單元三：組織心理學領導 new ppt

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http://www.youtube.com/watch?v=regG5quKuFQ&feature=relmfu

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I. Personal Characteristics Associated with Leadership Leader Emergence Leader PerformanceII. Interaction Between the Leader and the Situation Situational Favorability Organizational Climate Subordinate Ability Relationship with SubordinatesIII. Specific Leader Skills Leadership Through Decision Making Leadership Through Contact: Management by Walking Around Leadership Through Power Leadership Through Vision: Transformational Leadership Leadership Through AuthenticityIV. Cultural Difference in Leadership: Project GlobeV. Leadership: Where Are We Today?

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Leader Emergence

• Motivation to Lead– Affective identity motivation– Noncalculative motivation– Social normative motivation

• Traits– Intelligence– Openness to experience– Extraversion– Conscientiousness– Emotional stability– High self-monitoring

• Leadership emergence seems to be stable across the life-span

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Leader Performance

• Traits• Cognitive Ability• Needs• Gender• Task- versus person-orientation• Unsuccessful leaders

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Traits• Intelligence• Charisma• Dominance• Energy• Extraversion• Openness to experience• Agreeableness• Emotional stability• Self-monitoring

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Individual Differences and Leader Emergence and Performance

TraitCorrected Correlations

Meta-analysisEmergence Performance

Personality

Neuroticism - .24 -.22 Judge et al. (2002)

Extraversion .33 .24 Judge et al. (2002)

Openness .24 .24 Judge et al. (2002)

Agreeableness .05 .21 Judge et al. (2002)

Conscientiousness .33 .16 Judge et al. (2002)

Self-monitoring .21 Day et al. (2002)

Intelligence .25 .27 Judge et al. (2004)

Need for Ach .23 Argus & Zajack (2008)

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Needs

• Types of Needs– Power– Achievement– Affiliation

• Leadership Motive Pattern– High need for power– Low need for affiliation

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Task Versus Person Orientation

• Person-Oriented Leaders– act in a warm, supportive manner and show

concern for the employees– believe employees are intrinsically motivated

• Task-Oriented Leaders– set goals and give orders– believe employees are lazy and extrinsically

motivated

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Relationship Among Theories

HighCountry club (MG)Consideration (OS)

Theory YTeam (MG)

Middle-of-the-Road (MG)

LowTask-centered (MG)

Initiating structure (OS)Theory X

Impoverished (MG)

Low HighTask Orientation

PersonOrientation

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Consequences of Leader Orientation

High PersonOrientation

Low performanceLow turnoverFew grievances

High performanceLow turnoverFew grievances

Low PersonOrientation Low performance

High turnoverMany grievances

High performanceHigh turnoverMany grievances

Low TaskOrientation

High TaskOrientation

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Unsuccessful Leaders(Hogan, 1989)

• Lack of training• Cognitive deficiencies• Personality problems– paranoid/passive-aggressive– high likeability floater– narcissist

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Unsuccessful Leader BehaviorRasch et al. (2008)

• Engaging in illegal and unethical behavior• Avoiding conflict and people problems• Demonstrating poor emotional control (e.g., yelling and

screaming)• Over-controlling (e.g., micromanaging)• Demonstrating poor task performance• Poor planning, organization, and communication• Starting or passing on rumors or sharing confidential

information• Procrastinating and not meeting time commitments• Failing to accommodate the personal needs of

subordinates• Failing to nurture and manage talent

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Situational FavorabilityFiedler’s Contingency Model

• Least-Preferred Coworker Scale• Situation Favorability– high task structure– high position power– good leader-member relations

• High LPC leaders best with moderate favorability and Low LPC leaders best with low or high favorability

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Organizational ClimateIMPACT Theory

• Leadership Style– Information– Magnetic– Position– Affiliation– Coercive– Tactical

• Ideal Climate– Ignorance– Despair– Instability– Anxiety– Crisis– Disorganization

