Фактор · web viewА.2.1.4 Вивчити досвід створення...

2012 р.м. Червоноград

СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАНекономічного розвитку міста Червоноградадо 2017 року

Стратегічний план розвитку міста Червонограда

Дана публікація видана в рамках проекту «Місцевий економічний розвиток міст України» (Проект МЕРМ), що впроваджується Федерацією канадських муніципалітетів (ФКМ) за фінансової підтримки уряду Канади через Канадське агентство міжнародного розвитку (КАМР). Зміст публікації є виключною думкою авторів та не завжди відображає офіційну позицію уряду Канади та КАМР.

Проект «МІСЦЕВИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ РОЗВИТОК МІСТ УКРАЇНИ» спрямований на створення сприятливого клімату для економічного розвитку в Україні та зміцнення демократії і має на меті покращити умови та можливості економічного зростання завдяки ефективному врядуванню, яке відповідає інтересам громадян та бізнес-спільноти за активної підтримки з боку центральних органів влади. Проект МЕРМ реалізується з січня 2010 року до грудня 2014 року і надає підтримку у вдосконаленні планування та постачання послуг, що сприяють і підтримують економічне зростання та розвиток в дванадцяти українських містах Львівської та Дніпропетровської областей.

вул. Щекавицька 30/39, офіс 27, м. Київ, 04071тел.: +38 044 2071282факс: +38 044 2071283

[email protected]

2

http://www.mled.org.ua/

Стратегічний план економічного розвитку міста Червонограда

Зміст

Звернення до громади 4

Вступ 61. Методологія розробки стратегічного плану 82. Коротка характеристика міста 113. Обґрунтування стратегічного вибору 134. Стратегічні напрямки розвитку міста 20

4.1 Напрям розвитку А. ЧЕРВОНОГРАД – МІСТО РОЗВИНЕНОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА 23

4.2 Напрям розвитку Б. ЧЕРВОНОГРАД – РЕГІОНАЛЬНИЙ ПРОМИСЛОВИЙ ЦЕНТР З РОЗВИНЕНИМИ ВИСОКОТЕХНОЛОГІЧНИМИ ІННОВАЦІЙНИМИ ГАЛУЗЯМИ ПРОМИСЛОВОСТІ 30

5. Узгодження основних положень Стратегічного плану з іншими стратегічними документами території 39

6. Моніторинг і впровадження Стратегічного плану 40

ДОДАТКИ

Додаток 1. Профіль міста Червонограда

Додаток 2. Звіт про результати опитування представників бізнесу міста Червонограда.

Додаток 3. Результати аналізу SWOT/TOWS

Додаток 4. Рейтинг проектів Стратегічного плану

Додаток 5. Календарний план реалізації Стратегічного плану

Додаток 6. Склад робочої групи з розробки Стратегічного плану розвитку м. Червонограда до 2017 року.

3


Звернення до громадиШановні червоноградці!

Наше місто має давню історію, яка бере свій початок з моменту закладення на частині земель села Новий Двір містечка Кристинопіль у 1692 році. У 1951 році Кристинопіль було переіменовано у Червоноград.

Основою розвитку Червонограда стали розвідані поклади кам’яного вугілля.

З того часу старовинний Кристинопіль почав набирати обрисів нового індустріального міста Червонограда, яке територіально поглинуло як сам Кристинопіль, так і прилеглі села Клюсів і Новий Двір.

У трудовій історії нашого міста були часи розквіту, були і часи скрути у важкі 90-ті роки, коли по всій країні відбувалися складні суспільно - економічні процеси.

Внаслідок розпаду військово–оборонного комплексу колишнього СРСР втратив замовлення на випуск продукції завод «Зміна», пройшли реорганізацію підприємства вугільної та легкої промисловості, транспорту,

Сьогодні Червоноград – регіональний центр ділової активності. Основою промислового потенціалу залишаються підприємства вугільної галузі.

Завдяки залученню інвестицій відновлена робота на важливих для міста підприємствах. Успішно розвивається у місті легка промисловість. Такі потужні підприємства як ЗАТ «Дюна – Веста» та ВАТ «Калина» своєю продукцією завойовують не лише внутрішні, а й європейські ринки.

Продуктивно розвивається малий та середній бізнес.Перші поверхи будинків переобладнуються на чудові магазини,

аптеки, перукарні, кафе та офіси.В місті розвинута мережа торгового та сервісного обслуговування,

налагоджена робота пасажирського транспорту загального користування.

Місто гордиться своїми освітніми, медичними закладами.Відродилося місто і в духовному сенсі. Панує міжконфесійний мир і

злагода. Архітектуру міста прикрашають як старовинні так і сучасні храми.

Попри все, кожен новий день потребує наполегливої праці. Адже вичерпуються запаси вугілля, що загрожує втратою робочих місць та відповідно перспектив для працевлаштування для молоді. Місто потребує нових інвестицій, щоб зробити його кращим для себе самих і для наших дітей.

Стратегічний план економічного розвитку міста Червонограда до 2017 року створено в результаті роботи комітету зі стратегічного планування у період від червня 2011 року до березня 2012 року в рамках канадсько–українського проекту «Місцевий економічний

4


розвиток міст України» за підтримки Канадської агенції міжнародного розвитку, за що від імені всіх червоноградців складаю щиру подяку.

У стратегічному плані сформовано бачення майбутнього міста, визначено пріоритети його розвитку та складено план дій, що містить цілі та завдання. Завдяки стратегічному плану ми маємо уявлення, яке місто ми хочемо бачити у майбутньому і що необхідно для цього зробити.

Настав час рішучих дій, наполегливої праці для виконання тих завдань які ми поставили перед собою, і я впевнений, що ми зуміємо їх виконати якнайкраще і в повній мірі. Дякуємо кожному, хто долучився до роботи у складі робочих груп, брав участь у засіданнях фокусних груп, знайшов час зробити внесок у майбутнє міста.

Стратегія – це живий, відкритий документ, який не може бути написаний раз і назавжди. ТОМУ МИ ВІДКРИТІ ДО СПІВПРАЦІ ТА НОВИХ ІДЕЙ

Побажаймо нам всім успіхів у цій нелегкій, але вдячній і творчій праці!

Червоноградський міський голова Ігор Чудійович

5


ВступСтратегічний план економічного розвитку м. Червонограда на 2012 – 2017 рр. розроблено в рамках канадсько-українського проекту «Місцевий економічний розвиток міст» у відповідності до прийнятої методології стратегічного управління територіальним розвитком, складовими якої стали також національні правові та нормативні документи, зокрема, Постанова Кабінету Міністрів України від 21 липня 2006 року № 1001 “Про затвердження Державної стратегії регіонального розвитку на період до 2015 року” та Методичні рекомендації щодо формування регіональних стратегій розвитку, затверджених Наказом Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції України від 29 липня 2002 року № 224.

Місто Червоноград вперше розпочало процес стратегічного планування свого розвитку в рамках проекту МЕРМ. До цього в системі управління містом були відсутні планувальні документи довгострокового характеру, за винятком Генерального плану, розробленого 2006 року Державним Інститутом проектування міст "Діпромісто", м. Львів, однак цей важливий документ практично недоступний не тільки широкій громадськості, а й експертам, в силу його закритості грифом "для службового користування", а отже стратегічні рішення, що містяться у цьому документі, досі мали незначний вплив на формування публічної політики. Стаючи невід’ємною частиною Стратегічного плану, Генеральний план з основними його положеннями набуває публічного характеру, а всі інвестиційні проекти Стратегічного плану узгоджуються з просторовими рішеннями Генерального Плану.

При підготовці дослідницько-аналітичних розділів Стратегічного плану було використано матеріали Міністерства економіки України, інших міністерств та відомств, Львівської обласної державної адміністрації, науково-дослідних організацій, Державного комітету статистики України, Головного управління статистики у Львівській області, управління статистики у м. Червонограді, виконкому Червоноградської міської ради, проекту "Розбудова спроможності до економічно обґрунтованого планування розвитку областей і міст України".

Робота над Стратегічним планом тривала від травня 2011 р. до березня 2012 р. Основне авторство його належить Робочій групі стратегічного планування, створеній Розпорядженням міського голови №121-р від 16.05.2011 р., однак важливу участь у процесі стратегічного планування взяли також працівники відділів та управлінь міськвиконкому, місцевих представництв державних органів влади, комунальних підприємств, установ та організацій міста, громадські організації, окремі громадяни, які надавали корисну інформацію та вносили свої ідеї. Процес стратегічного планування проходив у режимі максимальної відкритості, засідання Робочої групи були відкритими, а їх зміст та результати ставали доступними широкій громадськості міста завдяки регулярному висвітленню їх роботи місцевою радіостанцією "Новий Двір" та газетою «Новини Прибужжя».

Головна Мета Стратегічного плану економічного розвитку м. Червонограда - зростання матеріального добробуту його мешканців, створення нових робочих місць через відкриття нових перспектив для промислового потенціалу та підприємницького сектору міста, перехід від ресурсно-видобувної моделі економіки до інвестиційно-інноваційної моделі, зміна економічного профілю міста з монопромислового, з основним акцентом на вугільно-видобувну промисловість, на диверсифікований економічний профіль, з відродженням традиційної електронної галузі та розвитком галузей приладо- та машинобудування, інформаційних технологій. Мета досягатиметься впровадженням заходів Плану дій, який, у вузькому розумінні, і є Стратегічним планом економічного розвитку.

Об’єктом Стратегії є містоформуючий комплекс міста (сфера економіки), тому містоутримуючий комплекс (соціальна, комунальна сфери) залишаються поза рамками цього документу, однак не поза рамками стратегічної та поточної діяльності міської влади, адже найвищою метою всякого муніципального довгострокового плану є висока якість та рівень життя мешканців, комфорт і безпечні умови проживання в місті, що напряму пов’язано з розвитком житлово-комунальної та соціально-культурної сфер міста, його екологічної та енергетичної безпеки.

Пропонована Стратегія має два часові горизонти:

основний, який охоплює Стратегічне бачення міста і визначає основні пріоритети

6


розвитку на період до 2022 року та

тактичний 5-річний період, на який розроблено План дій на досягнення Стратегічних цілей до 2017 року.

Основними, принциповими розділами документу Стратегічного плану є обґрунтування Стратегічного вибору, аналіз факторів впливу SWOT/TOWS, план дій, узгодження Стратегічного плану з регіональними стратегіями, система управління впровадженням та моніторингу.

У додатках до основного документу містяться розділи дослідницько-аналітичного характеру (Профіль міста та Результати опитування підприємців), результати SWOT/TOWS-аналізу, рейтинги проектів Плану дій, календарний план, а також список Робочої групи.

7


1. Методологія розробки стратегічного плануВ основу методології, яку використано при розробці Стратегічного плану, покладено узгоджені принципи та підходи загальновизнаної методології стратегічного планування, прийняті на початку процесу стратегічного планування у містах-партнерах проекту МЕРМ та сформульовані у методичних рекомендаціях для консультантів як «Короткий опис питань щодо методологічних засад розробки стратегічних планів економічного розвитку територіальних громад». Ці методологічні засади побудовані на практичному досвіді розробки Стратегій розвитку міст та регіонів України, засвоєному та творчо розвиненими українськими консультантами в рамках чисельних проектів міжнародної технічної допомоги, наприклад: «Партнерство громад для поширення досвіду місцевого самоврядування» (USAID, 1998 – 2007 р.), «Голос громадськості» (CIDA, 2005 – 2007 рр.), «Економічний розвиток українських міст» (2003 – 2006 рр.), «Локальні інвестиції та національна конкурентоспроможність» (USAID, 2007 – до ц.ч.).

