Система бюджетного управления компанией · 2013-11-05 · 2...

www.ibs.ru

Система бюджетного управлениякомпанией

Лекция 1«Введение в бюджетирование. Финансовая структура»

2

Содержание модуля

Бюджетный метод управления. Место системы бюджетного управления в системеуправления компанией. Финансовая структура компании

Производственное планирование как элемент системы бюджетирования

Бюджетный контроль. Взаимосвязь системы бюджетирования с системойбухгалтерского учета.

Организационный аспект бюджетирования

Бюджеты верхнего уровня: Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежныхсредств, Бюджет балансового листа

Внедрение бюджетной системы в компании. Проектный подход

Особенности построения систем бюджетирования для компаний различных отраслейПроцессно-ориентированное бюджетирование

Решение практических примеров (формирование бюджета предприятия)

3

Содержание

1. Определение, цели и задачи системыбюджетирования

2. Временной аспект системы бюджетирования

3. Место системы бюджетирования в системеуправления Компании

4. Финансовая структура. Центры финансовой ответственности

4

Система бюджетирования: личный бюджет

● Стипендия

● Заработная плата

● Прочие доходы

Доходы Расходы

● Еда

● Одежда

● Квартирная плата

● Расходы на обучение

● Книги, диски, и т.п.

● Развлечения

● Приобретениеавтомобиля

Если, Доходы > Расходы, то — излишек денежных средств. Излишек может быть направлен на приобретение акций, недвижимости и т.д.

Если, Доходы < Расходов, то — нехватка денежных средств. Возможны следующие варианты действий — сокращениерасходов, увеличение доходов, привлечение займа

5

Система бюджетирования: определение

БЮДЖЕТ

план, составленный на определенныйпериод времени в натуральном и денежномвыражении и определяющий потребностьпредприятия в ресурсах, необходимых дляполучения запланированных доходов

СИСТЕМАБЮДЖЕТНОГОУПРАВЛЕНИЯ

система управления Предприятием черезбюджеты, позволяющая достигатьпоставленных целей путем наиболееэффективного использования ресурсов.

6

Бюджетная модель.

Бюджетбалансового листа

Бюджетбалансового листа

Бюджет движенияденежных средств

Бюджет движенияденежных средств

Бюджет заимстовованийБюджет заимстовований

Бюджет прочихдоходов и расходов

Бюджет прочихдоходов и расходов

Бюджет долгосрочныхфинансовых вложений

Бюджет долгосрочныхфинансовых вложений

Бюджет краткосрочныхфинансовых вложений

Бюджет краткосрочныхфинансовых вложений

Бюджет закупоксырья, продукции и

услуг

Бюджет закупоксырья, продукции и

услуг

Производственнаяпрограмма

Производственнаяпрограмма

Бюджетпроизводственных

расходов

Бюджетпроизводственных

расходов

Бюджет транспортно-экспедиторских и

таможенныхрасходов

Бюджет транспортно-экспедиторских и

таможенныхрасходов

Бюджет расходов настрахование

Бюджет расходов настрахование

Материальностоимостной баланс

Материальностоимостной баланс

Бюджет закупки ОСи Бюджет

капитальногостроительства

Бюджет закупки ОСи Бюджет

капитальногостроительства

Бюджет движениясобственногокапитала

Бюджет движениясобственногокапитала

Бюджетамортизации и

движения ОС и НМА

Бюджетамортизации и

движения ОС и НМА

Бюджет расходов наобеспечениедеятельностикомпании

Бюджет расходов наобеспечениедеятельностикомпании

Бюджет управленияперсоналом

Бюджет управленияперсоналом

Маркетинговыйбюджет

Маркетинговыйбюджет

Бюджет наинформационныетехнологии и связь

Бюджет наинформационныетехнологии и связь

Бюджет услугнепроизводственног

о характера

Бюджет услугнепроизводственног

о характера

Бюджет налоговБюджет налогов

Инвестиционныйбюджет

Инвестиционныйбюджет

……

……

……

……

Производственные бюджеты

Финансовые бюджеты

Бюджеты по обеспечениюдеятельности

Инвестиционные бюджеты ибюджеты закупки ОС и НМА

Бюджет продажБюджет продаж

Бюджет доходов ирасходов

Бюджет доходов ирасходов

…… Бюджеты верхнего уровня

7

Цели системы бюджетирования (1)

● Планирование и управление финансово-хозяйственнойдеятельностью предприятия

● Эффективное использование финансовых иматериальных и трудовых ресурсов

● Возможность своевременного реагирования наизменения внешних и внутренних условий деятельностипредприятия

● Контроль за производственной, финансовой иинвестиционной деятельностью

● Определение объема и поиск необходимых финансовыхресурсов для обеспечения производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельности

