精實作業 lean production 中山企管 郭倉義 [email protected]
Post on 22-Dec-2015
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• 精實生產• 臨界生產方式
– Lean production
• 流線生產– Flow production
• 豐田生產系統– Toyota Production Syst
em
• 分眾生產– Mass Customization
工業之轉型• Lean production
– 精實生產• 消費者導向、少量多樣、價格合理
• Mass production– 大量製造
• 生產者導向、大量少樣、價格合理
• Craft production– 工藝式生產
• 消費者導向、完全客製化、價格高昂
• 工藝式生產• 工業革命之前
– 技藝熟練的工作者– 簡易的通用型工具– 100% 客製化製作– 一次只做一件產品
– 價格昂貴– 無『規模經濟』
• 行銷的對象– 富裕的人
• 訴求的重點– 個別定製的別緻性– 形象的塑造– 特殊的需求
• 高級跑車的玩家– 重視的品質
• 獨特• 速度
– 不重視的品質• 易維修• 可靠度高
– 車主有專屬的技師、修車廠
• 工藝式生產的特色– 從業人員同時擁有
• 設計• 機械操作• 裝配作業等技能
– 終將成為自己工作所的主人
– 相關廠商都集中在同一城市,但組織鬆散
– 產量少– 即使使用同一設計的
同批產品,也不會有兩件產品是一樣的
– 研發資源較欠缺
• 大量生產– 產品設計
• 具特殊技能的專業人員– 生產者
• 不熟練、半熟練的工人
– 機器• 單一功能的昂貴機器
– 產品• 非常大量、標準化
– 價格便宜
• 大量生產– 機器設備成本昂貴
• 不能容忍生產中斷• 原物料庫存高• 多餘的人員• 多餘的空間
– 確保生產的順利
– 變換產品線成本高昂• 盡量持續生產單一產
品– T 型車,銷售 15
年,年銷售量 200萬台
• 盡量不改變設計– 價格低廉、選擇性少– 工作單調呆板
• 大量生產– 品質策略
• 『夠好即可』• 可容許的不良率• 可容許的庫存量
• 福特的工廠– 專職的維修工
• 機械、設備、工具– 清潔工
• 定期清掃現場– 品管人員
• 不良品• 裝配下線之後,送到
退修區
• 精實生產– 少量多樣、價格合理
– 1963• 福特的羅治工廠
– 7,000 輛 / 天• 豐田汽車
– 從 1950 年創立, 13 年總共生產 2,685 輛汽車
– 日本的產業特性• 國內市場小• 車輛的需求種類多
– 大野耐一– 豐田的總工程師
• 大量生產行不通• 手藝生產也許可行
– 但手藝生產無法應付以大眾市場為主的產品
• 豐田生產方式– 基本思想
• 徹底的排除浪費– 二大支柱
• Just In Time
• 自働化
• 徹底的消除浪費 Muda– 製造過多的浪費– 等待的浪費– 搬運的浪費– 加工本身的浪費 (Processing)– 庫存的浪費– 動作的浪費
• (operator & machine movement)
– 製造不良品的浪費
• 服務業的浪費– Over-production
• Doing work not requested by customers
– Waiting• Reviews and approval
– Transportation• Transporting documents
– Processing
– Inventories• Data, work-in-process, and completed service
– Moving• Searching for information
– Defects• Errors in data or documents
• Just In Time– 生產管理的理想狀況
• 生產線是平衡的• 每個工作站都可『剛好及時』完成工作
– 實際上• 計劃趕不上變化