Кожна «школа стратегічного планування», розвинута в рамках зазначених, та й інших, проектів, має свою специфіку, що будучи помноженою на власні дослідження та напрацювання конкретного консультанта, визначає «індивідуальність» стратегій міст-партнерів проекту МЕРМ, однак, в основних своїх рисах ця методологія єдина.

Процес стратегічного планування економічного розвитку міста можна представити як ряд кількох послідовних етапів: (1) організація роботи, (2) проведення стратегічного аналізу, (3) прогнози, моделювання сценаріїв і здійснення стратегічного вибору, (4) розробка плану дій (цілі, завдання), (5) громадське обговорення та ухвалення Стратегії, (6) моніторинг і впровадження Стратегічного плану.

Рис. 1. Схема процесу розробки Стратегічного плануЕтап організаційного забезпечення у процесі стратегічного планування є дуже важливим, бо від нього залежить адекватність і якість самого процесу. На цьому етапі формується центральний орган стратегічного планування - Робоча група або Комітет Стратегічного плану, якій громада делегує право і наділяє відповідальністю за формулювання і прийняття стратегічних рішень щодо її майбутнього. Робоча група є легітимним робочим органом, щодо якого приймається відповідне розпорядження міського голови і діяльність якого поширюється на весь період планування. Крім цього, на першому етапі відбувалося залучення місцевих експертів, які беруть участь у підготовці дослідницько-аналітичних матеріалів для Стратегії, а також повне організаційне та інформаційне забезпечення процесу.

На етапі стратегічного аналізу було сформовано Профіль міста, який містить дослідження зовнішнього оточення громади з метою виявлення потенційних можливостей для економічного зростання, а також аналіз основних соціально-економічних та демографічних тенденцій, що дає підставу для прогнозування розвитку цих тенденцій на період планування, а відтак - формулювання базового, або інерційного, сценарію розвитку міста з врахуванням

8

Аналіз Планування

Дослідження та стратегічний аналіз середовищаПрофільСоціологічні дослідження

Прогнози, моделювання сценаріївМісія, БаченняSWOT/TOWS- аналізСтратегічний вибірПлани дій (цілі, завдання)Проекти та заходи

Впровадження

Громадське обговоренняПрийняття міською радоюРозробка цільових і галузевих програмСтруктура управлінняМоніторинг та оцінкаПерегляд та коригування


того, що нічого спеціально не буде робитися для впливу на виявлені тенденції. Ця робота проводилася консультантами за безпосередньої участі місцевих експертів, які забезпечували консультантів необхідними статистичними та дескриптивими даними.

Другим важливим документом етапу стратегічного аналізу стало дослідження думки підприємців міста з метою оцінки підприємницького клімату, що є одним з об’єктів Стратегічного плану. Дослідження проводилося методом анкетування за відповідною методологією, аналіз анкет виконано консультантами, а результати обговорено та погоджено з Робочою групою. Результати цього дослідження стали важливими компонентом дослідницько-аналітичної частини Стратегії, що мали вплив на формування прогнозів.

Першим надзвичайно важливим кроком на етапі планування стало моделювання соціально-економічного ландшафту міста, побудова умовної інтегральної траєкторії руху на підставі екстраполяції в межах припущень, допущень і обмежень та формування базового сценарію.

Основним методом у процесі просування до формулювання загальної мети і цілей Стратегії є метод ітерації, тобто поступового, покрокового наближення. Таким чином, базовий, інерційний, сценарій став підставою формування раціонального сценарію розвитку з умовою включення нових факторів впливу на траєкторію розвитку, сформовану існуючим соціально-економічним ландшафтом. Ці гіпотетичні фактори впливу - це перше наближення до системи цілей і завдань Стратегії як активних дій місцевої влади, а кінцева мета сценарію - це Стратегічне Бачення міста на стратегічну перспективу.

Тому наступним кроком у методології стратегічного планування стало формулювання Бачення, автором якого стала Робоча група, а методологічною базою - раціональний сценарій розвитку. Бачення як у зародку містить обриси стратегічних пріоритетних сфер міста та слугує базовою формулою для маркетингової стратегії. По тому, як було сформульовано Бачення, Робоча група виконала оцінку внутрішніх і зовнішніх факторів впливу за методом аналізу SWOT. На основі цих факторів консультантами було виконано їх перехресний аналіз TOWS, тобто перевірку того, 1) як сильні сторони підсилюють використання можливостей; 2) як сильні сторони блокують загрози; 3) як слабкі сторони блокують використання можливостей та 4) як слабкі сторони підсилюють загрози. Результатом цієї роботи стало виявлення ключових сильних та слабких сторін, а також ключових можливостей, які можна використати для економічного розвитку.

Завершальним та водночас стратегічно найважливішим кроком етапу планування стало здійснення стратегічного вибору. Аналіз виявлених ключових факторів впливу на траєкторію розвитку тв. ідентифікація «точок зростання» дали можливість виявлення стратегічних напрямів економічного розвитку, тобто здійснення стратегічного вибору та декларування цих стратегічних пріоритетних напрямків розвитку.

Стратегічний вибір у методологічному сенсі є "екватором", серцевинною точкою процесу стратегічного планування, від якої власне починається розробка самого плану дій. Початком цієї праці є формулювання стратегічних проблем по кожному стратегічному напряму, що було виконано Робочою групою під час 3-го засідання. Стратегічні проблеми служать відправним пунктом для побудови системи цілей плану - від стратегічних, напрямових, цілей до операційних цілей і завдань, які в процесі впровадження Стратегії переформатовуються у проекти за принципами і правилами проектного менеджменту.

Завершальним етапом процесу стратегічного планування є створення системи її впровадження, моніторингу, оцінювання та оновлення.

Методологія підготовки та впровадження Стратегічного плану ґрунтується на твердженні, що його впровадження відбудеться лише за умов об’єднання зусиль виконавців плану та всіх зацікавлених сторін. В результаті цієї роботи будуть досягнуті визначені цілі, реалізовані спільні проекти, які в цілому забезпечуватимуть сталий розвиток міста.

Документ має модульний характер - окремі його напрямки є самодостатніми, автономними сформованими в розрахунку на подальше впровадження через реалізацію проектів, кожен із яких є окремим елементом впровадження стратегії, але впливатиме на загальний результат. При потребі, документ може бути доповнений іншими напрямками розвитку, які у подальшому громада визначить, як ключові.

9


Рис. 2. Схема побудови Стратегічного плануСтратегія ґрунтується на інших документах стратегічного характеру, зокрема, Генеральному плані забудови міста, міських цільових програмах, які вже прийняті міською радою і впроваджуються її виконавчими органами. Основні положення Стратегії мають враховуватися при розробці щорічних та середньострокових Програм економічного і соціального розвитку міста, галузевих програм розвитку.

Успіх впровадження Стратегії залежатиме від відповідальності осіб, зацікавлених у її реалізації. Тому доцільно сформувати Комітет з управління впровадженням (КУВ) з найбільш активних членів громади міста, з урахуванням усіх зацікавлених сторін. Завданням КУВ буде моніторинг виконання всіх оперативних цілей (проектів) Стратегічного плану та підготовка пропозицій міській раді щодо змін і доповнень до Стратегії.

Стратегічне планування - ефективний інструмент системного менеджменту, процес, який має тривати безперервно, оскільки середовище, як і сам об’єкт планування, постійно змінюються. Це спосіб руху до абсолютного бачення, упродовж якого досягається сталий розвиток територіальної громади.

10

Стратегічне Бачення

Стратегічний напрям A

Стратегічний напрям B

Стратегічний напрям С

Стратегічна ціль A.1

Завдання A.1.1.1. Завдання B.1.1.1. Завдання С.1.1.1.

Стратегічна ціль В.1 Стратегічна ціль С.1

Оперативна ціль A.1.1. Оперативна ціль В.1.1. Оперативна ціль С.1.1.


2. Коротка характеристика містаЧервоноград - місто обласного значення Львівської області. За чисельністю населення місто посідає 3-є місце серед міст області.

Місто розташоване в північній частині Львівської області на березі річки Західний Буг. Червоноград розділений заплавою на старе (давнішня назва Кристинопiль) та нове місто (побудоване в зв'язку з розвитком вугільного басейну), що з'єднуються дамбою. Відстані: до Львова залізницею 88 км, автошляхами до Львова -- 73 км, до районного центру Сокаля -- 9 км.

Адміністративний поділ: до Червоноградської міської ради, крім міста Червонограда, належать місто Соснівка та селище міського типу Гірник. Кількість населення – 82,8 тис.чол. (в т.ч. м. Червоноград - 68,3 тис. чол., м. Соснівка-11,6 тис. чол., смт. Гірник - 2,9 тис. чол.).

Враховуючи наявну транспортну мережу (регіональна дорога Р 15 Жовква-Ковель, асфальтовані шляхи Белз-Червоноград та Радехiв-Червоноград, залізниці Львів-Ковель та Червоноград-Рава Руська), близькість до кордону, вiльнi промислові приміщення з підведеними комунiкацiями, наявність інфраструктури та квалiфiкованих трудових ресурсів, місто стає вигідним для розвитку інвестицій у виробництво та сферу послуг.

Червоноград розташований у вологій, помірно-теплій акрокліматичній зоні, де є достатнє зволоження ґрунту. Клімат помірно-континентальний, характеризується м'якістю та високою вологістю.

Основні природні ресурси: Забузьке і Межирічанське родовища кам'яного вугілля.

Специфіка регіону - промисловий, домінуюча переробна та добувна промисловість.

Виробничий потенціалНа території міста знаходиться 1226 суб'єктів господарювання, у т.ч. зі статусом юридичної особи – 1132, без статусу юридичної особи – 94. За 2011 рік обсяг реалізованої промислової продукції у відпускних цінах підприємств становив 616,9 млн. грн. (на 122,0 млн. грн., або на 24,7% більше рівня 2010 року), з них: 27% займала продукція добувної промисловості, 58 % переробної промисловості, 16 % підприємств з виробництва та розподілення електроенергії, газу та води.

В загальнообласному масштабі обсяг реалізованої промислової продукції підприємств м. Червонограда становить 2,1%.

Упродовж 2011 року підприємствами міста випущено: 318 тис. тонн готового вугілля; 12879 тис. пар панчішно-шкарпеткових виробів; 903,3 тонн хлібобулочних виробів; 3226 тонн м’яса та м’ясних виробів виробів, 2778,3 тис. штук жіночої та чоловічої спідньої білизни; 1,3 тис. тонн металоконструкцій, 548 тис. примірників газет.

Місцевий бюджетДоходи місцевих бюджетів (зведені) за 2011 рік становили 236,691 млн. грн.Видатки місцевих бюджетів за 2011 р. (зведені) – 237,3 млн. грн., в т.ч.: на освіту – 59,37 млн. грн., охорону здоров'я – 52,4 млн. грн., соцзахист населення – 69,2 млн. грн.

ПідприємництвоВ Червонограді функціонує понад 4 тис. суб’єктів господарської діяльності - юридичних та фізичних осіб, в тому числі 350 малих підприємств. За напрямками економічної діяльності серед малих підприємств переважає торгівля, ремонт автомобілів, побутових послуг та предметів особистого вжитку. Такими видами діяльності зайнята найбільша кількість малих підприємств (33%). Займаються інжинірінгом та наданням послуг підприємцям 18%, сфера готельного та ресторанного бізнесу включає – 9%, у будівництві здійснюють діяльність – 8% з числа малих підприємств, ще 4% - у сфері культури та спорту. Державну реєстрацію за 2010 рік здійснили 430 нових суб’єктів господарювання, знято з реєстрації ─ 379 СГД.

