生产运作管理Production Operations Management

北京工商大学商学院

任课老师：孙永波 联系电话

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E-mailsunyongbo1970@sina.com

sunyb@th.btbu.edu.cn

通信地址 北京工商大学商学院（北京市海淀区阜城路 33 号） 100048

第一讲 生产运作战略

第二讲 选址与布局

第三讲 质量管理与改善

第四讲 生产计划

生产运作管理授课内容第五讲 物料需求计划

第六讲 项目管理

第七讲 供应链管理

第八讲 运营模式探讨

课程要求与考查 课程要求：

系统阅读教材和参考文献 分组案例讨论与报告（ 7 篇）

课程考核 闭卷考试： 70% 平时考核 30%, 包括 : 案例讨论、

课堂参与及出勤 .

教材与参考书目 参考文献： 1 、（美） Jay Heizer 生产与作业管理，华夏出版。 2 、姜汝祥，差距，机械工业出版社。 3 、世界级——本地化企业如何逐鹿全球，罗沙贝

丝 · 坎特，上海人民出版社。 4 、李宝元，追求永远——中国企业家谋求长程发展

行为案例研究，经济科学出版社。 5 、供应链管理， 马士华等著，机械工业出版社。 6 、雪恩伯格，世界级制造：下一个十年，中央编译

出版社。 7 、 6 管理法——追求卓越的阶梯。

教材与参考书目8. 孙永波 . 《生产与运作管理》 科学出版社 2005 年 8 月

9. 理查德 B. 蔡斯（ Richard B. Chase) 生产与运作管理 （第八版）宋国防译，机械工业出版社

10. 约翰 .O. 麦克莱恩（ John o.McClain) 运营管理（第三版）黄卫伟译，中国人民大学出版社

11. 陈荣秋、马士华 生产与运作管理 高等教育出版社 1999年 6 月第 1 版

12. 全国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会编《国家级企业管理创新成果2008 （上、下）》，企业管理出版社， 2008年 3 月。介绍了 100 个左右企业管理的最新案例。比较新、实用，很有价值。

请客吃饭中的经营与管理 什么是经营？

请什么人（目标制定）、去什么地方（分析特色与优势）、主要由谁谈什么（策略）、花多少钱（预算）

什么是管理？ 上哪些菜（产品计划管理）、买多少菜（采购与库存管

理）、怎样做菜（工艺管理与生产管理、供应商管理）、怎样上菜（销售与客户关系管理）、结算（成本控制）

管理的技术属性——可规范性、可重复性

通俗案例（ 1）事件 1 （某一天中午，一般订货处理） 生产运作术语

丈夫在外给家里打电话：“老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭 可以吗？” 订货意向妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“ 6 个人，我们 7 点左右 回来，准备些酒、烤鸭、 番茄炒蛋、 凉菜、 蛋花汤……，你看可以吗？”

商务沟通

妻子：“没问题，我会准备好的，” 订单确认妻子记录下需要做的菜单 主生产计划具体要准备的菜：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料…… 物料清单发现需要： 1 只鸭， 5 瓶酒， 4 个番茄…… 物料清单展开炒蛋需要 6 个鸡蛋，蛋花汤需要 4 个鸡蛋 共用物料打开冰箱一看， 只剩下 2个鸡蛋 库房缺料来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？” 采购询价小贩：“ 1 个 1元， 1 打 9.5元。” 妻子：“我只需要 8个，但这次买 1 打。” 经济批量采购

妻子：“这有一个坏的，换一个。” 验收、退 (换 )料

回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜 工艺路线厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲 工作中心妻子发现拔鸭毛最费时间 瓶颈工序用微波炉自己做烤鸭可能就来不及 产能不足于是决定在楼下的餐厅里买现成的 产品外委

通俗案例（ 2 ）

事件 2（下午 4 点以后，紧急订货处理） 生产运作术语电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。” 紧急 订单“ 好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？” “菜你 看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃， 6 ： 30左右回来。”