– 預測有偏差– 不良或整修– 事務管理的錯誤– 設備故障– 出勤狀況的變化– 作業員能力的差異
• 大量生產方式– 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)
• 前後工程各自獨立生產
– 發生欠料、瓶頸作業時• 不需要或不急用的零件,堆積如山• 下游作業,亦產生零組件堆積的現象
– 前製程無法提供足夠的成品– 但是、其它零組件『已準時』配送到現場
生產計劃
零件供應商
收貨倉庫
車架組裝塗裝
裝配
半成品在庫多
巨大 (A-Team) 改善前
1. 太早發出情報 ( 不正確 )2. 同時發給多工程 ( 不同期 )
半成品在庫多
• 半成品在庫多– 大量生產
• 半成品倉庫– 製造過多的浪費– 等待的浪費– 搬運的浪費– (加工本身的浪費 )
– 庫存的浪費– (動作的浪費 )
– 製造不良品的浪費
– 精實生產• 徹底消除浪費
– 零庫存
• 經營理念的改變– 後工程
• 在必要的時候– 到前工程領取
• 必要的東西• 必要的量
生產計劃
零件供應商
收貨倉庫
車架組裝塗裝
裝配
半成品
巨大 (A-Team) 改善對策
1. 減少情報發出點2. 必要時發出必要情報
半成品在庫量減半
xx
xx
• Just In Time– 理念
• 拉式生產• 由後工程指示前工程
– 超級市場• 顧客 ( 後工程 )
– 從物架上取走 2 件• 超級市場員工 ( 前工
程 )– 才能補 2 件
– Implementation• 看板管理
– 情報聯絡的工具
• 只對製造工程最末端的『裝配線』發出生產計劃指示
– 由後工程 ……– 看板
• 前工程– 心事誰人知?
• 機器會故障– Total productive mai
ntenance
• 人員會生病、請假– 多能工– 組長要能隨時替代
作業員
• 生產會有不良、整修– 自働化– TQM
– QCC
• 隨時要生產被取走的物料
– 換模需要時間– 10 分鐘換模法
• 平準化– 消除長鞭效應– 後工程
• 以凌亂地時間、量向前工程取料
– 生產的變異• 會向前工程回溯擴大
• 生產線交互生產不同的產品– AAABBAAABB…..
– 混線生產
• 預計月產量 10,000 台– 轎車 5,000 台– 轎跑車 2,500 台– 旅行車 2,500 台– 當月有 20 個工作天
• 預計日產量 – 轎車 250 台– 轎跑車 125 台– 旅行車 125 台
• 生產線如何流動?
轎、轎、轎跑、旅行
轎、轎、轎跑、旅行
轎、轎、轎跑、旅行
• 批量最小• 生產變異減至最低
• 罩門– 沖壓部門
• 傳統上,採連續式量產以降低成本
• 豐田式,以快速換模來因應
庫存對品質的影響
書面作業大排長龍
待決策事項大排長龍
廠商散漫
待檢驗品大排長龍
過度的工程設計(非必要的)
工單變動
工單大排長龍
在製品過多
機器當機
廢料
生產力問題
庫存
• Just In Time– 違反人類本能的管理思維
• 天有不測風雲– 累積存貨來應付
– 成功要素• 建立全員的共識
• 臨界型組織– 關鍵性的組織特色
• 將責任與工作盡量交付給現場的員工– 員工具備多項技能
» 機械的維修» 品質的檢查» 清潔的工作» 物料請求
– 管理階層的誠意» 願為保有多項技能的員工,不惜有所犧牲
• 發現缺點,迅速徹底追究根本原因– 豐田的員工,可以停止生產線
» 豐田的工廠很少停線– 大量生產的工廠,不得停線
» 常因缺料、設備故障而停線
– 豐田剛導入及時生產時» 經常因品質問題而停線» 員工反彈» 最後因品質趨穩定,產線正常,員工才信服
明報記者 薛偉傑 U 型生產線 效益更高http://www.mpfinance.com/
• 全面推行精實生產– 豐田汽車
• 旗下的零件廠中,推行精益製造
• 最後組裝則仍然採用傳統的生產線
– 混線生產?
• 作者︰WOMACK• 譯者︰李裕昆 • 中華企業管理發展中心
• 原著:大野耐一• 譯者:國瑞協力會• 中衛發展中心
• 自働化