Інфраструктура розвитку малого підприємництва в м. Червонограді включає: 6 філій страхових компаній: «Оранта», «Дженералі гарант», «Провідна», «Аха» страхування, АСТ

11


«Вексель», PZUУкраїна; 4 консалтингові фірми: ТзОВ «Бізнес консалтинговий центр», ПП ІК «АІКОН», ТзОВ «Західний регіональний консалтинговий центр», ТзОВ «Юридичний партнер»; Аудиторська фірма: ТзОВ «Галтекс – Аудит»; Кредитні спілки : «Скарбниця», «Анісія», «Взаємопоміч». В місті здійснюють діяльність 14 банківських установ.

Ринок праціЗайняте населення у віці 15 -70 років – 25,0 тис. осіб, в т. ч. наймані працівники – 20,4 тис. осіб. Станом на 01.01.2012 року в державній службі зайнятості перебувало 553 зареєстрованих незайнятих громадян, що є на 107 осіб, або на 16.2 % менше, ніж на цей час у 2010 році. Потреба підприємств у працівниках на заміщення вільних робочих місць та вакантних посад становила 45 осіб, навантаження незайнятого населення на одну вільну вакансію складало 16 осіб. Рівень безробіття станом на 01.01.2012 р. - 1,1 %.

Заробітна платаЗа 2011 рік середньомісячна заробітна плата одного штатного працівника по підприємствах, що звітуються, становила 2355,29 грн., що на 442,83 грн., або на 23,1% більше аналогічного періоду минулого року.

Інвестиційна діяльністьВ економіку міста станом на 01.01.2011 р. вкладено прямих іноземних інвестицій 5798,7 тис. дол. США. Обсяг іноземних інвестицій на одного мешканця міста складає 70,2 дол. США. З іноземними інвестиціями в основному працюють підприємства виробництва, транспорту і зв’язку та послуг. Інвесторами підприємств міста є партнери: Угорщини, Польщі, Америки, Італії, Росії, Німеччини, Великобританії.

12


3. Обґрунтування стратегічного виборуЧервоноград на початку процесу стратегічного планування – місто обласного значення та третє за розміром та економічним потенціалом у Львівській області, з населенням 82,0 тис. мешканців, центр колись потужного промислового вузла усієї Західної України, фактично монопрофільне місто вуглевидобувного комплексу, сформованого на початку 1950-х років. Вугільна промисловість на довгі роки визначила економічний профіль міста, а підприємства вуглевидобутку – вугільні шахти – були основним місцем праці переважної частини працездатного населення як самого міста, так і навколишніх сіл і містечок в радіусі понад 30 км. Промислова політика тодішнього уряду впродовж майже 40 років була спрямована на державну підтримку вугільної галузі, більше того – всіляко підкреслювалася престижність шахтарської праці, матеріальним вираженням чого були рівень заробітної плати, що в 3-4 рази перевищував рівень середньої заробітної плати у країні, а також достатньо розвинена соціально-культурна та житлово-комунальна інфраструктура, що дозволило місту динамічно розвиватися, нарощуючи населення з 19,0 тис. осіб у 1951 р. до понад 85,0 тис. у 1991 р., приріст населення складав майже 1,7 тис. осіб на рік.

Після 1991 року почався повільний, але неухильний занепад вугільної галузі в силу розвалу планової економіки неіснуючого вже тоді СРСР разом з усіма промислово-виробничими комплексами, глибокої економічної кризи та гіперінфляції. Шахти Львівсько-Волинського вугільного басейну (зараз - ДП «Львіввугілля») ставали нерентабельними з кількох причин: 1) вичерпання запасів пластів та зростання собівартості видобутку; 2) зменшення державного фінансування галузі; 3) ринкове ціноутворення на вугілля та 4) втрата традиційних споживачів. У галузі відразу відзначився спад видобутку та скорочення робочих місць, і ця тенденція зберігається й досі.

Подібні процеси спостерігалися і у другій за величиною, легкій промисловості міста, яку представляли два підприємства: фабрика корсетних виробів та панчішно-шкарпеткова фабрика. Однак, ці підприємства якоюсь мірою були реанімовані зовнішніми інвесторами.

Особливо відчутною втратою для економіки міста було закриття заводу «Зміна» Львівського ВО ЛОРТА (спроектований як державне підприємство військово-промислового комплексу на площах 23,2 га, запущений 1983 року), оскільки цей завод суттєво диверсифікував економіку міста в бік високотехнологічного виробництва електронних виробів і міг стати базою подальшого розвитку промисловості високих технологій.

Нові ринкові умови, які почали формуватися від середини 1990-х років, почали дещо змінювати профіль міста: економічно активні городяни, в основному - звільнені з державних підприємств, зокрема, заводу «Зміна», працівники стають основою розвитку малого і середнього підприємництва, при чому переважаючими сферами діяльності тут, як і в цілому по країні, стають торгівля і послуги. Від початку 2000-х років у малому бізнесі спостерігається повільний розвиток виробничої сфери.

Відтак, з середини 1990-х років економічна спеціалізація Червонограду поволі змінює своє «традиційне обличчя» на користь товарів широкого використання та інвестиційної продукції.

Частка працездатного населення, втративши роботу і не знайшовши себе у підприємництві, покидає місто у пошуках заробітку. Напрямами трудової еміграції стали в основному Польща, Німеччина, Ізраїль, Росія, Греція, Італія, Іспанія, Португалія. Ці процеси призводять до механічного скорочення населення, що разом зі зниженням природного приросту формують негативну демографічну динаміку. Особливо небезпечною тенденцією є відплив молоді з міста та стійке старіння населення.

Економічна криза 2008 року стала додатковим негативним фактором соціально-економічного розвитку Червонограда. Останнім відчутним ударом по економіці міста стало припинення діяльності трьох підприємств: ВП "Червоноградський хлiбозавод" (рішення власника ВАТ "Концерн Хлiбпром"), ВАТ "Червоноградський РМЗ"( банкрутство), дочірнє підприємство "Сигнал" (рішення власника ВАТ "Зміна").

Наслідком всіх цих процесів стає повільний занепад міста як соціально-економічної та соціально-технічної систем.

13


Аналітичне дослідження основних соціально-економічних та демографічних тенденцій у ретроспективі останніх 5 років, та, відповідно, моделювання «соціально-економічного ландшафту» (взаємонакладання стійких у часі факторів впливу) міста, а також базові припущення щодо основних факторів впливу у перспективі дозволило сформулювати базовий («інерційний») сценарій розвитку міста.

Базовий сценарій (інерційний або «нульовий»)Головне гасло: Хай все залишається, як було!

Основні припущення Що відбувається1) Фінансова і податкова база без змін.2) Кризові явища в енергетичній і видобувній галузях наростають, кон’юнктура негативна.3) Підприємницький клімат у місті залишається на тому самому рівні.4) Інвестиційна політика без змін, динаміка інвестицій незмінна.5) Увага влади зосереджується виключно на вирішенні поточних комунальних та соціальних проблем.

За 10-15 років Червоноград буде містом з населенням близько 75 тисяч мешканців. Видобувна галузь повільно, але неухильно знижує темпи своєї діяльності. Як наслідок, скорочується кількість робочих місць. За найгіршої ситуації – масове закриття шахт, значна частка працездатного населення втрачає роботу, що викличе за собою серйозну соціальну напругу, стрімке погіршення криміногенної ситуації. Відсутній приплив зовнішніх інвестицій, структура економіки незмінна, у ній і далі переважає вуглевидобувна галузь, мале і середнє підприємництво і далі займає нішу переважно торгівлі і послуг на внутрішньому ринку, динаміка його розвитку не здатна покрити наростаючий дефіцит робочих місць. Населення міста помалу старіє, молодь покидає місто через неможливість працевлаштуватися. Комунальна інфраструктура і послуги будуть відповідати бюджетним можливостям. Місто поступово, але неухильно занепадає в основних своїх сферах: економічній, технічній, соціальній, культурній та екологічній.

Описаний сценарій відбиває лише основні соціально-економічні та демографічні параметри, які, проте, є визначальними для характеристики майбутнього міста. Очевидно також , що на даному «ландшафті» за збереження основних тенденцій та незмінності базових припущень не існує альтернативної траєкторії, яка призвела б до іншого сценарію.

Отже, онтологічною підставою Стратегічного вибору є неприйнятність описаного сценарію для громади міста.

Ймовірний оптимістичний сценарій розвитку передбачає цілеспрямований вплив на соціально-економічний «ландшафт» факторів, які лежать поза межами впливу місцевої громади і є компетенціями центральної влади країни. Траєкторія розвитку на гіпотетичному «ландшафті» та за базових припущень формує наступний сценарій:

Оптимістичний сценарійГоловне гасло: Нові реформи нової країни!

Основні припущення Що відбувається1) Буде впроваджена адміністративно-територіальна реформа і місто отримає більше самостійності, бюджет значно зросте, економічна база розшириться та стане більш диверсифікованою.2) Будуть проведені системні реформи у політичній, соціальній та економічній сферах.3) Державна інвестиційна політика призведе до інвестиційного «буму» в регіонах, особливо на прикордонних з ЄС територіях.4) Європейська інтеграція України буде активно реалізовуватися, тому за кошти держави і ЄС буде розбудована прикордонна і дорожньо-транспортна інфраструктура.

Ресурсна, в т.ч. фінансова, база дозволить суттєво і за короткий термін покращити якість життя і міське середовище загалом. Завдяки вдалому географічному положенню та значним державним і зовнішнім інвестиціям місто стає інвестиційно привабливе. Розширення меж за рахунок суміжних територій внаслідок АТР суттєво збільшить кількість інвестиційних пропозицій, що привабить зовнішніх інвесторів. Створюються нові бізнеси та нові робочі місця. Суттєво зросте рівень життя громадян. Місто молодшає за рахунок припливу молодих кадрів.

14


Ймовірність такого сценарію невисока, підтвердженням чого є тривала стагнація у політичній та соціально-економічній сферах держави, відсутність виразної зовнішньої політики, відсутність стратегії розвитку країни, а також відсутність контреліт у видимій перспективі, які змогли б змінити зазначені тенденції.

Все це дає право на формування раціонального сценарію, що визначатиметься траєкторією на існуючому «ландшафті» за базових припущень появи нових, керованих факторів впливу на цю траєкторію, які перебувають в межах компетенції громади міста, а також найбільш ймовірних факторів зовнішнього впливу в їх сприятливій комбінації.

Раціональний сценарійГоловне гасло: До великої мети малими кроками!

Основні припущення Що відбувається1) Країна і область поступово виходять з кризи, покращується ситуація як в економічній, так і, відповідно, у бюджетній, сферах.2) Під впливом міжнародної спільноти політична ситуація в країні дещо стабілізується, поступово зростатиме зацікавленість міжнародних інвесторів до України, і, зокрема, до її прикордонних територій.3) Місто проводить активну маркетингову та інвестиційну політику.4) Завдяки послідовній політиці міської ради покращується підприємницький клімат.

Завдяки цілеспрямованій і злагодженій політиці керівництва міста, району і області, ефективно будуть реалізовані заходи маркетингової стратегії, що призведе до поступового припливу як внутрішніх, так і зовнішніх інвестицій. Близькість до кордону (ЄС) сприятиме будівництву в місті сучасних підприємств з запровадженням новітніх інноваційних технологій. Існуюча промисловість модернізується, відкриються нові наукомісткі високотехнологічні промислові підприємства. Надалі розвиватимуться нові галузі промисловості, зокрема легка, приладо- та машинобудування, електроніки, ІТ. Створюються нові робочі місця. Відповідно місто починає омолоджуватися за рахунок припливу молодих кадрів. Бізнес починає працювати не лише на внутрішній ринок. Продукція, що випускається на місцевих підприємствах стає конкурентоспроможною, зростає позитивне сальдо торгівельного балансу. Продовжуватиме активно розвиватися у місті малий і середній бізнес, переміщуючись зі сфери торгівлі у сферу виробництва. За рахунок поступового збільшення бюджетних надходжень та розвитку місцевих підприємств буде покращуватися комунальна сфера, міське середовище і якість життя. У місті збільшується рівень безпеки, воно стає комфортним для життя.