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IMPACT Leadership Strategies

• Find a climate consistent with your leadership style

• Change your leadership style to better fit the existing climate

• Change your followers’ perception of the climate

• Change the actual climate

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Subordinate Ability_1Path-Goal Theory

• Instrumental style– plans, organizes, controls

• Supportive style– shows concern for employees

• Participative style– shares information and lets

employees participate

• Achievement-oriented style– sets challenging goals and

rewards increases in performance

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• 領導者的成功，常常要由部屬的成功來決定

• 鐵鎚並非永遠管用

• 沒有最好的領導型態，只有最適當的領導型態

• 好的領導要能因應部屬的職涯成熟狀況，調整領導風格

Subordinate Ability_2Situational Leadership Theory

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情境式領導的基本概念

不同的部屬有不同的工作能力、工作意願

因此主管若能掌握部屬的特性

便能運用不同的領導方式使部屬發揮最大潛力

提出者： Hersey & Blanchard資料來源： Greenberg, J （ 2002 ） Mandaging Behavior in Organizations. Prentice Hall.

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一、判斷部屬的類型工作能力：包含知識與技術，可以經由教育、訓練以及經驗累積獲得。

工作意願：包含自信與動機，亦即個體在沒有太多督導情況下，完成或執行任務的熱誠與企圖。

發展階段D1 D2 D3 D4

熱誠初始美夢乍醒勉強貢獻顛峰表現

工作能力專業成熟度低低中中高高工作意願心理成熟度高低變動高

部屬類型


測試一下列各種部屬，是屬於那個職涯發展階段？

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蔡小美擔任公司內的業務處助理已經三個月了，在進入公司以前曾參加過業務相關培訓，因此對業務作業的行政流程還算有點熟悉，只是作業的速度還趕不上部門快速的業務節奏和數量。例如業務同仁往往要求早上交的資料，下午就要拿到印好的文件。但由於小美的動作還不夠快，所以不時會聽到業務處同仁抱怨她的聲音。小美在不斷的催促聲中，近來常表現出不愉快的情緒，認為主管管理有問題，公司制度不良，工作權責劃分不明…… .. 。業務處的主管和同事都奇怪，以前那位積極、滿面笑容的小美怎麼會變得這麼～～～

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部屬類型

31

蘇小明剛從軍中退伍，雖然是大學電機科系畢業，但是並沒有特殊的專長，在應徵擔任著名電子公司的業務工程師時，只能滿腔熱血的向主管表示「雖然我不了解公司產品，但是我有一顆熱情的心、學習的心，我相信只要主管給我機會，我一定能充分的學習、完全的奉獻。即使待遇較低，我仍深信自己的薪水由自己決定！」主管表示工作非常辛苦，挫折也在所難。不待主管說完，蘇小明又積極的告訴主管 : 「再苦的經驗也是磨練，再大的挫折也是機會，萬丈高樓平地起，好漢不怕出身低。」就因為這股衝動，主管錄用了蘇小明。

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部屬類型

33

經過一番努力和不斷的挑戰，陶大同終於在公司內升遷到主任職務，由於對業務的熟悉，以及廣告企劃流程的掌控，往往能在主管的領導下，開發極受客戶推崇的企劃案。但是，最近卻發現陶大同在接案的時候，會特別選擇不需要煩瑣的市調作業，也不需要高挑戰度簡報的個案來處理。大家看在眼裡，發現陶大同專業的技術和理念或許沒問題，可是這種「柿子專挑軟的吃」的作風，卻令人不敢恭維。主管注意到這種現象後，也曾提醒陶大同注意，換來的卻是一大篇似是而非的道理和反駁。由於公司需要陶金銀的專業能力，但是面對陶大同忽冷忽熱的態度，主管心理真是 OOXX 。

