulativos del Código de Trabajo
Las empresas ejecuten trabajos de manera exclusiva o principal para el beneficio de otra empresa. En estos casos el beneficiario último y no el contratante será reputado como empleador.
Para determinar los sujetos de la relación de trabajo, se prescindirá de actos, contratos simulados, participa-ción de interpuestas personas como supuestos empleadores.
En la actualidad existe una tendencia operacional a favor de la tercerización, sin embargo es preocupante el hecho que frecuentemente la decisión de tercerización no es el resultado de un estudio responsable, sino de directi-vos que suelen tomar esta decisión por moda o imitación.
Finalmente, recomendamos que antes de utilizar los servicios de outsourcing, se seleccionen con mucho cuidado las
empresas que brindan este servicio, asegurándose que la em-presa elegida tenga solvencia moral, administrativa y econó-mica. Adicionalmente, háganse asesorar por especialistas en materia laboral que le determinen los riesgos frente a la even-tualidad de demandas solidarias por incumplimiento de normas laborales, del Seguro Social u otras.
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Eduardo ValleMendoza, Arias, Valle & [email protected]
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uestro país disfruta de un auge económico incomparable, sin em-bargo, se contrasta con
este escenario, a nivel macro, la gran crisis social que vivimos de-bido a la inseguridad, la violencia creciente y la marginación social de los excluidos de los actuales polos de desarrollo. De la misma manera, también a lo interno de las empresas vivimos escasez de talento, aumento constante de las horas extras de trabajo, a la par del poco compromiso de los empleados en el desarrollo y la productividad en la compañía.
Los niveles elevados de estrés de las personas en la empresa, los altos costes derivados de la rotación y bajas laborales del personal, la mala imagen pública, muchas veces poco conocida, frente a clientes actuales y poten-ciales (externos e internos), los altos costes de control de las per-sonas, ausencia de dirección por objetivos y desconfianza mutua, son características de los climas en que se desempeñan nuestras empresas.
Las personas, de acuerdo a dife-rentes estudios, sufren con esta situación de diferentes síntomas como baja autoestima y baja mo-tivación, altos costes familiares, alto nivel de estrés y mayor grado de inmunidad frente a infecciones y enfermedades, insatisfacción interna por experimentar conflictos de la vida laboral, familiar y per-sonal, sensación de culpabilidad por no ver a los hijos o no ejercer el rol natural correspondiente y estancamiento en el desarrollo de la trayectoria profesional en la misma empresa.
El costo productivo de estas situaciones es incalculable, pues no es más que el reflejo de una situación: ¡Tenemos crecimiento económico a costa del debilita-miento del núcleo de la sociedad que es la familia! Los padres no tienen tiempo ni energía para sus hijos, los hijos no tienen tiempo para cuidar a sus padres an-cianos, los hermanos no tienen tiempo para apoyar en el cuidado de sus sobrinos, las mujeres cada vez más ven en la maternidad la barrera que impide su crecimiento
profesional y postergan o no dan el paso de ser madres y hasta los solteros y solteras no encuentran tiempo para hacer su proyecto de vida y elegir cómo tener una fami-lia. Nadie tiene tiempo ni energía óptima para estar con su familia, ni para construir un proyecto de familia. Así el útero de la sociedad está muerto y con ello nuestra identidad misma de país. De ahí que sea raro hablar y experimen-tar la felicidad, la paz, la concordia y todos los valores que nos hacen ser personas humanas. Hasta ahora no hay nada que suplante la fuerza del amor familiar.
¿Qué es una empresa Familiar-mente Responsable?
Es la empresa que de un modo explícito desarrolla programas, políticas y prácticas que facilitan la conciliación de la vida familiar y profesional (por ejemplo, fle-xibilidad, permisos, licencias sin sueldos, políticas de servicios para el cuidado de hijos pequeños y ancianos, adaptación del puesto de trabajo, apoyo o asesoramien-to profesional/personal y benefi-
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cios sociales). Una cultura flexible y responsable, se apoya en tres pilares con una importancia diferente respecto al resultado final: las Políticas con un peso del 40%; los Facilitadores con el 30% (Estrategia, Responsabilidad, Comunicación y Liderazgo); y finalmente la Cultura con un peso del 30% (horarios, promoción y concepto de compromiso en relación al uso de las políticas conciliadoras).
De estos factores, resultan cuatro tipos de empresa, catalogadas en A, B, C y D según el modelo diseña-do en el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE. Estos cuatro estadios de sostenibilidad interna, referida a la salud del capital social de la empresa, significan:
Las empresas Sistemáticamente Enriquecedoras pertenecen al Cuadrante A (Su Cultura es ya Fami-liarmente Responsable).
Las empresas Discrecionalmente Enriquecedoras pertenecen al Cuadrante B (tiene políticas y existen prácticas familiarmente responsables).
Las empresas Discrecionalmente Contaminantes pertenecen al Cuadrante C. Este es el grupo más
preocupante porque en este estadio las políticas existentes no están apoyadas por la Cultura y los Facilitadores.
Las empresas Sistemáticamente Contaminantes pertenecen al Cuadrante D, es decir estas empre-sas no cuentan ni siquiera con políticas flexibles.