Описаний сценарій стає базою для формулювання стратегічного бачення міста на стратегічну перспективу:

СТРАТЕГІЧНЕ БАЧЕННЯ «ЧЕРВОНОГРАД – 2022»

Регіональний промисловий центр видобувної, легкої та харчової, а також інноваційних, високотехнологічних галузей промисловості на півночі Львівщини.

Місто з потужним інвестиційним потенціалом, відкрите для інвестицій.

Місто економічно активних людей і розвиненого підприємництва, що забезпечує продукцією і послугами місцевий та регіональний ринки.

Місто затишку і комфорту з високою якістю міського середовища та комунальних послуг, привабливе для нових жителів, інвесторів та гостей.

Місто молоді, активної громади з високим рівнем життя, гарними умовами для освіти, відпочинку та дозвілля

15


Результати факторального аналізу SWOT

Сильні сторони Рейтинг

Слабкі сторони Рейтинг

1.Забезпеченість трудовими ресурсами в межах міста та добра доступність у радіусі 15 км;2.Наявність місцевих природних ресурсів (вугілля);3.Найбільший промисловий центр на півночі області;4.Розвинена легка промисловість;5.Розвинена сфера послуг і торгівлі;6.Наявність вільних земельних ділянок, на яких можна здійснювати промислове виробництво;7.Наявність промислових зон, які можна розвивати під нові виробництва;8.Вдале географічне положення (близькість до кордону ЄС, відносно близько до великого міста – обласного центру Львів);9.Хороше транспортне сполучення з обласним центром (автошляхи та залізниця);10.Три ВНЗ в яких навчається 1462 студенти;11.Розвинена меблева промисловість;12.Розвинена харчова промисловість;13.Високий порівняно із середнім по Україні рівень середньої заробітної плати;14.Активна громадська позиція мешканців міста (активні ЗМІ та ГО);15.Наявність пам’яток історії та культури;16.Оптимальна соціально-культурна інфраструктура (мережа спортивних закладів, закладів культури, дошкільної та середньої освіти, охорони здоров’я);17.Наявність екологічно чистих зон біля міста.

4,95

4,91

4,9

4,854.754,7

4,7

4.6

4.5

4.4

4.34.23.9

3,8

3,63.5

3.3

1.Відносна віддаленість від міжнародних автошляхів;2.Нерозвиненість інфраструктури підтримки підприємництва;3.Низький рівень заробітної плати найманих працівників підприємців фізосіб;4.Відсутність достатньої кількості робочих місць для молоді;5.Вичерпання покладів вугілля в шахтах басейну;6.Збитковість підприємств вугільної галузі;7.Незадовільний рівень інвестицій у місто;8.Недостатня кількість професійних кадрів робітничих професій;9.Мала кількість великих (більше 1 га) вільних земельних ділянок;10.Відсутність комунікацій на інвестиційних ділянках;11.Інженерна неготовність промислових зон до будівництва нових промислових об’єктів;12.Поганий стан доріг та комунікацій у напрямах до обласного центру та кордону з ЄС (Рава-Руська);13.Наявність відкритих відвалів породи (териконів), що негативно впливає на екологічний стан у місті, негативний вплив ЦЗФ на екологію і здоров’я;14. Погана якість питної води;15.Негативний вплив шахтних виробіток (плавунів) на інженерні комунікації та житлову забудову;16.Зношеність інженерних комунікацій (водо- та теплопостачання, каналізації) та житлового фонду;17.Забрудненість р. Буг;18.Низький рівень надходжень до місцевого бюджету;19.Незадовільний стан благоустрою міста;20.Недостатній рівень медичного обслуговування;21.Незадовільна криміногенна ситуація в місті.

4,9

4,75

4.72

4.7

4.6

4,5

4,5

4.5

4,45

4,4

4,4

4.36

4.3

4.254.25

4.1

4.04.0

3.8

3.75

3.5

16


Можливості Рейтинг

Загрози Рейтинг

1.Залучення інвестицій у високотехнологічні галузі промисловості;2.Покращання бізнес-клімату в місті;3.Створення нових підприємств через розвиток інфраструктури підтримки бізнесу;4.Формування навчальних програм вищих та середніх навчальних закладів у відповідності до запитів ринку;5.Розвиток існуючих підприємств меблевої і харчової промисловості, виведення їхньої продукції на зовнішні ринки;6.Оновлення комунікацій у напрямах до обласного центру та кордону з ЄС (Рава-Руська) в контексті європейської інтеграції;7.Відкриття нових міжнародних транспортних переходів на відстані 15-20 км (м. Белз та с. Вар’яж Сокальського району);8.Покращення якості питної води;9.Зміна чинного законодавства в частині відшкодування різниці в тарифах за надані комунальні послуги;10.Рекультивація відкритих відвалів породи (териконів);11.Покращання рівня та якості очищення стоків в р. Буг;12.Відновлення державного фінансування вугільних компаній;13.Зростання активності добродійних організацій;14.Створення реабілітаційного центру для людей, залежних від алкоголю.

5,0

4,954,95

4,8

4.75

4.6

4,5

4.44.0

3.9

3.8

3.65

3.3

3.0

1.Закриття вугільних шахт;2.Зростання безробіття;3.Посилення еміграції молоді з міста;4.Техногенні та екологічні катастрофи; пов’язані з діяльністю або закриттям шахт;5.Відплив кваліфікованих працівників всіх галузей промисловості;6.Зниження купівельної спроможності населення міста і країни;7.Стрімке збільшення видатків на комунальні послуги;8.Зменшення дохідної частини бюджету міста;9.Збільшення витрат на утримання ЖКГ;10.Вихід з ладу застарілого обладнання комунальних підприємств;11.Збільшення соціальної напруги в громаді;12.Зростання злочинності, в т.ч. транскордонної, та корупції;13.Зниження рівня культури мешканців міста.

5.04.914,94.83

4.5

4.35

4.3

4.3

4.25

4.25

3,9

3.8

3.0

Висновки з SWOT/TOWS-аналізуСтратегія розвитку Червонограда повинна опиратися на такі його сильні сторони:

1) забезпеченість трудовими ресурсами в межах міста та добра доступність у радіусі 15 км;3) його потенціал як найбільшого промислового центру на півночі області (інфраструктура, традиції, трудові ресурси);4, 12, 13) розвинені легка, меблева, харчова промисловості;5) розвинена сфера послуг і торгівлі;7) наявність вільних земельних ділянок, на яких можна здійснювати промислове виробництво;8) наявність промислових зон, які можна розвивати під нові виробництва;9) вдале географічне положення (близькість до кордону ЄС, відносно близько до великого міста – обласного центру Львів);11) три ВНЗ, в яких навчається майже 1,5 тис. студентів;15) активна громадська позиція мешканців міста (активні ЗМІ та ГО).

Необхідно передбачити ліквідацію таких слабких сторін, як:2) нерозвиненість інфраструктури підтримки підприємництва;4) відсутність достатньої кількості робочих місць для молоді;6) незадовільний рівень інвестицій у місто;7) недостатня кількість професійних кадрів робітничих професій;

17


8) мала кількість великих (більше 1 га) вільних земельних ділянок;9) відсутність комунікацій на інвестиційних ділянках;10) інженерна неготовність промислових зон до будівництва нових промислових об’єктів;13) погана якість питної води,

оскільки вони найбільше перешкоджають використанню тих можливостей для розвитку, які є у міста.

14) негативний вплив шахтних виробіток (плавунів) на інженерні комунікації та житлову забудову;16) низький рівень надходжень до місцевого бюджету,

оскільки вони посилюють загрози для розвитку міста.

Комплексний аналіз загроз і можливостей з врахуванням впливу на них сильних і слабких сторін міста показує, що основними можливостями для Червонограда є:

1) залучення інвестицій у високотехнологічні галузі промисловості;2) покращання бізнес-клімату в місті;3) створення нових підприємств через розвиток інфраструктури підтримки бізнесу;4) формування навчальних програм вищих та середніх навчальних закладів у відповідності до запитів ринку;5) розвиток існуючих підприємств меблевої і харчової промисловості, виведення їхньої продукції на зовнішні ринки.

Ці можливості у значній мірі залежать від місцевої громади. Натомість, такі стратегічні для розвитку міста можливості, як:

6) оновлення комунікацій у напрямах до обласного центру та кордону з ЄС (Рава-Руська) в контексті європейської інтеграції;7) відкриття нових міжнародних транспортних переходів на відстані 15-20 км (м. Белз та с. Вар’яж Сокальського району),

залежать від центральної і регіональної влад, і єдиним керованим фактором, який може вплинути на їх виникнення, є сильна сторона 15 (активна громадська позиція мешканців міста (активні ЗМІ та ГО).

Стратегічні загрози полягають в:1) закритті вугільних шахт, особливо, якщо це відбудеться несподівано і радикально, що призведе до стрімкого;2) зростання безробіття, що супроводжуватиметься;3) посиленням еміграції молоді з міста;4) відпливом кваліфікованих працівників всіх галузей промисловості.

Ці процеси автоматично призведуть до форсування загроз:8) зменшення дохідної частини бюджету міста;11) збільшення соціальної напруги в громаді;12) зростання злочинності, в т.ч. транскордонної, та корупції;13) зниження рівня культури мешканців міста.

Саме ці загрози є основним фактором формування «інерційного» сценарію розвитку у його найкритичнішому варіанті.

Зазначені загрози залишаються в силі і за умови не реалізації загрози 1, а лише відтерміновують сценарій у часі.

Проведений аналіз факторів впливу визначає вибір типу стратегії як відкритої, динамічної, конкурентної, яка ґрунтується на поєднанні використання сильних сторін міста та можливостей, які виходять з оточення або виникають в середині громади з високою долею ймовірності.

18


«Точками зростання» в економічному розвитку міста на стратегічну перспективу можна визначити наступне:

1. Інфраструктурний потенціал міста як промислового центру на півночі Львівської області за фактичної відсутності міст-конкурентів в радіусі 40 км; забезпеченість трудовими ресурсами та інфраструктурою їх підтримки (система закладів освіти); наявність промислових зон на території міста, придатних для будівництва нових промислових об’єктів; наявність вільних земельних ділянок для промислового розвитку; вдале географічне положення міста (близькість до міжнародного автомобільного пункту пропуску Рава-Руська, добре сполучення з обласним центром та кордоном з ЄС); перспективи розвитку прикордонної інфраструктури та відкриття нових пунктів пропуску на відстані 15-20 км дають підстави для позиціонування міста на стратегічну перспективу як потужного промислового центру на півночі Львівської області з розвиненими легкою, харчовою, а також інноваційними високотехнологічними галузями промисловості (приладо- та машинобудування, електроніки, ІТ-технологій тощо)2. Розвиток малого і середнього підприємництва на основі економічної ініціативи та активності мешканців та практично за відсутності підтримки з боку держави; впевнене зайняття ним сфери торгівлі та послуг; значна частка зайнятості/самозайнятості; перехід малого і середнього бізнесу у виробничу сферу (виробництво меблів); вихід продукції на районні ринки формують перспективу економічного розвитку міста як міста розвиненого підприємництва з переважанням виробничої складової та виходу на регіональний і національний ринки.

