TOC제약경영 (TOC Constraints Management)

Namkee Chung, Daechung, 1999, Seoul

목차

제 1부 지금 왜 TOC인가

1 TOC라는 큰 물결

TOC의 탄생

시스템 사고

왜 TOC 제약경영인가?

2 미리보는 TOC

시스템 사고의 경영과학

5단계 집중개선 프로세스

성과측정 방법

생산정보 시스템

사고 프로세스(Thinking Processes)

제 2부 성과측정 방법 -- 원가세계에서 쓰루풋세계로

3 원가회계, 무엇이 문제인가

원가측정은 필요한가

제품 원가계산의 탄생 배경

엉터리 의사결정

원가회계는 재고를 장려한다

가격결정에 원가는 필요한가

원가는 품질향상을 막는다

4 TOC 쓰루풋세계는…

쓰루풋 회계

쓰루풋 T, 재고(투자) I, 운영비용 OE

쓰루풋회계 서식

투자분석

가격정책과 시장분할

시스템 사고이다

제 3부 생산정보시스템 --- 스케쥴링과 버퍼관리

5 생산정보시스템 설계

데이터시스템에서 정보시스템으로

생산정보시스템의 구조

ERP는 TOC와 함께

6 Drum-Buffer-Rope(DBR) 스케쥴링

동기화 생산

DBR 스케쥴링

DBR의 적용 - 조립공정

DBR의 활용 - APS, ERP 그리고 SCM

7 버퍼(buffer)관리란?

JIT와 다르다

버퍼는 공정 상태의 바로미터

생산성 바퀴가 굴러간다

8 프로젝트 관리

PERT/CPM은 한계가 있다

애로공정이 아니라 애로사슬

제 4부 사고 프로세스(Thinking Processes) --- 정책수립을 위한 시스템 사고

9 사고프로세스의 큰 줄기

정책적 제약을 극복한다

Effect-Cause-Effect 방법

한 눈에 보는 5가지 논리나무

10 논리나무(Logic Trees)를 그린다

현재상황 나무(Current Reality Tree)

갈등 해소도(Conflict Resolution Diagram) 또는

증발 구름 (Evaporating Clouds)

미래상황 나무(Future Reality Tree)

선행조건 나무(Prerequisite Tree)

실행계획 나무(Transition Tree)

제 5부 TOC 전망

11 TOC 전망

개념으로 풀어 쓴 TOC

TOC 전망

12 참고자료

응용사례

참고문헌, 웹사이트

부록

부록 A: DBR 스케쥴링 예제

부록 B: APS(Advanced Planning System) 활용 예제

MRP/CRP의 무한능력 생산계획

DBR의 유한능력 생산계획

부록 C: 애로사슬 프로젝트 관리 예제

부록 D: CLR(Categories of Legitimate Reservations)

--- 논리적 타당성 검사 기준

머리말

산업이 발달하고 경제규모가 커지면서 조직의 업무영역이 급속도로

확장되고 있다. 특히 정보통신과 인터넷의 발전은 국경을 허물면서 지구가

하나의 촌락임을 느끼게 한다. 이런 상황은 우리에게 넓고 큰 안목을 갖도록

요구하고, 부분에 집착하여 전체를 잃는 소탐대실에 대한 경계심을 높이고

있다.

우리는 소탐대실하지 않는 방법의 하나로 시스템 개념을 중요하게

인식한다. 최근의 경제적 위기 상황에서, 시스템적 접근, 시스템 구축, 그리

고 시스템 경영이 자주 등장하였다. 이런 ‘시스템’은, ‘한 두 사람 힘보다는

여러 사람의 조직적인 협력관계가 중요하다’는 것이며, ‘어느 한 부문을 위한

이기적 발상보다는 전체를 위한 글로벌 발상이 필요하다’는 것으로 이해된다.

몇 해전 어느 미국 대학의 식당에서 출입구 옆에 있는 게시판을 본

적이 있다. 거기에는 몇 장의 메모가 게시되어 있었는데, 예를 들자면 계란

요리가 날마다 스크램블로만 나오는데, 가끔씩 프라이 요리도 해달라는, 그

런 내용들이었다. 그런데, 나의 눈길을 끈 것은, 그 메모 밑에 기록된 식당

매니저의 답장이었다. 식당 설비에 사정이 있어서 그 동안 그렇게 되었고,

앞으로는 프라이도 가능하다는 해명이 바로 그 메모장에 적혀 있었다.