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部屬類型

35

李大風在勝利汽車引擎服務中心已經有三年了，這三年來不但在維修技術上有顯著的進步，而且各項汽車配件與系統的熟悉與了解，更是藉由公司的定期研修，獲得了明顯的成長。甚至在店長到總公司參加會議時，李大風也能主動協助工作安排、人員調度、客戶服務，許多來廠維修的老客戶，都經常指定他來處理，才覺得放心。最近，由於公司業務急速的擴張，又希望在中永和地區增設一個服務站，公司正在考量，是否可以從本店中選一位適當的人才，加以升遷並交付任務。李大風成為最熱門的人選，他聽說這項傳聞後，也認為自己有信心可以勝任這個角色。

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部屬類型

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一、判斷部屬的類型發展階段

D1 D2 D3 D4


工作能力專業成熟度低低中中高高

工作意願心理成熟度高低變動高

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一、判斷部屬的類型發展階段

D1 D2 D3 D4


工作能力專業成熟度低低中中高高


Mary Ted Brown JohnHellen

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二、展現領導的行為

指導性行為：包括指導、控制、監督。支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。

遞增

遞減

指導行為

遞增遞減

領導方式

支持行為


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二、展現領導的行為指導性行為：包括指導、控制、監督。支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。

遞增

遞減

指導多支持少

指導式

指導行為遞增遞減

領導方式

支持行為

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遞增

支持式指導少支持多

遞減

指導多支持少

指導式


領導方式

支持行為

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遞增

教練式指導多支持多


遞減

指導多支持少

指導式


領導方式

支持行為

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遞增



遞減

指導多支持少

指導式

指導少支持少

授權式


領導方式

支持行為

測試二下列員工，需要哪種領導？

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蔡小美擔任公司內的業務處助理已經三個月了，在進入公司以前曾參加過業務相關培訓，因此對業務作業的行政流程還算有點熟悉，只是作業的速度還趕不上部門快速的業務節奏和數量。例如業務同仁往往要求早上交的資料，下午就要拿到印好的文件。但由於小美的動作還不夠快，所以不時會聽到業務處同仁抱怨她的聲音。小美在不斷的催促聲中，近來常表現出不愉快的情緒，認為主管管理有問題，公司制度不良，工作權責劃分不明…… .. 。業務處的主管和同事都奇怪，以前那位積極、滿面笑容的小美怎麼會變得這麼～～～

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遞增



遞減

指導多支持少

指導式

指導少支持少

授權式


領導方式

支持行為

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蘇小明剛從軍中退伍，雖然是大學電機科系畢業，但是並沒有特殊的專長，在應徵擔任著名電子公司的業務工程師時，只能滿腔熱血的向主管表示「雖然我不了解公司產品，但是我有一顆熱情的心、學習的心，我相信只要主管給我機會，我一定能充分的學習、完全的奉獻。即使待遇較低，我仍深信自己的薪水由自己決定！」主管表示工作非常辛苦，挫折也在所難。不待主管說完，蘇小明又積極的告訴主管 : 「再苦的經驗也是磨練，再大的挫折也是機會，萬丈高樓平地起，好漢不怕出身低。」就因為這股衝動，主管錄用了蘇小明。

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遞增



遞減

指導多支持少

指導式

指導少支持少

授權式


領導方式

支持行為

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經過一番努力和不斷的挑戰，陶大同終於在公司內升遷到主任職務，由於對業務的熟悉，以及廣告企劃流程的掌控，往往能在主管的領導下，開發極受客戶推崇的企劃案。但是，最近卻發現陶大同在接案的時候，會特別選擇不需要煩瑣的市調作業，也不需要高挑戰度簡報的個案來處理。大家看在眼裡，發現陶大同專業的技術和理念或許沒問題，可是這種「柿子專挑軟的吃」的作風，卻令人不敢恭維。主管注意到這種現象後，也曾提醒陶大同注意，換來的卻是一大篇似是而非的道理和反駁。由於公司需要陶金銀的專業能力，但是面對陶大同忽冷忽熱的態度，主管心理真是 OOXX 。