El IESE Business School de la Universidad de Na-varra en España viene desarrollando desde 1999 el Índice de Empresas Familiarmente Responsables (IFREI International Family-Responsible Employer Index), que evalúa la implantación de políticas de conciliación de trabajo, familia y vida personal en Es-paña. En éste último año otros países se han unido a este estudio: Perú, Argentina, Ecuador, Uruguay, Colombia, Brasil, Guatemala, Portugal, Nigeria, Filipi-nas, México, Chile, Kenia, El Salvador, Nueva Zelan-da, Venezuela y Singapur.
Un estudio basado en el modelo EFR (Empresa Fami-liarmente Responsable) revela que las organizaciones preocupadas por el equilibrio trabajo-familia, funcionan mejor porque sus empleados están más comprometidos y motivados, lo que los hace eficientes.
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¿Por qué el Índice de Empresas Familiarmente Responsables en Panamá?
Tomamos la iniciativa de sumar nuestro país al Índice de Empre-sas Familiarmente Responsables, al percatarnos de que se hacía ur-gente que las empresas tomaran responsabilidad y protagonismo sobre el desempeño deteriorado de nuestra sociedad, dado los altos índices de violencia, robos, homicidios, secuestros, la pérdida de credibilidad en los poderes de gobierno a nivel legislativo, judicial y político particularmente. Lo que pasa en la sociedad es reflejo de lo que pasa en la familia, por ende la raíz desde donde teníamos que comenzar a analizar nues-tra situación social debía ser la familia. Entonces La Cámara de Comercio de Panamá, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School de la Universidad de Navarra, firman un convenio para promover el estudio Internacional del Índice de Empresas Familiarmente Respon-sables para Panamá. En el Cen-tro Internacional Trabajo y Familia
del IESE Business School por casi 8 años se ha aplicado el índice en diferentes países con culturas diversas, probando así la solidez de este instrumento.
Resultados preliminares del estudio Datos relevantes
1. Políticas flexibles acortoplazo: a. Las empresas encuestadas dan acceso a todos sus emplea-dos a políticas de flexibilidad laboral a corto plazo tales como: horario flexible, trabajo a tiempo parcial, comprimir la semana o de obtener medio libre a cambio de alargar la jornada durante la se-mana y jornada laboral reducida si los empleados acceden a tener un salario inferior.
Acceso a todos sus em-pleados
10%
Acceso a la mayoría de sus empleados
10%
No contemplan estas políticas
50%
2. Políticas flexibles a largo plazo: a. Las vacaciones flexibles (44%) y el permiso para dejar el trabajo por una emergencia familiar (60%) son las políticas más flexibles para las empresas que participa-ron en el autodiagnóstico.
b. las empresas dan acceso a po-líticas de flexibilidad a largo plazo tales como: permiso de materni-dad superior a lo establecido en la ley, excedencia o licencia sin sueldo con garantía de no per-der el puesto para cuidar de un familiar, vacaciones flexibles para todos sus empleados, dejar el lugar de trabajo por una emergen-
cia familiar, mantener las ventajas laborales después de un permiso largo, la sustitución del personal que está de permiso y esfuerzos para reintegrarlos cuando vuelven de un permiso largo.
Acceso a todos sus em-pleados
29%
3. Flexibilidad en el espacio: a. Brindan la posibilidad de traba-jar desde casaA la mayoría de los em-pleados
6%
A algunos empleados 29%
b. Ofrecen posibilidad de realizar video conferencias para reducir desplazamientos. No ofrecen la posibili-dad
71%
4. Apoyo y asesoramiento pro-fesional y personal: a. Apoyo y asesoramiento de tipo personal, profesional, legal o fiscal,A todos sus empleados 24%A la mayoría de sus empleados
12%
A algunos de sus em-pleados
12%
No ofrecen este apoyo a sus empleados
41%
b. Ofrecen formación sobre temas familiares, sobre cómo conciliar trabajo y familia, gestión del tiem-po y del estrés y sobre diferencia de estilos de trabajo entre hom-bres y mujeres.Ofrece formación a todos sus empleados
78%
No ofrece esta forma-ción a sus empleados
22%
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5. Servicios a. Ofrecen acceso a servicios tales como información sobre guardería y colegios, sobre cen-tros para personas mayores o discapacitadas, servicio de guar-dería (propio o subvencionado), centro de deportes A todos sus emplea-dos
13%
A la mayoría de sus empleados
4%
No dan acceso a estos servicios
77.5%
6. Beneficios extrasalariales a. Ofrecen beneficios tales como seguro de vida, seguro de acci-dente, asistencia sanitaria para familiares directos, servicio para recolocar a trabajadores que dejan la empresa por reestructu-ración o cierre, plan de jubilación y ticket o servicio de restaurante subvencionado.A todos sus empleados 24%No ofrecen estos ser-vicios
50%
7. Facilitadores de la cultura familiarmente responsable.a. Los directivos de las empresas están sensibilizados respecto al tema de conciliación trabajo y familia. Todos los directivos 35% La mayoría de los direc-tivos
22%
Ninguno de los directi-vos
17%
b. Los directivos de las empresas son ejemplo de conductaTodos 33%La mayoría 25%Ninguno 16%
8. Las politicas familiarmente responsablesa. Las políticas familiarmente responsables:Están en la agenda de la empresa
35%
Son muy utilizadas 17%Son poco utilizadas 19%Están en fase inicial 29%
b. Presupuesto para las políticasExiste un presupuesto específico
8%
Se revisa el presupuesto anualmente
13%
Eventualmente cuentan con presupuesto
33%
No existe Presupuesto para estas políticas
46%
9. Comunicación a. Difusión de las iniciativas fami-liarmente responsables.A través de reuniones de los directivos
16%
A través de reuniones de la empresa
27%
A través de comunicado oficial
10%
No se difunden de nin-gún modo
48%
b. Personal responsable del pro-yecto de empresa familiarmente responsable.Cuentan con un direc-tivo o un empleado a tiempo completo
24%
Cuentan con un equipo 17%Cuentan con un directi-vo a tiempo parcial
8%
No tienen ninguno 51%
c. Apoyo del sindicato a las polí-ticas de empresas familiarmente responsables.