이것은 간단하지만 하나의 시스템이다. 대학식당의 목적에 비추어볼

때, 그 구성원들이 서로 자신의 역할을 유기적으로 수행하는 좋은 시스템의

예이다. 우리의 현실에 비추어보자. 이 정도 식당관리는 우리도 이미 다 알

고 있으며 게시판도 이미 설치해 보았다. 그렇지만 실제로 게시판이 운영되

고 있는 곳이 과연 몇 군데나 될지? 장담하기 어렵다.

지금 우리에게 필요한 것은 시스템에 관한 총론적 개념이 아니라 각

론적 실천방안과 행동이라 생각한다. 게시판을 대학식당에 걸자는 것은 총론

적 구호에 불과하며, 게시판에 메모가 게시되지 않은 것을 그대로 두는 것도

마찬가지이다. 제대로 운영되지 않는 이 게시판이 제대로 이용될 수 있도록,

명시적 방안을 강구하고 구체적 실행을 도모하는 일이 필요하다.

TOC 는 시스템의 목표를 구체적으로 설정하고 이 목표달성을 위한

실천적인 행동방안을 제공한다. 기업의 목표를 ‘돈을 버는 것’으로 설정하고,

돈을 벌기 위해서 부서별, 제품별 이기적 판단기준이 아닌, 회사전체 이익을

대변하는 글로벌 판단기준을 제시한다.

TOC 쓰루풋회계는 관리회계에 있는 한계이익의 개념을 그 중심사상

으로 발전시켜, 고정비를 매몰원가로 처리하고, 제약자원의 한계이익에 따라

우선순위를 정하는 경제성 판단을 함으로써, 전체 성과의 최적화를 도모한다.

또, TOC 의 DBR 스케쥴링은 유한능력 계획방법으로, MRP/CRP 의 무

한능력 계획에서 야기된 문제점을 치유하며, 공급사슬관리(SCM)를 비롯한

확장 ERP시스템 구축에 적용된다.

그리고, 사고 프로세스는 이런 정책수립을 위한 ‘논리나무(logic tree)’

다이어그램들을 5 가지로 제공하여, 현장 작업자의 현장개선활동을 뛰어넘는,

관리자에 의한 정책 개선활동을 가능케 한다.

그 동안 필자는 TOC 로부터 이상한 마력같은, 무언가 끌어당기는 힘

을 느꼈다. 이제 그 이유를 곰곰히 생각해볼 때가 되었다.

첫째는, TOC의 일관된 논리이다. OPT에서 고안된 제약중심의 생산일

정계획 방법이 집중프로세스로 체계화되어, 프로젝트 일정관리, 회계시스템

중심의 성과측정 방법, 그리고 조직의 정책적 문제 해결에 이르기까지 적용

되고 있다는 점이 흥미를 끌었다. 특히 이 제약중심의 논리가 생산관리에서

출발하였다는 점이 더욱 필자의 흥미를 끌었으며, 생산분야 외에도 넓고 다

양한 범위의 시스템에 두루 적용될 수 있다는 것은 놀라운 일이었다.

둘째로, Goldratt 의 바늘로 찌르는 듯한 통찰력이다. 그는 물리학자의

능력을 유감없이 발휘하여, 여지껏 답답하던 필자의 가슴에 시원한 바람을

불어넣었다. 그는 모든 문제를 시스템적 접근방법으로 글로벌 최적화를 추구

하였다. 원가계산은 시대에 맞지않는 회계방식으로 모든 기업 최대의 적이라

는 점, MRP 실패의 원인이 생산자원의 능력을 무한능력으로 간주한데 있다

는 점, EOQ 의 롯트크기 결정이 투자수익율을 무시하고 있으므로 결코 최적

해가 될 수 없다는 점, JIT 가 재고를 유지하지 못하게 하는 것은 현실을 무

시한 처사이며 꼭 그렇게 하지 않더라도 그만한 효과를 거둘 수 있다는 점,

…그의 이런 논리들은 엘리뇨 무더위에 반가운 소나기이었다.