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遞增



遞減

指導多支持少

指導式

指導少支持少

授權式


領導方式

支持行為

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三、面對不同類型部屬，採取對應的領導方式遞增



遞減

指導多支持少

指導式

指導少支持少

授權式


領導方式

支持行為



工作能力低低→中中→高高

工作意願高低變動高

部屬類型

D1

D2

D4

D3

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一、部屬的類型 • 工作能力：包含知識與技術，可以經由教育、訓練，以及經驗獲得。

• 工作意願：是自信與動機的組合，亦即個體在沒有太多督導情況下完• 成或執行該項任務的興趣與熱誠

發展階段

D1 D2 D3 D4


工作能力專業成熟度低低→中中→高高


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蔡一零擔任公司內的電腦室助理已經二個月了，在進入公司以前也參加過電腦培訓班，對電腦輸入雖然不陌生，可是畢竟輸入印出的速度都跟不上公司快速的業務節奏和數量。而且業務同仁往往要求早上交的資料，下午就要拿到印好的文件。如果沒有完成各項報表，常常就會傳來業務部聲怨的聲音。蔡一零在不斷的催促聲中，突然表現出不愉快的情緒，認為主管管理有問題，公司制度不良，工作權責劃分不明，最近更將抱怨反映在工作上，眼看她堆積如山的報表和待處理的文件，她也只是愁眉苦臉的發呆。主管和同事都奇怪，以前那位積極、滿面笑容的蔡一零怎麼了？

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蘇小虎剛從軍中退伍，雖然是大學電機科系畢業，但是並沒有特殊的專長，在應徵擔任著名電子公司的業務工程師時，只能滿腔熱血的向主管表示「雖然我不了解公司產品，但是我有一顆熱情的心、學習的心，我相信只要主管給我機會，我一定能充分的學習、完全的奉獻。即使待遇較低，我仍深信自己的薪水由自己決定！」主管表示工作非常辛苦，挫折也在所難。不待主管說完，蘇小虎又積極的告訴主管 : 「再苦的經驗也是磨練，再大的挫折也是機會，萬丈高樓平地起，好漢不怕出身低。」就因為這股衝動，主管錄用了蘇小虎。

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經過一番努力和不斷的挑戰，陶金銀終於在公司內升遷到主任職務，由於對業務的熟悉，以及廣告企劃流程的掌控，往往能在主管的領導下，開發極受客戶推崇的企劃案。但是，最近卻發現陶金銀在接案的時候，會特別選擇不需要煩瑣的市調作業，也不需要高挑戰度簡報的個案來處理。大家看在眼裡，發現陶金銀專業的技術和理念或許沒問題，可是這種「柿子專挑軟的吃」的作風，卻令人不敢恭維。主管注意到這種現象後，也曾提醒陶金銀注意，換來的卻是一大篇似是而非的道理和反駁。面對陶金銀忽冷忽熱的態度，又不知如何要求陶金銀像以往主動積極工作的主管，如今由於需要陶金銀的專業能力，而頓覺是管理上棘手的問題。

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游喜坤在勝利汽車引擎服務中心已經有三年了，這三年來不但在維修技術上有顯著的進步，而且各項汽車配件與系統的熟悉與了解，更是藉由公司的定期研修，獲得了明顯的成長。甚至在店長到總公司參加會議時，游喜坤也能主動協助工作安排、人員調度、客戶服務，許多來廠維修的老客戶，都經常指定他來處理，才覺得放心。最近，由於公司業務急速的擴張，又希望在中永和地區增設一個服務站，公司正在考量，是否可以從本店中選一位適當的人才，加以升遷並交付任務。游喜坤成為最熱門的人選，他在聽說這項傳聞後，也深表信心。