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Cuentan con total apoyo 6%Cuentan con mucho apoyo 5%Cuentan con poco apoyo de los sindicatos 8%No cuentan con ninguno 81%
10. Cultura - Frenos: a. Se espera que los empleados se lleven trabajo a casa por la noche o durante los fines de semana.Nunca 63%Frecuentemente 9%Siempre 3%
(Este freno no se aplica o se aplica en muy pocos casos.)
b. Afecta la trayectoria profesional de un empleado en su empresa rechazar una promoción o traslado por razones familiares o se convierte seriamente en peligro al progreso de su carrera en la organización.Nunca 56%Frecuentemente 6%A veces 28%Siempre 9%
c. Se juzga como menos comprometido con la em-presa a quien se beneficia de un permiso o reducción de jornada por causa familiar.Nunca 64% A veces 23% Frecuentemente 8%Siempre 5%
11. Impulsores a. Se anima a los empleados a marcharse a casa pasada cierta hora.Siempre 25%Frecuentemente 22% A veces 27% Nunca 27%
b. Las decisiones del departamento de personal tie-nen en cuenta la situación familiar/personal. Siempre 22% Frecuentemente 28% A veces 30% Nunca 20%
c. Los directivos son comprensivos cuando los em-
pleados dan prioridad a su familia.Siempre 25%Frecuentemente 27% A veces 34% Nunca 14%
12. Problemas relevantes en las empresas en %. Los problemas en orden de importancia para las empresas encuestadas son: 1. La dificultad para contratar emplea-
dos clave era el principal problema:52%
2. La poca iniciativa por parte de los empleados:
46%
3. Falta de compromiso: 44% 4. Ausentismo: 29% 5. Dificultad para conciliar trabajo y
familia:24%
6. Bajas por estrés: 9% 7. Resistencia de los empleados a la
movilidad geográfica:3%
13. Fases EFR©
37% de las empresas encuestadas son sistemáti-camente contaminantes (Tipo D). 30% son discrecionalmente contaminantes (Tipo C). 11% son sistemáticamente enriquecedoras (Tipo B). 22% son discrecionalmente enriquecedoras(Tipo A).
14. Conclusiones:
A. Las empresas, el gobierno y la sociedad tienen en sus manos la oportunidad de mejorar las condiciones políticas, económicas y sociales para que no solo las mujeres sino los hombres también, puedan asumir las responsabilidades de la familia sin tener que rea-lizar mil heroicidades diarias. No hacerlo es retar la sociedad llevándola al caos, debido a la exclusión del valor de la familia como núcleo de la sociedad.
B. La ausencia de las políticas familiarmente respon-sables está afectando directamente a las empresas, ya que al no haber una buena calidad de vida fami-liar debido a los diferentes cambios que han vivido las sociedades y la falta de medidas de conciliación
a.
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trabajo y familia, los empleados que contratan las empresas presentan como problemas la poca fidelidad, poca iniciativa y falta de compromiso. Favorablemente, la Directora del Centro Internacional Traba-jo y Familia, en el Congreso Sociedades Sostenibles que acaba de celebrarse el 12 de junio en el IESE, planteó que las medidas de conciliación reducen un 30% el absentismo.
C. Se presenta una gran oportunidad, en estos momentos en que los costos de la canasta básica familiar, así como el precio del combustible y la energía eléctrica, el que más empresas utilicen medidas como la posibilidad de trabajar desde casa o realizar videoconferencias. Muchas empresas han obtenido enormes ahorros adoptando la medida de crear oficina en casa para su personal, por otro lado los empleados de estas compañías no se quieren ir a trabajar a otras empresas, han aumentado su productividad debido a que se les mide por resultados no por horarios y su nivel de compromiso es alto con la organización que es flexible con ellos y sus necesidades familiares y personales. La empresa panameña tiene un nuevo derrotero que recorrer.