Ці два стратегічні напрями становлять основу Стратегії економічного розвитку, які дозволять розвинути новий містоутворюючий комплекс міста, що, у свою чергу, стане базою розвитку соціально-культурної та житлово-комунальної інфраструктури, тобто підвищення якості життя громади в цілому.

19


4. Стратегічні напрями розвитку містаСтратегічні рішення для м. Червонограда на перспективу до 2022 року є критично важливими для подальшого розвитку міста, оскільки містять в собі як в зародку майбутній соціально-економічний профіль, який може бути сформований за умови реалізації різних альтернатив розвитку. В основі стратегічного вибору громади міста покладено раціональний сценарій розвитку, який за умови формування базових факторів впливу на траєкторію через систему цілей та завдань зможе реалізувати бажану альтернативу, яку називаємо модернізаційною, оскільки вона передбачає модернізацію економічної бази. В разі нереалізації системи цілей та завдань формується альтернатива розвитку яку можемо назвати консервативною, оскільки вона передбачає збереження дотеперішніх тенденцій. Названі альтернативи можемо зобразити через систему базових параметрів, які характеризують ці альтернативи.

Такими базовими параметрами визначимо:1. Рівень відкритості: Відкрите місто - Закрите місто.2. Базова промисловість: Класична важка енергомістка індустрія - Інноваційна високотехнологічна промисловість.3. Екологія: Техногенне навантаження – Екологічно чисті виробництва.4. Малий і середній бізнес: Сфера послуг – Сфера виробництва.5. Ринки для товарної продукції і послуг: Переважно місцевий – Регіональний і національний.6. Модель управління: Централізоване – Принцип широкого партнерства.

1. Консервативна (інерційний сценарій) 2. Модернізаційна (раціональний сценарій)

Рис. 3 Альтернативи розвитку міста Червонограда на стратегічну перспективу до 2022 року

Реалізація альтернативи 1 означатиме:- збереження статусу міста в основному як закритої промислової зони, базова галузь якого працює на державне замовлення- збереження як базової вуглевидобувної промисловості зразка середини ХХ-ст., тобто енергозатратної, низькотехнологічної, екологічно шкідливої

20

Рівень відкритості

Базова промисловість

Екологія

Малий і середній бізнес

Ринки для товарної продукції і послуг

Інноваційна високотехнологічна промисловість

Класична важка енергомістка індустрія

Закрите місто Відкрите місто

Техногенне навантаження Екологічно чисті виробництва

Торгівля і послуги Виробництва

Переважно місцевий Регіональний і національний

Управління

Централізоване Принцип широкого партнерства


- збереження тенденції сильного техногенного навантаження на середовище внаслідок діяльності вугільних шахт- збереження за малим і середнім бізнесом ніші торгівлі та послуг, з їх реалізацією в основному на внутрішньому (місцевому) ринку- збереження моделі управління з високим рівнем централізації, за якої важливі стратегічні рішення приймаються органами влади

Реалізація альтернативи 2 означатиме:- підвищення рівня відкритості міста як інвестиційно привабливої території через розбудову системи маркетингу та активне залучення зовнішніх інвестицій- створення та діяльність нових інноваційних високотехнологічних підприємств та формування нової наукомісткої базової промисловості ї ХХІ-ст.- суттєве покращання екології за рахунок розвитку екологічно «чистих» виробництв та поступового скорочення «брудних»- поступовий розвиток у малому і середньому бізнесі виробничої сфери та його вихід на регіональний та національний ринки- розвиток нової моделі управління на принципі широкого партнерства, тобто прийняття стратегічних для розвитку території рішень на базі постійного відкритого діалогу та активної участі влади, бізнесу та громадськості

Отже, головною метою Стратегічного плану є реалізація системи цілей, яка дозволила б уникнути альтернативи 1 та сприяти реалізації альтернативи 2.

Система цілей Стратегічного плану має ієрархічний характер, тобто найзагальнішою метою, або ж вершиною ієрархії цілей Стратегічного плану, є стратегічне бачення, до якого веде система стратегічних, операційних цілей та завдань (проектів).

Виходячи зі стратегічного бачення, фундаментальними стратегічними доменами Стратегічного плану розвитку Червонограда є економічна база, виражена у 2 стратегічних напрямах, комунальна та соціальна сфера та стратегічно важливі для міста екологічна та енергетична безпека. Ці стратегічні домени складають комплексну (повну) Стратегію, реалізація якої дозволяє досягнути бачення з усіма його елементами, включно з якісним міським середовищем, комфортними умовами життя, праці та відпочинку, а також можливостями фізичного, інтелектуального і духовного розвитку особистості.

Рамки Стратегічного плану економічного розвитку об’єктом цієї Стратегії визначають містоформуючий комплекс як базу, тому система цілей (план дій) містить тільки цілі та заходи для двох базових стратегічних напрямків.

Нижче показано систему цілей Стратегічного плану економічного розвитку в рамках комплексної (повної) Стратегії.

Цілі та завдання Стратегічного плану економічного розвитку розроблені на період до 2017 року, тобто горизонт планування – 5 років.

21


Рис. 4. Система цілей Стратегічного плану

22

СЦ 1. Покращання підприємницького клімату

ОЦ 1. Вдосконалення системи вільного доступу до інформації для бізнесуОЦ 2. Покращання регуляторної бази розвитку підприємництваОЦ 3. Розвиток ефективного партнерства з місцевим бізнес-секторомСЦ 2. Розвиток інфраструктури підтримки бізнесу та трудових ресурсівОЦ 1. Створення та розвиток інституцій інфраструктуриОЦ 2. Налагодження партнерства між освітніми закладами, роботодавцями та органами влади для координації та управлінням розвитком робочої сили відповідно до потреб ринку праці

Червоноград – регіональний промисловий центр

видобувної, легкої та харчової, а також

інноваційних, високотехнологічних

галузей промисловості на півночі Львівщини,місто розвиненого підприємництва

СЦ 1. Створення та функціонування системи маркетингу містаОЦ 1. Формування позитивного іміджу міста. Ефективна промоція бізнесових та інвестиційних можливостейОЦ 2. Налагодження/поглиблення міжнародного співробітництваОЦ 3. Впровадження інформаційних та комп’ютерних технологій для просування інвестиційних пропозиційСЦ2. Підвищення інвестиційної привабливості містаОЦ 1. Розробка та впровадження окремої політики залучення прямих (стратегічних) іноземних та вітчизняних інвестицій до містаОЦ 2. Партнерство з навчальними закладами та інвесторами з метою підвищення використання місцевого науково-технічного потенціалуОЦ 3. Розробка інвестиційних продуктівОЦ 4. Відновлення колишніх промислових зонОЦ 5. Створення інвестиційно-промислової зони на незадіяних територіях заводу «Зміна»


4.1. Напрямок розвитку А. ЧЕРВОНОГРАД – МІСТО РОЗВИНЕНОГО ПІДПРИЄМНИЦТВАВ ході політичної та економічної трансформації українського суспільства від кінця 1980-х років поява класу вільних підприємців була обумовлена, з одного боку, новими можливостями започаткувати власну справу, з іншого – необхідністю вирішення проблеми зайнятості та матеріального забезпечення в умовах розвалу планової економіки та занепаду класичних державних підприємств, які були основними роботодавцями в епоху соціалізму.

В сучасних умовах мале і середнє підприємництво стає вагомим сектором у структурі економіки українських міст.

Розвиток і становлення малого і середнього підприємництва в Червонограді з початку 1990-х років відбувався подібно, як і в інших містах України. Динаміка його зростання стала помітною від 2006 року. За період 2006 -2010 рр. частка обсягу реалізованої продукції в загальному обсязі зросла на третину і склала 15 %. Однак, попри цю позитивну тенденцію, місце малого і середнього бізнесу в економіці Червонограда все ще доволі скромне. Підприємницький потенціал червоноградців розкритий не в повній мірі в силу багатьох причин.

Стратегічними рішеннями по напряму розвиток малого і середнього бізнесу є підсилення мотиваційних механізмів мешканців Червонограда, особливо молоді, до започаткування та ведення власної справи; розвиток активного діалогу та партнерських взаємин між сектором підприємництва та місцевою владою; забезпечення бізнес-середовища інформаційною, інституційною та іншими формами підтримки з метою зміщення підприємницької активності від посередницько-торгівельної діяльності в бік виробництва та виведення товарної продукції МСП на регіональний та національний ранки.

Аналіз стану розвитку підприємництва в місті за статистичними даними, а також дослідження думки підприємців щодо підприємницького клімату дозволили виявити слабкі місця та перешкоди у розвитку малого і середнього бізнесу в місті. Додатково, методом мозкового штурму Робоча група сформулювала основні проблеми у сфері малого підприємництва:

Стратегічні проблеми: Зарегламентована процедура реєстрації підприємців; Недостатній рівень співпраці місцевої влади та підприємців; Недостатня активність об’єднань та асоціацій підприємців, їхній незначний вплив на

формування місцевої політики розвитку підприємництва; Недостатня поінформованість мешканців про продукцію та послуги місцевих підприємців; Недостатній рівень поінформованості підприємців щодо бізнес-можливостей у місті; Відсутність механізмів підтримки підприємців-початківців; Нерозвиненість інфраструктури підтримки підприємництва (інформаційні центри, бізнес-

центри, бізнес-інкубатори, Фонди підтримки тощо); Недостатня кількість земельних ділянок для розміщення об’єктів підприємництва

(матеріально-виробничої бази); Відсутність системи бізнес-освіти серед молоді (мотивації та підготовки молодих людей до

ведення власної справи); Відсутність бази для підготовки фахівців у сфері бізнесу, недостатня співпраця бізнес-

середовища з навчальними закладами, Центром зайнятості; Недостатня промоція продукції місцевих підприємців на регіональному ринку; Наявність корупції; Тиск контролюючих і перевіряючих органів.

Серед визначених проблем виразно виділяються дві великі групи, які об’єднують близькі по суті проблеми.

Перша група проблем (відзначено синім) відноситься до регуляторно-інформаційної сфери,

23


тобто це: правила, за якими створюється і діє бізнес; асоціації підприємців та їхня роль у політиці підтримки підприємництва; партнерство підприємців та влади та інформаційна підтримка. Отже, стратегічну ціль, яка є стратегічною відповіддю на цю групу проблем, формулюємо як покращання підприємницького клімату.

Друга група проблем (помічено червоним) стосується того, що можна визначити як середовище, інституції та тверда інфраструктура, наявність яких та їх ефективні функції мають сприяти розвитку підприємництва. Відтак, стратегічна ціль, яка відповідає на зазначені проблеми, формулюється як розвиток інфраструктури підтримки бізнесу та трудових ресурсів.

Отже, план дій у стратегічному напрямку «Червоноград - місто розвиненого підприємництва» - це система операційних цілей та завдань, які ведуть до реалізації цих двох стратегічних цілей.