不能并单处理

“ 好的，肯定让你们满意。” 订单确认鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。 紧急采购 6 ： 30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤 鸭还没送来。” 采购 外委定单跟催 “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响了，“李 太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。” 验收 入库 转应付帐款6 ： 45 ，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”

又是紧 急订购意向，要求现货

“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱 歉，下次早点说，一定给你们准备好。”

备注：局限性，要有稳定的 外部环境和一个起码的提前期

事件 3（分析、评价与决策） 生产运作术语送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率 非常高，应该要买些厨房用品了”

设备采购

“最好能再雇个小保姆” 人力资源系统也有接口丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。” 通过审核妻子拿着计算器，准确地算出了今天的各项费用 成本核算妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”

应收货款的催要

清点了节余原材料 车间退料计入了日记帐 总帐把结果念给丈夫听 给领导报 表丈夫说道“值得，花了 145.49 元，请了好几个朋友，感情储蓄帐户增加了若干”

经济效益分析

通俗案例（ 3 ）

第一讲 生产运作战略

形形色色的组织

组织的生产运作系统

原材料& 技术等

产品&服务

产出投入

加工、存储、装配、检验、运送…

转换过程

?

（ 1 ）提供有价值的产品 / 服务，这是社会组织存在的基础前提。

社会组织存在的必要性：

（ 2）高效率地为社会提供有价值的产品和服务。

如何衡量又如何做到高

效率呢？

一、生产运作管理的发展（一）运营管理的提出

生产管理 生产运作管理 运营管理：

就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的过程。

相对稳定环境下效率的改善 随着服务业发展，将服务业纳入 动态环境下，竞争渗透到一切组织；运营效率重要性上升。

（二）中国企业的运营管理现状

计划经济时代

曾经重视生产管理但并不是市场经济下的注重生产

市场经济下 重营销

重战略

忽略生产运营

改革开放

生产运作管理框架

产品设计制程设计产能设计选址决策作业布局作业标准质量方针

供应链再造生产计划

物料需求规划采购管理存货管理

准时制生产业务流程再造

设计 运作 改进

生产作业策略 市场需求状况

进向

物流

生产

作业

出向

物流

市场

营销

顾客

服务

利润

利润

公 司 行 政人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购

主要活动

支持活动

二、生产运作的地位和作用（一）运营活动在企业活动中地位

（二）生产运营对企业的贡献营销 财务 生产

现在状况 50%增加销售收入 消减财务成本50% 消减制造成本20%

销售收入 100000 150000 100000 100000材料成本 -80000 -120000 -80000 -64000毛利 20000 30000 20000 36000财务成本 -6000 -6000 -3000 -6000税前利润 14000 24000 17000 30000税(25%) -3500 -6000 -4250 -7500利润 10500 18000 12750 22500利润增长 71% 21% 114%

• 生产成本减少对利润的效果最为明显• 生产成本消减比财务和营销的改善具有更大的潜力

（三）生产运作管理对于企业竞争力和执行力的作用

生产与运作管理的目标与任务目标： 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具 有适当质量的产品和服务任务： （ 1 ） 保证和提高质量 ----质量管理 （ 2 ） 保证适时适量投放市场 ----进度管理 （ 3 ） 产品价格为顾客所接受 ---- 成本管理 （ 4 ） 资源要素管理 ----设备、物料及人力资源 管理 （ 5 ） 不断提高生产系统柔性（应变能力）

三、生产运作管理的决策范围生产运作管理涉及三层次的决策： 长期决策：产品战略、设施采购与布局、生产能力决策 中期决策：安排原材料、劳动力、如公司需要多少员工、何时需要、加班、库存策略等。