D. Es significativo que un buen número (35%) de directivos de las empresas estén sensibilizados respecto al tema de conci-liación y sean ejemplo de conducta (33%). Esta opción por parte de los gerentes de empresas irá propiciando que más empre-sas se sumen a la práctica de ser Fami-liarmente Responsable. No olvidemos que los líderes de las empresas son los que definen la cultura corporativa. E. Un hallazgo importante es que las empresas no han tomado en cuenta la formación en manejo del estrés, siendo el mismo una de las causas más impor-tantes del conflicto entre trabajo y familia y el ausentismo. Del mismo modo que se tardaron décadas para que las empresas fueran responsables con el medio ambien-te y evitaran la polución, lo mismo puede
pasar a la hora de volverse familiarmente responsables y evitar el estrés laboral. Si no lo hacen por la salud de sus empleados, sí deberían hacerlo por sus propios intereses, ya que cientos de estudios han demostrado que el estrés reduce la productividad.
También es llamativo, el escaso esfuerzo en realizar progra-mas de apoyo a los empleados en su papel como padres, teniendo en cuenta que éste es uno de los temas que más preocupan a las jóvenes parejas. La formación como padres y de comunicación en el matrimonio puede ser una oferta interesante ofrecida por las empresas. F. Es muy relevante y hay que destacar que de acuerdo al tipo de empresas que se clasifican en este estudio como Sistemática y Discrecionalmente Contaminantes o Enrique-cedoras de la familia, un 11% de empresas ya cuentan con medidas que las califican como empresas Sistemáticamente Enriquecedoras y 22% como Discrecionalmente Enriquece-doras. La diferencia entre las sistemáticamente y discrecio-nalmente consiste en que en la primera la conciliación es parte de su cultura y en la segunda tiene políticas y existen
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prácticas de conciliación. Esto indica que en Panamá se encuen-tra un escenario muy propicio para que las medidas de concilia-ción trabajo y familia se adopten por las empresas a través de la implementación del modelo de empresas familiarmente respon-sables.
Finalmente es necesario recordar que “el equilibrio entre el corto y el largo plazo es necesario para el éxito de los empresarios, los ge-rentes y el éxito económico de la empresa, pero también lo es para el desarrollo de la empresa como miembro de la sociedad y con una responsabilidad social.
Sobre los resultados
Desde que se inició la promo-ción del índice en Panamá con la Cámara de Comercio, éramos conscientes que, de la misma ma-nera como cuando surgieron las Normas ISO 9000 o 14000, proba-blemente íbamos a encontrar que la mayoría de las empresas no contaban con el 100% de políticas de empresas familiarmente res-ponsables, por eso sabemos que esto es un proceso de comenzar a ayudar a los directivos de las empresas a tomar conciencia de no sólo la importancia de la familia por la familia en sí, sino de cómo el comportamiento irresponsable de las empresas pueden estar destruyendo el ambiente familiar. Los resultados en Panamá han sido esperanzadores, en primer lugar, porque la encuesta es aplicada online, por los propios gerentes generales y gerentes de recursos humanos de las empre-sas y se ha logrado que más de 60 empresas hayan participado. Comparado con otros 9 países de Latinoamérica ocupamos el tercer
lugar a nivel de participación de empresas en la encuesta.
En cuanto a los resultados en general, igual-mente es positivo que hay varias empresas (más de 30%) que cuentan con algunas polí-ticas de flexibilidad para lograr la conciliación trabajo y familia.
Esperamos que más empresas antes del 15 de septiembre participen en la encues-ta y logremos tener la muestra meta de 200 empresas participantes. En la filosofía de calidad se dice: ¡Lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se mejora! Deseamos invitar a las empresas a medirse a sí mismas para comenzar a cambiar la problemática actual. Si desea obtener mayor información sobre los resultados de este estudio, o participar del mismo, comunicarse con Mgter. Rodolfo Caballero, Colaborador del Centro Interna-cional Trabajo y Familia en Panamá. [email protected]
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Por Mariano Vásquez
uchos de nosotros, usuarios de una com-putadora personal, que trabajamos en un
entorno Windows, cuando reco-nocemos que la PC que estamos operando no está funcionando dentro de los parámetros previstos (más lenta que de costumbre, al-guna aplicación que no responde) o notamos que el comportamiento no es el que nosotros quisiéra-mos, tenemos la posibilidad que presionando simultáneamente las teclas “Ctrl+Alt+Del”, emerge en nuestra pantalla una ventana que nos permite acceder al admi-nistrador de tareas y con algunos conocimientos previos, pode-mos determinar que programa no responde o que proceso esta
insumiendo tiempo de CPU y eso trae como consecuencia el mal funcionamiento del equipo. Sa-biendo esto, procedemos a darle finalización a la tarea que nos esta obstaculizando y continuar con nuestro trabajo.
Hasta aquí es todo bien conocido, pero, ¿que tiene que ver esto con nuestro comportamiento?
Escucho habitualmente a empre-sarios, gerentes, empleados, que a semejanza con la PC, manifies-tan que no “están funcionando” de la manera en que ellos quisie-ran, se sienten agobiados, can-sados, insatisfechos con la vida que están teniendo y cuando les pregunto si pueden registrar qué
les está generando esta situación, responden no saber exactamente a que se debe.Ese es el momento de presionar nuestro “Ctrl+Alt+Del” y reconocer cual de estas “tareas” (conver-saciones internas, emociones, interpretaciones) no estamos atendiendo, bloqueando el normal funcionamiento de las restantes, ocupando nuestro tiempo y limi-tando nuestro accionar.