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二、領導的方式

• 指導性行為：包括指導、控制、監督。• 支持性行為：包括支持、協助、鼓勵。

遞增

指導多支持多

教練式

指導少支持多

支持式

遞減

指導多支持少

指導式

指導少支持少

授權式

指導行為

遞增遞減

領導方式

支持行為

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蔡一零擔任公司內的電腦室助理已經二個月了，在進入公司以前也參加過電腦培訓班，對電腦輸入雖然不陌生，可是畢竟輸入印出的速度都跟不上公司快速的業務節奏和數量。而且業務同仁往往要求早上交的資料，下午就要拿到印好的文件。如果沒有完成各項報表，常常就會傳來業務部聲怨的聲音。蔡一零在不斷的催促聲中，突然表現出不愉快的情緒，認為主管管理有問題，公司制度不良，工作權責劃分不明，最近更將抱怨反映在工作上，眼看她堆積如山的報表和待處理的文件，她也只是愁眉苦臉的發呆。主管和同事都奇怪，以前那位積極、滿面笑容的蔡一零怎麼了？

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蘇小虎剛從軍中退伍，雖然是大學電機科系畢業，但是並沒有特殊的專長，在應徵擔任著名電子公司的業務工程師時，只能滿腔熱血的向主管表示「雖然我不了解公司產品，但是我有一顆熱情的心、學習的心，我相信只要主管給我機會，我一定能充分的學習、完全的奉獻。即使待遇較低，我仍深信自己的薪水由自己決定！」主管表示工作非常辛苦，挫折也在所難。不待主管說完，蘇小虎又積極的告訴主管 : 「再苦的經驗也是磨練，再大的挫折也是機會，萬丈高樓平地起，好漢不怕出身低。」就因為這股衝動，主管錄用了蘇小虎。

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經過一番努力和不斷的挑戰，陶金銀終於在公司內升遷到主任職務，由於對業務的熟悉，以及廣告企劃流程的掌控，往往能在主管的領導下，開發極受客戶推崇的企劃案。但是，最近卻發現陶金銀在接案的時候，會特別選擇不需要煩瑣的市調作業，也不需要高挑戰度簡報的個案來處理。大家看在眼裡，發現陶金銀專業的技術和理念或許沒問題，可是這種「柿子專挑軟的吃」的作風，卻令人不敢恭維。主管注意到這種現象後，也曾提醒陶金銀注意，換來的卻是一大篇似是而非的道理和反駁。面對陶金銀忽冷忽熱的態度，又不知如何要求陶金銀像以往主動積極工作的主管，如今由於需要陶金銀的專業能力，而頓覺是管理上棘手的問題。

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游喜坤在勝利汽車引擎服務中心已經有三年了，這三年來不但在維修技術上有顯著的進步，而且各項汽車配件與系統的熟悉與了解，更是藉由公司的定期研修，獲得了明顯的成長。甚至在店長到總公司參加會議時，游喜坤也能主動協助工作安排、人員調度、客戶服務，許多來廠維修的老客戶，都經常指定他來處理，才覺得放心。最近，由於公司業務急速的擴張，又希望在中永和地區增設一個服務站，公司正在考量，是否可以從本店中選一位適當的人才，加以升遷並交付任務。游喜坤成為最熱門的人選，他在聽說這項傳聞後，也深表信心。

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三、面對不同類型部屬，應該採取的領導方式

遞增

指導多支持多

教練式

指導少支持多

支持式

遞減

指導多支持少

指導式

指導少支持少

授權式

指導行為

遞增遞減

領導方式

支持行為



工作能力低低→中中→高高

工作意願高低變動高

部屬類型

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Relationships with SubordinatesLeader-Member Exchange (LMX) Theory

• Concentrates on the interactions between leaders and subordinates

• Subordinates fall into either the:– in-group– out-group

• In-group employees– More satisfied– Higher performance– Less likely to leave

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組織成員的分類歷程與類別原型

資料來源：鄭伯壎（ 1995 ） . ＜差序格局與華人組織行為＞。《本土心理學研究》， 3 期， 186 。

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Leadership Through Decision Making