24


Стратегічний напрям А: «ЧЕРВОНОГРАД - МІСТО РОЗВИНЕНОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА»

А 1. Покращання підприємницького кліматуА 1.1. Вдосконалення системи вільного доступу до інформації для бізнесу

Назва завданняКоординатор

(відповідальний виконавець)

Партнери (виконавці)

Термін (тривалість) реалізації

Джерела фінансування Критерії виконання

А.1.1.1Провести збір інформації про місцеві бізнес-можливості, потреби та бізнес-пропозиції

Відділ економіки Підприємства міста, державні реєстратори,

Постійно Місцевий бюджет Постійно діюча та оновлювана база інформації

А.1.1.2

Підготувати та видати бізнес-довідник міста з щорічним оновленням та перевиданням

Відділ економіки Підприємства міста, державні реєстратори,

6 місяців, постійно

Місцевий бюджет, кошти підприємців

Актуальний довідник

А.1.1.3

Організовувати і регулярно проводити форуми, виставки для популяризації продукції підприємств малого та середнього бізнесу. Брати участь у подібних заходах в межах Західного регіону

Заступник міського голови з питань економіки

Рада підприємців, представники бізнесу

Щорічно Місцевий бюджет, кошти підприємців

Щорічна виставка, форум

А.1.1.4

Створити бази даних земельних ділянок та об’єктів нерухомості усіх форм власності, які не використовуються та пропонуються до оренди чи продажу на конкурсах і аукціонах, забезпечити вільний доступ до бази підприємців та інвесторів

Відділ економіки Управління земельних ресурсів, управління комунального господарства, управління містобудування та архітектури

6 міс., постійно Місцевий бюджет Актуальна та доступна база даних

А 1.2. Покращання регуляторної бази розвитку підприємництва






А.1.2.1 Вдосконалити роботу Дозвільного центру за

Відділ економіки Дозвільний офіс Постійно Місцевий бюджет Оцінка роботи через опитування

25


принципом єдиного вікна

А.1.2.2

Провести опитування підприємців стосовно якості місцевих регуляторних актів та існуючих дозвільних процедур

Відділ економіки Рада підприємців, представники бізнесу

6 міс., постійно Місцевий бюджет Аналітична записка

А.1.2.3

Провести аналіз місцевих регуляторних актів (з підготовкою «Аналізу регуляторного впливу» до кожного із регуляторних актів)

Відділ економіки Рада підприємців, представники бізнесу

1 рік, постійно Місцевий бюджет Аналітичні звіти

А.1.2.4Сформувати та оприлюднити реєстр місцевих регуляторних актів

Відділ економіки Оргвідділ 1 рік

А.1.2.5

Запровадити систему розробки, обговорення і затвердження місцевих регуляторних актів із широким залученням представників бізнесу та громадських організацій

Відділ економіки Відповідні структурні підрозділи міськвиконкому, Рада підприємців, громадські організації

Постійно Місцевий бюджет Діюча система

А.1.2.6

Постійно проводити аналіз проблемних питань, які виникають під час проведення тендерних процедур, аукціонів і конкурсів

Відділ економіки Відповідні структурні підрозділи міськвиконкому, Рада підприємців

Постійно Місцевий бюджет Аналітичні звіти

А.1.2.7

Вдосконалити систему проведення аукціонів і конкурсів з надання в оренду або у власність СПД приміщень та земельних ділянок комунальної власності територіальної громади міста

Заступник міського голови

Відповідні структурні підрозділи міськвиконкому

Постійно Місцевий бюджет Вдосконалені процедури

А.1.2.8

Розробити та впровадити систему надання пільг суб’єктам господарювання, які впроваджують інвестиційні проекти

Міський голова Міська рада Постійно Місцевий бюджет Діюча система пільг

26


А 1.3. Розвиток ефективного партнерства з місцевим бізнес-сектором






А.1.3.1

Створити Координаційну Бізнес-Раду при міському голові

Міський голова Відділ економіки, рада підприємців, громадські організації

6 міс. Місцевий бюджет Діюча рада

А.1.3.2

Регулярно проводити круглі столи та інші заходи між представниками влади та бізнесу


Відділ економіки, рада підприємців, громадські організації

Постійно Місцевий бюджет Протоколи засідань КС, висновки та пропозиції щодо вдосконалення заходів підтримки бізнесу

А.1.3.3Активізувати діяльність Ради підприємців м. Червонограда


Відділ економіки, Рада підприємців,

Постійно Кошти підприємців, місцевий бюджет

Кількість засідань Ради підприємців, кількість пропозицій

А.1.3.4

Сприяти розвиткові та надавати підтримку діяльності соціальної мережі ділових людей Червонограда «Червоноград.biz»

Агенція економічного розвитку Червонограда

Рада підприємців, представники мережі

Постійно Кошти підприємців Кількість активних тем форуму, кількість цікавих ідей

А.1.3.5

Щорічно проводити нагородження підприємців, які відзначилися за певною номінацією, з метою збільшення цінності бізнесової діяльності для розвитку міста

Міський голова Рада підприємців щорічно Місцевий бюджет, позабюджетні кошти

Номінанти та відзнаки

А 2. Розвиток інфраструктури підтримки бізнесу та трудових ресурсівА 2.1. Створення та розвиток інституцій інфраструктури






А.2.1.1 Створити центр підтримки бізнесу (бізнес-центр) з


Рада підприємців, громадські

1 рік Місцевий бюджет, кошти підприємців,

Діючий бізнес центр. Успішні заходи,

27


метою надання широкого спектру консультацій та підтримки малим і середнім підприємствам міста

організації залучені кошти грантів

кількість підприємців, яким надано допомогу

А.2.1.2

Створити бізнес-інкубатор з метою надання виробничих приміщень та відповідної допомоги підприємцям-початківцям


Рада підприємців, громадські організації

1 рік Місцевий бюджет, кошти підприємців, залучені кошти грантів

Діючий інкубатор, кількість створених бізнесів

А.2.1.3

Заснувати Фонд розвитку підприємництва


Рада підприємців, громадські організації


Діючий Фонд, кількість підприємців, яким надано допомогу

А.2.1.4

Вивчити досвід створення інституцій з підтримки бізнесу в Україні


Відділ економіки, Рада підприємців


Рекомендації

А.2.1.5Створити структуру гарантування позик/ кредитування


Відділ економіки, Рада підприємців, банки

2 роки Місцевий бюджет, залучені кошти банків

Діюча структура, кількість наданих позик

А 2.2. Налагодження партнерства між освітніми закладами, роботодавцями та органами влади для координації та управлінням розвитком робочої сили відповідно до потреб ринку праці






А.2.2.1

Провести дослідження складу робочої сили міста

Відділ економіки Центр зайнятості, Рада підприємців, основні промислові підприємства, представники бізнесу

6 міс. Міський бюджет, кошти підприємців

Аналітичний звіт

А.2.2.2

Створити базу даних місцевих підприємств та освітніх закладів щодо їх можливостей та потреб у трудових ресурсах

Відділ економіки Центр зайнятості, відділ статистики, ВНЗ, промислові підприємства, Рада підприємців

1 рік Міський бюджет Актуальна база даних

А.2.2.3 Запровадити навчальну програму з основ започаткування та ведення

Відділ освіти Відділ економіки, Рада підприємців, АЕРЧ

1 рік Міський бюджет, кошти підприємців, гранти

Діюча програма

28


власного бізнесу в загальноосвітніх школах

А.2.2.4

Забезпечити випуск інформаційних матеріалів роботодавців з популяризації основних робітничих професій міста


Відділ економіки, Рада підприємців, Центр зайнятості

1 рік Міський бюджет, кошти підприємців, гранти

Щорічний інформаційний бюлетень

29


4.2 Стратегічний напрям Б. РЕГІОНАЛЬНИЙ ПРОМИСЛОВИЙ ЦЕНТР З РОЗВИНЕНИМИ ВИСОКОТЕХНОЛОГІЧНИМИ ІННОВАЦІЙНИМИ ГАЛУЗЯМИ ПРОМИСЛОВОСТІВибір стратегічного напряму Б. ґрунтується на кількох принципово важливих положеннях:

1) завершення ери «брудних» технологій і «брудних» енергій, що визначається науково обґрунтованими розрахунками граничної вичерпаності запасів викопних вуглеводнів як базових первинних енергетичних ресурсів (ПЕР);2) все більше здорожчання видобутку викопних вуглеводнів через ускладнення доступності;3) перехід від індустріальної епохи до інформаційно-комунікаційного суспільства, економіки знань та інноваційної промисловості високих технологій;4) визначення як пріоритетних для Карпатського економічного району таких галузей промисловості як машино- та приладобудування, електроніки, ІТ-технологій тощо;5) значна кількість успішно реалізованих інвестиційних проектів за участі іноземного капіталу на території Карпатського економічного району у зазначених галузях (завод зі складання автомобілів «Єврокар» в с. Соломоново Закарпатської обл., завод з виробництва автомобільних електропровідних мереж “Leoni AG” у м. Стрию, підприємство з виготовлення автомобільних джгутів «RKC GROUP-Мукачево» у м. Мукачево; завод "Українська побутова техніка" з випуску пральних машин відомої ТМ «Електролюкс» у м. Івано-Франківську та ін.).

Стратегічне рішення щодо розвитку базової промисловості у місті полягає у поступовій зміні структури економіки в бік інноваційних високотехнологічних енергоефективних та екологічно безпечних виробництв. Іншими словами, треба дати ще один шанс для суттєвої диверсифікації економіки шахтарського міста, який було втрачено на початку 1990-х років з занепадом першого і поки що єдиного в історії міста підприємства електронної промисловості заводу «Зміна». Здійснити цей прорив можливо тільки через залучення значного обсягу внутрішніх та зовнішніх інвестицій.

Стратегічним проблемами в напрямі «Червоноград – регіональний промисловий центр інноваційних високотехнологічних галузей промисловості» визначено:

Стратегічні проблеми Сформований імідж міста як центру виключно вуглевидобувної промисловості, «столиці

шахтарського краю»; Відсутність маркетингової політики з метою привернення уваги центральної, регіональної

влади та інвесторів до інвестиційних можливостей міста; Неналагоджені партнерські зв’язки і співпраця з міжнародними та національними

інвестиційними агенціями; Сформовані уявлення у значної частини мешканців про рівень заробітної плати в

промисловості за «шахтарськими стандартами»; Занедбані промислові зони колишніх підприємств в межах міста, їхня матеріально-

інфраструктурна відсталість та зношеність; Погана якість інженерних комунікацій, зокрема в промислових зонах, необхідність значних

інвестицій для їх модернізації; Відсутність підготовлених земельних ділянок для інвесторів (для будівництва нових

промислових об’єктів); Відсутність документально підготовлених інвестиційних пропозицій; Низький рівень активності місцевої влади із залучення інвестицій; Відсутність досвіду залучення інвестицій та відповідної структури в системі управління

містом, яка займалась би залученням інвесторів; Поганий стан дороги до міжнародного пункту пропуску Рава-Руська; Наявність корупції.

30


Перша група проблем (відзначено синім) стосується реклами та просування міста і його інвестиційного потенціалу в зовнішньому середовищі, тобто серед потенційних інвесторів. Стратегічну відповідь на цю групу проблем формулюємо як стратегічну ціль створення та функціонування системи маркетингу міста.

Друга група проблем (помічено червоним) відноситься до власне інвестиційного продукту, тобто всього того, що місто може запропонувати потенційному інвесторові та зацікавити його інвестувати в Червоноград. Стратегічною ціллю, яка може стати відповіддю на ці проблеми, визначимо як підвищення інвестиційної привабливості міста.

Отже, план дій у стратегічному напрямку «Червоноград – регіональний промисловий центр інноваційних високотехнологічних галузей промисловості» - це система операційних цілей та завдань, які ведуть до реалізації цих двох стратегічних цілей.

31


Стратегічний напрям Б. РЕГІОНАЛЬНИЙ ПРОМИСЛОВИЙ ЦЕНТР З РОЗВИНЕНИМИ ВИСОКОТЕХНОЛОГІЧНИМИ ІННОВАЦІЙНИМИ ГАЛУЗЯМИ ПРОМИСЛОВОСТІ

Б 1. Створення та функціонування система маркетингу містаБ 1.1. Формування позитивного іміджу міста. Ефективна промоція бізнесових та інвестиційних можливостей






Б.1.1.1

Сформувати за міжнародним стандартом Карту інвестиційних можливостей – провести інвентаризацію всіх видів ресурсів.