Los seres humanos tenemos la capacidad, a diferencia de las má-quinas, de sentir y por medio de ese sentir reconocer cuando nues-tro cuerpo nos da alguna señal sutil para que paremos y reflexio-nemos qué nos esta pasando. Lo que ocurre es que esperamos
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a que esa señal sea de alarma y recién ahí tomar alguna acción/decisión que cambie el resultado que estamos obteniendo. Normalmente a estas situacio-nes que muchos están viviendo se la expresa como queja. La queja en sí misma no cambia nada, solo se trata de un mecanismo para aplacar temporalmente la tensión emocional, pero a la vez nos sirve para reconocer que hay algo que nos está molestando.
Al enfrentarnos ante situaciones insatisfactorias, a veces, invertimos una gran cantidad de energía en nuestros lamentos, nos construimos a nosotros mismos historias que explican de qué manera somos victimas indefensas de factores externos, que por es-tar fuera de nuestro control, imposibilita que logremos el cambio esperado, o sea que nada podemos hacer hasta que aquello que produjo la situación indesea-da, cambie.
También es cierto que podemos dejar de ser víctimas y tomar el protagonismo de nuestra vida y disolver estos obstáculos reconociéndolos y diseñando aque-llos estados de ánimo que nos abran posibilidades, ya que de ellos dependen los resultados y las relacio-nes que estamos teniendo.
Cuando te reconozcas tomando una actitud defensi-va, cuando te resulte tentador responder con la mis-ma agresión con la que te trataron o cuando en deter-minadas situaciones o circunstancias alguien cruce alguna frontera personal y haga estallar respuestas emocionales intensas, resulta habitual reaccionar de dos maneras, explotando, manifestándole a la otra persona todo lo que sentimos o implorando, guardán-
dote dentro tuyo todo aquello que quisiste decirle y por algún motivo no se lo manifestaste.Ambas posibilidades son poco recomendables e indefectiblemente llevan a tener aquellos estados de ánimo y corporalidad que dificultan el logro de los resultados deseados, una de las posibilidades que desde el Coaching Ontológico proponemos, es la comunicación responsable.
La comunicación responsable consta de cuatro pasos básicos que incluye cuatro preguntas que podemos formularnos cuando reconozcamos alguna situación que nos molestó o perturbó.Para ejercitar estos cuatro pasos, piensa en alguna situación reciente que te generó preocupación o te haya molestado. Con esta experiencia en mente, contesta estas cuatro preguntas:
1º Paso - DISTINGUE ENTRE OBSERVACIÓN E INTERPRETACIÓN
Define cual fue el hecho en sí mismo, en lugar de enfocarte en tu interpretación de lo que pasó. Pre-gúntate: ¿Qué ocurrió realmente? ¿Qué viste y escuchaste?Por ejemplo: Imagínate en una reunión de la empre-sa, estás pensando en la visita al dentista de esa noche. Tu jefe nota tu silencio y tu cara de preocupa-ción y te pregunta: ¿Por qué estás molesto? Tú contestas: “No estoy molesto por nada, sólo pen-saba en el dentista”.Tu jefe respondió a tu silencio con una interpretación, no con una observación. Siempre que le atribuyas un significado a una acción, estás haciendo una inter-pretación.Siempre que te sorprendas respondiendo con una reacción emocional, detente un momento y trata de discernir entre la interpretación y la observación obje-tiva de los acontecimientos.
2º Paso - DEFINE TUS SENTIMIENTOS
Piensa en los sentimientos que surgieron como resul-tado de la situación. ¿Qué estás sintiendo? Cuando describas tus sentimientos utiliza un lenguaje que refleje sólo aquellos de los que eres responsable y evita palabras que te conviertan en víctima. Por ejem-plo : puedes sentirte satisfecho, enojado, discrepante,
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ansioso, confiado, desconcertado, alegre, calmado, sorprendido, confundido, abatido, contrariado, descontento, culpable, furioso, celoso o solo.Evita palabras que impliquen que otra persona “te haga sentir” de cierta manera. Por ejemplo, no puedes sentirte “atacado” por tí mismo, esa emoción no surge de tí mismo sino de tu respuesta a las acciones de otro.Otras palabras que debes evitar son: abandonado, abusado, trai-cionado, estafado, menosprecia-do, manipulado, malinterpretado, explotado, rechazado, ignorado. Cuando usas estas palabras para identificar sentimientos, es por-que les estás dando a los de-más demasiado poder sobre tus emociones. Es muy difícil ser feliz si no eres dueño de tus propias emociones.
3º Paso - ESTABLECE CLARA-MENTE TUS NECESIDADES
Pregúntate: ¿Qué necesito en esta situación? Si todas tus nece-sidades estuvieran satisfechas… ¿no estarías experimentando sentimientos intensos? Identifica la necesidad lo más concreto que puedas. Por ejemplo: “necesito sentirme acompañado” ¿Por qué? “Me siento solo y necesito sentirme menos solo” ¿por qué? “No tengo amigos compañeros, necesito encontrar algunos y desarrollar relaciones”. Esta línea de pen-samientos te llevará finalmente a algo que puedas pedirle a otra persona. No puedes pedirle que te haga sentir acompañado, pero sí que te acompañe en la reunión o hacer alguna acción juntos.
