АнАлиз нА добрите прАктики зА включвАне

нА млАди хорА в прАктическо обучение

във фирмите

Април 2012 г.

3

СЪДЪРЖАНИЕ

ВЪВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

I. МОТИВАЦИЯ НА РАБОТОДАТЕЛИТЕ ЗА ВКЛЮЧВАНЕ НА МЛАДЕЖИ В ПРАКТИЧЕСКО ОБУЧЕНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ВЪВ ФИРМИТЕ

1 . Мотивацията – основен фактор за кариерно развитие . . . . . . . . . . . . . . 7

2 . Личностният профил на ръководителя и неговото отношение за привличане на младите хора за успешното развитие на компанията . . . . . . . . . . . . . . . 9

3 . Проучване сред работодателите, относно мотивацията им за привличане на младежи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4 . Успешни практики за работа с младите хора по примера на чуждестранни компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

II. ПРЕДПРИЕМАНЕ НА ИНИЦИАТИВИ ОТ БИЗНЕСА ЗА ПРИЛАГАНЕ НА СТАЖАНТСКИ ПРОГРАМИ

1 . Създаване на стажантска програма за практическо обучение на млади хора в организацията . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2 . Модели на интегрирани в учебната програма стажове, които се прилагат от университетите във Великобритания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3 . Примерни модели на интегрирани в учебната програма стажове . . . . . . . 55

III. ЕВРОПЕЙСКИ ПРАКТИКИ И ИНИЦИАТИВИ ЗА АНГАЖИРАНЕ НА БИЗНЕСА ЗА ВКЛЮЧВАНЕ НА МЛАДЕЖИ В ПРАКТИЧЕСКОТО ОБУЧЕНИЕ ВЪВ ФИРМИТЕ

1 . Програми за чиракуване в Европа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2 . Добри практики на бизнеса в България за включване на младежи в практическите обучения във фирмите . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3 . Добри световни практики за включване на младежи в практически обучения във фирмите . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

4 . Производствени практики на ученици . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

IV. УМЕНИЯ ЗА ЗАЕТОСТ И КАРИЕРНО РАЗВИТИЕ НА МЛАДЕЖИТЕ – ФАКТОР ЗА УСПЕХА НА ФИРМИТЕ

1 . Проучване относно притежаване на умения за намиране и задържане на работа на младежите . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

2 . Насърчаване на кариерното развитие на младежите . . . . . . . . . . . . . 114

3 . Успешни практики при въвеждане на менторски програми . . . . . . . . . . 117

4 . Ролята на Европейския съюз за създаване на възможности за младежки инициативи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

4

V. БИЗНЕС БАНКА С ИНСТРУМЕНТАРИУМ ЗА ЕФЕКТИВНО И ЕФИКАСНО ПРАКТИЧЕСКО ОБУЧЕНИЕ НА МЛАДЕЖИ

1 . Учене през целия живот – приоритет на Европейския съюз . . . . . . . . . . 139

2 . Приоритетни области за насърчаване на ученето през целия живот . . . . . . 147

3 . Ролята на работодателя за ефективното практическо развитие на младежите във фирмата – гарант за успеха на организацията . Добри практики . . . . . . . . . 148

4 . Препоръки за ефективно и ефикасно обучение на младежи . . . . . . . . . . 178

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА И ДРУГИ ИЗТОЧНИЦИ . . . . . . . . . . . . . 194

ПРИЛОЖЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Приложение №1 Мотивацията на служителите – основен фактор за успеха на фирмата . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Приложение №2 Ролята на лидера за формирането на екипа . . . . . . . . . . . .

Приложение №3 Интервю и въпросник при напускане . . . . . . . . . . . . . .

Приложение №4 Практически стъпки за неформално наставляване . . . . . . . .

Приложение №5 Менторството – важна част от стратегическото развитие на човешките ресурси . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Приложение №6 Препоръки за университетите относно стажуване на студенти . . . .

Приложение №7 Как да мотивираме екипа . Индивидуална и групова мотивация . . .

Приложение №8 Функции на екипа . Какво прави един екип печеливш . . . . . . .

5

ВЪВЕДЕНИЕ

Положението на младите хора на европейския пазар на труда се влоши поради глобална-та икономическа криза . Младите хора са изправени пред повече трудности, свързани със заетостта, в сравнение с другите възрастови групи, включително труден и дълъг път до получаване на първата работа, по-висока безработица, по-голяма вероятност за сключ-ване на временни и краткосрочни трудови договори . Проучвания, направени в Европа, показват, че тези трудности оказват не само непосредствено въздействие, но водят и до дългосрочни последици за личното и професионалното развитие . Освен това, има данни, че оставането на младите хора извън пазара на труда може да повлияе и на социалното сближаване . По тези причини решаването на проблема с вкючването им на пазара на труда е жизненоважно за бъдещото социално и икономическо развитие на Европа .

Безработицата е устойчиво по-голяма за младите хора, отколкото за другите възрастови групи: в много държави-членки процентът на безработица при младите хора е двойно, а понякога и тройно по-голям от този за цялото работещо население . Въздействието на кризата върху безработицата на младите хора е впечатляващо: безработицата при възрас-товата група от 15 до 24 години се е повишила рязко от 2007 г .

Безработицата не е единственият проблем, пред който е изправена тази група работници . За младите хора – наети на работа, е далеч по-вероятно да са на по-малко сигурни тру-дови договори, отколкото по-възрастните им колеги . Често срещаната форма на заетост сред по-младата прослойка от работещото население е сключване на временни трудови договори, например срочни договори и работа като временно наети служители .

Кризата подтикна някои страни в Европа да се занимаят по спешност с въпроса за безработицата на младите хора . В повечето държави инициативите са част от по-широк пакет от активните политики на пазара на труда, включващ субсидии и други стимули в подкрепа на работодатели, които предлагат възможности за чиракуване и обучение .

В страни, засегнати в голяма степен от растяща безработица на младите хора, има при-мери за национални и отраслови инициативи, предимно чрез предоставяне на повече възможности за чиракуване и професионално обучение, наред с мерки за улесняване на промените чрез постигане на съответствие на пазара на труда . Съгласно направеното проучване положението на младите хора е резултат от набор от сложни взаимодействия между следните фактори:

– несъответствия между изискванията на работодателите за умения и уменията на младите хора;

– структури на пазара на труда, които може да облагодетелстват възрастни работници за сметка на новопостъпващите;

– работодатели, които спират или намаляват назначенията за справяне с икономиче-ските проблеми .

Взаимодействията между кризата и по-дългосрочните демографски промени – по-специ-ално застаряващото население – представляват проблем в европейски мащаб . От една страна, налице е значителен натиск за удължаване на трудовия живот чрез повишаване на задължителната възраст за пенсиониране . От друга страна, трябва да се улесни включ-ването на младите хора в пазара на труда и да бъде намалена безработицата .

Намирането на компромис между тези конкуриращи се изисквания представлява особе-но предизвикателство във време, когато създаването на нови работни места се очаква

6

да намалее, но интегрираният подход и към двете може да се окаже решаващ фактор за устойчиво социално и икономическо развитие на Европа .

Разширяването на възможностите за обучение и чирачество е широко признато като ефективна мярка за насърчаване на заетостта на младите хора и развитие на трудови умения . В редица страни са увеличени стимулите за работодатели, които предлагат мес-та за професионално обучение и чирачество като централна стратегия за подпомагане на младите работници . Макар тези програми да са оценени като много положителни, необходимо е известно внимание, за да се гарантира, че в края на периода на обучение ще има свободни подходящи работни места или поне, че на обучените лица ще бъде оказана съответна подкрепа .

Особено голямо внимание следва да се отдели на оценката на мерките в помощ на младите работници, по-специално за това дали видовете и броят на въведените схеми е подходящ за посрещане на трудностите, пред които са изправени младите хора .

Комисията прие нова стратегия на ЕС за политиката за младежта за следващото де-сетилетие . Новата стратегия за инвестиране в младежта и за мобилизиране на нейния потенциал констатира, от една страна, че младите хора са сред най-уязвимите групи в обществото, особено в условията на настоящата икономическа и финансова криза, а от друга страна, че те са скъпоценен ресурс в нашето застаряващо общество . Новата стратегия е многосекторна и включва както краткосрочни, така и дългосрочни дейст-вия в основни политики от значение за младите хора в Европа – най-вече образование, трудова заетост, творчество и предприемачество при младите, социално приобщаване, здраве и спорт, гражданска позиция и доброволчество . С новата стратегия, също така, се акцентира върху значимостта на работата с младежи и се определят засилени мерки за подобряване изпълнението на политиките за младежта на равнище ЕС .

В своя коментар за новата стратегия на ЕС за младежта европейският комисар по въпро-сите на образованието, обучението, културата и младежта Ян Фигел заяви: „Младежта е нашето настояще и нашето бъдеще и ние трябва да положим целенасочени усилия, за да разкрием колкото е възможно повече перспективи пред нашите млади граждани, особено в условията на настоящата икономическа и финансова криза . Основното е да предоставим възможности на нашите младежи да се справят с многобройните предизви-кателства, пред които се изправят в днешния глобализиран свят . Нашата нова стратегия е навременен отговор на тези предизвикателства, който полага началото на нова ера в развитието на политиките за младежта на равнище ЕС .“

7

I. МОТИВАЦИЯ НА РАБОТОДАТЕЛИТЕ ЗА ВКЛЮЧВАНЕ НА МЛАДЕЖИ В ПРАКТИЧЕСКО ОБУЧЕНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ВЪВ ФИРМИТЕ

„Символът на Едноминутния мениджър – една минута, изписана върху циферблата на модерен електронен часовник, е предназначен да напомня на всеки от нас да отделя по една минута от деня си, за да се вглежда в лицата на хората, които ръководи. И да осъзнае, че те са нашите най-важни ресурси.“

1 . Мотивацията – основен фактор за кариерно развитие

Всички световни анализи относно оцеляването и развитието на бизнеса, особено в мо-мент на криза, достигат до следното заключение:

БИЗНЕСЪТ ТРЯБВА ДА Е ИЗКЛЮЧИТЕЛНО АДАПТИВЕН И ГЪВКАВ!

В „Кой ми взе сиренцето“ д-р Спенсър Джонсън представя по един забавен начин всич-ки предизвикателства пред бизнеса и какви са методите за адаптация на работодателите . А относно ЛИЧНОСТТА и гъвкавостта, най-точен е цитатът:

„Докато в миналото фирмите гледаха да привличат на работа предимно лоялни служите-ли, днес всички ние имаме нужда най-вече от „подвижни“ личности – от хора с гъвкаво мислене, способни бързо да се адаптират и да се променят съобразно все по-новите и по-различни изисквания на живота и които да не са сковани от постулата на „тук това се прави така“ .

Къде е ключът за мотивирането

„Емоция“ (Emotion) има същия корен, както думата „Motion“ (движение) . Когато пре-дизвикаме хората към някакво действие, въздействие се оказва и върху техните емоции . Актът на мотивация е акт на емоция . При всяко ново стратегическо мениджърско или национално начинание, следва хората да имат силна емоционална съпричастност да го реализират .

В съвременното общество организациите са изправени пред множество нови предизви-кателства . Работата става все по-разнообразна, изискваща и динамична . Работодателите търсят по-гъвкави и адаптивни сътрудници, притежаващи умения, които да отговарят на променените изисквания на работата . Същевременно с това, служителите също имат по-високи очаквания за работата, която им се предлага . Промените в съдържанието на работата, в служителите и в организациите са тенденции, които изискват промяна на традиционните модели за управление на човешките ресурси . Главното, което отличава една организация от друга, е именно нейната стратегическа политика по отношение на нейните служители .

Това, което обединява организациите независимо от тяхната дейност, ефективност или местоположение, е как да интегрират своите членове така, че да получат максимална полза от тях за постигането на общите организационни цели, как да ги мотивират за постигането на положителни резултати и да осигурят тяхната ангажираност и лоялност .

Така, въпросът за мотивацията на хората за труд и привързаността им към организа-цията се превръща в една от основните предпоставки за организационната ефективност и успех . За да оцелеят и просперират организациите в динамично изменящата се среда,

8

Потребност

Търсене на потенциална цел,

задоволяваща потребността

Успех или провал при постигане на целта

Възприятие на целта, задоволяваща

потребността

Опит за постигане на целта

те трябва да разчитат на своите служители – на уменията и способностите им, както и на техните усилия, на желанието им да вложат всичко от себе си . Ако организациите не са в състояние да мотивират своите сътрудници, да ги ангажират, да ги накарат да се почувстват част от едно голямо цяло и да придадат смисъл на живота им в работата, те са обречени на неуспех .

В България през последните няколко години настъпиха редица значими промени както в икономически, така и в социален план . Проблемите, с които трябва да се справят ор-ганизациите, ако искат да оцелеят и да се развиват, са многобройни и различни по своя характер . Сред тях най-дълбоките са свързани с преструктурирането на организациите, с повишената конкуренция и потребността от конкурентоспособност, със спецификата на частния бизнес .

В личностен план това води до криза в ценностите и нагласите за труд, които са в пряка връзка с вътрешната мотивация на хората . Тези процеси са най-силно изразени в преос-мислянето на труда и на мястото на човека в организацията . Организациите не са стабил-ни, те са подложени на множество влияния и моралното задължение на личността да по-лага усилия и да остане в дадена фирма придобива особено значение за разлика от преди .

Да мотивираш хората означава да ги насочиш в определена посока, да предприемеш необходимите стъпки, за да стигнат те до желания резултат . Целта на мотивацията е да се постигне чувството за постигането на обща цел, като желанията и нуждите на орга-низацията бъдат в синхрон с желанията и нуждите на нейните служители .

Най-общото тълкуване на понятието мотивация е съвкупност от сили, каращи човека да постъпва по точно определен начин . Мотивацията обикновено произтича от някаква потребност, която не е удовлетворена . Това състояние продължава, докато се търсят сред-ствата за задоволяване на потребностите, т . е . докато се набележат цели, чието постигане ще доведе до удовлетворяване . След това се правят опити за реализация на целите . Ако опитите са успешни, състоянието на неудовлетвореност се притъпява и потребността престава да бъде мотиватор . Затова и основната цел на работодателите е да подтикват хората да работят усилено и ефективно . Това е невъзможно да се осъществи практически без предприемане на целенасочени действия за тяхната мотивация .

В психологическата теория на запад съществуват множество мотивационни модели, кои-то се прилагат в практиката от различни западни компании в зависимост от стратегията на отделната организация .1

1 Приложение № 1 и Приложение № 2

9

2 . Личностният профил на ръководителя и неговото отношение за привличане на младите хора за успешното развитие на компанията

Ръководителят, ориентиран в по-голяма степен към човешките взаимоотношения, се стреми да поддържа добри междуличностни отношения с всички свои сътрудници . Този тип личност изпитва удовлетворение от работата си и от това, че е постигнал рeзултат .

Ръководителят, ориентиран в по-голяма степен към задачите, и в случай на добри взаимо-отношения и ясно поставени структурирани цели, ще се ориентира предимно към изпъл-нение на задачите .

Тези два типа ръководители – ориентирани към взаимоотношенията, както и тези, ориен-тирани към задачите, могат да бъдат любезни и внимателни към всеки един представител на колектива, независимо от възрастовите различия . Водещото в неговите действия е пре-следване на стратегическите цели на компанията .

Лидерски умения на работодателя в чуждестранни компании

1. Procter & Gamble (P&G)

Списание Chief Executive обяви P&G за най-добра компания за развитие на лидерски умения в класацията си „40 най-добри компании за лидерски умения“, включена в брой януари/февруари 2012 . Компанията получава наградата за втори път през седемте го-дини, откакто съществува класацията . Списанието разглежда разнообразни критерии, когато избира най-добра компания: съществуването на официална програма за развитие; количеството време, през което главният изпълнителен директор е ангажиран; силата на програмата є за набиране на млади хора; и дългосрочния растеж на пазарна капитали-зация . В допълнение към това признание, P&G печели челна позиция и в класацията на списание Fortune за „Топ световни компании за лидери“ .

P&G се класира в челната тройка през последните три последователни години, а като цяло компанията е била в топ 10 през всичките пет години, когато е участвала в проуч-ването . За класацията на Fortune, независимо жури селектира и класира победителите въз основата на критерии, включващи сила на лидерските практики и култура, примери за лидерско развитие в глобален мащаб, оказано лидерско влияние в общности, в кои-то компанията оперира, бизнес представяне и репутация на компанията . Компаниите, попаднали в класацията, са демонстрирали и способност да се фокусират върху таланта, особено на младите хора и развитието на лидери по начин, съответстващ на бизнес це-лите . Това са само две от многото признания, които компанията е получила напоследък . Другите включват:

Най-почитаните компании в света – FortuneНай-уважаваните компании в света – Barron’sНай-привлекателните работодатели в света – UniversumТоп MBA работодатели – FortuneТоп компании за жени с високи постове – National Association for Executive WomenТоп компании за назначаване и задържане на служители – Diversity, Inc .Най-добро място за работа – Glassdoor .com

Много малко компании получават толкова високи и последователни признания за усилия-та си за развитие на лидерските умения и мотивация на младите служители . Подходът

10

на P&G към развитието на тези умения е уникален и последователно признат като един от най-добрите, защото:

Развитието на лидерски умения е бизнес стратегия в P&G . То е вградено в целите, стратегиите и мерките (ОGSM) на компанията и е с висок приоритет за висшия мениджмънт . Развитието на лидери поддържа устойчивия растеж на компанията;

Компанията гради отвътре и следователно инвестира в получаването на най-до-брите таланти, които да постъпят в компанията . Тя изгражда лидери на всички нива от организацията и селективно назначава опитни мениджъри, за да си под-сигури най-добрите таланти . Компанията планира напред, за да развие различни поколения от лидери;

P&G идентифицира глобален, разнообразен микс от таланти и ги развива чрез ранни отговорности и предизвикателни задачи . Поставя предизвикателни задачи на най-квалифицираните таланти по отношение на представяне и потенциал;

Компанията използва мащаба на организационната си структура, за да предостави възможности за растеж на лидерите, чрез увеличаване на техния експертен опит;

P&G използва интегрирани от край до край системи за развитие на хора и кари-ери и доказан подход за развитие на служители чрез опит, обучение на работното място и напътствие;

Компанията очаква от мениджърите да изграждат организацията в допълнение към изграждането на бизнеса, така че лидерите от всяко ниво активно да назна-чават, обучават, напътстват и наставляват;

Компанията отглежда култура, която насърчава развитието на служителите, като същевременно дава възможност на служителите да са отговорни за собственото си непрекъснато учене и личностно израстване .

Всяка от тези способности признава и допълнително засилва конкурентната позиция на P&G като предпочитан работодател . Това оказва влияние не само върху качеството на програмите за развитие на лидерски умения на P&G, но и върху силата на личността на всяко ниво и във всяка позиция в организацията .

Интернет: http://www .pg .com//index .shtml/

2. Deloitte Touche Tohmatsu Limited – ДТТЛ

Седалище: САЩ Ню Йорк Брой на служителите: 182,000 (September 2011)

„Делойт“ е търговската марка, под която десетки хиляди посветени професионалисти от независими дружества по целия свят си сътрудничат в предоставянето на одитотрски ус-луги, консултинг, консултантски услуги в областта на финансите, услуги по управление на риска и данъчни услуги на определени клиенти . Тези дружества са членове на Делойт Туш Томатсу Лимитид, частно дружество с ограничена отговорност . Всяко дружество предос-тавя услуги в определен географски район, съгласно законите и професионалните правила на съответната държава или държави, на територията на които извършва дейността си .

Много от консултантите на фирмата работят в ключови индустриални сектори . Те прите-жават познания и опит, необходими за разбирането на специфични за индустрията въпро-си, и са готови да споделят своя опит и познания за съществуващите най-добри практики .

11

Ръководството на Deloitte в лицето на изпълнителния директор Бари Залцберг са се посветили на осигуряването на разнообразна и приобщаваща среда на работното място, ценят младите хора и всички служители и се стремят да насърчават среда, в която да се развива таланта и отборната екипна работа .

Изпълнителният директор Бари Залцберг се среща ежемесечно със служителите и лидерите на фирмата . Основният акцент в усилията на ръководството е съсредоточен върху откриването и развитието на таланта на младите служители . Делойт има мно-жество програми, включително Програмата за развитие на бъдещите лидери (ELDP), през която за 2011г . са преминали обучение 120 участници (почти половината са жени) .

В класацията на Fortune за 2007 г . за „100-те най-добри лидери“ компанията доказва ка-чествата си като една от най-успешните лидерски организации в световен мащаб .

Интернет: http://www .deloitte .com/us/

3. Coca-Cola Hellenic Bottling Company S.A.

САЩ: Атланта Брой на служителите: 42,505 (2010)

Кока-Кола ХБК е най-големият производител на безалкохолни напитки, който притежава изключителното право да бутилира продуктите на The Coca-Cola Company . Компанията обслужва приблизително 7 .5 милиона души, като произвежда и дистрибутира уникална гама от висококачествени продукти и налага отговорни бизнес практики при тяхната реализация на пазара .

Чрез всички свои инициативи за устойчиво развитие компанията стимулира собствената си креативност за създаване на иновации . Програмите и проектите, които тя реализира, затвърждават репутацията є на лидер в тази област, а служителите са горди, че работят в Кока-Кола ХБК .

Акцент за висшия мениджмънт на компанията е отговорността им за развитие на талан-та на младите служители . През последните години са предприети редица инициативи в тази насока, особено за жените, като младите хора се включват в програми за наставни-чество и се провеждат обучения по лидерство .

Компанията е номинирана в Топ 50 на DiversityInc за най-добър работодател, защото приема предизвикателствата пред управлението, във връзка с интегрирането на младите служители в организацията .

Създават се групи за партниране в организацията, които освен обмяната на опит и ко-муникация с бизнес партньори, стимулират и акцентират на екипния дух и подкрепата сред служителите, в т .ч . и от ръководството .

Изпълнителният директор на компанията вярва, че залагането на лидерска позиция в управлението е ключът към успеха на компанията и мотивирането на младите хора, които започват работа при тях .

Целта на компанията е младите хора да са убедени, че в компанията се прилагат прин-ципите на справедливост на работното място, че визията на компанията е отвъд култур-ните различия, което създава условия за екипно начало и креативност .

Интернет: http://www .coca-colahellenic .com/

12

4. Kaiser Permanente

САЩ: Оукланд, КалифорнияБРОЙ СЛУЖИТЕЛИ: 181,900

Kaiser Permanente е номер 1 сред Световните ТОП компании за лидерство .

Според Председателя и главен изпълнителен директор на компанията основната им сила е в предоставянето на възможности за развитие на всички служители и най-вече на младите хора . За компанията няма значение на каква позиция е служителя, защото всички заедно спасяват човешки живот и водещ е професионализмът . Всички служи-тели в Kaiser Permanente имат жизнено важна роля в процеса на доставка на грижи на пациентите . Всички споделят една обща цел – да направят живота по-добър . В тази посока е и отношението на висшия мениджмънт към служителите, които работят в компанията .

Най-добре пазената тайна в управлението на Kaiser Permanente е свързана с еднакви възможности за развитие на служителите, стимулиране на развитието на иновациите и подкрепа на младите хора от опитните служители и от ръководството . Тези ценности са част от историята на кайзера и водят директно до ефективното управление на ком-панията .

Политиката за равни възможности в компанията се прилага още от създаването є от основателя Хенри Дж . Кайзер, който наема първия си лекар жена, китайски емигрант Беатрис Лей, през 1946 г ., и първия чернокож стажант през 1951г ., с което премахва всички бариери пред расовата дискриминация . Компанията и нейните лидери про-дължават да се борят за равенство и равнопоставеност . Днес Kaiser Permanente има най-разнообрания борд на директорите и управление, особено в първите три нива на управление – Бордът на директорите на компанията е съставен от различни национал-ности, от които 36 на сто са жени, същото е при най-високото ниво на управление – 25 процента жени .

Кайзер има изключително силно лидерство, акцентиращо на иновациите и възможност-ите за развитие, като главният изпълнителен директор оглавява Националния съвет по иновации .

Създаден е и Институт към организацията за културно компетентни грижи и девет цен-търа за върхови научни постижения, чиято основна цел е предоставяне на равни възмож-ности на всички националности .

Инициативите на компанията за предоставяне на равни възможности са ясно отражение на ценностите и лидерското управление, което извежда компанията и на първо място от прочванията за ТОП лидер .

Интернет: http://www .kaiserpermanente .org/

5. PricewaterhouseCoopers (PWC)

Седалище САЩ: Ню Йорк Брой на служители в САЩ: 31,000

За председателя и старши съдружник на компанията Боб Мориц най-важният актив за бизнеса на компанията е многообразието от таланти, които работят за компанията или са кандидати за работа . В един все по-свързан и динамичен свят талантът е необходим днес, а не утре и той трябва да се развива и съхранява . Компанията вярва, че поетият

13

ангажимент за развитие на служителите и гъвкавост в управлението ще допринесат за постигането на успехи в бизнеса .

Директорът по иновации е убеден, че различните възможности, които се предоставят на служителите и клиентите, са критичен двигател на иновациите и конкурентно предим-ство . Ето защо те продължават да търсят креативни начини да привличат и задържат най-добрите таланти в световен мащаб .

През последното десетилетие компанията работи упорито към разширяване на своите инициативи за управление на възможностите . Като нов лидер в предоставяне на раз-лични възможности на работното място, PwC през последните години имаше жестока конкуренция за лидерството от другите големи компании, предоставящи професионални консултантски услуги . Успехът на организацията се дължи на усилията є да ангажира своите служители към иновативни подходи, както и да намери, задържи и развие нови таланти .

PricewaterhouseCoopers (PWC) насърчава служителите да се включват в неправителстве-ни организации, в обществения живот, в политиката, в менторски програми на фирмата, като целта е предоставяне на многообразие за развитие на таланта . В тези инициативи ръководството е поело личен ангажимент, като акцентът е в развитието на таланта, осо-бено на младите хора и жени от различни националности .

PwC Diamond Програмата е за най-добре представящи се висши мениджъри и дирек-тори и се фокусира върху спонсорство и застъпничество . Програмата предвижда на топ таланти от различни националности и раси да се предоставят възможности за личностно и професионално развитие, с цел да се развият като бъдещи лидери .

Проект Bold е нова програма за услуга, предназначена да ускори развитието на лидер-ските умения и високия потенциал на жените .

PwC също има разнообразие от програми за наставничество, които са високо ефективни и всеобхватни, и включват програми за коучинг и развитие, управление на персонала, обучение за повишаване на информираността на треньорите, както и наставничество на група и менторство за нови служители .

PwC има девет групи служители, които тя нарича мрежови среди, и те са изключително ефективни в идентифицирането на таланти и подобряване на производителността .

От изключителна важност за ръководството на PwC е способността да се комуникира както с вътрешни, така и с външни целеви групи . Провеждат се годишни бизнес конфе-ренции за важността на лидерството за потенциалните служители на PwC и на значение-то на многообразието на организацията .

Подобряването на уменията на младите хора с цел успешна реализация на пазара на труда заема ключово място в политиките на европейските държави през последните го-дини . Стратегическите цели, свързани с висока конкурентоспособност на икономиката, благосъстояние на обществото и просперитет на гражданите изискват целенасочени ин-вестиции в изграждането на съвкупност от умения, улесняващи реализацията на младите хора в трудовия процес .

Интернет: http://www .pwc .com/

14

3 . Проучване сред работодателите относно мотивацията им за при-вличане на младежи

Graduate Recruitment Bureau е английска компания, която специализира в консултира-не на работодатели, които имат желание да наемат младежи, завършили своето обра-зование . Graduate Recruitment Bureau притежава голяма база данни с автобиографии на младежи, които са излезли на пазара на труда . За свои цели компанията е направила проучване през 2007 г . сред работодателите, които са потърсили техните услуги относно мотивацията за наемане на младежи на работа .

Резултатите от прочването на фирмата показват, че основните мотиви за работодателите при наемане на млади хора са:

Работодателите могат да си позволят да наемат млади служители от финансова гледна точка

Завършилите получават по-ниско заплащане спрямо опитните, но имат огромен потенциал, който предстои да бъде развит .

Доказана възвръщаемост на инвестициите Идеите и уменията на младежите биха могли да увеличат добавената стойност на

продукта или услугата, които компаниите предлагат . Завършилите допринасят при-близително 1 млрд . паунда добавена стойност за икономиката на Великобритания на годишна база, според изследване от асоциацията на работодателите .

Лесно се обучават Работодателите имат възможност да ги оформят в това, от което имат нужда, така

че те да станат част от културата . Завършилите са развили навик за обучение, така че се стремят непрекъснато да учат в работната среда . Те често са възприемани като „празно платно“, отворени за нови идеи, начини на работа и опит .

Солидни бизнес умения Ученето помага на студентите да развият основните умения, които могат да се

предават като писмена и устна комуникация, решаване на проблеми, представяне, организиране и анализ на данни . Завършилите технически науки ще имат по-развити технически умения, придобити от проучвания . Много от тях ще могат да приложат академичните си знания .

Нови перспективи Завършилите специалността могат да „инжектират“ нови идеи и да приложат нови

идеи и по-различно мислене от академичните среди . Подборът на завършили сту-денти би могъл да увеличи разнообразието в работната атмосфера .

Стремеж към успех Завършилите се учат по-бързо и имат по-бърза финансова възвръщаемост . Те са

по-ентусиазирани и готови да поемат нови предизвикателства . Младежите разби-рат и имат способността да се адаптират към промените .

План за приемственост Осигуряване на кариера за млади служители и да им даде възможност да дос-

тигнат ниво на управление в рамките на фирмата, и за решаване на проблемите, свързани с планиране на приемственост .

Интернет: http://www .grb .uk .com/Партньори за контакти: recruit@grb .uk .com; partner@grb .uk .com

15

Graduate Talent Pool е английска компания, която предлага услуги, свързани със стажантски програми, предназначени да помогнат на скоро завършили студенти да намерят стаж, чрез който да придобият опит . Компаниите – работодатели могат да рекламират своите програми безплатно на техния сайт, а те от своя страна предос-тавят автобиографии на младежи, завършили университети и излязли на пазара на труда .

Graduate Talent Pool работи съвместно с Правителството и европейски работодатели, като основната є мисия е да ориентира професионално завършилите студенти, както и да започнат работа, и да придобият опит .

Според експертите на компанията наемането на нови служители, особено завърши-лите в тези несигурни времена, може да не изглежда най-добрата идея . Но от друга страна, стартирането на бизнес винаги е придружено с определена несигурност и само собствениците на бизнес, които са склонни да поемат рискове, могат да успеят в конкуренцията днес . Според тях не е лесно да се поемат рискове, когато има тол-кова фирми, които затварят врати, но сега е най-доброто време работодателите да се възползват от възможностите . Но как може наемането на завършилите студенти да помогне на бизнеса да расте? Експертите от компанията са направили проучване сред своите работодатели .

Резултатите от проучването показват, че основните мотиви за работодателите при нае-мането на млади хора са:

Доказана възвръщаемост на инвестициитеРазходите за наемане на дипломирани студенти са по-големи, отколкото тези за наемане на хора без образование, но изследването показва, че техният принос към печалбата е значително по-голям от този на наетите, които са без образование . Разходите са по-го-леми за наемане на дипломирани студенти и от тези при наемане на опитни служители, тъй като при тези лица преценката е много важна, защото те нямат опит, а ще бъдат оценявани основно личностните им качества .

По-голяма гъвкавостПовечето работодатели, които търсят квалифицирана работна сила, поставят акцент върху опита . Въпреки това, дипломираните студенти имат няколко предимства пред своите опитни колеги и това е по-голямата гъвкавост . Те не разполагат с никакви модели на работа в главата си и това е причината те да се адаптират към работното си място много по-лесно, отколкото по-опитните колеги, на които им е нужно повече време за адаптация .

Учат и възприемат много бързо информациятаМладежите, които са завършили скоро университет, много бързо се обучават за разли-ка от колегите, които са от дълго време в работния процес и са затрупани с рутинни и оперативни задачи, особено ако задълженията им включват използването на нови тех-нологии и/или бизнес решения . Те обикновено са по-ентусиазирани за работа и не се притесняват да се впуснат в предизвикателства .

Генерират нови идеи и решения на проблеми Завършилите студенти имат нужда от определено време да се научат да прилагат своите знания в практиката, но са отличен източник на нови идеи и решения, които са движе-щата сила на повечето фирми .

Добри бизнес уменияЗавършилите имат добри бизнес умения . Младежите обикновено имат добре развити вербални и невербални умения за общуване, както и умения за анализ на данни и спо-собности за решаване на проблеми .

16

Засилване на конкуренцията в екипаБлагодарение на ентусиазма им за работа, идеите и разнообразието от способностите, придобити по време на ученето, младежите може да увеличат конкуренцията в екипа, което от своя страна увеличава ефективността на работа и производителността . От ре-шаващо значение е обаче, че конкуренцията в екипа е стимулираща и мотивираща, и че отношенията между членовете на екипа не стават враждебни .

Наемането на младежи може да бъде доходен бизнес ход, дори ако времената не са особено окуражаващи . Въпреки това, не всички завършили притежават едни и същи умения и способности, необходимо е да се намерят такива със солидни академични зна-ния и ентусиазъм да работят за вашата компания . В резултат на относително високата безработица сред завършилите, те стават все по-непретенциозни относно възможностите за работа . Това прави много труден процеса по подбор и определянето, кои от тях на-истина се интересуват от работа за организацията и кои от тях се интересуват само от намирането на работа .

Начини за привличане на младежи на работа

Малките и средни предприятия могат да се възползват много от наемане на завършили студенти, но самите дипломирани обикновено не търсят работа в малки и средни пред-приятия . Те желаят да се развиват в големи компании с традиции и реноме . Тази тенден-ция се е променила през последните години, поради увеличаващата се безработица сред завършилите, но те все още предпочитат по-големите компании . Често започват работа в малки или средни фирми, за да натрупат опит с цел да подобрят шансовете им за нае-мане на работа в по-големите компании . Поради това въпросът не е как да се привлекат дипломираните студенти без опит, а как да се задържат .

Наемането на младежи на работа може да е била доказана възвръщаемост на инвести-циите, обаче, инвестицията се отплаща, само ако тези млади специалисти останат във фирмата за определен период от време . Въпреки факта, че те са показали, че допринасят за растежа на бизнеса, ще е нужно известно време, за да се обучават за работното си място и да реализират своите идеи .

Има няколко начина, за да привлекат, както и да ги задържат, но като цяло, работода-телите на предприятия, особено тези, които управляват малки или средни фирми, трябва да следват три основни съвета:

1. Конкурентно възнаграждение и бонусиПовечето млади специалисти предпочитат да работят в своята област . Никой от тях не работи само за удоволствие . Изключително важно е да им се даде конкурентна заплата, защото никой не сменя работа лесно, ако е добре заплатен за това, което изпълнява . Добра идея е също да предоставят различни бонуси или под формата на почивка, служебен телефон, платени семинари, финансова подкрепа за продължаване на образованието и др .

2. Възможност за промотиранеВсички служители имат високи очаквания за професионалния си живот . Повечето от тях са наясно, че не могат веднага да заемат най-високите позиции в компанията, оба-че, това е много важно, че на тях ще им бъде предоставена възможността за поемане на по-отговорни и по-добре платени позиции . В противен случай, много вероятно е да напуснат фирмата, ако им се предложи желаното работно място другаде .

3. Стимулираща и мотивираща работна средаМоже да е вярно, че всеки работи за пари, обаче, добрата заплата сама по себе си не винаги е достатъчна, за да се задържат най-добрите специалисти . Всички прекарват

17

по-голямата част от деня в офиса и по тази причина е много важно да се чувстват добре на работното място . На всеки служител трябва да бъде осигурено всички необходими материали, инструменти и оборудване, както и да им бъде позволено да изразяват сво-бодно мнението си . Служителите, които се чувстват оценени за работата и на които са осигурени възможно най-добрите условия на труд, са по-малко склонни да напуснат фирмата, дори ако конкуренцията предлага по-добра заплата .

Важно е да се спомене, че решението да се приеме предложение за работа или да остане в компанията понякога е повлияно от лични причини . В този случай, работодателите не могат да повлияят на служителите си и да променят тяхното мнение . Работодателят би могъл да предложи почасова работа и работа на непълно работно време, дори работа от вкъщи, ако задълженията го позволяват .

Защо е важна работната атмосфера?

Oсновната мотивация на всички служители, включително на дипломираните младежи е заплатата им, но конкурентната заплата сама по себе си не е достатъчна на работодате-лите да получат максимума от тях и да увеличат печалбите . Затова е важно да се съз-даде стимулираща и мотивираща работна среда, особено за младежите, които са силно ентусиазирани за работа и се стремят към предизвикателства, за да бъдат в състояние да докажат своите умения, таланти и способности .

Комбинацията от мотивираща работна среда и здравословна конкуренция между слу-жителите или сътрудничество и колегиална атмосфера, е толкова важна, колкото и конкурентната работна заплата . С мотивирана работна сила, мениджърите могат да разчитат на:

Творчество и иновации. Служителите, на които им се показва, че работата им е оценена и че тяхното мнение е от значение, са по-склонни да мислят за решения, които могат да помогнат компанията им да се развива . Здравословна конкурент-на среда и насърчаване на нови решения и иновации или допълнителен годишен отпуск са от значение за мотивацията .

По-висока продуктивност . Доказано е, че мотивираната работна сила е по-продук-тивна .

Позитивна атмосфера . Служителите, които се чувстват ценени, също така се чувстват по-добре и по-сигурни за себе си, а и атмосферата на работното място е по-положителна . Служители, които се чувстват добре на работното си място, са по-продуктивни .

Задържане на персонала Задържането на най-добрите служители не е лесна за-дача за собствениците на малки и средни компании . Както вече бе споменато, конкурентната заплата е номер едно мотивация за всички служители, но ако работното място не предоставя достатъчно удоволствие или, ако атмосферата в компанията е отрицателна, или дори враждебна, заплатата няма да задържи най-добрите служители . Стимулиращата и мотивираща работна среда, от друга страна, ще спомага за задържането на повечето служители, дори ако те биха могли да намерят по-добре платена работа . Задържането на най-добрите служители е из-ключително важно, защото те не са евтини за обучение и защото те допринасят за развитието на компанията най-много .

Добра репутация . Служителите, които се чувстват добре на работното си място, създават добра репутация сред клиентите и други, дори и колеги . Добрата репута-ция е много полезна, когато се търсят нови служители .

18

По-високи печалби и развитие на компанията. Мотивираната работна сила е по-иновативна, по-продуктивна и лоялна, което спомага за повишаване на пе-чалбите . Има много начини за създаване на стимулираща и мотивираща работ-на среда . Ключът е, за да се уверите, че персоналът се чувства оценен, да се общува със служителите, да бъдат насърчавани да изразяват своето мнение, да се стимулира положителна конкуренция или да се насърчава работата в екип и мотивира креативността/иновациите с някакъв вид обезщетения или награди . Изключително важно е лидерите в компанията да следват нейните правила, защото персоналът е по-мотивиран, ако уважава своите лидери . И тяхното ува-жение може да бъде спечелено само с последователност, честност и откритост .

Набиране на правилните млади специалисти

В настоящата икономическа ситуация, на повечето от офертите за работа са отговори-ли значително по-голям брой кандидати, което прави процеса по подбор много пре-дизвикателен . Но още по-голямо предизвикателство е да се наеме правилния кандидат, защото завършилите очевидно имат малък или никакъв предходен опит, а техните академични резултати не винаги разкриват много за техните умения, таланти и лични черти .

Преди да се насрочи интервю за работа, трябва да се определи профила на кандидата – очаквани лични качества, специални умения или таланти и др ., които ще помогнат да се стесни списъка от кандидати . Завършилите студенти, които отговарят на длъжност-ната характеристика, трябва да бъдат поканени на интервю . Но преди самото интервю, добра идея е да се подготвят тестове, така че кандидатите да демонстрират своите умения . Тестовете не трябва да бъдат твърде изтощителни и, преди да преминат към същинското интервю, добра идея е да бъдат разведени в компанията . Това помага на кандидатите да преценят дали наистина искат да работят за тази компания, а интер-вюиращият, би могъл да оцени дали наистина се интересуват от тази позиция в тази компания, а не само да си намерят работа . Младежите, които проявяват интерес към компанията, ще покажат това с езика на тялото и ще задават много и от различно ес-тество въпроси, докато се запознават на място с компанията . Кандидатите, преминали през само през интервю, без да са усетили работната атмосфера показват по-малък ентусиазъм за работа в тази компания .

Изготвянето на списък от въпроси, което ще улесни избора на най-добрия кандидат, не е лесно, когато кандидатите са току-що завършили, защото трябва да се фокусират върху техните потенциали, а не върху опита, както при квалифицираните служители . В идеалния случай, интервюто трябва да се състои от комбинация от традиционни въпроси като например защо кандидатът иска да работи за компанията, какви умения и таланти притежава, и т .н ., и малко конвенционални въпроси, които разкриват него-вите личностни черти и характер . Това обаче, изисква известна креативност, тъй като въпросите не трябва да разкриват „правилния отговор“ . Повечето младежи са много добре информирани относно интервютата за работа и какви отговори те трябва да дават, за да получат работата . Най-добрият начин да се избегне това е да се направи списък на въпросите, които ще позволят да се създаде разговор с кандидатите . Също така, могат да се добавят няколко неуместни въпроси и да се наблюдават реакции-те им . Завършилите, които са напълно честни по време на интервюто, ще отговорят бързо, без много да обмислят отговора . Не бива да се прави оценка на база на един отговор на въпрос, тъй като има вероятност кандидатът да има нужда от малко време по-скоро да запомни въпроса, отколкото да обмисля това, което интервюиращият би желал да чуе . В идеалния случай, интервюто трябва да продължи най-малко 30 минути, по време на което на кандидатите трябва да им бъдат зададени много въпроси . Добра идея е да се водят бележки по време на интервюто (на всички въпроси, за да се из-бегне кандидатите да се чувстват неудобно) . Следващата стъпка е да се насрочи друго

19

интервю с младежите, които предвещават да бъдат най-добрите кандидати за работа и са заинтересовани да постъпят в компанията .2

Какво търсят работодателите, които искат да наемат млади специалисти

Всеки студент се чуди какво точно търсят работодателите, когато те наемат завършили студенти . Най-добрите студенти с академични отличия? Само младежи, които се ди-пломират от най-добрите колежи? Или напълно различни критерии? От ранно детство родители, учители и обществото проповядват да се получават добри оценки, да се влиза в най-добрите училища и успехът ще бъде гарантиран . Звучи добре, . . . но това не намира основание в действителността .

В проучването работодателите са били запитани кое е най-важното, което обмислят при наемане на завършили колежани . 35 % от респондентите отговарят, че основният крите-рий е специалността на студента; 24 % от респондентите отговарят, че наблюдават как ще се представят на интервюто; 21 %, – студентските стажове . Само според 5 % оценките от образованието са важни, а 3 % гледат кой колеж/университет е завършил .

Какви похвати използват работодателите, за да оценят младите специалисти и да направят правилния избор?

Оценките от колежа/университета, който са завършили, не са основни фактори за това дали дадена компания ще ги наеме . Работодателите търсят качества и умения, както и сходен опит . В полза на младежите е да са преминали летен стаж във фирмата . Ако не, кандидатът би могъл да потърси летен стаж в областта, в която той основно се обучава . Способността да приложи на практика това, което е научил по време на образованието си, му дава предимство в конкуренцията на пазара на труда .

Меки умения, на които трудно може да се обучава младия човек, но са търсени .

Писане – От съществено значение е младежите да могат да пишат добре в пове-чето области, защото ще бъде необходимо да пишат доклади и да водят бележки .

Вербалната комуникация – Много работодатели изискват от специалистите си да подготвят презентации или да представляват компаниите им по време на срещи, така че трябва да бъдат в състояние да говорят пред публика .

Умения за обслужване на клиенти – Ако клиентите на компанията са недоволни, те ще оттеглят своя бизнес другаде . Младежите трябва да умеят да се справят ефективно с въпроси и оплаквания от клиенти .

Работа в екип – Трябва да умеят да ръководят, да следват и да си сътрудничат с колеги .

Бизнес етика – Трябва да идват на работа всеки ден и да бъдат точни на срещи . Трябва да бъдат с такава нагласа за спазване на всякакви срокове, тъй като про-пуснатите срокове обикновено струват пари на компанията .

Работодателите търсят хора, които могат да си изпълняват служебните задължения, които имат необходимите технически умения, изисквани за длъжността . Относно лично-стните качества най-търсени са: добри комуникативни умения, способност за работа в екип, бизнес етика и мотивация .

2 Приложение № 3

20

Квалифицирана работна сила е наложителна за всеки бизнес, независимо от големина-та на компаниите . За съжаление, собствениците на малки и средни фирми имат значи-телни затруднения при привличане и задържане на висококвалифицирани служители, тъй като повечето от тях търсят заетост в големи компании . В допълнение, квалифи-цираната и опитната работна сила не е евтина и се конкурира с големи компании, когато става дума за работната заплата, която е предизвикателна . Младежите, които са без опит, следователно са станали много търсени от собственици на малки и средни фирми, въпреки че те не трябва да се разглеждат като алтернатива на квалифицирани работници с опит . Напротив, наемането на такива младежи води до редица ползи за малки/средни компании .

Ползи от обучението и наемането на висшисти без опит във фирмите

Проучването на компанията Graduate Talent Pool сред представителите на малките и средни компании показа и най-големите ползи от наемането на висшисти без опит .

Ниска заплата . Младежите имат необходимите знания и квалификация, но те обикновено не притежават професионален опит, поради което са готови да рабо-тят за по-ниска заплата, отколкото техните опитни колеги . Въпреки това, важно е да се вземе предвид, че е нужно известно време, преди те да се научат да си вършат работата самостоятелно и че те няма да останат в компанията, ако не е предвидено конкурентно заплащане след определен период от време .

Адаптивност . Повечето младежи са изключително приспособими и могат лесно да бъдат обучени за разнообразни работни места в своята област, но въпреки това не може да бъдат сложени под общ знаменател с опитните колеги . Специалисти с богат професионален опит, разбира се, са безценни за всеки работодател, но само при условие, че те допринасят за внедряване на съвременни и иновационни решения в компанията . Техният предишен опит не би се взел предвид, ако стилът и подходът не съответстват на корпоративната култура и философията на компа-нията, тъй като трябва да бъдат обучени отново, а някои от специалистите могат да срещат трудности при адаптацията към новата работна атмосфера .

По-висока производителност . Младежите не биха могли незабавно да допринесат резултати, но те са мотивирани да работят усърдно, за да се докажат . Те обикнове-но са по-мотивирани и ентусиазирани за работата си, затова те са по-склонни да бъдат по-продуктивни, отколкото своите колеги, след като са напълно обучени за да изпълняват служебните си задължения .

Желание да работят извънредно . Възможностите за започване на работа на мла-дите специалисти са по-малки в момента и много висшисти са готови да работят извънредно, за да си свършат зададените проекти/задачи и да докажат на своите работодатели, че са взели правилното решение, като са ги наели . Те обикновено нямат нищо против и към гъвкавото работно време .

По-свежа атмосфера . Младите специалисти не само имат големи надежди за бъ-дещето си, но те са пълни с идеи, които могат да внесат свежа сила в компанията и да направят работната атмосфера по-приятна и стимулираща . Те виждат света и разрешаването на проблемите от съвсем различна гледна точка, отколкото някой, който е на тази позиция от няколко години . Младежите могат да предложат някои иновативни решения, които могат да помогнат за развитието на компанията, било то пряко или непряко .

Интернет: http://www .direct .gov .uk/graduates/

21

4 . Успешни практики за работа с младите хора по примера на чуж-дестранни компании

Според направените проучвания на отдели „Човешки ресурси“ в различни компании, мо-тивацията на служителите е свързана с екипния дух, чувството на емпатия и сплотеност, и не на последно място ролята на лидера за развитието на отношенията и процесите в компанията .

4.1. Coca-Cola Company

Мотивационната програма е разработена така, че всеки опитен сътрудник да допринесе за успеха и за постигане на корпоративните цели, като се ангажира да предаде свежия дух на новоназначените младежи на работа, които тепърва се докосват до бизнеса .

Мотото на компанията е: „Станете една от основните съставки, които правят нашата компания така свежа .“ Компанията предлага възможности младите служители да се от-личат в една разнообразна среда, екип и начин на работа, които са голяма предпоставка за постигане на изключителни резултати . Основен ключов момент, който спомага за бързото вземане на решения и оптимизиране на процесите е по-малкият брой йерархич-ни нива в компанията . Резултатът, който работодателят търси, е насърчаване на предпри-емаческия дух и насърчаване на истинския потенциал за постигане на фирмените цели .

В Coca-Cola Company служителите работят не само по отношение на растежа, а за устой-чивия растеж на компанията . От младите служители се очаква да внесат иновативни идеи и да създадат стойност на продукта, който се предлага .

Успехът на Кока Кола зависи изцяло от мотивираните и ангажирани служители . Компанията се старае служителите да чувстват, че играят ключова роля в бизнеса и са ценни за изпълнението на поставените цели . Coca-Cola прилага няколко различни начина за измерване на нивото на ангажираност на младите служители в бизнеса и удоволетвореността от работното място . В Coca-Cola Enterprises са въвели смислен и конструктивен диалог и са установили представителни групи сред служителите, а така също и сред профсъюзите . Проучванията на ангажираността на служителите и предста-вителните групи помага на Coca-Cola да се събере информация в цялата компания и да се работи по-лесно със служителите, за да се постигне основната цел – най-големи про-дажби на напитки и най-добро обслужване на клиенти на компанията, както и развитие на печеливша и приобщаваща култура .

Coca-Cola във всяка държава прави проучване на всеки две години като част от по-голямо глобално проучване . И в двата случая, резултатите се съпоставят с компании с подобни дейности . Специалистите в компанията смятат, че е важно за служителите да се забавляват на работното си място и затова искат да се уверят, че работейки за бизнеса, се зареждат с енергия .

В Coca-Cola е създаден университет за таланти, който им помага да се фокусират върху привличането, развитието и задържането на талантлива и разнообразна работна сила сред млади специалисти . Те се фокусират върху укрепването на своята репутация като високо-ефективна организация, която е поела ангажимент за постигане на нива на анга-жираността на служителите от световна класа и е призната като най-добър работодател в индустрията .

По време на тригодишната програма, завършилите ще придобият опит в работата за Coca-Cola Enterprises в различни функции, включително продажби, управление на кли-енти, маркетинг и управление на доставки . За да привлекат и задържат най-добрите

22

хора, от Coca-Cola признават, че трябва да инвестират в тяхното развитие . Coca-Cola Enterprises осигурява он-лайн HR инструмент, който позволява на младите служители да получат достъп до важна информация за работа в Coca-Cola Enterprises, а също и увеличаване на ефикасността и ефективността на компанията . Чрез този инструмент служителите могат да управляват живота и кариерата си . Служителите могат да намерят информация за политики и програми, както и отговори на най-често задаваните въпроси по теми, като например: заплащане, обезщетения, представяне и др .

Обучение

Придобиването на нови умения и знания е основна част от работата в Coca-Cola Enterprises, независимо дали е обучение на работното място или формална програма . Coca-Cola Enterprises предлагат разнообразие от възможности за обучение, включително самостоятелно електронно обучение или курсове, водени от инструктор . Средно всеки служител получава над 8 часа обучение на година . Всички служители имат достъп до он-лайн платформа, където те могат да прегледат различните курсове, могат да се ре-гистрират, за да присъстват . Курсовете варират от функционални продажбени умения и управление на клиентите, управление на промяната и програмите за мениджмънт и лидерство . През 2011 г . е имало общо 34,645 учебни часа в Coca-Cola Enterprises .

Оценка на представянето

Процесът по оценка на представянето е процес, който продължава през цялата година . Залагат се цели, които се проследяват през годината дали се изпълняват . Мениджърите обсъждат оценките на представяне на месечна, шестмесечна и годишна база, като на-блюдават и съответните компетенции, които се изискват за позицията .

От 2010 г . служителите имат възможност да прегледат и да управляват своите годишни цели он-лайн . След това, всеки служител се насърчава да изготви индивидуален план за развитие, за да се определят целите за професионалното му развитие .

Процесът по управление на таланта позволява на Coca-Cola да прегледа потенциала на своите млади служители . Това им помага да се идентифицират ключовите таланти, за да бъдат начертани кариерните им пътища и да се изготвят ефективни планове за при-емственост . Прегледът на талантите се извършва два пъти годишно – пълна сесия през пролетта и проследяване на сесията през есента . Целта е да се гарантира последовате-лен преглед на потенциала на таланта, за да бъдат сигурни, че предприемат подходящи действия за развитие на своите служители .

Кариерно развитие

В Coca-Cola са създали инструментариум за служителите, който би могъл да им помогне да управляват своята кариера, да идентифицират цели в кариерата, да събират обратна връзка, да анализират силните страни, страните, които подлежат на развитие, както и да създават планове за регулярен преглед .

Coca-Cola Enterprises имат менторинг програма, която помага на служителите да изграж-дат взаимоотношения и да споделят знания и опит .

Учебни пособия

Всички служители имат достъп до MyKO, вътрешен интранет сайт . Служителите имат достъп до различни онлайн модули за личностно развитие и кариера в този сайт .

Чрез осигуряване на програми за обучение и развитие на работното място, наставниче-ство, както и обратна връзка, ръководството и специалистите от Coca-Cola гарантират, че

23

служителите разполагат с необходимите ресурси и методи, от които имат нужда, за да се обучат . Много от програмите им са приложими в цяла Европа . По този начи младежите биха могли да се учат от други колеги в цяла Европа .

Статистика за Великобритания: За обучение на един млад специалист са изразходвани средно £ 1375 . През 2011 са проведени общо 2250 часа обучение .

С помощта на набор от гъвкави инициативи за обучение, Coca-Cola се фокусират върху три основни области:

1. Функционална експертиза – има за цел да се изградят умения, необходими на младия специалист да бъде „най-добър в класа“ в маркетинг лидерството, лидерство в търговия-та и франчайз лидерство (известни като трите основни области, в които лидерството е важна компетенция за Coca-Cola) . 2. Лидерство 3. Личностно развитие

Лидерските програми включват:

Личностно развитие – основи на бизнеса, умения за комуникация, водене на преговори, лична ефективност, планиране и управление на проекти

Развитие на лидерски умения – ускоряване на устойчивия растеж, управлението на хората;

Потребителски Маркетинг – Маркетинга, прилаган в Coca-Cola;

Лидерство, свързано с клиенти и търговия – планиране за пазарен успех, сътруд-ничеството с клиенти, действие за печалба, незабавна консумация;

Франчайз лидерство – система за привеждане в съответствие, информираност на бизнеса, система на знания, което позволява изпълнение, умения за партниране .

Coca-Cola провеждат цялостна 90-дневна въвеждаща програма за всички нови млади служители . Цялостното обучение е създадено и управлявано от Университетът „Coca-Cola“ – това е вътрешно име за цялостна програма за обучение и развитие . Тя е достъпна за всички служители чрез интранет сайта и предлага възможност за избор на курсове в цяла Европа – включително и на разнообразие от електронно обучение и обучение в класна стая .

Планове за развитие

Всеки служител в Coca-Cola има план за развитие, който помага да се потвърди, че съответстват на индивидуално развитие на уменията с наличните позиции, обучения и проектни възможности . Планът, също така, играе важна роля в развитието на служите-лите в кариерата . Компанията предлага лаболатории за развиване на умения за всички служители, преди те да преразгледат своите планове с лидера си . Те подпомагат служи-телите да се подготвят за срещата, за да бъде по-успешна и по-продуктивна .

Управление на талантите

В Coca-Cola управлението на таланта е важен процес . Всички служители имат възмож-ност да открият нови възможности и се развиват в рамките на тяхната област . Като част от програмата са командировки и посещения в други страни в офиси на Coca-Cola с цел обмяна на опит . Редовните форуми за развитие на хора продължават да им помагат да идентифицират таланти, както и да задържат потенциални звезди .

24

Обучение за мениджъри

Coca-Cola вярват, че ученето е индивидуална отговорност и умение само по себе си . Според компанията способността на лидера да умее да обучава е много важнa за разви-тието на младите специалисти . Поради тази причина Coca-Cola провеждат обучителни сесии за мениджъри за умения за обучаване, разработване на обучение и умения за даване на обратна връзка . Създадени са конкретни програми за обучение на лидери на всички нива в организацията . Те са проектирани така, че да бъдат част от целевите инди-видуални планове за развитие и обхващат всичко от общите лидерски умения до техники за управляване на хора . Освен това има и специфичен курс за развитие на жени-лидери .

Процес на управление на представянето

Целта на глобалната стратегия за управление на представянето е да се даде възможност за максимално представяне . Това означава създаване на среда, където служителите могат да се отличат, да развиват умения за постоянно подобрение и да се стремят към своите цели в кариерата . Всички служители участват в процеса на максимално представяне, който включва изпълнение, развитие и планиране на кариерата, които са записани в онлайн платформата .

Процесът е цикъл, който включва няколко основни фази през цялата година:

определяне на цели и създаване на основни компетенции създаване на план за развитие и кариера редовен преглед на двете фази, описани по-горе . Официален преглед през средата

на годината и в края на годината уеднаквяване на процесите в отделите .

Това се управлява чрез срещи лице-в-лице . Има също налични онлайн инструменти за подпомагане на процеса .

Предлагането на конкурентно заплащане и мотивиращи придобивки са от решаващо значение за привличането, а също така и за задържането на най-талантливите служите-ли, които да управляват бизнеса напред .

4.2. Хенкел АД

Хенкел оперира в целия свят със свои водещи марки и технологии в три бизнес направ-ления: Домашна грижа, Козметика/тоалетни продукти и Лепилни технологии .

Основана през 1876 г ., Henkel има в световен мащаб водещи позиции на пазара, с добре познати марки като Persil, Schwarzkopf и Loctite .

За Henkel, със седалище в Дюселдорф – Германия, работят около 48,000 служители в цял свят и се нарежда до едни от най-големите международни немски компании на светов-ния пазар . Мотото на Хенкел е: „Ние играем, за да спечелим .“ Някои казват, че всяка малка част има значение . Малката част допълнителна мотивация, амбиция и страст на всеки един от 48 000 служители по света, които притежават, може да се види във всяко бизнес направление, във всяка позиция и на всяко ниво от компанията . От проучванията на отдел „Човешки ресурси“ относно мотивацията са стигнали до изводите, че успехът на Хенкел се базира на хората, които са отворени към нови идеи, хора с търговски дух, които превземат света с иновативните си брандове и водещи технологии .

За да се присъединят нови служители към компанията, те трябва да притежават същите качества като всички служители на Хенкел в световен мащаб, а именно – капацитет, за

25

да внедрят своите новаторски идеи, желание за непрекъснатa промяна на статуквото, неотсъпчива сила, за да намерят по-добри и по-иновационни решения; стремеж да от-говорят на изискванията на клиентите при разработването на най-добрите продукти или технологии . Това са ценностите, които определят Духа на Хенкел: Изключителен екипен подход, Уникална печеливша корпоративна култура, Устойчиви иновации, разработени от най-добрите екипи, Личностно развитие . Основният мотив, според който залагат на назначаването на току-що дипломирани млади хора е, че те притежават състезателния дух, готови са да се впуснат в кариерата със страст и отдаденост .

Компанията мотивира служителите, като поставя акцент върху същността и сърцевината на Хенкел: „Време е за ново предизвикателство . По време на студентството сте придо-били много знания . Минали сте много изпити . Сега сте жадни за повече и искате да предприемете следващата стъпка . Вие сте готови за нови изживявания . Вие искате да приложите това, което сте научили . Вие обичате живота в скоростната лента . Вие искате същото и в професионалния си живот . Каквото и да правите, вие го правите със страст и отдаденост . Винаги давате най-доброто от себе си и играете, за да спечелите . Сега е време да вземете важно решение – защото трябва да намерите среда, която отговаря на вашите очаквания, където можете да реализирате кариерата си и да споделите вашите амбиции – това е Хенкел“ .

Интернет: http://www .henkel .com/

4.3. МКБ Юнионбанк

За компанията човешкият капитал е фундаментална ценност, където хората, работещи с тях, се разглеждат като най-ценният им актив . Служителите на Банката са тези, които не само правят нейния бизнес, но създават и добавена стойност в социално-икономически и екологичен аспект .

С цялостната си дейност банката и нейният мениджмънт се стремят да създават работна среда, която дава възможност на служителите да разгърнат своя потенциал, да прилагат в максимална степен своите професионални умения и качества и да допринасят ефек-тивно за постигането на поставените бизнес цели .

Приетата и последователно прилагана политика по управление и развитие на човешките ресурси обвързва в консолидирана рамка фундаменталните принципи, които банката прилага в своите дейности по управление на човешките ресурси .

Тази политика цели прозрачно и в съответствие с най-добрите HR практики да служи на мениджърите и на служителите на МКБ Юнионбанк като инструмент в практическата им работа, свързана с професионалните им функции, кариерното израстване на хората в Банката, управлението на трудовите отношения, мотивацията и съпричастността на персонала към провеждане на бизнес стратегията на Банката и Групата .

Банката притежава и развива дългосрочна визия за стандартите, приложими в управле-нието и развитието на човешките ресурси, и унифицира корпоративните регламенти в основните сфери на дейност при подбора/задържането на персонал, даването на въз-награждения/допълнителни придобивки, адаптирането към професията, развитието на професионалните знания и умения, стимулирането и израстването на хората в Банката, като определя нормите за следване на добрите нрави, бизнес поведението и етиката в колегиалното общуване, вътрешните комуникации и репутацията на служителите в про-фесионална и обществена среда .

Банката следва неотклонно принципите, присъщи на една съвременна, модерна финан-сова институция .

26

В МКБ Юнионбанк се отнасят с респект и уважение към личността на служителите, защото зад техния професионализъм стоят личностните им мотиви, ценности и пове-дения . Ето защо в политиките за управление и развитие на човешките ресурси МКБ Юнионбанк провеждат принципите на:

Равнопоставеност на хората и провеждане на антидискриминационна политика;Уважение на личното достойнство, правата, мненията и моралните ценности на

служителите;Защита правото на свободен избор на сфера за професионална реализация;Отстояване на конфиденциалността на личната информация за служителите, за

бизнеса на банката и за клиентите и партньорите є;Насърчаване на професионалното израстване на служителите и подкрепа за кари-

ерното им развитие в Банката;Приобщаване на служителите към корпоративните ценности и стимулиране на

тяхната ангажираност;Перфектна трудова дисциплина, висока професионална репутация и лоялност към

институцията, нейните клиенти и партньори .

Банката е предприела кампания за подкрепа за новите поколения професионалисти – създаден от млади, креативни и силно мотивирани специалисти, които са готови да приемат предизвикателствата в банковия сектор и да откликнат с професионализъм на динамичните промени .

Банката и нейните служители подкрепят старта в кариерата на младите хора – студенти и випускници на университетите . Тяхната политика е на „отворени врати“ към девойките и младежите, които са мотивирани за кариера в техните професии .

4.4. Royal Philips Electronics

Philips е компания, която следи развитието на пазара и чиято организационна структура е така създадена, че да отразява нуждите на клиентите . Royal Philips Electronics е холандска компания (NYSE: PHG, AEX: PHI), един от най-големите производители на електроника в света и номер едно в Европа, с продажби на стойност 29 милиарда евро през 2003 г . Глобален лидер в продажбите на цветни телевизори, осветителна техника, електрически самобръсначки, медицинска диагностична апаратура за рентгенови прегледи и наблюде-ние на пациентите, както и телевизори с един чип . Нейните 165,300 служители в повече от 60 държави работят активно в сферите на осветителната техника, потребителската електроника, домашните електроуреди, полупроводниците и медицинските системи .

Във Philips всички работят заедно за постигане на общата цел за осигуряване на значими решения за нуждите на клиентите . На всеки един служител се дава пълна възможност да разгърне таланта в себе си и да покаже индивидуалния си потенциал .

Проучване на ангажираността

Във Philips от направените проучвания са установили, че това, което мотивира служите-лите, е да се чувстват част от екип, че техните идеи и предложения се зачитат, че могат да се доверят на техния мениджър, и разнообразните перспективи се оценяват .

За постигането на бизнес-целите и удовлетвореността на клиентите, трябва да привли-чат, да се наемат и задържат възможно най-добрите таланти, като същевременно им се предлагат енергични предизвикателства и възможности за развитие в съответствие с тех-ните бизнес-цели . В основата на тази вяра, Philips е разработил PPM (People Performance Management), глобален процес за управление на изпълнението и развитието на служи-телите .

27

Амбициозните бизнес цели на Philips изискват лидерите да ръководят по такъв начин, че Philips да имат водещи позиции на конкурентните пазари и да заемат водеща роля в създаването на нови пазари и бизнеси . Реализирането на тези цели изисква голяма доза решителност и ангажимент за постигане на значителни бизнес резултати . Това са важни черти, които създават стойност за компанията и на нейните служители в същото време .

Във Philips са категорични относно начина на ръководене на техните лидери, да ръко-водят – чрез ценностите, чрез лидерските компетенции и бранда – и това е интегрирано в ключовите решения, които вземат лидерите . В основните програми за развитие и подготовка за лидери, Philips отдават голямо значение на уменията за ръководството на мениджърите . В допълнение, редовно се наблюдават как всички работят заедно, развиват инициативите, за да се подобри екипната работа и производителността .

Ангажиране на служителите

Всяка година се измерва нивото на ангажираността на служителите . През 2009 г . е било 92 %, 85 % през 2006 г . Тяхната цел е да се постигне висока производителност . Резултатите се използват, за да се разработват планове за действие за подобрения .

Управление на представянето

Управлението на представянето и развитието на служители вървят ръка за ръка . Това се прави чрез чести неформални разговори и официална годишна среща . Целта е да се уеднаквят бизнес-целите с личните цели, да се помогне на служителите да разберат по-добре какво се очаква от тях и да им даде възможност за структуриране на тяхното собствено развитие .

Основна отговорност на лидерите е да развиват служителя на текущата му позиция и да го подготвят за бъдещи позиции чрез специалната тренинг програма, предизвикателни проекти и запознаване с процесите в цялата организация . Лидерите се интересуват от бъдещото развитие на младите служители .

Лидерите работят върху създаването на работна среда за използване на младите талан-ти и способности на новите служители, които могат да се доверят за всичко на техния мениджър . Те биват обучавани да са по-ангажирани в процеса на вземане на решения, показва им се, че техните идеи са ценни и всяка тяхна иновативност допринася за успеха на бизнеса .

Отличителност, дисциплина, екипна работа

Визията на компанията е съставена от много различни лица . Създадена е работна среда, ръководена от хора, които разбират, че разнообразието и всеобхватността дават кон-курентно предимство . „Зависимостта един от друг“ е важна стойност, която обяснява как всички работят заедно . Това се вижда в ежедневната оперативна работа, например младите служители да бъдат част от един международен екипен проект, работещи във функционални групи, и т .н .

Привличането на млади хора да работят за тях e приоритет . Във Philips са убедени, че чрез смесване на различни гледни точки, могат да създадат допълнителна стойност, въз основа на правилната формула: 1 + 1 = 3 .