АЕРЧ Відповідні підрозділи виконкому

1 рік Місцевий бюджет, гранти

Карта

Б.1.1.2

Розробити, розмістити та підтримувати в актуальному стані багатомовний Веб-сайт міста

Оргвідділ Відповідні підрозділи виконкому, дизайнерська фірма


Діючий веб-сайт

Б.1.1.3

Створити на головній сторінці офіційного сайту міської ради розділ «ІНВЕСТИЦІЙНА ПОЛІТИКА». Наповнити розділ актуальною інформацією про інвестиційний потенціал міста з регулярним оновленням

Оргвідділ Відповідні підрозділи виконкому, дизайнерська фірма


Діючий веб-сайт

Б.1.1.4

Розмістити посилання на розділ «ІНВЕСТИЦІЙНА ПОЛІТИКА» офіційного сайту міської ради на web-ресурсах Львівської ОДА, Львівської ТПП, Торгово-промислової палати України, інвестиційних фондів тощо


АЕРЧ 2 місяці Кошти АЕРЧ Активізовані посилання

Б.1.1.5

Створити багатомовну презентацію в Інтернеті щодо можливостей інвестування в місто та його просування як місця для успішного ведення бізнесу та інвестування


АЕРЧ, відповідні підрозділи виконкому

2 місяці Кошти АЕРЧ Презентація на сайті

32


Б.1.1.6

Здійснювати випуск щорічного буклету «Діловий Червоноград» та забезпечити його розповсюдження в торгово-промислових палатах, торгово-економічних місіях за кордоном та в обласних центрах України


АЕРЧ, відділ економіки

Щорічно Місцевий бюджет, кошти АЕРЧ

Щорічні буклети, поширені у відповідних структурах

Б.1.1.7Проводити власні і брати участь у інвестиційних ярмарках та форумах



Постійно Місцевий бюджет, спонсори, гранти

Звіт за результатами участі, рекомендації

Б.1.1.8

Здійснювати випуск каталогів продукції промислових підприємств міста та інвестиційних проектів



Постійно Місцевий бюджет, спонсори, гранти

Каталоги

Б.1.1.9Провести дослідження рейтингу кредитоспроможності міста


Рейтингова агенція, АЕРЧ

1 рік Грант Звіт

Б 1.2. Налагодження/поглиблення міжнародного співробітництва

Назва завдання Координатор (відповідальний виконавець)



Джерела фінансування

Критерії виконання

Б.1.2.1

Налагодити співпрацю виконавчого комітету міської ради з Львівським Центром науково-технічної та економічної інформації, інших обласних центрів України, містами-побратимами

Міський голова АЕРЧ Постійно Місцевий бюджет, гранти

Угоди про співпрацю, спільні проекти

Б.1.2.2 Налагодити співпрацю виконавчого комітету міської ради з торговельними місіями та посольствами іноземних країн, шляхом розповсюдження інформаційно-презентаційних матеріалів

Міський голова АЕРЧ Постійно Місцевий бюджет, гранти

Угоди про співпрацю, спільні проекти, поширені матеріали

33


про місто, в тому числі інвестиційних проектів

Б.1.2.3

Вдосконалювати співпрацю міської ради, Агенства економічного розвитку з програмами міжнародної технічної допомоги та національними програмами підтримки місцевого самоврядування


Постійно Гранти Реалізовані проекти, суми залучених коштів

Б.1.2.4

Поглиблювати та розвивати партнерські зв’язки з містами-побратимами з ЄС, США, Канади

АЕРЧ Міська рада Постійно Гранти Підписані угоди, реалізовані спільні проекти

Б1.3. Впровадження інформаційних та комп’ютерних технологій для просування інвестиційних пропозицій






Б.1.3.1Вивчити досвід інших міст України та Європи з впровадження ГІС-технологій


АЕРЧ 1 рік Місцевий бюджет гранти

Аналітична записка, рекомендації

Б.1.3.2Впровадити в управлінську діяльність геоінформаційні системи (ГІС)


Відповідні підрозділи виконкому

3 роки Місцевий бюджет, гранти

Б.1.3.3

Модернізувати комп’ютерну мережу, придбати необхідне обладнання та програмне забезпечення, що дозволяє працювати з геоінформаційними системами (ГІС)


Оргвідділ 3 роки Місцевий бюджет, гранти

Модернізована мережа, інстальоване програмне забезпечення

Б.1.3.4Провести перепідготовку відповідних працівників міської ради

Керуючий справами Оргвідділ 1 рік Місцевий бюджет, гранти

Навчені відповідні працівники

Б.1.3.5Розробити електронну векторну карту міста


Відповідні підрозділи виконкому

2 роки Місцевий бюджет, гранти

Векторна карта з вільним доступом

Б.1.3.6 Впровадити методику розробку планів забудови


Управління містобудування і


Затверджена методика

34


територій, розробку архітектурно-планувальних завдань, розробку інвестиційних проектних пропозицій за допомогою ГІС-технологій

архітектури

Б 2. Підвищення інвестиційної привабливості містаБ 2.1. Розробка та впровадження окремої політики залучення прямих (стратегічних) іноземних та вітчизняних інвестицій до міста






Б.2.1.1Розробити Положення щодо залучення інвестицій в економіку міста


Відповідні підрозділи виконкому, АЕРЧ

6 місяців Місцевий бюджет, гранти

Затверджене Положення

Б.2.1.2Підготувати «дорожню карту» інвестора


Відповідні підрозділи виконкому, АЕРЧ

6 місяців Місцевий бюджет, гранти

Розроблена «дорожня карта»

Б.2.1.3

Створити окрему комунальну установу з економічного розвитку та залучення інвестицій в структурі управління містом (Агенція економічного розвитку Червонограда)

Міський голова Міська рада 6 місяців Місцевий бюджет, грант Проекту МЕРМ

Діюча АЕРЧ

Б.2.1.4

Ввести посаду спеціаліста із залучення інвестицій, визначити та використати можливості для професійного навчання у цій сфері


Міська рада 6 місяців Місцевий бюджет, грант Проекту МЕРМ

Затверджена і обійнята посада

Б.2.1.5

Сформувати контактну групу для інвесторів з представників відповідних підрозділів виконавчих органів міської ради та інших установ Центр зайнятості, комунальні підприємства тощо)

Міський голова Відповідні підрозділи виконкому, зацікавлені сторони

1 місяць Місцевий бюджет, кошти підприємців

Створена контактна група, затверджений регламент, розроблений план роботи

35


Б2.2. Партнерство навчальними закладами та інвесторами з метою підвищення використання місцевого науково-технічного потенціалу






Б.2.2.1

Створити спільний дорадчий орган з використання місцевого науково-технічного та освітнього потенціалу


АЕРЧ, ВНЗ міста 2 місяці Місцевий бюджет Створений дорадчий орган, затверджений регламент, розроблений план роботи

Б.2.2.2

Проводити регулярні робочі зустрічі (круглі столи) між виробничим та науково-дослідницьким і навчальним секторами (презентація наукових розробок та розгляд можливостей впровадження їх у виробництво).


АЕРЧ постійно Місцевий бюджет Протоколи засідань, рекомендації

Б.2.2.3

Запропонувати систему стимулів та заохочень для науковців в сфері досліджень в пріоритетних сферах для інвестування в Червоноград

Міський голова АЕРЧ, міська рада постійно Місцевий бюджет, спонсори

Діюча система, регулярні відзначення

Б 2.3. Розробка інвестиційних продуктів






Б.2.3.1

Сформувати інвестиційний портфель пропозицій з переліком пріоритетних галузей інвестиційного розвитку (наприклад, легка, харчова галузь, електроніка, інноваційні та інтелектуальні технології і т.п.)



Сформований портфель ІП

Б.2.3.2Створити каталог (базу даних) інвестиційних проектів



Сформований портфель ІП

36


Б 2.4. Відновлення колишніх промислових зон






В.2.4.1

Налагодити обмін інформацією з підприємствами міста щодо наявних незадіяних виробничих площ, створити базу даних наявних промислових зон (незадіяні виробничі площі) міста


Основні промислові підприємства, АЕРЧ

1 рік Місцевий бюджет, спонсори, гранти

База даних

В.2.4.2

Розробити пропозиції щодо можливостей ефективного використання незадіяних виробничих площ, розробити пілотні концептуальні проекти їх відновлення

АЕРЧ Проектні установи, промислові підприємства

2 роки Місцевий бюджет, спонсори, гранти

Розроблені пропозиції, розроблені пілотні концептуальні проекти

Б 2.5. Створення інвестиційно-промислової зони на незадіяних територіях заводу «Зміна»






Б.2.5.1

Провести інвентаризацію земель на забудованій частині зони

АЕРЧ Управління земельних ресурсів, промислові підприємства


Реєстр

Б.2.5.2

Провести інвентаризацію виробничих площ на території заводу «Зміна», придатних для інвесторів, та технічної інфраструктури

АЕРЧ Промислові підприємства


Реєстр

Б.2.5.3

Створити електронну базу даних земельних ділянок промислової зони на території заводу «Зміна»

АЕРЧ Оргвідділ, завод «Зміна», ІТ-компанія


База даних

37


Б.2.5.4

Підготувати попереднє техніко-економічне обґрунтування та концептуальний дизайн ІПЗ із залученням експертів з розвитку промислових територій

АЕРЧ Зовнішній консультант, завод «Зміна»


Концептуальний дизайн ІПЗ

Б.2.5.5Провести інвентаризацію наявної технічної інфраструктури на території

АЕРЧ Завод «Зміна» 1 рік Місцевий бюджет, спонсори, гранти

Реєстр

Б.2.5.6Провести ремонт наявних доріг та побудувати внутрішні та під‘їзні дороги


УКБ 2 роки Місцевий бюджет, спонсори, гранти

Реконструйовані та побудовані дороги

Б.2.5.7

Модернізувати інженерно-технічні комунікації (електромережа, газогін, водогін, каналізація) інвестиційно-промислової зони


Управління ЖКГ, завод «Зміна»

3 роки Місцевий бюджет, спонсори, гранти

Модернізовані та підведені інженерні комунікації

Б.2.5.8

Створити електронну карту ІПЗ (за технологією ГІС) на території заводу «Зміна» з включенням наявних комунікацій та об‘єктів технічної інфраструктури бізнесу

АЕРЧ ІТ-компанія 1 рік Місцевий бюджет, спонсори, гранти

Карта

Б.2.5.9

Розробити та впровадити систему заходів на розвиток супутніх виробництв для потенційного стратегічного інвестора/інвесторів

Відділ економіки АЕРЧ 6 місяців Місцевий бюджет Доповідна записка

Б.2.5.10

Створити Дирекцію ІПЗ з метою забезпечення оперативного управління та розвитку

Міський голова Завод «Зміна» 3 місяці Місцевий бюджет, спонсори

Діюча дирекція

38


5. Узгодження основних положень Стратегічного плану з іншими стратегічними документами території

Системний взаємозв’язок соціально-економічної системи міста з системою регіону вимагає узгодженості і у плануванні розвитку цих систем.

Основними стратегічними документами території є Стратегія розвитку Львівської області до 2015 року та Стратегія розвитку Сокальщини до 2015 року.

Обидва документи створено в рамках проекту «Соціальний та економічний розвиток Львівської області» за фінансування Британського Департаменту міжнародного розвитку (DFID). Головним виконавцем проекту був Консорціум на чолі з Університетом Бірмінгем, Великобританія, до складу якого входили: Wyg. International (IMC Consulting), Великобританія та Polish-British Association of Local Government Assistance, Польща. Головним консультантом Стратегії Львівської області був відомий польський експерт, автор багатьох регіональних Стратегій польських воєводств Гжегож Гожеляк (Grzegorz Gorzelak). Головним партнером у розробці Стратегії Львівської області було Управління економіки ОДА, а Стратегії Сокальського району – управління економіки Сокальської РДА.