4º paso - PIDE, NO EXIJAS
Cuando hemos identificado una necesidad y estamos listos para formular una petición, en vez de pedir, con frecuencia exigimos. Es menos probable que se cum-plan las exigencias porque las personas suelen responder mal a ellas. No obstante, a la mayoría le satisface cumplir una petición.Como en el paso 3, lo más con-veniente es pedir un comporta-miento específico. Mientras más específico sea, más probable será que obtengas respuesta. Por ejemplo, en vez de pedir “ne-cesito estar más acompañado”, puedes preguntar “¿puedes estar conmigo mientras doy la presen-tación?”, “¿Puedes pasar la tarde de los lunes conmigo planificando juntos?”
El Coaching Ontológico es una disciplina que nos posibilita trabajar desde varios dominios estas situaciones, no solo des-de lo emocional, también desde lo corporal y lo lingüístico para que podamos ver por nosotros mismos de qué manera nuestros juicios, conversaciones, corpo-ralidad, emociones e interpreta-ciones de “nuestra realidad” nos están inhibiendo para tomar una posición responsable y decidir quien queremos estar siendo.
Los problemas más importan-tes no son aquellos que po-demos resolver, sino aquellos que pueden “resolvernos”. Los problemas que nos resuelven, son aquellos que nos hacen aprender.Kegan y Lahey
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ada Grande en la Vida Viene Fácil”. Son muchos los que confunden un sueño, un ideal con el milagro instantáneo de turno
que les cambie la vida con la velocidad de un rayo, muchos son los que esperan que las cosas se solu-cionen en un santiamén, con un simple chasquido de dedos.
Es sorprendente como en pleno siglo XXI con todo el avance tecnológico y la maduración de conoci-mientos que tenemos hoy día, aún existan personas que cifran esperanzas en cosas que les cambien la vida de la noche a la mañana. Es prácticamente una cuestión fabulesca que raya en lo ilógico, siendo por demás una idea romántica apoyada en ideas extra-ñas que a manera de una película pretenden que en dos horas, se transforme una vida que no agrada en una vida llena de lujos y de posesiones que muchos quisieran tener.
Si bien desear un mejor estilo de vida no es malo, sí lo es pretender tomar atajos con la vida, y cada vez que se ha tratado de hacer eso, las cosas no terminan para nada bien. La historia está plagada de ejemplos que así lo demuestran.
Algunos pretenden hacer las cosas de la manera fácil, compran la lotería, se mandan a leer el tabaco o las cartas, se cuelgan al cuello la pata de conejo, cuelgan en su puerta la herradura, prenden la vela
que espantará los malos espíritus, en fin, una serie de acciones que aparte de hacer nuestro paso más lento, hacen que nos distraigamos del camino que deberíamos estar andando mientras perdemos la vida haciendo otras cosas que no tienen sentido.
Volar alto es una realidad que no está reservado para algunos, las cimas de las montañas están allí para ser descubiertas por personas intrépidas que decidan lanzarse al desafío de vivir la vida así como viene, y a generar las condiciones que quieren para lograr lo que se han propuesto.
Pero tenemos que alejarnos de la mirada simplista que nos dice que podemos lograr mucho haciendo poco, o nada. Eso es falso. No se aprende un nuevo idioma estudiando 5 minutos por semana, no se ad-quiere una condición físico-atlética envidiable hacien-do 15 minutos de deporte cada 15 días, no se llega al nivel de un excelente lector leyendo una que otra línea por semestre.
Nadie ha llegado muy lejos, nadie ha cruzado las líneas de cualquier mortal, nadie ha trascendido su propia historia y la de otros, nadie ha logrado exce-lentes, increíbles e históricos resultados trabajando apenas 8 horas diarias y de lunes a viernes. Todos sabemos y si no, lo sabremos tarde o temprano, que si queremos llegar alto, debemos trabajar “inteligen-temente”, pero que luchando a medias, durmiendo
Por Héctor Mora
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hasta tarde, dándole todo el honor y el derecho sobre nuestras vidas a la pereza difícilmente lograremos salir del atolladero que nosotros mismos con esas actitudes labramos.
Nada que hacer, o nos esforzamos o perdemos la posibilidad de hacer nuestros sueños realidad.
La realización, el éxito, la materialización de sueños no tienen contratos exclusivos con nadie, están ahí dados para cualquiera, cualquiera que decida dar lo que es necesario dar a cambio para llegar a las nubes.
No estoy hablando de esos esfuerzos caóticos de trabajo que imprimen algunas personas que terminan ignorando las otras áreas de su vida, áreas que son clave para un sano equilibrio en la vida personal de cada quien. Hablo de un trabajo constante, metódico y organizado, mezclado con perseverancia, tenaci-dad, disciplina que nos lleve a lograr eso que nos hemos propuesto.
Una buena cantidad de personas terminan argumen-tando sin razón que quienes se han logrado labrar un camino con su propia tenacidad lo hicieron gracias a la buena suerte, a los buenos vientos, o a que DIOS les tiene en muy buen concepto. Nada de eso, nada es así.