Philips е глобална компания и английският език е основен в компанията . В много случаи се работи зад граница в международен екип . За да привлекат младите хора заедно и да се засили чувството на сближаване, организират редовно тийм билдинг събития, спортни дейности и все повече проекти за социална отговорност .

28

Ето защо се създават все по-голям брой стажантски програми в редица страни . Структурирани така, че да осигурят интензивно обучение, те дават възможност да се работи по някои много предизвикателни задачи . В същото време от компанията имат програми за наставничество и обучение, които значително ускоряват професионално развитие . Обучението на работното място остава важен фактор в цялата кариера .

4.5. Call Point New Europe

Проучванията на мотивацията на младите хора са свързани с възможността да се заба-вляват, според HR мениджър на Call Point New Europe .

Като работодател, компанията непрекъснато се стреми да изгражда весела и приятна атмосфера . А мотото им е всички да говорят на един език . Дават възможност на коле-гите си сами да избират диапазона от време, в който да работят . Call Point New Europe е типичен кол център, който работи с чуждестранни клиенти и партньори . Оперира от 2004, като от 2008 до сега служителите са се увеличили три пъти . Оборот за 2009 г .: 15 милиона лева оборот на ниво група .

Езиците, на които работят, са много и се менят в зависимост от проектите, но посто-янните са над 15 . Сред тях са стандартните езици – английски, немски, френски, както и тези, които наричаме „екзотични“ – скандинавски, холандски, датски . Компанията е разделена най-общо на две нива – звена, които работят в администрацията – финанси, ИТ, човешки ресурси . За тези позиции изискванията са стандартните . Останалата част са телеоператори . Основното изискване към тях е добро владеене на език, тъй като 90 % от бизнеса е обслужване на клиенти, което предполага непрекъсната комуникация . Нямат претенции към кандидатите относно години, образование, предишен опит . Над 90 % от хората в кол центровете са млади и често това е първата им работа . Това налага да има много структурирана процедура по подбор . Задължително всички минават първо интер-вю с представител на отдел „Човешки ресурси“ .

На тази първа среща на кандидата се представят общите условия – работно време, запла-та, бонуси . Целта е той да вземе решение дали предложението го удовлетворява . Втората стъпка е среща с бъдещия му пряк ръководител . Освен разговора, на тази среща се ста-раят да осигурят по 10-ина минути на кандидатите, в които да усетят атмосферата – дават им слушалки и седят сред колегите . Последният етап от интервюто е проверка на ниво-то на владеене на език . Нивото на владеене на език определят, чрез онлайн тестове на партньори . Проектът и клиентът определят какъв човек търсят . Понякога изискването е за владеене на езика на ниво, близко до родния език, в други проекти се допуска лек ак-цент . Проверяват говорене, граматика, четене и писане, ако това се налага . Кандидатите могат да правят теста в офис или в къщи, ако предпочитат . Той отнема средно около 30 минути . По време на срещата с тийм лидера те разговарят на съответния език и говоре-нето вече е проверено . По време на този разговор тийм лидерът отбелязва в специална бланка какво е забелязал . Тестът дава ниво на владеене на езика според европейските стандарти .

Тези два резултата, заедно с мнението на отдел „Човешки ресурси“ за личните качества на човека, формират норматив от точки, на базата на който се взема решение .

Целият процес на подбор може да приключи в рамките на два дни . За да намерят за позиции с езици скандинавски, холандски, които са по – специфични, решението е да правят партньорства както с организации, които предлагат тестове, така и с агенции за подбор на персонал, привличат и хора директно от Холандия, от Швеция, Дания, Малта, Нигерия, Англия . На служителите си предлагат авантюристичен дух, който ги мотивира да работят в компанията . Интегрират се бързо сред колегите, живеят весело, предлагат им се и добри финансови възможности .

29

Най-силната мотивация за някои служители е, че сами вземат решения и виждат резултата . В много от големите компании процесът по вземане на решение е доста по-бавен и тромав .

Компанията поема разходите по пътуванията и настаняването на служители от други държави, които кандидатстват за работа . За да мотивира младите хора, компанията пра-ви много неспецифични неща . Имат не само финансови, но и нефинансови стимули . При младите хора има различни инструменти за мотивация .

Това, което работи най-добре, са забавленията . Организират екскурзии в чужбина, вечери за двама, томболи, зони за почивка . Допитват се и до тях какво искат . Стимулирането на служителите с бонус е обвързано с резултатите, които измерват – брой обаждания, брой продажби по телефона . Някои от стимулите са на седмична база, други – на месечна . Задължително всеки месец всички екипи се черпят . Задължително първо се прави строго профилирано обучение в зависимост от клиента . След това се правят периодични обуче-ния . Селектират ги по длъжности и позиции . Например тийм лидерите преминават обуче-ние как се дава обратна връзка, как се управляват хора, защото голяма част от тях преди това са били оператори . Два пъти в годината правят и обучения за всички служители – как да се държат с клиентите и умения за продажби . Всеки проект има заложени бонусни схеми и те се определят от личните постижения . Отделно има „бонус оценка“, която е универсална за всички и оценява цялостното представяне . При нея, освен специфичните резултати по проектите, се включват способности като работа в екип, спазване на правила и изисквания . Такава оценка се прави на втория, шестия, дванайсетия, шестнайсетия месец и т .н . На същата периодичност се актуализира основната част на заплащането с един и същ процент на всички, който обаче има различна тежест при всеки служител .

4.6. Пирин-Текс ЕООД

Изпълнителният директор на „Пирин-Текс“ е убеден, че ако обичаш работата си, можеш да се развиваш . Това е условието да се върви напред и да има успех компанията . Бертрам Ролман е роден в Германия в семейство на шивачи и още като младеж започва да по-мага в семейната фирма . Днес компанията, базирана в Гоце Делчев, произвежда мъж-ки облекла за едни от най-известните марки, както и собствения си бранд – Rollmann . „Пирин-Текс“ е шивашка фирма, създадена през 1993 година . В нея работят над 2700 души, което я прави най-голямата шивашка фирма в Европа . Целта на мениджмънта е хората да се чувстват добре и да усещат, че работят в стабилна компания .

За процеса на подбор в компанията отговаря отдел „Човешки ресурси“ . За средните и по-високи позиции се провеждат интервюта, тестове за оценка . За позициите, които не изискват толкова специфични умения, кандидатите минават през тест, който отнема около 4 часа . Използват система, която има база данни, събирана в продължение на 20 години . На база на резултатите от теста, чрез конкретни индикатори разбират дали един човек е подходящ за определена дейност или за друга .

Отделът „Човешки ресурси“ се стреми да развива умения у своите служители . Когато започнат работа, за онези млади хора, които показват желание и мотивация, те полагат усилия да им предоставят различни възможности за развитие с цел да се усъвършенстват, като участват в специализирани семинари, събития и др ., и по този начин развиват тех-ния потенциал .

Освен образованието на кандидатите, за компанията е важно да проследи стила им на говорене, на писане, начина на комуникация и поведението на човека . Това може да се усети по време на разговор .

Работодателят предпочита да дава шанс на млади хора, които започват работа, след като завършат образованието си . Те стартират като стажанти в продължение на 3–4 месеца .

30

Последва оценка на тяхната работа и, при положителни отзиви, им се предлага кариерно развитие . Това създава предпоставки за бъдещото развитие на младите хора .

Обученията са много важни за тях, затова се провеждат през кратки интервали от вре-ме . Освен специализираните обучения, се организират и различни курсове – например езикови . В тях може да се включи всеки, който желае . Курсове се предлагат в самата фабрика на съответното работно място, като в определени дни обученията се водят от съответните преподаватели . Подготовката и въвеждането на един работник без опит от-нема между 3 и 6 месеца .

Едно от най-важните качества за един мениджър според собственика на компанията е загриженост към хората, с които работи . Той трябва да има чувство за екипност и да не генерира конфликти .

4.7. Horizons Bulgaria LTD

Horizons Bulgaria e дъщерна компания на JordanSheppard – английска хедхънтинг компа-ния . Създадена е през 2006 с идея да покрие нуждите на клиентите в сегмента на по-ни-ските експертни и средни мениджърски позиции . В последствие бизнесът им се фокусира и в посока предоставяне на качествена HR услуга и в страната, където компаниите като тяхната все още не присъстват . Целта им е да работят с партньори, които познават мест-ния бизнес и пазара на труда . Ключов момент е и развиването на други консултантски услуги . Инвестират в софтуер и изграждат методологията си и база данни от кандидати .

В началото компанията е създадена като компания, която изцяло се занимава с подбор . В последствие развиват допълнителни услуги и сега се стремят да предложат решения за цялостната HR и мениджмънт дейност в компаниите като: обучения, организационна диаг-ностика и консултиране, HR консултиране, аутсорсинг на HR услуги, лизинг на персонал, администриране на възнаграждения, аутплейсмънт, предлагат рикрутмънт софтуер, работят по европейски проекти и др . В Horizons Bulgaria съзнават трудността в процеса на привли-чане и убеждаване на служителите да се присъединят към позицията, която им се предлага . Те считат, че добрият консултант трябва да усети правилно кои от кандидатите биха посрещ-нали критериите на компаниите и биха се вписали в организационната им култура .

Основните индустрии, в които работят, са търговия на дребно, логистика, производство, бизнес-услуги, бързооборотни стоки, банки и финансови услуги, застраховане, електро-ника, ICT, ютилити, енергетика, строителство . Клиентите им са различни по големина, основно средни и малки компании .

Обслужват своеобразен микс от български и международни клиенти, като определено държат да развиват дългосрочни партньорски взаимоотношения . Едни от основните им клиенти през последната година са: Schneider Electric, Bullog, Coca Cola IS Shared Services, ING Life Insurance, Mr . Bricolage, Nikas, Stemo, Prista Oil, General Electric, KWS Semena Bulgaria, Крафт Фуудс . Макар и заради икономическата ситуация да нямат много проекти в банковия сектор в момента, работят с Алфа банк, UniCredit Bulbank, Piraeus Bank, SG Експресбанк, МКБ Юнионбанк, Ситибанк, ING Bank .

Позиционирани са в търсенето и селекцията на позиции от средно мениджърско и експертно ниво . Методологията им е подходяща за позиции, които изискват специ-фични познания и експертиза . С най-голяма честота и брой са проектите за търговци, мениджъри продажби, търговски представители, специалисти обслужване на клиенти, офис мениджъри, лични асистенти, маркетинг професионалисти, инженери, програми-сти . Също така и финансови специалисти, счетоводители, банкови професионалисти от най-различен калибър, както и специалисти доставки и закупуване, логистика, хора за производството .

31

Стандартното обучение не винаги е най-доброто решение за даден казус, според мени-джър на отдел „Обучение и развитие“ в Horizons . В началото са се занимавали епизо-дично с обучение и развитие, но в последствие започват да работят целенасочено в тази посока . Освен обученията, предлагат на клиентите си тийм билдинги, коучинг, консул-тации, организационна диагностика . В момента най-предпочитани са обученията за про-дажби и меки умения . Услуги, които са свързани с диагностика и консултиране, свързани с личностно развитие, се определят като нещо, което може да се отложи .

За всеки клиент и позиция правят различен тип интервю и процесът протича относи-телно различно . За компании, с които са работили и познават добре, се фокусират към разговор по един начин, докато при нови клиенти се налага консултантите им да се под-готвят по-добре по отношение на информация за организацията и как да я представят на кандидатите . Не е без значение доколко един работодателски бранд е познат и значим за нашия пазар и кога става въпрос за нова компания, която не е позната на кандидатите . Понякога се налага да бъдат много внимателни поради конфиденциални причини и да разкрият името на клиента си на много късен етап . Значение също има дали се свързват с кандидатите след обява за работа или контактуват професионалисти „от базата данни“, които познават отпреди и не интервюират за първи път .

Процесът по подбор протича в следните етапи:

В стандартния случай, след като изяснят изискванията на клиента доколко са реалистич-ни и осъществими във времето, се започва с публикуване на обява и преглед на вече познати кандидати . Следва предварителна селекция, ако се налага, провеждат предвари-телни разговори или интервюта по телефона . Най-често, за да изяснят дали кандидатът е разбрал позицията и изискванията, би ли имал възможност за пътуване, налага ли се релокация и т .н . Обикновено имат една среща с кандидата, а интервюто е полуструкту-рирано или неструктурирано .

Интервютата са доста по-различни . Не подхождат статистически към биографията . Ако кандидатите не са отговаряли напълно на очакванията на клиента, са проявявали пълно разбиране и с всеки проект предоставят все по-добри кандидати . Втора среща има, ко-гато се налага попълване на тестове, въпросници и покриване на специфични критерии като език, преминаване на асесмънт център или др . След срещите с кандидатите се води последваща комуникация по телефона .

Тя цели да се доуточнят детайли, да се потвърди интерес в случай на забавяне на про-екта и т .н . След като клиентът се е спрял на определен кандидат, му се отправя оферта . Изясняват и консултират предложението както с клиента, така и с кандидата . Оказват помощ при напускане на кандидата и започването при клиента .

Последният и задължителен етап в процеса е да дадат обратна връзка на кандидатите, към които не е направено предложение . Често се налага да им се дава и кариерен съвет или пояснения за решението на клиента .

4.8. William Hill Online

За да задържат и мотивират младите хора в William Hill Online, се предоставят и въз-можности, и предизвикателства да се докажат . Това ги кара да се движат напред и да се развиват в йерархията . Атмосферата в компанията е едновременно лежерна, но и про-фесионална . За тях е важен балансът – хората да са свободни да работят по начин, по който се чувстват спокойно, но спазвайки установените стандарти .

Eurotech Services е българският член на международния букмекър William Hill – компа-ния с над 75 години история, за която работят над 16 000 души по цял свят . Едно основно

32

подразделение на компанията е William Hill Online, част от което е и Eurotech Services . William Hill Online има офиси във Великобритания, Израел, Филипините, Гибралтар и в България .

В офиса в София има около 160 човека, които предоставят информация на клиенти от цял свят на 10 езика, различни от английския . Това са руски, гръцки, немски, итали-ански, испански, холандски, шведски, датски, полски и френски . Информацията, която клиентите търсят и им предоставят, е разнообразна – как да извършат регистрация в раз-личните сайтове, как да използват предлаганите там възможности, техническа подкрепа при необходимост или с други думи, всичко, което един клиент търси, за да се почувства удовлетворен от услугите, които получава . В България работят предимно с клиенти от Европа, Русия и Южна Америка .

В компанията се търсят хора, които владеят чужди езици на много добро ниво . Това е основното изискване . Другото качество, което искат да видят в тях, е ориентация към работа с клиенти . Тук се включват комуникативност, откритост, лоялност, интегритет .

Много често предпочитат хора без опит в обслужването на клиенти или конкретен опит в подобни компании, защото усвоените вече практики силно са се вкоренили в съз-нанието им, често са погрешни и е трудно да бъдат променени . Когато видят в човек потенциал да работи с клиенти и да се впише в тази дейност, го обучават и подготвят според собствените си стандарти .

Имат много строг процес по подбор . Първата фаза е езиковата проверка, като тя про-тича на два етапа – писмена част и разговор . След като са сигурни, че човекът владее съответния език на достатъчно добро ниво, следва интервю . То протича като разговор и не се подхожда стандартизирано . Стараят се да създават специфична ситуация според конкретния човек на база на опита му и сигналите, които той или тя им подава . Винаги правят и втора независима езикова оценка чрез колеги от други офиси, за които езикът е майчин . Това е последният етап от подбора, след което решават дали човекът е под-ходящ за тях . Реалната проверка обаче дали човек ще остане в компанията е след като го поставят в истинска работна атмосфера . Това се случва след първите две седмици от живота на всеки нов служител, които протичат в интензивно обучение .

През първите две седмици се провежда интензивно обучение, което покрива основите, за да може човекът да влезе в екипа и да започне работа с реални клиенти . Тези две седмици са и своеобразен филтър дали човекът ще остане да работи при тях или не .

Според анализите на отдел „Човешки ресурси“ служителите остават да работят в компа-нията, защото харесват екипа и това, че има възможност за развитие и растеж . Всеки, който има идея, е добре дошъл . Атмосферата е невероятна . Харесват, че можеш да си нагласиш работното време според нуждите си . Обучението е много интерактивно и от него могат да преценят как реално човекът ще действа по-нататък в работата си с клиен-тите . Има непрекъснато тестове, дават се задачи, казуси, работни наблюдения в екипите . Стремежът е да подготвят максимално хората за това, което ги очаква после . Процентът на преминалите обученията е много висок – над 97 .

Младите хора днес имат достъп до голям обем и разнообразна информация . Те са сме-ли и дръзки в това, което търсят, както в личния, така и в професионалния си живот . Те имат потребността да покажат, че „стават“, че на тях може да се разчита, че има с какво да допринесат . Именно затова за компанията е изключително важно да предос-тавят на служителите си професионални предизвикателства, които ще ги накарат да се движат напред и да се развиват в йерархията . За да задържат и мотивират младите хора, им дават предизвикателството и възможността да се докажат . Ако работодателят успее да осигури атмосфера, в която да се чувстват оценени и да виждат възможност за развитие, в комбинация с хубав офис и допълнителни социални придобивки, тогава

33

младите хора ще имат желание да вървят напред и да се развиват, а с това да развиват и самата компания .

За да израства един човек в кариерата, то той трябва да има набор от умения и знания, които няма как да се придобият извън компанията . Необходимо е време те да се изгра-дят . В компанията всички започват на една позиция – обслужване на клиенти .

В работата на служителите най-много им харесва това, че работят с езика, който знаят най-добре, и го усъвършенстват . Контактуват постоянно с хора, което е изключително важно, защото влияе на настроението и желанието за работа .

Имат строга система за оценяване на представянето, която е на месечна, седмична и дори ежедневна база . Измерването е въз основа на статистики, умения за работа с екип, желание за развитие, точност и т .н . Когато имат вътрешен конкурс, той се обя-вява официално и кандидатите получават формуляр с конкретни казуси, които трябва да решат . Следва интервю, което е доста по-различно от интервюто за работа . По време на него служителят трябва да ги убеди, че той е правилният човек, да „продаде“ уменията и знанията, които е натрупал . Крайното решение се взема на база информа-цията, събрана по време на интервюто, както и на цялостното представяне на човека в компанията .

Мотивиращо за някои служители на William Hill Online е и това, че когато отиват на ра-бота, не знаят какво ще ми се случи и това им харесва . Работата е страшно динамична, няма рутина . Всеки ден се случват нови неща . В William Hill Online окуражават всички да участват във вътрешните конкурси, първо, защото това показва желание у служителите да се развиват и, от друга страна, винаги има елемент на някаква изненада . Във всички екипи има формални и неформални лидери . Много често дори самите те са изненадани от представянето на някои хора и това е причината понякога да вземат нестандартното решение при избора на титуляр за дадена позиция, а не очевидното .

Имат актуализация веднъж годишно на възнагражденията на база личното представяне през изтеклите 12 месеца . За да не става твърде дълъг периодът, в който човек не полу-чава формална обратна връзка, оценяване на представянето се прави два пъти годишно . В допълнение се стараят да наложат атмосфера, в която неформална обратна връзка се дава ежеседмично, дори ежедневно, за да знае всеки един служител как се развива, на какво да обърне внимание и къде да фокусира силите си .

4.9. ПроКредит Банк

Банката е основана през октомври 2001, а днес има 76 клона и 1446 служители . Мениджмънтът на банката и отдел „Развитие на персонала“ считат, че ако кандидатите са отворени да учат нови неща, позитивни са и искат да се докажат, те могат да ги на-учат на всичко, за да се справят .

През 2006 клоновата мрежа на банката се разширява, което поражда необходимостта от създаването на отдел „Обучения“, който да въведе новите колеги в работата . В средата на 2011 отделът е разширен, като вече отговаря и за подбора на служителите .

Хората проявяват интерес към стажантската програма на банката „Млад банкер“, чрез която дават възможност на младите хора в рамките на шест месеца да получат знания и да добият представа за работата в ПроКредит Банк и банковата сфера като цяло, като през това време получават и стипендия .

Стартират първото издание на Програмата „Млад банкер“, в което се включват 14 младе-жи, от които 10 остават при тях . Целта е чрез програмата „Млад банкер“ да набират кадри

34

в дългосрочен план . Стажантската програма дава базата . За това време участниците в нея имат възможността да решат дали това е работата, която искат да работят, както и банката да прецени дали отговарят на изискванията є, за да могат да работят с тях дългосрочно .

Експертите от банката споделят, че мотивират служителите и изграждат дългосрочна лоялност, като са открити в комуникацията си . Например, няма проблем експерт от клона в Пазарджик да реши, че трябва да сподели нещо с изпълнителния директор и да го направи . Другото, което е много важно, е, че въпреки разрастването на банката, все още има много голяма чуваемост . Ако някой има мнение като служител на компанията, може да го сподели и да разчита, че то ще бъде чуто . Много ценно е също, че от самото си създаване са стъпили на принципи, които все още съблюдават .

Много важна част от работата е да сработят и да изградят успешен екип . Всеки ден е различен, тъй като не се знае какво предизвикателство ще срещнат с екипа или клиен-тите в съответния ден . Въпрос на лична организация на всеки мениджър е да намери подходящия начин, метод и време, за да може да работи с всеки, да сплоти екипа, за да има в крайна сметка клонът резултати .

Това не е просто някакъв текст някъде, а начинът, по който правят бизнес .

Всичко е въпрос на комуникация и организация . Пътуват много и посещават колегите си . Отделно всички мениджъри на банката се събират на регулярна база . По време на тези срещи обсъждат къде са и къде искат да стигнат, като в последствие тази информа-ция стига до всеки един човек в банката .

Процесът на подбор в ПроКредит е по-различен от този на останалите компании, но пък е абсолютно идентичен, във всяка банка от групата ПроКредит . След като са получили и разгледали кандидатурите, провеждат телефонно интервю с тези, които отговарят на изискванията по документи . Целта на тази първа стъпка е да се представят и да опознаят човека срещу тях . Следващата стъпка е тест по математика и логика, който провеждат в София за абсолютно всички кандидати . Тези, които постигат 65 % на теста, продължават напред и участват в дискусия с още 6–7 души .

Експерт „Човешки ресурси“ в ПроКредит Банк споделя, че търсят кандидати, които са преди всичко мотивирани . Смятат, че от тази основа могат да ги научат на това, което очакват да правят . Обръщат голямо внимание на мотивационното писмо .

Последният етап е лично интервю, където се коментира профила и се влиза в детайлите на позицията . На тази среща присъства специалист от „Развитие на персонала“, както и ресорният ръководител на съответната позиция .

Дискусията обикновено протича в рамките на час и половина, през който обсъждат две теми – едната е с икономическа насоченост, а другата – със социален характер . Присъстват 6–7 кандидати и трима представители на банката . Идеята е всеки да изрази своето мнение по темите и да се получи дискусия между кандидатите . Целта е да оценят начина на комуника-ция на всеки един от тях, как изразява мнението си, защитава тезата си и как се сработва с останалите участници . Всеки един от участниците получава обратна връзка непосредствено след дискусията за това как се е справил и какво се случва с кандидатурата му оттук нататък .

Мотивиращо за служителите е и обстоятелството, че всички са млади хора и наистина имат приятелски отношения . Те са мислещи и отворени да учат нови неща . Те са адап-тивни и гъвкави, защото самата организация трябва да бъде отворена към промяната – на продукти, процедури, процеси .

Оценяването на представянето на служителите става чрез бизнес резултатите, които следят регулярно, но в допълнение имат и система за годишна оценка . По време на

35

срещата за годишна оценка прекият ръководител дава обратна връзка за работа на всеки от екипа, за неговите личностни качества и умения .

Заплатите зависят от личното представяне на всеки един човек . Дефинирани са и крите-риите, на които следва да отговаря един служител, за да върви по стъпките . Работата с пари е отговорна и сериозна . По отношение на мотивацията за работа в банката залагат и на атмосферата – не е скучно, нямат стриктен дрескод, не са с вратовръзки, офисите са отворени, светли и това определено дава друг вид усещане . Има позитивна енергия, която е на всяко едно ниво . Това, което правят, е да превеждат банкирането на достъпен език както към колегите в банката, така и за клиентите навън . Това помага за изграж-дането на доверие между банката и клиентите им .

4.10. Макдоналдс България ЕООД

Според Борислава Мишева, отдел „Обучение и човешки ресурси“ в Макдоналдс, ком-панията е място, където без протекции и единствено на база собствените си усилия, възможности и желание можеш да постигнеш страхотна кариера . Тя е преминала през всички нива в йерархията и за нея Макдоналдс е сбъдване на мечта в България .

Макдоналдс е световно известна верига ресторанти за бързо обслужване, която има над 31 000 ресторанта в над 100 страни . В България са вече 15 години . Имат 28 ресторанта в София, Пловдив, Варна, Бургас, Стара Загора, Слънчев бряг, Златни пясъци и на магис-трала Тракия . Във всеки ресторант работят между 50 и 70 човека, а общо в компанията има над 1300 души . Около 300 от тях са управители и мениджъри, като част са тесни специалисти, занимаващи се с управлението на компанията . Имат финансови специа-листи, качествен контрол, снабдяване, обучение, човешки ресурси, маркетинг, реклама .

Качествата, които търсят в кандидатите, са на първо място – ориентираност към кли-ента . След това е желанието за работа в екип . Индивидуалностите градят екипа, но в Макдоналдс никой сам не може да постигне нищо, всичко е екипна работа . Друго важно за тях качество е желанието да се спазват стандартите на компанията .

Основните мотиватори за млади хора или студенти са предлаганите от компанията плаващо работно време, почивни дни през седмицата, почасово заплащане . Качествата, които търсят, са инициативност, демонстриране на желание за екипна работа, както и създаване на гостоприемна за клиентите атмосфера .

Процесът на подбор в Макдоналдс започва с провеждане на интервюта в ресторантите от различни мениджъри . Използват форми на структурирано интервю, за да могат по най-добрия начин да разберат дали кандидатът притежава определените качества, които търсят . Финалното интервю се провежда от управителя на ресторанта .

На интервюто искат да видят как мислят кандидатите . Основно ги питат как биха ре-агирали, ако попаднат в определена ситуация и какъв според тях би бил резултатът . За повечето от кандидатите това е първа работа . Разказват дали в университета или учи-лище са участвали в спортен отбор, което показва доколко са готови за екипна работа . Ако са участвали в различни мероприятия, виждат дали са инициативни . По време на интервюто гледат дали са усмихнати и искрени . Това е достатъчно . Оттам-нататък е Макдоналдс обучението .

Това, което дава компанията на служителите си, е професионално израстване, самочувст-вие и самостоятелност . Харесват, че могат да покажат собствените си способности .

Има два основни начина за започване на работа в компанията – като ресторантски служител или като стажант мениджър . Стажант мениджърът не е познатата стажантска

36

програма, а началната мениджърска позиция в ресторантската йерархия . Но независимо дали човек е започнал като ресторантски служител или стажант мениджър, може да по-стигне абсолютно еднакво кариерно развитие . Израстването е на база знания и желание да се развиваш . Имат повече апликации за ресторантски работници заради условията, които предлагат – гъвкаво работно време и почасово заплащане . Кандидатите са млади хора, които търсят независимост, студенти, които имат нужда от работа, която да им позволява да не оставят на заден план образованието си .

Мотивират хората с отношение и ясна визия какво трябва да вършат . Това, което ги мотивира също, е младият и сплотен екип, възможността да се развиваш, честните и коректни взаимоотношение между служител и компания .

В МакДоналдс имат интересен начин за използване на канали за привличане на канди-дати . Първо винаги се обръщат към своите служители . Хората вярват много повече на приятелите си, отколкото на съобщения и реклами . За да доведат приятелите си, слу-жителите трябва искрено да харесват работата си и да разкажат за нея . Това е канал, на който много разчитат, успешен е и им помага в работата . Такива кандидати почти нямат въпроси, защото знаят в подробности за работата от достоверен източник . Друг канал е интернет сайта, както и интернет сайтовете за кариерно развитие .

За всяка една позиция обученията започват от първия ден . Основен принцип е, че за да се премине на следваща позиция, е необходимо обучение, което да подготви човека за новите му задължения и отговорности . За позиции като супервайзор, качествен контрол, мениджър обучение, човешки ресурси, финансист е нужна подготовка, която се придо-бива в университети . Те обаче могат да бъдат придобити и чрез обучения в Макдоналдс . Програмата за обучение на служители и мениджъри преди няколко години беше при-зната от Националната агенция за професионално обучение и образование в България . Центърът им за обучение, който има лиценз за професионално обучение и образование от Министерство на образованието, им дава право да издават професионални дипломи, равностойни на завършена професионална гимназия след определен набор от курсове и обучения . Повечето знания, които се придобиват, са приложими във всяка една бизнес организация .

От проучването, което е направил отдел „Обучение и човешки ресурси“ в Макдоналдс, те разбират, че основен мотиватор за служителите е и фактът, че компанията на 100 процента спазва законовите изисквания . Те са само основата, над която надграждат . Младите хора виждат в компанията място, където могат да се изявят . Те дават равен шанс на абсолютно всички, независимо от пол, раса, религия . Ако човек покаже, че има желание да работи, е достатъчно, за да постигне добра кариера и да остане дълги години в компанията . Обученията също са изключителен мотиватор, който ги задържа . Те виждат как с всеки шест месеца израстват и с всяка година техният професионален статус се променя . Къде са били в началото и къде могат да бъдат след години . И хората около тях са доказателство . Служителите отчитат, че има ясни правила, защото по този начин се работи много лесно . Независимо кой мениджър ще е на смяна, са спокойни, защото знаят, че нещата се вършат по един и същи начин . Това е нещо, което те кара да ходиш с желание на работа и да си тръгваш усмихнат . Всеки намира приятели, което им помага да работят още по-задружно . Имат и различни програми, които са допълнителен стимул за служителите .

Това, което прави силно впечатление в Макдоналдс, са усмихнатите служители . Всъщност е много лесно да накараш човека срещу теб да се усмихне – просто се усмихваш и ти .

Заплатите се актуализират на база атестиране, като процентът увеличение зависи от индивидуалните и екипни постижения . Освен това мениджмънтът на компанията следи икономическата обстановка, нивата на заплащане и бизнес резултатите и взема решение за актуализация на заплатите .

37

В началото на годината всеки получава задачи, по които трябва да работи през следва-щите шест месеца . В края на юни се оценява представянето на всеки на база целите, които са му поставени . Същият процес се повтаря и в края на годината . В зависимост от оценката се определя какъв да бъде процентът бонус, както и процентът увеличение на заплащането . Например управителят на ресторант трябва да постигне определени резултати, а за да се случи това, той разчита на мениджърския и служителския екип . По този начин целите се разпределят по веригата до последния служител . Всеки знае какви са целите и, че увеличението на заплата и бонусите зависят само от това .

4.11. Мобилтел ЕАД

Според Мария Рац, началник отдел „Управление на кариерата“, „Мобилтел“ се отлича-ва със стремежа си винаги да е иновативен . Не само що се отнася до бизнеса, но и в политиките и практиките за хората . Компанията инвестира в дългосрочна политика за развитие на своите служители и това със сигурност има желания ефект за мотивиране и ангажиране на хората в компанията . Казва, че самата тя е типичен пример за това, че човек, който има желание и амбиции да развива и да направи кариера в „Мобилтел“, може да го направи .

Затова за нея „Мобилтел“ е символ на дългосрочна грижа за хората като развитие на кариерата“ и е убедена, че инвестициите в развитие на професионалните умения на слу-жителите, макар да нямат материално изражение в момента, са ключови за бъдещия успех на компанията .

„Мобилтел“ получи награда от Hewitt Associate, която е обратната връзка на служителите за своя работодател, за това доколко се чувстват щастливи да работят за компанията . За да постигнат този резултат, те започват да работят в голям екип от съмишленици . Той, на първо място, включва топ мениджмънта, който е привлечен за каузата, ключови ме-ниджъри от различни направления и екипите на HR и корпоративни комуникации . През 2007 стартират масирана кампания „Стани част от играта“ и оттам започва всичко . Това се превръща и в начин на живот в компанията .

Продажбите и сферата за обслужване на клиенти са области, където имат много млади хора, които все още не са професионално ориентирани . В определен момент част от тях решават, че желаят да променят фокуса, в който искат да се развиват . Компанията има практика да дава подобна възможност за вътрешен подбор и развитие на служителите, които са доказали своя професионализъм .

Експертите от компанията споделят, че залагат изключително много на възможностите за развитие на служителите и всички свободни позиции се публикуват във вътрешния сайт на компанията . Обявяват ги и във външния сайт, в рубриката „Кариери“ . Публикуват ги и в специализирани издания . Използват и инициативи като кариерни форуми, на които дават възможност на младите хора да се запознаят с компанията, да оставят CV, да се докоснат до „Мобилтел“ като работодател . Имат и различни инициативи в универси-тетите . Партнират си с Техническия университет – София, където е вече традиция да провеждат много успешната инициатива M-Тел Master Classes . Чрез нея студентите имат възможност да се запознаят с водещи практици от компанията, които споделят реални казуси с младите хора . Това е изключително полезно за тях, защото виждат как теорията се пренася в реалния бизнес .

Процесът на подбор в „Мобилтел“ е много прозрачен . Първият етап е документалната се-лекция на всички кандидати и одобрените се канят на първо интервю . На него кандидатите имат възможност да докажат своите професионални умения, които се изискват за позиция-та . В зависимост от позицията се попълват специфични тестове, решават се казуси, прове-ряват се технически умения, ниво на владеене на чужд език . На следващия етап одобрените

38

кандидати имат възможност да демонстрират своите личностни качества и компетенции, които са ключовите за компанията . След това, одобреният кандидат се вижда със своя пряк ръководител или директор на дирекция и бива поканен на работа . Понякога се налага да използват и центрове за оценка, най-вече за позициите обслужване на клиенти и продажби . Там има много кандидати, а с този метод на подбор се дава възможност на кандидатите да покажат своите най-силни страни и да се конкурират в реална среда .

Важен мотиватор за служителите е изграждане и развитие на отношения с ключови клиенти, което изисква контакти на различни нива . Срещат се с много и различни ком-пании . Всеки млад човек с амбиция и способност да се развива може да намери лична и професионална реализация .

Новите служители се въвеждат чрез специална програма „Наставничество“ . В първия му работен ден за новия колега се организира ден за добре дошъл в компанията . По този начин той има възможност да се запознае със структурата на компанията, да посети ключови отдели и да се ориентира в обстановката . Всеки нов колега има наставник – опитен колега от неговото функционално звено, който го съпровожда през периода на адаптация и му помага в работата .

Всички служители имат възможност да участват в специализирани обучения, които са свързани с развитие на техните умения за по-добро изпълнение на професионалните им задължения . Освен тях, има лидерска програма, която помага на мениджърите да управляват по-добре хората си . Друг вид обучения са тези, които дават възможност на служителите да развият потенциала си .

През 2008 стартират програма „Развитие на таланти“, в която могат да се включат всич-ки мениджъри, които са заместници на ключови мениджърски позиции и експерти с доказана професионалност . Програмата предлага в дългосрочен план тези служители да надградят и развият своите силни страни . Външни независими консултанти им помагат в даването на обратна връзка . На база на получения рапорт за силни страни и области за развитие за всеки талант се изготвя индивидуален план за развитие и се организира цялостната програма от инициативи за развитие .

Имат много и различни инициативи за развитие на хората . Програмата „x .change“ за обмяна на служители е една от тях . „Мобилтел“ е част от „Мобилком Австрия Груп“ и чрез тази програма доказани експерти и старши служители получават международна възможност за обмяна на знания и опит . Имат инициативи за развитие, мотивиране и задържане и на младите таланти . Програмата за обмен на младшите служители на компанията е насочена към младите колеги . Благодарение на нея те имат възможност да работят в друга област в компанията, с цел по-добра професионална ориентация и да преценят дали са избрали подходящата позиция или да сменят фокуса си .

Програмата за ротация също е интересен начин за професионално и личностно развитие, тъй като в нея могат да се включат служители на експертни позиции, които имат въз-можност и желание да разширят фокуса на професионалните си ежедневни задължения . Тези служители могат да прекарат известен период от време във функционални области, които са близки до тяхната позиция, и да обогатят уменията си .

Още нещо много важно за мотивиране и задържане на хората е програмата Work Life Balance, която дава възможност на хората от компанията наистина да намерят правил-ния баланс и разпределение между ангажиментите на работа и тези в личния живот . Имат и много спортни, туристически, социални и културни инициативи за сплотяване на екипния дух .

За да достигат до всичките служители на Мобилтел, тези инициативи и програми из-ползват най-различни информационни канали и работят в изключително сътрудничество

39

с дирекция „Корпоративни комуникации“ . Имат вътрешен сайт, където се публикуват всички новини и предстоящи събития . От вътрешното списание хората имат възможност да се запознават с актуалните новини за компанията . Срещите с топ мениджмънта също са начин за обмен на информация . Използват възможността да визуализират инициа-тивите си с плакати и брошури . По всякакъв начин се опитват да достигнат колкото е възможно по-близо до служителите .

Мобилтел имат цялостна политика за възнагражденията . Формирането им се съобразява с няколко фактора – пазарните нива за съответните позиции, личния принос за постигане на поставените стратегически цели, както и постигнатите бизнес резултати на компани-ята .

Стратегията за възнаграждение в Мобилтел включва не само материалната част на придобивките, но и работните условия, съдържанието на работата, възможността за балансиране на лично време и работата, но не на последно място възможностите за кариерно развитие . Вярват, че инвестициите в професионалната област, макар да нямат материално изражение в момента, са ключови за бъдещия успех .

Мобилтел се отличава като работодател със стремежа винаги да е иновативен . Не само що се отнася до бизнеса, но и в политиките и практиките за хората . Мобилтел инвестира в дългосрочната политика за развитие на своите служители и това със сигурност има желания ефект за мотивиране и ангажиране на служителите .

В компанията има екипен дух, организационна култура . Друго, което отличава Мобилтел, е социалната ангажираност . Компанията дава пример и въвлича служителите, които до-броволно се включват в различни инициативи в полза на обществото .

4.12. Teлерик АД

Според специалистите от Телерик основен начин за мотивация на служителите е като от университета студентите започват стажантска програма в Телерик . Това е изключително полезно за тях . По време на стажа най-важно е отношението към тях, когато имат нуж-да от помощ, някой ще им помогне . В Телерик попадат в среда, в която всеки е равен с останалите . От отдел „Човешки ресурси“ споделят, че привличат в екипите си онези кандидати, у които виждат желание за развитие и ентусиазъм . Важното е хората да ходят на работа с удоволствие . Оттам нататък всичко е следствие .

Телерик съществува от 2002 г ., като през последните години се разраства много динамич-но . В момента в българския офис са около 170 души . Компанията разработва продукти за Microsoft .net . Това са инструменти за други разработчици на софтуер, които се ползват по целия свят .

Отдел Човешки ресурси се старае да използва всички възможни канали за откриване на сътрудници . Този, който обаче смятат за най-ефективен, е препоръката на самите служи-тели . Обичат да казват, че в Telerik работят 170 HR специалисти, които познават много други хора .

В компанията имат приятелски отношения с младите хора от университетите в София, Пловдив, Варна, Благоевград . Целта на стажантските им програми е младите хора да видят как реално работи една компания . Искат студентите да излязат от теоретичния свят на университета . Обикновено програмите започват през май и продължават около шест месеца, защото смятат, че тримесечният стаж не е достатъчен .

В Телерик създават нови технологии, което е ключов мотиватор за служителите . Присъединявайки се към компанията, за тях е изключително интересно, че тепърва

40

разработват едни от първите си продукти . Нещата са изцяло нови и непознати . Това е нещо, което много им допада в Телерик – занимават се с технологии, които тепърва излизат и навлизат за масова употреба .

Компанията успява да задържи кадрите си, преди всичко, чрез отношение . Културата на компанията е, че всеки един е равен на този до него . Ако някой влезе в офисите, няма да разберете кой е тим лидерът, кой е от 10 години в компанията, кой е започнал вчера . Всички са равни и си помагат . Това ги сплотява и ги задържа заедно . В такава среда е естествено професионалните отношения да прерастват и в приятелски .

Стремят се непрекъснато да получават обратна връзка от колегите си . За тях е важно да знаят какво се случва около тях и се вслушват в това, което им казват . Опитват се да решават проблемите още в зародиш . Реагирайки адекватно, служителите виждат, че се прави нещо по въпроса, и го оценяват .

Компанията предоставя добри възможности за развитие и дава възможност да се напра-ви нещо, което ще се види и навън, не само в България . За компанията образованието дава само основата . Важно е желанието да се развиваш в тази посока .

При първоначалния подбор на кадри интервюто протича в приятелски разговор с кан-дидатите . Нямат въпросник – интервюто протича свободно . Идеята не е да ги накарат да се чувстват като на инквизиция, а да се опознаят – както фирмата кандидатите, така и те нея .

Преди интервюто кандидатите получават малки задачи, които дават представа дали да извикат кандидата на интервю или не . Идеята обаче е, че човекът може да няма нуж-ните знания и затова по-важно е да има желание да се развива . Затова се организират много семинари . Опитът им показва, че за нишата, в която компанията оперира, хора с опит почти няма . На интервюто търсят потенциал, след това инвестират много във все-ки човек . Знаят, че работата е много специфична, затова правят всичко възможно чрез различни курсове в офиса и извън него служителите да стават все по-добри .

Заплатите в Телерик се преразглеждат на около 4 месеца . Но времето, прекарано в ком-панията, не е фактор за повишаване на заплатите . Хората трябва да покажат потенциал, интерес, ентусиазъм да се развиват . Двама души могат да започнат по едно и също вре-ме, но единият да расте много по-бързо от другия, ако покаже тези качества .

Телерик за две поредни години е в Топ 5 в проучването на Hewitt за най-добър работодател .

4.13. Космо България Мобайл ЕАД

GLOBUL e търговската марка, с която „Космо България Мобайл“ ЕАД предлага мобил-ни телекомуникационни услуги в България от 2001 г . Досега в развитието на компанията са вложени над 1,4 милиарда лева, което означава, че това е най-голямата инвестиция „на зелено“ в историята на страната . Към края на септември 2008 г . GLOBUL има над 4 милиона потребители, а услугите на компанията са достъпни за 99,95 % от населението на България и на 98,68 % от територията на страната . GLOBUL е мобилен оператор с добре развита търговска мрежа в България – продуктите и услугите на компанията се предлагат в над 800 обекта в цялата страна .

В отдел „Човешки ресурси“, са убедени, че възможността за развитие е от изключително значение за служителите . Затова се стараят да осигурят колкото се може повече въз-можности за кариерно израстване и за трупане на нови знания и умения . Всяка година повече от 15 процента от служителите получават нови възможности за развитие в ком-панията .

41

Служителите преминават през специално обучение, защото в Глобул вярват, че успехът на големите компании се дължи на добре подбрания и обучен среден мениджмънт . Под среден мениджмънт разбират ръководителите на секции и мениджърите на отдели, които имат ключова роля в осъществяването на най-важните проекти на компанията и за комуникацията на стратегическите решения на топмениджмънта, както и за тяхното осъществяване на практика . Поради тази причина отделят много инвестиции и време, за да обучат и да развиват ключови за компанията хора .

От друга страна, всеки нов служител преминава през въвеждащо обучение, чийто фокус е да го приобщят към компанията, към философията и начина на работа . След това в зависимост от позицията, има разработена подробна програма за въвеждане в работата, която се осъществява от по-старши и опитен колега . За всички служители има и много професионални и специализирани обучения . Голяма част от тях са насочени към инже-нерните позиции, защото изграждането на такъв специалист отнема много време . За да станеш добър инженер по поддръжка или наблюдение на мрежата, по развитие на нови продукти и услуги, са необходими сериозни и фокусирани обучения . В повечето случаи те се провеждат в центрове за обучения извън България .

Най-успешният канал за привличане на кандидати е сайта им . Използват и останалите интернет медии за публикуване на обяви, понякога и печатни медии . Качествата, които Глобул търсят у един кандидат, са да видят, че е позитивно настроен . Не непременно водещ е опитът . Важно е отношението към работата и желанието за ново предизвика-телство . Да има амбиция за работа и впоследствие да докаже, че може да допринася за успеха на компанията .

Първото впечатление при кандидатстване за работа в GLOBUL е, че интервютата са по-скоро приятно изживяване, а не тежък в емоционално отношение момент за кандидатите .

Процесът на подбор преминава на два етапа . Първият е със специалисти по подбор за-едно с прекия ръководител на звеното, за което търсят човек . За различните длъжности са разработили тестове, които са специфични и изследват конкретни знания и умения . Те им помагат да бъдат по-обективни . Одобрените на първото интервю отиват на след-ващото, което е с мениджъра на отдела или с директора на дирекцията и отново с пред-ставител от „Човешки ресурси“ .

За IT кадрите търсенето е много високо, докато проблемът при инженерните позиции е, че университетите предлагат по-скоро теоретично образование . Затова в компанията работят много целенасочено с Техническия университет в София . Изграждат и инвестират средства в модерно оборудване на лаборатории, в които студентите могат да правят своите упражнения и да видят как това, което са научили на теория, има реално практическо приложение .

В стажантските програми са се включили над 120 студенти . Повече от 30 процента от тях вече са служители на компанията . Стажантската програма започна първо в техническите дирекции, защото там нуждата от млади инженери е най-голяма . Впоследствие включват и други дирекции и имат стажанти в почти всички дирекции на компанията .

Мотивацията на хората е свързана с цялостното отношение на работодателя към служите-лите – условията за развитие, работната атмосфера, взаимоотношенията в екипа . От проуч-ванията, които са правили отдел „Човешки ресурси“, и от ежедневните им контакти със слу-жителите са стигнали до извода, че възможността за развитие е от изключително значение . Затова се стараят да осигурят колкото се може повече възможности за кариерно израстване и за трупане на нови знания и умения . Това, което мотивира служителите, е че GLOBUL не само прилага успешна социална политика, но и наистина цени своите служители .

Възнаграждението на всеки един служител и на всички служители в една компания като цяло е пряка функция от пазарните успехи и от финансовите резултати, които

42

организацията успява да постигне . Така че всеки един служител, искайки по-високо или определено възнаграждение, трябва да си отговори на въпроса – дали приносът и резул-татите, които дава на компанията, ако се остойностят, са по-големи от възнаграждение-то, което очаква .

Актуализацията на заплатите е веднъж годишно – след приключване на финансовата година и след преглед на постигнатите резултати . Отделя се процент за увеличение на заплатите, който е еднакъв за всички дирекции . Вече в съответните дирекции на конкре-тен човек с колко процента ще бъде увеличена заплатата зависи от неговата годишна оценка – от конкретните резултати, от качеството на неговата работа и приноса му към успеха на компанията .

4.14. Българска телекомуникационна компания

Според старши мениджър „Човешки ресурси“ в БТК работата в компанията е предизви-кателство, защото бизнесът е динамичен и трябва да се предлагат конкурентни услуги на клиентите всеки ден .

В компанията работят над 7000 специалисти с разнообразни профили . Наемат профе-сионалисти със специфични знания, умения и опит в областта на телекомуникациите, специалисти с опит в продажбите, обслужване на клиенти, както и такива, които работят в т .нар . спомагателни за бизнеса функции – „Информационни технологии“, „Маркетинг“, „Финанси“, „Човешки ресурси“, „Правен отдел“, „Логистика“ и т .н . Търсят комбинация от професионални и личностни качества .

БТК провежда мащабна лятна стажантска програма от 2004г . Тя е с продължител-ност от 2 до 4 месеца . Набират стажанти за седем основни дирекции в компания-та – „Финанси“, „Експлоатация“, „Информационни технологии“, „Търговска дирекция“, „Правна дирекция“, „Човешки ресурси“ и „Връзки с обществеността и корпоративни комуникации“ .

В БТК имат разработена програма за обучение на ментори . Избраните ментори обик-новено са с професионални знания и опит и имат желание да ги споделят . Те изготвят за стажантите план и цели, по които оценяват представянето им . Стажът в БТК е сериозен трамплин за младите хора, които придобиват работни навици и практически умения, срещат се с професионалисти и научават много нови за тях неща . Голяма част от стажантите остават на работа в БТК . В дирекция „Човешки ресурси“ имат много колеги, които са започнали като стажанти и са се издигнали в организационната йе-рархия . Не са малко и примерите, при които колеги заемат високи ръководни позиции в други водещи компании . Това доказва, че БТК е много добра професионална школа за кадрите си .

БТК си партнира с висши учебни заведения, като отделно от стажантската кампания участват по европейски проект с ВТУ „Тодор Каблешков“, който е предимно обвързан с инженерните длъжности в дирекция „Експлоатация и архитектура на мрежата“ . За тях партньорството със средни и висши учебни заведения в страната е изключително ценно и затова във всеки един момент са отворени за нови съвместни проекти .

В БТК държат на вътрешните канали за подбор и вътрешните кандидати са с приоритет . Причината е, че те познават работата и компанията, както и процесите в нея . Основният източник за подбор на външни за организацията кандидати са интернет порталите за работа . Имат и програма „Препоръчай приятел“, при която служител на компанията има възможност да получи бонус, ако препоръча свой познат или приятел, чиято кандидатура бъде одобрена . Поддържат добър диалог с кариерните центрове на ВУЗ-овете в страната, работят и с агенции за подбор .

43

Какви източници ще използват, зависи от спецификите на позициите, за които набират кандидати . Проследяват успеваемостта на източника, който ползват, и от анализа зависят дейностите, които ще предприемат за популяризиране на позициите .

Самият процес по подбор включва административна част, която обхваща дейности като изготвяне на заявка за подбор, публикуване на обява, събиране на документи, изготвяне на графици, покани за интервюиране на кандидати . Стремят се периодът на интервю-иране да е максимално кратък – например, да има само едно интервю, но понякога може да бъде на два етапа . Това зависи от спецификата на вакантната длъжност, от предпочитанието на функционалните мениджъри и др . Ако интервюто е само едно, при провеждането му присъства служител от „Човешки ресурси“, прекият ръководител по организационна структура и евентуално неговият мениджър .

Преди осъществяването на интервютата подготвят, заедно с функционалните мениджъри т .нар „профил на успешния кандидат“, който включва опит, квалификация, образование, набор от компетентности, които да следят . След провеждането на интервютата одобре-ните кандидати се тестват . Използваните тестове зависят от спецификата на позицията, мястото є в йерархията и др . Имат богат набор от тестове за умения – аналитични уме-ния, тестове за английски език, за ориентация към детайла, личностни тестове, казуси и др . След като кандидатите преминат през тестовете, изготвят им се профили на база интервюто, тестовете и другите похвати, които са използвали при подбора . Профилът подпомага избора на правилния за позицията кандидат . Голяма тежест при него има и способността за ефективна работа в екип .

В компанията се прилагат разнообразни форми на обучение: курсове, тренинги, семи-нари, професионални конференции, самообучение, е-обучение, дистанционно обучение, менторски програми, развитие на служители с голям потенциал и др .

Задължителни са въвеждащите обучения и опреснителните обучения за позиции като „Сътрудник работа с клиенти“, „Сътрудник продажби“, „Търговец“ . Важно е лицето на компанията, каквито са служителите, работещи директно с клиенти, да спазва определен стандарт на обслужване и да познава продуктите и услугите на компанията .

Други, много важни обучения, са техническите – те са ориентирани към служителите, които поддържат мрежата, оборудването и системите, които отговарят за техническата осигуреност на новите и съществуващи продукти и услуги, т .е . тези, които осигуряват ползването на продукта и услугата от клиента .

Още на етап подбор избират хора, които предпочитат динамиката в професионалното си битие, които са мотивирани и отворени към нов опит . Търсят хора с позитивна нагласа и отношение . В телекомуникационния бизнес всичко се случва много бързо и трябва да са гъвкави, и постоянно да се усъвършенстват, за да са конкурентноспособни .

В допълнение на възможностите за обучение и развитие, стремежът им е и заплащането да бъде конкурентно във всеки един момент . Имат цялостна политика за придобивки на БТК, която е насочена както към служителите, така и към членовете на техните семей-ства . Мотивацията е свързана с постигането на целите, придобиването на нови знания и умения, работа с екип от професионалисти във всички функционални направления .

В БТК са разработили система за оценяване и целеполагане, която е валидна за целия персонал . Процесът по оценяване е цялостен преглед на работното представяне на слу-жителя конкретно през изминалата година . Оценката цели да измери индивидуалния принос на всеки в рамките на неговата позиция и отговорности . Също така оценката е вид обратна връзка за представянето на служителя . Оценяването на представянето му е важен процес, защото дава обективен поглед за това къде се намира служителят, спрямо очакванията към него, какво трябва да усъвършенства в уменията си, за да бъде

44

по-ефективен в работата си . По време на този процес ръководителите имат възможност да определят най-добре справящите се и да ги поощрят . Оценката се извършва въз ос-нова на постигнати цели и покрити критерии, които са единни и универсални за всички служители в БТК . Те са израз на професионалните и личностните качества, които служи-телят трябва да проявява, когато изпълнява задачите и отговорностите си – те определят „как“ трябва да се изпълнява работата . Затова и една от основните цели на оценяването на представянето е бъдещото кариерно развитие на служителя .

Друга основна цел на оценяването на представянето е оценката да бъде обвързана със заплащането на служителя . Оценката е основата за преглед на заплатата и разпреде-лението на годишния бонус . Политиката на компанията е това да се случва веднъж годишно на база постигнати цели . Целеполагането като част от процеса по оценяване е поставянето на ясни очаквания за резултати, които всеки служител трябва да постигне през следващия период . Индивидуалните цели произтичат от приоритетите на компани-ята и залагането им в началото на годината насочва усилията на служителя към пости-гането им . По този начин постигането на индивидуалните цели спомага за постигането на целите на компанията и осигуряването на приходите .

45

II. ПРЕДПРИЕМАНЕ НА ИНИЦИАТИВИ ОТ БИЗНЕСА ЗА ПРИЛАГАНЕ НА СТАЖАНТСКИ ПРОГРАМИ

„Хората не се интересуват от това, колко сте добри и колко много знаете, преди да са разбрали, колко много се интересувате от тях и полагате грижи за тяхното благоденствие“.

Намиране на смисъл в несигурността (Чарлс Хенди)

„Трябва да осъзнаем, че бъдещият ни просперитет зависи от компетентността и образова-нието ни и затова е необходимо непрекъснато да развиваме и да актуализираме умения-та си . В действителност трябва да се научим да разглеждаме обучението като безкраен процес, ако искаме да бъдем от полза за организацията и обществото“ .

Следователно задължение на организациите е да посочат стратегическата цел, която включва задържане на качествените хора в работния процес . Ако искаме да повишим производителността – например с 500 %, а не с 5 %, трябва да променим фундаментално начина, по който разглеждаме хората . Трябва да сме убедени, че те са най-ценният ка-питал на организацията и че са способни на големи постижения . Необходимо е да им помогнем и те да повярват в това . С други думи, трябва да видим дъба в жълъда, да разберем как да направим така, че този жълъд да израсне в голямо дъбово дърво .

Ето защо не е достатъчно първо да се отнасяме с хората добре и после да ги използваме до-бре, както ни учеше старият модел . Нужно е да им помогнем да намерят смисъл и реализа-ция в онова, което правят . Те не желаят да бъдат „използвани“ от организацията като жертви или пионки, а да управляват собствените си ресурси . Искат да чувстват, че дават личния си принос за нещо важно . Тогава постигаме истинска мотивация и удовлетворение . Целта е да бъде освободен човешкият потенциал с цялата огромна енергия и творческа сила .

Активното участие на младите хора е крайно необходимо в стремежа да се изгради по-демократично, интегрирано и проспериращо общество .

Още през 2001 г . Европейската комисия идентифицира в Бялата книга „Нов тласък за ев-ропейската младеж“, четирите приоритетни за младежките политики области – участие, информация, доброволчески дейности и по-добро разбиране и познаване на проблемите на младежта .

През март 2005 г . Европейският съвет предложи Европейски пакт за младежта за подо-бряване на възможностите за развитие на знанията, мобилността, заетостта и социалното включване на младите европейски граждани . В областите на младежката политика като трудова заетост, социална интеграция, образование, обучение, съвместяване на професио-налния и личния живот беше възприет откритият метод на координация .

Насърчаването на предприемачеството и иновациите по отношение на младите хора е част от Рамковата програма за конкурентоспособност и иновации за периода 2007–2013 г . и Европейската референтна рамка за ключовите компетентности . В Здравната стратегия на ЕС (2008–2013), утвърдена с резолюция на Съвета (2008/C 319), като приоритет се посочва здравето на децата и младите хора . В своя Декларация от 2008 г . Европейският парламент поиска засилен многосекторен подход за предоставянето на възможности на младите хора .

На 27 април 2009 г . Европейската комисия предложи Стратегия на ЕС за инвестиране в младежта и за мобилизиране на нейния потенциал (COM 2009), насочена към създаване на повече възможности за младежта в областта на образованието и трудовата заетост,

46

подобряване на достъпа и пълноценно участие на всички млади хора в обществения жи-вот и насърчаване на взаимната солидарност между обществото и младите хора .

На 28 ноември 2009 г . Съветът на Европейския съюз прие Резолюция (2009/С 311/01) относ-но обновена рамка за европейско сътрудничество по въпросите на младежта (2010–2018), която поставя следните общи цели: създаване на повече равни възможности за всички млади хора в областта на образованието и пазара на труда и насърчаване на тяхната ак-тивна гражданска позиция, социално приобщаване и солидарност .

На 1 декември 2009 г . влезе в сила Договорът от Лисабон, който даде възможност на Европейския съюз с компетентност да предприема действия за подкрепа, координиране или допълване на действията на държавите-членки на ЕС, с цел насърчаване участието на младите хора на трудовия пазар .

На 3 март 2010 г . Европейската комисия представи Стратегия ЕВРОПА 2020 за ин-телигентен, устойчив и приобщаващ растеж, чията ключова инциатива „Младежта в действие“ е насочена към подобряване постиженията на образователните системи и улесняване навлизането на млади хора на пазара на труда . Националната стратегия за младежта (2010–2020) е съобразена с препоръките на Съвета на Европа, формулирани в: Препоръка 1437(2000) на Парламентарната асамблея за неоформалното образование; Препоръка 1585(2002) на Парламентарната асамблея за младежки политики в Съвета на Европа; Резолюция Res(2003)7 на Комитета на министрите за политиката на Съвета на Европа в областта на младежта; Препоръка Rec(2006)1 на Комитета на министрите към държавите-членки за ролята на националните младежки съвети в развитието на младежките политики .

Националната стратегия за младежта (2010–2020) е ориентирана към изграждане и реали-зиране на единна, последователна и устойчива младежка политика в България, основана на многосекторния подход, междусекторното сътрудничество и съвместното управление с младите хора на национално, регионално, областно ниво . Националната стратегия за младежта (2010–2020) e ориентирана към младите хора на възраст от 15 до 29 години, съобразно международните и европейските стандарти за работа с младежта .

47

1 . Създаване на стажантска програма за практическо обучение на млади хора в организацията

Понятието стажантска програма намира все по-значимо място сред бизнес средите и учебните институции в България . Все по-често работодателят се обръща към европей-ските практики, за да внедри най – подходящата за своята организация програма . Той е убеден, че практическото обучение на младите хора на място дава положителни резулта-ти за бъдещото им развитие и е един от най-важните фактори за конкурентоспособност-та на фирмата .

Стажантската програма е програма, чиято основна цел е откриването на добре подгот-вени млади специалисти и поставянето им в реална бизнес среда, в която те да развият своя потенциал . Всеки стажант работи по индивидуален проект под ръководството на ментор . Резултатът от реализацията на проекта се оценява по предварително зададени критерии, а в края на програмата стажантът представя резултатите пред комисия .

Фактори за успех на стажантска програма

Не съществува универсален модел за успешни стажове . Въпреки това, от успешно про-вежданите програми, които се прилагат понастоящем от частни и държавни организации в България, могат да бъдат изведени някои общи елементи, процеси и практики – фак-тори за успешен стаж:

подходящите хора; подходящото планиране; подходящата програма; подходящият стажант; осигуряване на наставник/ментор; проверка .

1.1. Подходящи хора

Подкрепа за стажантската програма от страна на:

висшия ръководен състав . – Подкрепата на ниво висш ръководен състав е от ОСНОВНО ЗНАЧЕНИЕ, но не е ДОСТАТЪЧНА . Стажантските програми следва да отговарят на реалните нужди в организацията . Тук могат да бъдат очаквани трудности . Стажовете предполагат извънредна работа, а ползите обикновено не са ясни в организации, които нямат предишен опит със стажанти или при които предишният опит се е оказал неуспешен . Следователно е необходимо хората да бъдат убеждавани .

средния ръководен състав . Служителите, както и ръководният състав на ниско и средно ниво, трябва да са наясно, че техните ръководители разглеждат успешната стажантска програма като нещо изключително важно .

човек, който да лансира идеята за стажовете в компанията . Човекът, който ще се ангажира с лансирането на идеята за стажовете, трябва да е добре запознат с пол-зите от стажатската програма за организацията . В големите компании обикновено с това се занимава специалистът по човешки ресурси . В тази роля може да влезе и някой от ръководителите на отдели или друго лице, но е необходимо то да има подходящата визия и енергия за преодоляване на инерцията в организацията, по-ради която хората се противопоставят на провеждането на стажантски програми .

48

Наставник/ментор . Наставникът или менторът е лице, което притежава определе-ни умения и отделя време да помага на стажанта при неговата работа и обучение . В тази роля би могъл да бъде ръководителят на отдела или някой по-низшестоящ член на колектива, за когото подобен опит може да предостави добра възможност да развие своите умения да обучава и ръководи .

Аргументи, които могат да бъдат използвани за убеждаване на служителите:

През лятото стажантът може да е от полза във фирмата, докато част от постоян-ните служители ползват своя отпуск .

Стажантът би могъл да притежава специализирани или технически познания, кои-то могат непосредствено да бъдат използвани в работния процес .

Стажантът може да бъде включен в изпълнението на различни проекти и научно-изследователска работа, които са били отлагани поради прекалено многото работа .

Стажантът би могъл да има аналитични и изследователски познания, които могат да са ни от полза .

Стажантът би допринесъл със своя ентусизъм и свежи идеи в екипа . Времето, прекарано в обучение на стажанта, ще се превърне в спестено време,

когато той бъде нает на постоянен трудов договор . Ако искаме в бъдеще да разчитаме на квалифицирани и мотивирани кадри, тряб-

ва да подготвим младите хора .

Пречки пред намиране на подходящите хора

Рекламна и информационна кампания по средствата за масова комуникация би стиму-лирала интереса на потенциалните поддръжници и бъдещи защитници на идеята . След като бъдат идентифицирани тези хора, е важно те да влязат в контакт един с друг .

Взаимната подкрепа и насърчаване са от особена важност, за да се помогне на хората да преодолеят различните проблеми, които биха могли да се проявят .

Модели на добри практики могат да бъдат разработвани най-успешно посредством съв-местни инициативи като обучения за наставници, които могат например да се провеждат в университетите .

1.2. Подходящо планиране

Публичност – информиране на служителите относно плана и очакваните ползи . Служителите не винаги приемат плана . Стажантите могат да бъдат разглеждани като допълнителен ангажимент в работата . Ползите понякога не се виждат на пръв поглед .

Консултации – разговори със служителите за ползите от наемането на стажанти . Предоставете възможност на служителите да оформят и разработят стажантската програма, така че да смятат, че те са създателите є и тя не им е наложена отгоре .

Отговор на основни въпроси – защо, какво, кога, кой, как .

Защо? Потърсете аргументи в полза на стажантските програми .

Какво искате да прави стажантът? Какви задачи, какви цели и в кои отдели?

Кога искате стажантът да се присъедини към колектива ви? За колко време? По-голяма част от стажовете се провеждат през лятото, но е възможно да се наложат и други

49

модели, както и различно времетраене . Колко предварително трябва да се задействате, за да вземете на стаж най-добрите студенти? Каква е продължителността на стажа? Съществуват успешни модели с продължителност между 1 и 6 месеца .

Кой стажант? Специалисти в какви области са ви необходими? На каква фаза от обу-чението им трябва да бъдат? Какви познания да притежават? Какви умения и лични качества?

Как да намерите стажант за вашата организация? Как да разпространите информация за предлагания стаж? Къде да рекламирате? Как оценявате молбите на кандидатите? Как да направите подбора си?

Кой ще свърши всичко това и кой ще се заеме с ежедневното обучение, въвеждане в организацията, наблюдение и осигуряване на обратна връзка?

Пречки при планиране на програмата

Ако стажът не бъде планиран внимателно, шансовете за успех са ограничени . Гъвкавостта обаче също е от полза . Ако даден стажант не се представя добре или отделът има труд-ности с неговото интегриране, то тогава би било разумно да се потърси възможност за разпределянето му в други отдели . Не е конструктивно да бъдат обвинявани студентите в ниска мотивация или пък служителите от отдела, че не оказват съдействие . По-правилният подход е да се намери решение, при което и двете страни са печеливши .

1.3. Подходяща програма

Съобразена с нуждите на организацията и на стажантаСъставена в писмена форма . Одобрена и подписана . Подлежаща на постоянен преглед и корекция .

В Таблица 1 е описана примерна стажанска програма за обучение . Основното в нея е да бъдат упоменати целите, дейностите и очакванията на двете страни . Тя може да улесни и участието на университета, който има желание да предостави академичен кредит за стажа .

Примерна стажантска програма и/или споразумение за обучение

Име на организацията, адрес и информация за контакти Наставник – име, роля и инфор-мация за контакти

 

Име на студента, университет и факултет Информация за контакти  

Цел на стажа

ОБЩИ ЦЕЛИ Придобиване на практически познания относно характера на сто-панската дейност и средата, в която тя се извършва Осъзнаване на необходимите умения за ефективна работа на съот-ветната позиция / сектор

ЦЕЛИ, СПЕЦИФИЧНИ ЗА СЕКТОРА И ТИПА РАБОТА Извършване на прости лабораторни процедури при използване на подходящите протоколи

ЦЕЛИ, ДОГОВОРЕНИ ЗА СЪОТВЕТНИЯ СТУДЕНТ

ДОГОВОРЕНИ ЦЕЛИ ЗА ПРЕДОСТАВЯНЕ НА АКАДЕМИЧЕН КРЕДИТ

50

Програма на дейностите

Въвеждане / Приветствие / Процедурни дейности: 5 дни Наблюдение / придружаване на служители: 2 x 1 ден Съдействие при по-лесни дейности / административни задачи: 5 дни Специални проекти / задачи: 15 дни Участие в срещи и обучения: 3 дни Срещи между студента и наставника: ежеседмично Финално интервю – оценка на представянето и успеха на стажа

Компанията се задължава:

Да предостави на студента практически опит и възможности за обучение в съответствие с настоящата програма; Да осигури на стажанта необходимите ресурси и съдействие; Да осигури на стажанта обратна информация, с която да му помо-гне да подобри представянето си .

Стажантът се задължава:

Да присъства и да спазва работното време; Да не разгласява конфиденциална информация за компанията; Да се отнася към колегите на всички нива с необходимия респект и внимание; Да спазва изискванията и дисциплината на компанията .

Подписи Наставник Стажант

1.4. Подходящ стажант

Създайте профил на необходимите умения и познания . Профилът се дефинира по-средством процес на консултации и планиране . Не подхождайте със схващането, че студентът трябва да притежава задълбочени познания за стопанската дейност и технологията . Възможно е договорените задачи да са подходящи за по-неопитни студенти или такива, които следват по-общи дисциплини като филология или исто-рия например .