Стратегічний план соціального і економічного розвитку Львівської області до 2015 року містить 4 стратегічні домени (цілі):

1. Львівська область – регіон сталого економічного і підприємницького розвитку;2. Львівська область - ворота України до Європейського Союзу;3. Львівська область – регіон високоосвічених людей інноваційного потенціалу та

технологічно розвинутих компаній;4. Львівщина – регіон чистого і привабливого навколишнього середовища, культури,

туризму та рекреації.

Основними точками зростання, закладеними у цих стратегічних доменах, визначено: розвинена економіка і підприємництво через залучення інвестицій та розвиток інфраструктури; транскордонний потенціал і транскордонна співпраця; впровадження інновацій і високих технологій в економіку через розвиток людських ресурсів; туристичний і рекреаційний потенціал.

У Стратегії розвитку Сокальщини до 2015 року основою економічного зростання визначено розвиток підприємництва та транскордонних контактів через реалізацію цілей:А1 – створення сприятливих умов для розвитку підприємств і залучення зовнішнього капіталу та інвестицій.А2 – розвиток сучасної інфраструктури.А3 – розвиток прикордонного співробітництва з місцевими та регіональними органами влади Польщі, Єврорегіонами, інституціями та підприємствами,

а також: В1 – розвиток системи освіти відповідно до вимог економіки, що відповідає стратегічним цілям 1, 2 та 3 Стратегії розвитку Львівської області.

Стратегія економічного розвитку Червонограда містить такі стратегічними пріоритети: розвиток інноваційних високотехнологічних галузей промисловості (hi-tech економіка та економіка знань) через залучення інвестицій; розвиток місцевого підприємницького потенціалу з акцентом на виробничу сферу та вихід на регіональні ринки.

Ці стратегічні напрямки повністю відповідають стратегічним цілям 1, 2 та 3 Стратегії соціального і економічного розвитку Львівської області, а також економічним пріоритетам та стратегічним цілям Стратегії розвитку Сокальського району.

39


6. Моніторинг і впровадження Стратегічного плануВпровадження Стратегічного плану економічного розвитку передбачає виконання одночасно багатьох завдань різними структурами виконкому міської ради за участі багатьох партнерів, що ставить перед керівництвом міста питання раціонального управління цим доволі складним процесом. Додаткова складність полягає у відсутності у складі виконкому спеціального підрозділу чи одиниці, які могли б взяти на себе функції центру управління Стратегічним планом. Тому запровадження такої одиниці в структурі виконкому є необхідною, хоч і недостатньою умовою успішного управління реалізацією Стратегічного плану. Таку одиницю, яка повинна стати основою системи управління Стратегічним планом, пропонується створити як один з ключових проектів Стратегії – він же стане одним з демонстраційних проектів в рамках співпраці міста з проектом МЕРМ. Це – комунальна установа Агенція економічного розвитку Червонограда (АЕРЧ).Система управління Стратегічним планом має забезпечити координацію виконання завдань плану підрозділами виконкому, моніторинг основних соціально-економічних індикаторів (показників), співставлення та аналіз даних моніторингу, корекцію завдань плану відповідно до аналітичних та прогностичних показників, а також оновлення плану через внесення змін до Стратегічного плану розвитку Червонограда рішенням міської ради.

Система управління Стратегічним планом, як правило, має два рівні: політичний та технічний. Політичний рівень забезпечує особисто міський голова, Наглядова Рада Стратегічного плану та міська рада. На цьому рівні заслуховуються та затверджуються звіти спеціаліста АЕРЧ з питань стратегічного аналізу та прогнозування, пропозиції щодо внесення змін до Стратегічного плану (оновлення Стратегічного плану). Міська рада приймає рішення щодо внесення змін до Стратегічного плану на підставі пропозицій міського голови.

Технічні функції управління і моніторингу Стратегічного плану повинна взяти на себе АЕРЧ, яка змогла б виконувати таку функцію в рамках Положення про Агенцію. Спеціаліст АЕРЧ, відповідальний за контроль за виконанням Стратегічного плану, здійснює моніторинг зовнішнього середовища міста як системи, аналізує співвідношення основних соціально-економічних показників міста та зовнішнього середовища (області, країни, регіону, світові тощо), вивчає основні світові, європейські, національні політичні, економічні, фінансові, соціальні, наукові, технологічні і т.д. тенденції та тренди, визначає їх впливи на систему міста, формує пропозиції стратегічних сценаріїв в нових політичних, соціально-економічних умовах зовнішнього середовища, аналізує соціально-економічні тенденції найближчих конкурентів у порівнянні з показниками системи міста, аналізує загрози, які надходять від конкурентів, формує контр-цілі та завдання, які необхідно вносити до Стратегічного плану як відповідь на конкурентні загрози. Проводить постійний моніторинг соціально-економічного “ландшафту” міста за основними індикаторами, аналізує виконання Стратегічного плану за напрямами і цілями.

В рамках оперативного управління Стратегічним планом до його основних повноважень можна віднести такі як:

відстеження основних індикаторів досягнення стратегічних цілей плану; відстеження динаміки соціально-економічних показників розвитку міста; координація реалізація завдань Стратегічного плану відповідними підрозділами виконкому та їх партнерами; аналіз рівня виконання завдань, аналіз причин, які є перешкодою виконання завдань; підготовка квартальних, піврічних та річних звітів про реалізацію Стратегічного плану; проведення необхідних соціологічних досліджень та опитувань; підготовка промоційних та рекламних матеріалів, які стосуються впровадження Стратегічного плану; підготовка пропозицій на внесення змін та доповнень до Стратегічного плану.

Моніторинг Стратегічного плану слугує інструментом постійного контролю за його впровадженням.

40


1. Цілі моніторингуОсновною метою моніторингу є забезпечення реалізації та постійна підтримка актуальності Стратегічного плану.

У ході моніторингу Стратегічного плану вирішуються наступні завдання: стимулювати реалізацію Стратегічного плану в цілому та за окремими цілями і завданнями, оцінити ступінь досягнення головної мети і цілей Стратегічного плану, дати інформацію для прийняття рішень про розподіл ресурсів на досягнення цілей чи про коректування цілей, оцінити ступінь реалізації завдань, дати інформацію для уточнення і коректування завдань Стратегічного плану.

2. Форми здійснення моніторингу Квартальні звіти спеціаліста з питань стратегічного аналізу. Вимоги – у звітах фіксуються:

а) виконані завдання, ступінь виконання кожного завдання;б) невиконані завдання, причини відхилення, пропозиції;в) дані за основними індикаторами, що відбивають положення по кожному пріоритетному напрямку;г) пропозиції призначених відповідальних координаторів за напрямками щодо внесення змін до основного тексту Стратегічного плану;д) оцінка потреб у фінансових та інших ресурсах. По кожній стратегічній цілі вказується сума, яку слід включити до бюджету на стадії його формування (2 півріччя), чи на стадії його корегування (1 півріччя);е) пропозиції щодо вдосконалення діючої системи моніторингу.

Квартальні огляди спеціаліста з питань стратегічного аналізу, які являють собою аналітичну узагальнену інформацію про просування реалізації Стратегічного плану розвитку за всіма пріоритетними напрямками, проблемами та цілями. Також містять рекомендації та пропозиції щодо внесення змін до Стратегічного плану. Результати квартальних оглядів виносяться на обговорення Наглядової Ради Стратегічного плану розвитку міста Червонограда.

Проміжний аналіз фінансових потреб. Один раз на рік, в його середині спеціаліст з питань стратегічного аналізу виносить на розгляд Наглядової Ради Стратегічного плану проміжний аналіз фінансових потреб, зведений за всіма пріоритетними напрямками. Затверджений аналіз фінансових потреб надається до депутатської комісії з питань бюджету та фінансового управління виконкому для урахування під час корегування бюджету. Зведений аналітичний моніторинговий звіт. Два рази на рік спеціаліст з питань стратегічного аналізу готує зведений аналітичний звіт, який вноситься на розгляд та затвердження Наглядової Ради Стратегічного плану. Вимоги – у звіті фіксуються:

а) аналітично-описова частина (міститься тільки у річному звіті);б) аналіз виконання календарних графіків;в) аналіз темпів просування за пріоритетними напрямками;г) аналіз виконання завдань плану дій;

д) пропозиції про внесення змін до Стратегічного плану на розгляд міської ради (корегування основного тексту Стратегічного плану економічного розвитку м. Червонограда на 2012-2017 рр.);

е) оцінки потреб в бюджетному фінансуванні – пропозиції на внесення до бюджету, наступного року, враховуючи усі пріоритетні напрямки розвитку.

З метою забезпечення контролю за досягненням поставлених цілей визначено перелік показників – індикаторів. Індикаторами досягнення пріоритетів і завдань Стратегічного плану

41


є варіантні прогнозні величини, що відображають рух за обраними стратегічними напрямками. Моніторинг здійснюватиметься за кількісними та якісними показниками (індикаторами). Нижченаведена таблиця пропонує перелік індикаторів за основними стратегічними напрямками. Показники визначено згідно з Постановою Кабінету Міністрів України від 09.06.2011 р. №650 "Про запровадження проведення оцінки результатів діяльності Ради міністрів Автономної Республіки Крим, обласних, Київської та Севастопольської міських державних адміністрацій", а також використано додаткові індикатори відповідно до особливостей розвитку міста й визначених Стратегією напрямків і стратегічних цілей.

Показники оцінки реалізації Стратегічного плану(індикатори досягнення результату)

Загальні показникитемпи зростання економіки (ВРП), %кількість населення, тис. осіб

середньомісячна заробітна плата, тис. грн.динаміка реальних доходів населення, %

чисельність працездатного населення, тис. осіб

рівень зайнятості населення у віці 15-70 років, відсотків до населення відповідного віку

рівень безробіття населення у віці 15-70 років (за методологією Міжнародної організації праці), відсотків до економічно активного населення відповідного вікусередній вік населення, років

бюджетна забезпеченість на 1 мешканця, грн.

Стратегічний напрямок А. МІСТО РОЗВИНЕНОГО ПІДПРИЄМНИЦТВАкількість зареєстрованих суб’єктів підприємницької діяльності – фізичних осіб

кількість малих підприємств у розрахунку на 10 тис. наявного населення

кількість новостворених малих і середніх підприємств від 2011 р.

частка зайнятого населення у МСП, %

частка виробленої продукції та послуг в МСП, %

частка промислової продукції у складі продукції і послуг у МСП, %

відсоток експортованої продукції від загальних обсягів продукції в МСП, %

Стратегічний напрямок Б. ПОТУЖНИЙ ПРОМИСЛОВИЙ ЦЕНТР ІННОВАЦІЙНИХ ВИСОКОТЕХНОЛОГІЧНИЙ ГАЛУЗЕЙ ПРОМИСЛОВОСТІ

темпи зростання (зменшення) обсягу інвестицій в основний капітал

приріст (зменшення) прямих іноземних інвестицій за рік

темпи зростання (зменшення) обсягу прямих іноземних інвестицій

темпи зростання (зменшення) обсягу експорту товарів

темпи зростання (зменшення) обсягу імпорту товарів

частка високотехнологічних виробництв в структурі економіки, %

утворено робочих місць у % до чисельності економічно активного населення

кількість створених нових робочих місць в усіх сферах економічної діяльності

темпи зростання (зменшення) номінальної заробітної плати в секторі виробництва

середньомісячна заробітна плата одного штатного працівника у виробничій сфері (за виключенням видобувної галузі)

42

Фактор · web viewА.2.1.4 Вивчити досвід створення...

Documents