그리고 마지막으로, TOC 가 단지 현학적 이론이 아니라 이미 현실에

적용되어 그 효용성이 입증되고 있다는 점이다. 현재 미국과 유럽은 미국생

산재고관리협회(APICS)와 같은 단체의 적극적인 보급에 힘입어, 많은 기업에

서 적용사례와 성공사례가 보고되고 있다. TOC를 지도하는 수많은 컨설팅회

사가 성업 중에 있다. 특히 사고프로세스는 비영리단체인 행정부와 교육기관

에서도 적용되었고, 심지어 중고등학교에서 논리적 사고를 개발하기 위한 교

육교재로도 사용되고 있다. 그리고 대학에서는 TOC 관련 교과목들이 이미

개설되기 시작하였다.

TOC 는 비단 기업만을 대상으로 삼지 않는다. 기본 아이디어는 기업

의 생산활동에서 출발하였지만, 모든 시스템에 적용될 수 있는 포괄적

(generic) 틀이다. 아직까지 우리나라에 TOC 가 제대로 소개되지 않은 것은

의아한 일이며, 이유야 어떠하든 우리가 지금까지 TOC 를 지나쳐온 것은 안

타까운 일이 아닐 수 없다.

이 책은 5 부로 구성되었다. 제 1 부에서는 먼저 TOC 를 개괄적으로

조감해 보았다. TOC 가 성과측정 방법, 생산정보시스템, 그리고 사고 프로세

스로 구성되기 때문에, 독자들이 먼저 전체 모습을 살피는 것이 더 좋을 것

이란 판단 때문이다.

그리고 제 2 부에서 성과측정 방법을 원가회계와 쓰루풋회계를 대비

하여 설명하였다. 쓰루풋회계는 변동원가계산과 유사하지만, 원가계산방법이

라기 보다 회사의 글로벌 성과측정방법이다.

제 3 부는 스케쥴링과 버퍼관리를 중심으로 생산정보시스템을 다루었

다. DBR스케쥴링은 TOC의 출발점이며, 생산활동에 쉽게 적용될 수 있고 효

과도 빠르게 나타난다.

제 4 부는 사고 프로세스를 설명하며, 예제를 곁들여 논리나무 설명에

치중하였다. 앞으로 이 부문에 대한 응용예제가 많이 등장하기를 바라는 마

음이다.

제 5 부는 TOC 를 보다 객관적 입장에서 정리하고 앞으로의 전망을

살피려 마련된 것이다. 그리고, 필자가 참조한 자료를 포함하여, 독자들이 활

용할 수 있는 문헌과 인터넷 자료들을 정리하였다.

첨부된 4 개의 부록은 본문의 설명을 돕기 위한 예제와 사고 프로세

스 논리나무에 대한 논리적 타당성을 검토하는 방법에 관한 내용이다.

이 책은 독자의 관심분야만을 선택하여 읽어도 별 무리가 없을 것이

다. 경우에 따라서는 성과측정 방법과 스케쥴링을 연결시키지 않아도 좋으며,

사고 프로세스만 따로 생각해보아도 좋을 것이다.

그렇지만, 약간 번거롭더라도 순서대로 수치를 꼼꼼히 짚어가는 것이

TOC 이해를 위한 가장 좋은 방법이라 생각한다.

TOC 는 이론적 보급도 중요하겠지만, 실제적 응용 능력 보급이 더

중요하다고 생각한다. 특히 현재 활발히 보급되고 있는 ERP 시스템에 TOC

의 쓰루풋회계와 생산정보시스템 기능이 도입된다면, ERP 가 단순 거래처리

의 데이터시스템 수준에 머무르지 않고, 의사결정지원 도구로서 정보시스템

의 제 역할을 할 것으로 믿는다.

이 책에 아직 우리나라 사례가 수록되지 못한 것은 유감이다. 이 책

이 주로 외국 문헌과 사례를 참조한 것을 독자들이 넒은 마음으로 양해하기

바란다. 앞으로 TOC 제약경영이 많은 사람들의 관심 속에 국내에서도 많은

자료와 사례가 생겨나길 바랄 뿐이다.

1999. 10.

정 남 기

http://pm.chonnam.ac.kr