8

Цели системы бюджетирования (2)

● Информирование менеджеров и сотрудниках компании оцелях и задачах

● Формирование для руководства предприятияуправленческой отчетности, адекватной задачамуправления

● Мотивация сотрудников предприятия

● Координация деятельности структурных подразделенийпредприятия в соответствии со стратегическими целямии задачами развития

9

Бюджетное управлениеЦелевыезначениябюджетныхпоказателей

Расходы наперсонал

Целевыезначениябюджетныхпоказателей

Расходы напроизводствои сбыт

Управлениеинвестициями

Расходы попроектам

Целевые значениябюджетныхпоказателей

Управлениефинансами

Расходы/доходы пофинансовой

деятельности

Целевые значениябюджетныхпоказателей

Управлениепродажами


Объемпродаж

Фактическиезначениябюджетныхпоказателей

Управлениеперсоналом

Управлениепроизводством

АНАЛИЗИСПОЛНЕНИЯБЮДЖЕТА

КОНТРОЛЬИСПОЛНЕНИЯБЮДЖЕТА

ИСПОЛНЕНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

Управлениезакупками


Объемзакупок

Системабухгалтерского

учета

Место системы бюджетирования в системеуправления компанией

10

Место системы бюджетированияв системе управления

СТРАТЕГИЧЕСКОЕУПРАВЛЕНИЕ

● Определение стратегии развития компании иотдельных направлений ее деятельности

● Определение ключевых показателей надолгосрочную перспективу

● Охватывает период времени от 3-х до 15 лет

СРЕДНЕСРОЧНОЕУПРАВЛЕНИЕ

● Формирование бюджета компании

● Бюджет формируется на период от 1 года до3-х лет

ОПЕРАТИВНОЕУПРАВЛЕНИЕ

● Ежедневное управление процессами иресурсами компании;

● Охватывает период от 1 дня до 1 месяца;

11

Временные горизонты системы бюджетирования

Краткосрочный бюджет

● Краткосрочный бюджет формируется на период 1 год с разбивкой накварталы и месяцы

● Относительно долгосрочного бюджета является более подробным идетализированным

● Учитывает текущие условия хозяйствования, материальные, трудовыеи финансовые ресурсы, которыми компания располагает на данныйпериод

● Краткосрочный бюджет ориентируется на показатели, заложенные всистеме долгосрочного планирования

Долгосрочный бюджет

● Цель долгосрочного бюджета управление будущими операциями, чтобы достичь поставленной цели за период, превышающий 1 год

● Долгосрочный бюджет формируется на период от одного года до 5 лет

● Долгосрочное планирование осуществляется по более укрупненнымпоказателям

12

Бюджетный цикл

Планирование

Контроль

Анализ

«Бюджетныйцикл»

— это период времени от момента составления плана, до егозавершения.— процесс непрерывный.Результаты одной стадии используются для формирования другой.

13

ПЛАНИРОВАНИЕ: подходы к планированию 1

«Сверху вниз»

«Снизу в верх»

«Встречноепланирование»

подход при котором бюджетные показатели доводятсянижестоящим подразделениям

Показатели могут формироваться на основе статистическихданных, целевых показателей, экстраполяции данных, нормативов

подход при котором бюджетные показатели формируютсяструктурными подразделениями исходя из реальной ситуациии передаются в вышестоящие подразделения

Использование такого подхода может приводить кразрастанию затрат

подход при котором

1)бюджетные показатели задаются сверху, а их детализацияосуществляется структурными подразделениями

2) показатели формируются структурными подразделениями, доводятся на верх и там происходит сравнение с целевымизначениями, в случае недостижения целевых значенийпоказатели пересчитываются.

14

ПЛАНИРОВАНИЕ: подходы к планированию 2

«Планированиена основаниидостигнутыхрезультатов»

«Планирование снуля»

«Смешанныйподход»

подход при котором планирование показателейосуществляется на основании достигнутых результатовпутем применения к ним корректирующих коэффициентов(экстраполяция тенденций)

подход при котором бюджетные показатели формируютсятак как будто они формируются впервые

подход при котором часть бюджетных показателейформируется с использованием метода «от достигнутого», ачасть с использованием метода «планирование с нуля»

15

ПЛАНИРОВАНИЕ: исходная информация

2. Портфель договоров

3. Нормативно-справочная информация

4. Макроэкономическая информация

Технологические нормы;Технологические схемы и карты;Производственные мощности;

Отраслевые инструкции;

5. Информация прошлых периодов

1. Результаты изучения рынка

16

Контроль исполнения бюджета

Контрольэто механизм, позволяющий отслеживать выполнениезапланированных показателей