Проучете къде можете да намерите студенти, отговарящи на този профил. Добър подход е изграждането на взаимоотношения с един университет – евентуално такъв, който е разположен в близост до компанията ви . Също толкова разумно обаче е да проучите и други институции, които биха могли да обучават студенти с подходящите за вашите нужди умения и които с готовност биха се отзовали на вашите нужди .

Разпространете информация за предлаганата от вас възможност . Съществуват и доста евтини или безплатни възможности за реклама . Дори простичък лист хар-тия A4, който да се раздава на студентите в университетите или да бъде закачен на табло, би могъл да свърши много добра работа . Проучете кои от ресурсите на университета можете да използвате – някои студентски съвети и общности са много активни при популяризиране на стажовете и подготовката за постъпване на работа .

Осъществете подбора така, както бихте подходили при назначаване на служител . За да стигнете до подходящия стажант, трябва да преминете през стриктен процес на подбор, в рамките на който кандидат-стажантите следва да се представят добре, за да докажат, че са подходящи за съответната организация . За тази цел добър вари-ант е интервюто, по време на което може да се даде повече яснота за стажантската програма .

Съгласувайте условията на програмата . Стажът може да се провали, ако студен-тът почувства, че нещата не се развиват според очакванията му . Очакванията на студентите трябва да бъдат изяснени в самото начало, за да не се стигне по-късно до разногласия . Нерядко студентите имат нереалистични очаквания относно това какво могат да правят в рамките на стажа . Разумно е тези очаквания да бъдат насочвани .

51

Пречки при намиране на подходящ стажант

Много често работодателите посочват проблема с ниската мотивация на студентите . Студентите от своя страна често се позовават на финансовите си проблеми и нуждата им от платена работа . Тук не могат да бъдат посочени прости решения . Някои органи-зации стартират своите програми като неплатен стаж, но по-късно въвеждат заплащане-то на стажантите, след като се убедят, че студентите носят ползи на компанията . Едно възможно решение е компанията да предложи заплащане за работата, извършена при заместване на отсъстващ служител, като очаква други проекти и обучението да са без заплащане . Друга възможност е стажът да бъде на непълен работен ден, като по този начин студентът ще има свободно време, през което да заработва заплатата си другаде . Често младите хора имат нереалистични очаквания относно типовете организации, в които биха желали да работят и нещата, които биха искали да вършат . Тук важна роля за предоставяне на информация относно предлаганите стажантски позиции и разясяване на ползите за студентите играят университетските кариерни центрове .

1.5. Подходящ наставник/ментор

Наставникът/менторът ръководи програмата .

Той притежава необходимите умения, за да съдейства на стажанта в процеса на обучението му .

Той дава указания, обратна информация и съдейства на стажанта .

На наставника следва да се осигури достатъчно време за изпълнението на тази задача . Може да се наложи наставник да не бъде ръководителят на съответния отдел, тъй като той има и много други отговорности . Наставникът трябва да бъде човек, който може да изгради добри взаимоотношения и който има подходящи комуникационни умения .

От основно значение е той да има желание да бъде в тази роля, а не да я приема, само защото му е наложена отгоре . Опитът като наставник на стажанти помага на служителя да развие своите умения да обучава и ръководи . Би било добре да се предложи и някаква форма на обучение за бъдещите наставници . Наставникът трябва да е в състояние да раз-глежда нещата както от гледната точка на студента, така и на организацията . Проблемите следва да бъдат идентифицирани и решавани . Ако придобитият опит на стажанта го налага или в хода на стажа възникнат нови обстоятелства, промените трябва да се отразят и в стажантската програма . От своята уникална позиция наставникът трябва да се старае да намери решения, при които и стажантът, и организацията да бъдат печеливши .

Пречки пред успеха

Ако някои от активните мениджъри в компанията стане наставник, би имал авторите-та да налага извършването на определени дейности и всичко ще се движи напред . Ако обаче той е прекалено зает, то тогава стажантът няма да бъде негов основен приоритет и той би го игнорирал . Ако някой по-низшестоящ служител стане наставник, той би разполагал с достатъчно време да полага грижи за стажанта, но пък не би имал доста-тъчно авторитет . Тук трудно може да се намери баланс . В някои организации студентът се наблюдава от две лица . Той има не само наставник, но и колега, който е на възраст, близка до тази на студента, и който му помага да се интегрира в организацията .

Често на мениджърите им е трудно да определят кога и как да наставляват . Би било полезно наставляването да се разгледа в своята цялост, като верига, за да се изяснят различните подходи за наставляване .

52

Подходящи моменти за наставляване

Лидерите в днешните организации често споделят, че имат все повече отговорности и по-малко време, което могат да отделят за изключително важните потребности за раз-витие на своите служители . Същевременно наставляването може да окаже значително въздействие върху удовлетворението на служителя и резултатите от бизнеса .

Един от начините за наставляване на служителите е да се открият „подходящи моменти за наставляване“ (неформално наставляване) – възможности, които възникват в конте-кста на работата . Подходящите моменти за наставляване не заместват по-формалното, задълбочено наставляване, но могат да доведат до много положителни резултати .3

Успешните програми са тези, които се адаптират в съответствие с придобития опит . Разговорите и консултациите с членовете на колектива относно техните нужди биха осигурили подкрепата им за програмата . На ниво ежедневно управление на програмата обикновено се извличат полезни поуки . Някои организации искат от самия стажант да оцени програмата . Стажът е изключително полезна форма за придобиване на опит . По време на стажуването си студентът усвоява познания за даден вид стопанска дейност или професия, които ще му помагат за по-лесно интегриране в организацията ви . За него е важно да получи информация за своите силни и слаби страни директно от реален рабо-тодател . Добра практика е оценката да бъде давана в писмен вид .

Примерен формуляр за рецензия и оценка за представянето на стажанта

Стаж в ……(фирма) Бранш ………………………… . .

1/7/05 – 14/8/05Рецензия на стажант ………………………………………… ДлъжностНаставник ………………………………………………………… . .

Константин се възползва максимално от времето, прекарано във фирмата . Той успя да изгради добри взаимоотношения с колегите си . Идваше на работа редовно и навреме . Присъства на редица бизнес срещи, като неколкократно води протокол . В рамките на специализираните проекти стажантът срещна определени трудности при управлението на времето си и изготвянето на доклад по спецификациите . Това, върху което трябва да работи, е изграждането на увереност да търси пояснения и напътствия още в самото начало на даден проект, за да избегне загуба на време . Стажантът показа изключително добри качества при работата с клиенти и в няколко случаи успя да намери бързо решение за клиенти, обадили се във фирмата с определен проблем .

1.6. Проверка

Преглед на планираното – отговаря ли стажът на нуждите на организацията? Оценка на програмата – какво научи организацията за ефективното управление на

стажове? Проверка на стажанта – какви знания е придобил стажантът и как се е представил?

Често пъти представителите на бизнес средите демонстрират скептично отношение, кое-то се проявява и сред студентите и академичните среди . Преодоляването на тези пречки няма да бъде лесно . Най-добрата стратегия би била да се започне с малки пилотни про-екти, които в последствие да бъдат прилагани като модели . Полезно би било също да се проведе образователна кампания, в рамките на която хората да придобият представа за промените и предизвикателствата пред тях . Правилните послания биха могли да се предадат посредством използването на средствата за масова комуникация и разпростра-нението на филми на DVD, което би спомогнало за положителната нагласа към прила-гане на добрите практики .

3 Приложение № 4

53

2 . Модели на интегрирани в учебната програма стажове, които се прилагат от университетите във Великобритания

Едни от добрите практики в областта съдържат опита на някои британски университети в областта на интегрирането на студентските стажове в учебните програми и предоста-вянето на академични кредити за тях . Много от програмите са разработени от водещи представители на академичните среди, убедени в обществената им значимост . Трудно е да се прецени доколко тези модели биха могли да се пренесат в българския контекст . Най-добрият подход би бил създаването на специфични за отделните факултети и кате-дри пилотни програми .

Модели и методики. Във Великобритания съществуват множество разнообразни форми за интегриране на професионална практика и опит в програмата на академичното обу-чение . С годините тези модели се развиват, за да отговорят на нуждите на отделните учебни заведения и професии . Британският опит сочи, че налагането на единна методика би било неподходящо и вероятно неосъществимо .

2.1. Задължителни професионални стажове (практика)

В сфери като медицината, архитектурата, преподавателската професия и социалните дейности задължителните стажове, за които се получава оценка, са се превърнали в естествена част от процеса на професионално развитие . Оценката на тази практика ряд-ко е част от академичното оценяване, но е задължителна . Обикновено оценяването се извършва от професионален ментор/наставник, който се произнася (най-често с „пре-минал/непреминал“) относно способността на студента да се справя с наложените му задължения .

Стажове тип „сандвич“

В други професионални области, където формата на обучение е по-свободна, като: при-ложни науки, инженерни специалности, информационни технологии, дизайн, бизнес, ме-дии и др ., е въведен различен подход, наречен „сандвич“ . При този модел обучението се редува с периоди на стажуване, като времето, през което студентът работи, може да бъде с продължителност до една година . Повечето от успешно наложилите се програми използ-ват методика, при която след първите 2 години обучение студентите работят 12 месеца, след което се връщат, за да преминат последната си година в университета . Правилата за оценка варират . В някои случаи се изисква свидетелство за задоволително справяне с работата (доклад на наблюдаващия) . В други – студентът трябва да представи отчет за работата, извършвана на работното място, като този отчет може да бъде под формата на дисертация или разширено есе и служи за издаването на академични кредити .

Стажът тип „сандвич“ дава възможност на стажанта да развие своя професионален опит, който е част от магистърската програма на университета (обикновено на третата година или на четвъртата година), както и да го подготви за пазара на труда . Университетът като институция, в сътрудничество с бизнеса, предлага на студентите свободни работни места, които са им предоставени директно от работодателите, при които се провежда и стажа .

Някои университети провеждат стажантски панаири и изложби, за да имат възможност студентите да се запознаят с предоставените възможностти за стаж, както и да се срещ-нат с потенциални работодатели .

Работодателите са заинтересовани от кандидати с опит . Завършването на този вид стаж е в полза на работодателите при наемането на подобни служители, защото те вече са придобили професионален опит в сферата на промишлеността или дейността, за която кандидатстват .

54

Много работодатели обръщат повече внимание на търговската осведоменост и трудовия стаж на кандидата, отколкото на академичните степени и извънкласни постижения .

Студентите, които са прекарали стажът си при работодатели, създават трайни приятел-ства със служителите на компанията, а и служителите, които извършват подбор, придо-биват впечатления от тяхното представяне . Част от компаниите спонсорират обучението на студентите в университета .

Изследванията също така показват, че преминалите през стажантската програма студен-ти, получават много по-добър професинален опит и достигат по-висока квалификацион-на степен, както и се представят много по-добре на работното място, отколкото тези, които не са преминали такъв стаж .

Интернет: http://www .wikijob .co .uk/wiki/sandwich-placement/

2.2. Краткосрочни стажове, организирани от работодател

Това е най-новата практика във Великобритания . През последното десетилетие се на-блюдава постепенно увеличаване на броя големи международни компании, които пред-лагат стажантски програми . Тези стажове дават възможност на студентите да прекарат няколко седмици през летния период преди завършването си в големи компании, като по този начин си изградят представа за работата и преценка дали биха били подходящи служители в съответната компания след завършването си . Тези стажове все още не са станали част от системата за академични кредити в колежите .

2.3. Краткосрочни стажове, организирани от учебното заведение

Множество университети започнаха да предлагат възможности на студентите си да ра-ботят за определени компании и по този начин да си осигуряват академични кредити за наученото на съответното работно място . Тези стажове трябва да отговарят на редица критерии, определени от университета . Обикновено те се предлагат на студентите преди започването на последната година от обучението им . Изисква се подписването на спора-зумение за обучение, където се описват задачите, които ще бъдат възлагани на студента, времевите рамки, ресурсите, условията за наблюдение на студента и крайните резултати . В повечето случаи може да се използва повече от един метод за оценяване . Обикновено от студента се очаква да представи дневник и отчет за наученото . Често се изисква да бъде изпълнено някакво задание за компанията: напр . доклад или резюме на изследване . Понякога студентите се явяват на устен изпит, при който могат да получат различен брой академични кредити . В общия случай, ако академичната степен изисква покриването на 24 модула, броят кредити за проведения стаж отговаря на 1 модул .

Обучение посредством работа за университета

Студентските организации се опитват да извоюват някаква форма на признаване на рабо-тата, която студентите са извършили и с която са допринесли нещо за живота в универ-ситета . Студентите могат да ръководят спортни или културни сдружения, да съдействат за управлението и подобряването на учебните програми, да помагат на други студенти, да участват в доброволни дейности в рамките на местните общности . Обикновено за тези дейности не се предоставя академичен кредит, но Националната студентска асоциация акредитира този тип учене в Националната програма за студентско обучение (НПСО) .

55

3 . Примерни модели на интегрирани в учебната програма стажове

3.1. Университет в Северен Лондон

В настоящия пример е отразен опитът на автора по въвеждането на акредитирани ста-жове в този универитет . Въвеждането през 1998 г . на стажантски програми, за които се предоставя академичен кредит, първоначално не е добре приет от доста голяма част от служителите на университета, въпреки че е приветствано и популяризирано от малка група ентусиасти . В началото катедрите по хранене и естествознание са тези, които го-рещо подкрепят инициативата . Някои от стажовете от първата вълна са в:

Група за влияние в областта на храните и храненето: един студент работи по съ-бирането на информация относно опасенията, свързани с въвеждането на генно-модифицирани храни във Великобритания;

Фондация, създадена в подкрепа на хомосексуалисти, болни от СПИН: студентът работи по информационна кампания, която е в съответствие с интереса му в об-ластта на здравното обучение;

Болнично отделение по диетология . Студентът работи в подкрепа на група за са-мопомощ на пациенти с наднормено тегло, страдащи от диабет;

Фирма-дистрибутор на храни . Студентът помага в производствените линии и про-вежда тестове за контрол на качеството;

Компания, занимаваща се с продажба на млечни продукти, възлага на един сту-дент да направи проучване сред нейните клиенти относно дистрибуцията на друг вид продукти;

Хоспис (дом за грижи за пациенти с прогресивни заболявания и такива с летален изход): студентът е провел проучване сред служителите и пациентите относно тех-ните нужди;

Службите по здравословна околна среда, които наблюдават търговските стандарти и провеждат дейности, свързани със закрила на потребителите, напр . инспекции в кухните на ресторантите;

Отдел по контрол на качеството в супермаркет, който е провел тестване на хра-нителни продукти, за да се провери доколко се спазват договорните клаузи;

Кабелна телевизия, чиито предавания са насочени към азиатската общност;

Физиологично отделение на болница;

Болнична медицинска лаборатория .

При всички тези случаи е приложен традиционният метод с ежедневно присъствие на работното място за период от 5–10 седмици . Изпробвани са и други модели:

Индивидуални консултантски услуги

Студент по информационни технологии е помогнал на едно средно училище да си изра-боти собствен уеб-сайт . Голяма част от техническата работа е извършена в компютърните

56

лаборатории на университета . Студентът провежда и редица срещи с училищното ръ-ководство, по време на които се обсъждат целта, дизайна и съдържанието, както и IT платформата . Студентът си води дневник с подробни бележки от тези срещи, както и записки относно подхода си при изпълнението на задачите и преодоляването на различ-ните проблеми, с които се е сблъскал . При финализирането на проекта самият уеб-сайт, както и воденият дневник се вземат предвид за формиране на оценката .

Консултантски услуги от група студенти

Малка група студенти по инженерни науки и бизнес са наети за изпълнението на кон-султантска дейност в местни обществени организации . Един театър се нуждае от усъ-вършенстване на техническото си оборудване – озвучителната и осветителни системи . Имат нужда и от внасянето на подобрения в системата за продажба на билети, която е неефективна и често създава проблеми като дублиране на места . Група студенти от инженерни специалности правят проучване на техническото оборудване, изработват ана-лиз на състоянието му и предлагат начини за подобряването му със съответния бюджет за това . Студентите по бизнес анализират системата за продажба на билети и проучват информационните технологии, използвани в други организации . Преподавателите също са взели участие, като наблюдават работата на студентите и предоставят напътствия . При приключване на проекта екипите представят своите идеи на клиентите си, като се оценяват писмените препоръки и самите презентации .

3.2. Университет Кент – юридическа клиника

Формата, предлагана от този университет, не е точно стажантска програма . По-скоро клиниката предоставя реални правни казуси на университета и те се разрешават от сту-дентите под наблюдението на професионалисти . Юридическия университет на Кент е първият във Великобритания, който открива „клиника по право“ и разработва програма за „клинични правни проучвания“ като част от учебния план на студентите бакалаври . През 1992 г . бе открита нова юридическа клиника на Кент, която предоставя уникална възможност на студентите да практикуват право още преди да са получили бакалавър-ска степен . Студентите редовно представляват клиенти в различни съдилища и през последните години успешно асистират на адвокатите на тъжителите пред апелативния съд . Клиниката предлага безплатни правни консултации на клиентите си, като цялата юридическа работа се върши от студентите по право под наблюдението на квалифици-рани юристи . Така студентите се сблъскват с реални проблеми, а не с измислени казуси, което предполага, че могат да развиват и подобряват своите юридически умения и да придобият други практически умения като провеждането на интервюта, преговори и адвокатска защита . Не по-малко важен е фактът, че студентът има възможността да се докосне до реалния (а не теоретичния) начин, по който действа законът и правна-та система . Всеки понеделник, в два общински центъра в Кентърбъри, клиенти, които търсят правни консултации, могат да посещават вечерните консултации на клиниката . Те провеждат разговори и получават съвети от адвокати доброволци . Студентите наблю-дават и асистират . Ако съответният казус изисква допълнителна работа, той се поема от офиса на клиниката, който се помещава в университета . Работата на офиса се извършва под ръководството на практикуващ адвокат, нает на пълен работен ден, както и други квалифицирани и опитни практици, които работят на щат в юридическия университет на Кент . Всеки вторник по обяд се провежда заседание на клиниката, което е открито за всички нейни членове и на което отделните казуси се дискутират и се възлагат на студентите, които работят по тях под прякото наблюдение на служителите на клиниката . Основната организация на дейността на клиниката се прави от студентите, включително координацията на вечерните консултации, телефонните разговори с клиенти, както и рутинната дейност на офиса и председателството на седмичните срещи на клиниката . На всяко заседание се взимат по демократичен начин решения по ежедневните проблеми и политики под наблюдението на Комисия .

57

3.3. Юридически факултет на университета на Централна Англия

Всяка година тридесет студенти от юридическия факултет на Университета на Централна Англия – Бирмингам прекарват лятото в САЩ, където работят с американски адвокати по случаи на осъдени на смърт . Програмата за летни стажове на факултета дава въз-можности на студентите по общо и наказателно право да придобият реален практически опит относно работата на американската правна система . Стажовете продължават между шест и осем седмици и се провеждат в различни градове на САЩ . През последните де-сет години повече от 300 студента от Университета на Централна Англия – Бирмингам са стажували при адвокати, занимаващи се със случаи на осъдени на смърт . Стажантите изпълняват различни задачи, вкл . подготовка на кръстосани разпити, директно предста-вляване на клиентите, както и работа със свидетели – експерти .

3.4. Катедра по политология на университета Мидлесекс

Университетът в Мидлесекс е сред първите във Великобритания, които преди повече от 20 години са разработили програма за студентски стажове за студентите по политология . В рамките на програмата обикновено студентът работи два пълни дни през седмицата в съответната организация, в която се провежда стажът, а през останалите дни продължа-ва да посещава учебни занятия . По този начин той взима образователна степен за три години . Сред последните стажове могат да бъдат посочени:

Полски студент е събрал информация относно евро-скептицизма, полския опит, гръцко-то председателство на ЕС, както и други икономически сведения, които представя пред депутати от Европейския парламент, депутати от английския парламент и представители на лейбъристката партия .

В рамките на същата стажантска програма шведски студент изготвя доклади относно обществените настроения в Швеция спрямо еврото, които предоставя на депутат от ев-ропейския парламент .

3.5. Политехнически университет на Англия – модули на стажантски програми

Трудовият опит като начин на обучение (10 и 20 кредита на ниво 1 курс) . Целта на този модул е да покаже как могат да се придобиват знания в реална работна среда . Oт сту-дентите се изисква да си намерят работа и да разработят план за обучение, в който да се посочи какви знания ще бъдат придобити . Оценката се поставя на базата на доклад за наученото, в който се описва опитът, събран на съответното работно място, както и предоставените възможности за обучение . При модула, за който се дават 20 академични кредита, се изисква да бъдат идентифицирани и отразени т . нар . „transferable skills“ .

Персонално планиране на трудовата реализация посредством трудов стаж (10 или 20 академични кредита) . Тези модули имат за цел да покажат на студентите колко е важно планирането на трудовата реализация . От студентите, завършили 3-ти курс, се изисква да започнат да мислят за потенциални области за своята реализация след дипломиране . Посредством обвързването на период на практически трудов стаж с кариерно планира-не студентите са по-добре подготвени за постъпване на работа след завършването си . При модула, за който се предоставят по-голям брой кредити, от студентите се изисква да отразят придобиването на т .нар . „transferable skills“ . Оценката и при двата модула се поставя на базата на портфолио/доклад за обучението .

Персонално планиране на трудовата реализация в работна среда (3 или 20 академични кредита) . Тези модули са еднакво подходящи за студенти, които вече работят и се грижат да си осигурят работа след дипломиране, както и обучаващи се в магистърска програма,

58

които използват стажуването за получаване на опит в избрания сектор . Посредством свързването на стажуването с планирането на кариерата студентите се подготвят по-ефективно за постъпване на работа след дипломиране . И при двата модула от студентите се изисква да покажат, че са придобили т .нар . „transferable skills“, а оценката и тук се базира нa портфолио/доклад за обучението .

Еквивалент на отделите за човешки ресурси е поддържането на добро ниво спрямо ос-таналите компании . В стремежа си да намерят и задържат най-добрите, често се опит-ват да предложат по-добри оферти от конкурентите . Компаниите, които ангажират във висока степен степен своите служители, са в състояние да обвържат техните ценности и способности в сигнатурен опит-видими, характерни елементи на работната среда, които формират умения, способности и ангажименти, необходими за успеха на служителите на определено място (сигнатурен опит, уникален, обвързващ служителя и фирмата, с който тя привлича и задържа служителя) . За поддържане на необходимия стандарт компаните се стремят да определят кое е уникалното в тяхната история, ценностите или нагласите на потенциалните служители към работата .

3.6. Whole Foods Market

Първият сигнатурен опит – наемане на работа от екипа – има много общо с опита в ориентирането на Whole Foods Market . Потенциално наетите биват информирани, че все-ки отдел в магазина представлява малък децентрализиран предприемачески екип, чиито членове осъществяват пълен контрол върху назначенията в групата . След четири седми-ци изпитателен срок членовете гласуват дали кандидатът да остане или напусне работа; той се нуждае от две трети от гласовете, за да остане . Този сигнатурен опит е в унисон с програмата на Whole Foods за участие в разпределението на печалбата . Тринадесет пъти годишно компанията оценява представянето на всеки екип . По този начин членовете подбират внимателно стажантите си . Такова влизане в компанията не е присъщо на еди-наците и държи на ключовите ценности на сътрудничество и децентрализация .

Интернет: http://www .wholefoodsmarket .com/

3.7. Trilogy software

Вторият опит в ориентирането, който описахме по-горе, държи в напрежение бъдещи-те служители – се осъществява в Trilogy Software, бързо разрастващ се доставчик на софтуер и услуги . Новите служители преминават през три месечен процес на „потапя-не“, един вид тренировъчен лагер, в който висшият мениджмънт, включително Главен Изпълнителен Директор, води всяка тяхна стъпка . През първия месец новите стажанти участват в бързо реализиращ се творчески проект с екип от около 20 души, като ментори са по-опитни колеги, наречени лидери на секции . През втория месец екипите по проекта се разместват на по-малки „екипи според постиженията“, натоварени със създаването на продукти и прилагане на идеи – всички за развитие на пазарни планове по уско-рен модел . През третия месец стажантите трябва да покажат способността си за лична инициатива . Някои продължават да работят в своите екипи, а други намират спонсори на други места в компанията . При завършване на програмата кандидатите преминават през щателно оценяване и получават подробна обратна връзка от колегите, лидерите на секции и висшия мениджмънт за своето представяне . Новите стажанти се изпращат в различни части на организацията, но връзките, които развиват през този екстремен пе-риод на ориентиране, се запазват силни през цялата им кариера .

Интернет: http:/www .trilogy .com/

59

3.8. Container store

Третият опит в ориентирането – пространно обучение и внедряване на доказани техни-ки – се реализира в CONTAINER STORE и предлага съхранение на стоки, простиращи се от съвсем прости до сложните системи от стелажи . Тъй като компанията зависи от своите служители, за да предлага решения за съхранение, които да отговарят на изис-кванията на клиентите, процесът на въвеждане се състои от незабавно и интензивно обучение . Всички нови стажанти в магазините, центровете за дистрибуция преминават през Foundation Week – пет дни, в които извличат информация за магазина, процесите и ценностите, включително за човешките ресурси . Стажантите започват работа едва след като преминат през 5-те дни обучение, като след това започват чиракуване при най-опитните в компанията . През първата година целият екип получава поне 235 часа редовно обучение, сравнено със средно седем часа в магазините за търговия на дребно другаде . Служителите прекарват известно време в различни отдели, за да придобият по-широка представа и да научат повече за стратегическите предизвикателства пред компанията .

Интернет: http:/www .containerstore .com/

3.9. Procter & Gamble

P&G насърчава стажантските програми . За да обвърже служителите още в началото, компанията установява университетска програма, която дава шанс да се поемат реални отговорности, като работи по важни проекти, които са част от ресурса на компанията . Компанията третира стажантите като пълноправни служители . Тя обвързва също но-вопостъпилите в многофункционални екипи, които работят върху въпроси на бизнеса и организацията и предоставят готови решения на главния изпълнителен директор . Назначаването направо от университета е ресорна дейност на компанията, като много висши мениджъри лично водят екипи във водещите университети по света . Тези дей-ности отговарят на назначенията само на завършили с изключителни постижения как-то в академично, така и в не-академичното представяне (като летни бригади, клубове и предприемачески дейности) . За да подсилят връзките с тези институции, лидерите на летни лагери финансират също и проучвания, дават високотехнологични продукти като награди .

60

III. ЕВРОПЕЙСКИ ПРАКТИКИ И ИНИЦИАТИВИ ЗА АНГАЖИРАНЕ НА БИЗНЕСА ЗА ВКЛЮЧВАНЕ НА МЛАДЕЖИ В ПРАКТИЧЕСКОТО ОБУЧЕНИЕ ВЪВ ФИРМИТЕ

Термините „управление на таланта“ и „стажантска програма“ все по-често започват да се използват в наши дни . Много компании използват тези термини, за да ги превърнат в редовни позиции и да ги направят по-привлекателни на завършващите . Въпреки това, за да бъдат включени младите хора в такава програма, има някои изисквания, на които трябва да отговарят . Тези изисквания са:

Цел: Фирмите организират програми за млади таланти, за да привличат и задържат таланти . Високият потенциал, който те привлекат, ще се развива в топ мениджъри или експерти в определено направление (например „Продажби и Маркетинг“) – някои с бъ-деща стратегическа или ръководна роля в компанията .

Работа и учене: Програмата за млади таланти е комбинация от работа и учене . Работната част е истинска работа със своите отговорности и не може да бъде объркана с временна стажантска програма . Частта с обучението е структурирана образователна програма .

Разнообразен опит: Всеки участник в програмата за млади таланти получава възможност да обогати своите знания, чрез практикуване на минимум 2 различни позиции в рамките на компанията . Позицията бива заемана за минимум 3 месеца и максимум 2 години . Успешният стажант може да заеме след това редовна позиция .

Обучение: Програмата за млади таланти съдържа структурирани методи за обучение и развитие . Обучението се извършва от професионалисти от компанията или от специали-зирани агенции . Около 10–15 % от общата продължителност на програмата преминава в обучение .

Коучинг: Стажантите имат наставник . Това може да бъде пряк ръководител, колега с опит или някой, без пряка оперативна връзка към ежедневните дейности, който подпо-мага обучаващите се в управлението на кариерата им . Изготвя се индивидуален план за развитие, като през определен период от време се провеждат срещи и се дава обратна връзка .

Продължителност: Програмата има начална и крайна дата .

1 . Програми за чиракуване в Европа

Обучението, ориентирано към практиката, става все по-важно в Европа . Връзката между практичните и теоретичните курсове стои в центъра за повишаването на заетостта на младите хора . В различни системи за професионално обучение в Европа работата, която е обвързана с обучение, се състои от училищни семинари със стаж, чиракуване, където обучението има ключова роля . В днешни времена чиракуването играе голяма роля за въ-веждането на нов служител . Чиракуването дава възможност за една бъдеща подготовка и за намаляване на безработицата, за развитие на предприемачеството сред по-младите хора, осигурява приемственост на занаятите .

61

1.1. Програми за чиракуване в Австрия

Около 40 % от младите австрийци на възраст между 15 и 18 години са обучени чрез система за чиракуване, което играе важна роля в рамките на първоначално обучение и образование . При тази система няма изисквания за входящо ниво, такa че всеки младеж, който има за-вършено образование, независимо от резултатите, може да участва в обучението на чираци . Стажът завършва, когато изтече договорът за ученичество . Крайният изпит не е задължите-лен, но се държи от повече от 90 % от чиракуващите, като дава възможност за сключване на договор с работодател след това или по-добро заплащане в бъдеще . Обучението се про-вежда в компанията и в училище . Ролята на компанията е преобладаваща . Около 4/5 от времето се прекарва в нея . През останалото време чираците се обучават в училище . Целта на този модел е да се подготвят младите хора чрез практическо обучение, младите хора да бъдат конкурентни на пазара на труда . В училището се преподава теоретичната част, която е успоредна с практическата . За професии с 3 годишен стажантски период обикновено са необходими 1260 теоретични часа . Компанията заплаща и часовете, прекарани в училище . Големите компании преподават допълнително теория под формата на специални семинари .

Задължение на работодателя:

Работодателят задължително сключва договор с чирака . Задължен е да го обучи, както и да му осигури време да посещава професионално училище . Работодателят заплаща възнаграждението му, също и социалните осигуровки и регистрира договора в местните институции . Работодателят е задължен да обучи чирака според профила и задълженията на длъжността, да му осигури условия за обучение, с цел на финалния изпит да получи положителен резултат .

Задължения на чирака:

Чиракът, от своя страна, е длъжен да се обучава както в компанията, така и в професио-налното училище в съответствие със задълженията на избраната професия .

Наставник:

Наставниците трябва да са преминали определени курсове за наставничество, както и да са положили специфични изпити за професионални квалификации . Тези изисквания са посочени в Закона за професионалното образование . Изпитите периодично се променят поради технологичния и икономически напредък .

Продължителност:

Чиракуването е с продължителност минимум 2 години и максимум 4 години . Ако чира-кът притежава голям потенциал, компанията може да съкрати програмата до 1 година .

Начин на финансиране и възнаграждение:

По-голямата част от разходите се поемат от работодатели, като: възнаграждения на чирака, допълнително стимулиране на наставника, осигуровки, разходи за семинари и всички други непреки такива . Държавата осигурява данъчни облекчения и поема част от социалното осигуряване .

Изпит:

В края на обучението се провежда изпит, който се състои от две части: теоретичен и практичен . Учителите не участват в изпитната комисия . Комисията се състои от трима експерти, като единият е представител на Chamber of Labour .

62

1.2. Програми за чиракуване в Белгия

Чиракуването в Белгия датира от 1960 год . Чиракуването е насочено към ученици от гимназиите . Те трябва да са на минимум 15-годишна възраст и да са завършили поне първите 2 години от средното образование . Чиракуването се провежда само в малки и средни предприятия, където наетите служители са до 50 . Чиракуването се организира във всички икономически сектори . Наставникът трябва да е над 25-годишна възраст, трябва да има безупречна трудова характеристика, трябва да има диплома за завършено съответното образование или да докаже опит най-малко 6 години . Договорът за учени-чество се фокусира върху изучаването на професията . Работодателят ползва облекчения от социалните осигуровки, а чиракът получава месечна помощ . Договорът е с продължи-телност 3 години . Може да се договори по-кратък договор в зависимост от предходните квалификации, които чиракът притежава . Чиракуването се провежда на две места – в предприятието и в учебен център .

Основни цели:

Получаване на квалификация и запознаване с корпоративната култура, насърчаване на заетостта при младите хора, подобряване качеството на обучение и повишаване на кон-курентоспособността . Младите хора получават добро обучение, с което се адаптират по-бързо в работна среда .

Теоретичното обучение се провежда в учебния център – 12 часа на седмица за първата година и 8 часа на седмица през втората година и третата година .

Практическото обучение се провежда в предприятието – 27 часа на седмица за първата година и 31 часа на седмица за втората и третата година .

Работодателят поема ангажимент обучението да е в съответствие с обучителната програ-ма, за осигуряване на материали, заплащане определеното в договора възнаграждение . Чиракът от своя страна се задължава да спазва условията на подписания от него дого-вор, длъжен е да изпълнява съвестно своите задължения, както и да посещава редовно теоретичните занятия .

Финансиране:

Практическото обучение се поема изцяло от работодателя . Държавата изплаща частич-но възнаграждението на обучителя в обучителния център . По време на обученията има междинни оценки . Крайните оценки се формират от теоретичния и от практичния изпит .

2 . Добри практики на бизнеса в България за включване на младежи в практическите обучения във фирмите

Пазарът на труда днес е изключително динамична арена, където конкурентноспособност-та на фирмата зависи изключително много от наличието на млади специалисти, чиято квалификация отговаря до възможно най-висока степен на потребностите на бизнеса .

Една от възможностите за подобряване на ситуацията на пазара на труда е изграждането на механизъм, който свързва стратегически ориентираните студенти и прогресивните работодатели с помощта на стажантски програми . Тези програми улесняват избора на студентите и им позволяват да придобият съществени умения, които ги правят пригод-ни за наемане на работа, помагат им да намерят своето място на пазара на труда и

63

същевременно да изпитват удовлетворение от работата си . Сближаването на бизнеса и академичните среди неминуемо води до преосмисляне на техните индивидуални и колек-тивни роли и отговорности в изграждането на бъдeщата работна сила .

Преориентацията към настоящите и бъдещите потребности на работодателите следва да се превърне в основен приоритет на университетите . Работодателите от своя страна ще спечелят изключително много от едно подобно сътрудничество, тъй като то ще помогне на бъдещите им служители да придобият ценни практически познания и умения посред-ством стажантски програми . Вече съществуват отлични примери за нови партньорства между бизнеса и университетите .

Работодателите осъществяват контакт с университетите и подпомагат техните кариерни центрове, а от своя страна, университетите приветстват предложения за промени в учеб-ните планове, канят представители на бизнеса да участват в изпитни комисии и разра-ботват съвместни стажантски програми .

2.1. „Фикосота синтез“ ООД

Фикосота е средно голяма бързо развиваща се българска фирма с персонал от 310 по-стоянно наети служители, която произвежда битова електроника . През 2004 г . Фикосота разработва и осъществява стажантска програма, която включва осем студенти от пет специалности – машинно и електроинженерство, финанси, логистика, промишлен дизайн, информационни технологии . Трима от стажантите са назначени на постоянна работа след приключване на стажа . Стремежът е и двете страни в процеса да извлекат максимална полза . Стажовете се организират по начин, който стимулира младите хора да демонстри-рат своите способности, а също и да придобиват ценни практически знания и умения .

Стажовете същевременно позволяват на фирмата да се „запознае“ с потенциалните си бъдещи служители, а на студентите – да решат дали да предпочетат фирмата пред ал-тернативни възможности за реализация . Като част от стажантската програма фирмата осигурява наставници, реално работно място, заплащане, което превръща стажа в реална работна среда, а не просто във формално посещение и наблюдение на работните процеси .

Един от най-важните резултати от стажантските програми е запознаването на студентите с фирмата . Участието в организираните студентски борси с щандове, присъствието в сред-ствата за масова информация, контактите до ниво държавно ръководство, съвместната работа със специализирани организации като проект „Пазар на труда“ на Американска агенция за международно развитие и JobTiger – участието в редица форуми по тази тема-тика, посещения и представяне на фирмата във висшите учебни заведения и пред студен-тите са част от програма с дългосрочен ефект за налагане авторитета на Фикосота като работодател . Фирмата е разбрала, че новините за добрите или неефективните стажове се разпространяват много бързо сред студентите . Затова Фикосота залага на удовлетворение-то на студентите от стажа като най-добрата реклама пред бъдещите стажанти .

Фикосота сътрудничи с Русенски университет „Ангел Кънчев“, където вече не само в кариерния център, но и на ниво академично ръководство са изградени устойчиви взаи-моотношения, довели до предложения за промяна в учебните планове, участие в коми-сии при защита на дипломни работи, приемане на стажанти от университета, участие на представители на фирмата като лектори по подходящи теми . За фирмата това в свързано с допълнителни разходи на финансови и човешки ресурси . Според ръководството това е ефективна инвестиция, съобразена с осъзнатата отговорност на модерния работодател за бъдещето на обществото, младите хора и самата фирма .

Основната цел на стажа във Фикосота е студентите да се запознаят с работните процеси в реална среда, да научат нещо ново, да работят нещо интересно за тях . При наличие на

64

необходимата квалификация и предприемчивост у студентите, тези стажове могат да се превърнат в реална заетост при ясно установени правила – назначаване на трудов договор, заплащане, възможност за постоянно работно място . Това се възприема изключително по-ложително от стажантите – като авторитет за фирмата и като отговорност от тяхна страна по отношение на изпълнение на задълженията, работно време и трудова дисциплина, рабо-та с документи, машини и съоръжения . Въз основа на положителния опит, натрупан през първата година, Фикосота продължава стажантската програма през 2005 г . Наети са осем стажанти от специалностите маркетинг, информационни технологии, промишлен дизайн, машинно и електроинженерство, двама от които са назначени на постоянен трудов дого-вор . Освен РУ „Ангел Кънчев“, който е осигурил четирима стажанти, Фикосота работи и със Стопанска академия – Свищов (един стажант), УНСС (един стажант), Технически университет – Варна (един) и Икономически институт – Варна (един) .

Интернет: http://www .fsbrands .com/bg/contacts .php/

2.2. „Космо България Мобайл“ ЕАД

Сътрудничеството с образователни институции е част от цялостната социална политика и следствие от конкретните нужди на ГлоБул, свързани с етапа от развитието на компа-нията и нейните приоритети . ГлоБул работи в сътрудничество с Техническия университет в София, където студентите изучават специалности, близки до естеството на бизнеса на компанията и представляват потенциални служители на фирмата . През 2005 г . ГлоБул провежда за втори път стажантска програма с продължителност пет седмици . В нея участват десет студенти втори и трети курс от Факултета по комуникационна техника и технологии на Технически университет – София . Преди тяхното включване в стажантска-та програма, те преминават през сериозен процес на подбор и оценка на академичните им познания . Същата група от студенти е избрана и за стипендианти на ГлоБул и те ще получават целогодишна месечна стипендия до придобиване на бакалавърска степен . Целта на тази инициатива е финансово подпомагане на изявени студенти от Факултета по комуникационна техника и технологии на Технически университет – София като по-тенциален ресурс на фирмата .

Процесът на подбор на стажанти включва няколко етапа на интервюиране с предста-вители на техническите отдели и специалисти от отдел Човешки ресурси . Кандидатите попълват специално разработени тестове, чиято цел е да оценят нивото на техните тех-нически познания .

ГлоБул популяризира своите програми, като участва в различни младежки изложения и форуми, организирани от различни висши учебни заведения и младежки организации . Наред с това, много важен източник за популяризиране на програмите сред студентите са интернет страницата на компанията, съвместната работа с Техническия университет в София, както и интернет страниците на различни младежки организации .

Същността на програмата е всеки един от стажантите да има индивидуална програма, съо-бразена с неговите познания и желание за развитие . Тя е разработена от неговия наставник и включва определен проект или задание, по което стажантът работи по време на стажа и представя в края на програмата . Всеки стажант има свой наставник, който му помага във всеки един момент със съвет, професионална препоръка и насока, разбиране и подкрепа .

Стажантската програма започва със специална въвеждаща програма за стажантите, където в рамките на два дни те имат възможността да се запознаят с естеството на дейността на компанията, историята, структурата и корпоративната култура, а посредством различни ролеви игри, основани на принципа учене чрез преживяване, те могат да се запознаят и да научат повече за ценностите на компанията – работа в екип, грижа за клиента, качество, професионализъм, творческо мислене . Наред с чисто технически насочените задачи, върху

65

които стажантите работят, по време на своя стаж те имат възможност и да присъстват на презентации, насочени към различни аспекти от телекомуникационния бизнес и предос-тавяните от компанията услуги . В допълнение към общото запознаване с корпоративни-те ценности на компанията и техническите аспекти от дейността на различните отдели, стажантите преминават и курс за презентационни умения . В края на програмата всеки наставник оценява представянето на стажанта и преценява дали да го препоръча за посто-янна работа, в случай че има подходяща вакантна длъжност . Пример за това е стажантска програма през лятото на 2004 година, когато от 12 участници четирима се присъединяват към екипа на компанията в техническите дирекции и търговската дирекция на ГлоБул, което доказа полезността и нуждата от подобни инициативи както за развитието на мла-дите хора в България, така и за нуждите на компанията от млади професионалисти .

От своя страна, стажантите също оценяват полезността на програмата и дават своите препоръки за нейното подобряване . Обратната връзка към компанията е изключително ценна, тъй като тя помага да се създаде програма, с която в най-голяма степен да се отговори на нуждите на студентите, и която да направи фирмата предпочитан работо-дател . Доброто сътрудничество с висшите учебни заведения помага да се изгради добър социален имидж и да се намери най-ценният бъдещ ресурс – хората .

Интернет: http://www .globul .bg/

2.3. „Овергаз“ АД

Овергаз е газова компания в България, която създава и подпомага пет учебно-трени-ровъчни фирми в областта на газоснабдяването . Те участват във виртуалната мрежа на Националния център на учебно-тренировъчните фирми към Министерство на образова-нието, младежта и науката, в която до момента работят 300 учебни предприятия .

Компанията осигурява на младите предприемачи нужната информация за всичко, свър-зано с газификацията на клиенти – от регистрацията на газовото дружество и началния проект до документите за включване на нов потребител и съвети как да се използва енергията рационално и ефективно .

Работниците във виртуалните фирми – ученици от 9-ти до 12-ти клас на петте Професионални технически гимназии със специалност „Газова техника“ в Ямбол, Попово, Кюстендил, Стара Загора и Русе са внимателно подбрани чрез конкурс .

Сформираните учебни екипи регистрират фирмите си в Националната мрежа на Тренировъчните предприятия /ТП/, преди да излязат на виртуалния пазар, където пред-лагат своите продукти и услуги .

Овергаз, в ролята си на партньор на Мрежата на българските тренировъчни предприя-тия, финансира участието на най-добре представилата се газова компания на Панаира на учебно-тренировъчните фирми, който се провежда всяка година в Пловдив .

Петте виртуални компании са част от инициативата на Овергаз „Професионално обра-зование“ . Така газоразпределителната компания продължава да инвестира в най-важния капитал – човешкия, като повишава квалификацията на бъдещите специалисти по екс-плоатация на газ в България .

Овергаз разработи онлайн платформа за ученици . Платформата помага на младежите от пет технически гимназии в страната да се развиват професионално . Тя дава възможност на участниците да попълват онлайн тестове, да споделят опит и впечатления в интернет форум, да четат за различни инициативи, в които могат да се включат, както и да намерят допълнителни материали за подготовка . Нивото на знания и постижения се оценява, а

66

младежите с най-висока комплексна оценка получават възможност да станат стипендиан-ти или да постъпят на работа в компанията, след като завършат средното си образование .

Овергаз организират баскетболен фестивал за ученици . Фестивалът по минибаскетбол за ученици от 1-ви до 4-ти клас е организиран от Спортен клуб „Овергаз“ . В инициативата участват 150 деца от училища в София и Банкя, разделени в 12 отбора .

Овергаз и Община Ямбол организират Националния преглед за млади изследователи 2011 „Енергетика и математическо моделиране“ за прилагане на най-добрите иновацион-ни методи за енергийна ефективност, приложение на газови технологии и математически модели във всекидневието .

Създадено е „Българско школо“, като училището се представя успешно на Младежкия театрален фестивал в Албокс, Испания, където завоюва II награда с постановката „Севилският бръснар“, изпълнена на испански .

Овергаз организира предприемачески състезания за студенти Ф .И .Р .М .А*, които дават възможност на бъдещите висшисти да търсят решение на казуси, с които големите компании се сблъскват ежедневно . Печели отборът с най-добра стратегия . Наградата е платен стаж в Овергаз .

Ежегодно Стажантската академия на Овергаз приема младежи от български и чуждестран-ни университети, които искат да се обучават и да работят в енергийния сектор . Младежите ще работят в Овергаз между един и три месеца по индивидуални стажантски програми, които отговарят на академичните им специалности и личните им предпочитания .

Дружеството осигурява наставник за всеки един от участниците, който се грижи за из-пълнението на персоналните им задачи и им помага да се приобщят по-бързо към екипа на компанията . На разположение на младежите са и кариерни консултанти . Всички стажове са платени .

Стажантската академия е един от основните източници на кадри за Овергаз .

Овергаз предприема и инициативи за засаждане на дръвчета от нова акациева гора . В залесяването се включват и представители на Пловдивската регионална дирекция по горите, Изпълнителната агенция по горите и Държавното горско стопанство, Асеновград .

Компанията ежегодно участва в инициативата „Мениджър за един ден“ на Джуниър Ачийвмънт България и приема младежи, които искат да се запознаят отблизо с упра-вленския екип .

Провеждат се състезания за титлата „Най-добър млад газов техник“ . Състезанието се провежда в партньорство между Овергаз, Министерството на образованието, младежта и науката и професионалните технически гимназии, в които се преподава специалността „Газова техника“ .

Родители и директори събират пари за ремонт на училищни дворове, а Овергаз удвоява сумата . Специалисти от компанията запознават учениците от трети и четвърти клас с характеристиките и начините за добив на различните видове горива, както и с екологич-ните ефекти от тяхното използване .

Организират се открити еко-семинари, които са част от екологичния проект на газовата компания – „Опознай природата и я опазвай“ . Целта им е да се повиши екологичната култура на младото поколение и то да се приобщи към решаването на глобалните еко-логични проблеми, да се популяризират защитените територии и тяхното опазване, както и децата да се информират за защитените видове растения и животни .

67

Овергаз организира маркетингово обучение за стажанти, което е част от издание на Професионалната лятна академия на газовата компания, която се провежда в петте дъ-щерни газоразпределителни дружества в страната . По време на обучението младежите научават от експертите в компанията как се осъществява проучване на потенциални абонати и какви са тънкостите в анкетирането и допитването до бъдещите клиенти .

Утвърдена практика е „Овергаз Инк .“ АД да разработва и прилага системи за непрекъс-нато обучение на своя персонал . Те са съобразени с особеностите на осъществяваната дейност и се провеждат от високо квалифицирани лектори . За поддържане и повишава-не квалификацията на персонала, дружеството организира курсове и семинар-тренинги в областта на: маркетинга; експлоатацията и сервиза на газоразпределителните мрежи и съоръженията; данъчното, осигурителното и счетоводното законодателство; между-народните и национални счетоводни стандарти; управление на човешките ресурси и други .

Социалната политика на дружеството в началото на 2009 година обхваща допълнително доброволно пенсионно и здравно осигуряване, застраховка за служителите, предоставяне на стипендии за обучение, медицинско обслужване на работещите и техните семейства, органи-зирано хранене за служителите, заплащане на такси за детска градина и начално училище, зала за спортно възстановителна дейност, предоставяне на средства за отдих и облекло, и др .

През 1995 г . е учредена Фондация Млада България . Екипът на фондацията работи по идеи и проекти, свързани с развитието на българското образование както като качество на обучение, така и като откриване на възможности за най-добра реализация за мла-дите хора на България . Фондацията работи по дългосрочна програма за обучения на действащи професионалисти – специалисти от образователната система . Обученията са насочени към Професионалните гимназии в страната . Те насърчават учителите и учи-лищните директори за творчески и новаторски подходи и изграждат знания и умения, адекватни на „днес“ и ориентирани към „утре“ . Застъпени са теми, свързани с гъвкавото използване на различни управленски стилове, мениджърски техники, роли и отговорно-сти, свързани с управлението на хора; ефективна мотивация, договаряне и развитие на учителите . Обученията са в подкрепа и на стратегическите намерения на Правителството на Република България, обявени в „Програмата за развитие на училищното образование от първи до дванадесети клас“ .

Връзка на професионалното образование и бизнеса

Програмата включва: изработване на учебни помагала по газова техника, семинари за учители и дейности, насочени към създаването на мрежа от връзки между професио-налните гимназии с преподаване на газова техника и връзки с газоворазпределителните дружества .

Стипендиантска програма

От създаването си фондацията оказва финансова подкрепа на български студенти в чужбина и в страната, които се обучават в реномирани висши училища: Харвардския университет, Калифорнийския технологичен институт, Московския физико-технически институт, Бъкингамския университет, Лондонското икономическо училище и др .

Интернет: http://www .overgas .bg/

2.4. „Либхер Хаусгерете Марица“ ЕООД

Компанията е насочена към стажантски програми и към комуникацията с оперативния мениджмънт .

68

Относно управленските функции в практиката се разглежда дилемата „управленец“ или „добър специалист“ . Акцентира се на уменията и компетенциите на мениджърския със-тав и на управленските стандарти:

Комуникация: осъществява се в екипа чрез:1 . Умения за даване на обратна връзка2 . Междуличностна комуникация3 . Изграждане на атмосфера на екипност4 . Договаряне и постигане на ангажираност от страна на служителите

Разрешаване на конфликти – акцентът е върху:Умения за управление на конфликтни ситуации;Идентифициране на основните източници на конфликт; Избор на стратегия за разрешаване на възникнала конфликтна ситуация .

Управление на персоналаМотивиране на служителите – ролята на парите, личния пример, спазването на

вътрешния ред;Оценка на изпълнението; Стратегически и оперативни умения и функции;Умения за определяне на цели;Вземане на решения;Контрол върху изпълнението на поставените задачи .

Компанията установява нужда от по-висока ангажираност с проблемите (нагласите на много ръководители са, че проблемите не зависят от тях и е по-важно да си намериш оправдание защо не си се справил, а не да намериш решение) има личности, готови да поемат инициативата и отговорността, но и другата крайност – не всички се чувстват достатъчно ангажирани .

Установени са проблеми в комуникацията:

важна за сътрудниците информация не достига до тях;началник от едно звено да се разпорежда с хората от друго звено;прескачане на нива отгоре надолу при даване на разпореждания и разпределяне

на задачи;прескачане на нива отдолу нагоре за решаване на лични проблеми;прехвърляне на отговорности от едно звено на друго в рамките на общия произ-

водствен процес;даване на обратна връзка .

Има дефицит в умението да се дава обратна връзка, което се изразява в няколко неща:

Склонността на някои Началници на смени да критикуват своите подчинени гръ-могласно пред всички – носи големи морални щети и демотивация .

Понякога липсва климат за даване на положителна обратна връзка – „Защо да ги хвалим? Те и без това се интересуват само от парите“ .

Понякога се вземат решения, които даден началник не счита за необходимо да обосновава (субективизъм) – „Така съм решил, нали затова съм началник .“

Предприети мерки след идентифициране на основните управленски проблеми:

Стартират дългосрочна програма за повишаване на ръководните умения на тази група и методът „световното кафене“ е първото обучение от програмата;

Система за оценка на кадрите .

69

Елементи на развитие

Установили са, че има най-остър дефицит и необходимост от спешни мерки за повишаване на доверието в ръководството;

Поведението и резултатите дават ясна представа за истинския потенциал за рас-теж на всеки ръководител;

Чрез трупане на опит, обучения и коучинг повечето ръководители могат да се развият още по-добре;

Дефицитът е явен в много отношения, но това може да се навакса с обучения при тези, които имат качества;

Всички, които имат необходимия минимум качества, подлежат на развитие .

Мерки по развитие на кадрите – Предприетата стратегия за развитие на кадрите е с основна цел: Изграждане на позитивен дух, насочен към сътрудничество и постижения .

Общи изводи – „Плюсове“

По-голямата част от оперативните ръководители в „Либхер – Марица“ имат необходи-мия личностен и професионален потенциал да бъдат добри мениджъри на своето ниво – при осигурена постоянна подкрепа те могат да развият необходимите компетенции и умения за успешно справяне със своите задължения и отговорности .

Мнозинството от оперативните ръководители подхождат към своята работа с висока отго-ворност, с готовност да се справят с предизвикателствата и с лоялност към своя работодател .

Общи изводи – „Минуси“

Не всички оперативни ръководители в „Либхер – Марица“ са подходящи за управленски длъжности – по-добре да се подменят, за да не нанасят щети чрез неадекватно поведение, а да се инвестира в нови ръководни кадри .

При по-нататъшен растеж на завода ниското ниво на някои от личностите, които заемат ръководни длъжности, може да доведе до сериозни затруднения в задържането на добри-те работници и успешното изпълнение на плановете по количество и качество .

Насърчаване на

по-активно

сътрудничество

между Ръководители

на

отдели

и

Началници

на смени

Постоянна борба с негативизма и

скептицизма

Подобряване на

вътрешно-фирмената

комуникация (отваряне на

нови

канали,

целенасочено обучение) и

имиджа

на

фирмата

Създаване и

внедряване

на

Система

за

оценка и

Програма

за

обучения

Изграждане напозитивен дух, насочен към

сътрудничество ипостижения

70

Изводи

ръководенето и работата с хора не е базирано само на опит . Това е научна дисци-плина и всеки може да я изучава, и така да подобрява уменията, а оттам – рабо-тата и резултатите си;

съвременните условия изискват от нас постоянно да се напасваме на бързо проме-нящите се пазарни изисквания и един ръководител не може да е напълно успешен в работата си, ако не се интересува от новостите и не се стреми да повишава квалификацията си;

има връзка между мотивираността, информираността и удовлетвореността на слу-жителите от една страна и качеството на продукта от друга . Колкото хората са по-удовлетворени, толкова по-качествено работят, т .е . толкова по-малко са допъл-нителните фирмени разходи за доработки, брак, гаранционнен сервиз;

комуникацията (информирането на служителите по всякакви въпроси и на всички нива) е важен процес, пряко свързан с мотивацията и е един от залозите за успеха;

фирмата е една система, в която всички процеси са свързани помежду си и край-ният резултат зависи от доброто представяне на всички по веригата .

Авторитетът не идва със заповедта за назначение на ръководна позиция – той е резултат от доверието в компанията!

„Доверието се печели с уважение към другите, с надеждност и предсказуемост, както и с доказване в практиката, че сме заслужили своята позиция със своята компетентност и поведение“ .

Интернет: http://www .liebherr .bg/

2.5. „Сименс“ ЕООД

„Сименс“ ЕООД е българският клон на „Сименс“ АГ и работи в трите основни направле-ния на компанията – индустрия, енергетика и медицинска апаратура, както и ИТ решения .

„Сименс България“ има дългогодишни традиции в професионалното и кариерно разви-тие на персонала . Значителна част от настоящия мениджмънт на компанията е започнал кариерата си от най-ниските експертни нива . Разбира се, кариерното развитие в Сименс е не само резултат от специализирани програми и добри практики, но се дължи и на специфичната фирмена култура и традиции .

Друг важен момент е специалната политика за приемственост, която прави кариерното планиране прозрачно и ефективно . В Сименс се стремят да попълват максимален брой свободни позиции, чрез вътрешни промоции и да се предоставят предимно стартовите нива за външни кандидати . Това е и една от целите на новата стажантска програма, коя-то се прави за първи път в „Сименс България“ в този вид и мащаб .

Целта е да се предложи нещо, което се различава от масовите краткосрочни стажове, да се променя нагласата и разбирането за това, що е то стаж и стажантска програма . Да се излезе от клишето за стажантите като евтина работна ръка, която се използва за различни неквалифицирани и непривлекателни дейности .

Компанията предлага двегодишна стажантска програма, която се разглежда като дългосроч-на инвестиция и дългосрочен ангажимент както от страна на компанията, така и от страна

71

на стажантите . Стажът не е просто стаж, а начало на кариера в „Сименс“, като за целта стремежът е да ангажират най-добрите студенти от водещите български университети .

Целевата група за стажантската програма са студенти магистърски програми или последен курс бакалавърска програма . Направени са няколко презентации на програмата в СУ „Св .Климент Охридски“ (Стопански факултет), в ТУ-София (Немски инженерен факултет), както и по време на Job Fair в ТУ . Програмата се обявява и на корпоративния им сайт .

Очаква се от бъдещите стажанти, наред с добрите академични постижения и теоретични знания, съответната мотивация за работа и развитие в „Сименс“, да проявят и персонал-ни качества, съвместими с ценностите на компанията .

Това, което предлагат от Сименс, е двегодишна програма, като стажантите се назначават на трудов договор и подписват допълнителен договор за обучение, който ще ги обвърже с компанията за известен период след приключване на стажа . Идеята на този стаж е, това да бъде началото на тяхната кариера в „Сименс“, тоест гледа се на тях като на хора, които ще останат и ще се развиват в компанията .

Всеки стажант ще има персонален кариерен план за развитие, с предварително планира-не на обученията, планиране на бъдещите служебни задължения и позиции по време на стажа (като ще бъде осигурено преминаване през различни позиции и проекти, с оглед натрупване на разнообразен опит), планиране на уменията и знанията, които трябва да придобие през различните периоди .

Съобразявайки се с това, че са студенти, организацията предоставя възможност за гъ-вкаво работно време и се взема предвид техните учебни ангажименти . Същевременно, стажантите ще бъдат пълноправни колеги с останалите служители и ще участват наравно с всички, разбира се, според нивото на знанията и уменията си, във всички релевантни дейности и проекти .

Направленията, в които се обявяват свободни стажантски места, са индустриални решения, транспортни системи, енергетика, информационни технологи, бизнес администрация и фи-нанси .

Желанието на Сименс е да се сложи началото на ежегодна инициатива, която да стане запазена марка на компанията . Тази програма е инвестиция в репутацията на „Сименс“ като компания, която залага на млади специалисти и подпомага прехода между универ-ситета и реалния бизнес .

Организацията предлага на младите хора шанс да станат част от една от най-големите глобални корпорации с дългогодишни традиции и специфична корпоративна култура, да работят според прозрачните бизнес правила, които компанията налага, особено през последните 2 години, да се докоснат до големия бизнес и последните технологични но-вости, ориентирани към опазване на околната среда .

Пример за добра практика e оценяването на мениджърите от страна на техните под-чинени . Този процес, наречен оценяване на лидерството, придава друго измерение на вътрешната комуникация, прозрачността и ефективността на управленските практики . Макар и сравнително ново за българския управленски манталитет, в „Сименс България“ това оценяване „отдолу-нагоре“ се прави от няколко години и вече се налага като реален инструмент за подобряване на диалога вътре в компанията .

Планирането на кариерата и възможностите за развитие се ползват с особен статут в „Сименс“ . То е винаги конкретно, целите, обученията и бъдещите кариерни стъпки са с ясни параметри и изпълнението им е приоритет за мениджмънта на компанията . Всеки служител с потенциал, независимо от йерархичното си ниво, е позициониран в глобална

72

база данни и развитието му се следи внимателно . Това е и едно от най-големите кари-ерни приемущества в глобален гигант като „Сименс“ – възможностите за международна кариера . Например, всички релевантни свободни позиции в региона Централна и Източна Европа се обявяват първо сред служителите на регионалните компании и едва след това се пристъпва към търсенето на външни кандидати . Всеки сътрудник има достъп и до глобал-ната кариерна страница и може да кандидатства за всяка позиция в „Сименс“ в цял свят . Делегирането в други държави (дългосрочно или по проекти) е разпространена практика и все повече служители на „Сименс България“ получават възможност за подобни делегации .

Във всички компании по света е създадена специална програма за току-що дипломирали се студенти . В Сименс казват: „Талантливите хора не растат по дърветата . На тях трябва да им се дава възможност да се развиват, както личностно, и професионално“ . В Siemens са положили основите на програма, която да помогне на талантливи нови служители да се подготвят за успешна кариера . Пред младите служители стоят две години, които са подразделени на три по осем-месечни проекти . Тези проекти ще ви осигурят дълбоко прозрение, безценен опит и трайни контакти . И за да се гарантира успеха, служителите ще имат личен наставник, който ще бъде неотлъчно до тях през целия 24-месечен период .

Всеки участник в програмата се изпраща за осем месеца в клон в чужбина с междуна-родна задача по време на хода на програмата . Целта е да се запознае с колегите, за да се научат да си сътрудничат с тях на международно ниво, което е един от ключовете за успеха на нашия бизнес . Младите служители ще имат възможност да покажат своите умения по време на задачата си в чужбина .

По време на стажантската програмата, младежите се запознават с различни области на дейност от секторите . В действителност, ще се изисква да работят в поне две различни функционални области . Например, да започнат в областта на управление или производ-ство на продукт, разширяване на новопридобитите си знания и опит в следващата фаза . Следващият етап е преминаване към тематични области, като например поръчки, про-дажби или маркетинг . По този начин ще могат да придобият експертни познания и опит и по-добра представа от многото възможности за кариера, достъпни за тях .

2.6. „Албена“ АД

Според ръководството на Албена АД – една от най-големите и иновативни туристи-чески компании, младежите с висше образование нямат необходимия професионален опит, което се оказва непреодолима бариера при устройването им на подходяща работа, съответстваща на специалността им . Посредством специална разработена система за въвеждане на младежите в работата, те дообогатяват теоретичните си знания и придоби-ват известни първоначални практически умения по изучената от тях специалност, което повишава шансовете им за развитие в кариерата .

От друга страна, инициативите по проекта са насочени и към съчетаване на конкретните знания на младите специалисти с висше образование и нуждите от квалифицирана ра-ботна сила . Добре направеният предварителен подбор, дейностите по мотивация и проб-ният период ще служат като известна гаранция за задоволяване високите изисквания на дружеството . Поставени в реални конкурентни условия, младите специалисти развиват умения за адаптивност и гъвкавост – характеристики от първостепенно значение в усло-вията на бързо променящия се трудов пазар . Издирването на млади хора, завършващи обучението си във ВУЗ, е добра практика, а пробирането є създава предпоставки за устойчиво развитие на човешкия фактор в региона, чрез осигуряване на възможност за професионална реализация и за доближаване до изискванията за пазара на труда, чрез усвояването на съществуващите европейски модели за привличане на млади специали-сти, съобразно потребностите на работодателя . По този начин се намалява нивото на безработица сред млади специалисти с висше образование, с оглед постигане на:

73

Улесняване старта в професионалната кариера на специалисти с висше образо-вание на възраст 23–29 години, което да подобри шансовете им за устройване на работа, съответстваща на получената квалификация .

Повишаване активността на младите хора за кариерно развитие по завършената професия, чрез предоставяне на възможност за съответна трудова реализация .

Осигуряване приемственост и обновяване персонала, чрез въвличането на мла-ди специалисти, съобразно професията им и нуждите от квалифицирана ра-ботна сила . Обновяване на оперативните екипи с високо квалифицирани спе-циалисти, съобразно програмата за развитие, посредством назначаване на 21 млади специалисти, преминали двумесечен период на изпитване на безсрочен трудов договор .

Очаквани резултати

70 млади специалисти имат възможност да придобият практически опит по специ-алностите, които са придобили във ВУЗ, чрез работа в реални условия . Чрез по-вишените професионални умения се подобрява конкурентноспособността на тези младежи и те имат реалната възможност за адаптиране в условията на пазарна икономика .

Проектът създава условия за личностна професионална идентификация на мла-дите специалисти и възможности да продължат професионалната си кариера по съответните специалности .

Една трета от младите хора с висше образование започват работа по трудов дого-вор без изпитателен срок . Другата част от младите специалисти, взели участие в проекта, придобиват самоувереност по отношение професионалните си умения и натрупват необходимия практичен опит, което в последствие ще увеличи шансо-вете им при устройване на работа .

Устройването на работа на млади специалисти на възраст 23–29 години е начин да се обединят целите на заетостта, пазара на труда, усвояването на професионални умения и политиките на фирмите за разширяване на персонала си . Този метод съчетава интереси-те на различните заинтересовани страни – работодатели, имащи нужда от специалисти, и млади хора с висше образование, регистрирани в Бюрото по труда . Той допринася за усвояването на професионален опит на млади хора в реална трудова среда . Не на по-следно място спомага за развитие на мотивацията за трудова кариера както на младите специалисти, така и на служителите от Дружеството .

Чрез приложението на система на въвеждане на специалистите в работата, ще се улеснят процесите на придобиване на така необходимия практически опит на младежите от една страна, а от друга – служителите от Дружеството ще имат възможност да обогатят своите теоритични познания в съответната област .

Проектът ще допринесе за създаване на система на приемственост в Дружеството чрез предаване на професионален опит от пряк ръководител на млад специалист . Той е стъп-ка към преодоляване на липсата на практичен опит и умения на млади специалисти с висше образование .

Дружестовото има възможност да подобри качеството в средното управленско ниво и оттам да подобри качеството на предлаганите туристически продукти, което пряко влияе на удовлетвореността на потребителите им .

Интернет: http://www .albena .bg/

74

2.7. „Такс Бек България“ ЕООД

Повече от 400 млади специалисти са били назначени на работа в офиса на българо-ир-ландска компания „Тaxback .com“ във Варна . През 2001 г . дейността на дружеството у нас стартира с 15 души персонал, специализирали във възстановяването на данъци от САЩ . Днес във варненския офис работят над 440 млади специалисти, успешно възстановяващи данъци от 16 страни по света и ДДС от 41 държави . В международен мащаб компанията има 27 офиса в 20 държави . Офисът във Варна изпълнява ролята на международен център за връзка с клиенти, обработка на данъчни декларации и финансови документи, организи-ране на пътувания и визи . Ключовият фактор за успеха на компанията на конкурентните международни пазари и постоянното разрастване сa висококвалифицираните є служители .

Компанията инвестира непрекъснато в професионалното им развитие, Системата за обу-чение на персонала в „Taxback .com“ работи на принципа на ротацията на кадри, като вся-ко лято служители от офиса във Варна се командироват в поделенията на компанията в Ирландия, Англия, Австралия . Компанията е финансирала обучението и на 7 свои специа-листи, които са придобили счетоводна квалификация, съобразена със законодателството в Ирландия и Англия . Това им позволява да работят като данъчни експерти в двете страни .

Програмата за ротация на работните места не означава непременно изцяло преместване-то на служителите от техните роли и позиции или локации . Възможно е да се използва проектна ротация, функционална ротация, ротация на половин ден и други . Основният фактор за успех е гъвкавостта към изискванията на организацията .

Ротацията на работните места (ПРРМ) е ефективен метод за намаляване на текучеството и добре планирана програма за ротация на работните места (ПРРМ) .