短期决策：解决：今天或要周应着手哪些工作，安排谁完成，先着手哪些工作？

这三个层次的决策共包括 10 项运营领域的决策，这 10 项决策按系统生命周期理论进行规划，形成社会组织的运营系统。

四、生产运作系统生产运作系统是一个人造系统，它由输出决定，输出的“质”“量”不同，则运营系统不同。但它们有一个共同的特征：包括特质系统和管理系统。

物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。

管理系统主要是指生产运营系统的计划和控制系统，以及物质系统设计、配置等问题。其中的主要内容是信息的收集、传递、控制和反馈。

生产运作系统又可被分为制造系统和服务系统．

制造业与服务业的区别 制造业（生产） 服务业（运作）1 ）产品是有形的，耐久的2 ）产出可储存3 ）顾客与生产系统极少接 触4 ）响应顾客需求周期较长5 ）可服务于地区、全国乃 至国际市场6 ）设施规模较大7 ）质量易于度量

产品无形，不可触，不耐久产出不可储存顾客与服务系统接触频繁

响应顾客需求周期很短主要服务于有限区域范围内

设施规模较小质量不易度量

服务运作管理的特殊性1 、运作战略：服务产品与服务提供系统的不

可分离性2、运作技术的选择与管理：必须区分两种服

务： 以人的行为为中心的服务 以技术为中心的服务3、运作能力：很强的时间性

服务运作管理的特殊性4 、设施选址：与顾客的位置有关，多址性，规模有限经济

5 、设施布置：非封闭性；直接影响顾客满意度6 、工作设计：非标准化；雇员授权的重要性7 、供应链管理：有些情况下不重要，有些情况下非常关键8、运作计划：同时考虑安排需求和安排能力9、质量管理：不同的定义、评价和管理控制方法

服务运作管理的特殊性10、信息技术的应用：对服务业来说更具战略

意义 典型应用：金融业 (银行、证券、保险 ) 航空、铁路 贸易 批发、运输11 、全球运作：有一定壁垒，政府的管制，更强的当地适应性

五、生产运作管理理论的历史发展产业革命 --18 世纪 70 年代英国

劳动分工 --Adam Smith

科学管理 --Frederick Winslow Taylor

人际关系的发展 --Elton Mayo

决策理论与管理科学 --W.Shewhart

日本的管理实践 --丰田、大野耐一

物料需求计划、企业资源计划 -- 计算机的应用

新理论丛林 --虚拟制造、敏捷制造、绿色制造等

科学管理

移动装配线

霍桑试验

运筹学

质量认证计算机

JIT自动化 业务流程再造

全球供应链管理

电子化企业

服务质量和生产率

制造战略

生产运作领域管理创新大事记

20世纪初到二战前后

20世纪 60-70年代

20世纪 90年代

九十年代以来的新理论和趋势

精益生产 敏捷制造 全面质量管理 供应链管理 虚拟企业 定制生产 绿色制造 运作战略

市场全球化 环境问题 技术变化 流程再造 竞争重点变化 员工参与 生产率问题

全球化、信息化挑战全球运营的基础 信息与传播技术方面的创新 生产与技术管理方面的创新 全球运营管理人员的变化

全球化所要求的运营战略的改变市场选择产品开发与定位技术选择资源的分配与获取

• 处理全球化问题的各种方法改变组织结构改变管理人员理解力

进行全球性学习的核心能力的培养

问题求解 在已经相当成熟的肉类包装业里，企业如

何赢得竞争优势？ ABC 公司通过改造传统的牛肉加工业，赢得了显著的竞争优势。在该行业中，传统作业包括：在零星农场或大牧场上养牛，将活牛运到劳动密集的联合屠宰场，然后将整片的牛肉运往杂货零售商那里，再由该处的屠宰部将牛肉切成小块，最后将牛肉包装后出售。

ABC公司以一种迥然不同的战略改革了传统作业。大型自动化工厂被建在靠近活牛来源、运输成本较低的地方，并且雇佣的是不受工会控制的劳动力。接着，在工厂里将牛屠宰并分割成较小的、高附加值的切块（有时可塑封后直接销售），再装箱运往零售商店。 ABC 的国内活牛运输费用，在传统作业方式下是主要的成本项目而用新作业方式后，由于避免了长途运输活畜所造成的损失，该费用大幅度下降。另外，由于不必运输整片的牛肉，运输中的牛肉废品得以减小，从而，国际海运费用也降低了。 ABC 的战略非常成功——到了 1985年，这家全美最大的肉类包装商，超越了该行业原来的领先者。