● Превентивный (предшествующий) контроль — осуществляется до моментареализации бюджета, например, контроль на непревышение лимитаразрешенных к расходованию денежных средств

● Последующий контроль — осуществляется по результатам исполнениябюджета

● сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей

● выявление отклонений плановых показателей по сравнению с фактическими

● анализ причин полученных отклонений

● принятие необходимых решений по корректировке деятельности предприятия

Процедура последующего контроля включает в себя четыре фазы:

17

Контроль исполнения бюджета

допустимые отклонения — отклонение фактических от плановых показателей от 0 до 10 %

сверхнормативные отклонения — в диапазоне 10 - 30 %

аварийные отклонения — свыше 30%

Диапазон отклонений можно разделить на три группы:

Корректировка текущих заданий, предполагает принятие управленческихрешений, направленных на устранение негативных факторов, влияющих навыполнение планового задания в течении месяца. Например, это могут бытьизменения производственной программы в связи с изменением спроса на тот илииной вид продукции.

Корректировка квартального и годового бюджета. В случае, еслиотклонения фактических показателей от плановых на тактическом уровне достаточновелики, и невозможно достигнуть заданного годового значения путем увеличения(снижения) плана в оставшихся кварталах текущего года, то необходимоскорректировать годовой план.

Корректировка долгосрочного бюджета. В случае, если отклоненияфактических показателей от плановых носят систематический характер и являютсясущественными, то возникает необходимость пересмотра стратегическихпоказателей.

18

Анализ исполнения бюджета

Цельпроведенияанализа

определение и детальная оценка каждой фактора ивыявление причин, которые привели к возникновениюотклонений

● определить какие отклонения какими факторами вызваны

● установить ответственность за возникшие отклонения

● выработать рекомендации по его устранению (если оно не желательно) и по его усилению (если оно благоприятно)

● принять решения, позволяющие избежать нежелательные отклонения вбудущем

Для эффективного оперативного управления необходимовыявить причины отклонения:

19

Финансовая структура. Центры финансовойответственности

20

Финансовая структура. Определение

Организационная структура состоит изструктурных подразделений

Финансовая структура состоит из центровответственности

Отражает иерархию подчиненностиотражает иерархию ответственности задостижение целевых показателей

на основе функциональной специализацииподразделений организации

строится на основе экономической ролиструктурных подразделений в системеуправления

Организационная структураФинансовая структура

Финансоваяструктура

это иерархическая система центров финансовой ответственности.

Она определяет экономическую суть подразделения, егоответственность за достижение финансового результата, а такжеопределяет вклад подразделения в общий результат деятельностикомпании.

21

Финансовая структура: центры ответственности

● Под центром ответственности понимается одно илинесколько структурных подразделений компании, наделенныхматериальными, трудовыми и финансовыми ресурсами дляосуществления хозяйственной деятельности в соответствии сего правами и обязанностями

● Центрами ответственности могут быть дочерние общества, филиалы и структурные подразделения

● ЦО может иметь статус центра затрат, центра доходов, центраприбыли, центра инвестиций

● Статус ЦО определяют его права и обязанности. ЦО различаются в зависимости от предоставленных имполномочий

22

Центр затрат

Центрзатрат

подразделение Компании, руководитель которого отвечает за производствоустановленного объема продукции или услуг и соблюдение установленногоуровня потребления ресурсов, выраженного в стоимостных показателях, т.е. за уровень затрат подразделения

● Предприятие в составе холдинга

● Дивизион

● Структурное подразделение (отдел, цех)

● Технологическая установка

В качестве центра затрат может рассматриваться подразделение Общества, являющеесяместом формирования затрат и местом управления этими затратами:

● Планирование затрат и/или ресурсов

● Контроль затрат (анализ исполнения плана по затратам)

● Мотивация сотрудников на достижение заданной величины затрат

На уровне центра затрат организуется управление затратами, включающее:

В Руководитель центра затрат может управлять не всеми затратами своегоподразделения. Некоторые затраты, например: ремонтные работы по планам и сметамцентрализованной службы, централизованное транспортное обеспечение, централизованные закупки ТМЦ, могут быть вне его контроля

23

Центр доходов

Центрдоходов

подразделение Общества, руководитель которого отвечает за реализациюпродукции или услуг по основной деятельности на рынке в установленныхобъемах и получение Обществом установленного дохода

● Подразделения, осуществляющие сбыт продукции (в холдинговых структурах)

● Отдел продаж, в случае, если он устанавливает объем и цену реализации

В качестве центра доходов может рассматриваться подразделение Общества, являющеесяместом формирования доходов и местом управления этими доходами:

● Планирование доходов

● Контроль доходов (анализ исполнения плана по доходам)