Тази програма не само може да намали текучеството, но благоприятства за повишава-нето на ученето като осигурява по-дълбоки и по-използваеми знания в организацията . Програмите за ротация са често срещани при изграждането на висшите мениджъри, но има много основания да се прилагат и при техническите специалисти, както и при новопостъпили служители . Стесненият пазар на труда затруднява намирането на опит-ни таланти, които да заменят служители, които напускат . Това означава, че има често дефицит на служители, които виждат „голямата картина“ или имат опита и знанията да подпомогнат компанията да постигне визията си . Това увеличава нуждите за опитване на алтернативни методи за създаване, съхраняване и ефективно използване на знания . ПРРМ са отличен механизъм за увеличаване на вътрешните таланти . ПРРМ също така има предимството да ускори развитието на служителите и да им позволи по-скоро да видят „голямата картина“ . Много успешни компании стимулират бързата смяна на ра-ботните позиции . Някои имат неформални програми, а други ги използват като основна част при стратегията им за обучение на човешките ресурси .

Ротацията на работните места представлява схема за смяна на работните задачи на един служител с цел той да придобие цялостна представа за работния процес . Терминът „ро-тация на работните места“ също може да означава планирана ротация на хората в офиса и по-специално в публичните учреждения .

Този метод е разработен в Дания през 1980г . и може да се използва по много начини, за да посрещне нуждите за развитие и обучение на компанията и на служителите, без да се прекъсва производственият процес . Ротацията на работните места се практикува също така, за да позволи на квалифицираните служители да придобият по-ясна представа за процесите в компанията и да увеличат удовлетворението при смяна на работните мес-та и задачи . На нивото на висшите мениджъри смяната на работната позиция е тясно обвързана с планирането на наследници на водещи позиции в организацията . По този начин се изграждат служители, които се обучават и на които им се предоставя набор от знания и опит, които ги правят способни да заемат определена длъжност .

75

Тук целта е да се предложи обучение с придобиване на опит, които да улеснят трансфера и използването на знания, както и смяната на мисленето и перспективата . Някои светов-но известни организации, които са опитали различни аспекти от програмата за смяна на работните позиции, са: Ингерсол-Ранд (Ingersoll-Rand); Форд (Ford); Квантас (Qantas); Сиско системи (Cisco Systems) . Като ползи от програмата за ротация на работните пози-ции могат да се изброят следните:

Увеличаване на базата от знания и повишаване способността за учене в орга-низацията, което се трансформира директно в по-конкурентна организация и възможности за растеж . Получават се допълнителни ползи като повишаване на споделянето на идеи между отделите, отпадане на бариери и ограничения между отделите;

Позволява на хора със свеж поглед да посещават различни отдели и да задават въпроси защо се правят определени неща;

Промотират се иновациите, чрез внедряването на нови идеи и адаптирането на нови подходи при остаряли практики, процедури и т .н .;

Подкрепя ротацията в различни бизнес функции, което може да подпомогне тех-ническите кадри да развият пълно разбиране на бизнес процесите, на стратегията, на нуждата на клиентите;

Подобрява комуникацията и сътрудничеството в екипите; Подпомага служителите да търсят най-добрите решения във фирмата и подобрява

трансфера на знания; Развива гъвкави, богати на знания, многофункционални индивиди, които могат да

заемат различни функции; Подпомага развиването на вътрешни контакти за знанията, мрежи и ментори; Намалява „цената на знанията“ при заместване на служител (защото знанията на

служителя са споделени с други колеги);Подобрява съпричастността на служителите (особено на тези с ценни знания) да

останат в компанията; Подтикват настоящите служители да се срещат с различни хора и да се учат от

техния опит в различни сфери;Мотивират служителите да работят повече и могат да се превърнат в ефективен

метод за възнаграждаване на успешните служители; Служителите стават по-мотивирани, гъвкави, адаптивни, иновативни, любознател-

ни и способни да комуникират по-свободно с останалите; Помагат на служителите да разберат по-добре стратегическото развитие на орга-

низацията .

Докато ползите са очевидни, съществуват и някои ограничения при прилагането на програ-мата за ротация на работните места:

Има разходи – времето за обучение, което е необходимо на служителите на „рота-ция“, за да се обучат в новите си задължения в новите области, разходи, свързани с администрацията, разходи, свързани с хората, които изпълняват задачите, разходи за „грешки“ при ротацията;

Липса на подкрепа от висшия мениджмънт може да доведе до лошо управление/мониторинг и неефективност на програмата;

Служителите, които си сменят работните места, могат да бъдат прекалено погъл-нати от обучението и свикването с новите задължения, за да възприемат голямата визия или да бъдат ефективни;

Може да се породят очаквания за промоция/повишаване на заплатата в края на тази програма .

76

2.8. УниКредит Булбанк АД

УниКредит Булбанк дава началото на Стажантска програма 2011 . За поредна година банката дава шанс за кариера в областта на финансите на студенти и млади специалисти .

През 2010 в Стажантската програма на УниКредит Булбанк са участвали 356 младежи . Около една пета от тях са били назначени на постоянни позиции след приключване на стажа им . Общо за последните три години (периода 2007–2010 г .) УниКредит Булбанк е приела на стаж общо 1146 студенти и млади специалисти, които са направили първите си професионални стъпки в банката . От тях близо 300 са останали на работа .

„Съветът ми към стажантите е да влагат енергия в работата си, да не пестят усилия . Моят опит показва, че колкото са по-активни, толкова повече неща ще научат и по-лес-но ще се приспособят към екипа“, казва Цветанка Минчева, зам .-директор „Банкиране на дребно“ в УниКредит Булбанк, която е започнала кариерата си в банката като участ-ник в Стажантска програма 2001 .

Най-хубавото в стажантската програма е, че подпомага младите хора да изберат вярната посока на своето бъдещо кариерно развитие . И макар част от бъдещите стажантите да подхождат към нея с недоверие или просто като „част от задължителната учебна про-грама“, тя би могла да се превърне в много повече – една чудесна възможност някой да оцени уменията и положения труд и да реши да инвестира в тяхното бъдеще като им предложи постоянна работа . Стажът може да премине както при целодневна ангажира-ност, така и при по-гъвкава заетост, например четири часа на ден . Продължителността на стажа е три последователни месеца . Стажантите получават месечно възнаграждение, както и сертификат за успешно представяне .

В София кандидатите за стаж могат да избират от следните области: Банкиране на дреб-но; Корпоративно, Инвестиционно и Частно банкиране; Управление на кредитния риск; Кредитна администрация и разплащания; Център за контакт с клиенти (Call Center); Банкови карти; Информационни технологии; Банкова сигурност; Управление на човеш-ките ресурси; Бизнес комуникации; Връзки с обществеността и корпоративни комуника-ции, Вътрешен контрол . Кандидатите в останалите градове ще могат да избират между: Активни продажби на банкови продукти и услуги; Обслужване на клиенти в клоновата мрежа; Корпоративно банкиране в Бургас, Варна, Плевен, Пловдив, Русе, Стара Загора .

Корпоративното и инвестиционно банкиране (CIB) подкрепя развитието и насърчава силното международно присъствие на корпоративните и институционални клиенти на УниКредит, като създава дългосрочни ценности и устойчиво развитие . Чрез своя модел за обслужване на корпоративните клиенти, започвайки от малки и средни предприятия и достигайки до големи мултинационални корпорации, CIB посреща нуждите на бизнеса като му предлага ефективни индивидуални решения, разработени на база оценка на кон-кретните нужди на компанията, нейния потенциал за развитие и особеностите на пазара . Програмата на УниКредит „Corporate and Investment Banking“ е перфектната възможност, която позволява на младите специалисти да поставят основите на своята международна кариера в областта на Инвестиционното и корпоративно банкиране .

Компетенциите, които трябва да притежават младежите, са:

Аналитични умения;Международен опит;Отлични академични резултати;Отлично владеене на английски език;Практически опит означава: Кандидатът вече е приложил своите аналитични уме-

ния и теоретични знания за банкирането и финансите, чрез една или повече ста-жантски програми и/или специализации;

77

Международен опит означава: По време на специализация или стаж в чужбина кандидатът е доказал способностите си да се адаптира в международна среда и да учи чужди езици .

УниКредит Булбанк се отличава с традиции и последователност в провеждането на ста-жантска програма . Компанията търси младежи, които са открити и ориентирани към екипна работа, желаят да поемат отговорност, споделят позитивното ни отношение към живота, виждат възможност във всяка промяна, стремят се да научават нови неща и да постигат резултати .

Целите им са: обучение и развитие на талантливи студенти и млади специалисти, и оси-гуряване на постоянна работа на най-добре представилите се по време на стажа .

Какво предоставя програмата на младите хора?

Да си стажант 3 последователни месеца, на цял или половин работен ден, според програмата си и необходимостта на Банката;

Да станат част от екипа на една водеща европейска финансова институция; Професионално обучение и практика;Възможност за международна кариера в семейството на УниКредит .

Младежите са идеалните кандидати, защото…

са дипломанти или студенти последен курс на обучение в специалности, свързани с банковия бизнес – икономически, юридически, в сферата на информационните технологии или бизнес администрацията;

имат отлична компютърна грамотност;владеят свободно английски език;имат интереси в областта на банкирането;тяхна отличителна черта са добрите комуникативни умения, инициативност, орга-

низираност и желание да работят в екип .

Инвестицията в новото поколение изследователи и аналитици е основна част от мисията на УниКредит за икономическа, социална и културна устойчивост . Осигурявайки финан-сова подкрепа за сериозни научни изследвания, те допринасят тази мисия да се превърне в реалност .

За целта през март 2009 г . Съветът на директорите на УниКредит създава частна фон-дация – UniCredit & Universities Knight of Labor Ugo Foscolo Foundation в памет на Уго Фосколо, председател на Banco di Roma . Фондацията помага на млади и талантливи сту-денти, обучаващи се в сферата на икономиката и финансите, да развият своя потенциал, като финансира техни изследователски проекти и научни трудове чрез редица стипендии и награди .

Интернет: http://www .unicreditbulbank .bg/

2.9. „Софийска вода“ АД

Софийска вода АД изпълнява стажантската програма „Предизвикай бъдещето“ . Чрез нея компанията дава възможност на млади хора от различни специалности да се потопят в ре-алния бизнес, както и да добият опит за най-добрите международни практики в динамична корпоративна среда . Продължителността на отделните стажове е от 3 седмици до 3 месе-ца, в зависимост от спецификата на работата в съответния отдел на фирмата . Софийска вода АД е един от първите работодатели, сключили договори за сътрудничество с висшите учебни заведения . Компанията поддържа дългогодишното партньорство с Университета

78

по архитектура, строителство и геодезия, Химикотехнологичния и металургичен универ-ситет и Техническия университет . За голяма част от производствените и учебни практики тези университети използват базите на компанията, дипломантите имат възможност да се консултират с най-добрите специалисти в бранша . В началото на всяка година дружество-то прави анализ на нуждите от стажанти в различните дейности на компанията, за да е готова за презентацията си в предстоящите кариерни форуми . Служителите, отговорни за стажантската програма, също преминават подробен курс „Менторско обучение“ .

Бенефициенти

От програмата се ползват студенти от всички висши учебни заведения в страната, които са минимум 3-та година на обучение за бакалавърска или магистърска степен или дип-ломирани до 1 една година млади специалисти без или с минимален практически опит, както и служители на компанията .

Ползи за обществото и за компанията:

„Предизвикай бъдещето“ дава шанс за кариерно развитие на млади специалисти . Стажантската програма е пряката връзка между висшето образование и бизнеса и дава възможност на младежите да придобият практически опит и да приложат теоретичните познания, научени в университета . Около 50 % от стажантите остават да работят в ком-панията и са нейни успешни служители .

Интернет: http://www .sofiyskavoda .bg/

2.10. МЕТРО Кеш енд Кери България

METRO GROUP, която поставя клиента в центъра на своята дейност се нуждае от все-отдайни, квалифицирани служители, за да приложи това твърдение на практика . Поради тази причина, ангажиментът към служителите е основният им фокус . Чрез ориенти-рани към бъдещето и иновативни концепции за управление на персонала, се приемат предизвикателствата на демографските промени като развиват таланта в служителите и резултатите от дейността им . Търговията на дребно е един от най-трудоемките секто-ри във всички индустрии . В Европа, едно на всеки седем работни места са свързани с търговията на дребно . През 2010 г . броят на служителите на Metro Group е нараснал . С изключение на стажантите и чираците, 252 258 души средно са работили за компанията през 2010 година . Броят на заетите в Германия е намалял леко поради промени в порт-фолиото на места, както и вътрешни програми за преструктуриране . Във всички други региони броят на служителите се е увеличил значително в резултат на продължително развитие на международно ниво на METRO GROUP .

МЕТРО ГРУП преследва активно управление на разнообразието, за да могат служи-телите да се докоснат до социално многообразие . МЕТРО се стремят и значително да увеличат броя на жените в управлението на позиции и имат разработени програми за подобряване на цялостното равновесие между професионалния и личния живот .

Те поставят специален акцент върху жените, по време на процеса на подбор и профе-сионално развитие . Това включва редовни оценки на работата и целенасочено трениране и наставничество . В допълнение, Метро са предприели мерки да помогнат на служи-телите за по-добро балансиране на семейния и професионалния живот: В централата в Дюселдорф са изградени два дневни центъра за отглеждане на деца, където ще бъдат гарантирани дневни грижи за самотни родители, дори и по време на ваканциите .

Metro Group насърчава гъвкаво работно време, както и възможности за работа от дома . Набирането на служителите за дългосрочна заетост с компанията е главна цел на

79

стратегията по заетостта на Metro Group . METRO Group редовно провежда проучвания относно ангажираността на служителите .

Целта на тези изследвания е да се създаде позитивна среда за работа . Голям брой мла-дежи желаят да се включат в стажантските програми на компанията, тъй като е един от начините да продължат своето кариерно развитие на постоянен трудов договор в компа-нията . Много млади хора показаха голям интерес към възможностите за професионално обучение, предлагани от METRO GROUP . В Германия компанията е помогнала на 2,371 ученици да започнат професионалния си път .

Компанията остава един от водещите доставчици на Германия на професионално обуче-ние, където работят общо 7894 стажанти в повече от 25 професии . Отново там на младе-жите, чиракували в компанията, са предложени редовни работни места през финансовата 2010 година . Младите служители могат да участват във вътрешните конкурси на компани-ята, като представят своите идеи по въпросите за устойчивото развитие на „здравословно хранене“ и „Пестене на енергия при работа“ . Високият процент на безработица сред мла-дите хора в европейските страни е предизвикателство, което може да бъде решено само в рамките на подобрен социален диалог между правителството и бизнеса .

Metro Group активно поема своята отговорност и всяка година предлага на младите хора в неравностойно положение възможността да получат допълнителна квалификация и да се интегрират в работния свят . В програма, наречена „Придобиване на квалификация при стартиране на кариера“ (Einstiegsqualifikation für Jugendliche – EQJ), извършена в сътрудни-чество с Германската агенция по труда, безработните младежи с малко или без квалифи-кация са насочени към получаване на възможност за провеждане на стаж в компанията . В Чехия участниците в програма „Метро Образование“ получават сертификат за участие в програми, като учениците прекарват по няколко месеца в изучаване на бизнес теорията и практиката в сферата на международната търговия и търговията на дребно .

Квалификацията на своите служители е ключов приоритет за METRO GROUP, особено в демографските промени и в резултат на конкуренцията за квалифицирани работници и ръководители . За да се идентифицират потенциалните млади лидери и да ги подготви за управлението и отговорностите, компанията е създала система за планиране на кариерата и изготвяне на приемствен план . Това включва редовни оценки на работата и потенциала, центрове за развитие и целенасочени програми за наставничество и менторство, индиви-дуални планове за развитие на персонала и възможности за учене през целия живот .

Програмата „Къщата за обучение към „Метро Кеш & Кери“ предлага образователни платформи, които преподават специализирани знания и нови методи за управление . Служителите имат он-лайн достъп до всички модули на обучение .

Интернет: http://www .metro .bg/

2.11. „Кока-Кола хеленик ботълинг къмпани България“ АД

„Всеки служител на „Кока-Кола хеленик ботълинг къмпани България“ има индивидуален план за развитие, който е изцяло съобразен с бизнес стратегията на компанията и цели-те, които трябва да се постигнат през годината .“ Това обяснява Елка Атанасова, която е мениджър „Стратегически подбор и развитие на лидерите“ в компанията .

Поставянето на целите започва от най-високото към по-ниските нива . Първо се опре-делят приоритетите на компанията, след това целите се договарят с ръководителите на различните равнища . На тази база всеки служител съгласува с прекия си ръководител конкретните действия, които трябва да се извършат през годината . Изпълнението на це-лите се проследява периодично, като се проверява дали те съответстват на плана . Това

80

дава възможност за навременна намеса, ако работата не върви според предварителната програма .

За постигането на поставените цели са определени и уменията, които трябва да при-тежават служителите . Чрез специален модел, който е разработен изцяло за нуждите на компанията, се проверява дали заемащият дадена длъжност отговаря на специфичните изисквания . „Кока-Кола ХБК България“ има възможността да ползва ноу-хауто на ком-панията в световен мащаб, което е развивано в продължение на десетки години, посочи Атанасова . Това се отнася както за инструментите за оценка и обучение на служителите, така и при бизнес практиките във всяка една сфера .

В съответствие с целите и уменията, определени за конкретната позиция, се разработва ин-дивидуалният план за развитие . В него се определя стъпка по стъпка през какво обучение трябва да премине служителят и какви са очакваните резултатите . Атанасова дава пример с един търговски представител, който трябва да изгради определен брой дисплеи на „Кока-Кола“ (щендери с продукти на компанията) . За целта той трябва да преговаря с управи-телите на магазините и да ги убеди да поставят такъв дисплей . За да успее, търговският представител трябва да умее да преговаря, да убеждава и да печели доверие . Той трябва да обясни на търговеца какво ще е преимуществото, ако стане партньор на компанията .

Ако служителят няма необходимите умения, преминава през курс на обучение . След това, докато добие увереност, обикаля търговските обекти заедно със своя наставник . Обучаващият сам преговаря с управителите на магазините, но знае, че във всеки мо-мент може да потърси помощта на по-опитния си колега . Така се получава много добра обратна връзка и комуникация между наставник и наставляван, което засилва ефектив-ността при изграждането на уменията . Този процес се нарича coaching и се използва за придобиването на нови умения .

За развитието на компетенциите и квалификацията на служителите се прилагат няколко различни метода . Най-традиционният от тях е обучението в зала . Обучението в зала, далеч от работното място, е ползотворно и изключително ефективно при придобиване на нови за компанията знания и умения, производствени нововъведения и т .н . Предимство също са и обмяната на опит и мрежата от контакти, които се създават по време на кур-са . Истина е, че за качествени обучения се плаща скъпо и компаниите невинаги могат да си позволят да изпратят много хора на тях .

Практиката обаче е доказала, че развитието на знанията и уменията не свършва с учас-тието в обучение, а започва оттам . За да се превърне наученото в практическо умение, преминалият такъв курс трябва да получава напътствия, помощ и контрол от прекия си ръководител . Ангажирайки прекия ръководител, компанията гарантира, че умението се прилага ефективно и носи резултат в дългосрочен план . След като служителят се върне от обучението, той трябва да приложи наученото в работата си с помощта на прекия си на-чалник . Ангажиментът на ръководителя към този процес се смята за изключително важен .

Друг метод за обучение е временното назначаване, който се прилага при служител, ко-гото компанията иска да развива . Той получава временно назначение на друга подходя-ща позиция за период от три месеца до една година . Сред предимствата на този метод е възможността компанията да се убеди в умението на служителя да се справя с нови задължения . Той договаря с прекия си ръководител целта на назначението и какви са очакваните постижения .

Практиката на „Кока-Кола ХБК“ е доказала като ефективно и обучението с ментор . При него опитен и висококвалифициран служител обучава по време на работа друг служител от компанията . В този случай обучението е базирано на реални работни ситуации и лес-но преминава в постоянна работна практика . Този тип обучение обикновено дава бързи резултати .

81

Ако компанията желае да развива служител на определена длъжност, тя може да го назначи и на „работа в сянка“ . Служителят прекарва определено време със свой колега, който е лидер в областта си . В процеса на работа той изучава спецификата и рисковете на длъжността и във всеки момент може да задава въпроси и да се информира за това какви ще са евентуалните му задължения . Така обучаваният добива определена степен на увереност, преди да се захване с работата сам .

Част от служителите на „Кока-Кола хеленик ботълинг къмпани България“ участват и в обучения зад граница . Така хората се учат от добрите практики в компанията и сравняват с тях собствените си умения . Същевременно и чужди специалисти по обучението идват в България, за да повишават квалификацията на екипа тук .

„Кока-Кола ХБК България“ също е разработила някои практики, които се прилагат от компаниите в групата от 26 държави . Пример за това е процесът на подравняване, или „калибриране на целите“ . На специални срещи ръководителите на отделите обсъждат целите си със своите колеги от другите отдели на същото ниво . Целта е да се съпоста-вят целите и да се гарантира, че те не си противоречат . След това всеки функционален ръководител „подравнява“ целите на своите подчинени от отдела .

„Кока-Кола ХБК България“ активно развива и програма за наемане и обучение на ста-жанти . Тя е насочена към студенти и наскоро дипломиралите се младежи . За първите продължителността на стажа е три месеца, а за вторите – осем . По време на тримесеч-ните стажове младежите преминават през въвеждаща програма и след това работят по конкретни проекти . Дипломираните студенти работят по проекти, които имат реално практическо приложение за отдела, в който се обучават . В края на програмата всеки участник представя резултатите от работата си пред мениджмънта на компанията .

Интернет: http://www .coca-cola .bg/

2.12. „Шопметрикс Европа“ ООД

Шопметрикс Европа ООД е подразделение на Shopmetrics, Inc . (http://www .shopmetrics .com/), базирана в САЩ . Компанията разработва иновационни решения, работещи в областта на набора и анализа на данни и усъвършенстване на потребителското обслужване, продуктите и услугите им са насочени към фирмите, занимаващи се с проучване на удовлетвореността на клиентите и развитие и управление на качеството . Шопметрикс Европа е компания, активно насочена към обучение на студенти и провеждане на стажантски програми .

Примерни проекти за студентски практики

Участие в разработката на Уеб-базиран дашборд и доклади за мониторинг на ин-фраструктурни приложения;

Участие в разработката на мобилни приложения;Разработка на IVR (Interactive Voice Response) и VoIP приложения;Интеграция със социални мрежи;Разработка на приложения за обработка на видео;Автоматична обработка на email комуникация;Участие във внедряването на Microsoft SharePoint 2010 .

Интерактивни методи за обучение на студенти по стажантски програми:

Активна обратна връзка (Active Feedback) Тест в реално време по време на обуче-нието (Live Quiz);

Намиране на решения за проблеми, които са идентифицирани днес и трябва да се решат най-късно вчера .

82

Компанията, след проведени анализи, е установила, че основна причина за недобро представяне на служителите и за неспазването на операционните стандарти, според ре-зултатите от посещенията на „тайни“ клиенти, не е липсата на мотивация или лошо от-ношение от страна на персонала към задълженията им, а недостатъчното познаване на корпоративните оперативни процедури и стандарти .

Кривата на съхранената информация, известна и като крива на забравянето, илюстрира намаляващия с времето ефект на обучението . Това е добре известния психологически феномен, представен от Ебингхаус още преди 150 години .

Кривата на Ебингхаус на запаметяването или забравянето демонстрира, че материалът бързо се забравя в първите няколко часа след заучаването и след това с течение на вре-мето процесът се забавя .

Как да се намали ефекта на забравянето ?

Очевидното заключение от „кривата на забравянето“ е, че най-доброто обучение е посто-янното обучение – чрез повторение: Резултати + Опресняващо Обучение

Опресняващото обучение е:

• Бърз и гъвкав метод• Масов и едновременно индивидуален• Индивидуално фокусиран точно върху зоните, в които даден служител не се представя добре, с което пести време и увеличава ефективността .

Цели, които си поставя компанията при прилагане на стажантската програма са:

• Висока ангажираност и участие;• Мотивация за по-добро възприемане на учебното съдържание.

Процесите се интегрират интерактивно на три етапа:

ОбучениеТестОбратна връзка

Какво представлява процесът?

Участниците в курса получават въпроси по учебния материал по време на лекци-ята, на които отговарят в рамките на ограничено време на мобилно устройство;

В залата има информационно табло, което се актуализира в реално време с резул-татите на всеки участник;

Измерва се средна успеваемост по зададените въпроси;

На таблото се изписват верните отговори и стажантите актуализират своите знания .

Информация за връзка:e-mail: etzankov@shopmetrics .comИнтернет: http://www .shopmetrics .com/

83

2.13. „Ремакс България“ ЕООД

Стажантската програма на компанията е 8 седмичен курс на обучение по програма „SUCCEED“ .

Програмата „Succeed“ (Постигам целите си) е създадена от Ремакс Европа и е пригодена към офисите във всички страни .

Целта на програмата е да се увеличи продуктивността на брокера с помощта на фило-софията и методологията на системата Ремакс .

Това е много повече от обучение, това е бизнес план – предизвикателство към броке-рите, което има за цел да събуди въображението и проницателността им да разчупят традиционните форми за работа .

Програмата е с времетраене 8 седмици, в които брокерът е главен герой-наставник и оказва влияние върху общата мотивация на всички брокери в офиса, като споделя с тях своите нагласи, цели и притеснения .

Програмата „Succeed“ (Постигам целите си) е още една стъпка на Ремакс към това да предостави възможност на брокерите да направят истинска кариера .

Програмата се състои от две части:

1. „Изграждане на бизнеса“ – Това са задачите за изграждане на бизнеса, които броке-рът трябва да изпълнява всеки ден, за да придобие успешни търговски навици, а с това и доходи от продажби . Тези задачи формират плана за изграждане на бизнес на брокера . Те включват задачи за печелене на клиенти, презентация, за съставяне на списъци на имоти и за продажба .

2. „Подпомагане на бизнеса“ – това е частта на знанията и упражненията . Има неща, които брокерите трябва да знаят за сделките с недвижими имоти и преди всичко умения, които те трябва да знаят за сделките с недвижими имоти и преди всичко умения, които те трябва да упражняват .

С помощта на тези две части, брокерът получава необходимото знание и необходимите умения и започва доказано успешен план за изграждане на бизнес .

3 . Добри световни практики за включване на младежи в практически обучения във фирмите

3.1. British Airways

Стажантската програма на компанията е фокусирана върху предизвикателствата на упра-влението на въздушния транспорт, обединяващ мотивация за бизнес логистика и съответ-ните умения и възможности да поемат тази роля .

Компанията е един от ключовите играчи в индустрията на товарния транспорт . Това е независима единица с нейните собствени отдели, работещи в световен мащаб, включи-телно маркетинг, продажби, управление на приходите, финанси, логистика, операции и планиране на мрежата .

84

Програмата за обучение е повече от три години и през този период служителите завърш-ват обучението си в корпоративни и логистични оперативни области, концентрирайки се върху бизнес изискванията и собствените нужди за развитие . През цялото време те са подкрепени от лична менторска програма . Често работят в тясно сътрудничество с цен-трални, регионални и глобални екипи и получават обучение и развитие, което заслужа-ват от специалната тригодишна програма . Така придобиват ключови бизнес способности, от компетентен мениджър, признаване и възнаграждаване на доброто им функциониране и предотвратяват лошото представяне, за решаване на сложни аналитични въпроси . Работата по проекта може да допринесе за логистична ефективност и управление, раз-пространение и транспортиране или складиране . Също така, стажантите имат възмож-ност да пътуват и да натрупат ценен опит във всички аспекти на бизнеса .

3.2. Cisco Systems – Cisco Sales Associates Program (CSAP)

Cisco Sales Associates Program (CSAP) е програма за кариерно обучение, предназначена спе-циално за бъдещи мениджъри в областта на системни инженери . Те наемат нови сътрудници в обучителни центрове в целия свят и им предоставят обучение от световна класа .

Стажантската програма е за 12 месеца, като през първите два месеца, асоциираните чле-нове разширяват своите знания и умения, като: бизнес проницателност, технически знания, изпълнителното представяне и умения за продажби, както и научават повече за архитекту-рата на Cisco, решения, продукти и конкуренти . Учебната програма се провежда в обучи-телните центрове в целия свят чрез нова, най-съвременна технологична платформа, която се използва от Cisco TelePresence, WebEx и видео . За останалите 10 месеца на програмата, в паралел с виртуалното си обучение, стажантите се обучават в продажби или инженерни роли, в които им се предоставя възможност да придобият опит в процеса на работа, взаи-модействие с клиентите и имат по един ментор от опитни професионалисти на Cisco . Те се причисляват към някой от търговските организации, включително Вътрешни Продажби, Мрежа за технически решения (TSN), или Брифинг център (ТГС) . По време на програма-та, стажантите се оценяват, за да проверят знанията си и да измерят своите нови умения . Докато са на стаж в процеса на работа, те трябва също да постигнат своите бизнес цели .

Интернет: http://www .cisco .com/

3.3. Концерн ABB

Стажантските програми на компанията са предназначени да осигурят смислено, предиз-викателно преживяване в работата, чрез прилагане на различни операции . Стажантите научават функционални аспекти на финансите и контрол на бизнеса, както и общи умения за управление на бизнеса и имат възможност да допринесат за планиране на собствената си лична програма, за да се адаптира най-добре на техните индивидуални интереси и изисквания за развитие . В допълнение към ученето на работното място про-грамата се придружава от допълнително обучение в областта на личностното развитие, междукултурно съзнание, технология и ABB специфична култура и бизнес изисквания .

Обхватът на програмата до голяма степен се ръководи от интересите и личните предпо-читания на обучавания . Основният фокус на стажантската програма е опитът на работ-ното място . Наставниците са персонализирани да отговарят на индивидуалните потреб-ности за развитие на всеки от обучаваните . Като минимум трябва да бъдат в състояние да придобият знания и умения в следните области:

Оперативен контрол – Счетоводство и отчетност, според US-GAAP насоки, прогнози, бизнес и продуктови характеристики, контрол на проекти и анализ, управление на па-ричните потоци, финансови и анализ на риска .

85

Стратегически контрол и финанси – Създаване на стойност за акционерите, бизнес пла-ниране и оценка, стратегическо планиране и развитие .

Менторинг концепция – Наставничеството играе съществена роля в успеха на глобални-те стажантски програми на компанията . Наставникът предава неговия/нейния опит, как да виждат нещата и ги подкрепят във фазата на планиране на програмата им, и съдейст-ват за предоставяне на ценни контакти за бъдещата им кариера . Към всеки стажант се назначава наставник от самото начало на програмата . Това лице действа като треньор и го води през началото на професионалния му живот .

Обучаващият е в състояние да им даде ценен поглед върху света на ABB и да им по-могне в процеса на вземане на решение, когато са поставени специални задачи . В до-пълнение към наставника получава и личен учител, който е надзор по време на всяка отделна задача .

Пример за стаж и менторски програми:

Структурата на програмата за GTP Финанси Бизнес и контрол трае между 18–24 месеца и се състои от три различни задачи:

Стаж в родината (6 месеца) – Стажантите започват първата си задача в страната си или настоящото пребиваване, където придобиват опит в областта на операти-вен контролинг, счетоводство и системите за докладване .

ABB щаб (6 месеца) – Втората задача ги отвежда до корпоративните офиси на ABB централата в Цюрих, Швейцария . Там те могат да изберат задача от различни опции, които поддържат финансови функции в един от отделите или бизнес – пло-щите на компанията . Тази втора задача им дава допълнително вникване в облас-тта на стратегическия контролинг и основни функции на финансите .

Global експозицията (6–12 месеца) – Третата и последна задача на програмата е от международно значение . От стажантите се очаква да бъдат включени активно в организацията на тази задача, с добър избор, по-специални отговорности и/или местоназначения . Крайната задача може да продължи до 12 месеца и ще бъде по-предизвикателната задача на проекта .

3.4. „Сoни България“ ЕООД

Европейската програма на Sony е две годишна и съчетава опит в бизнеса, модули за обучение, стажантство и социални контакти . Тя е насочена към набиране на млади про-фесионалисти, които искат да се присъединят към непрекъснатия стремеж за иновации и да бъдат вдъхновени от това, което прави Европейската програма на Sony – съчетава работа на работното място и извън работното място за възпитаници на различни среди . От първия ден е съвместна работа с наставник по проекти и допринася за текущата бизнес стратегия в рамките на опитни проектни екипи . Тя дава възможност на стажанта да напредне и да успее, a в замяна компанията се ангажира да му съдейства във всички направления . Това означава, че стажантът поема лична отговорност за реален и видим принос за компанията, както и към собствената си кариера .

3.5. BMW Group

Стажантската програма на BMW Group е в рамките на 15 месеца . Заедно с наставници ста-жантът работи по проектирането на един новаторски и устойчив автомобилен бизнес . Търсят талантливи хора, които искат да превърнат виденията си в реалност и да знаят как да го

86

направят . Програмата подготвя стажантите за развитие на кариерата им в BMW . В програ-мата обучител е член на управителния съвет, отговарящ за човешките ресурси . Отделно от това стажантът има свой собствен личен наставник, опитен мениджър с готовност и жела-ние да помогне по всякакъв начин . Стажантите работят в различни части на компанията и дават своя собствен принос за съвместен проект в екип за всички обучавани . Те също така натрупват ценен опит в работата в чужбина за периода и имат помощта и подкрепата, за да развият своите собствени силни страни . Акцентът се поставя върху перспективите за разви-тието на кариерата, да погледнат в бъдещето и да видят къде могат да стигнaт .

Профилът на стажанта е ключът към общия успех на компанията . Това е предизвикател-на програма и търсят следните личностни характеристики, свързани с кариерата:

Инженерство или бизнес .

Най-малко 6 месеца практически опит (например, стажове, професионално обуче-ние или първоначален професионален опит) .

Най-малко 4 месеца опит, работещи или учещи извън собствената си страна .Лични ангажименти .Доброто владеене на немски и английски език, в идеалния случай и с други езици .Идеи и визии за себе си .Високо аналитичен ум .Голям интерес към колите .Инициатива, желание за промяна, колективен дух и самоанализ .

3.6. International Business Machines (IBM)

IBM е сред водещите компании в световен мащаб в областта на информационните тех-нологии, с над 100 годишна история . Днес повечето от водещите компании в Европа въвеждат решения на IBM и базират своите дългосрочни стратегии на концепции и про-дукти на IBM . В света „по заявка“, в който промените се случват по-бързо и по-непред-видено отвсякога, IBM помага на фирмите да останат конкурентноспособни, да набират скорост, гъвкавост и устойчивост да се справят с тенденциите на пазара . IBM е водещ ИТ доставчик на българския ИТ пазар и има капацитета да отговори на потребности-те на своя широк кръг от клиенти с квалифицирани млади професионалисти и над 20 бизнес партньори, които обхващат цялата страна и основните индустрии . Teхнологиите, патентите и ноу-хау на IBM подкрепят най-важните икономически процеси и индус-трии в България като: банковия сектор, отбраната, приватизацията, правителствените организации, производството, телекомуникациите и дистрибуцията . За да се предоставят услугите им на ниво, хората и екипите в компанията са много разнообразни: това са инженери, консултанти, софтуерни специалисти, търговци, маркетинг специалисти, фи-нансови специалисти, счетоводители . В компанията работят професионалисти в областта на прокюрмънт, различни бизнес услуги, софтуерни и хардуерни решения .

IBM е изключително динамична компания . Компанията е изключително интересно орга-низирана вътрешно, с много изисквания към хората . Непрекъснато има обучения . Много от задачите на всеки един човек не са строго профилирани . Обикновено са свързани с поне няколко проекта и екипа и това не позволява на човек да се отпусне или да му стане безинтересно . Непрекъснато се променят и се усъвършенстват процесите и системите, с които се работи, организацията на работата, изискванията към всеки един от служителите . Изключително важно е поставените задачи да бъдат изпълнени в срок . А хората, които ра-ботят, са много различни и не могат да бъдат сложени под общ знаменател, но всички те са динамични, гъвкави, позитивни, отдадени на работата си и с огромно желание за развитие .

В IBM има прокюрмънт център, който е изключително важно звено . През него пре-минават абсолютно всички покупки, без значение дали става дума за компютри, маси,

87

офис материали, сървъри, услуги, работа с партньори . Прокюрмънт звеното в България обслужва цяла Европа, Латинска Америка и Южна Африка и в него работят около 150 човека . Търсят се хора за позиции, които са свързани с настоящи проекти на компани-ята, като някои от тях са по-специфични и изискват технически умения или проджект мениджмънт познания .

Какъв е процесът на подбор в IBM?

Първият етап е скрининг на документи, който се извършва автоматично чрез системата, която използват . Тя проверява дали критериите, които са заложили като основни, при-състват в профила на човека . Следващата стъпка е да се разгледат документите и да се поканят одобрените кандидати на интервю .

Как протича едно интервю за работа в IBM?

Интервютата обикновено протичат под формата на разговор . На тях присъстват човек от отдел „Човешки ресурси“ и мениджърът на звеното, към което е позицията . Стремят се да дадат на кандидата повече информация за компанията и позицията, както и те да го опоз-наят . За да се чувства добре един човек и да работи ефективно, не трябва да започва работа с погрешни очаквания и представи . Неговите и очакванията на компанията трябва да са на близко ниво . След това интервю се прави анализ между представителя на отдел „Човешки ресурси“ и съответния мениджър . В зависимост от нивото на позицията в йерархията, както и от изискванията за нея, е възможно да има допълнително интервю, на което да се провери доколко се владее даден език или какви специфични технически умения има съответният кандидат . Ако става въпрос за мениджърска или тийм лидерска позиция, се изисква втора среща, на която присъства обикновенно следващият в йерархично отношение мениджър . След това се взема финално решение и следва предложение към избрания кандидат .

Какви канали се използват за привличане на кандидати?

Всички възможни . Имат директен подбор, публикуват обяви в интернет сайтове и пе-чатни издания, работят с агенции за подбор и университети, участват в различни иници-ативи . Също имат вътрешна програма за препоръчване, а всички свободни позиции се публикуват на сайта .

Как се въвеждат новоназначените служители в работата?

Обикновено в ден първи новият служител преминава вътрешно обучение . То има за цел да даде първоначална обща представа за компанията – каква е вътрешната структура, към кого за какво може да се обръща, кои са основополагащите правила в компанията, системите, с които работят . След което се въвежда в работата, като се прикрепя към колега, който му обяснява какво и как следва да се прави . Ако няколко човека започват на една и съща позиция, преминават през теоретичен тренинг . На него в детайли се обяс-нява какво точно се изисква от тях, с кого ще комуникират, спецификата на работата . Обикновено то продължава около две седмици, след което преминават през практическа част . Оттам-нататък за всяка позиция има определени обучения, през които трябва да се премине, а в последствие всеки сам може да избира и допълнителни тренинги и да се развива в посоката, в която иска .

Стажантски програми

Стажантските програми са целогодишни, не са ограничени във времето . Съобразени са с бизнес нуждите на компанията . Те са насочени към студенти и им дават възможност да изготвят график, който им позволява да съчетават работата с обучението си . Човек може да остане на стаж и една година, стига проектът, по който работи, или департаментът, в който е, да имат такава нужда .

88

3.7. Toyota Motor Corporation

3а обучението и развитието на персонала, програмата се базира на американската систе-ма, наречена Обучение без откъсване от производството (ООП) . Toyota леко е изменила материала, но в общи линии и днес го използва във вида, в който є е преподаден през 50-те години на миналия век .

Ключът към успеха се оказва не способността да развиеш нова идея, а по-скоро спо-собността да продължиш да използваш и да усъвършенстваш добрите идеи . Това е фун-даментално за Toyota . Toyota постига успехи, продължавайки да използва и надгражда добрите идеи и концепции и се оказва, че идеите и методите от ООП са направили пълен кръг .

Програмата ООП съдържа четири основни модула: работни инструкции, работни ме-тоди, работни отношения (и работни отношения при наличие на професионален съюз) и програмно развитие . Програмите са пригодени за развитие на вътрешни инструктори и началници, които биха могли да умножат своите собствени постижения, като всеки обучава останалите . Ако всеки, който е получил сертификат за преподавател (водещ инструктор), обучава голям брой началници (инструктори), а всеки началник на свой ред подготвя 10 или повече сътрудници, успехът на програмата ще се мултиплицира . Краткото обобщение на всяка учебна програма е следното:

Работни инструкции: Този курс по ООП е предназначен за помощ на наставници, които да обучават нови и неопитни работници, и се основава на събиран с десетилетия практи-чески опит . Въпреки че с времето материалът е леко ревизиран, основата остава съща-та – разделяне на една операция на нейните елементи, установяване на важните моменти и показване на операцията, докато се постигне успех . Програмата за работните инструк-ции въвежда в Toyota метод за разделяне и анализ на операциите и преподаването им с помощта на четиристепенен метод . Тази техника е решаващ фактор в способността на Toyota да развива хора . Обучението по работни инструкции се провежда от наставник, способен да я извърши според стандарта, както и с възможности и подготовка да препо-дава . Целта е да се повиши производителността, чрез съкращаване на периода за обуче-ние и да се подобрят безопacноcттa u качеството, чрез по-добро разбиране на критичните елементи на работата от работника .

Работни методи: Тази част от ООП осигурява техники, предназначени да помагат на началниците и работниците методично да анализират всички аспекти на една операция и да задават въпроси за всеки детайл, за да определят необходимостта, последовател-ността и отговорността за всяка задача . Задаването на въпроси и оценката ще доведат до по-висока производителност, чрез отстраняване на ненужните стъпки и дейности и до предотвратяване на загуби . Обучението проповядва търсене на идеи от работниците, кои-то са най-близо до процеса, предлага известна насока по един проблем – преодоляване съпротивата към промените .

Работни отношения (и работни отношения при наличие на професионален съюз): Този курс цели да осигури на наставниците методи за решаване на проблемите и за подобря-ване на работните отношения . Много от наставниците са били неопитни и са нямали познания как да се справят ефективно с проблемите и притесненията на работниците . Темите целят осигуряване на обратна връзка как работниците се представят, преодолява-не на техните притеснения, насърчаването им за добри идеи или работа, прояви на общу-ване и промени, и прилагане на способностите на всеки . За този курс има две различни програми според това дали в предприятието има професионален съюз .

Програмно развитие: Програмното развитие се насочва конкретно към един или ня-колко души от всеки завод, които да открият необходимостта от специфично обучение, да разработят план, да получат одобрението на ръководството, да го осъществят, да

89

подготвят началници и да проверят ефективността на програмата . Поради ограничения характер на тази отговорност (един или двама от предприятие) програмата за обучение се дава на по-малко хора (но ролята им ще бъде ключова в организацията, щом се раз-гърне метода за работните инструкции) .

В Toyota курсът пo програмно развитие не се преподава на всички лидери . Първата стъпка е да се оценят и да се анализират детайлите, за да се определят нуждите . После се разработва и се изпълнява план . Накрая се правят повторен преглед и проверка на резултатите, и ако се налага, цикълът се повтаря .

Работните инструкции са основа за развитие на таланта .

Методът на работните инструкции може да се използва за преподаване на всякаква зада-ча на всеки – готварство, хирургия, връзване на обувки, монтаж, заваряване или баскет-бол . Първо, определете в предстоящата за преподаване дейност стъпка по стъпка какво да се прави, а след това определете кое е важното в начина на изпълнение на стъпките . Ако тези два елемента се постигнат успешно, резултатите от обучението със сигурност ще се подобряват . Всяка изпълнявана задача може методично да се раздроби и информа-цията да се преподаде . Има и други техники в помощ на обучението, но установяването на работните елементи и ключовите точки са същността на метода .

Цялата работа може да се раздели на две категории – изпълняваната физическа задача и свързаното с работата знание . Инспектирането на продукти е добър пример . Физическата задача е самият процес на инспектиране . Той включва специфични движения, свързани с това къде и как да се проверява – конкретен визуален път, който да следват очите и/или ръцете . Какво да се търси – дефекти или конкретни показатели – е също част от свързаното с работата знание . То цели развиване на способността да се разграничават отклоненията в продукта, да се определят допустимите и недопустимите нива и да се определи необходимото корективно действие .

Методът за работни инструкции в чистата си форма е по-подходящ за преподаване на елемента задача, но принципите могат да се приложат и при развиване на знанието за работата . Не правете грешката да приемете, че методът е подходящ само за повтарящи се задачи . Ако трябваше да преподаваме оценъчната част на задачата за инспектиране, щяхме да използваме ключовите точки, за да изясним как да направим преценката . За отличаване на физичните граници на допустимото качество има визуални или сензорни индикатори .

Ще демонстрираме ефективността на основните концепции в много необичайни ситу-ации на обучение, като например професионалните дейности, и ще се концентрираме върху използването на основите на работните инструкции при преподаване на умения за вашето работно място и компания . Методът ще бъде демонстриран първо при по-прости, повтарящи се задачи, защото е по-лесно да се разбере . Ако се разберат основните идеи, могат да се приложат във всякаква ситуация . Ще бъдат приложени и при неповтарящи се операции, като обслужване на сложно автоматизирано оборудване и дори проектно-конструкторската дейност (въпреки че части от тях са повторяеми) .

Именно детайлното разбиране на основните умения, необходими за извършването на работата, е фундаментът на успеха на Toyota .

Toyota и методът на работните инструкции

Обучението по работни инструкции в Toyota въвежда три основни техники . Първо, раз-биването на операцията на части осигурява възможност да се анализира работата, за да се определи кое е важното и как да се изпълняват някои аспекти на операцията, и осигурява база за навика на Toyota да изследва работата много внимателно и подробно .

90

Детайлизирането на операциите е също неделима част от стандартизирания работен процес . Работата трябва да се раздели на управляеми учебни части, така че важната информация да може да се преподаде ефективно .

Второ, методът на работните инструкции е познат също като четиристепенен метод . Четирите стъпки са: подготовка на обучаваните работници, представяне на операцията, пробно изпъл-нение и проверка . Това е същността на процеса за ефективно предаване на знания .

Накрая, ООП е въвела идеята за разработване на план за обучение, който Toyota е разширила, като включва и концепцията за многофункционален работник . Компанията използва този инструмент за оценка на недостатъците в работата на работника и за раз-работване на хронологичен график за подобряване на уменията .

Несъмнено Toyota е използвала много успешно оригиналния материал ООП за обуче-ние на инструктори по работни инструкции . Материалът в оригиналния си вид е твърде опростен за съвременните работни места . Toyota използва курса по работни инструкции като отправна точка, но през годините лидерите на компанията са развили силна спо-собност да прилагат техниките на работното място . Техният опит ни води до извода, че когато работниците завършат 10-часовия курс по работните инструкции в оригиналния вариант, използван от ООП, ще имат ограничена способност да прилагат наученото . Ще им трябва наставничеството на опитен инструктор .

Ограниченията на курса включват и факта, че всеки обучаван упражнява техниката за работните инструкции веднъж, и то в учебната зала, където им преподават само част от операцията . Този процес не осигурява достатъчно практика в работна обстановка . В метода на работните инструкции крайната контролна фаза от обучението е решаваща за общия успех . Необходимо е работата да продължи, докато се убедите, че хората, които обучавате, знаят как да изпълняват задачата .

Курс по работни инструкции

Оригиналната програма ООП за работните инструкции е за обучение на инструктори и обхваща 10-часова учебна сесия в учебна зала, която се състои от пет двучасови занима-ния с по 10 слушатели . Структурата на курса е съобразена с четиристепенния метод на работните инструкции . Например първата сесия започва със свободен час, последван от разговор, който цели да предизвика интерес към обучението .

През първия учебен час инструкторът използва голяма част от времето да се обсъждат зна-чението на ефективното обучение и ролята на лидерите . Методът на работните инструкции се демонстрира с пример от елементарна операция (като се спазва принципът да не се пред-ставя повече от това, което може да се овладее наведнъж), а през следващите занимания методът се повтаря от участниците в курса, като инструкторът им дава допълнителни съвети .

Предвидено е всяка следваща сесия да се надгражда върху предходната и допълнителни-ят материал да се дава на малки порции . Всеки ден се възлага някой да подготви учебна демонстрация за следващия ден . На втория ден първите, които трябва да демонстрират подготовката си, са в неизгодно положение, защото са видели само веднъж метода, де-монстриран от инструктора . Освен това, не са ги учили да раздробяват операция и обик-новено демонстрацията им не е много добра . Като че ли това се прави, за да докаже на бъдещите инструктори какво се случва, когато не са напълно обучени или подготвени и са видели изпълнението на операцията само веднъж . (Което често се случва на работно-то място . Показват на някого един път работата и очакват да я върши добре) .

Голяма част от учебното време се посвещава на това курсистите да упражняват учебната демонстрация . От всекиго се очаква да покаже своето разбиране на метода за работните ин-струкции, като за ученик използва свой колега от курса . При 10 курсисти и продължителност

91

на демонстрациите между 20 и 30 минути почти половината от учебното време минава в демонстрации . Най-добре се гледа на индивидуалната практика, но целта е всеки да се учи и от демонстрации на другите . Упражняването на нов метод само веднъж не е достатъчно да се овладее умението . Демонстрациите в учебната зала са кратки в сравнение с действи-телните операции и обхващат малка част от действителната работа . Това не осигурява на инструкторите опит от първа ръка при преподаване на по-продължителни или по-сложни операции . Всеки нов инструктор се връща в работния участък и остава под наставничеството на опитни инструктори и груповия ръководител, който също е бил обучаван по този метод .

Съдържание на курса по работни инструкции

Ден 1:

• Запознаване (курсистите се оставят свободни)

• Привличане интереса им кьм обучението

• Помагане на курсистите да осъзнаят необходимостта от ефективното обучение

• Преглед на петте изисквания за ръководителите

• Демонстриране на техники за неефективно обучение

• Демонстриране на техника за правилно инструктиране (работни инструкции)

• Преглед на четиристепенния метод

Ден 2:

• Кратък преглед на ден 1

• Учебни демонстрации от курсисти (2)

• Инструктаж по разделяне на операцията

• Преглед на необходимата подготовка за обучението

• Обобщение

Ден 3:

• Кратък преглед на ден 2

• Преглед на четиристепенния метод (рецитиране на джобната карта)

• Преглед на схемите за разделяне на операции

• Разработване на учебен план за многофункционален работник

• Учебни демонстрации от курсисти (3)

• Обобщение

Ден 4:

• Кратък преглед на ден 3

• Преглед на четиристепенния метод (рецитиране на джобната карта)

• Преглед на учебните планове за многофункционални работници

• Учебни демонстрации от курсисти (3)

• Разглеждане на трудни ситуации при преподаване

• Обобщение

Ден 5:

• Кратък преглед на ден 4

• Преглед на четиристепенния метод (рецитиране на джобната карта)

• Учебни демонстрации от курсисти (3)

• Обобщение и последно насърчаване

Четиристепенен метод на работните инструкции

Стъпка 1: Подготовка на курсистаОставете курсистите на спокойствие;Кажете им названието на операцията;Разберете какво вече знаят за операцията;

92

Накарайте ги да се заинтригуват да научат операцията;Поставете ги в правилната позиция за учене .

Стъпка 2: Представяне на операциятаКажете, посочете и демонстрирайте всяка основна стъпка, една по една;Кажете, посочете и демонстрирайте всяка основна стъпка с ключовите точки;Кажете, посочете и демонстрирайте всяка основна стъпка с ключовите точки и

причините за всяка ключова точка;Инструктирайте ясно, изчерпателно и търпеливо;Не давайте на курсиста повече от това, което може да овладее наведнъж .

Стъпка 3: Пробно изпълнениеНакарайте курсиста да пробва операцията, като коригирате грешките;Накарайте го да я повтори, като обяснявате основните стъпки;Накарайте го да извърши отново операцията, като обяснявате ключовите точки;Накарайте го да я извърши отново, като обяснявате причините за ключовите точ-

ки;Повтаряйте, докато видите, че е разбрал .

Стъпка 4: ПроверкаВъзложете на курсиста задача;Кажете на курсистите кого да търсят за помощ;Проверявайте често техния напредък;Насърчавайте въпросите;Постепенно намалявайте надзора .

В помощ на инструкторите, основната схема на метода на работните инструкции се съ-кращава до размерите на малка карта, която да може да се поставя в джоба на ризата (позната като джобна карта) . На лицевата є страна се посочва подробно какво конкрет-но трябва да се прави и на какво да се обръща внимание преди, по време на и след обучението . На гърба на картата се съдържа информация за четиристепенния метод .

Съображения при обучение по работни инструкции

Преди учебната дейностРазработете учебен план за многофункционален работник;Определете нуждите от обучение и съставете график;Уверете се дали инструкторът разполага с време;Уверете се, че работният участък е чист и подреден (какъвто се очаква да се под-

държа);Подгответе всички инструменти и оборудването;Попълнете бланката за разделяне на операцията;Уверете се, че операцията е обезпечена, за да не бъдете прекъсван .

По време на учебната дейностОсигурете безопасността на курсистите;Никога не допускайте, че те знаят нещо;Оценявайте наученото и повтаряйте процеса, докато не останете доволен, че те

могат да извършват операцията;Внимавайте какво правят курсистите .

След учебната дейностБъдете конкретен при възлагането на операцията (колко, кога);Оценявайте работата им след приключване;Поставяйте оценка за трайни добри навици за безопасност;

93

Проверявайте знанията им с въпроси;Осигурете допълнително обучение, ако е необходимо .

Мото на наставника по работни инструкции: „Ако работникът не знае, значи инструкто-рът не е обяснил“ .

Учебният процес е разделен на три етапа – преди учебната сесия, по време на обучение-то и след неговото приключване . И обучението в учебната зала, и обучението с действи-телни задачи спазва същата последователност . Преди лансирането на инициативата за обучение в компанията или преди организирането на курс за инструктори е необходимо да се направи оценка на нуждите на компанията и да се разработи план . Трябва да из-вършите подходящата подготовка и да се уверите, че всички бази са готови . Правилото се отнася и за наставника, който ще преподава задачите от операцията в работния учас-тък . Той трябва да има план и да е сигурен, че всичко е готово .

По време на учебната сесия, наставникът винаги трябва да преценява ситуацията в мо-мента и да прави необходимите корекции . Никога не трябва да предполага, че нещо е научено . Винаги трябва да наблюдава курсиста, докато се увери, че е усвоил материята . По време на сесиите за обучение на инструктори главният инструктор трябва да потвър-ди способността на всеки . Той може да дава допълнителни разяснения по време на заня-тията и трябва да обсъждат положението с наставника на работното място за допълни-телна проверка . Наставникът на работното място е с придобити опит и квалификация в обучението по работни инструкции, на когото вече е възложен участък от завода, където продължително да наблюдава и помага на новия инструктор . В Toyota това най-често е груповият ръководител, но може да бъде и квалифициран ръководител на екип .

Проверовъчният етап на процеса е решаващ . След като инструкторите успешно завършат курса, се връщат по работните си места и им е необходима допълнителна помощ . Toyota използва метода на работните инструкции от десетилетия и има силна база от способни наставници за новопосветените . За компания, която едва започва да използва този метод, ще са необходими няколко години да създаде силни наставници . Без наставници на раз-положение обучението би заприличало на инструктаж в стил „аз ти показах, върви да го направиш“ . Няма вероятност след един 10-часов курс работниците да се обучат ефективно .

Toyota създаде структура с главни инструктори, които да отговарят за обучението на инструкторите, провеждащи обучението по работните инструкции в зала (инструктори, които ще преподават начина на обучение на инструкторите от работните линии) . Във всяко предприятие има само по един или двама главни инструктори . Главният инструк-тор трябва да посещава сесия „3а обучение на инструктори“, чиято продължителност е 40 часа и се изисква от всички служители, които ще водят курс по работни инструкции за инструктори . Там те ще се научат да преподават как се провеждат сесии за подготовка на инструктори и ще бъдат подложени на щателна проверка от друг главен инструктор . По характера си схемата прилича на схемата „майстор – чирак“ .

От главния инструктор се очаква да прецени нуждите на организацията и да осигури обучение и подкрепа на другите инструктори, където е необходимо . Локалните ръково-дители и началници трябва да имат квалификация по метода на работните инструкции и от тях се очаква да осигуряват необходимото обучение и проверки на инструкторите в техните участъци .

ООП приляга на начина на мислене на лидерите на Toyota . ООП бе изградена върху философските идеи на Чарлз Алън и неговия екип, след това бе разширена до система за управление на работното място, чиито предложения надхвърлят границите на заводите .

Между тях има много ключови предложения за правилния начин за преподаване и уп-равление:

94

1 . Хората се учат постепенно с времето, на малки порции, чрез изпълнение на задачи и с помощта на наставници и усвояват процеса стъпка по стъпка .2 . Събирането на частите в едно цяло отнема допълнително време извън изучаването на отделните части и изисква непрекъснати наставления, докато се върши работата .3 . Елементите трябва да се дефинират и да се обединят под формата на стандартизиран процес, за да може да се преподават ефективно .4 . Обучението и развитието са продължителни процеси на работното място и създават хармонични отношения между началника (наставника) и работника .5 . Ключовата роля на началника е да бъде учител и наставник и да развива хората, които вършат работата .6 . В крайна сметка, резултати от този продължителен процес са качество и производи-телност .

Практиката в TOYOTA, свързана с назначаването на млади и току-що завършили служи-тели датира от много години . На младите специалисти се предлага 18-месечна програма за развитие, която започва с въвеждането в корпоративната култура на Toyota, и включва 5 дни въвеждане, което се провeжда в завода Burnaston . Участва се в осем-седмично обу-чение на поточните линии в производството като това се явява част от първоначалното тримесечно въвеждане . През това време ще се извършват оперативна и физическа рабо-та, както работа на смени, но уменията и опита, които развиват младежите се оказват безценни за тях .

Обучението на работното място ще продължи през 18-те месеца и ще бъде допълнено с дистанционни курсове, предназначени да увеличат уменията и знанията, които ще им позволят да изпълняват задълженията си ефективно . По време на 18-месечния период на обучение, се очаква младите служители да изготвят доклади, в които подробно описват практическите аспекти на своите задължения, използвайки някои от философиитe на компанията Toyota: като PDCA (PLAN – планирай, DO – направи, CHECK – провери, ACTION – действие) и решаване на проблеми . След това се очаква тези доклади да се представят на висшето ръководство . Развитието на изключителни служители е топ приоритет за Тойота . Мениджърите не са просто мениджъри, те са учители . Според кор-поративната култура на Тойота обучението на останалите е ценно и води до добавена стойност на продукта . Това е ключът към дългосрочния успех . Ако служителите не са добре обучени, цялата система се срива . Обучението на работни умения е изходната точ-ка, а процесът е развитието на истинския талант и осъзнаването, че основното средство, което се използва за преподаване на работните умения, може да се приложи във всички аспекти за разгръщане на таланта . Това е основната концепция за преподаване и учене и следователно може да се прилага навсякъде .

Осемнадесет-месечното въвеждане е целенасочена инвестиция в знания и опит, които ще осигурят по-добри шансове за кариерно развитие и реализация . С тази инвестиция:

се обогатяват теоретичните познания с конкретни практически умения;се развиват работни навици;се запознават с новите технологии, които навлизат в бизнеса и с дейността на

някои от компаниите, които присъстват на пазара;Придобиват специфични професионални умения;Подобряват своите умения за успешно представяне, комуникация, работа в екип,

управление на времето, преодоляване на възникнали проблеми, успешно предста-вяне и др .;

Придобиват реалистична представа за работата, която ги интересува;Подобряват мотивацията, интересите и целите си по отношение на изучаваната

специалност;Ориентират се в перспективите за реализация на пазара на труда;Установяват полезни професионални контакти в организацията и индустрията;Започват работа след приключване на стажа или след дипломирането си .

95

Toyota често употребяват израза „ние не правим просто коли, ние изграждаме хора" . Всяка развойна програма за нов продукт, всеки прототип, всеки дефект в завода и всяка кайзен проява е възможност да се развиват хора . Когато попитали бившия президент на Toyota Мотър Манифакчъринг Норт Америка Атуиши Нийми-Арт кое за него е било най-голямото предизвикателство, докато е преподавал Пътя на Toyota на своите американски мениджъри, отговорил: „Те искат да са мениджъри, а не учители .“ Нийми подчертава, че всеки ръково-дител в Toyota трябва да бъде учител . Създаването на изключителни хора е приоритет номер едно в Toyota и е твърдо установено в цялата компания като културна ценност на стила Toyota . Другите компании често говорят за тази концепция, но рядко я практикуват .

Никой не е сигурен за точния ход на събитията, довели до разработване на Производствената система на Toyota (ТПС), каквато е днес, но сме сигурни, че без способните хора, сегаш-ната система щеше бързо да се разпадне . Знаем, че в началния етап от развитието на ТПС, нейният главен архитект Тайичи Оно е искал да избърза с някои идеи и преценил, че хората не са готови . Когато започнал да работи за постигане на едноелементен поток в машинния цех и му потрябвали многофункционални работници, срещнал съпротива и осъзнал, че трябва да е търпелив и да помисли за изграждането на хора, които да под-държат методите . Той не можел просто да нареди да се спазват правилата (въпреки че бил известен като много твърд, когато се налага) и заради предизвикателствата, възник-ващи при прилагането на новите му идеи, му трябвали способни да мислят хора .

Всъщност, реалната цел за създаване на потока била, като се извадят на повърхността проблемите, хората да започнат да мислят как да ги решат и така да развиват способ-ностите си . Не би било възможно няколко експерти от фронт офиса да се справят с всички ситуации, които със сигурност ще възникнат в поставената под напрежение от Оно система, и това можело да доведе до аварии . Необходими му били способни хора, а създаването им изисква ясен план, време и търпение . Преди всичко са необходими постоянство и желание да запазиш човека и да се справяш с индивидуалните особености и предизвикателства .

Когато Тайичи Оно открил значението на много способните хора, потърсил метод за обучение, който би го подпомогнал . Сметнал, че го е намерил в метода за работа по ин-струкции, преподаван от американските окупационни сили след Втората световна война . Той е основното средство за обучение на всички в Toyota от 50-те години на миналия век . Днес способностите на работниците в Toyota са отличителният є белег . Ръководителите на други компании гледат на способността на работниците от Toyota като на някаква аномалия или на опция, достъпна само за Toyota .

Истината е, че Toyota наистина предпочита да започва с добри кадри, които притежават спо-собността да станат изключителни работници . Избраните трябва да имат капацитета и же-ланието да се учат . Това са единствените абсолюти . Всъщност, ако погледнем отблизо работ-ниците в Toyota, ще открием широк спектър човешки типове, както във всяка компания – с всички достойнства и недостатъци . Работниците на Toyota създават същите проблеми, както навсякъде – присъствени проблеми, съпротива на промяната, липса на мотивация и дори нежелание да възприемат философията на ТПС . Но усилията и интересът към извличането на най-доброто от работниците и инициирането на възможни решения (вместо свиване на рамене и въпроса „какво смяташ да правиш“, който чуваме в други компании) позволяват на Toyota да се справя успешно с предизвикателствата . Може би в Toyota са приели реал-ността на човешкото поведение и ограниченията и са създали системи, които свеждат до минимум тези ограничения, или се възползват от човешкото желание .

Работниците, които постъпват в Toyota, се подбират внимателно въз основа на техния потенциал и на преценката, че отговарят на работата и на културата на Toyota . Трябва да имат известна обща способност за решаване на проблеми и да желаят да работят в екип . След наемането им в Toyota развиват специфични умения . Очакванията на Toyota са да ги моделира според нуждите, є като същевременно подкрепя интересите на отделния

96

работник . Именно тази обща цел постига по-удовлетворени работници, способни да се из-явяват по изключителни начини . Не трябва да се приема, че Toyota е напълно алтруистич-на в усилията си да развива работниците и да им осигурява ангажиращи дейности . Целта е да се предоставят облаги, които на свой ред ще се отплатят с ползи за компанията .

За да насърчи желаното поведение, Toyota създава ситуации, в които има баланс меж-ду поощрения и наказания . Например, като се има предвид решаващото значение на присъствието за производителността на системата, сериозно ударение се поставя на ре-довното присъствие (безукорното присъствие е предпочитано) . По отношение на поощ-ренията Toyota Мотър Манифекчъринг в Кентъки (ТММК) има церемония за връчване на годишната награда на всички работници, постигнали безукорно присъствие (над 60 процента през 2010 г .) . Изтеглят се 14 победители и всеки получава нова кола, „Камри“ или „Авалон“ . През 2009 г . има над 400 работници с постижение 15 години безукорно присъствие (продължителността на програмата) .

Един от най-лесните начини да загубиш работата си в ТММК са многократните неизви-нени отсъствия . Политиката на наказания е сравнително стриктна и се преценява строго по хронологията на присъствията и обстоятелствата . Вземат се предвид уважителните причини, но безпричинните многократни отсъствия със сигурност водят до дисциплинар-ни мерки . Спадналата гума например не се смята за уважителна причина, но усилието на член от екипа за намаляване на загубеното време е в негова полза . Не се гледа бла-госклонно, ако на някого му е спаднала гума и е пропуснал цял ден . А и да се страхуваш от уволнение и да седиш вкъщи, докато колегите ти са на големия купон с надежда да спечелят кола, е само по себе си наказание .

Във всяка професия уменията с върховно качество са предпоставка за успех . Професионалното умение е стока, която се търгува, и се влагат огромни инвестиции във време и енергия, за да бъде развито . За една болница например, да разполага постоянно с изтъкнати хирурзи, може да означава разликата между разцвет и продължителни прав-ни битки . Но, изглежда, за лидерите на най-модерните корпорации не е така очевидно, че в развиването на изключителни способности си струва да се инвестира . Като че ли смятат, че е възможно да минат и без да развиват таланти от световна класа – особено пък инженери, инспектори по качество, оператори на машина или контрольори, които не са на преден план, а остават скрити .

Многобройните постижения на Toyota и нейното издигане от дребна компания в селски ре-гион до глобална централа трябва да се признаят за заслуга на изключителния талант на ней-ните ръководители, инженери, сътрудници от екипите и партньорите доставчици . Лидерите на Toyota вярват, че единственият източник на конкурентна диференциация на компанията са изключителните хора, които те създават, и това е техният върховен приоритет .

Много се спори дали човек се ражда с талант или го развива . Позицията на Toyota е ясна – дайте ни семената на таланта, а ние ще ги засадим, като се погрижим за почва-та, ще ги поливаме, ще ги отгледаме и накрая ще приберем плодовете на нашия труд . Аналогията между засаждане на семена и изграждане на личности е обичайна в Toyota, вероятно е препратка към основаването на компанията в една земеделска общност . Разбира се, добрият стопанин избира най-хубавите семена, но и при грижлив подбор няма гаранция, че ще израснат и че плодовете ще са сладки . При всички случаи усилие трябва да се направи, защото осигурява възможност да се развие здрава култура . Дори най-добрите семена вероятно без грижи няма да тръгнат добре .

Смятат, че вродената дарба е около 10 процента . С други думи, самородният талант представлява само 10 процента от пълната способност на човек . Деветдесет процента, дори повече, от това, което се смята за талант, работниците от компанията фактически са научили, чрез усилия и многократни упражнения .

97

Това е същността на успеха на Toyota – да започне с добра основа, човек със способност и желание да се учи, и да развива конкретни способности чрез многократни усилия и упражнения .