Lo que “ellos” desconocen es la historia que hay de-trás de esos logros. Una historia colmada de sacrifi-cios, de actos heroicos de disciplina, de situaciones adversas tenaces, pero de un empuje extraordinario que impidió que abandonaran donde cualquier otro se hubiese alejado del camino. Mujeres y hombres que entendieron el modo en que opera la vida, compren-dieron que la vida les iba a dar a cambio cualquier cosa que le pidieran si estaban dispuestos a darle el equivalente en trabajo, perseverancia, disciplina y tenacidad para recibir lo solicitado. Así lo hicieron porque así lo entendieron.
Creo que la mayoría de las personas saben esto, pero muchos prefieren ignorar ese llamado y seguir instalados en la poltrona, en esa vida cómoda donde pueden hacer poco y recibir lo suficiente. “Después de que haya para comer”… le escuché decir a alguien alguna vez. Si ese es su principio rector, cómo será su existencia entonces.
Pero ni tú ni yo nacimos para revolcarnos en el fango de la mediocridad, estamos llamados a la grandeza, una grandeza que sólo le será dada a aquellos que
entreguen mucho más que 8 horas de trabajo a la vida. Nada es gratis, pero los premios son formida-bles.
Si tú quieres abrazar con todas tus fuerzas la realidad de un sueño hecho verdad, ponte las botas, porque el camino que hay que cruzar necesita de gente, de personas que acepten el reto, el desafío al que fueron llamados, de gente que de pasos grandes así se vean pequeños, de personas que aunque tiemblen siguen caminando, que no se amilanen ante la adversidad, que permanezcan cuando ya muchos hayan aban-donado, que tengan la fe, la certeza de que harán realidad sus proyectos.
Puedes aprender un nuevo idioma, generar tu propio negocio, tener una relación de pareja increíble pero reconoce que si le das a la vida esfuerzos pobres, no esperes otra cosa que limosnas, ni siquiera propinas.
Es tu decisión, ve pues y decide.
Héctor [email protected]
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“Tener dinero para llegar al poder y poder para proteger el dinero” era un dicho que circula-ba en Florencia durante el Rena-cimiento.
o traigo a colación con motivo de los aconteci-mientos protagonizados desde un lado del mos-
trador por Alcatel y que gozan del dudoso privilegio de formar parte de una larga lista de hechos similares producidos por otras empresas. Por ejemplo: el recor-dado escándalo de la Lockheed de hace unos 30 años, donde se «repartieron» de 30 a 40 millones de dólares de aquella época y que involucró a un primer ministro japonés, funcionarios de primer nivel de Indonesia, Arabia Saudita, Italia, Alemania y hasta el Príncipe
Bernardo de Holanda; y el más reciente escándalo IBM-Banco Nación en la Argentina. Si hurgara en las privatizaciones de los 90 seguramente surgirían muchos más.
Estos escándalos, a diferencia de otros, tuvieron lugar entre em-presas de un país e importantes políticos y funcionarios de otros. ¿A qué se debió? ¿A que las gerencias de las empresas pen-saron que en sus países era muy riesgoso acudir a prácticas corrup-tas? ¿A que estimaron que éstas constituyen la manera habitual de hacer negocios en otros países? ¿O a que muchos de éstos cuen-tan con instituciones débiles y por lo tanto la impunidad está garanti-zada?El problema del comportamiento
ético en las empresas no admite soluciones mágicas y la discusión termina más de una vez en una expresión de deseos o de lo que es “politically correct”. ¿Quién puede hacer una recomendación infalible? Los cursos de ética empresarial son muy numerosos en la actualidad; pero este hecho no aclara una vieja controversia: ¿el gerente ético nace o se hace? ¿Están la honradez y la integridad en sus genes, las bebe en la leche materna o las adquiere mediante la educación?
¿Qué es posible hacer para evitar que se cometan actos reñidos con los principios éticos que se supo-ne deban regir el mundo de los negocios?
Por Guillermo Edelberg
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Pese a la inexistencia de una receta infalible (recuerdo que el Presidente Reagan dijo, cuando durante su período se descubrieron compras en el Pentá-gono a precios muy superiores a los del mercado, que “un poco de corrupción es inevitable”), quienes profundizaron en el tema desarrollaron algunos criterios que ayudan, a saber:
Identificar y aclarar las escalas de valo-res que rigen el comportamiento. ¿Qué se prefiere? ¿La riqueza por encima de cualquier otro objetivo?Aclarar cuáles son los riesgos que se corren y las consecuencias de las decisiones.Tratar de pensar, ante una situación con implicaciones éticas, qué haría determinada persona que merece el mayor de los respetos.Tener claro cómo es y cómo influye el medio donde se actúa.
Recuerdo una cita humorística. Consejo que da un padre a su hijo al cumplir éste 18 años y comenzar su lucha por la vida: “Hijo mío, haz dinero. Si puedes, hon-radamente; pero haz dinero”. ¿Es así el medio donde se desenvuelve la empre-sa? A veces hasta pareciera haber algo así como una “escala de valores”: es mejor evadir impuestos que pagar una mordida; es mejor pagar una mordida que el contrabando; es mejor estar en el negocio del contrabando que en algo peor (lo dejo librado a la imaginación del lector o lectora ya que por este camino se llega hasta la violencia física).