● Мотивация подразделений на достижение запланированного объема дохода

На уровне центра доходов организуется:

Руководитель центра доходов несет ответственность за организацию и объём продаж, атакже своевременное поступление денежных средств от продаж. Как правило, в качествецентра доходов выступает отдел сбыта, торговый филиал или аналогичное по своимфункциям подразделение

24

Центр прибыли

Центрприбыли

подразделение Общества, руководитель которого отвечает за достижениезаданной величины прибыли и с этой целью может оказывать управляющиевоздействия на различные факторы производственной и сбытовойдеятельности, в т.ч. на объемы и цены реализации, стоимость и объемпотребления ресурсов (затраты)

В Руководитель центра прибыли несет ответственность задоходы и затраты подразделения. Как правило, в качествецентра прибыли рассматривается Общество в целом

● Организация системы управления доходами и затратами

● Планирование доходов и затрат

● Контроль доходов и затрат (анализ исполнения плана доходов и затрат)

● Мотивация подразделений на достижение заданных показателей по доходам и затратам

Основная задача центра прибыли это управление доходами и затратами, а именно:

25

Центр инвестиций

Центринвестиций

подразделение Общества, результаты деятельности руководителя, которойоцениваются по показателю рентабельности инвестиций

Если центр прибыли получает право самостоятельногоосуществления реинвестирования прибыли, то онавтоматически рассматривается как центр инвестиций

Центр инвестиций наиболее многофункционален: в сферу его ответственностивходят затраты, доходы, прибыль и инвестиции. Поэтому в качестве центраинвестиций может рассматриваться Общество в целом, являющееся местомуправления инвестициями. Руководитель центра инвестиций несет ответственностьза рентабельность инвестиций, а также за обеспечение их финансирования

26

Финансовая структура. Принципы построения

● Принцип соответствия организационной структуре. Финансовая структура базируется на организационнойструктуре компании

● Принцип консолидации ответственности. Финансоваяответственность консолидируется по уровням управления. Руководитель вышестоящего организационного образованиянесет ответственность за достижение консолидированныхпоказателей финансово-хозяйственной деятельностинижестоящих подразделений

● Принцип идентификации ответственности. В рамкахфинансовой структуры осуществляется персонификацияответственности за отдельные виды доходов, расходов ифинансовых результатов компании

● Принцип схожести исполняемых функций. ГруппировкаЦФО по функциональному признаку при однозначностиопределения экономического результата выполнениягруппируемых функций

27

Финансовая структура

Генеральныйдиректор

Генеральныйдиректор

ЗаместительГенерального Директора

по производству

Производственная дирекция


по корпоративномууправлению и правовым

вопросам

Блок поуправлению иправовымвопросам


по специальнымпроектам

Отдел по работе сПравительством

РФ испецпроектами

ЗаместительГенеральногоДиректора.

Управляющий делами

Блок поуправлению

делами


по маркетингу иинформационной

политике

Блок помаркетингу и

информационнойполитике


по безопасности

Дирекция побезопасности


по режиму

Блок по режиму


по строительству

Блок покапитальномустроительству

Департаментмакроанализа икомплексныхрешений

Центр Затрат поуправлениюОбществом

Первый заместительГенерального директора

Блок логистики

Первый заместительГенеральногодиректора.

Руководитель Дирекциипо сырьевомуобеспечению

Дирекция посырьевомуобеспечению


Блок поинформационным технологиям


Блок неядерныхматериалов икомплексныхпоставок

оборудования иматериалов

Первый заместительГенерального Директорапо институциональным

преобразованиям

Блок поинституцио-нальным

преобразованиям

Первый заместитель Генерального директора

Финансово-экономический блок


по финансам

Финансоваядирекция

Главный бухгалтер

Дирекция побухгалтерскому иналоговому учету

Департамент управленияинвестициями

Первый заместитель Генерального директора

Блок по ядерным материалам

ЗаместительГенеральногоДиректора.

Руководитель Дирекциипо урановой продукции

Дирекция поурановойпродукции

ЗаместительГенерального

Директора. ДиректорДепартамента поотработанному

ядерному топливу

Блок поотработанному

ядерномутопливу

Департамент по изотопной продукции

28

Финансовая структура

Генеральный директор

ЦЕНТРЗАТРАТ











ЦЕНТРДОХОДОВ ЦЕНТР

ЗАТРАТ


ЦЕНТРДОХОДОВ



www.ibs.ru

Спасибо за внимание!

ООО «Информационные Бизнес Системы»

Россия, 127434, Москва

Дмитровское шоссе, д. 9б

Тел. (495) 967-8080 \ Факс (495) 967-8081

Система бюджетного управления компанией · 2013-11-05 · 2...

Documents