От 2002 до 2005 г . за участниците в шампионата „Детройт пистънс“ и „Ню Ингланд пей-триътс“ бе известно, че имат страхотни отбори, без да притежават изключителни звезди . Трудно е да се намерят идеални хора с точно търсените умения . Toyota може да събере за обучение хора от цял свят и с много време и усилия да изгради високо ниво на служи-телите . Не няколкото звезди правят изключителния отбор, а групата играчи, способни да работят в синхрон . Toyota не разчита на късмета да открие вроден талант, той се среща рядко, а нейните лидери работят върху познатия обект – скрития талант у всеки, който има желание за лично израстване .

В „Талантът на Toyota“ се изследва процесът, внедрен от Toyota като основно средство за преподаване и развитие на таланта . В него няма блясък, това е тежка работа и из-исква пълно отдаване, продължителна ангажираност и усилия . Важно е процесът да се разглежда като нещо много повече от обикновено обучение . Обучаването на работни умения е изходната точка, а процесът е развитието на истинския талант и осъзнаването, че основното средство, което се използва за преподаване на работните умения, може да се приложи във всички аспекти за разгръщане на таланта . Това е основната концепция за преподаване и учене и следователно може да се прилага навсякъде .

Цикълът на борба и гасене на пожари

В много организации наблюдаваме борба с проблемите, гасене на пожари, кратко-трайно облекчение и отново битка с повече проблеми . Това е порочен кръг – никога няма нов резултат . Въпросите не се решават, а просто се оправят за момента . При повечето цикли е трудно да се определи къде започват, как да се намесим, за да пре-дизвикаме промяна . В компанията смятат, че цикълът започва с процес на неефек-тивно обучение, който довежда до променливи и неефективни резултати, следвани от гасене на пожари (което като цяло изисква много време) . Така остава много малко време за ефективно обучение . Тогава цикълът започва отново с процеса на неефек-тивно обучение .

Мнението им е, че три фактора, които водят в крайна сметка до недостатъчно споделяне и научаване на информация, трябва да станат прицел за разкъсването на цикъла:

Определяне на критичното знание:

Липсва ефикасен метод за определяне на критичните изисквания за една работа . Не е ясно какво е наистина важно за успешното є извършване спрямо личното предпочи-тание . От много години инженери и други щатни служители се опитват да определят работните изисквания и да ги документират, само за да открият по-късно, че реалната работа се изпълнява по различен от предписанията начин . Знанието за определена рабо-та се основава на определена информация и много работници като че ли имат собствен начин да я вършат .

Предаване на критичното знание

Независимо дали работата е добре дефинирана, следващата стъпка за предаване на кри-тичното знание на другите си е чист късмет . Ако работниците, които ще бъдат обучава-ни, имат късмет, ще ги поставят при опитни и компетентни инструктори . Това зависи от конкретната работа и наличието на предпочитани инструктори . Отговорността за обуче-нието обикновено се възлага на най-добрия работник, но най-добрият работник невинаги е най-добрият инструктор и обратно .

98

Затвърждаване:

Вероятно, поради другите два недостатъка, обикновено има ограничено или окончателно зaтвърждаване, което да провери резултатите от проведеното обучение . Без добре дефи-нирани изисквания за една работа как би било възможно да се прецени ефективността от преподаването на знания? Тъй като няма систематичен и определен метод, който да гарантира, че процесът на обучение е достатъчен, резултатите са непредвидими и не могат да се измерят точно .

Кумулативните ефекти на тези три фактора са сходни с изчисляването на ефективността на общата производителност RTY . Това е ефективността, постигната в серия от някол-ко процеса, когато всеки дава известни дефекти в качеството . Да предположим, че сте постигнали 80 процента ефективност при всеки елемент . Като умножим фактора три пъти (0,8 х 0,8 х 0,8), ще получим като обща ефективност на процеса само 51 процента! Наложително е трите елемента да се подобрят, за да се подпомогне процесът на ефек-тивно обучение . Например достигането на 96-процентово ниво при трите елемента ще даде 90 процента общ резултат, което ще ви осигури отлично представяне . Ако хората са отговорът, подборът на качествени хора трябва да е ключът!

През 80-те години на миналия век, когато стана ясно, че японските автомобилни компании произвеждат изделия, превъзхождащи по качество произведените от американските автомо-билостроители, като оправдание „Форд“, „Дженеръл мотърс“ и „Крайслер“ посочиха „пре-възходството“ на японския работник . Същността на твърдението бе, че средният японски работник е по-отдаден, по-интелигентен и по-усърден в работата си от средния американски работник . Както при всяко оправдание, има тънка граница между истината и цялата истина . Оправданието би могло отчасти да е вярно, но заблудата е в отхвърлянето на цялата истина . Японските работници не са станали по-отдадени и по-упорити в работата си случайно или поради разлика в културата . Имало е силно съгласувано усилие за развитието им .

Днес тайната на успеха на Toyota се приписва на факта, че тя наема само най-добрите работ-ници . Toyota е в състояние да плаща по-високи надници и осигуровки и така привлича и за-държа изключителни работници – в това оправдание отново има елемент на истина . Toyota наистина плаща добри надници, но не най-високите в бранша или в страната . Проблемът при оправданията е, че те отхвърлят някои реалности . Toyota пое един от най-зле предста-вящите се заводи в системата на „Дженеръл мотърс“, НЮММИ, u го превърна в успешно предприятие . Направи го с 80 процента от първоначалните работници от „Дженеръл мотърс“ . Toyota има производствени мощности в Кентъки, Алабама, Западна Вирджиния, Индиана и съвсем отскоро в Тексас . Тези щати се намират съответно на 35-о, 43-то, 34-то, 26-о и 24-о място в класацията на Морган Куинто прес за 2005–2006 г . на петдесетте „най-умни“ щата . Toyota нае хора от някои най-слабо представящи се щати в САЩ и постигна невероятни резултати . В Япония Toyota е разположена главно в селските райони, където през първите години работната сила е попълвана от бедни фермери . Toyota се интересува главно от хора със силна работна етика и предпочита да се установява в райони, където хората са свикнали с тежката работа и имат мотивацията, необходима за учене и изпълнение .

Създайте хора, за да осигурите благоденствие!

Непрекъснатият цикъл на гасене на пожари и неуспехи в решаването на проблемите трябва да спре, а единственият начин е компаниите да престанат с оправданията и да се изправят пред реалността . За да се осъществи промяната и да доведе до желания ре-зултат, е необходимо да се промени нашата мотивация . Създаването на много способни хора трябва да бъде искрено желание . Не е достатъчно да обявиш желание или да го окачиш над вратата . Интересът трябва да бъде искрен, а мотивът не може да се обвързва директно с краткосрочна финансова отплата . Трябва наистина да имате силно желание да изградите работници с най-добрите умения и да сте наясно, че като го постигнете, финансовата отплата ще дойде . Това е труден скок за директорите и дори за бригадирите,

99

които не свързват пряко представянето на работниците със своя собствен успех . Много по-лесно е да се оплакваш за нещо, което ти липсва, и да не работиш, отколкото да инвестираш в промяна . Промяната ни принуждава да се изправим пред неизвестното . Съществува риск . Минали опити и неуспехи може да са ни обезверили, да ни карат да мислим, че бъдещите опити са обречени и затова да не опитваме .

Няма никакво съмнение, че да се работи с хора е изключително трудно, дори разстройващо . Може да изглежда, че процесът на промяната би бил лесен без хората, но факт е, че про-цесът на промяна би бил невъзможен бeз хората . С хора се работи по-трудно, отколкото с машини или с компютърни програми и документи, те имат свои мнения и чувства . Въпреки предизвикателствата Toyota продължава да настоява благодарение на водещата философия, че само хората са способни да мислят, да решават проблеми и да правят подобрения .

Човешкият ресурс се разглежда като ключ към разширяването и укрепването на компа-нията, но да се действа според тази идея и да се разработи система за подпомагане на хората в техните усилия, е необходима пълна и непоколебима вяра в нея . Ако твърдите, че хората са най-важният актив, а ви занимава въпросът колко глави да отрежете и да ги изпратите с направление за опашката от безработни, има разминаване между действията ви и това, което проповядвате .

Светът става хиперконкурентен и мениджърите се борят да издържат . Компаниите и умните мениджъри сега осъзнават, че съществува огромен резервоар от талант, който очаква да бъде пуснат в борбата . Някои осъзнават, че без развиване на способностите, е невъзможно да оцелеят . Както навсякъде, нищо не идва безплатно . Компаниите си дават сметка за предизвикателствата при ангажирането на хора . Знаят, че е трудно да променят мисленето им . И най важното – когато се ангажират хора, техните чувства, мнения и възприятия също се ангажират . Компаниите атакуват това с различни програ-ми по човешките ресурси, фокусирани върху методите за комуникация и за управление на времето и начините за подобряване на работната среда, но пропускат нещо същест-вено – човек не е в една е съща среда всеки ден .

Други компании и някои мениджъри все още вярват, че хората са взаимозаменяеми, че трябва да научават само достатъчно, „за да свършат работата“, и че са „цената да правиш бизнес“ . На тях не се гледа като на актив, който нараства; смятат ги за част от машинния парк – необходими да изпълняват някаква функция . Но нещата щяха да са по-лесни, ако се държаха като машини, не възразяваха и не заплашваха със стачки .

Ето в този диапазон от схващания работим . От едната страна са организациите и лично-стите, които разбират значението на човешкия фактор и искат да внедрят в практиката нови методи, но се борят със старите начини на мислене и поведение и не са сигурни точно какво да направят, за да постигнат истинска промяна, задълбочена компетентност . От другата страна са компаниите и мениджърите, които дори не виждат необходимост от промяна, идеята за развитие на хората извън основното изискване не е проникнала в умовете им . Бизнесът си е бизнес, хората са необходимо зло за осъществяването му и трябва да се елиминират, когато е възможно! Не можем да променим ума или разбира-нията, но вероятно можем да повлияем на едната, на другата или и на двете .

Фокусът е стремежът да се развият кадри, които да бъдат квалифицирани за изпълне-нието на възложените им задачи, да вършат перфектна работа и непрекъснато да я усъ-вършенстват . Няма да говорим за естествените наклонности, които правят някои по-под-ходящи за определени дейности в сравнение с други . Разбира се, всички сме различни, а някои разлики не подлежат на промяна . Някои са естествено нетърпеливи да излизат, да се срещат с хора и да продават, а други се стремят страстно към отстраняването на грешки в компютърни програми и предпочитат да работят в относителна изолация . Има различни лични наклонности, характери и темпераменти и ние няма да се впускаме да търсим най-доброто съответствие между човек и работа, за да повишим максимално

100

човешкия потенциал . За да извлечеш максималното, ще трябва да вземеш предвид целия човек . Ние се концентрираме върху нещо по-важно – да научим хората на основните умения, необходими да вършат работата си, така че да се чувстват достатъчно стабилни, да имат желание да започнат да се обновяват и да израстват .

Модел на хуманитарната система на Toyota

Обучението и развитието на членовете на екипите (всички работници) в Toyota е част от по-широката хуманитарна система . В сърцевината на Хуманитарната система на Toyota е развитието на работниците, включително и способността за привличане на талантли-ви хора, тяхното ангажиране и вписването им като пълноправни членове на културата Toyota . В крайна сметка хората непрекъснато усъвършенстват процесите, за което пър-воначално се обучават . Много са спомагателните организационни и управленски процеси за осигуряване на способни и отдадени сътрудници за екипите на всички нива .

Както при другите аспекти на пътя на Toyota, нито един от отделните компоненти не е много сложен . И въпреки това, когато ги разгледаме всички заедно, като цялостна сис-тема, интеграцията е много сложна и провокираща, дори за Toyota . Организационната култура на стила Toyota е широка тема с право на собствено място . Тук я използваме, за да разгледаме темата за развиването на уменията в по-широк контекст .

Моделът на Хуманитарната система ни напомня, че ефективността е нещо повече от техническа система за ефективно производство на продукти . В ефективното производ-ство ние оценяваме стойностния поток на продукта, за да установим и да отстраним загубите . Под стойностен поток разбираме поредицата етапи в процеса, всеки от които добавя стойност за клиента . Загубите не добавят стойност, но прибавят разходи . Но кой премахва загубите? Има стойностен поток, той създава хора, които мислят творчески и непрекъснато усъвършенстват продуктовия стойностен поток . Помислете за процеса, с който развивате хората си, и се запитайте колко често се предприемат стъпки, за да ги направят по-добри . Компонентите на човешкия стойностен поток ясно отразяват цен-ностите в Toyota за непрекъснато усъвършенстване и уважение към хората, които са в центъра на организационната култура . Човешкият стойностен поток е предназначен да създава работници, ангажирани с пълна отдаденост и участие .

Ако разгледаме потока, очертан от човешкия стойностен поток, първата цел е да привлечем кандидати за работници, да подберем най-подходящите и да ги ориентираме към Пътя на Toyota . Следващата стъпка е да ги запознаем с ролите в работата и да им осигурим обучение и съвети за тяхното развитие без откъсване от дейността им (ето кога идва ред на работните инструкции) . С нарастване на уменията в работата задачата е да се насърчат инициативата на личността и на екипа, стремежът към опростяване на работата и да се осигури грижлив началник . Четвъртата стъпка е да се фокусираме върху развитието на кариерата, споделяне-то на успеха в кариерата със семейството и да се разшири перспективата до включване на общността . Всички аспекти на този съгласуван процес за развитие се подкрепят от органи-зация, която се стреми да запази доверието и непрекъснато да се усъвършенства .

Ясно е, че от гледна точка на модела на Хуманитарната система Toyota отива отвъд пос-тигането на умения и се стреми към активно ангажиране на работника . Производствената система на Toyota е предвидена да открие и да осветли проблемите, докато моделът на хуманитарната система е предназначен да ангажира хората, които са способни и които желаят да ги решават . А както се вижда от спомагателните процеси в модела, насърча-ването на такова ангажиране е пространно .

3.8. МcDonalds

МcDonalds непрекъснато развива и усъвършенства програмата си за oбучение, както и

101

практиките за развитие на младите хора на всички нива в компанията . Най-важното за тях е да имат солидна основа, над която да надграждат; всеки да намира своята перспектива за реализация и да натрупва знания и умения, които да му помагат да изпълнява задачите и да постига целите си . Стараят се да насърчават служителите си, като им дават възможност да поемат повече отговорности . Така им показват, че имат доверие в тях . Стремят се да изразяват признателност и да ги възнаграждават за добре свършената работа .

Като успешни утвърдени практики могат да се посочат срещите на специалистите по човешки ресурси и мениджърският екип с фокус групи от служители от всички нива, на които се обсъждат разнообразни въпроси, свързани с работата на ресторантите им . Много мотивираща е и стипендиантската програма . Тя дава шанс на младите служители и мениджъри от всички ресторанти на конкурсни начала да спечелят годишна стипендия от МcDonalds, която да инвестират в образованието си . Друг интересен пример е про-грамата, при която мениджъри и служители периодично разменят своите работни места и задължения . Това несъмнено помага за подобряване на комуникацията и работната атмосфера, засилва уважението и доверието в екипа .

Познатата практика „Политика на отворени врати“ съществува и при МcDonalds . Тя дава възможност на всеки служител да се срещне с управителя на ресторанта, за да изрази мнение или да направи предложение . Периодично се провеждат и вътрешни анкети за удовлетвореност и ангажираност на служителите и мениджърите . Резултатите от тях в голяма степен се припокриват с тези от националното изследване на Hewitt .

Всяко проучване носи със себе си много полезна информация и е важна обратна връзка за тях като работодател . Тя помага на компанията да изгради дългосрочна стратегия, като отчита както позитивите, така и нещата, които имат нужда от корекция . „Най-добрите работодатели“ посочва кои са силните им страни според техните служители – възможностите за професио-нално израстване, развитие и кариера, качественото обучение и добрите условия на труд .

Служителите смятат, че трябва да се засили външната комуникация за имиджа на МcDonalds като работодател . Именно заради това например се провеждат комуникационна интернет и радио кампания под мотото „Ела да работиш с нас“ . В нея „герои“ са реални служители, които споделяха причините, поради които са избрали МcDonalds . Тази кампания носи много силно послание, защото то излиза от самите служители . Това е начин да се докаже на хората, че за компанията е важно всеки от служителите да се чувства значим, ценен и мотивиран .

За голяма част от служителите на МcDonalds е първо работно място, а това е важно, като всяко начало в живота на човека . В същото време има значителен брой служители, които са с повече от 10-годишен стаж в компанията . Това е доказателство за възможностите за дългосрочна реализация в рамките на организацията . Компания като тази – с повече от 50 години международен опит, е отлична школа за всеки млад човек . Със своите ценности, стандарти, ноу-хау и добри бизнес практики работата в МcDonalds е трамплин за много от младите хора в тяхното по-нататъшно професионално развитие в други области . Редица ус-пешни мениджъри в големи компании в България са преминали през тази школа . Според Mc’Donalds да работиш с млади хора е удоволствие – всеки контакт с младежите е полезен с многото и разнообразни таланти, заряд и идеи, които те носят със себе си .

Успешни практики:

Периодични срещи на специалистите по човешки ресурси и мениджърския екип с фокус групи от служители от всички нива;

Конкурс за стипендии за повишаване на квалификацията на служителите;Програма Boss of the Day или "Смяна на ролите", при която мениджъри и служи-

тели разменят работните си места;Политика на отворени врати; Периодични вътрешни анкети за удовлетвореност и ангажираност .

102

4 . Производствени практики на ученици

В рамките на проект за задължителна двуседмична производствена практика на ученици от 11-ти клас са участвали три професионални гимназии (НПГ „Димитър Талев“, ПГ по транспорт и енергетика „Хенри Форд“ и ПГ по механотехника „Проф . Цветан Лазаров“) в партньорство с Пирин Текс ЕООД, ОВЕРГАЗ Инк ., Либхер Хаусгерете Марица ЕООД, последвана от допълнителна практика (организирана на принципа на дуалната система за професионално обучение в Германия) – със сключване на договор между ученика и предприятието, получаване на заплащане, конкретно работно място, наставник, който по време на практиката се занимава с обучението на практиканта, водене ежедневно на дневник за поставените и извършени задачи .

Задължителната практика е проведена и в трите предприятия . Практиката в Либхер е ор-ганизирана с ясна програма за провеждането є, раздадена на учениците в началото, и с водене на дневници . Практиката в ОВЕРГАЗ също е организирана с програма и водене на дневници от учениците . Допълнителна практика е проведена само в Пирин Текс ЕООД . В Либхер Хаусгерете Марица ЕООД е проведена и анкета с обучаваните в центъра за про-фесионално обучение на Либхер, които преди това са завършили професионална гимназия .

Проведено е анкетно проучване, като целта се свежда до изследване мнението на ня-колко целеви групи и техния различен ъгъл на възприемане на евентуалната разлика между стандартната, задължителна практика, провеждана в рамките на 11-ти клас на професионалните гимназии в България, и една по-различно организирана практика – до-пълнителната . Анкетираните групи са следните:

Родители;Учители след задължителната и след допълнителната практика;Наставници след задължителната и след допълнителната практика;Ученици преди и след задължителната практика през м . юли;Ученици преди и след допълнителната (организирана според принципите на дуал-

ната система за професионално обучение в Германия) практика през м . юли;Обучавани в центъра за професионално обучение на Либхер .

Родители

При избора на професионална гимназия родителите се ръководят на първо място от мес-тоположението на училището, следват качеството на обучението, имиджът на училището и добрата реализация на завършилите . 75 % от родителите ще посъветват детето си след приключване на обучението му в професионалната гимназия то да следва, а едва 25 % – да започне работа по специалността .

42 % от родителите са много доволни (оценка 6) от проведената задължителна произ-водствена практика на учениците, а след допълнителната практика процентът на довол-ните от практиката родители нараства до 75 % . Аргументите в полза на допълнителната практика са придобитите знания в производството, перспективите за бъдещо развитие, по-добрата подготовка, а не на последно място и заплащането . Всички анкетирани роди-тели биха препоръчали на други родители да поощрят децата си да проведат допълнителна производствена практика .

Някои от коментарите на родителите са, че са много доволни от проекта, тъй като той няма друг по рода си и децата могат да научат ценни неща от практиката, които само могат да им помогнат в бъдеще; че проектът помага на децата да заобичат професията .

Резултатите от анкетата с родителите показват, че е необходима повече работа с общест-веността за повишаване имиджа на професионалното образование, както и обучение в

103

професионалната гимназия, което да е по-близко до реалната работна среда, за да дава по-добри шансове за професионална реализация .

Учители – ръководители на производствената практика

Учителите считат, че часовете по практика (учебна и производствена) са достатъчни, за да овладеят учениците специалността . По тяхно мнение трябва да се увеличат часовете за професионална подготовка за сметка на часове по общообразователна подготовка . След задължителната практика става ясно, че учителите използват възможността за учас-тие в организираните от предприятието-партньор информационни срещи и в обучения в предприятието, свързани с производството . Като особено полезно се изтъква воденето на дневници от учениците по време на производствената практика, тъй като по този начин се осъществява ежедневен контакт между наставник и практиканти, а също така практи-кантът научава и осмисля задачите, които му предстоят . Учениците също така упражняват отчетност, което е необходимо за бъдещата им дейност на съответната позиция . Всички попълнили анкетата учители от ПГ „Хенри Форд“ също са на мнение, че подобно по-тясно сътрудничество между професионална гимназия и предприятие трябва да продължи .

Учениците са били мотивирани и при двете практики . По мнение на учителите от ПГ „Хенри Форд“ мотивацията на учениците – практиканти се влияе в най-голяма степен от възможността да продължат трудовата си дейност във фирмата, където се провежда производствената практика .

В заключение може да се обобщи, че всички анкетирани учители са на мнение, че провеж-дането на производствена практика е от полза както за учениците, така и за професионална-та гимназия . Освен това учениците получават допълнителни знания, важни за професията .

Наставници в предприятието, в което е проведена производствената практика (2 наста-вници в Пирин Текс след задължителната практика и 4 наставници в Пирин Текс след до-пълнителната практика, двама наставници в ОВЕРГАЗ и двама инструктори в Либхер) .

100 % от наставниците във всички фирми казват, че биха назначили на работа учениците, които са провели производствена практика в предприятието, както и че провеждането на производствена практика в реални условия е от полза за учениците, а принципно, приемането на практиканти, е от полза за предприятието .

В голяма степен единодушие има и относно твърдението, че предложената от гимнази-ята учебна програма за производствена практика е изпълнима .

Съществено се разминават мненията в предприятията относно задължителната практика по отношение на това дали практикантите получават в училище съществени за професи-ята знания . 100 % от наставниците в Пирин Текс дават оценка 5 по шестстепенната скала, докато 100 % от инструкторите в Либхер дават оценка 1 . Подобно изглежда ситуацията и при въпросите дали практикантите са усвоили необходимите за професията ключови компетентности (100 % от наставниците в Пирин Текс дават оценка 4 по шестстепенната скала срещу средна оценка 1,5 от инструкторите в Либхер), както и дали като обучаващо предприятие са доволни от обучението на учениците в училище (100 % от наставниците в Пирин Текс дават оценка 4 по шестстепенната скала срещу средна оценка само 1,5 от инструкторите в Либхер) .

На сравнително еднакво мнение за проведената задължителна практика са наставници-те, относно чувството за отговорност на практикантите, поемането на самоинициатива от страна на практикантите, мотивацията на практикантите също не се определя като много добра . На въпроса дали практикантите са се справяли технологически правилно с поставените им работни задачи 100 % от наставниците в Пирин Текс отговарят с оценка 5 срещу оценка само 2,5 от инструкторите в Либхер . Заключителният коментар в една от

104

анкетите е, че тази практика е задължителна и всеки, независимо колко е голям инте-ресът и желанието му, трябва да участва в нея, а така също и че при този вид практика липсва подбор на практикантите .

Идеи и предложения за промяна, вследствие анализа на анкетите

Необходима е сериозна работа с обществеността, специално с родителите, за по-вишаване имиджа на професионалното образование, в частност на образованието в професионална гимназия .

Обучението по професия трябва да е по-близко до реалната работна среда, за да дава по-добри шансове за професионална реализация и развитие .

При представянето на професиите на преден план да се извеждат перспективите и шансовете, които те дават за професионално развитие . Това е важен мотивационен елемент за въздействие върху родителите в убеждаването им, че за техните деца ще бъде добре да упражняват изучаваната професия след завършване на гимнази-ята . Допълнителната практика показва на родителите и учениците перспективите за едно бъдещо развитие и затова е възприета добре . Особено при обучаваните в Центъра за професионално обучение на Либхер Хаусгерете Марица ЕООД перс-пективите и шансовете за професионално развитие, чрез работно място в завода, са били от решаващо значение за тях да предпочетат професионалното обучение пред следване в университет .

Въвеждането на дневници, които учениците да водят по време на производстве-ната практика, би било препоръчително, тъй като по този начин се осъществява ежедневен контакт между наставник и практикант, обучаваният осмисля задачите, които е извършил, обобщава за себе си придобитите знания и умения, упражнява се отчетност, което е необходимо за бъдещата му дейност на съответната позиция .

Наложително е по-тясното сътрудничество между професионална гимназия и предприятие . Наставниците в предприятията биха приветствали особено участието на учителите по практика от професионалната гимназия при производственото обучение на учениците като един вид обмяна на опит и информации .

Предприятието трябва да участва по-активно в актуализирането на учебните пла-нове и програми .

Необходимо е да се работи в посока повишаване мотивацията на учениците, което е от полза за тяхното бъдещо развитие, а носи ползи и на самото предприятие . Като цяло се налага мнението, че мотивацията на практикантите е била налице и при две-те практики, но по време на допълнителната практика е била значително по-голяма .

Намаляване на обема на общообразователните предмети за сметка на предмети по специалността .

Увеличаване броя на часовете по практика .

Всички ученици биха искали провеждането на производствената практика по изучаваната от тях специалност да бъде организирано на принципа на проведената експериментално в рам-ките на проекта допълнителна практика . Особено положително е оценено времето, което наставниците са отделили за работа с практикантите (4 часа на ден и повече, за разлика от 15 до 30 мин . на ден при задължителната практика), както това, че обучаващите лица са пря-ко заети с обучение (и по-рядко са майстори, шефове на отдели и сътрудници във фирмата) .

105

ИЗВОДИ

Разработването на успешна стажантска програма не следва избор на посока, а по-скоро е продължителен процес на изграждане на кадри на съответното работно място . За тази цел е необходимо да се предоставят все повече програми, за които да се кандидатства с пилотни проекти, като винаги се обръща особено внимание на добрите практики . Целта е да бъдат предлагани нови иновативни методи и способи за правилното практическо прилагане на знания и умения, както и придобиване на необходимите качества за опре-деленото работно място .

Студентските стажове са естествен механизъм за изграждане на връзка между академич-ното образование и бизнеса, чрез обогатяването на теоретичните познания с практически умения и опит в работа с новите технологии .

Диалогът между университета и работодателя е ключов фактор при провеждането на стажантски програми . От особена важност е да се демонстрира респект към приоритети-те и ограниченията, с които трябва да се съобразяват и двете страни, защото единствено в партньорство могат да постигнат своите цели – ефективна реализация на студентите на пазара на труда .

Кариерният център би могъл да е мястото, където се осъществява диалогът и се плани-рат нововъведенията – чрез тях фирмите могат да получат канализиран, бърз достъп и директен контакт с академично ръководство и преподаватели, което ще ускори навлиза-нето на съвременни бизнес практики и знания в университетските програми .

Университетските кариерни центрове могат да помогнат за организирането и провежда-нето на стажантска програма в организацията и чрез предоставяните услуги:

Популяризиране на стажовете като учебна практика и мотивиране на студентите да се включват в стажантски програми;

Търсене на специалисти – организациите могат директно да се свържат с уни-верситетите, от чиито студенти се интересуват, и да заявят от какви кадри имат нужда;

Съдействие в процеса на подбор – приемане на документи, селектиране на канди-дати по предварително заявени критерии на фирмата;

Практическа подготовка на студентите за успешно представяне, което ще улесни и фирмите, тъй като ще намали процента на слаби кандидатури и ще увеличи шансовете за успешен подбор;

Организиране на корпоративни представяния, дни на кариерата и др ., предоставя-не на информация за работодателите;

Предоставяне на обратната връзка от студентите към работодателите, която може да послужи за изграждане на максимално пълноценна програма за тяхното прак-тическо обучение във фирмата;

Приоритет за всяка икономика е да създава и разчита на добре подготвени кадри . Организирайки стажантски програми, работодателите имат възможност да при-влекат най-добрите бъдещи специалисти, да изградят дълготрайни и лоялни взаи-моотношения с тях и да участват в създаването на бъдещия висококвалифициран и мотивиран човешки капитал на България .

106

IV. УМЕНИЯ ЗА ЗАЕТОСТ И КАРИЕРНО РАЗВИТИЕ НА МЛАДЕЖИТЕ – ФАКТОР ЗА УСПЕХА НА ФИРМИТЕ

1 . Проучване относно притежаване на умения за намиране и задър-жане на работа на младежите

Подобряването на уменията за заетост у младите хора у нас е процес, в който е важно да се включат всички ангажирани страни . Стъпките от страна на учебните заведения са промяна в образователните програми, за младите хора – активни и целенасочени дейст-вия за изграждането и развитието на умения за заетост чрез формално, неформално и самостоятелно учене, а за работодателите – инвестиране в образованието на бъдещи служители и предприемачи .

В края на 2010 г . е проведено проучване сред 119 работодатели и 1023 младежи с цел да се установи до каква степен младите хора у нас притежават умения за намиране и за-държане на работа, адекватни на тези, от които работодателите се нуждаят . Проучването има за задача да съпостави оценката на работодателите и самооценката на младите хора за притежаваните от тях умения за заетост и да потърси отговор на въпросите кога, от кого и как най-ефективно могат да бъдат изграждани тези умения . Проучването е част от проект „Проучване сред работодатели и млади хора в България на уменията за заетост на българските младежи“, изпълняван от Фондация на бизнеса за образованието (ФБО) и финансиран от Национален център „Европейски младежки програми и инициативи“ .

Акцентира се върху проблематиката какво представляват уменията за заетост, кои от тях понастоящем са най-важни за работодателите и кои умения за заетост те ще търсят у своите служители през следващите няколко години . Целта на направеното проучване е да се обобщят идеите и начините, по които българският работодател може да вземе активно участие в запълване на пропуските в образователната ни система, както и да съдейства за подготовката и изграждането на млади служители, адекватни за пазара на труда .

1.1. Умения за заетост

Уменията за заетост всъщност са общият език, на който комуникират работодатели и служители . Те показват качеството на социална и личностна ориентация на индивида на трудовия пазар . С развитието и промените, настъпващи на пазара, се развиват и проме-нят и изискванията към работната сила .

„ключови“, поради това, че са основополагащи за развитие на по-нататъшните компетенции;

„меки“ – допълващи специфичните професионални компетенции;

„преносими“, тъй като се развиват през целия живот в различни ситуации и са приложими във всяка професионална среда;

„скрити“ умения, защото са сложни за измерване и оценяване, но са ясно разли-чими на работното място;

„умения за управление на кариерата“ – могат да бъдат разглеждани като компе-тентности, които помагат на хората да идентифицират съществуващите умения и

107

необходимите цели за обучение, да подобряват пригодността си за заетост и соци-ално включване .

1.2. Най-важните умения за работодателите при наемане на нови служители

Профилът на „идеалния служител“ включва в себе си посочените по-долу умения, значи-ми за работодателите при наемане на нови служители и ранжирани според проучването в следната последователност .

Професионални умения и знания – специфични умения и познания за професио-налната област, адекватна представа за работата;

Готовност и желание за учене – възприемчивост, любознателност, желание за са-моусъвършенстване, търсене и приемане на обратна връзка;

Адаптивност – умение за приспособяване към корпоративната култура, гъвкавост, бързо ориентиране към изискванията на променящата се среда, включително уме-ния за работа под стрес и в кратки срокове;

Междуличностни умения – умения за работа в екип, сътрудничество, преодолява-не на конфликти, общителност, създаване на контакти;

Ефективност – способност за справяне с работните задачи с добри резултати;

Умения за самоуправление – отговорност, самостоятелност, организация на време-то и работните задачи;

Мотивация – ентусиазъм, положително отношение към работата;

Комуникация на роден език – ясно, убедително и грамотно изразяване в устна и писмена форма;

Чуждоезикови компетенции – използване (писмено и говоримо) на чужд език, междукултурен опит и познания;

Себепредставяне – умения за успешно представяне (вкл . при кандидатстване за работа и по време на интервю), увереност в собствените качества, позитивност, убедителност, владеене на деловата комуникация и етикет;

Компютърни умения – използване на текстообработващи програми, таблици, ин-тернет приложения;

Офис умения – намиране и организиране на информация, документи, данни, ра-ботни навици, използване на офис техника;

Умения за работа с клиенти – отзивчивост, емпатия, позитивна нагласа, такт, то-лерантност, търпение, любезно отношение;

Етика – лоялност, коректност, почтеност;

Критично мислене – аналитичност, логика, непредубеденост, прецизност, задълбо-ченост;

Творчески умения – креативност, иновативност, находчивост, изобретателност, нес-тандартно мислене;

108

Предприемачески умения – инициативност, предприемчивост, проактивност, бизнес познания и усет, решителност, умения за вземане на решения и поемане на рискове;

Лидерски умения – умения за планиране, управление и мотивиране на хора, взе-мане на решения, водене на преговори и др .;

Технически умения – специфични умения за използване на софтуер, програми и оборудване;

Математически умения – работа с числа, акуратност, методичност, точност .

В основни линии представата на младите хора за това какво търсят компаниите при на-емане на нови служители на работа, съвпада с уменията, които изискват работодателите . Петте най-важни умения, които се изискват при наемане на работа както за работодате-лите, така и за младежите са: професионални знания и умения, готовност и желание за учене, адаптивност, междуличностни отношения, ефективност . Най-малко значими и за двете групи са техническите и математическите умения .

1.3. Очаквания на работодателите за най-значимите умения за заетост през следващите няколко години:

Очакванията на работодателите за уменията, от които ще се нуждаят през следващите години, се различават от посочените от тях като най-важни в настоящия момент . През следващите години класацията на тези умения ще се променя в зависимост от нуждите на организациите и бизнеса, а именно:

Класация на уменията за заетост, които работодателите очакват техните служители да притежават:Професионални умения и знания; Готовност и желание за учене; Междуличностни умения;Ефективност; Мотивация;Адаптивност;Умения за работа с клиенти;Умения за самоуправление; Чуждоезикови умения; Лидерски умения .

Професионалните знания и умения и готовността за учене ще продължават да имат ключова роля и занапред . Междуличностните умения, ефективността и мотивацията на служителите ще имат все по-голямо значение за организациите . Уменията за самоупра-вление ще бъдат все по-търсени у новите служители . По прогнозите на анкетираните работодатели в следващите години уменията на служителите за обслужване на клиенти и лидерските им качества ще имат почти двойно по-голяма значимост .

През следващите години най-важното умение ще бъде да се формулират комплексни решения на нови и непознати проблеми, както и способността да се научават нови и различни умения през целия живот .

1.4. Основни дефицити в уменията за заетост на младите хора

Българските работодатели смятат, че младите хора имат най-голяма нужда от развитие на следните умения:

109

математическите умения, предприемаческите умения, професионалните знания и умения, ефективността, лидерските умения, техническите умения, самоуправлението, критичното мислене, себепредставянето иофис уменията .

Важно е да се отбележи, че младите хора посочват за себе си същите умения като най-слабо развити, но тяхната самооценка е по-висока от оценката на работодателите .

Наред с това, както работодателите, така и самите младежи идентифицират още няколко основни ключови дефицити в познанията на младите хора за света на труда, а именно:

Познаване на трудовите права и задължения;Създаване на убедително мотивационно писмо; Представяне по време на интервю; Търсене на работа; Поведение на работното място; Адекватни очаквания относно заплащането .

Според близо 10 % от работодателите младежите със средно образование имат адекват-на представа за заплатите, за разлика от тези с висше образование, а това на свой ред илюстрира тезата, че очакванията на младите хора за нивото на заплащане се асоциират с придобитата образователна степен (диплома), докато за работодателите то се формира в съответствие с опита и демонстрираните в практиката умения .

Знанията и уменията, които младите хора притежават в най-голяма степен, и според рабо-тодателите, и според самооценката на младите хора са: готовността и желанието за учене, мотивацията за работа, комуникацията на роден език, компютърните и творческите умения .

1.5. Как работодателите могат да подкрепят младите хора в изграждането на умения за заетост?

Данните показват, че образователната система не успява да изгради онези умения и зна-ния, които са най-важни за създаване на връзка с пазара на труда и отново ни насочва към изходното твърдение, че подобряването на уменията за заетост у младите хора у нас е процес, в който е важно да се включат всички заинтересовани страни .

Българският работодател може да бъде изключително полезен в попълването на про-пуските, които образователната система не е в състояние да запълни на този етап и да окаже необходимото съдействие на младите хора по пътя им към развитие на адекватни умения за заетост и разгръщане на пълния им професионален потенциал . Средствата и механизмите в тази посока са много и различни:

Стажантски програми – един от най-ефективните начини за развитие на професионални знания и умения . Те носят значителни ползи както за младите хора, така и за самите рабо-тодатели . Чрез стажа младите хора придобиват практически опит, изграждат реални трудови навици, запознават се с фирмената култура и атмосферата на работното място, обективи-зират самооценката си за наличните знания и умения и разбират какво е необходимо да донаучат и доразвият, получават реална възможност за професионална реализация и разбира се финансова подкрепа . Ползите за работодателя се измерват във възможност за привличане

110

на млади хора с потенциал и покриване на бъдещи нужди от назначаване на персонал, под-помагат българското образование и изграждането на висококвалифицирани млади служите-ли, повишават имиджа на компанията . Важно е да отбележим, че за да са пълноценни и за двете страни, стажантските програми е необходимо да бъдат добре планирани и организира-ни, да предоставят адекватни за уменията на стажанта задължения и проекти и, разбира се, да го мотивират допълнително чрез адекватно заплащане и отношение .

Обучения на работното място – активността на работодателите в посока организиране на обучения на работното място може да бъде изключително полезна за младите хора . По данни на Евростат работодателите са най-активните източници на възможности за учене през целия живот у нас, именно чрез курсовете, които организират на работното място . Тези обучения трябва да бъдат насочени както към повишаване на квалификацията, така и към ориентацията на младите хора на първото работно място /т . н . въвеждащи програми/ .

Участие във форум „Кариери“ – място, на което всеки работодател може да представи своята компания и изискванията за работа, както и да попълни базата данни от канди-дати за работа с документи на ентусиазирани и мотивирани млади хора .

Тематични обучения в университетите – Можете да представите по нестандартен и впе-чатляващ начин своята фирма като организирате и тематични обучения за студенти . Темите могат да варират от такива, които обхващат специфични технически или профе-сионални умения, които сте установили като дефицитни за младите хора, постъпващи на работа, през свързани с представяне на реални казуси от работния ден или теми, които да помогнат на младите хора да се ориентират за естеството на работа, кандидатстването за позиция и заплащането във вашата компания .

Участие в програми за професионално ориентиране в училищата – Приносът на ор-ганизацията ще е изключителен, ако участва в инициативи, свързани с ранното про-фесионално ориентиране на учениците . Именно гимназията е мястото, което според работодателите, участвали в проучването, е най-подходящото време за изграждане на умения за заетост . Можете да участвате активно в инициативи като гостуване на професионалисти и представяне на различни професии, посещение на учениците в компанията, пряко наблюдение на работното ежедневие („job shadowing“ или „работ-на сянка“), лекции на професионални теми, организирането на различни тематични състезания, конкурси и пр .

Използване ресурсите на университетските кариерни центрове .-Кариерният център е мост между студенти и работодатели . Можете да се обръщате към кариерния център за публикуване на обяви, организиране на интервюта, популяризиране на стажантски програми и използване на актуална база данни от студенти, търсещи стаж или работа, организиране на презентация на компанията и пр .

Наемане на младежи доброволци – За реализиране на различни организационни, про-моционални, творчески, технически, научно-изследователски и др . проекти, можете да привличате доброволци . Доброволците ще ви дарят безвъзмездно своя труд, а в замяна ще получат знания и опит . За целта можете да се обръщате към Младежките инфор-мационно-консултантски центрове, кариерните центрове, Европейската доброволческа служба и други сходни младежки организации (напр . AIЕSEC) .

Поддръжка на уебсайта на компанията – Актуализирайте непрекъснато секцията с нови работни места . Така ще привличате наистина мотивирани млади хора, желаещи да ра-ботят точно във Вашата компания . Помествайте актуални новини и полезни съвети за младите хора .

Списъкът с възможности за подпомагане развитието на уменията за заетост у младите хора може да продължи още дълго . В него могат да се включат и съвместните проекти

111

между бизнеса и образователните институции; активно ангажиране на работодателските и съсловни организации в проучването и формирането на специфични умения, търсени на секторно ниво на пазара на труда; участие на работодателите в създаването и оценка-та на качеството на учебните програми; изграждане на механизми за текущ мониторинг и обратна връзка от бизнеса за необходимите умения на пазара на труда у нас .

Без значение кои от дейностите и механизмите използвате или бихте използвали, най-ва-жно от всичко е да продължавате да бъдете активни участници в създаването на работна сила, отговаряща на собствените ви нужди . Изграждането на умения за заетост е продъл-жителен процес, дългосрочна инвестиция, която започва още от най-ранна възраст . Да създаваме умения за заетост означава да помогнем на младите хора да формират такива умения и компетенции, които да им позволят самостоятелно да се справят с предизвика-телства, избори, решения, да знаят къде да търсят информация и подкрепа, как да използ-ват собствените си ресурси, да ги управляват ефективно и да се реализират пълноценно .

Повод за размисъл

От друга страна показват, че образователната система не успява да изгради точно тези умения и знания, които са най-важни за създаване на връзка с пазара на труда .

Има сериозно разминаване между самооценката на младите хора и мнението на работо-дателите по основни индикатори на уменията за заетост като например: ясна представа за желанията и възможностите, умения за писане на CV, дори и умения за учене . Това показва, че младите хора – дори и да притежават тези качества и умения – не ги проя-вяват достатъчно убедително .

Що се отнася до уменията за учене – интересен паралел може да бъде направен с пре-дишния въпрос за оценка на готовността и желанието за учене на младежите . Видимо е, че работодателите ясно различават нагласите на младите хора към ученето и техните действителни умения за учене .

Самооценката на младите хора е значително по-висока от оценката на работодателите по всички теми . Необходими са общи критерии (стандарти) за оценка и валидиране на умени-ята за заетост, които да са ясни и достъпни както за работодателите, така и за младежите .

1.6. Проучване на най-ефективните практики за придобиване на умения за заетост

Съпоставка на най-ефективните практики според работодателите, чрез които младите хора мо-гат да придобият умения за заетост, с дела на младежите, които са използвали тези практики:

1 Студентски стажове

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 72 %

Дял на младежите, които са го ползвали 18 %

2 Обучения, организирани от работодателите

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 64 %

Дял на младежите, които са го ползвали 36 %

3 Ранно професионално ориентиране и информиране

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 42 %

Дял на младежите, които са го ползвали 10 %

4 Специализирани обучения и курсове

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 38 %

Дял на младежите, които са го ползвали 47 %

112

5 Кариерно консултиране във висшите училища

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 37 %

Дял на младежите, които са го ползвали 16 %

6 Самостоятелно учене (в Интернет, книги, образователни материали)

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 32 %

Дял на младежите, които са го ползвали 94 %

7 Доброволчество

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 30 %

Дял на младежите, които са го ползвали 22 %

8 Ученически практики, учебни фирми и др .

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 28 %

Дял на младежите, които са го ползвали 12 %

9 Съвместни проекти и инициативи на образованието и бизнеса

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 19 %

Дял на младежите, които са го ползвали 3 %

10 Часове по управление на кариерата, предприемачество и умения за заетост

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 18 %

Дял на младежите, които са го ползвали 8 %

11 Академична мобилност в чужбина (програма Еразъм и др .)

Дял на работодателите, които го определят като ефективен 14 %

Дял на младежите, които са го ползвали 9 %

12 Други

Дял на работодателите, които го определят като ефективен < 1 %

Дял на младежите, които са го ползвали < 1 %

13 Нито един

Не са използвали 4 %* сборът на процентите надвишава 100, тъй като някои от респондентите са посочили повече от един отговор

Почти всички младежи посочват, че използват самостоятелното учене като начин за формиране на умения за заетост . Според работодателите обаче, далеч по-ефективни са средства като студентските стажове, различните специализирани форми на обучение и консултиране, които обаче са по-слабо използвани от младежите .

Важен въпрос, който трябва да бъде разгледан, е за познаваемостта на всички възмож-ности, достъпа до тях и привлекателността им за младите хора .

Кой трябва да има водеща роля в процеса на обучение на младите хора в умения за заетост според работодателите?Министерството на образованието, младежта и науката 73 %

Самите младежи 63 %

Висшите училища 54 %

Родителите 52 %

Работодателите и работодателските организации 48 %

Министерството на труда и социалната политика / Агенция по заетостта 36 %

Младежки организации, информационно-консултантски центрове, студентски съвети и др . 34 %

Всички изброени 12 %* сборът на процентите надвишава 100, тъй като някои от респондентите са посочили повече от един отговор

Според работодателите процесът на създаване на умения за заетост е и процес на спо-деляне на отговорности между всички заинтересовани субекти на пазара на труда и образователни услуги у нас .

113

1.7. Създаване на умения за заетост

Да създаваме умения за заетост означава да помогнем на младите хора да формират такива умения и компетенции, които да им позволят самостоятелно да се справят с предизвикателства, избори, решения, да знаят къде да търсят информация и подкрепа, как да използват собствените си ресурси, да ги управляват ефективно и да се реализират пълноценно .

Кога е необходимо изграждането на умения за заетост? младежи работодатели

В ранна детска възраст 5 % 22 %

В началното училище 8 % 24 %

В основното училище 10 % 14 %

В гимназията 41 % 40 %

При завършване на училище 7 % 0 %

В университета 29 % 0 %

1.8. Изводи

И двете групи посочват гимназията като най-подходящо време за изграждане на умения за заетост – тогава е най-очевидна тяхната роля: да улеснят прехода между образова-нието и кариерата и взимането на поредица от решения в етап, когато младите хора започват да стават по-осъзнати и зрели .

За работодателите това е и най-късният възможен момент, в който трябва да се изградят тези умения . Преобладаващата част от работодателите (60 %) посочват времето преди гимназията като време, в което трябва да се изграждат уменията за заетост, докато 1/3 от младите хора смятат, че тези умения трябва да се изграждат при завършване на учи-лище и в университета .

Младите хора не разбират значението на уменията за заетост – това най-ясно проличава в отделните анкети, в които отговорите си противоречат . Ето няколко примера:

Респондентът е отбелязал, че в момента работи и че продължителността на професио-налния му опит е между 3 и 5 години . На въпроса по какъв начин е демонстрирал пред работодатели през последната година своите умения за заетост, е маркирал единствено опцията „в личен контакт“ и е пропуснал първите две по-очевидни възможности – като кандидат за работа и на работното място .

Част от отговорилите посочват, че могат да подготвят CV и убедително мотивационно писмо за кандидатстване, но в същото време отбелязват, че не знаят какво искат и какво могат .

Помолени да оценят в каква степен притежават конкретни умения, някои от младежите дават взаимоизключващи се отговори, като например:

Адаптивност – 4 (най-висока степен)Готовност и желание за учене – 1 (най-ниска степен)

Заключения

Работодателите и младите хора имат различно разбиране, относно значението и при-ложението на уменията за заетост . Работодателите гледат на изграждането на тези умения като на продължителен процес, дългосрочна инвестиция, докато младите хора

114

като цяло го възприемат по-краткосрочно, обвързан с конкретния преходен етап в жи-вота . Данните от проучването ясно очертават две различни гледни точки и цели – да бъдеш нает на работа (employed) и да бъдеш способен винаги да си намираш работа (employable) .

Необходимо е да се създаде по-добро разбиране от страна на младите хора за значението и приложението на уменията за заетост – не отделни умения, необходими за прехода от образование към пазар на труда или конкретно за намиране на работа, а съвкупност от преносими компетенции и умения за управление на кариерата, които човек започва да изгражда от ранна възраст и които развива и му помагат да се справя с многообразието от роли, предизвикателства и решения в рамките на житейския си път .

Съществуват ключови дефицити в познанията на младите хора за света на труда, идентифицирани както от работодателите, така и от самите младежи . Образователната система в момента не успява да осигури необходимите на бизнеса умения за заетост . Необходима е сериозна ревизия на трудностите в диалога между сферите на образова-нието и пазара на труда, по-ясно комуникиране на нуждите и на двете страни, както и целенасочени политики за преодоляване на идентифицираните предизвикателства, с участието на всички субекти, които могат да подпомогнат промяната в национален и европейски контекст .

Резултатите от проучването могат да помогнат за намирането на някои отговори, както и да повдигнат още важни въпроси, свързани с подобряването на възможностите на младите български граждани успешно да се развиват като професионалисти и личности и да реализират своя потенциал на пазара на труда у нас и по света .

2 . Насърчаване на кариерното развитие на младежите

Сред основните цели на Националната стратегия за младежта 2010–2020 г . са насърча-ване на икономическата активност и кариерното развитие на младите хора, намаля-ване на броя на отпадащите от училище и повишаване на процента на завършилите висше образование . Стратегията е насочена към хората на възраст от 15 до 29 години и е съобразена с общите мерки за развитие на младите хора в ЕС . Не само приемане-то на подобен документ, но и конкретните действия, с които той ще бъде подкрепен, са изключително важни за България, за да успее да задържи младите хора . През по-следните години се наблюдава тенденция за увеличаване на емиграцията, като всеки осми млад човек има конкретни намерения да търси реализация в чужбина . От 1989 г . насам населението на България е намаляло с над един милион души, като близо 1/3 от тях са именно младите . Прогноза на Националния статистически институт показва, че в периода до 2020 г . броят им ще продължава да намалява . Тревожен е и фактът, че в България, както и в останалите европейски страни, има сериозно застаряване на населението . Анализите на експертите констатират, че младите българи са сред най-късно влизащите в пазара на труда в сравнение с останалите членки на Общността и в повечето случаи нямат практически и трудов опит по придобитата специалност след завършване на своето образование .

Като стъпки за преодоляване на тези негативни процеси, правителството предвижда подобряване на качеството на средното и висше образование, насърчаване на ученето през целия живот, както и осигуряването на повече стажове и засилване на връзката между бизнеса и образованието . Държавата възнамерява също да стимулира изследо-вателския интерес на учениците и студентите, чрез участието им в различни научни проекти . Предвижда се също подкрепа за предприятията, осигуряващи работни места

115

за младежи, особено в малките населени места и селските райони . Ще бъде стимули-рано и развитието на млади специалисти в държавната и общинска администрация . Ще бъде създадена и т .нар . „бърза писта“ за израстване на млади служители, показали изключителни качества при изпълнение на служебните си задължения . Младите хора с постижения в областта на иновациите също ще бъдат насърчавани и ще бъдат подпо-магани желаещите да започнат собствен високотехнологичен бизнес . За да подпомогне младите семейства и възможността за кариерно развитие, държавата предвижда още увеличаване на местата в яслите и детските градини и възможностите за дневни грижи за децата .

Специално място в стратегията е отделено на младите хора в малките населени места и възможностите за тяхната пълноценна реализация . За целта, ще им бъде осигурен дос-тъп до образование и информация, ще бъдат подпомагани читалищата като средище за неформално обучение, гражданско участие и сцена за културна изява на младите хора . Друга мярка е създаването на малки предприятия от млади хора, с цел повишаване на заетостта в тези райони на страната . Новият документ е също инструмент за стимули-ране на творческите умения на младите и по-активното им включване в обществения и политически живот на страната . Данните от различни проучвания показват, че все пове-че нараства делът на младите българи, които изобщо не се интересуват от политика . Ако през 1998 г . те са били около 30 на сто, то в момента вече са над 60 % . Подпомагане на младежките организации, обучение на млади лидери, гражданско образование, създаване на младежки съвети, които да представляват интересите на младите хора при реализи-рането на политиките на местно и държавно ниво, са част от мерките в посока на ре-шаването на този проблем . Конкретните действия по стратегията ще бъдат финансирани със средства от държавния и общинските бюджети, чрез програмата на ЕС „Младежта в действие“, както и с пари от европейските фондове . В стратегията е заложено също подобряване на уменията на младежките организации и на доставчиците на услуги за млади хора за привличане на външни финансови ресурси за разработване и управление на проекти .

Решаването на въпроса за мотивацията на младите хора за кариерно развитие е изклю-чителен приоритет и на Европейския съюз, предвид тенденцията за непрекъснато нара-стване на безработицата сред младото поколение . Мотивацията е един от най-важните и най-изследваните методи в работата на специалистите по човешки ресурси, ръководите-лите на организации, както и различните обучения и тренинги .

В повечето случаи мотивацията на даден служител може да се окаже решаваща за ефек-тивното изпълнение на неговите трудови задачи, за бъдещото му кариерно и професио-нално развитие, а оттук и за адекватното реализиране на организационните цели .

За да се достигне до ефективна мотивация, трябва да се премине през различни етапи на проучване на служителите, техните интереси, желания и потребности, защото все пак удовлетворяването им е един вид „гаранция“ за успеха както на кариерното развитие на служителите, така и на организацията .

Когато се обмислят начините за мотивиране на служителите, трябва да се има предвид, че всеки индивид е различен и затова всички са мотивирани от различни неща . Докато един служител може да бъде мотивиран с пари, то друг може да бъде мотивиран като ра-боти в добър работен екип . Един от начините да се разбере какво мотивира служителите, е да се открият техните желания и нужди . Съществуват няколко основни фактора, които могат да мотивират служителите в една организация по начин, който да им помогне за бъдещото им кариерно развитие .

Стимули – стимулите са едни от най-разпространените начини за мотивиране на служителите . Те могат да бъдат пари, подарък, ваучери, ваканционни пътувания и др . Най-добрият начин да се реши какъв стимул да се използва, за да мотивира

116

служителите, е да се разбере, което те биха искали . Може да е странно, но неви-наги парите са онзи стимул, който служителите търсят .

Отговорности – да им покажат, че им имат доверие, като им делегират отговор-ности . Служителите обикновено се мотивират, когато могат да извършват някакъв контрол и имат отговорности за това . Това ги кара да се чувстват като необходима част от бизнеса .

Приятна работна атмосфера – ако служителят работи в среда, където има много негативизъм между ръководството и служителите, това може да намали мотива-цията му . Служителят ще бъде по-мотивиран, ако той/тя работи с поддържащи колеги и ръководство .

Интересна работа – поставянето на едни и същи задачи всеки ден ще стане скуч-но и повтарящо се за служителите . Осигуряването на интересни и провокиращи задачи ще зарадва служителя и може да се окаже ефективен метод за мотивиране .

Активно слушане – активното слушане и загрижеността към служителите са ва-жни и трябва да се вземат насериозно . Служителите могат да станат по-мотиви-рани, когато открият, че работодателят го е грижа за техните проблеми и нужди .

Награди за добра работа – да се оценяват служители, които постигат успехи на работното място и полагат допълнителни усилия . Може периодично да има „Служител на месеца“ или сертификати за благодарност . Служителите искат да чувстват, че тяхната упорита работа се уважава . Дори просто „Благодаря“ може да покаже признателност и да доведе до повишаване на морала на служителите .

Сподели успеха – в бизнес процеса работниците и служителите се чувстват така, сякаш са част от голям отбор/тим, което може да бъде чудесно средство за мо-тивацията им . Предоставянето на бизнес резултатите на работниците и служи-телите ще ги стимулира . Насърчаването на служителите е средство, чрез което те да се стремят да постигат успехи и да допринасят за развитието на бизнеса . Възнаграждаването на целия екип, когато се стигне до това, е добре за мотиваци-ята на служителите . Най-добрият начин за решаване как да стане това, е като се отчетат желанията на самите служители .

Сигурност на работното място – сигурността на работното място в една организа-ция е от съществено значение . Ако служителите са застрашени от уволнение или освобождаване, те не са мотивирани и не могат да изпълняват активно поставе-ните им задачи .

Насърчаване/растеж – повечето от служителите имат мечти за бъдещото си място в дадена организация . Ако те нямат цели или стремеж към растеж, за да бъдат постигнати мечтите им, няма какво да ги мотивира да работят по-усърдно .

Гъвкавост – да не се санкционират служителите, които идват на работа, когато са болни или когато в личния им живот има екстремни и конфликтни ситуации . Един работодател трябва да създаде гъвкавост в работата . Може например да се даде един ден от работната седмица, който служител, изпаднал в подобна кризисна ситуация, да ползва като почивен или да работи вкъщи . По този начин работодателят ще покаже, че е загрижен за проблемите на служителите си, и това негово качество ще бъде оценено .

Позитивност – позитивната нагласа може да бъде „заразна“ . За един мениджър или лидер е важно да има положително отношение . Нещо толкова просто като отрицателен тон в гласа ти може да бъде достатъчно, за да намали мотивацията на служителите .

117

Конкурентни заплати – въпреки че парите не винаги са главната мотивация, конкурентната заплата може да помогне на служителите да почувстват, че са получили това, което са заслужили за работата си . Ако трудът на работника или служителя не е добре заплатен, има по-голяма вероятност той да отиде на друго място, за да търси конкурентна заплата .

3 . Успешни практики при въвеждане на менторски програми

Менторските програми са част от стратегическите цели и приоритети на компанията . За да бъдат наистина ефективни, програмите за менторство трябва да носят ползи за всички участници – обучавани и ментори . Освен това е важно тези програми да бъдат добре управлявани и да осигуряват обучение и подкрепа на всички участници .4

Работодателите, които въвеждат програми за менторинг, изпращат послание, че компа-нията се грижи за ценните си служители . Това, на свой ред, подготвя младите хора да бъдат част от бъдещата работна сила и дава на работодателите потенциално решение на предизвикателствата на пазара на труда . Освен това, работодателите имат полза от мотивирани хора, а служителите са по-удовлетворени от работата си .

Съществуват много успешни практики на международни – европейски и световни фирми за въвличане на младите хора в наставнически програми и предаване на опита и знани-ята на утвърдени професионалисти .

Практиките в компаниите са разнообразни, но в основата при всички програми е раз-витието на умения и знания за работа в екип, ефективно общуване, управление на кон-фликти и изграждане на лидерски качества .

Акцентът във всички компании е грижата за развитието на личността на служителя като най-важен компонент за успеха є .

Стратегии за запазване на застаряваща работна сила

В миналото към специалистите по човешки ресурси не са били отправяни въпроси, свързани със застаряващата работна сила . Тези въпроси включват оставане на работа, планиране на успеха и безопасността на по-възрастните служители, и др .

За да се ангажират по-възрастните работници във фирмата, работодателите трябва да предложат правилната комбинация от награди, като например здравни бонуси, инова-тивни възможности за растеж и развитие, конкурентни пенсионни доходи, както и въз-можности за гъвкава заетост на непълно работно време . Компаниите трябва също така да разработят подходяща среда за работа и култура, за да направят работния ден при-влекателен, когато съжителстват кадри от различни поколения . Това може да включва обучение и образование по отношение на възрастовите различия и предпочитания при комуникацията, както и обучение на разнообразието и чувствителност при обучение . Служителите, които са продуктивни участници, и чувстват, че те са ценни за бизнес-структурата, ще останат на работното място . За да се увеличи обемът от дейности на работното място и взаимодействието между служителите от различни възрасти, трябва да се обмисли предприемането на някои от следните стъпки за действие:

4 Приложение № 5

118

Установяване на серия от взаимоотношения на менторство между по-възрастните работници с по-млади, да се насърчават да работят по двойки, да работят по по-ставени цели за кариерното развитие на по-младите кадри;

Създаване на фокус-групи с представители от различни поколения, за да обменят идеи за постигане на целите на компанията;

Стремеж към разнообразие по възраст в текущите проектни екипи, както и разно-образие във вида нива в компанията, раса и пол, в допълнение към съответните функционални и административни задачи на фирмата;

Формирането на бонуси трябва да включва опции, които могат да бъдат привле-кателни за по-възрастните служители . Така например, предлагат се на нови служи-тели на възраст над 45 г . и с много голям трудов стаж повече от обичайното – 1 седмица на почивка . Добре е да се помисли за едномесечен платен отпуск на служители с повече от 5 или 6 години стаж;

Предлагане за по-възрастните работници външно обучение в нови технологии или методологии;

Улесняване на процедурата при пенсиониране за възрастните работници, които искат тази опция . Насърчаване на работа при непълно работно време, провеждане на кон-султации и разговори, всичко, което да позволи на възрастните служители да допри-насят със своите знания и енергия за компанията и развитието на колегите им .

Тези стратегии също са от решаващо значение за привличане на бизнес професионали-сти към организацията за попълване на нови работни места и смяна на служители, които напускат поради други възможности .

Наследяването при планиране

Традиционно, планирането на приемственост е фокусирано върху плавния преход в ръко-водството на компанията . Компаниите ще планират за времето, когато главният изпълни-телен директор, президент, главен финансов директор или други ключови мениджъри се оттеглят, или при желанията си да преминат към нови позиции . Фокусът ще бъде насочен върху плавния преход към новото ръководство така, че компанията да остане действаща и по време на прехода . Наследяването при планиране има изцяло ново ниво и значение днес, тъй като компаниите очакват промени в кадрите . Една от най-забележителните про-мени е застаряването на работната сила и значителното „изтичане на мозъци“, тъй като „Бейби бум-арите“ поколение започват да се пенсионират . В тази нова среда, планирането на приемственост има по-широк фокус . Компаниите трябва да планират не само нуждите от персонал в ръководството на компанията, но трябва също така да идентифицират и план за бъдещите нужди на човешкия капитал на всички нива на планиране за бъдещия растеж и успех на компанията . Ако компанията не е подготвена и не инвестира в своите ключови служители, когато възникне необходимостта да се запълни една позиция, компа-нията вероятно ще плаща сума, за да привлича таланти извън организацията, в жестока конкуренция с други обществени и частни работодатели . За да бъде с реална стойност, планът за приемственост трябва да включва представители от висшия мениджмънт, анализ на настоящите и бъдещи нужди на компанията от таланти, план за идентифициране на служителите, които ще бъдат обучени, и менторство, за да се запълнят ключови места в бъдеще, и план за набиране на кадри освен талантите, за да е сигурно, че компанията ще има кадри с умения и опит, от които тя се нуждае . След като това бъде направено, планът трябва да бъде изпълнен, и мениджъри, и надзорни органи на всички нива на фирмата трябва да бъдат оценени за работата си при разработването на служителите .

119

Изучаване на демографията

В началото на процеса е важно да се анализира работната сила в момента . Изтичането на мозъци ще представлява значителен проблем за фирмата и ако е така, то може да се зада-де въпроса кога и в какви области или на какви работни места? Да се знае кога и къде ще има нужда от ключови позиции или къде е необходимо да се заменят кадрите с натрупани умения и знания, ще помогне да се акцентира върху бъдещите нужди, както и свободните работни места, когато се назначават нови служители и вече при наети служители .

Обвързване на стратегическите цели с човешките потребности

Идентифицирането на таланта, уменията и опита във фирмата ще бъде необходимо през следващите 5 до 10 години, за да се постигнат целите, и фирмата да продължи да бъде успешна . Това ще включва знания, умения, способности, опит, образование, основни компетенции и дори личностни черти, които ще бъдат необходими, за да се запълнят во-дещите позиции в управлението и с други позиции, които ще бъдат от ключово значение за дългосрочен успех на компанията .

Ролята на висшето ръководство

Както беше отбелязано по-горе, документът за последователност и план за дейстие, който седи на рафта, не е полезен за компанията . Ще бъде необходимо през следва-щите 5 до 10 години човешките ресурси и мениджърите, въоръжени с демографска информация и информация за таланта, уменията и опита във фирмата, да включат висши мениджъри в процеса на планиране, така че приемствеността при планиране и развитие на кадрите да се усеща при приемането им като стратегически цели . Висшето ръководство ще бъде по-склонно те да участват в процеса, ако е свързано с дългосроч-ни стратегически цели на компанията . Висшето ръководство трябва да играе централна роля в разработването на плана и да съблюдава дали той се прилага правилно, вклю-чително при:

Преразглеждане и коригиране на 5- до 10-годишен анализ на таланта, уменията и опита, за да се увери, че това е приведено в съответствие с дългосрочните цели на компанията;

Идентифициране на ключови позиции, умения и опит, които са необходими, за да се развиват;

Използване на данни, които са лесно достъпни и могат да бъдат събрани на опре-делени интервали от време;

Идентифициране на информация, която ще бъде насочена към наставниците и за целите на обучението, така че те да могат да попълнят ключовите позиции в бъдеще;

Осигуряване на работа по проекти, насочени към служители с цел да разширят своите знания и опит и да ги подготвят за бъдещи лидерски позиции и роли;

Насърчаване на усилията, насочени при наемане на лица с умения и опит, необ-ходими сега и в бъдеще;

Оценка на мениджърите и надзорните органи на всички нива на фирмата за това, колко добре се развиват менторите-служители на фирмата .

120

Наследяване на планирането като успешна стратегия

Наследяването при планиране, което поощрява служителите в смисъл, че компанията е поела ангажимент за тяхното развитие извън това, че компанията има основна роля и трябва да запълни ключови позиции . В един силно конкурентен пазар на труда се прогнозира през следващите 10 години работен план и последователност, които могат да имат значително въздействие върху задържане на персонала . Служителите, които чувст-ват, че компанията прави инвестиция за тяхното развитие и планиране на кариерата, е по-вероятно да се ангажират с организацията в дългосрочен план . Важно е, че тези клю-чови служители разбират по-широкия процес, така че те да не се разочароват, защото се оказва, че това често не е традиционната линия за израстване в сегашната им позиция .

Измерване на успеха

Един от начините да се запази акцентът върху последователност при планиране и раз-работване на служителите е да се проследява и измерва успеха на плана на отделите на фирмено ниво . Един от начините да се направи това е, чрез използването на метрика, а друг е да се направи така, че мениджърите да се оценяват по това, колко добре те изпълняват плана . Предложенията към това включват:

Измерване на общия брой на отворените позиции, идентифицирани като ключови позиции в плана за приемственост, които са изпълнени с висок потенциал от слу-жителите;

Използване на 360-градусови прегледи за оценка на процеса на менторство, като менторът оценява служителя и обратно .

Най-добри практики

Ползи и инициативи за възрастните работници на Масачузетския технологичен институт по заетостта

Когато двама HR професионалисти от Масачузетския технологичен институт (MIT), отговарящи по въпроси, свързани с планиране, започнаха да се занимават с въпроси, подадени и от по-възрастния персонал, те решиха да развият MIT Инициатива на ста-рейшините сред заетите . В рамките на тази инициатива на двама души се полага старши съветник по въпросите за пенсиониране и мениджър кариерно развитие, които успешно координират съществуващите услуги, политики и програми, както и допълнителни нови такива, от които се възползват и възрастните работници, и всички заети .