• Vroom-Yetton Model

http://www.youtube.com/watch?v=wI06amxoqtI

http://www.youtube.com/watch?v=wI06amxoqtI

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Leadership Through Contact

• Management by walking around

行動管理範例：新北市市長朱立倫

http://www.youtube.com/watch?v=UxyhD3hqY1c

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交易領導與轉型領導交易領導（ Transactional Leadership）

一、權變報酬

1.替部屬設立目標。2.修正達成目標所需的績效。3.指導沒有經驗的成員如何進行工作，並評價部屬的工作表現及一視同仁（公平）的對待部屬。4.當需要時，主管會告訴有經驗的部屬，他們做錯什麼，對此事評價，但仍尊重部屬是一成熟的個人。二、例外管理

1.積極例外管理：指領導者主動修正部屬的錯誤、讓部屬知道犯錯的根本原因。2.消極例外管理：當管理者與部屬共同設定工作標準後，管理者並不試圖改變任何工作原則，只留心部屬的偏差行為一旦有偏差行為產生，管理者才予以糾正。

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事實上，領導者的工作除了要使團體成員在完成組織所要求的任務後，能得到滿意與酬賞之外。傳達使命感、刺激部屬有更多的學習經驗，與激發部屬新的思考方向亦是領導者的重要使命。因此領導者不只是讓部屬跟隨而已，更重要的是能透過領導的歷程，

改變部屬的信念、提升部屬的需求、提升並轉化部屬的價值觀（ Hater & Bass,1988）。

因此 Burns 在論及轉型領導時，曾論及「轉型領導的結果是一種相互刺激與提升的關係，此關係使追隨者轉換成領導者，而使領導者轉換成道德家。」

轉型領導（ Transformational Leadership）

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一、魅力的領導（ chrisma）

魅力領導指，組織面對危機或處於困境時，領導者可以提出其對於組織未來的遠景，經由其個人堅定的信心與用於挑戰的精神，鼓勵部屬革新與求變的信念，建立部屬的自信與能力，以減少組織改變的可能阻力，從而帶領組織進行改革與朝向未來的改變而努力。二、精神的鼓舞（ inspirational motivation）

1.行動取向（ action orientation）：領導者以行動取向對抗官僚體系的限制和控制，以贏得部屬精神上的認同。 2.信心建立（ confidence-building）：領導者關心部屬的工作，肯定部屬的工作能力。 3.鼓舞信念的深處（ inspiring belief in the cause）：對於部屬信念的鼓舞上，必須將個人心靈深處的聳動激發出來。 4.運用期望效應（making use of the pygmalion effect）：領導者透過期望的鼓勵，激勵部屬去達成其所期望的目標。

轉型領導四要素

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三、個別化關懷（ individualized consideration） 1.發展取向（ developmental orientation） 2.個別化取向（ individualized orientation） 3.輔導取向（mentoring orientation）四、智性啟發（ intellectual stimulation） 1.理性導向的智性啟發（ rationally oriented intellectual stimulation）：以理性為導向的領導者傾向於以強烈的成就動機，重視個人的才能（ competence）、與獨立性（ independence），在決策過程中重視效率，以勇於創新組織結構遂成智力上的啟發。

2.存在導向的智性啟發（ existentially oriented Intellectual stimulation）：存在取向的領導者關心安全、信任與團隊合作的提昇，認為只有在非正式（ informal process）與人性（ human process）的互動過程中，不同的觀點才得以認同。

3.經驗導向的智性啟發（ empirically oriented intellectual stimulation）：由於經驗型專家，偏好經驗主義（ empiricism）以嚴謹、精確、長時間收集資料，尋求最佳的問題解決方式，因此在部屬智力的激發上，是保守與謹慎的。

4.理想型導向的智性啟發（ idealistically oriented intellectual stimulation）：理想型導向的領導者追求成長、學習、認知的目標（ cognitive goals）、及創造性，重視適應性、直覺（ i ntu i t ion）、與妥協的運用，在智力的啟發上，具有高度創造力與冒險精神。

http://www.youtube.com/watch?v=L1-0TQZaswA&playnext=1&list=PL1394954AB8F165A3&feature=results_main