No hacer nada que no pueda ser publi-cado.Determinar qué es lo mejor a largo plazo. ¿Conviene ganar mucha plata ahora aunque se ponga en peligro el desarrollo a largo plazo de la organiza-ción?Identificar cuáles son las expectativas del público en general.No hacer a los demás lo que no se quiere le hagan a uno (la “regla de oro”)
No tratar de verificar “cuán lejos es demasiado lejos”.
Abstenerse en caso de duda.
El problema es antiguo, conocido por todos y de difícil solución. Leí hace poco que Mark Twain decía: “Sé virtuoso y te tendrán por excéntrico”.¿Es correcto?
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Guillermo [email protected] 437-2200Campus Walter Kissing960-4050. Costa Rica
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oy un misterio de oficina. Nunca me ven, pero estoy en todos lados. Siempre estoy en el trabajo y a
menudo pronostico eventos impor-tantes. Hago y deshago la moral, reputaciones y cooperación, pero pocas veces soy culpado por mis errores. No tengo responsabilida-des y sin embargo soy uno de los más poderosos modeladores de opinión. Soy tan influyente como otros aspectos de la gerencia, pero nunca aparezco en el orga-nigrama. Se me conoce mejor en los niveles administrativos más bajos y, aunque critico a aquellos con autoridad, nadie puede des-pedirme.
Soy agresivo donde la adminis-tración es más severa, y a la vez también soy activo cuando es más benévola. Soy habilidoso cuando dos personas se encuentran y cuchicheo con su risa, desilusión y miedo. Añado humor y rabia a la oficina a medida que paso con la velocidad del viento. Soy básico en lo que se refiere a naturaleza
humana y tienes que aceptarme. Crezco detrás de ti.
Soy el rumor de la oficina.
Los psicólogos han encontrado que la tendencia al chisme está en nuestros genes y—aunque no se crea—puede ser bueno para nosotros…algunas veces.
Los estudiosos dicen que el chis-me nace de un sistema evolutivo para la supervivencia. Nuestros ancestros simios forjaron unos la-zos sociales a través del ritual del cuidado. Pero a medida que los grupos sociales se hicieron más grandes, el ritual fue reemplazado por el chisme o “cuidado vocal”. Y como los estudios han proba-do, los fuertes lazos sociales nos protegen de la depresión y otros males físicos. Además, si había algún tipo de ataque, los grupos podían contar con sus aliados sociales para que les ayudaran. Esto todavía es verdad en la jun-gla del trabajo de hoy en día.Sin embargo, aunque algún
chisme nos ayude a forjar lazos sociales y aligere nuestras ansie-dades, el chisme dañino solo logra hostilidad—aún entre los llamados compañeros de chisme. Otros efectos secundarios del chisme dañino incluye cinismo y aisla-miento social—las mismas cosas que causan depresión y llevan a otros males.
El viejo proverbio alemán dice: Los ojos creen en sí mismos, los oídos creen a otras personas.
El poder y la velocidad del rumor o chisme es increíble. Si Ud. comienza un rumor en la me-dianoche y éste se repite cada dos segundos por cada persona que lo escucha, las matemáticas trabajan de tal forma, que todo el mundo en la tierra lo sabe para las 6:30 de esa mañana. Y quien sabe cuantas veces la historia puede haber cambiado para ese momento.
El daño del chisme no es fácil deshacerlo. Muchas veces el
Por Harvey Mackay
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daño que el chisme causa es irrevocable. Como ejemplo el si-guiente relato del judaísmo jasídi-co: Un hombre anduvo por meses difamando al rabino de su villa. Cuando los Días Sagrados se acercaron, el hombre se dio cuen-ta del enorme daño que había co-metido y, agobiado por el remordi-miento, buscó al rabino y le rogó que le perdonara. El rabino le dijo que le perdonaría con una solo condición: que fuera de vuelta a su casa, cortara una almohada de plumas, las esparciera al viento y que entonces regresara donde él. El hombre corrió a su casa, siguió las instrucciones del rabino, y vol-vió a la casa del rabino. “¿Estoy perdonado ya?” preguntó.
“Una cosa más,” contestó el ra-bino. “Ahora quiero que salgas y recojas todas las plumas.”
“Pero eso es imposible,” dijo el hombre. “Están todas regadas.”
“Precisamente”, dijo el rabino. “Y aunque quieras verdaderamente corregir el mal que has hecho, es tan imposible reparar el daño hecho por tus palabras como lo es recoger todas las plumas.”¿Qué puede hacer una empresa para combatir el rumor o chisme
negativo? A continuación algunas ideas: Crear una política. Muchas em-presas no tienen políticas sobre el chisme. Su política debe incluir que esparcir rumores es estrictamente prohibido y debe establecer claramente el castigo. Explique la necesidad de tener esa política. Sea claro en que no está tratando de controlar lo que los empleados se dicen unos a otros. En todo caso, existe porque el chisme puede dañar seriamente relaciones, carreras y reputaciones. Responsabilice a la gerencia. Asegúrese que todos los supervi-sores comprendan que ellos son responsables de parar cualquier chisme que les llegue. No hacer nada acerca del chisme estable-ce un muy mal ejemplo de lide-razgo. Los gerentes deben ser proactivos en mantener un tono positivo en el lugar de trabajo.
Moraleja de Mackay: La lengua solo tiene tres pulgadas de largo, pero puede matar a una persona de 6 pies de alto.
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Harvey [email protected]
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