Различни възприятия

Първо, мениджъри от програмата разговаряха със служителите на MIT, действащи в ши-рок спектър от роли, за да разберат техните възприятия за пенсиониране . Те установиха, че там няма единни отговори на това, което възрастните служители търсят . В дейст-вителност, много от тях не се стремят към пенсиониране, те просто искат по-голяма гъвкавост, както и някои искат различни предизвикателства и възможности за работа в съчетание с личния си живот . Работейки в тясно сътрудничество между работата, се-мейството и служебния офис, животът на HR специалист, който полага грижи за деца, възрастни хора, удовлетворява нужди на работниците и служителите си извън институ-та . Ръководителите на програми, фокусирани върху работата си с гъвкавост, предлагат включително програми, като например частично пенсиониране, преправяне на графици, както и развитие на временни и проектно-ориентирани програми за работа .

121

Гъвкави „Схеми“ „Задачи“

Гъвкавостта на заетите на работното място доведе до разработване на насоки, които са помогнали на MIT насърчаване на по-гъвкава работна среда, в която някои хора могат да телекомуникират, там може да се използва гъвкав график, в зависимост от нуждите на техния отдел . По време на една сесия служителите се учат по най-добрия начин да представят своите нужди при разработване на график за работа и цели на работа с не-посредствените им надзорни органи по начин, който помага за постигане на консенсус и отговаря на нуждите и изискванията за работата на отдела . Също така, разработени са две допълнителни възможности за работа, които да отговорят на нуждите и желанията на по-възрастните работници . „MITemps“ са бивши служители на пълно работно време . MIT-служителите работят около 20 или повече часа седмично по специални проекти и работни задачи . В допълнение, MIT партнира с Агенции за временна заетост, за да се предоставят възможности за работа на пенсионирали се служители на неформална, временна основа .

Преходни курсове, помагала

Програмните мениджъри разработват цялостен курс за по-възрастните работници, оза-главен: „Преход на средната възраст и отвъд нея в живота“ . Курсът има ръководство от 70 страници, което покрива всичко – от участниците, използване на въпросници, упражнения, за да открият това, което те искат да направят в живота и в кариерата си и да си представят бъдещето си 10 години напред . Участниците се учат да управляват бюджет и финансово да планират, въз основа на собствения си стил и в зависимост от обстоятелствата . Някои служители използват помагалото, разбира се, за да научат за пенсионирането и завършването при пенсиониране, а други, за да превключат напред, чрез въвеждане на нови цели и предизвикателства в работата си и личния си живот . Друг курс на обучение, разработен от управителите на програмата е „Работа през поколени-ята“, който създава разбиране и комуникация между четири поколения, които работят в Масачузетския технологичен институт – Поколенията Y и X, „Бейби бум“-поколението, и „Тихото поколение“ . Улеснена дискусия помага на служителите да научат за среди, в които всяко поколение израства и им помага по-добре да разбират начина, по който другите поколения гледат на света и на работното място . Например, „Бейби бум“-поко-лението са склонни да търсят консенсус от всички присъстващи на заседанията, докато Поколения X и Y искат да бъде казано това, което те трябва да знаят и просто да се върнат към работата . Сред персонала се развива по-добро разбиране за всяко поколение, служителите започват да работят и да общуват по-ефективно .

Какво можете да направите

Програмните мениджъри на MIT помолили служителите си да споделят какво искат и от кои от съществуващите програми се нуждаят, от какви експерти, за да съберат голяма част от исканията . Дори и разходите, свързани с разработването на курсовете (време на ръко-водителите за разработка на програми и ръководства за вътрешно-фирмено обучение) са минимални . Креативността, времето и енергията са това, което трябва да е в основата за развитие на подобна инициатива, която да е от полза за всички служители, за да се запазят такива и мениджърите да си осигурят бъдещи пенсионери за по-дълъг период от време .

122

Менторски програми – добри практики в компании

1. „ТеПроМетал“ ЕАД

Обикновено програмата за новопостъпили е с различна продължителност в различните компании и за различните длъжности в зависимост от степента на отговорност, трудност, творчество и свобода на взимане на решения на съответната позиция .

Влияние оказва също подготвеността на новонаетия служител . Въвеждащият период трае най-често от две седмици до три месеца . В „ТеПроМетал“ например, най-бързо навлизат в работата опаковчиците и работниците в бояджийския цех, докато за търговците, счето-водителите и специалистите по производството програмата може да продължи до шест месеца . В изключителни случаи дори този срок може да се удължи, ако отдел „Човешки ресурси“ и наставникът преценят, че новопостъпилият служител не е достатъчно подгот-вен или има нужда от допълнително обучение . Още преди да подаде документи за даде-но работно място, от кандидата се очаква да е събрал възможно най-богата информация за фирмата, към която се стреми . Има сфери, които дори най-добрият кандидат няма как да познава предварително . Такива са корпоративната политика, характеристиките на произвежданите продукти, етикетът и комуникацията, възприети в компанията .

Имайки предвид това, въвеждането на новите служители започва със запознаването им с корпоративната политика, историята на компанията, ключовите длъжности и т .н . Този етап може да премине под различни форми в зависимост от решението и потребностите на компанията . В „ТеПроМетал“ предпочитат да предоставят на новите си колеги мате-риали в писмен вид . Освен история на фирмата и основни насоки на корпоративната политика, те съдържат и възможностите за бъдещо професионално развитие и изкачване в йерархията . Понякога, освен чисто рутинно въвеждане на служителя в работата, се налага да се изготви и програма за допълнителното му обучение .

Неотменна част от програмата за въвеждане е да се избере по-старши служител, който да помага на новодошлия в първите дни и седмици . Наставникът се избира не само според професионалните му качества – има гениални специалисти, които просто не могат да ра-ботят с хора . Менторът трябва да има съответния подход, търпение и умение да предразпо-лага . Според отдел „Човешки ресурси“, новите се адаптират най-добре, ако ги наставлява и подкрепя човек с опит и изграден имидж в компанията . Наставникът има ангажимента да изготви програмата за въвеждане в работата, запознава новоназначения подробно със задъл-женията му, комуникацията в екипа, основните позиции и хора в компанията . Още в самото начало менторът представя на новия служител програмата за адаптация и му възлага първи-те задачи . „Изборът на подходящи наставници помага не само за безпроблемно навлизане на новия човек в преките му служебни задължения, но и за туширане на изконния конфликт между поколенията и между нови и стари служители, подобрява отношенията в работните екипи .“ – споделят от „ТеПроМетал“ . Обикновено там за наставници избират неформалните лидери в групата, хора, които умеят да стимулират новите служители . Работното място на новодошлия е предварително подготвено от неговия наставник, който най-напред го запоз-нава с конкретната професионална терминология, правилата на работа и безопасност .

Наставниците се избират или от отдел „Човешки ресурси“, или се предлагат от преките им ръководители . Обичайна практика е те предварително да минават през обучение, за да навлязат в програмата за адаптиране . Менторството е допълнителен ангажимент, който обикновено се поема доброволно . Все пак наставничеството изисква допълни-телно време и усилия, които фирмата би трябвало да оцени, ако иска работата да бъде свършена качествено . Някои работодатели стимулират наставниците финансово – с по-стоянен бонус в размер на около 15 % от заплатата . По този начин те са стимулирани да усъвършенстват непрекъснато себе си като ментори и самата програма за въвеждане . В

123

повечето компании обаче, засега възлагането на задачата въвеждане на нов служител се възприема само като морално признание за качествената работа до този момент .

За постигане на ефективни резултати от прилагането на менторска програма е изключи-телно важна системата за обратна връзка .

Всички дейности по въвеждането на нови служители се съгласуват с дирекция „Човешки ресурси“ . Нейн ангажимент е системата за обратна връзка . Тя се състои в периодични разговори с новоназначения, неговия ментор, а понякога и с отговорника за съответното звено, който също има ангажимент да следи процеса . В някои фирми са въведени и ано-нимни анкети сред всички служители, чрез които се проверява ефективността на програ-мата и се набелязват пропуски, които трябва да се избягват в бъдеще . В „ТеПроМетал“ се взимат мнения на самия нов служител, неговия ментор, прекия му началник, а може и от колегите или клиентите, с които взаимодейства във връзка с работата си . Човекът попълва анкета в началото и в края на периода на въвеждане .

Менторът и началник-отделът попълват два отчета – в средата на периода за въвеждане и в неговия край .

В „Мобилтел“ например, се провеждат изследвания веднъж годишно под формата на анкети, които се попълват от служителите, преминали през програмата за въвеждане, и техните мен-тори . Чрез нея разчитат да разберат дали менторите са достатъчно подготвени, дали имат време за поверените им служители, както и за евентуални конфликти между нов служител и ментор . Отделно, в рамките на самата програма за въвеждане, периодично се провеждат разговори с ментора, за да се следи отблизо как новият човек свиква с работата .

2. Nokia Corporation

Ето един отличен пример за проактивна мениджърска работа за създаване и насърча-ване на сътрудничеството между служителите чрез неформалното менторство, което мениджърите в световния лидер в областта на мобилните технологии Nokia оказват на новите служители, които постъпват на работа във фирмата:

„В Nokia неформалното менторство започва съвсем скоро, след като нов служител запо-чне работа . Обикновено, в рамките на първите няколко дни, мениджърът на служителя сяда с него и съставя списък с всички хора във фирмата, с които въпросният служител ще трябва да се запознае лично . Това е дълбоко вкоренена норма в организационната култура на Nokia, която вероятно води своето начало от времето, когато Nokia e била по-малка и по-опростена организация .

Менторът сяда рамо до рамо със служителя си по същия начин, както в миналото него-вият мениджър е направил това със самия него, и прави преглед на темите, които новият служител е добре да обсъди с всеки човек от списъка, както и разяснява защо е важно създаването на взаимоотношения със съответните хора .

След това е обичайна практика новопостъпилият служител проактивно да организи-ра срещи с всички хора в списъка, дори ако това означава, че трябва да се пътува до някъде . Часовете на неформално менторство, отделени от мениджъра на служителя за наставничество и създаване на взаимоотношения, се разглеждат като критично важен момент за културата на сътрудничество в Nokia .“

„Практиката на менторство и насърчаване на сътрудничеството в Nokia като цяло контрас-тира с това, на което аз съм ставал свидетел в практиката си – било когато съм постъпвал на работа като наемен служител в миналото, било когато в качеството ми на обучаващ и консултант съм получавал поглед отвътре относно практиката на други фирми .“

124

Компанията е изградила правила за осъществяването на менторската програма: С на-сърчаване на сътрудничеството се започва още от първия ден на постъпване на работа на нов служител . Това е т .нар . етап на „Формиране“ на една група . През този етап се преминава всеки път, когато в една група от хора се появи нов член и точно тогава, ко-гато е възможно да съществува недоверие, неизвестност и противоречиви нагласи между хора, които не се познават, е моментът да се започне активна работа по насърчаване на сътрудничеството между хората .

Насърчаването на сътрудничеството е мениджърска задача . Забележете проактивната роля на мениджъра – именно той сяда заедно със новия служител и му очертава зоните на взаимодействие с различните хора и аргументира важността от доброто познаване, координация и сътрудничество с всеки един отделен човек . Това е в противоречие с разпространеното у нас схващане, че едва ли не хората сами трябва да намерят начин да работят и че мениджърът няма какво толкова да прави в това отношение . Да, хората безспорно следва да бъдат оставени сами да изработят помежду си механизмите за вза-имодействие и няма смисъл да бъдат вечно водени „за ръчичка“ от техните мениджъри, и все пак именно мениджърите са тези, които е добре да зададат „тона“ на работа и да съставят ясен план за създаване и развитие на сътрудничеството между хората .

От новия служител се очаква активно да опознае колегите, с които ще работи и взаимо-действа . Менторството е нещо много полезно, но менторство без проактивни действия по-нататък ще бъде половинчато и недостатъчно ефективно . Именно служителят е този, който следва да е заинтересуван да взаимодейства с колегите си по възможно най-до-брия начин и фирми като Nokia разбират и насърчават това .

Практиката на Nokia е чрез неформално менторство да се насърчава сътрудничеството и е в унисон с това, което правят и много други успешни компании . Петте характерни черти на успеха на компанията са:

Откритост и искреност . Искреността е пряко свързана с високите резултати . Тя въвлича повече хора в работата, обезпечава по-бързи решения, намалява разхо-дите (под формата на по-малко непродуктивни работни срещи и безсмислени презентации) .

Сътрудничество . Хората са устроени така, че обичат да пазят „териториите“ си . Успеят ли да бъдат привлечени към общата работа и да си сътрудничат с колегите обаче, резултатите рязко се подобряват .

Споделени общи цели . Това е изключително важен елемент за по-силната мотива-ция на хората да работят заедно .

Въвличане на служителите в работата . Отчитането на различните гледни точки на всички членове на мениджърския екип води до по-добро разбиране и прилага-не на стратегията на компанията, както и до по-високо съпричастие от страна на хората .

Обратна връзка . Това е официализираната откритост . Тя прави преглед на постиг-натите резултати и идентифицира причините за отклоненията от плана . Обратната връзка е от ключово значение за усъвършенстване както на хората, така и на бизнеса .

3. Allen & Overy LLP

Allen & Overy е международна правна компания с около 4750 души в 38 основни центро-ве по света . Клиентите им са от най-големите компании в света, финансови институции и правителства .

Allen & Overy LLP предлагат гъвкаво обучение и интересна работа в една уникална култу-ра на подкрепа и взаимно уважение . Гарантират, че служителите ще имат договор за обу-чение, предназначен да им осигури най-добрия старт на кариерата . Структурата гарантира,

125

че служителят може да се обучи в широк аспект от практиката, както и че обучението се ръководи от опитен наставник или партньор .

Повечето менторски програми са за шест месеца . Основните области на обучение са банкиране, корпоративни и международни капиталови пазари – най-малко дванадесет месеца по време на договора за обучение, за да се натрупа опит в поне две от тези обла-сти . Фирмата предлага на своите служители възможност за участие в съдебни спорове . Програмата се състои от пет дни за обучение и месечни посещения в правен център за съвети в продължение на една година, за да придобият практически опит . В допълнение към професионалните умения има множество курсове за обучение на наставляваните, покриващи широк спектър от правни и лични умения .

В Allen & Overy се работи в екип, където се разчита на личната инициатива и на умени-ята за управляване на собственото си време и работното натоварване . Целта е да се из-градят умения и знания за работа в екип, лидерство, мотивация и решаване на проблеми .

Животът в Allen & Overy е нещо повече от просто работата, която се върши – екипът и наставниците насърчават среда на професионални и социални отношения . Изграден е Стажантски социален комитет, който е отговорен за планирането на различни събития, пътувания, годишния летен стаж . Има и спортни екипи, напълно оборудван фитнес цен-тър, стаи за музика, както и 60 ваканционни центъра .

Интернет: http://www .allenovery .com/careeruk/

4. British Sugar LTD

British Sugar е водещ доставчик за Великобритания и Ирландия на храни и напитки . Компанията разчита на широк кръг от професионалисти, запазва уникална култура и подкрепя всички свои служители и стажанти . Това също така означава, че всеки човек има шанс да направи силно въздействие .

Менторските програми започват с цялостно въвеждане в бизнеса, структурата на пазара и бизнес въпроси, пред които сме изправени . Това въвеждане е последвано от серия от модули за обучение на ядрото, за да се даде на възпитаниците от всички дисциплини вникване в общи теми за бизнес и общи умения за управление . По време на въвежда-нето всеки възпитаник е подкрепен от наставник . Голямо разнообразие от курсове за обучение се предлагат през цялото времетраене на програмата .

В компанията наставниците насърчават служителите да развиват собствената си кариера, помагат да развият опит и лични качества, които са необходими, за да постигнат зало-жените цели . Високо усъвършенстваната програма на функционално обучение и много-функционална работа по проекта изгражда по-широк кръг на доверие и компетентност .

Предизвикателната работа, отговорността в начален стадий и вълнуващи възможности за кариера са запазена марка на British Sugar . Гъвкавите им програми осигуряват оп-тимална комбинация от практически опит и структурирано обучение, за да подготвят служителите за кариера на високи управленски позиции .

Програмата предлага конкурентна началната заплата, заедно с цялостен пакет от приви-легии . След успешното завършване заплатите се преразглеждат в съответствие с личното представяне и постигането на професионална квалификация, както е целесъобразно .

За да развиват човешкия си ресурс и потенциал, компанията предлага възможности за обучение и реализация за специализанти и високо мотивирани студенти в цялата гама от бизнес подразделения, включително финанси, инженеринг, селско стопанство, наука и

126

бизнес . След приключване на програмата стажантите трябва да имат съответната степен на класификация и умения . Трябва да са адаптивни, гъвкави и да имат добре разработени за работа в екип умения .

Информация за контактgraduate .recruitment@britishsugar .comИнтернет: http://www .notjustsugar .com/

5. Adidas Group AG

Спортният характер на Adidas Group налага в менторската програма да има силни отборни играчи . Философията на компанията по отношение на обучението на стажантите е те да споделят страстта за спорт и ангажимент за справедлива игра в екип . Tези, които започват менторската програма на Adidas Group, ги очаква бързо развитие на основните качества, които се търсят: работят заедно, помагат един на друг и се фокусират върху общи цели .

„Великите постижения са подхранвани със съдействието на много умове, с обща визия, която работи към една обща цел .“

За Adidas Group, наемането на правилните хора е най-важният фактор, определящ успе-ха на една организация . Без силни хора, най-добрите продукти, технологии и иновации, ще изчезнат . В конкурентния пазар, където ключовите играчи имат такива невероятни технологии, успехът се определя от групата с най-добрите лидери и най-талантливите хора . Набирането на работна ръка в рамките на Групата на Adidas е за идентифициране на талантливи играчи на отбора, които съчетават умения, мотивация, енергия и страст да се преизпълни и направи каквото е необходимо, за да бъде най-добрият . Става дума за екип, заедно с една обща мисия . HR набират екипи от служители, които съчетават качествата и приоритетите на компанията и могат да развият дълга и успешна кариера в рамките на групата .

През периода на обучение служителят работи с наставник, който определя заедно с него програмата, по която ще се развива . Програмите са богати и разнообразни, в много различни области и включващи международен опит .

Програмата варира от 12 до 18 месеца и гарантира успешното развитие на наставлява-ния . Наставниците се ръководят от внимателно структуриран план за обучение, който се разглежда и променя на всеки 3 месеца . Като правило, това включва и периода, прека-ран в чужбина .

Програмата дава възможност на служителя да получи ясна представа за силните си страни и да изгради широка международна мрежа от контакти, която впоследствие ще улесни достъпа му на постоянно работно място . В допълнение на обучението, както и извън ра-ботата, служителите са придружени от наставници и от специализираните отдели и HR .

Менторската програма е първа важна стъпка, която ги подготвя по най-добрия възможен начин за специалисти или за управление на кариерата . Отделните стъпки на програмата дават достатъчно време за справяне с въпроси като „Аз ли съм правилният човек за тази работа?“ и „Какви са предизвикателствата напред, ако следваме този път?“ .

След завършването на менторската програма, младите хора са готови да поемат вся-какви предизвикателства . Това им дава възможност да се запознаят със същността и корпоративните ценности на компанията, както и да усъвършенстват функционални, методологически и социални умения .

127

6. ABB Group LTD

ABB Group LTD е световен лидер в областта на автоматизация и технологии в промиш-леността, които позволяват на клиентите да подобрят своята производителност, като същевременно намаляват въздействието върху околната среда . Менторската програма на компанията е проектирана за изпълнение в рамките на две години, за да даде на завър-шилите я широк спектър от опит и добра основа в области, вариращи от инженерното проектиране на дейности до въвеждане в експлоатация или услуга . Служителите преми-нават обучение през шест от предприятията на ABB във всички райони на компанията . Тези ротации могат да се осъществят и в поделенията, които попадат в приложното поле на посочените по-долу сектори .

Планът за ротация осигурява добър показател за това какво завършилите могат да очак-ват по време на тяхното обучение .

Менторите са връзката на служителя с компанията и ролята им е да предоставят насоки и подкрепа на възпитаниците, и да им помагат в развитието на кариерата .

Одобрените кандидати се посрещат в ABB с подробен преглед на историята на компа-нията и възможностите, здраве и безопасност, както и юридически и административни изисквания . Завършилите получават възможност да говорят с настоящи и бивши члено-ве на програмата, както и със служители и бизнес мениджъри, които ще им помогнат с преход към ценностите на компанията . Всички служители получават лаптоп и други необходими съоръжения, когато те започват в ABB .

За всяка ротация, служителят може да се намира в един от осемте основни офиса, или да работи в един от многото обекти в цялата страна . Основните офиси са в:• Конвенцията за биологичното разнообразие, Сидни • Moorebank, Сидни • Regents Park, Сидни • „Нотинг Хил“, Мелбърн • Lilydale, Мелбърн • Darra, Бризбейн • Eagle Farm, Бризбейн • Малага, Пърт

Когато се изисква служителите да работят в чужбина, настаняването и пътните разходи се поемат от ABB .

Примерна схема на придобиване на бизнес опит на служителите, като при всяка ротация задачите се възлагат и извършват под супервизията на наставник .

Пример за ротации

Ротация 1: февруари – май Дирекция – Процеси на автоматизация Отдел: Пълен сервиз – Port ботаника, NSW Работата на служителя първите няколко седмици е да подпомага поддръжката в завода, както и да увеличи техническите си познания, преди да се премести върху разработване-то на поддържащ план за цял сегмент на централата . Ротацията предоставя на служителя отлични знания и умения за техническото обслужване на промишлеността и значително увеличава разбирането му за изискванията за поддръжка на широка гама от видове обо-рудване .

128

Ротация 2: юни – септември Дирекция: Power продукти Отдел: продажбите за износ – Lilydale, VICРотацията е като част от групата на продажбите за износ на кондензатори, произведени в Мелбърн . Ролята на служителя в рамките на групата, ангажирана в осигуряване на подкрепа на продажбите на офертите, е да намерят решения за международни клиенти . Ротацията в отдела на АВВ запознава служителя с продажбения процес, усъвършенства уменията му за работа в екип и му предоставя много възможности за обучение .

Ротация 3: октомври – януари Дирекция: Автоматизация и дискретни предложения Отдел: Роботика – Мелбърн, VICРотацията в отдела на роботиката започва с курс на обучение, където се изучават основи-те на контрол и програмиране на робота, както и процедури за безопасност . Въоръжени с основните умения, служителите са в състояние да подпомагат проект тогава, когато компанията се нуждае от инсталация и пускане в експлоатация на два робота, като същевременно се работи по редица други проекти, включително на Националния кон-курс Роботика и на робот за обучение и система за софтуер за палетизиране на ABB PickMaster .

Ротация 4: февруари – майДирекция: Корпоративни услугиОтдел: Маркетинг и комуникации – Сидни CBD, NSW Работата в областта на маркетинг и комуникации е възможност да видят бизнеса от напълно различна гледна точка и това е голяма промяна в сравнение с по-технически роли преди това . Служителите имат опит и са участвали в редица проекти, включително храните, приготвени за търговско изложение, онлайн маркетингови стратегии и помагат в учебния център в Университета в Сидни . Това знание за корпоративната страна на биз-неса е особено полезно в разбирането на това как работи бизнесът като цяло .

Ротация 5: юни – септември Дирекция: Low Voltage продукти и системи (Overseas Поставяне)Отдел: Системи за ниско напрежение – ABB Малайзия, Subang Jaya При ротацията в отдела служителят придобива изключителен опит . Освен че вижда на-пълно различни методи на работа и култура на работа, също така е вълнуващо да изслед-ва Малайзия през уикендите в свободното си време . За служителите завършването на тази част от програма си за обучение в чужда страна е нещо, което никога не забравят .

Ротация 6: октомври – януари Дирекция: Power Systems Отдел: Пренос и Разпределение – Бризбейн, QLD При тази ротация служителите работят върху проектирането и изграждането на под-станция 220/33kV за добив в региона на Западна Австралия . Дейностите, варират от проектантска работа в офиса, координиране на поръчки на оборудване от други фирми на ABB и външните доставчици, клиенти и управление на доставчика, както и надзора на строителната площадка и участие в експлоатация на подстанцията . Ротационното обучение на служителите с практическото ръководене и съвети от наставника на всеки етап от ротациите, както и обратната връзка, гарантират изграждане на професионални и лични умения и качества, както и добра основа за развитие на кариерата за успешно приключилите шесте ротационни схеми .

7. Алианц банк АД

Програмата на Allianz е предназначена за предаване на бизнес умения от ментора и за развиване на умения от служителя за привличане на нови клиенти .

129

Осигуряването на личностното развитие и реализация в кариерата на всички служители е основен приоритет за компанията . Гарантират, че наставляваните ще придобият умения и знания, за да изпълняват ролята си и да поемат нови отговорности в бъдеще .

От широката гама от възможности, заедно с наставника, служителят ще може да иден-тифицира едно решение, което отговаря на неговата лична необходимост . Това може да означава посещаване на курс или програма, както и електронно обучение .

Социалната програма на Алианц представлява методология за управление на качеството . Служителите работят с ментор и екип от двама експерти на Алианц в продължение на 5 дни по предварително определен проект .

Преди това наставляваният участва в няколко телефонни разговори с екип и партньор на организацията, като целта е менторът да определи дали може да приеме оперативното предизвикателство .

Обучението започва с въведение в социалното предприемачество . То предоставя общ поглед върху спектър от модели и сектори, в която работят социалните предприемачи и предизвикателствата, пред които са изправени . Научават за тенденциите в корпора-тивния ангажимент и изследват културните различия . За тях областта на социалното предприемачество е напълно нова и в тази връзка им се предоставя възможност да се срещнат с „истински“ социален предприемач . Той провежда допълнително практическо обучение за финансови услуги, както и за банковите схеми .

Обучение по умения за междуличностна комуникация

Целта на тези сесии е да се обмисли какво е необходимо, за да се създаде конструктив-на работна среда . Служителите участват в дискусиите и след това представят въпроси като „какво означава доверие за нас“ и „как можем да го установим в социалната среда на предприятието“ . В следващата сесия, двама участници от преминалите програмата, споделят някои практически познания в работата си с една социална организация, вклю-чително как да се прилага методологията на програмата на Алианц .

Екипът от ментор и служител правят преглед на придобитите знания и умения през последните седмици . След прегледа се определят и организират стъпки, необходими за завършване на проекта . Изготвя се подробен 5-дневен план за действие, като се разпре-деля работата по пакети за всеки ден и дейностите, които екипът планира да направи .

В края на обучението всеки отбор представя своя проект пред останалите участници и треньорите . Това е много полезна практика да се дискутира с всеки един от публиката, с което се придобива ценна обратна информация . Така също може да се получи по-добра идея за проектите .

8. AMP Capital Investors Limited

Хората са най-важният фактор за успех на компанията . Екипът „Човешки ресурси“ и наставниците работят заедно с наставляваните, за да предоставят стратегически поглед, най-добрите съвети, както и ефикасни и ефективни услуги чрез няколко канала .

Програмата за развитие на таланта е двегодишна и включва три 8-месечни ротации в различните области . Тези ротации дават цялостно разбиране на връзките между и вътре в различните части на бизнеса .

Целта е завършилите програмата служители да получат отлични комуникативни умения, да си поставят предизвикателни цели и се наслаждават на работата в екипи за постигане на общи цели .

130

В AMP Capital, извършват задълбочени анализи на нуждите от обучение на служителите и им предоставят опитни наставници, които им съдействат в различни области, вклю-чително:

Фиксиран доход; Акции;Собственост; Инфраструктура; Алтернативни инвестиции; Разделност на фондовете;Мулти-мениджър фондове; Устойчиви инвестиции .

Инвестиционният подход на компанията към младите хора се характеризира с три раз-лични възможности:

Няколко гледни точки: изследването задвижва всяко инвестиционно решение . Наставниците взаимодействат, обменят знания и прозрения със служителите, които да получат множество перспективи . Това разнообразие на мисълта позволява да се виждат нещата по различен начин, често произвежда уникални прозрения, които създават нови начини да се добави стойност към портфейлите на клиентите .

Достъп до редки възможности за инвестиции – мащабът, марката и отношенията на ком-панията дават конкурентно предимство в евентуална сделка . Този достъп отваря нови и различни инвестиционни възможности за клиентите .

Оформяне на прогресивно растящо портфолио: новото поколение на инвестиционните портфейли изисква все по-комплексни решения за изграждане на портфолиото . С ог-лед на това са разработени собствени умения и процеси, които позволяват да се избере широка гама от инвестиционни подходи, от отделни ценни книжа на най-подходящия партньор за инвестиции . Тези умения се използват, за да отговорят на различните цели на риск-възвращаемостта на клиентите .

В основата на тези възможности са хората на компанията . В тази връзка тя се стреми да привлича най-добрите хора, да инвестира в тяхното бъдещо професионално развитие и да гарантира, че интересите им са ясно съобразени с тези на клиентите .

Интернет: http://www .amp .com .au/

9. IBM (UK) Ltd

Те са разработили технология на НАСА, която дава възможност човек да кацне на Луната . Създали са процесорите и захранването на Wii, Xbox 360 и PlayStation . Служителите им са дали над 10 милиона часа работа като доброволци през последните 5 години .

IBM работят с някои от най-големите и най-известни имена на планетата във всички индустрии (включително търговия на дребно, спорт, бизнес, финанси, здравеопазване, медии и развлечения) за някои от най-значимите и вълнуващи бизнес и ИТ инициативи днес . Имат награди за обучение и програма за развитие и култура, която насърчава ино-вациите и креативността . Носител е на „Работодател на годината“ за 3 поредни години . В IBM има гъвкава работна среда, възможност за мрежа с глобални експерти и, като се има предвид размера и разнообразието на IBM, възможност за младите хора да работят във всяка област, в целия бизнес .

На младите хора, готови да се изправят пред предизвикателствата, компанията предлага

131

пълна подкрепа и носи непосредствена отговорност за обучението им, като ги въвежда в менторска програма .

Компанията предоставя възможности за обучения по тематики, налични в цялата дей-ност – от консултантски услуги, технологии, управление на продажбите . Характерното е, че съвместно с наставника служителят определя в кой от модулите или секторите да се обучи и развие своите знания и умения . Идеята е да се намери правилния път за служителя .

10. Jaguar Land Rover PLC

Jaguar Land Rover е от най-големите имена в пазара на луксозни превозни средства . Продуктите им са новаторски .

В Jaguar Land Rover има разнообразни функции, като Развитие на продукта и Инженеринг Производство, както и ИТ и HR, Маркетинг, Продажби и Сервиз, и финансиране, и всич-ки те работят заедно, за да управляват бизнеса напред . Всяка област играе своята роля . И всяка област изисква търговско мислене и глобална перспектива .

Програмата за обучение в компанията е двугодишна и дава правилната комбинация от техническа експертиза и внимателно планирано личностно развитие от самото начало .

Служителите придобиват богат опит в бизнеса и дейностите, така че в зависимост от това в кой бизнес район ще се присъединят, завършилите схемата получават:

Топло посрещане и обиколка на всички съоръжения Вълнуващ опит, придобит при сътрудничеството с ментор Опитът при работа на производствената линияНепрекъснатото развитие, обучение, фокусирано върху личностни и екипни умения Подкрепа от ментор

От началото на постъпването на служителя менторите дават подкрепа, която е специ-ално за него . Например, като инженер, ще му бъде назначен индивидуално наставник . Чрез близки отношения с внимателно подбрани професионални институции ще се сти-мулира академичното развитие на служителя и ще му се помогне да постигне призната професионална квалификация – всички дейности се финансират изцяло от компанията .

Успешното менторство означава да споделяш отговорността в процеса на учене, въпреки помощните средства, съдържанието (темата), синхронизирането и всички други променя-щи се величини . Успешното менторство започва с условие за договор за учене .

Първите дни на ново работно място са изнервящ и безплоден период . Тогава новопостъ-пилите трябва да се ориентират в задълженията си, да свикнат с колегите си, да намерят своето място в екипа . Дали ще се справят с това предизвикателство зависи от много фактори и невинаги е показателно за качествата и уменията на дадения човек . Дори най-добрите в своята област специалисти преживяват стрес на ново място, объркват се и вероятността да допуснат грешка е голяма . Не е изключено също, това дотолкова да ги засегне емоционално, че дори да решат да напуснат компанията . Така фирмата може да загуби служители с голям професионален потенциал, само защото не са успели да се приспособят към новите условия .

Осъзнавайки тази опасност, все повече работодатели се замислят над необходимостта от систематично поетапно въвеждане на новите служители в работата . Те разработват специални програми, които помагат на новодошлите да се запознаят по-бързо със задъл-женията си и безболезнено да се сработят с колегите .

132

Програмите за нови хора съкращават периода на адаптация към работната среда и екипа, единодушни са мениджърите по персонала на компании, които имат такава практика . Крайната цел е новоназначените да покажат своя потенциал възможно най-скоро след встъпването в длъжност . От това печелят и фирмата, и самият служител . Предварително планираното въвеждане на новопостъпилите в работата е в интерес и на клиента . Няма клиент, който да остане доволен, ако пред него застане служител, който не е добре за-познат с неговата марка и основните процедури на работа .

11. Siemens AG

В компанията е разработена програма за менторство за дипломирани младежи без опит – към всеки служител е прикрепен наставник . Личният ментор запознава служителя с най-важните области на компанията . Друга важна част от тази начална фаза е съвместно разработване на личен план за развитие на служителя . По време на програмата, ментор помага на служителя да координира различните задачи . Той или тя помага да отговарят на трудни въпроси, за създаване на необходимите контакти, като в същото време поз-волява да се възползват от неговата или нейната собствена мрежа . Наставникът съветва служителя за възможностите за развитието му във фирмата, които са достъпни за него . В замяна очакват да поемат инициативата, да поемат отговорност за проекти и да покажат, че разчитат на връзката ментор-наставляван . Към края на програмата наставляваният и неговият наставник съвместно оценяват личностното и професионално развитие на слу-жителя и намират подходяща позиция в рамките на компанията, като по този начин се гарантира плавен преход от менторската програма към целевата функция .

Сименс разполага с широка гама от семинари за обучение, те са в състояние да предос-тавят ноу-хау, като в същото време създават база от знания за по-нататъшна кариера на наставляваните .

Целта на семинарите е да помогнат за запълване на пропуските в знанията и служите-лите да допълнят съществуващите си умения и квалификации . Например, семинари пре-доставят по-подробна информация за корпоративните и управленски структури и бизнес стратегията на фирмата . Също така допринасят за разбиране повече на основните цен-ности, както и да се научат как да планират хода на кариерата си . Наставници, заедно с наставлявани определят теми, по които да се обучава стажанта и да разшири своя кръ-гозор, като изучава тънкостите на презентация, комуникация и преговори на национално и международно ниво . Изключителен е акцентът в процедурите и подходите, използвани от проектните екипи, както и да се развият по-добри знания и умения . Провеждат се и семинари по Основи на управлението на проекта, които знания се прилагат в различни международни среди . За да се подготви служителя за международни задача, се провеждат езикови обучения .

В менторската програма са включени учебни модули, които са допълнени от редица съ-бирания, както и годишна световна конференция, където се обсъждат различни теми от интерес и значение . Там имат възможността да се срещнат участници от цял свят, както и членове на управленско ниво на Siemens и HR отдели . Служителите имат възможност да установят нови контакти, да намерят нови приятели и да обменят опит . Тези възмож-ности не са само много интересни от професионална гледна точка, но те също дават възможност да се разшири личната им контактна мрежа .

В началото на програмата, наставляваният, с ментора определят общата посока на раз-витие на кариерата . Едновременно с това, мениджъри от различни отдели се занимават с възложените му задачи, като го съветват правилно как да отговаря на високите изиск-вания на програмата за развитие . Програмата на Siemens по същество е „работна програ-ма“ и всичко е въпрос на учене, чрез правене . Целта е служителят да бъде интегриран в съответните екипи по проекта и да поема пълна отговорност за възложените му задачи .

133

Менторинг програмата е специално проектирана за новите членове, като ги насърчава и помога с обучение да се развият като обществени говорители .

Наставникът е по-старши член на клуба, който, като минимум, може да помогне на наставлявания със следните неща:

1 . Коучинг на специфични техники на реч .2 . Насърчаване на наставлявания, за да присъства на заседанията редовно .3 . Окуражава го и го хвали или му дава полезни съвети извън срещите .4 . Насърчава наставляване и му предоставя конструктивна обратна връзка .5 . Приемане на обратна връзка, предоставена от оценител на наставлявания . 6 . Подпомага наставлявания в подготовката за нови срещи .

В допълнение, менторът може да:

1 . Помогне с идеи за развитие на речта, за да се съсредоточи върху специфични умения, които да бъдат разработени . 2 . Слуша и предоставя обратна връзка .3 . Подпомага наставлявания да определят реалистични цели и подходящи етапи за из-пълнението им . 4 . Насърчава наставлявания, за да участва в конкурси и да му помогне с подготовката .5 . Преглежда речи, на базата на всички умения, които са обхванати до момента в речта .6 . Предлага ролеви модели за специфични умения .

Клубът насърчава опитните членове да станат ментори . Кандидатурите се разглеждат от Управителния съвет, за да се определи, дали отговарят на квалификацията и имат необходимите характеристики . Съвет одобрява кандидатите, които са членове и които отговарят на по-голямата част от изброените квалификации и характеристики . Освен това, новият наставник следва да премине видео обучение Club наставник .

Менторски квалификации

1 . Присъства на срещите на клуба редовно – поне 2 срещи на месец средно .2 . Полага всички усилия да присъства на заседанията, когато наставляваният говори или презентира .3 . Демонстрира умения, като например осигуряване на ефективна обратна връзка, кому-никационни умения и умения за слушане на срещите на клуба .4 . В състояние да си ангажира времето с менторинг, както е договорено от двете страни .

Менторски характеристики

1. Мотивиран: В допълнение към предоставяне на насоки относно техниката, наставни-кът трябва да дава кураж .2. Комуникативен: наставникът трябва да предоставя обратна информация и насоки, да е откровен, обективен и конструктивен .3. Гъвкав: Менторът може да се наложи да мисли абстрактно, за да посрещне нуждите на своите протежета .4. Самоуверен: Понякога наставникът може да реши да предостави обратна информа-ция, дори да не е изрично поискана, например, ако наставляваният изглежда е изправен пред затруднения с новите задължения . Наставникът трябва, разбира се, да бъде особено чувствителен към чувствата на наставлявания при предоставяне на непоискана, но кон-структивна обратна връзка .5. Открит: наставникът трябва да бъде отворен за промяна към наставлявания

134

Съвети за наставлявания

Наставляван може да е всеки член на клуба, който иска да подобри уменията си в кон-текста на подкрепяща връзка и се насърчава да:

1 . Бъде отворен за обратна връзка .2 . Позволи по-доброто опознаване, чрез ментор, на цели и желаните постижения .3 . Присъства на планирани срещи с ментора си .4 . Предоставя откровена обратна връзка към ментора за отношенията им .5 . Заявка за промяна на наставници по желание .

Процесът на менторската програма

Вицепрезидентът на клуба (VP-M) обяснява менторската програма на всеки нов член, когато той/тя се присъединява към клуба . VP-M ще попита новия член, ако той/тя има предпочитание за възлагане на ментор . VP-M ще провери кой ментор е в състояние да поеме ангажимент за наставник на новия член . И накрая, VP-M ще въведе в програмата ментор и наставляван .

Механизъм на връзка между ментора и наставлявания

Структура за първата среща

1 . Наставникът подготвя програма за наставничество, която е в синхрон с клубната про-грама и се определя от Toastmasters Siemens .2 . Наставникът може да попита някои отворени въпроси, за да получи представа за това, за което се бори наставляваният, когато става въпрос да говори пред публика .

Какво можете?Колко публични изказвания сте извършили?Какви са били тези преживявания?Какви са очакванията ви сега? Попитайте дали те някога са били в този тип отношения преди това – с настав-

ник, някаква представа от това дали те знаят как този вид отношения работят . Как вижда връзката ментор/наставляван? Говорете за първата/следващата реч .

Определяне на цели на наставлявания

1 . На следващите срещи попитайте за целите от последната реч .2 . Питайте как се е чувствал .3 . Обсъждане на целта на наставлявания в речта и ръководство за предстоящата реч

и техните собствени лични цели .4 . Какви са очакванията ви сега?5 . Дайте на наставлявания вашето мнение за напредъка .

Договаряне да работят заедно

1 . Започнете с първата среща лице в лице .2 . Нека наставляваният знае какво сте готови да направите или колко време може да

се наложи да изразходвате .3 . Дайте му примери за това какво е направил наставникът с наставлявани в мина-

лото . 4 . Да се споразумеят как менторът/наставляваният ще работят заедно . Например: елек-

тронна поща, телефонни обаждания, лице-в-лице срещи преди/след TM срещи, и др .

135

Контролни срещи за менторинг връзката

След шест месеца ще се проведе контролна среща, но може и по всяко време . Помислете за използването на следните въпроси, за да се улесни дискусията .

1 . Как е полезно ръководството? 2 . Колко е задоволителен напредъкът към целите на наставлявания? 3 . Какви са силните страни на връзката? 4 . Какво може да бъде различно в отношенията?

Целта на срещата ментор – наставляван е да се гарантира, че връзката работи и за двете страни . Ако по някаква причина, това не е така, това е една възможност за фина на-стройка на връзката или взаимно да решат да се движат отношенията напред с различен ментор/наставляван .

Грег Краер – основател на Менторската програма на Simens, говори за самото наставниче-ство: „Бях назначен за наставник, когато за първи път се присъединих към Club Toastmasters . Менторът ми говореше по телефона, тъй като нашите графици, не позволяваха чести срещи лице-в-лице . Обадих му се за съвети за организацията, съдържанието, и също така исках да прочета части от речта си към него . Той ще ми каже, ако нещо не работи . Знаех, че той ще бъде честен и балансиран . И това е предимството на целеви ментор от клуба, който ви помага с вашите речи, отколкото колеги, приятели или семейството . Приятелите невинаги ще рискуват тяхното приятелство и ще ви дадат откровен отговор . Отидете при наставник . Ще напреднете по-бързо и ще получите добра обратна връзка .“

Наставничеството е чудесен начин за споделяне на експертни познания и опит с по-но-вите членове на клуба . Менторите са възложени на нов или настоящ член, който чув-ства, че те биха могли да му помогнат . Работата на наставника е да се среща с „настав-лявания“ толкова често, колкото и двете страни чувстват, че е необходимо . Това, разбира се, зависи от различните възможности: можете да се срещнете, чрез електронна поща, телефон, мобилен телефон, сигнали дим, или дори Морзовата азбука .

Може да се обсъждат всички (или някои) от следните неща: – предстоящите задачи и цели на реч; – реч за проекти, било то писмено или устно; – в понеделник сутрин да обсъдят какво е добре и какво може да се доработи; – коментари, получени от неговата/нейния наставник;– ресурси за развитие на речта – уеб сайтове, книги, цитати и др .;– „трикове на търговията“, които менторът е намерил за полезни .

Като цяло, наставниците могат да бъдат безценна, подкрепяща помощ в подпомагане на нови членове да получат най-много стойност .

4 . Ролята на Европейския съюз за създаване на възможности за младежки инициативи

Държавите-членки и ЕС, чрез Инициативата „Възможности за младежта“, трябва да обединят своите усилия за създаване на възможности за повишаване на младежката заетост . Освен преглед на националните политики като част от Стратегия Европа 2020, усилията на държавите-членки трябва да бъдат засилени за пълно мобилизиране на финансовата подкрепа от ЕС и прилаганите инструменти и по-широкото използване на Европейския социален фонд за мерки, свързани с младежката заетост . Усилията на

136

национално равнище следва да бъдат съчетани с възможно най-доброто използване на европейската финансова подкрепа, която е налична, или в рамките на структурните фон-дове, или чрез редица други действия, които Комисията ще предприеме .

През настоящия период на изпълнението на структурните фондове (2007–2013 г .), дър-жавите-членки на ЕС са планирали две трети от финансирането от Европейския социа-лен фонд да се разпределят за образование и мерки за заетост . От значителна част от финансирането е предвидено да се възползват младите хора, което представлява общо € 79 млрд . В допълнение, в рамките на Европейският фонд за регионално развитие (ЕФРР) € 7,2 млрд . евро се разпределят на образователната инфраструктура и 555 млн . евро за отглеждане на деца от млади майки, които се връщат на пазара на труда .

До края на 2011 г . държавите-членки на ЕС не са усвоили € 30 млрд . от програмите на ЕСФ . Освен това, усилията за справяне с безработицата, често не съответстват на тежестта на проблема . Освен необходимостта да се ускори изпълнението за усвояване на средствата по програмите, което ще доведе до подобряване на младежката заетост, е необходимо да се развиват нови подходи, например, за да се подкрепи участието на младите хора в про-грами за чиракуване/стаж или за насърчаване на предприемачеството сред младите хора, включително в социалната икономика .

Повече от половината от всички държави-членки на ЕС имат високо ниво на младежка безработица, като анализите показват, че въпреки това обстоятелство, техните програми не са насочени достатъчно към преодоляване на проблема . Например, през юни 2010 г . мла-дежката безработица в Гърция, в Италия и в Литва са били 32 %, 27 % и 36 %, докато в тези държави-членки младите хора представляват само 11 %,15 % и 14 % от бенефициентите на ЕСФ . Държавите-членки на ЕС с над средното ниво на младежката безработица трябва да се съсредоточат върху специфичните трудности в изпълнението и да предприемат мерки за предоставяне на стимули за работодателите и по-добър достъп до кредити за младите хора .

Държавите-членки на ЕС с високи нива на безработица сред младите хора, над средни-те за ЕС, е необходимо да се съсредоточат върху конкретни мерки за увеличаване на участието на младите хора в програмите .Пренасочването на мерки, свързани с младежта и ускоряването на изпълнението им, може да допринесе за бързо подобряване на ситу-ацията на младежката безработица . По-голямата част от страните като BG, EE, EL, ES, IE, LV, RO, SE, SK и Великобритания са установили, че преждевременно напускащите системата на образование и обучение са основните групи от безработни млади хора .

В тази връзка ЕСФ се фокусира върху ключови сфери на интервенция, като повишаване адаптивността на работниците и предприятията, насърчаване достъпа до заетост и устойчиво-то включване на пазара на труда на търсещите работа и неактивните лица, преодоляване на безработицата, удължаване на времето за трудова заетост и увеличаване участието в пазара на труда . ЕСФ е основният финансов инструмент, позволяващ на ЕС да изпълни целите на Европейската стратегия по заетостта и спомага за икономическото и социално сближаване в ЕС като подкрепя страните-членки за развитие на човешките ресурси в областта на чира-куване/стажове, предприемачеството, включително социалното предприемачество, с използ-ването на техническата помощ от ЕСФ, за да развиват и споделят най-добрите практики .

Иновативни подходи в подкрепа на прехода от училище към работа

Обучението на работното място е крайъгълният камък на улесняване на прехода на младите хора от училище към работа и за изграждане на квалифицирана работна сила за в бъдеще . Широк консенсус през последните години между публичните власти, социалните партньори и бизнес сектора, има по темата, че професионалното образование и обучение следва да бъдат предоставени чрез комбинация от теория и практика (така наречените „чиракуване“ или стажуване) . Въпреки общия консенсус, предоставянето на такива места за обучение е

137

неравномерно развито в ЕС . Сътрудничеството на ЕС в областта на професионалното обра-зование и обучение (ПОО), така нар . Копенхагенски процес, си е поставил амбициозна ра-ботна програма за държавите-членки и Социалните партньори за разрешаване на ключови въпроси като качеството и финансирането на професионалното образование и обучение . ЕС, чрез Програма Леонардо да Винчи, вече финансира практически проекти за ПОО .

Инициативите варират от тези, свързани с обучение на физически лица за работа в чуж-бина, до усилия за мащабно транснационално сътрудничество .

По-големите инициативи, за да се осъществят всички дейности, трябва да се поемат от държавите-членки на национално и регионално ниво . Необходим е по-голям ангажимент на бизнеса – както и на публичния сектор, за да се осигурят възможности за младите хора за работа и обучение, например като част от стратегии за корпоративна социална отговорност . Като пример може да служи стратегическото партньорство между различ-ните заинтересовани страни . Стажовете могат да помогнат на студентите и младите специалисти да придобият първоначален опит . Увеличаването на предлагането на въз-можности за учене на работното място, трябва да вървят ръка за ръка с ясен ангажимент за условията, при които те се провеждат .

През 2012 г . Комисията ще представи качествена рамка в подкрепа на предоставянето и на по-високо качество на стажовете, включително план на ЕС за стажове, повишаване на прозрачността на условията за стажанти в целия ЕС .

По искане на Европейския парламент, Комисията ще стартира през 2012 г . процеду-ри за „Активни мерки, насочени към младите хора“ – при прилагане на инициатива „Младежта в движение“, с бюджет € 4млн .

Чрез подпрограма Еразъм към Програма „Учене през целия живот“, ЕС подкрепя мо-билността на младите хора на пазара на труда и се дава възможност на 250 000 студенти да учат и работят в чужбина всяка година . В допълнение, тя финансира сътрудничеството между институциите във висшето образование в цяла Европа . Програмата поддържа не само студенти, но също така и професори и бизнес служители, които искат да препода-ват в чужбина, както и помага на университетските служители да получават обучение . Чрез прилагането на тези схеми Комисията ще окаже допълнителна подкрепа за мобил-ността и ефективността на пазара на труда .

За да се справи с несъответствията между свободните работни места и търсещите работа, Комисията, с подкрепата на Европейския парламент, създаде целева схема за трудовата мобилност, за да помогне младите хора да намерят работа в друга държава-членка на ЕС и да помогне на бизнеса да попълни своите свободни работни места . Чрез процедурата „Вашата първа работа EURES“, Комисията ще подкрепя младите хора и работодателите (по-специално МСП) в насърчаването и назначаването на работа . Неформалното обу-чение също може да помогне за решаването на проблема с младежката безработица . Поради това, Европейската доброволческа служба ще засили дейността си по Програма „Младежта в движение“ . Целта ще бъде да се обучат най-малко 10 000 доброволци . Тази работа и натрупване на опит в друга държава-членка могат да предоставят важни уме-ния и да помогнат на младите хора да се включат в пазара на труда . В същото време, Комисията създава нов европейски Доброволен корпус за хуманитарна помощ,чрез кой-то се предлагат нови възможности за младите европейци .

Чрез програмата „Еразъм“ се насърчават действията на предприемачите за мобилността, чрез трансгранична обмяна на опит, чрез възможност да се учат от опитни предприема-чи домакини от други държави-членки . В замяна, предприемачите домакини имат въз-можност да получат нов поглед върху техния бизнес и нови бизнес контакти в чужбина . Над 4200 предприемачи са се регистрирали за участие от началото на програмата, от които около 86 % от заявленията са били приети .

138

Комисията ще обсъди икономическата и социалната ситуация с всяка държава-член-ка като част от подготовката на Евро 2012 . Тя ще работи със съответните формации на Съвета и Европейския парламент за изпълнение на дейностите по Инициативата „Младежта в движение“ . Комисията ще поддържа връзка с европейските социални парт-ньори и ще търси тяхното активно и конкретно участие в тази инициатива, както и ще търси подкрепата и приноса на всички заинтересовани страни .

ЕСФ е мобилизиран и по отношение на подпомагане на развитието на умения и прехода от училище към работа, която е инициатива за нови младежки възможности .

По-ефективното използване на наличните средства на ЕС от държавите-членки може да стане чрез препрограмиране и ускоряване на прилагането на схемите за подпомагане на младите хора, с акцент върху борбата с ранното напускане на училище и разработване на пригодността за заетост . Това е особено важно за държавите-членки на ЕС, където младежката безработица е много висока . Комисията е готова да работи и подпомага държавите-членки, които използват ускорени процедури за оперативните програми, с предоставяне на техническа помощ от ЕС и ускорено възстановяване на неусвоени сред-ства . Комисията ще използва € 1,3 млн от ЕСФ, за да се подпомогне създаването на схе-ми за чиракуване и € 3млн . от ЕСФ за създаване на схеми за подпомагане на стартиращ бизнес на млади бизнес предприемачи .

Комисията ще подкрепи държавите-членки на ЕС, относно определяне на мерки, свър-зани с младежта, в подготовката на програмите си за следващия период на ЕСФ .

Подпомагане на прехода от образование към работа

Държавите-членки, в сътрудничество със социалните партньори, трябва да се стремят към значително увеличаване на предлагането на чиракуване в ЕС и да гарантират, че то предста-влява реална възможност за младите хора да придобият специфични умения на работното място и опит, които водят до по-стабилни форми на заетост . Комисията значително ще засили подкрепата за мобилност с учебна цел за по-високо образование и професионално обучение на студентите . През 2012 г . в рамките на програми Еразъм и Леонардо да Винчи Комисията поставя акцента върху финансиране на обученията на младежи в предприятията .

Комисията в началото на 2012 г започва кампания за € 1 .5 млн ., адресирана до предприя-тията, с цел да повиши информираността на бизнеса по програми „Еразъм“ и „Леонардо да Винчи . Идеята е да се насърчат потенциални компании домакини да обучат стажанти .

Комисията ще инвестира значителен дял от € 6 млн . бюджет за иновации в социални проекти, насочени към младите хора в неравностойно положение .

Комисията ще извършва по-нататъшна оценка и анализ на мерките, предприети от държавите-членки за борба с безработицата при младежите и ще докладва по тази тема на неформалния съвет на министрите по заетостта и социалните въпроси през април 2012 г . Комисията приканва държавите-членки за обсъждане на необходимите корекции в техните системи за образование и обучение в рамките на стратегическата рамка на Европейско сътрудничество в образованието и обучението .

Комисията ще предостави конкретни насоки на държавите-членки, относно мерки-те за борбата с безработицата на младите хора и ще съдейства при подготовката на Националните програми за реформи на страните членки .

139

V. БИЗНЕС БАНКА С ИНСТРУМЕНТАРИУМ ЗА ЕФЕКТИВНО И ЕФИКАСНО ПРАКТИЧЕСКО ОБУЧЕНИЕ НА МЛАДЕЖИ

„Трябва да изградим нов икономически модел, базиран на знанието, нисковъглеродната икономика и високата заетост. Тази битка изис-ква всеобща мобилизация. Никоя държава член не може да се справи с глобалните предизвикателства, действайки изолирано. Ние сме по-силни, когато работим заедно и, следователно, успешният изход зависи от близката координация на икономическата политика.“

Изказване на Председателя на ЕК Жозе Мануел Барозу при представяне на Стратегия Eвропа 2020

1 . Учене през целия живот – приоритет на Европейския съюз

Хората на възраст до 30 г . са една пета от общото население на ЕС и са от голямо значение за неговата икономика, но статистиката в момента е, че в ЕС има 5 млн . безработни млади хора на възраст до 25 г . – с един милион повече в сравнение с 2009 г . И безработицата сред младежите в ЕС (20,4 %) е повече от два пъти по-висока от общата безработица (9,6 %) .

Предвид сериозните негативни тенденции в развитието на младежката заетост и обуче-нието на младите хора, Европейската комисия настоява държавите-членки, представите-лите на трудещите се и икономическият сектор да обединят усилията си и да предприе-мат решителни действия за справяне с този проблем . Приетата през 2010 г . от Комисията нова инициатива „Възможности за младежта“ е призив към държавите-членки да пола-гат усилия, за да предотвратят преждевременното напускане на училище, да подпомагат младежите да придобият подходящи за пазара на труда умения, да осигуряват трудов стаж и обучение на работното място и да помагат на младите хора да намерят подходя-що първо работно място . Комисията също така настойчиво приканва държавите-членки да използват в по-голяма степен Европейския социален фонд, в рамките на който 30 милиарда евро все още не са разпределени по проекти . Освен това, Комисията предлага редица конкретни действия, които ще бъдат пряко финансирани от ЕС .

Относно важността на приоритета е и изказването на Комисаря на ЕС по заетостта, соци-алните въпроси и социалното приобщаване г-н Ласло Андор, който изтъкна неотложната необходимост да се преодолее високият дял на безработицата сред младите хора: „Днес младите хора в много държави в ЕС са изправени пред драстични проблеми . Ако не пред-приемем решителни действия на равнището на ЕС и на национално равнище, рискуваме да изгубим това поколение, като заплатим висока цена в икономически и социален план .“ Като подчертава, че според оценките настоящото равнище на безработицата сред младите хора струва на обществото 2 милиарда евро седмично, или малко над 1 % от БВП на 27-те държави-членки на ЕС, комисарят добавя: „Недопустимо е настоящата тенденция да продължава . Ние трябва да вдъхнем надежда на младите хора . Те са нашето бъдеще .“

„Младежта в движение“ е широкообхватен пакет от политически инициативи за образо-вание и заетост за младите хора в Европа . Този пакет от инициативи е част от стратеги-ята за интелигентен, устойчив и приобщаващ растеж „Европа 2020“ .

Целта на „Младежта в движение“ е подобряване на образованието и възможностите за намиране на работа на младите хора, намаляване на високата безработица сред тях и по-вишаване на младежката заетост – в унисон с по-широкообхватната цел на ЕС за пости-гане на равнище на заетост от 75 % от населението в трудоспособна възраст (20–64 г .) чрез:

140

съобразяване в по-голяма степен на образованието и обучението с нуждите на младите хора;

насърчаване на повече младежи да се възползват от стипендии на ЕС за образо-вание или обучение в чужбина;

стимулиране на държавите от ЕС да вземат мерки за улесняване на прехода от образование към работа .

Основните действия, пряко финансирани от Комисията в рамките на новата инициа-тива „Младежта в движение“, включват:

използване на 4 милиона евро, за да се подпомогнат държавите-членки да създа-дат схеми за т .нар . „гаранция за младежта“, за да се гарантира, че в рамките на четири месеца, след като напуснат училище, младежите постъпват на работа или продължават своето образование или обучение;

заделяне на 1,3 милиона евро, с които да се подпомогне разкриването на стажант-ски места по линия на Европейския социален фонд . Нарастването с 10 % до края на 2013 г . би довело до общо 370 000 нови стажантски места;

използване на 3 милиона евро от техническата помощ по линия на Европейския социален фонд, за да се подпомогнат държавите-членки при създаването на схеми за подкрепа на млади хора, които учредяват нови предприятия, и на млади соци-ални предприемачи;

насочване във възможно най-голяма степен на средства за назначения в пред-приятия и постигане на най-малко 130 000 назначения през 2012г . по линия на програмите „Еразъм“ и „Леонардо да Винчи“;

предоставяне през 2012–2013 г . на финансова помощ на 5 000 млади хора с цел да намерят работа в друга държава-членка посредством инициативата „Твоята първа работа с EURES“;

предоставяне на повече бюджетни средства за Европейската доброволческа служба с цел да бъдат осигурени най-малко 10 000 възможности за доброволческа дейност през 2012 г .;

представяне през 2012 г . на рамка за стажове в ЕС с високо качество;

осигуряване на най-малко 600 възможности за обмен по програма „Еразъм за предприемачи“ през 2012 г .

Предлаганите от Комисията действия ще дадат възможност на държавите-членки да изготвят по-нататъшни мерки за младежта в рамките на следващата серия от програ-ми по линия на Европейския социален фонд като част от бюджета на ЕС за периода 2014–2020 г .

Комисията иска да мобилизира всички заинтересовани участници, както и наличните финансови средства от страна на ЕС, с цел да бъдат взети незабавни мерки, които ще предоставят възможност за по-плавен преход между образованието и трудовата заетост и ще улеснят достъпа на безработни младежи в целия ЕС до работни места . Целта е да се помогне на неучещите и неработещите младежи да намерят работа или да продължат обучението си, както и да се подпомогнат младите висшисти да започнат работа .

Комисията ще подкрепи държавите-членки в това начинание с политически насоки и

141

конкретна помощ . В рамките на стратегията „Европа 2020“ държавите-членки трябва да обърнат внимание на заетостта на младите хора в своите национални програми за ре-форма за 2012 г ., а посветените на младежта политики и мерки ще бъдат систематично застъпени в проекта на конкретни препоръки за всяка страна за 2012 г . Комисията про-дължава да подлага на оценка и анализ приетите от държавите-членки мерки за борба с безработицата сред младите хора и докладва по тях на неофициалното заседание на Съвета на министрите по заетост и социална политика през април 2012 г .

В условията на глобална финансова криза Европейският съюз пое своята отговорност за бъдещето на Европа и превръщането є в интелигентна, устойчива и приобщаваща ико-номика с високи равнища на заетост, производителност и социално сближаване . В тази връзка през 2010 г . бе създадена Стратегията за интелигентен, устойчив и приобщаващ растеж „Европа 2020“ .

Стратегия „Европа 2020“ предвижда страните от ЕС да направят сериозни инвестиции в образование, развитие на нови технологии, иновации и създаване на заетост .

„Европа 2020“ предлага визия за социална пазарна икономика на Европа за 21-ви век, както и три подсилващи се взаимно приоритета:

– интелигентен растеж: изграждане на икономика, основаваща се на знания и иновации;– устойчив растеж: насърчаване на по-екологична и по-конкурентоспособна икономи-

ка с по-ефективно използване на ресурсите;– приобщаващ растеж: стимулиране на икономика с високи равнища на заетост, която

да доведе до социално и териториално сближаване .

Първостепенният приоритет на Програмата за учене през целия живот, приета с Решение № 1720/2006/ЕО на Европейския парламент и на Съвета от 15 ноември 2006 г . е да за-сили приноса на образованието и обучението за постигане на приоритетите и водещите цели на стратегия „Европа 2020“ на ЕС – стратегията на ЕС за растеж през следващото десетилетие, като по този начин се създава стойност, чрез основаване на растежа върху знанието, овластяване на хората в приобщаващи общества и гарантиране на достъп за гражданите до учене и повишаване на квалификацията през целия им живот .

Основната цел на програмата е „да допринася, чрез обучение през целия живот, за разви-тието на Общността като общество, основано на напредналото знание, с устойчиво иконо-мическо развитие, по-голяма и по-добра трудова заетост и по-голямо социално сближаване, като успоредно с това да гарантира добра защита на околната среда за бъдещите поколения“ .

Целите, които си поставя Европейският съюз при прилагане на програмата са:

да допринесе за развитието на Европейската общност като напреднало "общество на знанието";

насърчаване на взаимодействието и сътрудничеството между образователните и квалификационни системи в Европейската общност, с цел да се превърнат в све-товен пример за качество;

да допринесе за развитието на качествено обучение през целия живот и да насър-чава високата продуктивност, изобретателността и европейското измерение в сис-темите и практиките в тази сфера;

да подкрепи създаването на европейска зона за учене през целия живот;

да спомогне за повишаване на качеството, привлекателността и достъпа до възмож-ностите за обучение през целия живот в държавите членки;

142

да засили приноса на обучението през целия живот за социалното единство, ак-тивното гражданство, общуването между културите, равенството на половете и личната реализация;

да спомогне за насърчаването на креативност, конкурентоспособност и ръст в пред-приемаческия дух;

да допринесе за засилено участие на хора от всички възрастови групи, включи-телно нуждаещите се от специални грижи и тези в неравностойно положение в програмата Учене през целия живот, без значение от техния социален произ-ход;

да насърчава изучаването на езици и запазването на езиковото разнообразие;

да подкрепя развитието на напредничави съдържание, педагогика и практика на обучение през целия живот, базиращи се на информационните технологии;

да съдейства за създаването на чувство за европейска културна идентичност, осно-ваваща се на разбирането и спазването на човешките права и демокрацията, както и насърчаване на търпимостта и уважението към други хора и култури;

да съдейства за сътрудничество в осигуряването на високо качество във всички сектори на образованието и професионалната подготовка в Европа;

да насърчава използването на нови продукти и практики, както и обмена на добри практики в областите, покрити от програма „Учене през целия живот“, с цел подо-бряване на качеството на обучението и професионалната подготовка .

Ученето през целия живот обхваща всички дейности, които предприема човек през жи-вота си, за да подобри знания, умения и компетентности в перспективата за личностно, гражданско, социално изграждане и за подобряване на възможностите си за заетост .

Могат да се прилагат различни форми на учене, като формално: средно и висше обра-зование, неформално учене: допълнителни курсове за повишаване на квалификация или придобиване на нова (професионална насоченост) или самостоятелно учене: чрез преса, интернет, радио и телевизия, самообучителни програми .

Най-важните условия, за да се превърне в реалност ученето през целия живот, са парт-ньорство на всички нива между заинтересованите страни, което е свързано със съобразя-ване с търсенето на пазара на труда, адекватно финансиране (публично и частно), подо-бряване на достъпа до ресурсите за обучение, създаване на култура на учене и качество на обучението и на резултатите от него, и компетентност, която е комбинация от умения, знания, способности и нагласи, и желание, и умение за учене .

Основният акцент в Програмата за учене през целия живот се поставя на ключовите компетентности като част от приоритети „Образование и обучение 2010“ .

Личностно развитие през целия живот (културен капитал): трябва да подпомагат хо-рата в постигането на техните индивидуални житейски цели, които зависят от личните им интереси, мечти и желания да се образоват през целия живот; умение за учене като:

умения за работа в екип;управление на стреса и времето;мотивационни обучения, свързани с естеството на работата и надграждане на зна-

нията от служителите самостоятелно или в екип и др .

143

Активна гражданска и социална позиция (социален капитал): трябва да дават възмож-ност на всички да участват активно в обществения живот .Обществените и граждански компетентности включват:

управление на промяната;управление на конфликти;процеса на европейска интеграция и структурите на ЕС и др .

Пригодност за заетост (човешки капитал): способността на всеки да се реализира на пазара на труда, инициативност и предприемачество

умения за поемане и оценка на риска;подобряване на уменията за планиране, анализиране, контролиране, ръководство

на проекти;лидерски умения и др .

Тази програма дава възможност на хора в различни етапи от своя житейски път да по-лучат стимулиращи възможности за обучение в цяла Европа . С бюджет от близо 7 млрд . евро за 2007 г . до 2013 г ., средствата по програмата са обвързани с набор от действия, включително обмен, учебни посещения и дейности на мрежите . Проектите са предназ-начени не само за отделни студенти и учащи се, но също така и за учители, инструктори и всички други лица, участващи в образованието и обучението .

Националната агенция за България по Програма „Учене през целия живот“ (2007–2013) е Центърът за развитие на човешките ресурси .

Националната агенция играе важна роля в практическото изпълнение на Програмата, като администрира децентрализираните дейности в целия проектен цикъл:

разпространява информация за дейностите на Програмата; приема и регистрира кандидатурите; организира селекцията; сключва договори с успешно преминалите селекцията кандидати; извършва плащанията по договорите; извършва мониторинг и консултации на финансираните проекти; приема отчетите по тези проекти; организира дейности за разпространение и валоризация на резултатите от успешни

проекти .

Европейската комисия обедини своите образователни и обучителни инициативи на едно място – програмата „Учене през целия живот“ . Програмата се състои от четири секторни програми, насочени към различни сфери на образованието и обучението:

Коменски – (училищно образование) – целта е да се предостави на всички млади хора качествено образование, което ще ги подготви да заемат своето място в глобализирани-те общества и в бързо променящата се сфера на труда и ще им помогне да доразвият потенциала си, включително и за иновации, творчество и активно гражданско участие .