案例研究： 苹果公司的运营战略史蒂夫·约伯斯回到苹果电脑公司担任首席执行官之后，苹果电脑公司就成为改变运营战略并且变得更有竞争力的一个范例。

苹果电脑公司 15 种产品系列的生产线被大量精简，只保留少数具有共同构成的产品部分。公司努力在新产品中运用一致的技术。在新产品中，公司致力于较少的关键性特征使其产品与其他竞争者的产品区别开来。公司尽力在新产品开发期限内（通常为一年）完成生产设计。

自约伯斯就职后，最显著的变化发生在运营领域。约伯斯刚回来时，苹果电脑每个季度末都会有相当于 70天产量的成品库存，为它的利润增加了 5亿美元的负担，这在同行中是最差的。现在，苹果电脑公司将产量中的一半交给更有效率的承包商，进行外包生产。这样成品库存减少了，一年总库存量相当于 30天产量。结果是，10个

成品仓库关闭了， 9 个原材料仓库转手了。正如，苹果电脑公司主管托马斯 ·库克所说：“随着岗位的减少，员工也在减少。如果你有能力，就请全部使出来吧。”公司也开始外购产品中用的印刷电路板，将生产部门简单化、单一化。简化是苹果公司运营战略的关键。

苹果电脑公司的主要供应商从 100多家，减少到了仅剩下 24 家。这就进一步简化了苹果电脑公司产品使用的所有零部件的跟踪工作。同时，因为每一个供应商业务量的增加，苹果电脑公司可从中得到更优惠的价格。最后，公司淘汰了现有的蹩脚的生产和库存管理软件。作为替换，公司设计了自己的订单管理系统，用以处理在线购买。现在，苹果电脑公司在接到在线订单当天就能装运其中的货物，而以前此项数据是 5% 。公司的零部件库存量已经降低了不足一天的产量，刷新了以一周或者一个月为标准的纪录。公司也建议主要供应商在苹果电脑公司工厂附近建立营销点，以实现及时配送。

中国企业全球化经营面临的挑战与压力？

运营战略 在 20世纪 70-80年代，日本企业后来居上，逐步占领了汽车、摩托车、家电和几乎所有电子消费市场，这引起西方发达国家各界的关注：日本企业成功的原因是什么？最终，研究人员发现：这些企业成功的奥秘在于：高质量的产品和高效的运营系统。他们的运营系统能保证快速的、低成本的、高质量的提供顾客所需的各种产品。正是这样高效的运营系统使日本企业在国际市场上获得了令人瞩目的竞争优势。从此，企业运营系统成为参与全球竞争的一个重要武器。

运营战略（ Operating strategy）的概念被提出来。运营战略的提出，它不仅带来一套新的概念、新技术与方法，而且带来了研究企业运营问题的全新视角。

一、生产运作战略

顾客需求 公司战略

生产运作战略

核心能力

决策

运营系统 ( 制程、基础设施、产能)

协调

生产运作战略是联系企业经营战略与运营系统的桥梁 ,旨在确定运营系统的功能目标及各项活动的安排 ,使其与

企业经营战略保持一致。

运营管理

运营系统的目标包括：　　生产率　　成本　　质量　　交货（速度、可靠性）　　柔性 等等

典型的生产运作战略形式低成本战略：大批量生产、降低物流成本、精益生产基于质量的战略：高质量基于时间的战略：产品开发速度、交货速度柔性化战略：满足顾客个性化需求定制的多品种小批量差别化战略：实质是创造一种能被感觉到的独特服务 集中战略：基本思想是通过深入了解顾客的具体需求更好地为某一特定目标市场服务。