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Authentic Leadership

• Bill George (2003)• Leaders become self-aware by reflecting on their

own– Ethics– Core beliefs– Values

• They lead out of a desire to serve othershttp://www.youtube.com/watch?v=FHnFSxOBCYI

http://www.youtube.com/watch?v=FHnFSxOBCYI

培養以下五種特質成為真正的領導人◎了解自己領導的目的了解你自己、你的領導熱情與潛在的動能。

◎創建穩固的價值：價值理念堅定的領導人，知道己真正的方向，具備判斷是非的洞察力。

◎用心領導：激發員工貢獻所長、提供最佳服務的動力。

◎建立良好的人際關係：與部屬、團隊、外界建立開放與深厚互信基礎。 ◎展現高度自律：目標明確、信念堅定，在嚴酷市場中永保競爭力。

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What Do You Think?• In the first situation, do you think it is unethical for the

professor to bend the rules under those circumstances?– If you were one of the students failed because of high

absenteeism and you found out that the professor didn’t fail another student for his high absenteeism, would you think you were being treated unfairly?

– What would you do?• Do you think what the leaders did in the other examples

was ethical? Why or why not?• In the example with the brother, is it okay to lie in this

situation? – Do you consider lying as unethical? – Are there ever times when lying is better than telling the truth?

• What are some situations in which bending the rules might be more ethical than following policy?

老酋長霆雷

新酋長卡瑪

小孫子慈仁

二兒子諾布

大兒子拉帕

媳婦

太太

老友ex.竹波

1.你對本片印象最深刻一幕？

2.霆雷一開始不願意將領導人的棒子交付給卡瑪的原因？

3.卡瑪的優缺點為何？最後霆雷願意將棒子交付給卡瑪的原因為何？

4.挑選一個好的接班人，應該考量的因素有哪些？（用影片內容說明喔）

請用喜馬拉雅一片，討論以下問題

第二次分享作業一、 1必選。 2~4選一題。所以共有二個題目要回答。二、請將你的想法寫在 Blogger 上。三、作答方式同第一次作業！

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組織心理學專題：領導與激勵學期計分表

系級：姓名：學號：

活動名稱個人 /團隊得分1.個人風格小考 10 個人 2/ 4/ 6/ 8/ 10

2.赤色風暴賞析 10 個人（講拿 10；寫拿8）

10/ 8

3.領導單元小考 15 個人 2/ 4/ 6/ 810/ 12/ 14/ 15

4.團隊作業：競爭力報告 30 團隊：名次＿ 30/ 25/ 20/ 15

5.團隊塔 10 團隊：名次＿ 10/ 8/ 6/ 5

6.十月的天空賞析 10 個人（講拿 10；寫拿8）

10 / 8

7.激勵單元小考 15 團隊：名次＿ 15/ 12/ 10

8.總結心得（加分）個人（掌聲大小） 5/ 3/ 1

總分

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10/ 8

3.領導單元小考 15 個人 2/ 4/ 6/ 810/ 12/ 14/ 15

4.團隊作業：競爭力報告 30 團隊：名次＿ 30/ 25/ 20/ 15

5.團隊塔 10 團隊：名次＿ 10/ 8/ 6/ 5


10 / 8

7.激勵單元小考 15 團隊：名次＿ 15/ 12/ 10


總分

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10/ 8

3.領導單元小考 15 個人 2/ 4/ 6/ 810/ 12/ 14/ 15

4.團隊作業：競爭力報告 30 團隊：名次＿ 30/ 25/ 20/ 15

5.團隊塔 10 團隊：名次＿ 10/ 8/ 6/ 5


10 / 8

7.激勵單元小考 15 團隊：名次＿ 15/ 12/ 10


總分

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