Основни приоритети на програмата:

Приоритет 1: Подобряване на мотивацията за учене и придобиване на умения за ученеПриоритет 2: Разработване на набор от подходи за преподаване и усвояване на знания с оглед подпомагане на „трансверсалните“ ключови умения Приоритет 3: Училищно ръководство Приоритет 4: Изучаване на езици и езиково разнообразие

144

Приоритет 5: Подобряване на уменията, свързани с грамотността Приоритет 6: Дигитално образование и услуги

Цели

усъвършенстване качеството на училищното образование и процесите на форми-ране на личността на учeниците;

развитие на компетенциите на базата на чуждоезиковото обучение;активизиране използването на информационните и комуникационни технологии;развитие на граждански активно общество .

Оперативни цели

подпомагане на международното сътрудничество и обмяната на опит между ин-ституциите и кадрите, заети в сферата на средното образование;

насърчаване на разпространението на добрата педагогическа практика и на ново-въведенията в управлението на училищата;

поощряване на иновациите в педагогическите методи и средства;поощряване на равните възможности във всичките аспекти на образованието;подпомагане на интеграцията на ученици със специални образователни потребно-

сти (деца с увреждания) и на деца от малцинствени групи;насърчаване използването на информационни и комуникационни технологии и

повишаване квалификацията на кадрите в сферата на средното образование;стимулиране на чуждоезиковото обучение .

Еразъм (висше образование) – занимава се с образователните нужди на студенти в заведения за висше и професионално образование, без значение от продължителнос-тта на курса им или квалификацията, включително за докторски степени, както и с институциите и организациите, улесняващи или грижещи се за такова обучение или подготовка .

Основни приоритети на програма „Еразъм“:

Приоритет 1: Развитие на уменията и познанията на учители, инструктори и ръководи-тели по ПОО Приоритет 2: Развитие на качеството и привлекателността на системите и практиките на ПОО Приоритет 3: Прозрачност и признаване на умения и квалификацииПриоритет 4: Развитие на умения на възрастни на пазара на труда Приоритет 5: Повишаване на равнището на уменията на рисковите групи Приоритет 6: Развитие на учебната среда

Секторна програма „Еразъм“ е насочена към повишаване качеството на висшето об-разование . Програмата спомага изграждането на Европейското пространство за висше образование и насърчава иновативните процеси и трансфера на знания и технологии във висшето образование .

Основни цели

Да подобри качеството и да повиши мобилността на студентите и университетските преподаватели в рамките на Европа, като допринесе за постигането на 3 милиона инди-видуални студентски мобилности по програма „Еразъм“ до 2012г .;

Да повиши качеството и да стимулира многостранното сътрудничество между висшите образователни институции в Европа;

145

Да подобри прозрачността и съпоставимостта на придобитите в рамките на Европа квалификации във висшето образование;

Да повиши качеството и да насърчи сътрудничеството между висшето образование и бизнеса;

Да благоприятства разработването и трансфера на иновативни практики във ви-сшето образование, включително от една европейска държава в друга;

Да съдейства за разработването с помощта на компютърните технологии на ино-вативни съдържание, услуги, методи на преподаване и практики за Учене през целия живот .

Университетска Харта „Еразъм“

За да участват в секторна програма „Еразъм“, висшите образователни институции след-ва задължително да притежават Университетска Харта „Еразъм“, която се издава от Европейската комисия, въз основа на специално публикувана от нея ежегодна Покана за подаване на предложения .

Леонардо да Винчи (първоначално и продължаващо професионално образование и обучение) – занимава се с образователните нужди на учащи се в заведения за професионално обучение и подготовка, както и институциите и организациите, отговарящи за или улесняващи такова обучение или подготовка .

Секторна програма „Леонардо да Винчи“ поддържа и осъществява политиката за про-фесионално образование и обучение на страните членки на ЕС, като се съобразява със съдържанието и организацията на тази политика в съответната страна .

Целта на програмата е посредством транснационалното сътрудничество и натрупания опит да се повишава качеството на професионалното образование и обучение, да се поощряват иновациите и да се разпространяват добрите професионални практики и сис-теми в Европа .

Цели

Да подкрепя участниците в обучителни дейности за усвояване на знания, умения и квалификации в посока личностно развитие;

Да насърчава повишаване на качеството и иновативността в системите, институ-циите и практиките за професионално образование и обучение;

Да повишава атрактивността на професионалното образование и обучениe и да насърчава мобилността на работодатели и работещи;

Да подобри качеството и да повиши мобилността на лица от началното и продъл-жаващото професионално обучение, с което работните места в предприятията да нараснат с поне 80 000 на година до края на Програмата "Учене през целия живот";

Да увеличи качеството и обема на сътрудничество между институциите и орга-низациите, предоставящи възможности за обучение, и предприятията, социалните партньори, и съответните органи в цяла Европа;

Да подпомага развитието на иновативни практики в сферата на професионално-то обра зование и обучение и пренасянето им от страните участнички към други страни;

Да подобри прозрачността и признаването на квалификациите и компетенциите, включително и тези, придобити чрез неформално и извън-формално обучение;

Да насърчава изучаването на чужди езици;Да подпомага развитието на иновативни пособия, услуги, методологии и практики

за учене през целия живот, базирани на информационните и комуникационни тех-нологии .

146

Грундвиг (образование за възрастни) – занимава се с образователните нужди във всич-ки други форми на обучение за възрастни, както и с институциите и организациите, улесняващи или грижещи се за такова обучение .

Основни приоритети на програма „Грюндвиг“:

Мобилност и партньорства – Мобилност: безвъзмездни средства за вътрешнослужебно обучение на персонала .

Многостранни проекти – Предоставя се подпомагане за проекти, които развиват инова-циите и/или разпространяват иновациите и добрите практики с доказано въздействие .Приоритет 1: Ключови уменияПриоритет 2: Подобряване на качеството, привлекателността и достъпа до образование на възрастнитеПриоритет 3: Насърчаване на обучението на възрастните по отношение на маргинализи-рани и намиращи се в неравностойно положение граждани и мигрантиПриоритет 4:Обучението в по-късния етап от живота; обучение между поколенията и семейството

МрежиПриоритет 1: Изучаване на езици в обучението за възрастниПриоритет 2: Създаване на академични мрежи за обучение на възрастниПриоритет 3: Създаване на мрежи от заинтересувани страни в областта на обучението за възрастни

Цели

Да отговори на предизвикателствата, които застаряването на населението в Европа поставя пред образованието;

Да предостави на възрастните учащи се възможности за повишаване на техните знания и компетенции .

Оперативни цели

Да подобри качеството и достъпа до мобилност на учащи се и на лица, заети в сферата на образованието за възрастни, като достигне до 7 000 броя мобилности за цяла Европа до 2013 г .;

Да насърчи сътрудничеството на европейско ниво в областта на образованието за възрастни и по-специално между организации, предлагащи образование за въз-растни;

Да подпомогне хора от уязвими социални групи, поставени в маргинализиран со-циален контекст, по-конкретно възрастни хора и лица без основни квалификации, отпаднали от образователната система, като им предостави алтернативни възмож-ности за достъп до образование за възрастни;

Да улесни създаването на иновативни практики в образованието на възрастни и техния трансфер, включително от една участваща страна към други;

Да насърчи разработването на иновативни услуги, педагогики и практики за учене през целия живот със съдържание, базирано на информационните икомуника-ционни технологии;

Да подобри педагогическите подходи и управлението на организации за образова-ние на възрастни .

147

2 . Приоритетни области за насърчаване на ученето през целия живот

Във връзка с приоритетите на Европейския съюз за учене през целия живот е и Резолюцията на Съвета на Европейския съюз, която идентифицира важни в политическо отношение приоритетни области:

2.1. Приоритетна област 1 – Насърчаване на придобиването на умения за управление на кариерата през целия живот .

В по-широк смисъл, мерките, насърчаващи уменията за управление на кариерата, дават на индивида възможността да изследва въпроси, свързани с кариерата (себепознание, кариерно планиране и т .н .) с професионалната помощ на кариерен консултант, ментор, учител или тренер .

Страните-членки на съюза предприемат различни подходи или смесица от тях, за да под-помогнат придобиването на такива умения . В образованието уменията за управление на кариерата обикновено са неразделна част от учебната програма: като отделен предмет, в различни дисциплини или допълнителна дисциплина . На пазара на труда се използват разнообразни програми, включително традиционни и онлайн инструменти за ориентиране (за съставяне на личен кариерен план, оценяване, тестове за професионални интереси) .

Фирмите имат ключова роля при оценката на потребностите от умения и следва да бъ-дат включени активно в тази инициатива .

2.2. Приоритетна област 2 – Насърчаване на диалога между бизнеса и образованието и обучението, за създаване на партньорства .

Комисията ще:

Насърчава диалога между бизнеса и образованието и обучението за създаване на партньорства, които да отговарят на средносрочните нужди от умения, както и ще предоставя информация за очакванията на работодателите по отношение на студенти и дипломанти чрез качествени прогнозни проучвания;

Увеличава знанията, осведомеността и участието на бизнеса в прогнозиране на по-требностите от умения чрез инструмент за анкетиране на работодателите и качест-вени проучвания на потребностите от умения на бизнеса, по-специално малките и средни предприятия;

Подпомага платформи на фирми, доставчици на обучение и наемане на специали-сти за съвместно проектиране на курсове за обучение и ще организира ежегодно "Партньорство за умения и заетост" – събитие, което да популяризира най-инова-тивни партньорства, създаващи връзка между търсене и предлагане на умения .

2.3. Приоритетна област 3 – Засилване на капацитета на Съюза за предвиждане и по-срещане на нуждите на пазара на труда от умения .

Повечето от страните вече са развили такива инструменти, но тези инициативи се раз-личават съществено като обхват и методология и трябва да бъдат добре синхронизирани . За тази цел трябва да бъдат оползотворени ресурсите и експертизата на CEDEFOP и Европейската фондация за подобряване на условията за живот и труд . Комисията ще:

Въведе регулярна, систематична оценка на дългосрочното търсене и предлагане на европейските трудови пазари до 2020 г . по сектори, занимания, нива на квалификация

148

и по държави . На всеки две години, считано от 2010 г ., ще бъдат публикувани акту-ализирани прогнози заедно със специални ранни предупреждения за потенциални дисбаланси на пазара на труда;

Повиши методическия, аналитичния капацитет и способността за взаимно уче-не на европейските държави във връзка с посрещането на нуждите от умения и професии . От 2009 г . Комисията концентрира усилия чрез програмата „Учене през целия живот“ и програма ROGRESS за развитие на нови начини за измерване на компетенциите .

2.4. Приоритетна област 4 – Европейски насоки в областта на изграждането на умения за заетост .

Европейската комисия подчертава важната роля на уменията за заетост и предприема различни стратегии за насърчаване на придобиването им по време на целия живот и особено от младите хора . Тук са цитирани част от мерките, които Европейският съюз предвижда в тази посока:

Налице e нарастващо търсене от страна на работодателите за универсални ключо-ви компетенции;

Необходимо е да се осигури по-добро дългосрочнo съответствие между предлага-ните умения и търсенето на пазара чрез подобряване на уменията и прогнозиране на пазара на труда;

За постигането на такова дългосрочно съответствие на всички граждани трябва да бъде осигурено базисно обучение в ключовите и хоризонтални умения, които са предпоставки за последващо приспособяване и придобиване на нови специфични умения, които ще гарантират тяхната пригодност за заетост през целия живот;

Образованието и обучението играят ключова роля за постигане на приоритетите, заложени в стратегия „Европа 2020“, като една от петте водещи цели на страте-гията е насочена към намаляване на процента на преждевременно напусналите училище – до под 10 % и завършване на висше образование (или еквивалентно такова) от поне 40 % от хората на възраст между 30 и 34 години .

3 . Ролята на работодателя за ефективното практическо развитие на младежите във фирмата – гарант за успеха на организацията . Добри практики

Ролята на работодателя и на отдела по човешките ресурси за ефективното практическо развитие на младежите в организацията е изключително важна . Той носи отговорността за създаването на условия, в които служителите непрестанно увеличават способностите си да моделират бъдещето на организацията в желаната посока и да увеличават ин-дивидуалния, организационния и социалния капитал . Нематериалните активи (умения, таланти, знания, патенти, лицензии, облик, социални комуникации и други) са важни компоненти на организационния капитал и играят съществена роля за формирането на пазарните позиции на съвременната корпорация . Те се характеризират с:

Ограничени възможности за имитиране;Специфичност и рядкост;Липса на заместители;

149

Неотделимост от индивида;Трудно управляема мобилност .

Работодателят днес трябва да бъде в състояние да разпознава и оценява тези активи, да насърчава и възнаграждава системното учене, креативността и готовността за промени . Той трябва да владее техниката на „управление по слаби сигнали“, като използва целия квалификационен резерв на персонала като потенциал за ранно реагиране на промените в средата . Използването на модела на съзидателното учене може да противодейства на ефекта „ножица на времето на Бляйхер“, според който „поради увеличаващата се ком-плексност на средата се увеличава времето за реагиране, а в резултат от повишаването на скоростта на промените времето за реагиране намалява“ .

Дейността на работодателя в учещата организация трябва да се развива в следните ос-новни насоки:

Идентифициране на информационните потребности в границите на фирмата . Обикно-вено те са близки или съвпадат с цялостната стретегия на организацията;

Изграждането на среда, която да поощрява ученето, създаването на знания и тях-ното разпространяване . Всеки служител във фирмата трябва да разбира преиму-ществата, които произтичат от споделеното знание, да се стреми чрез работата си да допринася за обогатяването на тази база;

Упражняване на контрол, т .е . постоянно наблюдение на качеството, дълбочината и същността на съдържанието на базата от знания, с цел то да съвпада с орга-низационните цели . Това включва още редовно подновяване на информацията и поддържане на система за идентифициране и попълване на празнотите в нея;

Осигуряване на подходяща среда за осъществяване на свободно движение на идеи, виждания, впечатления, което изисква доверие между служителите и екипен подход;

Постоянно поддържане и опити за усилване на скоростта на процеса по събиране, систематизиране и създаване на ново знание, който трябва да се характеризира с ясна посока, простота и ефикасност .

В новите конкурентни условия работодателите трябва да отчитат както индивидуалните характеристики на служителите, така и допълнителните съпътстващи фактори, участва-щи във формирането на нови процеси, продукти и услуги . Те трябва да умеят да уве-личават и „социалния капитал“, разбиран като обмен на информация, информационни потоци, групи по интереси, социални мрежи и други свързващи елементи . Най-голямото предизвикателство пред работодателя и мениджъра по човешките ресурси в тези условия е да създават политики, стратегии и програми, които насърчават ученето и креативност-та . Връзката между стратегията и организационно учене е „не да се намери вярната стратегия, а да се поощрява стратегическото мислене“ .

В учещата организация използването на собствения управленски опит има ключова роля . Тук мениджърите се учат от своя опит . В съзидателното учене възможностите на органи-зациите и мениджърите не се измерват с това, какво се знае (продукта на ученето), а с това как се учи (процесът на учене) . Мениджмънтът практикува окуражаване, осъзнаване и възнаграждаване: отвореност, системно мислене, креативност, експедитивност, и не на последно място, възможност да се поставиш на мястото на другия .

Преходът към икономика, базирана на знанието в България, се ускорява от мултина-ционалните консултантски компании и високотехнологичните български фирми с добри практики в тази посока .

150

Добри практики за учещи организации

Знанията и опитът на международните консултантски организации, присъстващи на на-шия пазар пренасят ценностите на учещите организации в България и активно съдейст-ват за утвърждаване на знанието като водещо конкурентно предимство .

1. KPMG LLP

Сред лидерите в тази област е KPMG, чиято мисия в международен мащаб е „да превър-не знанието в ценности, полезни за практиката на своите клиенти, служители и социал-на среда“ . Организираният от фирмата Център на знания има за задачата да провежда „разнообразни и качествени семинари за корпоративни клиенти, които допринасят за растежа и успеха им и за изграждането на съвременна управленска култура в България“ . Компанията се отличава с „богат опит, натрупан в местната и глобална практика на KPMG в различни професионални области, отличното разбиране на българската бизнес среда, международно ноу-хау, гъвкавост и стремеж за постигане на отлични резултати“ .

Целта на този център е да се осигури процес на учене, чрез упражняване и прилагане на знанията . Спазването на стриктна професионална етика е приоритет в работата, а служи-телите разбират „критичната необходимост от знания, за да останат на върха в света на непрекъснато разрастващите се информационни мрежи“ . Тъй като бъдещето на всяка орга-низация все повече зависи от бързината на нейната реакция, гъвкавост, възможност да из-ползва знанията си за създаване на иновативни продукти, услугите, свързани с управление-то на знанието, заемат важно място в дейността на KPMG . Възприемайки информацията и знанието като основни съвременни средства за създаване на конкурентни предимства, те определят за най-успешни и „умни“ компаниите, които имат най-добрата информация и знанието как да я използват . Високо се оценяват: ефективната реакция на промените на пазара; по-точното предвиждане и използване на тенденциите в развитието на индустрия-та; разбирането и обслужването на най-важните клиенти; ефективното доставяне на нови продукти и услуги; ученето от и чрез възприемане на опита; създаването и прилагането на нови знания; дългосрочното задържане на ценните служители и други . KPMG разбира управлението на знанието като „изкуство и наука за създаване, установяване, оценяване, превземане, увеличаване, разпространяване и подреждане на интелектуалните ресурси, на предприемчивостта и инициативата“ . Възможността за ползване на интелектуалния капи-тал на организацията може да доведе до увеличаване на печалбите, чрез спестяване на разходите, повишаване на производителността, подобряване морала на служителите .

2. Pricewaterhouse Coopers

„Бъдещето на света е повсеместното компютъризиране, а повсеместното компютъризи-ране е технологичната възможност на икономиката, базирана на знанието от 21-и век“ според PricewaterhouseCoopers – друг световен лидер в областта на консултирането със значително присъствие в България . Източниците на конкурентни предимства в ерата на знанията са уменията за учене, гъвкавостта, обучението като непрекъснат процес . Отчитайки, че все повече организации осигуряват на служителите си по-голям достъп до знания и възможности за виртуално обучение, компанията очаква те да доведат до по-висока стойност в обслужването на клиенти, до продуктови и пазарни инициативи . „В новата икономика победите ще се основават на организационни възможности като скорост, отговорност, пъргавина, потенциал за учене, компетентност на служителите .“

Компанията се стреми да „пренася“ интелектуалния си капитал при своите клиенти, да им доставя както знания, така и опит в стремежа към реализирането на стратегията „Печеля – печелиш“ .

151

3. ТехноЛогика ЕАД

Друг лидер на българския пазар в областта на информационните технологии е вече призната като академичен пример за иновативен мениджмънт . Стратегическият съюз с PricewaterhouseCoopers съчетава знанията, уменията и методологиите на двете компании . Съвместната им работа осигурява дълбоко разбиране на българските бизнес реалности и най-доброто от международния опит, бизнес умения и възможности за управление на проекти .

От създаването си до сега фирмата действа като мост между авангардните западни тех-нологии и българския пазар . Предлага свои собствени и чужди интегрирани съвременни решения и услуги . ТехноЛогика селектира най-подходящите информационни технологии за българските условия и инвестира в създаването на предпоставки за успешното им внедря-ване . Информационните технологии се развиват непрекъснато и се променят с бързи тем-пове . Това налага постоянно обучение и преквалификация на кадрите, което изисква време и средства . ТехноЛогика е един от най-големите доставчици на услуги по ИТ обучение в страната . Извършва широка консултанстка и преподавателска дейност . Има извоювана позиция на генератор на знания и ноу-хау в областта на високите технологии .

Високото технологично ниво и репутацията є се дължат до голяма степен на високия професионализъм на нейните служители . Непрекъснатото повишаване на квалификаци-ята на кадрите е основен момент в политиката на компанията по отношение на вътреш-ното обучение . Партньорството є с водещи световни компании гарантира на нейните специалисти достъп до най-новите технологии и продукти . Инвестициите в обучение на служителите са значителни . За специалистите по продуктови линии се провеждат два курса годишно, а за тези от технологичните линии – по три . Наличието на учебен център ТехноЛогика прозволява намаляване на разходите за вътрешно обучение . Без него то би струвало около 15 % от фонда работна заплата . Голяма част от разходите за обучение е предназначена за курсове за сертификация и външни лектори . Всеки специалист отделя по 15 % от годишния си фонд работно време както за усъвършенстване на собствените си знания и умения, така и за изследване и развитие .

Всеки специалист може да кандидатства за изследване и развитие, като за одобрените теми се предоставят необходимите ресурси . Резултатите се обсъждат и анализират от ръководството на фирмата, което формира бъдещата си стратегия и дава „зелена улица“ на разработките, като предоставя ресурси за тяхната реализация .

4. Рила солушънс ЕАД

е българска компания, заемаща водещо място на международните пазари в областта на консултирането в областта на интернет и безжичните технологии . Тя изгражда и поддър-жа предприемчиви решения за своите клиенти в САЩ и Европа, наема консултанти в областта на технологиите, обучавани и сертифицирани за най-новите интернет и безжич-ни приложения . Ключовите области, в които работи, са свързани с: технологични ино-вации; сътрудничество с клиентите; подобряване на процесите; управление на знанието . Философията на фирмата е фокусирана върху инвестиране в най-новите компютърни приложения чрез прецизен баланс на екипи, задачи и технологии . Ползва решения, под-помагащи усилията за изработване и документиране на най-добри практики и трансфер на знания към клиентите .

Посочените компании работят съобразно изискванията на стандарта ISO-9001, който изисква ежегодно обучение на сътрудниците . Фирмените философии, стратегиите, по-литиките и практиките по управление на човешките ресурси в тези фирми са базирани на създаването, разпространяването и продуктивното използване на знанието, на чиято територия се воюва за по-добри конкурентни позиции .

152

Добри практики по Програми за „Учене през целия живот“

Ето как някои от водещите международни компании поставят акцента в своето развитие и стратегия върху непрекъснатото усъвършенстване на знанията и уменията на екипите и служителите си, и участват в програми за „Учене през целия живот“

1. Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Компанията залага на таланта, свежестта, прозрението и иновативното мислене, които им помагат да реализират целта си и да получат доверие като професионална фирма за услуги в света .

Deloitte са водещи сред фирмите, предоставящи одит, данъчни, консултантски и корпора-тивни финансови услуги във всички основни отрасли . В допълнение, след сливането на Drivers Jonas Програма „Учене през целия живот“ с Deloitte LLP е установен нов еталон за това, как консултантски услуги ще бъдат предоставени в днешния бизнес свят .

За развитието и израстването на своите служители, в изпълнение на Програма „Учене през целия живот“, компанията Deloitte поема реална отговорност и цялата подкрепа, от която имат нужда, за да получат професионална квалификация, както и предоставят възможността да се учат от някои от най-изтъкнатите експерти в своята област .

Специалистите на Делойт са обединени от култура на сътрудничество, която насърчава почтеността, постигането на изключителна стойност за пазарите и клиентите, взаимна ангажираност и допълнителното обогатяване от разнообразието на културите . Те се раз-виват в среда на непрекъснато обучение, предизвикателни преживявания и обогатяващи възможности за кариера . Програмата допринася, професионалистите на Делойт да се посветят на укрепването на корпоративната отговорност, изграждането на обществено доверие и оказване на положително влияние в техните общности .

За да съхрани и продължи възходящото си развитие, DTTL и дъщерните є дружества са направили стратегически инвестиции на стойност US$ 1 млрд . Тези инвестиции включ-ват представянето на иновативни услуги в широк спектър от сектори, разгръщане на потенциала в обслужването на клиенти в избрани стратегически и развиващи се пазари, назначаването на нови таланти и развитие на професионалните умения на своите служи-тели в световен мащаб . 

Приблизително US$ 400 млн . са вложените инвестиции за развитие на професионалните умения на служителите в програма „Учене през целия живот“ в подкрепа на променящи-те се потребности на клиентите в една динамична обстановка . Това включва инвестиция от US$ 300 млн . в изграждането на Университет на Делойт (в близост до Далас, щата Тексас) – един модерен център за обучение и развитие, открит през 2011г . В допълнение на това, Делойт предвижда да назначи над четвърт милион служители през следващите пет години .

Компанията е приела сериозен ангажимент за професионалното развитие на служите-лите си, като Програмата учене през целия живот акцентира върху няколко основни параметъра . Без значение къде работят служителите, Делойт предоставя бърз достъп до образователни възможности, които отговарят на стандартите за качество . Фокусът на обученията е върху индивидуалните потребности на служителя за професионално развитие – Някои потребности са общи за всички професионалисти на Deloitte, докато други са поделени между няколко избрани . С цел постигане на оптимална стойност, за всеки обучаем се предоставя широк избор на възможности за обучение – интегриране и приоритизиране на две допълващи се ценности, карти за компетентност, специализирани

153

учебни планове и програми, както и учебни пътеки, които осигуряват повишаване на ефективността от работата на служителя и неговата вътрешна удовлетвореност от по-стигнатите цели .

Общият знаменател при обученията на служителите е удобството . За високата мотива-ция на служителите да се обучават Делойт акцентира на разнообразието от професио-нални и технически въпроси, както и разнообразието на налични методи на обучение . Обученията се провеждат в добре оборудвани зали или виртуално, водени са от инструк-тори по класове . Служителите имат пълен достъп до учебни курсове за електронно он-лайн обучение, където могат да работят самостоятелно и в работно време да придобиват знания и ползват инструменти за професионалното си развитие .

С какъвто и да е предмет или сфера на дейност да решат да се обучават служителите, те могат да работят с клиенти във всички области . При обученията компанията предлага широта на опита, която да допринесе за справяне със сложността и предизвикателствата .

Друга стъпка, насочена към клиентите на компанията, е инвестирането на над US$ 100 млн . в новата глобална стратегия на Делойт „As one“ . Тази стратегия е създадена, за да отговори на растящите все по-комплексни потребности на клиентите, както и да подчертае опита на компанията да предоставя отлични услуги на световно равнище, преминавайки през географски и бизнес граници . Новата програма на Делойт „As One“ се концентрира върху разгръщане на присъствието и обхвата на Делойт, като обръща специално внимание върху стратегическите пазари и осъществяване на дейността си в свят „без граници“ . Голяма част от инвестициите по тази програма са насочени към разширяване на възможностите на фирмата за консултиране на клиентите, в това число използване на технологиите за трансформиране на моделите за доставка, разширяване спектъра на предоставяните услуги на глобално ниво и идентифициране на иновативни бизнес възможности . 

Програмата „As One“ се фокусира и в развитието на стратегически пазари като Китай и Индия . Иновацията на програмата на Делойт „As One“ се демонстрира най-добре, когато дъщерните фирми обединят своите умения и работят заедно, преминавайки гра-ници, за да предоставят на своите клиенти услуги с ненадминато качество . Уникалното на програмата As One е това, че тя обединява всички служители, които работят за името на Делойт по цял свят . DTTL разпространи своя Годишен доклад 2010 (http://www .deloitte .com/2010annualreview/), „Покорени върхове, As One“, който отбеляза но-вите стандарти и постижения през годината . Годишният доклад онагледява и предста-вя казуси, илюстриращи непоколебимия ангажимент на организацията спрямо своите клиентите и общности . 

Част от инвестициите са насочени към обучението на съдружниците в програми за развитие във всички дъщерни дружества на компанията . С настъпване на промените в глобалните пазари и предефинирането на бизнес процесите, Делойт се фокусира върху изграждането на мащабен и всеобхватен подход – компетентностен подход, необходим за решаване на най-сложните предизвикателства на своите клиенти и в подпомагането им да се възползват от възникващите възможности за бизнес . Резултатите от изследвания на Делойт сочат, че в страните, в които е въведен компетентностният подход, първият ефект е нарастване производителността на труда с 10–15 % .

Deloitte консултират фирми от автомобилната индустрия по отношение на използване на държавните фондове за стимулиране на отрасъла . Според анализ на Делойт, очаква се световната автомобилна промишленост да получи директна финансова подкрепа от около US$ 50 млрд . от фондовете за стимулиране на икономиката . Пряката финансова помощ за производителите на коли в комбинация с други мерки за стимулиране на пазарно търсене са животоспасяващи за автомобилната промишленост според специа-листите на Делойт САЩ . Стимулите за пазарно търсене трябва да са придружени от

154

мерки, които да повишат доверието у потребителите и правят кредитирането по-плавно и отворено към финансиране на покупателната способност у клиента от една страна, и поддържането на стоков асортимент у дилърите от друга .

Анализът на Бизнес групата на Делойт за световната промишленост показва, че на па-зари като Китай, Италия, Франция и Германия, потребителите са насърчавани да заме-нят по-старите си модели коли с нови . Изглежда, че идеята „бонус за бракувани стоки“ работи и може да се направи опит да се приложи и на други пазари . Това е новаторска идея, която стимулира търсенето, поне що се отнася до Германия . Резултатът от въведе-нета новаторска идея е, че продажбата на нови коли в Германия за месец скача до 22 %, което се дължи частично и на факта, че има субсидия от €2,500 за клиенти, които връщат стария си автомобил, за да закупят нов .

Анализът на Делойт показва, че почти във всички пазари се очаква пакетните мерки за стимулиране да повишат продажбите при малките сегменти на автомобилната индус-трия . Още повече, че технологиите за алтернативно гориво също са включени в тези па-зарни стимули, поне по отношение на Австралия, Канада, Германия, Франция, Испания, Великобритания и САЩ .

„Иновациите са в основата на автомобилната промишленост“, отбелязва Кевин Громли, управляващ директор за сектор Автомобилна индустрия на азиатско-тихоокенаския реги-он в Делойт . „Пакетните мерки за стимулиране ще насърчат производителите на авто-мобили да продължат усилията си за развиване на продукта . А за пазари като Австралия и Китай, тази подкрепа е от жизнено важно значение за финансиране на проучванията и разработките в посока алтернативни технологии за „зелено“ гориво .“ В тази връзка, Делойт Великобритания, стартира програма за служителите си, по чиято схема на целия персонал от 12 000 души е предоставена възможност да карат екологични автомобили на приемливи цени . Това показва, че няма нужда да си в сферата на автомобилната ин-дустрия, за да въздействаш на пазара .

Делойт предоставя одиторски, данъчни, консултантски и финасово-консултантски услуги на публични и частни клиенти в широк спектър от браншове . С глобално свързана мре-жа от дружества-членове в 140 страни Делойт осигурява възможности от световна класа и задълбочени местни експертни познания, за да подпомогне успеха на клиентите си, където и да работят те .165-те хиляди професионални експерти на Делойт са се посветили на това да превърнат себе си в стандарт на най-висок професионализъм .

Над US$ 300 млн . са отделени за Одит практиката на Делойт . Одитът е фундаментално звено от портфолиото на компанията и в този смисъл инвестициите продължават да се насочват приоритетно към повишаване качеството на одит услугите, прилагане на мето-дологии и технологии в съответствие с регулаторните, икономически и други фактори, оказващи влияние върху специалността . 

Визията и силната глобална корпоративна култура, както и споделените ценности на Делойт остават непроменени . От компанията са убедени, че тези елементи са ги довели до лидерската позиция, и те ще останат източникът им на бъдещи успехи .

РезултатиВисока култура на сътрудничество и компетентност;Изключителен професионализъм на служителите;Иновационно мислене;Споделените ценности в екипа .

Фактори за успехСтратегически инвестиции за развитие на професионалните умения на служители-

те в програма „Учене през целия живот“;

155

Фокус на обученията върху индивидуалните потребности на служителя за профе-сионално развитие .

Интернет: http://www .deloitte .co .uk/graduates/

2. Cooper Parry LLP

Като една от най-големите независими фирми на бизнес консултанти в Мидландс, ком-панията предлага широк спектър от професионални услуги за бизнеса, най-модерна техническа експертиза и професионални съвети за бизнес реализацията на клиентите . Визията на компанията е да стане № 1 в избраните от нея пазари и защита интересите на клиентите . Компанията е убедена, че най-важният фактор за постигане на заложените цели са служителите и тяхното професионално развитие .

Cooper Parry е повече от бизнес, това е екип от хора, които споделят еднакви ценности и визия . Те имат истински ентусиазъм, енергия и страст, със силно чувство за постижения, почтеност и уважение .

В изпълнение на програмата „Учене през целия живот“ Cooper Parry предлагат възмож-ности за обучение за завършилите висше образование в Академия за Бизнес и Данъчни екипи, като целта им е да помогнат на младите хора да развият своя потенциал и да започнат дългосрочна, носеща удовлетворение кариера .

Каузата на компанията е „Инвестирай в хората“, с което залагат на развитието на мла-дите хора и потенциала им не само към настоящия момент, а и за в бъдеще .Те разбират, че хората са движеща сила на успеха на бизнеса, но също така искат да насърчат човек да се превърне в движеща сила на собствения си успех .

Компанията подпомага служителите при осъществяването на изследователска дейност, анализиране на информация на клиента, оценка на активите на клиента, консултации при създаване на нов бизнес, както и набор от административни задачи . Съдействат на екипите при разработването на подходяща стратегия за всеки клиент, така че той да има ясна визия, относно развитието на фирмата . Успешна практика при прилагане на програмата е стимулирането на младите служители да получат Диплома по финансово планиране . Това е учебна пътека, която се управлява от Chartered Institute и осигурява за работещите в отдел „Финансови услуги“ подробно познаване и разбиране на финансови-те въпроси и планирането, като:

регулаторни и етични въпроси; цел на инвестициите; ролята на финансовото планиране; механиката на пенсионното планиране;това как хората могат да бъдат защитени срещу рискове; процеса на даване на съвети към клиентите .

За да получат дипломата, служителите трябва да придобият Сертификат по финансово планиране CF1-5, който покрива основните знания, които са необходими . Служителят трябва да премине пет модула на самообучение, а изпитите са онлайн и са изключително удобни, защото дават възможност да се влиза на изпит, когато служителят е готов и ре-зултатите се разбират веднага . Дипломата по финансово планиране е естествена стъпка за развитие напред в кариерата, въз основа на натрупаните и разбиране на широк спек-тър от области на планиране .

На разположение са различни модули и инструменти за обучение, като всеки млад слу-жител определя сам или след препоръка кои са най-подходящи за неговото развитие .

156

Например, при избор на квалификация като асоцииран експерт-счетоводител (АСА) се подписва договор за три години обучение и проучване за курса (ICAEW) . Обучението се извършва на място при клиента и обхваща счетоводство, одит, финанси бизнес, управле-ние на бизнес, финансова отчетност и данъчното облагане .

Информация за контакт Телефон: 01332 295544 E-mail: recruitment@cooperparry .com Интернет: http://www .cooperparry .com/

3. Crowe Clark Whitehill LLP

Crowe Clark Whitehill e една от водещите фирми на Великобритания на дипломираните експерт-счетоводители . Като член на глобална професионална организация, компани-ята привлича талантливи възпитаници да преминат обучение за изпити на Chartered Accountant за СВКО и ICAEW .

Обучението преминава през различни етапи и модули, които са специфични с оглед различните нужди на клиентите .

Различните нужди на клиентите означават, че обучението на обучаемия ще варира меж-ду различни задачи . Това гарантира, че обучението отговаря на нуждите на професионал-ната организация, за чиито изследвания се обучават .

Вътрешната програма за развитие е интегрирана с програмата за обучение . Заедно те са предназначени да дадат подробно техническо образование и програма за развитие на личните умения . Провежда се редовен мониторинг за напредък в кариерата, който включва на шест месеца оценка и консултиране с партньор, който носи отговорност за обучението, развитието и благосъстоянието на обучаемия .

На клиентите на компанията се предлагат висок клас бизнес консултантски услуги и високо ниво на персонално обслужване . Тези области на върхови постижения са под-крепени от напълно изчерпателна гама от квалифицирани специалисти, покриващи всички специализирани области, които се очаква да се намерят във фирма от такава големина .

Crowe Clark Whitehill Великобритания е член на Crowe Horwath International, която има повече от 140 независими фирми-членки, опериращи от 600 офиса по целия свят .

Всички офиси са част от Crowe Clark

Телефон: 020 7842 7100 E-mail: careers@crowecw .co .uk Интернет: http://www .croweclarkwhitehill .co .uk/

4. Freshfields Bruckhaus Deringer LLP

Freshfields Bruckhaus Deringer е от водещите международни правни кантори, с офиси по целия свят .

Клиентите им са предимно големи търговски фирми, чиито имена са добре познати . Видът на работата, която вършат, помага на клиентите да постигнат това, което те искат, чрез правене на сделки, като ги съветва по реални и потенциални проблеми, помагайки

157

им да решат споровете си . Практиката е много разнообразна и постоянно се променя, за да отговори на променящите се нужди на клиентите .

Организационно, адвокатите на фирмата работят в един от осемте отдела: корпоративни финанси; разрешаване на спорове; недвижими имоти; интелектуална собственост / ИТ; данък; заетост, пенсии и обезщетения; конкуренция и търговия .

Общ брой на партньорите: 443 Общият брой на служителите: 4834 Брой на обучаваните: 193 (Лондон офис)

Стажантите се учат в Лондон и в други офиси в САЩ, Европа и Азия . Някои от тях са командировани при клиенти .

Фирмата залага на традициите и екипното начало, а амбицията им е да бъдат най-до-брите в правното консултиране в международен аспект .

Чрез програмата си „Учене през целия живот“ компанията инвестира в професионалното израстване на служителите си и гарантира, че консултирането на клиентите, което пред-лага, е с изключително високо качество навсякъде по света .

В основата на фирмата и в приоритетите на програмата са набор от ценности и поведе-ние, към които се стремят и са безкомпромисни в изпълнението им, а именно: върхови постижения във всичко, което правят; изключителна работа в екип, доверени отношения с клиентите и творческо мислене . Начинът, по който работят, се характеризира с откри-тост, доверие, уважение към хората и чувство за хумор .

Успешна практика на фирмата, базирана на знанието, е запознаването на място с фирмата, която се консултира . Местните екипи за консултации са тясно запознати с местните регу-латорни органи, както и със спецификата на пазарите и културата . Поради тази причина, те предлагат ефективност, бързина и високо качество на правни съвети и насоки за клиен-тите си – навсякъде по света . Компанията инвестира в създаването на международни еки-пи, които работят в различни сектори и предоставят консултации в няколко направления:

Конкуренция и търговия Корпоративно консултиране – Съвместните предприятия, обществени и частни вливания и сливания; предлагането на ценни книжа .

Уреждане на спорове – Арбитраж, проектиране и регулаторни, глобални разследвания; отговорност за продукта и изтеглянето на продукцията; професионална небрежност, соб-ственост; международното публично право, съдебни спорове .

Заетост, пенсионно осигуряване

Финанси – банково проектно финансиране, преструктуриране и несъстоятелност; струк-турираните финансови инструменти

IP / IT

Недвижими имоти

Данъци

Информация за контакт Телефон: 020 7785 5554 E-mail: uktrainees@freshfields .com Интернет: http://www .freshfields .com/uktrainees/

158

5. Bayerische Motoren Werke AG – BMW Group

BMW Group е ориентирана към бъдещето и затова обучението е основен фактор за успех на компанията . Непрекъснатите промени, както и нарастващите изисквания и напредва-нето с бързи темпове на развитието изискват постоянно учене през целия живот .

Със своите новаторски програми за обучение и академия на BMW Group, компанията е в състояние да подкрепя и успешно да развива и оформя бъдещето на стажантите .

Целта им е да се даде възможност и подкрепа на партньорите на пазарите в постига-нето на уеднаквено ниво на квалификация по целия свят с помощта на обучение, как-то и изграждане и оборудване на консултантски центрове, така че да се обслужват на експертно ниво клиентите в дъщерните дружества . Ефективни, чрез учене през целия живот, е ключът към успеха на компанията . Ефективното развитие на бързия техно-логически прогрес е превърнал в необходимост ученето през целия живот . Тези, които желаят да бъдат отлично подготвени за нови технологии и продукти, се подготвят от BMW Group тренинг академията . Тук учебната програма включва най-новите теми като нови хибридни технологии, намаляване на разхода на гориво и ефективни двигатели . Международни програми за обучение за продажби, следпродажбено управление показ-ват, как автокъщите да се подготвят за все по-големи предизвикателства, които крие бъдещето . Те също така демонстрират как различните превозни средства са в полза на клиентите по специфичен начин, като по този начин се отличават от конкуренцията . Обучението се провежда за оптимални продажби, сервиз и части от продажбените процеси и как да се справят съответните системи, както и как да се разработят ориен-тирани към клиента подходи .

Методи на обучение

В BMW практиката е също толкова важна, колкото и теорията в областта на техни-ческото обучение, например, приблизително 80 на сто от обучението е практическо . Съвременната смес от прилаганите методи включва класически събития на сайта, както и смесеното обучение, включително електронното обучение и виртуални класни стаи . В BMW Group Trainingsakademie в Unterschleissheim сертифицирани обучители предоставят квалификационни програми за до 450 участници на ден – директно в пре-возното средство, и с необходимата експертиза, свързани с всички аспекти на продаж-бите и следпродажбеното обслужване . Обучението е предвидено за знания за автомо-били и мотоциклети . Обучение – тип конференции, които се провеждат в BMW Group Trainingsakademie всяка година, предоставя квалификация и сертифициране за препода-ватели по света . Тук фокусът е върху техническа експертиза, преподавателски умения и самостоятелно представяне . По този начин, обучаващи се превръщат в мултипликато-ри, които предават опита си в своите национални центрове за обучение . Универсалните стандарти за качество на BMW Group Trainingsakademie я отличава от други центрове за обучение . Това отличава BMW Group в още една ключова област на иновациите, консолидира водещата им позиция . Една от основните задачи на „Квалификационни услуги и обучение“ е да се разработят концепции за обучение и квалификация на дилъ-рите на BMW . Спектърът на програми за обучение варира от продажбите, маркетинга, следпродажбеното обслужване, както и обучение за техническо обслужване на пер-сонала в рамките на дилърската мрежа . Предоставянето на програми за обучение на международно ниво осигурява висока квалификация на обученията в съответствие със стандарти на BMW Group . Обученията в цяла Европа се управляват директно, докато глобалното сътрудничество укрепва Групата BMW, позволява още по-мощна иденти-фикация с марките на групата – на динамичните характеристики на BMW, в градска-та среда на MINI, престижната стойност на Rolls-Royce и на удоволствието на BMW Motorrad . За да се обучат дилъри за предизвикателствата на бъдещето, квалификацията и обучението се провеждат като се осъществяват работни срещи . Този процес започва

159

с планирането на обучения на нови дилъри или повишаване на квалификацията на съ-ществуващите такива и следователно гарантира, че се спазва стандарта на BMW Group в световен мащаб .

BMW Group Trainingsakademie в Unterschleissheim не е просто визуална концепция – тя спечели наградата през 2006 г . за своята неподвластна на времето елегантност и енергия на своята концепция – също така осигурява последователното разработване и прилагане на добавена стойност за философията на компанията по всякакъв начин . В стремежа на визуализиране на продуктите на компанията се прилага еднакво обучение на персонала в световен мащаб .

Знания и умения се преподават в над 50 сайтове за обучение в световен мащаб, оси-гуряващи перфектна комбинация от теория и практика . Центрове за квалификация на преподаватели, служители на дилърската мрежа, дъщерни дружества и мениджъри на BMW Group от над 140 страни прилагат определени стандарти и осигуряват трансфер на знания към колеги по целия свят .

BMW Group Trainingsakademie в Unterschleissheim предлага място за до 450 участници в обучението на ден, с площ от около 20 000 квадратни метра . Налице са 20 технически помещения за обучение, за автомобили и мотоциклети, където се преподава съдържание от съществено значение .

Над 10 000 служители от мрежата на дилър на BMW Group в Германия получават ди-ректни обучения в Unterschleissheim . Има и още четири децентрализирани места за обу-чение в Германия: Hittfeld, Dorsten, Лайпциг и Bensheim .

BMW Group Trainingsakademie има определени стандарти за целия сектор и за размера и съоръжения на центрове за обучение, така че да се осигурят оптимални условия за ефикасно и ефективно обучение по целия свят .

В квалификационната група BMW Дилър и център за обучение в Unterschleissheim раз-полагат:

– с модерни стаи с площ между 78 m2 и 405 m2

– Напълно оборудвани технически възли – Престижни хотели – Професионална и гъвкава организация– Перфектно обслужване на подходящи цени – Оптимални транспортни връзки – Настаняване в непосредствена близост

Всички учебни единици са подредени около централен корпус, който осигурява прос-транство за релаксация и насърчава интерактивна комуникация . В къщата са на разпо-ложение кафене и ресторант .

За контакти: BMW Group Recruiting Petuelring 130 80788 München Bewerber-Телефон 089 382-3821 5 bewerber .hotline@bmwgroup .com

160

Добри практики за провеждане на обучения

1. H. J. Heinz Company

Правят нещата по правилния начин

HJ Heinz Company, известна като Хайнц, е американска компания със седалище в Питс-бърг, Пенсилвания с над 100 годишна история . Един от най-успешните производители на хранителни продукти и на кетчуп в света . Приходите на компанията за 2010 г . са 10 млрд $ .

В компанията прилагат интензивен и иновативен подход към обучението . Разбират важ-ността на инвестирането в хората и търсят нови и творчески начини да споделят знания и да развиват уменията на служителите .

В компанията уъркшоповете са добър пример за това – повече от 60 кратки, практичес-ки, вътрешни обучителни сесии, които покриват гама от теми и се преподават от трене-ри . За година над 600 служители на Хайнц се възползват от тези обучения .

Този пъргав подход се прилага заедно с по-формалните възможности за развитие и про-фесионални акредитации .

Подобен подход е възприет и от българо – американската компания „Шопметрикс Европа“ ООД . Отделът по Човешки ресурси и ръководството на фирмата организират кратки едночасови обучения на служителите с тренери от практиката по актуални теми, свързани с практическия мениджмънт .

В Хайнц изследват и мотивацията на служителите, която е най-важния компонент за успеха на една компания . В тази връзка предлагат силно конкурентни възнаграждения и награди, както и истинско разнообразие от ползи, които се подобряват, колкото по-дълго се работи в компанията . Тези ползи включват годишен бонус права, пенсионна схема, частно здравеопазване, най-малко 27 дни почивка (пропорционално) и схема на дружествен дял .

Предлагат и ползи за пакет, който служителите могат да приспособят към индивидуални-те си нужди . „Пакета с придобивки“ дава възможност за достъп до специални отстъпки и ваучери, които могат да бъдат използвани от служителите по много различни начини . В допълнение към това, пълният пакет също така дава възможност на служителите за „обмен на заплата“ за наградите, които те искат . Например, за дарения за благотвори-телност; покупка на велосипед, както и възможност да купят до 5 дни допълнителна почивка .

В компанията знаят колко е важно да се постигне добър баланс работа/живот, особено ако имат допълнителни изисквания, които идват с това да си родител . Наясно са с ви-соките грижи за децата, така че предлагат грижи за децата по ваучерна схема . Схемата им дава потенциалните икономии на над £ 1 100 годишно на родител, чрез намаляване на данъци и национални осигурителни вноски . Ваучерите могат да бъдат използвани за плащане за всички одобрени / регистрирани грижи за деца до 15-годишна възраст .

2. АЛИАНЦ БАНК АД

Програми за обучение

Allianz Management Institute (AMI) на Allianz Group предлага международни програми,

161

функционално/специализирано обучение и развитие, отворени програми за записване и стипендии за насочване на отделни групи и нива в рамките на Алианц Груп .

Тези програми се провеждат в Мюнхен, Лондон, Париж, Минеаполис и Сингапур – фокусират се върху теми, свързани с цялата група Allianz . Програмите са организира-ни и изпълнени от Allianz Management Institute (AMI), със спонсорство на членове на борда . В тази международна обстановка, участниците от цял свят имат възможност да създадат международна мрежа и да се свържат с членовете на борда по време на семинарите .

Тези програми са най-висшите прояви на обучение, предлагани от AMI . Всяка програма е уникално проектирана от поръчител в сътрудничество с AMI . Фокусирани върху тема-та, програмите са насочени към стратегическите бизнес предизвикателства . Те имат за цел да развиват организацията, като се ангажират висши ръководители в диалог с чле-нове на Управителния съвет . Чрез казуси, лекции и дискусии участниците се запознават със стратегията на компанията . Някои примери за обучения са:

Управление на промяната; Ориентация към клиенти и изпълнението; Дистрибуция; Управление на финансово изпълнение; Инвестиционен мениджмънт; "Продуктово управление;" Лидерство .

Тези планове за развитие са насочени към укрепване на компетенциите на бъдещите лидери на Allianz .

Програмите за „Лидерство“ са предназначени за изграждане на знания и умения в об-ласти като:Разработване на бизнес план; Работа по текущата дейност на Алианц (застраховка или управление на активи) .

Програма за иновации „Син океан“Помага да се повишат индивидуалните способностти на наставлявания да съзидава и развива стремеж към иновации, както и работа в екип .

Allianz Insurance симулация – обучителен семинар, който симулира една сложна ситуа-ция на застрахователния пазар .

Програма за презентационни умения Проектирана да развива и стимулира отлични умения за презентация, като се позовава на интерактивни форми .

Оперативни програми Excellence (OPEX) Методология за подобряване на качеството, структурирана така, че да се намали често-тата на повредите на продукт или услуга до пренебрежимо равнище . OPEX е философия, която управлява бизнес култура и изисква почти безупречно изпълнение на ключовите процеси, което го прави много по-висок стандарт за фирми и физически лица .

Функционално / специализирано обучение В допълнение към лидерството и управление на промяната, Алианц предлага на свои-те служители възможност за обучения, свързани с On-обучение на работното място и учебните програми на местни и регионални академии (напр . AMI Азия, AMI Германия), Продажбени академии (напр . Allianz Global Investors), които са насочени към различните бизнес направления на компанията .

162

Отворени програми и стипендии за записване Не всички обучения, които се предлагат на служителите, се извършават от академиите на компанията . В някои случаи правилното личностното развитие на служителите е чрез външно обучение в академична среда . В тези случаи се подбират и одобряват серия от програми за обучение от някои от водещите университети в света, включително: – Bocconi – Columbia – Европейското училище за мениджмънт и технологии – Harvard Business School – INSEAD – Келог Училище по мениджмънт – NYU Stern School бизнес – Мичиган Рос Училището по бизнес – London Business School

Като един от основателите и партньор на Европейското училище по мениджмънт и технологии (ESMT), Алианц предлага стипендии за ESMT програма . Тази интензивна програма е наравно с най-добрите MBA програми в Европа . Всяка година, съвет по ме-ниджмънт одобрява броя на служителите на Allianz за отпускане на стипендии, от една страна, и възможността да учат и да печелят Executive MBA степени в ESMT .

3. LIDL LTD

Lidl е утвърдена международна верига за храни, с над 580 магазина само във Ве ли ко-бри та ния . Начинът за поддържане на високи стандарти в дългосрочен план е грижата за служителите и тяхното професионално и личностно развитие .

Компанията предоставя възможности за професионално развитие на студенти . Програмите им са предназначени за обучение на мениджъри на бъдещето, но от всеки обучаван за-виси до какво ниво ще се развие . Студентите, които са преминали успешно програмата, започват развитието на кариерата си .

Програмите, които се предлагат, са за изключителни и ангажирани хора:

Програма за Мениджъри – Програма Store Manager предлага идеална платформа за обу-чение за развиване на управленски и лидерски умения .

Програма за регионални управители, базирана на регионално ниво, в рамките на Великобритания, мениджърите управляват областните магазини, осигуряват на служите-ля благополучие, удовлетвореност на клиента и общата рентабилност .

Програма за дейност Покупки – отдел Покупки осигурява възможно най-добрата гама от продукти и е източник на най-конкурентни цени за магазините във Великобритания .

Като NCWE носител на наградата за „Най-добър доставчик на професионален опит“ през 2010/11, схемата на компанията, която е предоставена на разположението на ста-жантите, предлага възможност да се натрупат ценен опит и разпространят знания върху редица области на бизнеса, включително, Продажби, Склад и дистрибуция, Имоти и строителство .

24 месечната Международната стажантска програма е специализирана в избраната от стажанта област на бизнеса .

Програмите за обучение и развитие на компанията са пригодени към подпомагане на за-вършилите да развият своите лични, търговски, организационни и управленски умения .

163

От компанията са убедени, че развитието на потенциала на служителите гарантира дъл-госрочен успех на бизнеса .

Информация за контакт Телефон: 020 8971 1100 E-mail: recruitment@lidl .co .uk Интернет: http://www .lidl .co .uk/

4. Jaguar Land Rover PLC

Jaguar Land Rover е от най-големите имена в пазара на луксозни превозни средства . Продуктите им са новаторски . В Jaguar Land Rover има разнообразни функции, като Развитие на продукта и Инженеринг Производство, както и ИТ и HR, Маркетинг, Продажби и Сервиз, и финансиране, и всички те работят заедно, за да управляват биз-неса напред . Всяка област играе своята роля . И всяка област изисква търговско мислене и глобална перспектива .

Програмата за обучение в компанията е двугодишна и дава правилната комбинация от техническа експертиза и внимателно планирано личностно развитие от самото начало .

Стажантите придобиват богат опит в бизнеса и дейностите, така че в зависимост от това в кой бизнес район ще се присъединят, завършилият схемата получава:

топло посрещане и обиколка на всички съоръжения; Вълнуващ опит, придобит при сътрудничеството с ментор; опитът при работа на производствената линия; Непрекъснатото развитие, обучение, фокусирано върху личностни и екипни уме-

ния; Подкрепа от ментор .

От началото на постъпването на стажанта менторите дават подкрепа, която е специално за него . Например, като инженер, ще му бъде назначен индивидуално наставник . Чрез близки отношения с внимателно подбрани професионални институции ще се стимулира академичното развитие на стажанта и ще му помогнат да постигне призната професио-нална квалификация – всички дейности се финансират изцяло от компанията .

Започване на стажовете от Университета Ако стажантът има желание за работа с реални проекти, той може да се включи в 3, 6 или 12-месечни промишлени схеми на спонсорство в компанията . 6 или 12-месечните индустриални схеми са в рамките на инженеринг за развитие на продукта или 12-ме-сечен стаж в Покупки, който започва да тече от края на юни и дава опит на стажанта как работи компанията . С провеждането на този стаж, стажантите се запознават с тео-ретичните концепции, които са им необходими, за да усъвършенстват бизнес уменията си, както и да бъдат подготвени за по-нататъшни проучвания .

Стажове през лятотоЛетните стажове са за три месеца, в рамките на Инженеринг развитие или закупуване на продукта, които започват в края на юни и приключват в края на септември – стажантите получават набор от бизнес и технически умения . Освен това, участват в реални проекти и изграждат ценен опит от деня, в който започнат обучението си .

Схема за спонсорство Спонсорираните схеми дават на стажанта практически опит в рамките на част от бизнеса, в огромен кръг от области . Схемите включват стаж по време на лятната почивка в продъл-жение на няколко години (както и, ако е уместно, 6 или 12-месечен индустриален стаж) .

164

Ползите от продължителните стажове се изразяват и във възможността да видят как проектите се развиват с течение на времето . Шанс, за да се използват най-новите техно-логии и техники в автомобилния инженеринг и да се предостави информация за текущи проучвания .

Като част от стратегическите приоритети на компанията, тя предлага на студенти, кои-то са завършили поне първата година на обучение да провеждат стажа си в нея . Те ще получат ненадминат опит в реални проекти, от проектирането до производството . Този опит ще бъде допълнение на академичните знания, които ще придобият по време на обучението си . Като признание на ангажимента на стажанта, компанията предлага кон-курентна заплата, докато работи за тях, както и годишна стипендия от £ 1 500, когато се върне в университета всяка година, за да възобнови обучението си . По този начин тя инвестира в бъдещето на стажанта .

165

Добри практики за създаване на модели за бизнес сътрудничество

1. Великобритания: Разработване на учебни планове

ВъведениеВ отговор на призива на правителството на Обединеното кралство за сътрудничество между институциите за висше образование и работодателите за насърчаване на по-висо-ко ниво на развитие на уменията в работната сила в Университет Дарби Corporate, през 2008 г стартира проект за разработване на учебни планове . Това е проект, който цели да повиши ангажимента на работодателя и Университета да се използват гъвкави форми за развитие на умения и учене през целия живот .

Цели и задачи Проектът има за цел да се ангажират повече работодатели, включително тези в сектори, без традиции в наемането на млади хора от обучителни институции, чрез поредица от възможности, които са предназначени да развиват високо квалифицирана работна ръка, подкрепена от гъвкава рамка на университета . Проектът има три взаимно допълващи се цели:

да утвърди нов бизнес модел за ангажиране на работодателите, което да доведе до увеличаване на програмите в партньорство с работодатели;

създаване на учебна пътека за кариерно развитие на студентите в рамките на уни-верситета с ангажимент на работодателите за приемане на стипендианти;

услугите, които се предлагат в университета, да са така структурирани, че да отго-варят на стандартите, които се изискват от бизнеса .

Стратегия и действия Pennine Healthcare е производствена фирма в Дерби, която произвежда хирургическо оборудване . Бизнесът продължава да се развива и разширява своите пазари в между-народен аспект . Компанията признава, че с цел да увеличат търговската си дейност, са необходими сериозни инвестиции в развитие на персонала .

Създадената програма за развитие на мениджмънта е проектирана и съобразена с нуж-дите на екипа и бизнеса и гарантира, че е изградена съобразно бъдещото развитие на компанията . Програмата е акредитирана чрез иновативен дизайн, академичните изиск-вания са включени в рамките на всеки етап, за да се подобри обучението на студентите . Акредитацията се разглежда като добавяне на стойност, без да се отдалечава от ключо-вите цели на развитието на компанията .

Финансиране / Ефективност на разходите Между 2008 и 2011г . компанията е инвестирала в разработване на курсове за работодате-лите, за да се отговори на техните нужди за развитие на работната сила . Тези програми са съ-финансирани от работодателите и финансирани по намалена ставка HEFCE . От 93 институции, 35 са получили финансиране .

Устойчивост на програмата Дейността на програмата е ограничена до 18-месечен период, но се очаква, че търсенето на работодателите и участието в стандартни курсове ще продължи в обозримо бъдеще .

Постижения В допълнение към работата по дейностите на специфични компании, университетът раз-работва стандартни курсове, които са специално проектирани във връзка с индустрията за производство на строителни материали . Курсовете са били създадени заедно с работодате-лите в строителната индустрия и постоянно се актуализират . Освен това, те са подкрепени от Института по развитие на промишлеността и Института за асфалтови технологии .

166

Фактори за успех Основен фактор за успех е директният подход към местни компании, както и разработ-ването на стандартни курсове в партньорство със специфични сектори .

Информация за контакт Е-мейл:udc@derby .ac .uk Интернет: http://www .derby .ac .uk/corporate/

2. Проект UBICO за предприемачество

Полша, от 2008 г . до 2010 г . Компендиум: Университет бизнес форум (UBF)

ВъведениеИкономическият университет в Катовице, в усилията си за прилагане на насоки на Декларацията от Болоня, участва в проект за укрепване на сътрудничеството си с бизнес общността . UBICO Проектът е предназначен да помогне за идентифициране на възмож-ностите за сътрудничество с фирми в глобално измерение и ще помогне за премахването на съществуващите системни и институционални бариери, ограничаващи експлоатацията на тези възможности .

Цели и задачи Отделно от Университета по икономика в Катовице, проектът включва норвежки парт-ньори: Норвежкия университет за наука и технология (NTNU) и Harstad University College, които представят своите успешни модели на сътрудничество със света на бизнеса . Придобиването и сравнението на опита е било извършено по време на учебни посещения в партньорските институции, на съвместен полски и норвежки семинар с представители на висши училища, бизнес и студенти . Резултатите може да се използват както за търсене и прилагане на иновативни решения и изследвания в практиката, така и за насърчаване на по-голямо участие на представители на бизнеса в учебни програми, дизайн и доставка .

Стратегия и действия Целта е да се определят процедурите и условията за разработване на учебната програма с участието на представители на бизнеса, което води до създаването на програма за пи-лотно проучване със студенти, работещи по проекти, насочени към реалните потребно-сти на компании . Всички тези дейности ще улеснят подобряването на организационната ефективност на университетски звена, отговорни за контакти с бизнеса, и в допълнение, те ще имат значително въздействие върху подобряване на качеството на образованието и конкурентно предимство на университета и неговите възпитаници във вътрешния и международния трудов пазар .

Финансиране / Ефективност на разходите Общ бюджет: 231552 PLN, подкрепени от ЕИП и норвежки финансови механизми .

Устойчивост В основата на проекта е изследване на прехвърляемостта/адаптивността на норвежки опит в полски условия .

Постижения Резултатите от проекта могат да бъдат използвани в областта на разработване на инова-тивни решения и пускането им в експлоатация, за да подкрепят научните изследвания за практика, както и за увеличаване на участието на представители на бизнеса в развитието и доставката на учебните програми . Норвежкият опит, заедно с анализ на нуждите на фирмите и университета, представлява основа за изграждане на модел на сътрудничест-во на университета с бизнеса, приложими в полски условия . Нещо повече, проектът се

167

стреми да установи процедурите и условията за включване на представители на бизнеса в процеса на дизайн на учебната програма, в резултат на развитието на програма за пилотно проучване, което изисква студентите да се включват в проекти, насочени към реалните нужди на компаниите .

Силни и слаби страни Едно от главните предимства е, че норвежкият опит, съчетан с анализ на нуждите на компаниите и университетите, е предназначен да доведе до разработването на модел на сътрудничеството между университетите и бизнес среда, приложими в полски условия .

Информация за контактDominika Janik Hornik Интернет: http://www .ubico .interrel .pl/, http://www .ubico .interrel .pl/

3. Industriell Dynamik (Industrial Dynamics): Трансфер на знания

Швеция, 2008 Компендиум: Университет бизнес форум (UBF)

ВъведениеIndustriell Dynamik (Industrial Dynamics) е регионална мрежа в Västra Götaland, целта на който е да насърчава растежа на индустриални компании и по-силна конкурентноспособ-ност, чрез по-силна експлоатация на потенциала за развитие и подкрепа за иновациите .Целта е да се засили подновяването, растежа и конкурентоспособността в съществуващи дружества .

Цели и задачи Целевата група са промишлени компании в Västra Götaland с най-много 250 служители . По-големите компании не са автоматично изключени от контакти и посещения . Някои по-малки компании, които са членове на групата, също са включени в целевата група, тъй като много от тях работят при същите условия, като SMEs .Industrial Dynamics . Мрежата има за цел да даде на индустриалните компании подкрепа за иновации и растеж .

Стратегия и действия Ръководните принципи са, че на целевите компании е: предложена помощ и подкрепа в съответствие с текущите им нужди и реалното

търсене; сведени са до мининум бюрократичните пречки пред развитието на бизнеса; Запознават се с хора с широк промишлен опит; Възприемат всеки представител в рамките на проекта като представител на всич-

ки играчи, не само на тяхната собствена организация; Възприемат проекта като стабилна дългосрочна инициатива и възможност за об-

мен, когато това отговаря на техните собствени нужди; Вземат и прилагат бързи решения; Получават помощ, подкрепа и високо качество на консултациите .

Финансиране / Ефективност на разходите Проектът е финансирал информационни дейности . Самите компании са финансирали развитието на директната работа по пазарни цени . Проектът е насърчил и подкрепил по-малките компании в използване на наличните публични фондове за финансиране на проекти .

Постижения Гръбнакът на проекта е мрежа, която се състои от единадесет институции на висшето образование, институти и технически центрове в региона .

168

Иновационни специалисти от членовете на мрежата работят с фирми, провеждат диску-сии за развитието им, както и анализи на нуждите, предоставят консултации и решават проблеми, с което допринасят за развитието на бизнес средата .

Фактори за успех Фактор за успех е разбирането, че развитието трябва да бъде движено от необходимост-та/търсенето, предлагането, водени от предложения на компанията .

Силни и слаби страни Съвместните усилия на участващите висши училища произвеждат синергия и стратеги-чески добавена стойност на динамичното регионално развитие .

Информация за контакт E-mail: marcus .nordanstad@vgregion .se

4. Ваучери за иновации: Трансфер на знания

Великобритания Компендиум: Университет бизнес форум (UBF)

ВъведениеТърговската експлоатация на нови идеи е от жизненоважно значение за оцеляване-то и просперитета на британски фирми . За да бъде по-конкурентна индустрията на Великобритания е необходимо на пазара да се развиват и внедряват непрекъснато нови продукти . Често новите идеи възникват при провеждане на академични изследвания в образователни институции . „Ваучери за иновации“ са решения за бизнес продукт, които дават възможност на малки и средни предприятия в Англия, да ангажират специалисти от институции, основани на знанието, които да им помогнат в разработването на нови продукти, услуги и процеси .

Цели и задачи Ваучери за иновации са насочени към по-малки предприятия да се ангажират с използва-нето на база от знания и по-специално, с университетите .

Стратегия и действия Приоритет се дава на проекти, където има потенциал за достъп до значителни нови пазари в областта на технологиите, или приложения от национално или регионално зна-чение, определени на национално ниво от организации като Body Technology стратегия, или на регионално равнище – от агенциите за регионално развитие .

Финансиране / Ефективност на разходите Схемата за ваучери за иновации е финансирана от Европейския фонд за регионално раз-витие в някои английски региони . Ваучерите са на стойност, вариращи от £ 3 000 нагоре, в зависимост от съответния регион .

Постижения В региона на Уест Мидландс, например, заявителят – МСП са в състояние да направят своя избор от 13 висши учебни заведения . Ваучерът подкрепя широко иновациите, къ-дето фирми се ангажират с основана на знанието институция в допълнение към тради-ционните инженерни, физически науки и науките за живота .

Информация за контактИнтернет: http://www .dius .gov .uk/

169

5. Къща на идеите и предприемачеството

Дания, Компендиум: Университет бизнес форум (UBF)

ВъведениеИдея е сформирана през 2005 г ., финансирана от безвъзмездни средства от датската дър-жава, както и от дарения от частни фирми и общини/окръга и с цел повишаване на популярността на предприемачеството, както и възможността за започване на собствен бизнес като избор на кариера сред студентите и висшистите . Къщата на идеите прави това, чрез насърчаване на иновациите и предприемачеството сред студентите и мрежите .

Цели и задачи Целта на Къщата IDEA е да насърчи иновациите и предприемачеството сред студенти-те и тези, които са напълно обучени от висши институции, за изграждане на мост към заобикалящото я общество . Това се осъществява, чрез финансова подкрепа за проекти, дейности за развитие и изследвания, както и развойна дейност и обмяна на опит, и чрез разработване на курсове, обучения и мрежи . Един пример за това е проект Къщата IDEA на идеите, която предлага офиси, в които студентите могат да работят с идея за развитие, получават съвети и подкрепа от хора от бизнеса и са в екип на съмишленици .

Стратегия и действия Къщата на идеите разполага с три различни програми, в зависимост от това дали човек има своя собствена бизнес идея, иска да развие друга или по-скоро иска да доразвие идеите на другите:

Бизнес Pilot е програма за тези, които имат бизнес идея, която е почти готова за пазара;

Идея Pilot е симулатор за бизнес идеи . Тук е възможно да се разработи бизнес идеята, която не е задължително да е готова за пазара веднага;

Co Pilot е програма за по-нататъшно развитие на завършени бизнес идеи и идеите на другите .

Досега са създадени девет IDEA .

Финансиране / Ефективност на разходите IDEA се финансира от държавни субсидии, както и дарения от Danfoss и от общините/районите .

УстойчивостВ Правителствения законопроект „Общество на възможностите“ датското правителство решава да продължи проактивния курс към студентите за допълнително и висше образо-вание, които са важни за предлагане на образование в областта на предприемачеството . Къщите на Идеята са в центъра на тази политика .