混合战略（几个运作重点组合） 大规模定制：柔性化、低成本 6SIMGA质量革新战略：高质量、低成本

大规模定制战略 大规模定制能够以大规模生产的效益（包括低成本和短交货期）根据每个用户的特殊需求进行定制产品的生产，实现了用户的个性化和大规模生产的有机结合。

两个基本前提条件：客户对定制的敏感度 企业能力支持大规模定制的关键能力 客户需求采集（ Elicitation ）营运系统的柔性 (Flexibility)物流 (Logistics)

Dell 公司的实践

排 序竞争能力

美国 欧洲 日本一致性质量 1 1 4

产品可靠性 2 2 1

及时交货 3 3 6

产品工作质量 4 7 2

低价格 5 5 7

产品支持 6 8 15

快速交货 7 4 5

新产品引入 8 6 11

综合生产线 9 12 8

售后服务 10 10 10

顾客化 11 9 3

迅速的设计变化 12 11 9

产品协调弹性 13 13 13

广泛的销售范围 14 15 14

产量弹性 15 14 12

作业竞争重点调查 (1992)

竞争重点的演变1990 1992 1994 1996

1 、一致性质量 1 、一致性质量 1 、一致性质量 1 、一致性质量

2 、及时交货 2 、产品可靠性 2 、及时交货 2 、产品可靠性

3 、产品可靠性 3 、及时交货 3 、产品可靠性 3 、及时交货

4 、工作质量 4 、工作质量 4 、低价格 4 、低价格

5 、低价格 5 、低价格 5 、快速交货 5 、快速交货

6 、新产品开发速度 6 、工作质量

7 、新产品开发速度

8 、新产品开发速度

9 、新产品开发速度

重点 重点

重点重点

厂中厂

世界级制造 先进方法

协同

运营系统目标的权衡与协同观

柔性 交货

成本

质量

传统方法

订单资格因素与订单赢得因素

成本

质量

生产技术

成本

生产技术

质量

成本

生产技术

柔性

质量

成本

生产技术

柔性

时间

时间

竞争阶段

订单资格因素

订单赢得因素

生产系统的演进与生产效率提高

手工生产大批量生产

丰田式生

产

准时制生

产 全面质量管理

大规模定

制 柔性生产系

统世界级制

造

成本质量

柔性

时间

竞争阶段与市场的关系

低成本 开拓市场

高质量 巩固市场

大柔性 扩展市场

短时间 创造市场

二、生产运作战略的制订在如今激烈的全球竞争中，企业所需的不仅是更多

的技术含量，更需要构造一整套全新的产品 / 服务实现系统，并要超越其他竞争对手。

制造战略的主要目标在于（ 1 ）将顾客所要求的重点转变为运作中的特定职能；（ 2）制定必要的计划以确保运作能力能充分完成这些职责。

确定竞争重点的步骤如下：1 ）根据产品组将市场细分；2）确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润。3）确定每组的订单赢得要素和订单资格要素。4 ）将订单赢得要素转化为特定的运作职能。

环境分析 确定企业使命 形成一种战略建立一种竞争优势

贯彻主导战略并形成各职能战略

基于职能的生产运作战略的主要内容： 质量战略 人力资源战略 产品战略 采购战略 流程战略 库存策略 选址战略 排程策略 布局战略 维护与可靠性保障策略

这一过程可表示为 ;

营销 财务运营

三、战略一致性

战略一致性是指企业竞争战略、制造战略、制造实践之间的一致性。战略一致性是确立企业竞争优势的基本保证，也是企业经常忽略的地方。

全球化服务战略 企业必须关注服务的全球化竞争战略。服务

经营全球化决策中最重要的因素是服务是否与企业全球战略相适应。服务公司现在要面对的问题是以前无法想象的，他们必须集中于战略，有高效的传递系统、高质量的产品和灵活的成本结构。

全球化服务战略有五种基本的全球化战略，它们是：㈠ 多国扩张；㈡ 进口顾客；㈢ 跟随顾客；㈣ 分解服务；㈤ 超越时空。

㈠ 多国扩张

通常是通过特许经营吸引投资者和以“完全照搬”方式快速在多个地点复制服务来实现的。当需要顾客亲自到服务场所时，这种扩张战略是必要的 .