Постижения В допълнение към проектите на IDEA House, IDEA организира множество конференции и събития по бизнес теми . Тя също има инструментариум за подкрепа на предприятия .

Фактори за успех Идея е мрежова организация, състояща се от 88 институции, организации и фирми . Целите є се определят от Съвета на борда на директорите . Националният секретариат се занимава с оперативните дейности . Налице е също така международния консултативен съвет на експерти от предприятията .

170

Информация за контакт:Bente Demont E-mail: bkd@idea .sdu .dk Интернет: http://www .idea-denmark .dk/

6. REAP – Пътна карта за заетостта – академични партньорства: Учене през целия живот

Ирландия, 2006 г . Компендиум: Университет бизнес форум (UBF)

ВъведениеВ Ирландския национален план за развитие (НПР) за 2007–2013 г ., под глава „Човешки капитал“, е идентифицирана една ключова област за действие в развитието на работната сила, като: „Осигуряване на развитието на високо-квалифицирана, адаптивна работна сила чрез акцент върху ученето през целия живот и обучение на тези в заетостта . „Това действие може да се постигне най-добре със съгласувани, последователни и добре развити тристран-ни отношения между обучаеми, работодатели и институции за висше образование . REAP е съвместен проект, включващ осем институционални партньори от висшето образование, за научни изследвания, развитие и утвърждаване на висше образование/модел на партньор-ство по заетостта и Пътната карта . Тя идентифицира нуждите на обучението в рамките на работни места и изготвя всеобхватен план за партньорство между работодателите и ВУЗ .

Цели и задачи Проектът има за цел да идентифицира нуждите на обучението в рамките на работни места; състави цялостен план за партньорство между работодателите и ВУЗ, както и проверка на ефективността на стратегията, чрез набор от съвместни дейности . Идеята е, че тези дейности ще осигурят шлюз, който да интегрира и рационализира допълващи инициативи и предлагa рамка за улесняване на взаимодействието на работното място .

Стратегия и действия Консорциумът по проекта предлага да се промени естеството на отношенията между доставчика на образованието и на работното място, чрез разработване на модел на съ-трудничество, който признава и оценява нуждите и приноса на работника на работното място . REAP подходът е новаторски по отношение на предприятието . Например, регио-нални и секторни сфери се нуждаят от анализ, заедно с развитието на успешни модели за партньорство с участието на работодателите и ВУЗ . След това идва ред на прилагане и утвърждаване на специфичен модел .

Финансиране / Ефективност на разходите REAP работи като един съвместен проект в рамките на Стратегическия иновационен фонд (СИФ), в размер на € 510 милиона през периода 2006–2013, който е насочен към подкрепа за иновациите в институциите за висше образование .

Устойчивост / Прехвърлимост REAP Проектът е финансиран от 2006–2013 г .

Постижения По програмата са разработени 2009 проекта . Четирите направления на дейността по проекта са, както следва:

Направление 1: Проучване и изследване

Част А: Анализ на нуждите: научни изследвания и количествено определяне на работ-ното място на нуждите от обучение, променящите се тенденции и възможнос-ти за партньорство;

171

Част Б: Модел на партньорство за развитие: Развитие на обхвата и мащаба на модел на партньорство .

Направление 2: Прилагане и валидиране Внимателно структурирана демонстрация на избрани ключови партньорски дейности и инициативи, включително съвместно разработване и целенасочени обучения на работно-то мястo, професионална следдипломна програма .

Направление 3: Интеграция Привеждането в съответствие със свързани проекти, инициативи и вътрешни институ-ционални дейности .

Направление 4: Разпространение Разработване на Национална програма за развитие на работното място, механизми за обратна връзка и споделяне на констатации и казуси .

Силни и слаби страни Налице е значителна сила в това, че REAP дейностите ще допринесат за интегрирацията на институциите и рационализират допълващи инициативи, както и предлагат рамка за улесняване на взаимодействието на работното място .

Информация за контакт:E-mail: webadmin@cit .ieИнтернет: http://www .reap .ie/

7. GREENROSE: Трансфер на знания

Полша, 2004 Компендиум: Университет бизнес форум (UBF)

ВъведениеGreenRoSE проектът е специфичен за сектора партньорство, предназначен за предаване на знания, за да се даде възможност на малките и средните предприятия да работят в съответствие със законодателството в областта на околната среда . Екологосъобразното електронно производство е бизнес предизвикателство, както е отразено в европейското законодателство – RoHS (Директива за ограничаване на определени опасни вещества), WEEE (Директива относно отпадъците от електрическо и електронно оборудване), EuE (Директива за създаване на рамка за еко-дизайн на оборудване за крайна употреба) и в световната тенденция към „зелена електроника“ .

Цели и задачи Целта на проекта GreenRoSE е да предостави безплатно на европейските малки и средни предприятия в сектора на електрониката, познания и инструменти за производство на електронно оборудване на опасни вещества (по-специално с безоловна спойка и безха-логенни) с гарантирано качество и надеждност .

Стратегия и действия Дейностите по проекта, включват: Проучвания на тенденцията за "Зелена електроника"; Стратегически насоки за малките и средни предприятия в съответствие с въпроси

за опазване на околната среда;Осигуряване на учебни материали, необходими за ефективна комуникация на

идеи за проекти и резултати;Условията за педагогическо преподаване в съответствие с нивото на съществува-

щите предишни знания;

172

Повишаване на информираността на европейските малки и средни предприятия в този сектор;

Разпространение на информация по GreenRoSE проекта; Разпространяване на резултатите от проекта до малки и средни предприятия извън

проекта; Предоставянето на възможност на МСП да предотвратят технически проблеми и

икономически загуби по време на процеса на технологичната промяна .

Финансиране / Ефективност на разходите Общата стойност на проекта за 2004/2007г . е 3 .28 млн . Евро по Шеста Рамкова програма на ЕО за научни изследвания и технологично развитие .

Устойчивост Самият проект е с ограничен срок, въпреки че естеството на проекта дава възможност на МСП да се съобразят с нормативната уредба и означава, че въздействието на дейност-та продължава да е от полза за сектора .

Фактори за успех Успехът е свързан с предоставяне на организациите от сектора на експертни отговори по специфичното законодателство на ЕС .

Информация за контакт Интернет: http://www .green-rose .info/

8. CROSSTALKS: трансфер на знания

Белгия (NL), 2003

ВъведениеCROSSTALKS е академична и корпоративната мрежа, която предлага платформа за обмен между всички възможни заинтересовани страни, обществени и частни, за да се развиват дългосрочни визии за бъдещето .

Подходът CROSSTALKS печели все по-голям успех и подкрепа на заинтересованите страни (включително финансиране) за различни теми . Мрежата осигурява възможности за участие на фирми и организации в дискусия с VUB изследователи, както и потенциал да започнат съвместни проекти .

Цели и задачи CROSSTALKS допълва серията от инициативи за насърчаване, валоризация и разпрос-транение на резултатите от научните изследвания и ноу-хау, в рамките на социално-ико-номическата мисия на Свободния университет в Брюксел . Решаващ аспект на CROSSTALKS е съвместното партньорство и споделяне на знания по открит и конструктивен начин – университетът се стреми да осигури професионална, без-пристрастна платформа, която е надеждна за всички участници . Интердисциплинарният подход е ключов момент за развитието на иновации, като акцента се поставя върху ка-чеството на социалния живот и върху икономическата устойчивост .

Стратегия и действия Формат CROSSTALKS насърчава конструктивния диалог, относно политиката на сонди-ране на въпроси между всички заинтересовани страни: академичната общност и корпо-ративния свят, политици, художници и дизайнери, и нестопанския сектор .

Наблюдение и оценка Всяка тема е подкрепена от интер-университетски и интердисциплинарни комисии,

173

ангажирани в проучване и задълбочаване на „мозъчна атака“ преди и след всяко съ-битие .

Финансиране / Ефективност на разходите Смесица от частно/публично финансиране

УстойчивостОрганизиране на събития и теми, които се публикуват в международни медии .

Постижения Ключовите резултати от проекта CROSSTALKS са отразени в набор от публикации:

Публикация по проект Енергийна ефективност (2009 г.): – за проблемите и ползите на енергийния сектор, както и за четирите кризи на нашата ера – (1) разчитане на евтина работна ръка, логистика, глобалната икономика и недостиг на енергия; (2) местоположение на производството на петрол в политически нестабилни страни; (3) достигайки пик на петрола, което означава, че досега половина от световното произ-водство е използвано, а относно консумацията на втората половина по-малко държави ще могат да си позволят; (4) силно се подценява обратна връзка от изменението на климата . Глобалната икономическа криза може да бъде само златна възможност да се справим с тези въпроси по един устойчив начин .

В Sicknesss и в здравеопазването. Бъдещето на лечението: достъп до световните пазари. Чрез поредица от семинари, работни срещи и публикации от 2005 г . до 2008 г ., CROSSTALKS дава стимул за по-интегрирана система и по-ефективни здравни грижи, като се започне от предизвикателствата пред достъпно и безопасно лекарство за всички . Здравето не е въпрос на политиката, само здравеопазването . Чрез продължаването на процеса на об-мен, CROSSTALKS иска да генерира растеж за всички заинтересовани страни в областта на здравеопазването . Решаващ фактор в този проект е отвореното сътрудничество и обмен на знания между академичните среди, корпоративния свят, лекари, фармацевти, пациенти, здравни каси, социални партньори и политици .

Индивидуално социално и икономическо въздействие на следваща генерация интерфейси. Темата за изследване на съществуващите и бъдещи интерфейси, както и тяхното проек-тиране, е разгледана на семинар в Брюксел и предполага, че те са нещо повече от просто технологичен прогрес .

(2005): Как да отворим бъдещето? Икономически, социални и културни сценарииПървата книга CROSSTALKS „Как да отворим бъдещето?“ е цитирана като много под-ходяща както от университети като Масачузетския технологичен институт, Университета „Дюк“ и Станфорд в САЩ, от университета в Кеймбридж във Великобритания, така и в много университети в Южна Америка и Азия .

Фактори за успех Основеният фактор за успеха е на принципа на включването на заинтересованите стра-ни . Например, в „Оптимални партньорства чрез прозрачност“, (част от продължаването на бъдещето на проекта за лечение) конструктивният метод CROSSTALKS ангажира всички заинтересовани страни в обмен на веригата на добавената стойност на доставки-те на съответните продукти и услуги:

проучване на заслугите и ефективността на тяхната организация, нейния ценнос-тен и етичен кодекс;

определяне на бъдещите предизвикателства и общи цели; стимулиране на ведър и ориентиран към ценности национален обществен дебат .

174

Силни и слаби страни Силна страна е микс финансирането: публично финансиране, със силно частно участие по проектите . Например „Оптимално партньорство чрез прозрачност“, става възможно благодарение безусловното финансиране от фондация „Астра Зенека“, GlaxoSmithKline, Janssen Pharmaceutica, Pfizer и UCB .

Информация за контакт:bemarleen .wynants @ vub .ac .be crosstalks .vub .ac .be

9. Проект – Базирано обучение в датски университети

Дания, 2010 гКомпендиум: Модернизация на висшето образование

Въведение Кандидат-студенти от хуманитарните училища (Курс: Комуникация и брандинг) рабо-тят директно с голяма датска компания . Учениците решават конкретна задача, която компанията определя и която представлява конкретен казус за компанията . Учениците в конкретния случай подготвят нова стратегия за набиране на кандидати за компания-та с по-висока квалификация . В края на курса, студентите представят своя продукт на мениджмънта на дружеството . Презентацията е комбинирана с изпит, за да се оцени ситуацията и да се пресъздаде като огледален образ на „истинския живот“ .

Цели и задачи Подобряване на пригодността за заетост чрез по-високо ниво на обучение и комбинира-не на теория и практика .

Стратегия и действия Конкретната цел на датския университет съвпада с поставените цели за развитие на сек-тора на законодателно и институционално равнище – за увеличаване на пригодността на заетост на кандидатите в университетите, както и за създаване на по-силно сътрудничест-во между висшето образование, нуждите на работодателите и на обществото като цяло .

Наблюдение и оценка Не се извършва мониторинг и оценка, тъй като това е „местен проект“, движен от сама-та институция . Конкретният проект не се финансира от държавни фондове и се разчита на подготовката на преподавателите и работата им със студентите, както и на сътрудни-чеството им с фирми от региона .

Устойчивост / Прехвърлимост – разчита се изцяло на поетите ангажименти между учи-тели и студенти .

Постижения Студентите получават знания и опитза конкретните предизвикателства пред дружеството . Фирмата получава ценен поглед върху квалификацията на кандидатите за университета (на хуманитарните науки) .

Силни и слаби страни Силна страна: проектът се работи изцяло на университетско ниво . Това води до високо ниво на собственост, което е в съответствие с автономията на университетите .

Слаба страна: Това е местен проект, който е трудно да се прехвърли към други универ-ситети . От университета се опитват да насърчат обмена на добри практики и използват този проект, за да се разпространи добрата практика .

175

10. Проследяване на кариерното развитие в Унгария

Унгария, 2010 гКомпендиум: Модернизация на висшето образование

Въведение Правителството предприема редица действия/разпоредби, насочени към подобряване на ситуацията, включително въвеждане на системата на Болоня за въвеждане на задължите-лен професионален стаж (3–6 месеца) и за създаване на „Финасов борд“ за надзора над институциите за висше образование . Самите институции въвеждат редица действия, като акцентът е върху кариерното ориентиране на младите хора .

Цели и задачи Системите за проследяване на кариерното развитие е необходимо да са описани в Закона за висшето образование и те трябва да са свързани с качеството на институцията . В тази връзка е разработена национална система за проследяване, която се състои от 30 проек-та в институциите за висше образование, финансирана за общо 16 милиона евро, която предвижда: Подкрепа за проекти на институциите за висше образование: да осигурят стандарт

на системите за проследяване на кариерното развитие, бюра за помощ, конферен-ции, наръчници;

Централни услуги: национални проучвания, бази данни, комуникация (интернет); Резултатът е локално внедрената система с национално утвърдена методология,

която обхваща: Въпроси, свързани с работното място и позиция на пазара на труда; Професионално удовлетворение, оценка на личните качества Ретроспективна оценка на образованието и институциите; Професионални компетенции; Социално-демографските въпроси; Регионални или етнически въпроси .

Стратегия и действия Новият план за развитие, който е финансиран от Унгарската държава, включва програма за социално сътрудничество и система за проследяване на кариерното развитие . Налице е основен стълб, който е обща рамка за всяко висше учебно заведение, за да разработва и управлява своя собствена институционална система .

Общата рамка е разработена за висшите учебни заведения . Тя съдържа цели, методи и инструменти, а също и система за анализ . Централната програма се извършва от дър-жавно дружество с ограничена отговорност . Компанията събира и анализира резултатите от институционалното проследяване на кариерното развитие и други бази данни и създа-ва собствени проекти за проследяване .

Финансирани от фондовете на ЕС, институциите за висше образование развиват свои собствени системи за съвместимост с рамката . Висшите учебни заведения въвеждат резултатите си за анализ в националната система за проследяване и ги публикуват за заинтересованите страни .

Наблюдение и оценка Мониторинг и оценка на разработената система за проследяване

Финансиране / Ефективност на разходите Проектът е финансиран от ЕС в рамките на новия план за развитие на Унгария . Налице са показатели, които трябва да бъдат достигнати в зависимост от споразумението за финансиране .

176

Устойчивост / Прехвърлимост Системата на финансиране има ангажимент да поддържа разработената система . Добрата практика на изградената система за проследяване на кариерното развитие може да се прилага както в Унгария, така също в рамките на Европейския съюз . Устойчивото раз-витие е подкрепено от държавата, която поема отговорността за поддържане на централ-ната система и институциите за висше образование, които отговарят за управлението на своя собствена система .

Постижения Разработена рамка за институционалните системи за проследяване . Извършени собствени национални проучвания за проследяване и публикуване на резул-татите в уеб страници . Повечето институции се развиват и извършват техни собствени проучвания . Резултатите от системата за следене са достъпни за заинтересованите страни, което е добър институционален опит за поддържане, наблюдение и по-нататъшно развитие на системата за проследяване на кариерното развитие .

Фактори за успех Развиването и поддържането на системата е гарантирано от Закон за висшето образова-ние, централно финансиране и ангажимент към ЕС . Практически, всяка институция за висше образование, която участва в проекта, също има система за постоянно проследя-ване на кариерното развитие .

Силни и слаби страни Основните предимства са ангажиментът на държавата и други заинтересовани страни за финансиране на пилотни проекти и структурата на системата .

Полезни връзки: Интернет: http://www .felvi .hu/diploman_tul; http://www .nefmi .gov .hu/english/

11. Финансирането следва студентите: ваучери за студенти в Литва

Литва, 2009 г . Компендиум: Модернизация на висшето образование

Въведение

Реформата във финансирането е необходима, защото: Студенти, работодатели и академичната общност не са доволни от качеството на

обучение; Мрежите от институции за висше образование са твърде разпръснати; Финансирането на един ученик е 2,5–3 пъти по-малко от средното в Европа и в

останалите развити страни в света; преди началото на реформата всяка държава членка има предварително определе-

на квота на финансиране от държавния бюджет на студентите за всяка програма; Държавното финансиране за университетите и колежите се разпределя въз основа

на броя на учебните програми и броя на студентите, но не върху качеството на предоставяните проучвания;

Поради бързото нарастване на броя на студентите, държавата ще покрива на уни-верситета само 47 % за обучение;

Частните училища не са имали право да получат финансиране от държавата под каквато и да е форма;

много талантливи младежи отиват да се обучават в чужбина .

177

Цели и задачи Да се повиши доверието на студентите във висшите училища; Лоялна конкуренция между университетите;Подкрепа за най-добрите; Включването на частния сектор в обучението на студенти;Стратегия и действия; Проучванията са финансирани в тяхната съвкупност (конкурентно финансиране на

висшето образование под формата на ваучери на учениците);Стимули за качествено проучване с цел подобряване са били създадени и консо-

лидирани; Социалната достъпност на проучванията е била осигурена .

Наблюдение и оценка Мониторинг и оценка на реформата се осъществява през втората година на реформата .

Финансиране / Ефективност на разходите Въз основа на „студентските ваучери се покрива 100 % финансирането за обучение, заплатите на учителите и другия персонал; необходими ресурси и услуги; Стимули за студенти (субсидии) .

Участниците избират свободно образователна институция – дали е публична или частна . Държавните финансови средства, отпуснати за ваучери, са разделени в 11 области на про-учвания, които да отговарят на търсенето на различни видове специалисти . 11-те области на изследвания: хуманитарни, социални, физически, биомедицински технологии и науки, художествени и визуални изкуства . Право, бизнес, педагогика и медицина са отделени като отделни области . Преди реформата, държавата финансира само 47 % от всички разходи за обучение, което води до ниско качество на обучение . С изпълнението на реформата се раз-пределят два пъти повече средства на едно лице в сравнение с финансирането преди нея .

Устойчивост / Мултиплициращ ефект Училищата се насърчават да изпълняват стратегически промени с помощта на финанси-ране от структурните фондове на ЕС .

Постижения Предоставен достъп до висше образование; Студентските ваучери са преносими и за двете обществени и частни висши учили-

ща, от 2009 г . насам публичното финансиране е също на разположение за задочно обучение;

Системата на подкрепени от държавата заеми функционира; Разширен е кръга на получателите на социални помощи: студенти в държавни

институти . Процедурата за допускане за ВУЗ е подобрена: Заявленията за допускане за ВУЗ, които се подават по електронен път; Изключително внимание е отделено на обучението на учители: броя на финан-

сираните от държавата места е по-малко, все още финансирането на студенти с ваучер за обучение е по-малко, отколкото на учители, въведена е оценка на моти-вацията на участниците в програми за обучение на учители;

Въведен е специален режим на допускане на програмите на изкуствата, като се отпуска целенасочено финансиране .

Фактори за успех Финансирането на модел, базиран на ваучер на „студент“, насърчава здравословна и прозрачна конкуренция между академичните институции . За да привлекат повече ваучер студенти, институциите са подканени да наблегнат повече върху подобряване на качест-вото и на своите учебни програми .

178

РезултатиЧрез проекта за ваучери за студенти държавните университети са в състояние да

привлекат повече частно финансиране от самофинансиращи се студенти; Броят на учениците в професионалните училища се е увеличил, което е добра

перспектива за нуждите на пазара на труда; Младите и талантливи хора не заминават за обучение в чужбина;Участниците избират надеждни програми за обучение . В сравнение с 2009 г ., по-

голям брой участници са допуснати до технологични изследвания, финансирани от държавата;

Редица от най-слабите учебни програми не привличат достатъчно ученици и е необходимо да се затворят;

Финансираните от държавата училища предлагат най-добре подготвени кадри .

Полезни връзки: Интернет: http://www .ec .europa .eu/education/lifelong-learning-policy/doc32_en .htm/

4. Препоръки за ефективно и ефикасно обучение на младежи

Акцентът относно практическото обучение на младежи се поставя върху обобщени пред-ложения на работодатели, кариерни консултанти, представители на младежки органи-зации, медии, преподаватели, образователни експерти и ключови фигури, отговорни за политиките в областта на младежката заетост и образование .

Представени са конкретни идеи, предложения, успешни практики и опит за това как да се изградят умения за заетост у младите хора, както и кои са най-ефективните мерки, как да бъдат създадени подходящите условия и среда за това, как да бъдат използвани и подобрени наличните възможности .

4.1. Изграждане на работодателска марка

Успехът на фирмата (продажби, печалба) се осъществява, чрез конкурентното пре-димство на продуктите є . В наситените пазари, в които обективните преимущества между конкурентни продукти с времето се заличават, конкурентно предимство често се постига чрез сървис, а сървисът се прави от хора, притежаващи съответните уме-ния и мотивация . Контактът с клиента се осъществява от служителите и от тях зави-си, дали клиентът ще бъде спечелен и запазен . Качеството на човешкия фактор във фирмата предрешава нейния успех или неуспех . От там произтича и необходимостта от нова стимулираща управленска култура, изобразявана от работодателска марка .

Необходимо е работодателят да погледне на своите служители като на клиенти, които трябва да спечели, мотивира и запази . За тази цел е нужно да изгради себе си като работодателска марка, която те предпочитат, като в общи линии прилага правилата на продуктовия брендинг . Под работодателска марка се разбира имиджа на фирмата в очите на нейните настоящи служители и потенциални кандидати за работа в нея . Пътят към максималната рентабилност минава през изграждането на работодателска репута-ция, отговаряща на очакванията, стремежите и възможностите на служителите . Както продуктовата марка създава у клиента доверие, предпочитание и желание за покупка, оптимално изградената работодателска марка дава на служителите самочувствие, удо-влетворение от работата и убеденост, че изборът по отношение на дадения работодател е правилен . Възможността на фирмата за привличане на нужните специалисти също

179

нараства, когато тя позиционира себе си на пазара на работната сила като атрактивна работодателска марка .

Всичко това се сбъдва само, ако реалните впечатления на служителите от работата им в даденото предприятие отговарят на обещанията, които дава работодателската му марка; с други думи – само ако практическият опит не се разминава с марковото обещание . Критериите за оценка на работодателя, прилагани от служителите, са материалните придобивки (заплата, комисионни, бонуси, премии, обзавеждане и оборудване на работ-ното място и т .н .) и нематериалните облаги (фирмена култура и етика, възможности за обучение, ясна перспектива за израстване в кариерата, управленски стил) . Атрактивната работодателска марка, отговаряща на реалния опит при работа в даденото предприятие, съумява да запази ценните служители във фирмата, да поддържа високата им мотивация, както и да привлича нови стойностни кадри .

Мобилизиращото въздействие на силната работодателска марка върху персонала рефлек-тира положително и върху продуктовите марки на предприятието, което конкретно оз-начава повече и по-лоялни клиенти . Дори да е трудно точното измерване на работода-телската марка в парично изражение, стойността є като фирмен актив е неоспорима .

Проблемът е как да се изгради и комуникира работодателската марка на предприятието, така че тя да сигнализира на настоящи и потенциални служители атрактивни условия за труд в екипа . Това може да стане в 4 стъпки:

Първоначално проучване – Първо се изследва съществуващата фирмена култура и степента на удовлетвореност на служителите . Вземат се под внимание факторите, от които зависи спечелването на нови служители, нивото на мотивация при вече назначените и решението им да останат на работа във фирмата . Същевременно се анализират очакванията и нагласата на персонала и се съпоставят с тези на фирмата в лицето на собствениците и висшето ръководство . Допитването може да се извърши диференцирано по йерархични нива, като отговорите се подават на хартия или в електронен вид . На базата на събраната информация се разработва и налага работодателската марка . Допълнителни разяснения могат да бъдат полу-чени чрез фокус-групи и индивидуални интервюта .

В тази фаза е важно да се привлекат собствениците и висшето ръководство като парт-ньор в процеса на търсене и налагане на работодателската марка, защото тя е генератор на фирмената култура . Нейните членове е необходимо да знаят за промените, от които зависи успехът є, да се идентифицират с тях и активно да ги подкрепят . Това се постига чрез разяснителни срещи с акционерите и мениджмънта .

Оформяне на работодателска марка – Осланяйки се на информацията, събрана в предходната стъпка, в тази фаза се създава работодателска марка, която е опти-мална за даденото предприятие, демонстрира ясни ползи и лесно се комуникира на настоящи и потенциални служители . Първо се формулира обещанието, което дава работодателската марка на хората, които работят или възнамеряват да ра-ботят за фирмата . То е екстракт от основните ползи, които персоналът може да очаква от работодателя . Обещанието съдържа аналогично на продуктовите марки както рационални, така и емоционални елементи и демонстрира основните прин-ципи и етични ценности на фирмата . Веднъж одобрено, това обещание трябва безпрекословно да се подкрепя от собствениците и те да гледат на него като на идеала, който формира фирмената култура .

Следва да се разработи стратегия за комуникация на работодателската марка вътре в предприятието и навън, за да не остане тя едно хубаво пожелание, затворено в не-чие чекмедже . Тя включва подходящите послания, както стил и начина, по който ще

180

достигнат до набелязана целева аудитория . Полезно е да се разгласят и вътрешнофир-мени принципи за поведение, отговарящи на посланията на работодателската ни марка .

В тази фаза се анализира също така дали начините на управление и вземане на реше-ние в организацията са в съответствие с обещанието на работодателската марка и дали нужните компетенции в управленския механизъм са налице . Особено важни са всички аспекти, пряко свързани с персоналната политика на фирмата:

обучение и предначертани възможности за развитие на персонала,начини за набиране на кадри, както и за тяхното запазване във фирмата,всички компоненти, формиращи възнаграждението,други начини за поощрение на заслуги към предприятието .

В тези четири области разминаването между обещанието на работодателската марка и реалната практика е недопустимо . Те могат да станат част от марковата комуникация едва след постигане на пълна съответственост . Ако е необходимо, трябва да се направи предложение за реформи .

Резултатите от тази фаза представляват ясна пътна карта за изграждане и налагане на работодателската марка, което обикновено значи готова стратегия за комуникацията є, персонална политика, отговаряща на заложеното обещание и програма за обучение на мениджмънта по прилагането є .

Налагане – След като управленският състав се е ангажирал и прилага обещанието на работодателската марка, нейният успех зависи изцяло от успешната є комуни-кация . Важно е да се осъществят максимален брой контакти на служителите и по-тенциални кандидати за работа с посланията на работодателската марка . От пър-воначалното проучване се знае дали целият персонал или само части от него се нуждаят от информация и съответно коя е целевата аудитория . Според нея може да се изберат и най-подходящите канали за разгласа . Това могат да бъдат дипля-ни, вътрешнофирменият информационен бюлетин, плакати, събрания и семинари, CD-ROM, интернет, интранет и пр . Както при продуктовия брендинг, прилагането на интегриран комуникативен подход дава възможност марковото послание да достигне желаната аудитория максимално често и то по начин, гарантиращ най-благоприятно въздействие .

Измерване на ефекта – Както при всеки проект, изискващ разходи, собствениците биха желали да знаят какви положителни резултати са постигнати с изразходвания бюджет . В тази последна фаза целта е да се създаде индекс за измерване на реа-лизирания ефект . В него са включени критерии за оценка, отнасящи се до трите проблемни области: спечелване на ценни кадри, мотивация на персонала, запаз-ване на ключови служители на работа във фирмата .

В края на този процес предприятието вече има атрактивна работодателска марка, която гарантира неговия ръст до нива над средните за бранша .

4.2. Сътрудничество с Национален младежки форум и младежки организации

През 2010 г . представители на 30 организации в България учредиха Национален младеж-ки форум . Организацията е единствената в България, която обединява младите хора от национални младежки организации, международни младежки организации, младежки структури на политически партии и местни обединения .

Националният младежки форум е сдружение с нестопанска цел в обществена полза . То се създава с цел да изразява мнението на младите хора в България, да бъде посредник

181

и партньор във взаимодействията с всички институции на национално и международно ниво и да защитава интересите на младежките организации в България .

Една от интересните дейности, която вече е осъществена от „Националния младежки форум“, е провеждането на срещи с бизнеса . Съществува необходимост от формиране на умения за заетост у младите хора, за да бъдат активни участници на пазара на труда, сочат част от изводите след проведените дискусии .

4.3. Създаване на политики и на система за професионално ориентиране и кариерно-то развитие през целия живот у нас, която да включва ясна визия и възможности за финансиране

Формиране на умения за управление на кариерата – включване на професионал-ното ориентиране в целите на училищата, доставчиците на ПОО и висшите учи-лища;

Кариерно образование, чрез интегриране на избираеми модули или извънкласна (клубна) форма на обучение, в програмите на общото, професионалното и висше-то образование;

Индивидуални и групови обучения, насочени към изграждане на умения за пла-ниране на кариерата, управление на ученето, както и по-добра координация на многообразието от роли, които човек изпълнява в личния си и професионалния си живот;

Развитие на система за професионално ориентиране и кариерно консултиране в средното образование, чрез вече обучените педагогически съветници в цялата страна;

Ресурсно обезпечаване – подготовка на учители и обучаващи, създаване на обучи-телни материали (вкл . и уеб-базирани) за развиване на уменията за заетост;

Популяризиране на мрежата от университетски кариерни центрове и съществува-щите други форми на професионално ориентиране за младежи в образованието, публичния и частния сектор;

Създаване на капацитет за кариерно ориентиране в младежките информационно-консултантски центрове;

Провокиране на интерес и потребост у младите хора за ползване на кариерни услуги, чрез атрактивни маркетинг стратегии;

Използване на възможностите за финансиране, предоставяни от европейската общност, за развитие на инициативи за кариерно развитие, както и на наличните ресурси – в това число Euroguidance мрежата от центрове в цяла Европа за съ-трудничество в областта на кариерното консултиране;

Стимулиране на участието в различни форми за учене през целия живот и създа-ване на механизми за валидиране на резултатите от тях .

4.4. Реформиране на образователната система

Ориентиране към резултатите от ученето, подобряване на практическата стойност и приложимостта на придобитите знания;

182

Подобряване качеството и европейското измерение на образованието, чрез пови-шаване на квалификацията на учителите и университетските преподаватели;

Концептуална промяна в модела на преподаване – ориентиране към учещия инди-вид, стимулиране на творческото начало, автономността и критичното мислене;

Стимулиране на проектно-ориентираното учене, както и на нетрадиционния под-ход и иновативността в образованието; насърчаване на младите хора да експери-ментират и да бъдат активни, да не се страхуват от грешките и от провал .

4.5. Развитие на неформално образование и създаване на единна система за признава-не на квалификациите:

Създаване на единни стандарти за оценка, валидиране и признаване на уменията . Освен Министерството на образованието, младежта и науката, тук важна роля имат също обучителните, работодателските и неправителствените организации, които могат да съдействат за изработване на пилотни проекти и да апробират действащи модели за оценяване и признаване на придобитите в неформална среда умения;

Популяризиране на сертификати за удостоверяване на умения като Youthpass, който Европейската комисия въведе през 2005 за признаване на придобитото обучение в рамките на програма „Младежта в движение" за всички участници в младежки обмени, доброволчески служби, обучения и семинари в рамките на Програмата . Повишаване на информираността сред младите хора, преподаватели и работодатели за възможностите, които предоставя сертификатът за признаване на придобитите знания в неформална среда и приложението му в процеса на про-фесионална реализация;

Възпитание в доброволчество и активното участие на младежите в обществения живот;

Популяризиране на ползите от доброволчеството за младите хора, особено в кон-текста на формиране на ценен житейски опит, умения и контакти;

Обучение на младежки лидери .

4.6. Насърчаване на академичната и трудовата мобилност:

Стимулиране на мобилността на учащите чрез развитие на кредитната система и признаване на квалификациите .

В доклада „Skills supply and demand in Europe: medium-term forecast up to 2020“ Европейският център за развитие на професионалното образование (CEDEFOP) отбелязва, че за да гарантират професионална мобилност и продължаващо учене, политиките в образованието и обучението трябва да осигуряват професионални умения в съчетание с ключови компетенции и преносими умения както в начал-ното, така и в продължаващото обучение .

Популяризиране на възможностите за обучение и работа в чужбина, чрез програ-ми за академичен обмен и студентски практики в европейски фирми по сектор-на програма Еразъм на Европейската комисия, „студентски бригади“ (Work and Travel) – допринасят от една страна за културно обогатяване, среща с връстници и преподаватели от цял свят, повишаване на мотивацията за учене и развитие,

183

по-добро опознаване на избраната сфера, информиране относно възможностите за развитие, предоставяни чрез мобилността и осъзнаване на ролята на ученето за успешната професионална реализация . Също така, подобни неформални дейности имат важна роля за формиране на редица ключови компетентности и т .нар . „меки умения“, които се оказват за работодателите също толкова важни и ценни, колко-то специфичните професионални знания и умения .

Популяризиране на европейския портал за професионална мобилност Eures и пор-тала за възможностите за обучение в европейското пространство Ploteus .

4.7. Институционална подкрепа и междуструктурно сътрудничество – създаване на по-добра координация и ефективно взаимодействие (синергия) между всички институции, които работят в областта на политиките на образованието, заетостта и професионално-то ориентиране:

Акцентът се поставя върху създаване на тясно сътрудничество на работодателите с уни-верситетите, училищата и детските градини, с цел подобряване на връзката между бизнес и образование:

Задълбочаване на диалога между образование и бизнес, чрез съвместни проекти и разработки;

По-активно ангажиране на работодателските и съсловни организации в проучва-нето и формирането на специфични умения, търсени на секторно ниво на пазара на труда;

Участие на работодателите в създаването и оценката на качеството на учебните програми;

Практическо обучение на работното място – стажантски програми и чиракуване, съгласувани с образователните програми и осигуряващи подходящи условия за обучение (в това чисто наставници), както и стимули за стажантите като възна-граждение/стипендия, академични кредити;

Мерки (включително финансови) за стимулиране на работодателите да инвестират във въвеждащи и продължаващи обучения за служителите си и облекчаване на условията за наемане на ученици на стажове и практики;

Участие на бизнеса в програмите за професионално ориентиране в училищата и университетите – например с инициативи като посещения в предприятия, госту-ване на професионалисти и представяне на различни професии на ученици, пряко наблюдение на работното ежедневие („job shadowing“ или „работна сянка“), лек-ции от професионалисти и др .

Проучване на опита и възраждане на успешно функциониращите практики в не-далечното минало като центрове за професионално информиране към бюрата по труда;

Изграждане на устойчива връзка между образователната система и пазара на тру-да, чрез партньорство между училища и професионално информационни центрове с финансиране по европейски програми;

Развитие на капацитета на центровете за професионална квалификация и профе-сионално информиране и стимулиране на тяхното участие в съвместни проекти с университети и училища;

184

Изграждане на механизми за текущ мониторинг и обратна връзка от бизнеса за необходимите умения на пазара на труда у нас;

Използване на капацитета на Националната агенция за професионално образова-ние и обучение;

Подобряване на връзките с международни институции като Международната ор-ганизация на труда .

В подкрепа на Стратегиите на Европа 2020 е и Инициатива „Младежта в движение“. Чрез своите приоритети тя е ангажимент за успешното и ефективно развитие на младите хора и едновременно с това гарант за успеха на фирмите:

1. Развиване на модерни системи на образование и обучение, които да позволяват при-добиването на ключови компетенции и достигането до високи постижения.

Налице е необходимост от по-целенасочени, трайни и на по-високи нива инвестиции в образованието и обучението за постигане на висококачествено образование и обучение, учене през целия живот и развитие на уменията .

Младите хора се сблъскват с все по-голямо предлагане на образователни възможности . Те трябва да имат възможност да вземат информирани решения . Те трябва да получават информация за пътеките за образование и обучение, включително ясна представа за въз-можностите за работа, които да бъдат основата за вземане на самостоятелни решения във връзка с професионалното им развитие . Необходимо е да бъде доразвито качеството на услугите в областта на професионалното ориентиране и съветите, свързани с профе-сионалното развитие, в тясно сътрудничество с органите по заетостта и с подкрепата на действия за подобряване на имиджа на сектори и професии с определен потенциал по отношение на заетостта .

Придобитият отрано професионален опит е от съществено значение за младите хора, за да развият уменията и компетенциите, изисквани по време на работа . Чиракуването като разновидност на обучението на работното място е мощен инструмент за постепенното интегриране на младите хора на пазара на труда . Някои страни наскоро започнаха да създават такива програми за обучение . Участието на социалните партньори при тяхното разработване, организиране, провеждане и финансиране е от значение за тяхната ефек-тивност и пригоденост към нуждите на пазара на труда .

2. Повишаване привлекателността на висшето образование за нуждите на икономика-та на знанието.

Висшето образование е сред движещите сили на икономическата конкурентоспособност в основаната на знанието икономика, което превръща високото качество на третата степен на образование във фактор от съществено значение за постигането на преследва-ните икономически и социални цели . Иновационният капацитет на Европа ще изисква партньорства в областта на познанието и по-тесни връзки между образованието, научни-те изследвания и иновациите („триъгълника на знанието“) . Това включва използването в пълна степен на ролята на Европейския институт за иновации и технологии (ЕИТ) и на действията „Мария Кюри“, както и на извлечените поуки в тези два аспекта . В този контекст Комисията ще засили и разшири дейността на европейска платформа за диалог между университетите и бизнеса (Форум на ЕС за диалог между университетите и биз-неса), с оглед повишаване на пригодността за заетост на студентите и развитие на ролята на образованието в „триъгълника на знанието“ .

185

Необходима е по-голяма мобилност, международна отвореност и прозрачност за при-вличане на най-добрите студенти, преподаватели и научни работници, за създаване и укрепване на партньорства и академично сътрудничество с университети от други части на света . Това ще изисква специално внимание да се отделя на засилването на между-народното сътрудничество, програмите и политическия диалог в областта на висшето образование .

Приоритетни действия:

Подкрепа за реформата и модернизацията на висшето образование, чрез предста-вяне на съобщение, в което ще бъде изложена нова усъвършенствана програма за действие в областта на висшето образование: тя ще акцентира върху укрепване на пригодността за заетост на дипломиралите се, насърчаване на мобилността, включително и между академичните среди и индустрията, гарантиране на про-зрачност и високо качество на информацията за възможностите за обучение и изследователска дейност и за резултатите от работата на учебните заведения . Тя ще акцентира и върху разкриването на възможности пред нетрадиционните учащи се и улесняването на достъпа на групи в неравностойно положение, включително чрез предоставяне на достатъчно финансиране . Усъвършенстваната програма за действие ще предложи и стратегия на ЕС за интернационализация, насочена към популяризиране на привлекателността на европейското висше образование .5

Система от критерии за съпоставяне на резултатите в областта на висшето обра-зование и на дългосрочните образователни резултати: през 2011 г . Комисията ще представи резултатите от проучване за целесъобразност във връзка с разработване-то на многоизмерна система за международно класиране на университетите, която ще вземе предвид разнообразието на висши учебни заведения .

3. Подкрепа за активизиране на международната учебна и трудова мобилност на мла-дите хора.

Необходимо е в пълен обем да се използват възможностите, които предлагат европей-ските инструменти и механизми за улесняване на мобилността, като Европейската систе-ма за трансфер и натрупване на кредити (ECTS), Европейската квалификационна рамка за учене през целия живот (ЕКР) и Европас, за да бъдат от полза за упражняващите правото си на мобилност учащи се . Следва да бъде насърчавана виртуалната мобилност, чрез използване на ИКТ и електронно обучение, в допълнение към физическата мобил-ност . Комисията ще разработи, на основата на съществуващи елементи на „Европас“, европейски паспорт на уменията, с цел да се увеличи прозрачността и предаването на умения, придобити чрез формално и неформално обучение в рамките на Европейския съюз . В този контекст Комисията ще разработи методи за идентифициране и признава-не на компетенциите на специалистите в областта на ИКТ и на ползвателите на ИКТ, включително европейска рамка за ИКТ специалистите в съответствие със стратегията на ЕС за електронни умения . Комисията ще се стреми да създаде карта „Младежта в дви-жение“ с цел ускоряване на процеса на интеграция на мобилните учещи и обучаващи се, когато се движат в чужбина, и осигуряване на други предимства по модела на национал-ните младежки или студентски карти . ЕС финансира няколко програми в подкрепа на студентската, изследователската, младежката и доброволческата мобилност, макар броят на младите хора, които са в състояние да се възползват от тази възможност, да остава сравнително малък (около 380 000 годишно) . Комисията ще подобри ефективността и функционирането на тези програми и ще насърчи използването на интегриран подход за подкрепа на „Младежта в движение“ в контекста на следващата финансова рамка .

5 Приложение № 6

186

Приоритетни действия:

Създаване на специален уебсайт „Младежта в движение" с информация за възмож-ностите за учене, обучение и мобилност в ЕС (2010 г .): този сайт трябва да предоста-вя изчерпателна информация за всички относими програми на ЕС, както и за въз-можностите и правата, свързани с учебната мобилност на младите хора в ЕС . Той трябва постепенно да се развива, например, като прави връзка между действията на ЕС и националните и регионалните инициативи, предоставяйки информация за възможностите за финансиране и програмите за образование и обучение в Европа (с оглед на продължаващата работа по разработването на инструменти, осигурява-щи прозрачността, и съществуващия портал PL0TEUS), като представя списък на предприятия с признато качество, предлагащи стажове и други подобни дейности .

Предлагане на проект на Препоръка на Съвета за насърчаване на мобилността с учебна цел на младите хора (2010 г .), който ще засегне пътищата за преодолява-не на препятствията пред мобилността с учебна цел на национално, европейско и международно равнище . Тази препоръка се основава на получените отгово-ри в рамките на проведеното през 2009 г . обществено допитване във връзка със Зелената книга „Насърчаване на мобилността с учебна цел на младите хора" . Предвиденият „Индекс на мобилността" ще позволи на редовни интервали да бъде измерван и съпоставян постигнатия напредък по премахването на тези пречки в държавите-членки .

Създаване на карта „Младежта в движение" за улесняване на мобилността за всички млади хора (т .е . студенти, ученици, чиракуващи, стажанти, изследователи и доброволци), което ще направи по-плавен процеса на интеграция на мобилните учащи се .

Публикуване на наръчник, основаващ се на имащите отношение към правата на мобилните студенти решения на Съда на Европейския съюз (2010 г .): той ще засегне по-специално въпросите за достъпа до учебни заведения, признаването на дипломите и преносимостта на стипендиите .

Предлагане на европейски паспорт на уменията (2011 г .), на базата на съществува-щи елементи на Европас, в който да бъдат вписвани по един прозрачен и съпоста-вим начин уменията, придобивани от хората през целия им живот в най-различни форми на обучение, включително електронните умения и придобитите в рамките на самостоятелно и неформално обучение . Очаква се с него да се създадат по-благоприятни условия за мобилност чрез улесняване на признаването на уменията в различните страни .

4. Насърчаване на трудовата мобилност.

Както се подчертава в наскоро излезлия доклад Monti, дори в условията на икономи-чески спад, в ЕС остават незаети работни места . Това отчасти се дължи на липсата на мобилност на работната ръка в рамките на Съюза . При все това, мнозинството от европейците (60 %) смятат, че движението на хората в рамките на ЕС е нещо добро за европейската интеграция, 50 % смятат, че е нещо добро за пазара на труда и 47 % смятат, че е нещо добро за икономиката .

Евентуалните съвети и финансова подкрепа за покриване на разходите по преместването на младите кандидати за работа в друга страна, както и на част от разходите за интегри-ране, които обикновено се поемат от работодателя, биха могли да допринесат за по-голя-мата адекватност между предлагането и търсенето на работна ръка, като същевременно позволяват на младите работници да придобият ценен опит и умения .

187

Установяването на контакт между новопоявилите се на пазара на труда млади хора и бизнеса често не става лесно, а публичните служби по заетостта (ПСЗ) не винаги предла-гат услуги, подходящи за младите хора, и не подтикват достатъчно компаниите да наемат млади хора в цяла Европа . EURES и възможностите за заетост, предлагани от него, не са напълно експлоатирани от ПСЗ, макар 12 % от европейците да знаят за него, а 2 % действително да са го използвали .

Приоритетни действия:

Разработване на нова инициатива: „Твоята първа работа с EURES", като пилотен проект (при условие, че той получи необходимата финансова подкрепа от бюджет-ния орган), предназначен да помогне на младите хора при намирането на работа в някоя от държавите-членки от ЕС-27 и за преместването им в чужбина . Търсенето на работа в чужбина трябва да бъде също толкова лесно, колкото търсенето в собствената си страна: „Твоята първа работа с EURES" ще предоставя съвети, съдействие при търсене на работа, съдействие при наемане на работа и финансо-ва подкрепа както за търсещи работа младежи, желаещи да работят в чужбина, така и за компаниите (по-специално малките и средните предприятия), набиращи млади европейски мобилни работници и предлагащи цялостна програма за ин-теграция на новодошлия (ите) . Този нов инструмент за мобилност следва да се управлява от EURES – Европейската мрежа за сътрудничество между публичните служби по заетостта по въпросите на трудовата мобилност;

Създаване през 2010 г . на „европейски монитор на свободните работни места", кой-то да информира младите хора и съветниците по заетостта за свободните работни места в Европа и за търсените умения;

Следене за прилагането на законодателството на ЕС, уреждащо свободата на движение на работниците, за да се гарантира, че насърчителните мерки в държа-вите-членки за младите работници, включително в областта на професионалното обучение, са достъпни и за мобилните млади работници, и набелязване през 2010 г . на областите на действие за насърчаване на младежката мобилност съвместно с държавите-членки, в рамките на Техническия комитет по въпросите на свободното движение на работници .

5. Рамка за младежка заетост.

Макар всички държави-членки да провеждат политики в подкрепа на младежката зае-тост и много от тях да са предприели допълнителни действия по време на кризата – чес-то в тясно единодействие със социалните партньори, още много е нужно да се направи . Във време на строги бюджетни ограничения в публичния сектор, мерките за намаляване на високата безработица сред младите хора и за повишаване на процента на заетост сред младежите трябва да бъдат ефикасни в краткосрочен план и устойчиви в дългосрочен план за справяне с предизвикателствата на демографските промени . Те следва да обхва-щат по интегриран начин последователността от стъпки за младите хора при прехода от образование към работа и да обезпечават механизми за социална защита за тези, които рискуват да отпаднат от образователната система и заетостта . Съществуващото законо-дателство на ЕС за закрила на младите хора на работното място трябва да се прилага в пълна степен и адекватно .

Помощ за получаване на първа работа и започване на кариера – След завършване на средното училище младите хора трябва или да си намерят работа, или да продължат образованието си; ако не сторят това, те трябва да получат подходяща подкрепа чрез активни мерки на пазара на труда или социални мерки, дори да нямат право на обез-щетения .

188

Едно от възможните решения на този проблем е да се въведат данъчни стимули за фир-мите, използващи постоянни договори или прибягващи към преобразуване на времен-ните договори в постоянни . За да хвърли повече светлина в този специфичен контекст, през 2010 г . Комисията ще представи всеобхватен анализ на факторите, влияещи на ре-зултатите на пазара на труда за младите хора и рисковете от сегментирането на пазара на труда, на които са изложени младите хора .

Подкрепа за младежите в риск – Показателите за младежката заетост не отчитат на-пълно и без това шокиращия факт, че 15 % от европейците във възрастовия диапазон 20–24 г . напълно са се откъснали както от света на труда, така и от образованието (известни още като младежта NEET: никъде неработещи, неучещи и необучаващи се) и рискуват да бъдат завинаги изключени от пазара на труда и да останат зависими от помощи . От съществено значение за справянето с този проблем е, на първо място, да се предложат подходящи механизми за тези млади хора, които да им позволят да се завърнат при нужда в системата на образование или обучение или да навлязат на пазара на труда .

Предвиждане на адекватни механизми за социална закрила на младите хора – Следва да се предвидят ефективни и ефикасни мерки за активизиране, да се въведе принципът на обвързване на помощите с активното търсене на работа от страна на младия човек или с продължаването на образованието, или допълнително обучение . Това е от ключово значение, за да се избегне капанът, който представляват помощите .

Все повече млади хора получават (постоянно) помощи за инвалидност . Докато някои може и да не са в състояние да работят пълноценно, дори и с подходящо преустроени работни места, други могат да намерят обратния път към пазара на труда чрез добре разработени политики за активизиране .

Подкрепа на младите предприемачи и самостоятелно заетите лица – Самостоятелната заетост предоставя на младите хора ценна възможност да използват собствените си умения и да си бъдат сами началници . Това е вариант, върху който заслужава сериозно да се замислят онези, които помагат на младите хора да планират собственото си про-фесионално развитие . Необходимо е силно да се поощрява интересът и потенциалът на младите хора да станат предприемачи чрез насърчаване на предприемаческото мислене и нагласи по време на тяхното образование и обучение .

Приоритетни действия:

Комисията възнамерява:

предвид наложените строги ограничения на публичните разходи, съвместно с дър-жавите-членки, да набележи най-ефективните мерки за подпомагане, в т .ч . нас-таняване на работа, програми за обучение, субсидии за наемане на работа и до-говорености за заплатите, мерки за социална сигурност и помощи, в съчетание с мерки за активизиране, и да предложи адекватни последващи действия;

да въведе системно наблюдение на положението на младите хора със статут на никъде неработещи, неучещи и необучаващи се (NEETs) на основата на съпоста-вими данни в мащабите на ЕС, които ще послужат за разработването на полити-ките и за обмяната на опит в тази област;

да създаде, с подкрепата на програмата PROGRESS, нова Програма за взаимно обучение за европейските публични служби по заетостта (2010 г .), която ще им помогне да достигнат до младите хора и да ги обхванат с по-голям набор спе-циализирани услуги . Тази програма ще очертае основните елементи на добрите практики в публичните служби по заетостта и ще подпомогне тяхното споделяне;

189

да задълбочи двустранния и регионалния политически диалог по въпросите на младежката заетост със стратегическите партньори на ЕС и страните-участнички в политиката на европейско съседство, а също и в рамките на международни фо-руми, в частност МОТ, ОИСР и Г-20;

да поощри по-пълноценното използване на подкрепата за потенциалните млади предприемачи посредством новия Европейски инструмент за микрофинансиране Progress . Този инструмент улеснява достъпа до микрофинансиране на желаещите да създадат или развият определено предприятие, които обаче срещат трудности при кандидатстването за отпускане на кредити на конвенционалния пазар . В мно-жество държави-членки младите микропредприемачи, които търсят финансиране по линия на този инструмент за микрофинансиране, ще могат също така да се възползват от услуги по ориентиране и наставничество с подкрепата на ЕСФ .

В рамките на „Европа 2020“ и на Европейската стратегия за заетост, държавите-членки е необходимо да отделят приоритетно внимание на следните въпроси:

да гарантират, че всички млади хора ще бъдат устроени на работа, ще продължат образованието си или ще станат обект на мерки за активизиране в четиримесечен срок от напускането на училище, като това става под формата на „гаранция за мла-дежта" . За тази цел държавите-членки се приканват да идентифицират и преодолеят юридическите и административните пречки, които биха могли да блокират достъпа до тези мерки за млади хора, които не са активни по несвързани с образованието причини . Това често ще изисква разширяване на подкрепата, оказвана от ПСЗ, по-средством използване на инструменти, адаптирани към нуждите на младите хора;

да обезпечат добра балансираност между правото на помощи и целенасочените мерки за активизиране на основата на взаимно задължение, за да се предотврати оставането на младите хора, особено на тези в най-уязвимо положение, извън об-хвата на всяка система за социална закрила;

да въведат на сегментираните пазари на труда единен безсрочен договор с дос-татъчна продължителност на изпитателния срок и постепенно разширяване на правата в областта на закрилата, а също така достъп до обучение, до мерки за учене през целия живот и до услуги по професионално ориентиране за всички работници;

Освен това, да въведат минимален доход специално за младите хора и благо-приятно диференцирани, невлизащи в заплащането за труда, разходи за труд, за да направят по-привлекателни постоянните договори за младежите и за да прео-долеят сегментацията на пазара на труда, в съответствие с общите принципи на „гъвкавата сигурност" .

4.8. Използване на пълния потенциал на програмите за финансиране на ЕС

Целите на инициативата „Младежта в движение“ вече се подкрепят от няколко съ-ществуващи програми . В областта на образованието и обучението програмата „Учене през целия живот“ (включваща програмите Еразъм, Леонардо да Винчи, Коменски и Грюндвиг), програмите „Младежта в действие“, Еразмус Мундус, Темпус и действията Мария Кюри обхващат специфични целеви групи . Тези цели трябва съответно да бъдат преразгледани, рационализирани и по-добре използвани, за да служат по-добре на целите на „Младежта в движение“ .

Преподавателите, обучаващият персонал, изследователите и работещите с младежи могат да действат като разпространители на мобилността на различни нива: като

190

убеждават младите хора да участват във форми на мобилност, като подготвят участни-ците, като остават във връзка с приемащата институция, организация или предприя-тие . В следващото поколение програми за мобилност Комисията ще предложи да се акцентира в по-голяма степен на увеличената мобилност на разпространителите, като например преподаватели и обучаващ персонал, за да действат като защитници на мо-билността .

Комисията ще проучи възможността допълнително да се стимулира предприемаческата мобилност за младите хора, по-специално чрез увеличаване на трудовата мобилност по програма Еразъм, насърчаване на предприемаческото образование на всички нива на образователната система и в областта на ЕИТ, засилване участието на предприятията в действията „Мария Кюри“ и чрез подкрепа за инициативата „Еразъм за млади предпри-емачи“ . Европейският социален фонд (ESF) предоставя значителна помощ на младите хора . Той е основният финансов инструмент на ЕС, съфинансиращ младежката заетост, предприемачествотo и учебната мобилност на млади работници, превенцията на преж-девременното напускане на училище и подобряването на нивата на компетентност . Една трета от подпомаганите всяка година 10 милиона бенефициенти по ЕСФ са млади хора, като около 60 % от целия бюджет на ЕСФ в размер на 75 милиарда евро за периода 2007–2013 г . плюс средствата от националното съфинансиране са предназначени за мла-дите хора . ЕСФ също така значително подкрепя реформите на системите за образование и обучение в държавите-членки и участието в учене през целия живот, като финансо-вият му принос е в размер на 20,7 милиарда евро . И все пак, драстичното влошаване на положението на младите хора в периода след създаването на програмите на ЕСФ налага да бъде максимално използван потенциалът на този фонд . За тази цел Комисията ще извърши преглед на съществуващите мерки по ЕСФ, след което, в сътрудничество с държавите-членки, ще набележи приоритетните мерки и стратегическите действия, които спешно се нуждаят от помощта на фонда . Това ще бъде направено с помощта на отчетните доклади за действията по ЕСФ и многостранното наблюдение, предвидено в стратегията „Европа 2020“ . Дейността за повишаване на осведомеността също трябва да се подобри, за да могат младите хора да се възползват максимално от възможностите, които предлага ЕСФ .

Комисията също така проучва въпроса дали да създаде на равнището на ЕС, в сътруд-ничество с Европейската инвестиционна банка, система за предоставяне на студентски заеми, която да допълни системите на държавите-членки . Достъпът на младите хора до заеми за финансиране на тяхното обучение може да бъде улеснен и да допринесе за повече трансгранична мобилност в образованието, включваща възможността студентите да преминат цялостна програма на обучение в чужбина . Следва да се осигури взаимно допълване със съществуващите програми на ЕС в областта на образованието и обучение-то . Проведено е изследване по тази тема, резултатите от което са получени през 2011 г . В наскоро приетото нейно Съобщение „Програма в областта на цифровите технологии за Европа“ Комисията оповести намерението си да предложи мерки за „лесен и бърз“ дос-тъп до изследователските фондове на ЕС в областта на ИКТ, за да направи последните по-привлекателни за МСП и младите изследователи .

Предвижда се да бъде предприет координиран преглед на съществуващите програми за образование и обучение, с цел разработването на интегриран подход в контекста на Финансовата рамка за периода след 2013 г ., който да залегне в основата на стратегията „Младежта в движение“ . Целта е да се разширят възможностите за учене, обучение и мобилност за всички млади хора в Европа, както и да се подкрепи модернизацията на системите на образование, обучение и развитието на младежкия сектор, по-специално чрез проекти и мрежи за транснационално и международно сътрудничество . Това включ-ва създаването на партньорства за нуждите на образованието, действия по изграждане на нужния капацитет, международен политически диалог и популяризирането на Европа като привлекателна дестинация за студентите и изследователите .

191

През септември 2010 г . Комисията стартира обществено допитване, за да даде възможност на всички заинтересовани страни да изразят своето мнение за бъдещите програми в облас-тта на образованието и обучението . Тя представи предложенията през 2011 г .

През следващия програмен период е целесъобразно помощта по линия на ЕСФ да бъде обвързана още по-тясно с приоритетите за действие от интегрираните насоки и предви-дените в Европа 2020 европейски и национални цели в областта на заетостта и образо-ванието .

Приоритетни действия:

Предвид растящото значение на този въпрос, Комисията и държавите-членки ще напра-вят преглед на участието на ЕСФ и ще направят предложение за повишаване на осведо-меността и максимално използване на потенциала на ЕСФ за подпомагане на младите хора .

Държавите-членки следва да се уверят, че ЕСФ оказва незабавна подкрепа на младите хора и за постигането на целите, залегнали в стратегията „Европа 2020“ . Комисията ще идентифицира добрите практики за ефикасно използване на паричните средства, за да подобри възможностите за заетост и да поощри държавите-членки по-масово да ги при-лагат в своите програми .

Предприемане на преглед на всички, имащи отношение, програми на ЕС, насърчаващи учебната мобилност и образованието, включително чрез открити консултации със заин-тересованите страни, които започнаха през септември 2010 г ., и представиха през 2011 г . предложения във връзка с новата финансова рамка .

Проучване на въпроса за целесъобразността на създаването на европейска система за студентски заеми, в сътрудничество с Групата на ЕИБ и други финансови институции, с цел засилване на трансграничната студентска мобилност и подобряване достъпа на мла-дите хора до висше образование, допълваща системите на държавите-членки . Резултатите от проучването за целесъобразност са представени през 2011 г .

192

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

В книгата си „Центрирано върху принципи лидерство“ Стивън Кови посочва, че е не-обходима важна промяна в парадигмата на управлението . Тя трябва да се извърши от модел на „човешки отношения“ и „човешки ресурси“ – основан на добро отношение към хората и оттам на доброто им използване – към модел на „центрирано върху принципите лидерство“ . Този нов модел включва първите два принципа, но отива много по-далеч, защото се стреми да:

Помогне на хората да намерят смисъл и реализация; Свързан е със създаването на овластена работна сила около обща цел и визия;

около ценностна система, основана на принципи с използването на енергията на тази работна сила, за да се конкурирате в глобалната икономика .

В глобалната икономика не можете да се конкурирате, не може да сте жизнеспособни, ако нямате високо качество и ниски разходи . А не може да постигнете високо качество и ниски разходи без култура на „голямо доверие“ . Именно голямото доверие ви предоставя способността да изграждате важни партньорства в и извън организацията със служители, клиенти, доставчици, с всички . На свой ред, не може да постигнете култура на голямо доверие, основана на абсолютната надеждност в цялата организация, без в центъра да са принципите . Доверието произтича от принципите .

Гьоте казва: „Отнасяйте се към човека като такъв, какъвто е, и той ще си остане същи-ят . Отнасяйте се към него като такъв, какъвто може и би трябвало да бъде, и той ще стане такъв, какъвто може и би трябвало да бъде“ . Следователно, нужно е да повярвате в невидимия човешки потенциал . В противен случай резултатите ще останат същите – работата ще върви нормално . А така няма да влезете в играта на глобалната икономика .6

Утрешните успешни лидери ще ценят повече принципите, отколкото компаниите /орга-низациите/ . С други думи те ще са по-лоялни на принципите, отколкото на институци-ята . Защото всъщност това е най-висшият начин, по който могат да служат на своята компания . Те ще са мъже и жени с характер и компетентност . Характер без компетент-ност е също толкова недостатъчен, колкото и компетентност без характер . Следователно, те ще са хора, които са дълбоко и постоянно ангажирани с личното и професионалното си развитие .

Новите лидери Непрекъснато ще разширяват компетентността си; Ще развиват нови умения; Ще се обучават; Ще се вслушват в другите; Ще се учат; Ще растат; Ще „точат триона“ – т .е . как да постигат обновяване на организационно ниво,

трябва непрекъснато да се връщат към корените си, да се подобряват, да въвеждат иновации и да се усъвършенстват .

Ключовият елемент обаче е, че те ще работят на базата на естествените принципи и ще изграждат живота и организациите си около тях . Тъкмо това означава да сте центрирани около принципите . Поставяте принципите в центъра на живота си, в центъра на взаимо-отношенията си с другите, на споразуменията и договорите, на управленските процеси и на собственото си схващане за мисия .

6 Приложение № 7

193

Проблемът е, че много лидери разглеждат организацията като машина . Организацията обаче не е механична – тя е органична . Тя живее и расте, изградена е от живи, развива-щи се хора . Не може да „ремонтирате“ хората, те изискват продължителни грижи . Вие трябва да създавате подходящи условия, подходящ климат за растеж и възможности . Също като фермера, който трябва да избере най-добрите семена, а след това да се погри-жи почвата и температурата да са подходящи, да има достатъчно светлина, вода и тор, да няма плевели и посевите да се обработват, така че да максимизира растежа им . Това обаче изисква време . Много време . Не може да го ускорите, дори да искате . Законът на фермата е природен закон – той се основава на универсални принципи .

194

ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА И ДРУГИ ИЗТОЧНИЦИ:

1 . Умения за заетост на младите хора в България-Национален Център за Европейски Младежки Програми и Инициативи – Фондация на бизнеса за образованието декември 2010г .

2 . Wilson С .:»Best Practice in Performance Coaching: A Handbook for Leaders, Coaches, HR Professionals and Organizations, 2007 г .

3 . Parsloe . Е, Parsloe . L, Leedham . М . Coaching and Mentoring: Practical Conversations to Improve Learning, 2009 г .

4 . Hiring and Keeping the Best People – Harward Business Essentials, 2003 г .

5 . Mary Connor, Julia Pokora – Coaching and Mentoring at Work: Developing Effective Practice, 2007 г .

6 . Cadwell, С . New Employee Orientation-Bringing People on Board Successfully, 1988г .

7 . Hans Muller Quality in Apprenticeship in the European Union; UEPME 2000 г .

8 . Mark A . Stein; Lilith Christiansen Successful Onboarding – A strategy to unlock hidden value within Organization, 2010 г .

9 . АЛДЕР, Х ., НЛП за мениджъри – Как да бъдем съвършени в работата си – ИК КРЪГОЗОР, 2008г .

10 . Джонсън, С ., Бланчард, К . Едноминутен Мениджър, Класика и стил, 2006 г .

11 . Работен документ на Комисията на Европейските общности – към Европейската квалификационна рамка за учене през целия живот, Брюксел 08 .07 .2005 г .

12 . Джонсън, С ., Кой ми взе сиренцето?, Класика и стил, 2003 г .

13 . Колектив, Духът на лидера – Harward Business Review K & М, 2007 г .

14 . Изграждане на ефективни екипи – Harvard Business Essentials, Класика и стил, 2006 г .

15 . Коучинг и Менторство – Harvard Business Essentials, Класика и стил, 2006 г .

16 . Лайкър Д . и Майер Д . – Талантът на Тойота; Да усъвършенстваме хората си по пътя на Тойота, Рой Комюникейшън, 2010 г .

17 . Министерство на труда и социалната политика, Национален план за действие по заетостта 2011 г .

18 . Фондация на бизнеса за образованието, Наръчник за кариерни консултанти; Софийски Университет, 2010 г .

19 . Национална стратегия за учене през целия живот за периода 2008–2013, 2008 г .

20 . Европейски съвет, Общоевропейска програма за развитие Лисабонска стратегия 2000–2010, 2000 г .

21 . Ангелов А ., Основи на мениджмънта, Тракия-М, София, 1998

195

22 . Паунов М ., Организационно поведение, Сиела, София, 1998

23 . Амстронг, М ., Управление на човешките ресурси, Делфин прес, Бургас, 1993 г .

24 . Дракър, П ., Подбрано от Дракър, Класика и стил, София, 2004 г .

25 . Дракър, П ., Ефективният ръководител, Класика и стил, София, 2003 г .

26 . Дракър, П ., Мениджмънт – предизвикателствата на ХХI век, Класика и стил, София, 2001 г .

27 . Сборник, Оценка на изпълнението на служителите – Harvard Business Review, Класика и стил, 2007 г .

28 . Робъртсън, А .; Аби, Г . Управление на таланта, Амат-Ах, 2005 г .

29 . Тофлър, А . Изместване на властта, Литернет, 1996 г .

30 . Трейси, Б . – Привлечи и задръж най-добрите – Световна Библиотека, 2011 г .

31 . Фондация на бизнеса за образованието, Умения за заетост на младите хора в България – Национален Център за Европейски Младежки Програми и Инициативи – декември 2010 г .

32 . Фондация на бизнеса за образованието, „Как да помогнем на младите хора да развият умения за заетост – Наръчник за работодатели, 2010 г .

33 . Авторски колектив, Формирането на лидери, Класика и стил, 2009

34 . Хамър, М ., Отвъд края на управлението, 1996 г .

35 . Кови, Д ., Седемте навика на високоефективните хора, Кибеа, 2010 г .

36 . Маслоу,Е ., Мотивация и личност, Кибеа, 2010 г .

37 . Колектив, Ефективна мотивация на персонала, Софтпрес, 2007 г .

38 . Ландсбърг,М .,Първичната сила на мотивацията, Класика и стил, 2002 г .

39 . Рок,Д ., Лидерът в сянка, Изток-Запад, 2011 г .

40 . Хопкинс,Т ., Сигурният път към успеха, Хомо футурус, 1997 г .

41 . Холдън, Р . Сила за успех, Хомо футурус, 1997 г .

42 . Дзъ, С ., Изкуството да побеждаваш, Хомо футурус, 1998 г .

43 . Кош, Р . Принципът 80 към 20, Фокус, 2003 г .

44 . Лоурънс и Нория, Мотивирани, Класика и стил, 2002 г .

45 . Стийв Морис, Греам Уилкокс и Еди Нейсъл, Как да бъдеш лидер на печеливш екип, Инфодар, 2000 г .

46 . Луис Г ., Обучаващият мениджър, Инфодар, 2001 г .