㈡ 进口顾客 单场所、多种服务的战略要获得成功，要求顾客必须愿意旅行很长距离并逗留较长时间。很多服务机构，比如有声望的大学、医疗中心和旅游胜地都会碰到这种问题。

㈢ 跟随顾客很多服务公司在海外开设办事处，目的并不

是服务于当地市场，而是跟随原来在国内的老客户，继续为他们提供服务。服务公司被客户推向客户所在国家去经营，真正全球化的公司希望和要求从旅行代理、审计师、咨询人员和其他服务企业那里得到真正全球化的服务。

㈣ 分解服务 分解服务指的是将价值链分解，然后集中于那些不需要面对面交互作用的部分。折扣经纪人就是这样的例子 .

㈤ 超越时空 人们能避开时间和国内时区的限制，包括基本的国

内工作时间规定和条例。美国企业长期以来已经懂得了结合多个时区的需要

来提高预定员和接线员的生产力。尽管有当地工作习惯或政府规定的下班时间，能够提供 24小时服务的优势已经创造出真正的全球证券市场。有些项目也可以充分利用协调的全球活动。例如，在美国的一家软件公司，它在印度的雇员每天通过卫星和美国本地雇员传递信息，由于两地的时差，工作可以持续 24小时不间断。

案例 1 ：西南航空公司活动体系图

有限的旅客服务

短距离中等城市与二级市场之间的两点航线

频繁可靠的起程

高效精练的地面和窗口

机组人员很低的票价

高水平的飞机利用

无行李运输无餐饮

无定座服务

15分钟的窗口逗留

旅行代理的有限使用 标准的 737

航班

自动检票机

与其它航班无联系

西南航空低利航线

高水平的雇员股票所有权

可变的联盟契约

雇员的高额补贴

案例 2：宜家公司活动体系图

有限的顾客服务 顾客自选

组合式家具设计

低生产成本

更多的即兴购买

库存中的大多数商品

年周转库存

从长期供给者 100%的外购

现场的大量库存

高速通行的储存仓库

有巨大停车场的郊区现场

有限的销售人员

未来购买增加的可能性

在生产成本上集中的家庭设计

顾客自己组装

顾客自己运输

能够解释的目录、富有信息的展览及标签

易于运输及组装

未装配的配套元件组装

易于生产的广泛多样化

战略一致性是确立企业竞争优势的基本保证，也是企业经常忽略的地方。

服务业中的运作策略阶段 · 特性 重要服务方面

服务质量 新技术 劳动力 一线管理1 、坐等服务

2 上门服务

3 、获得差别 ,赢得竞争优势

4 、世界级服务公司

·顾客光顾服务企业是因为不得以；· 运作至多是一种反应·顾客无法追求无法回避· 运作的功能是没有激情而平庸的·顾客根据满足他们要求的声誉来选择服务企业· 运作要求企业不断地优化企业的人力资源管理和跟踪顾客要求的生产系统·公司的名字与服务优越性一致·服务不仅满足顾客要求，而且要使顾客高兴以达到竞争对手不能达到的水平· 运作是学习者和革新者，使服务的每一个方面无懈可击，并且保证提供竞争对手能力以外的服务

· 与成本相比，服务处于次要地位；·满足顾客需要在一或两项保持一致。·超过顾客要求· 在多方面保持一致

·提高顾客期望值；·寻求挑战·持续改进

· 只有在危及企业生存时才采用；· 只有当可以减少成本时才采用

· 当承诺提高服务质量时采用

· 是竞争者所没有的创造性、革新性的源泉

·消极约束

·有效资源·按工艺流程做事

·允许在可选择的过程中进行选择

·革新创造新过程

·监督控制工人

· 控制工序

·倾听顾客意见，方便工人劳动

· 工人的意见是高层管理人员新想法的源泉，引导工人改进工作