BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Manajemen

“Management is the process of planning, organizing, leading, and controlling

the use of resources to accomplish performance goals.” (John R. Schermerhon, Jr,

1996, p4)

“Management is the attainment of organizational in an effective and efficient

manner through planning, organizing, leading and controlling organizational

resources.” (Richard L. Daft, 2003, p5)

Menurut Patterson dan Plowman, mendefinisikan manajemen sebagai suatu

teknik, maksud dan tujuan dari sekelompok manusia tertentu yang ditetapkan,

dijelaskan, dan dijalankan. (Suprapto, 2009)

Sehingga dapat disimpulkan manajemen adalah suatu proses dari perencanaan,

pengaturan, kepemimpinan, serta pengendalian atas suatu sumber daya sebagai

usaha yang dilakukan individu atau kelompok untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.2 Manajemen Strategik

2.1.2.1 Pengertian Manajemen Strategik

“Strategic management is the analysis and decisions necessary to formulate

and implement strategy.” (Dyck, 2010)

“Strategic management can be defined as the art and science of formulating,

implementating, and evaluating cross-functional decisions that enable an

organization to achieve its objective.”(David, 2011)

Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam

mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka

mencapai hasil yang bernilai. (Hitt et al)

Menurut Hunger dan Wheelen, (2001, p4) Manajemen strategik adalah

serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja

perusahaan dalam jangka panjang.

Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang

menghasilkan formulasi dan pelaksanaan tindakan manajerial yang dirancang

untuk mencapai sasaran perusahaan dalam jangka panjang.

2.1.2.2 Proses Manajemen Strategik

David (2011, p38) menjelaskan bahwa terdapat tiga tahap manajemen strategi,

yaitu:

1. Perumusan strategi (strategy formulation)

Mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman

eksternal organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal,

penetapan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan

strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isi-isu perumusan strategi mencakup

penentuan bisnis apa yang akan dijalankan, bisnis apa yang tidak akan

dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau

7

diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar

internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan

bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan.

1. Penerapan strategi (strategy implementation)

Mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan

struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran,

penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan

pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Mengharuskan

perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi

karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang

telah dirumuskan dapat dijalankan.

2. Penilaian strategi (strategy evaluation)

Merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategis, manajer mesti tahu kapan

ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi

strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Tiga

aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah:

(1) Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal

(2) Pengukuran kinerja

(3) Pengambilan langkah korektif

Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategik

8

2.1.2.3 Manfaat Manajemen Strategik

Penerapan manajemen strategik di dalam perusahaan mempunyai manfaat

langsung maupun tak langsung terhadap setiap aspek perusahaan, terutama ke

dalam kinerja aspek keuangan dan bisnis (Jemsly, 2006). Secara umum manfaat

yang diperoleh perusahaan dalam menerapkan manajemen strategik adalah

sebagai berikut:

a. Meningkatkan performasi perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun

keberhasilan lainnya. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa perusahaan

yang menggunakan konsep manajemen strategik mempunyai profitabilitas

(lebih menguntungkan) dan keberhasilan yang lebih besar dari perusahaan

yang tidak menggunakan.

b. Memperbaiki proses manajemen, dan partisipasi di dalam organisasi

seperti:

- Mendorong bawahan untuk terlibat dalam perencanaan dan membantu

memonitor serta membuat peramalan dalam perencanaan.

- Proses manajemen lebih baik karena melibatkan interaksi kelompok

yang variatif dan didasarkan kepada spesialisasi dari angggota

kelompok dalam membuat pilihan.

- Mereduksi “gap” (kesenjangan/celah) dan “overlap” (tumpang tindih)

dari aktivitas individu dan kelompok dengan mengklarifikasi formasi

startegi.

- Merepresentasikan sikap individu terhadap usaha keseluruhan

perusahaan

9

- Alokasi waktu dan sumberdaya yang lebih efisien untuk

mengidentifikasi peluang.

c. Memperbaiki pengambilan keputusan, seperti:

- Keputusan utama untuk dukungan terbaik dalam mencapai tujuan

- Minimalisasi dampak dari kondisi dan perubahan yang merugikan

- Lebih peduli dengan parameter yang membatasi pilihan yang ada

sehingga membuat mereka lebih memungkinkan menerima keputusan

yang ada.

d. Memperbaiki sikap, disiplin, dan motivasi individu di dalam organisasi

seperti:

- Meningkatkan disiplin dalam mengelola bisnis.

“Strategic management allows an organization to be more proactive than

reactive in shaping its own future; it allows an organization to initiate and

influencer (rather than just respond to) activities-and thus to exert control over its

own destiny.” (David, 2011, p48)

Sumber : Fred. R. David “strategic management” 13th edition, 2011, p48.

Gambar 2.2 The Benefits of Strategic Management

10

2.1.2.4 Tujuan Manajemen Strategik

“The purpose of strategic management is to exploit and create new and

different opportunities for tomorrow; low-range planning, in contrast, tries to

optimize for tomorrow the trends of today.”Yang berarti tujuan manajemen

strategis yaitu untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru

dan berbeda untuk esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk

mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok. (David, 2011, p37)

Tujuan utama dalam manajemen strategik adalah memadukan variabel-variabel

internal perusahaan untuk memberikan kompetensi unik, yang memampukan

perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif secara terus-menerus,

sehingga menghasilkan laba. (Murniati & Nasir, 2009)

2.1.2.5 Strategi

David (2011, p45) “strategies are the means by which long-term objectives

will be achieved, potential actions that require top management decisions and

large amounts of the firm’s resources. In addition, strategies affect an

organization’s long term prosperity, typically for at least five years, and thus are

future-oriented”, yang menyatakan strategi adalah tujuan bersama jangka panjang

yang hendak dicapai, aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen

puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi

memengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima

tahun ke depan, karena berorientasi ke masa yang akan datang.

11

Porter berpendapat strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai

keunggulan bersaing (Rangkuti, 2006, p4). Dalam artikel Harvard Business

Review (Nov-Des1996), Porter mengemukakan strategi adalah memilih suatu

posisi yang unik dan bernilai, yang berakar di sistem aktivitas, yang jauh lebih

sulit untuk ditandingi.

Strategi adalah metode yang digunakan oleh organisasi untuk bergerak dari

satu posisi ke posisi yang lain (Robert, 2008, p1). Suwardi (2007, p8-13) juga

mengatakan di mana berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Robert S.

Kaplan dan David P. Norton, diketahui bahwa hanya 10% dari perusahaan-

perusahaan di Amerika Serikat yang dapat mengeksekusikan strategi dengan baik.

Dari studi itu pula ditemukan bahwa ada empat hal yang dapat menghambat

eksekusi strategi (Evans, 2002), yaitu :

(1) Hambatan pada visi (Vision Barrier)

Terjadi karena kurangnya sosialisasi dari visi yang telah dibangun. Kaplan dan

Norton menemukan bahwa pada umumnya hanya 5% dari total jumlah

karyawan yang tahu dan memahami visi organisasi tempat mereka bekerja. Hal

ini seringkali terjadi karena visi dan misi organisasi dirasakan terlalu

mengawang-awang oleh para karyawan. Sementara itu, strategi yang dibuat

kerap kali terlalu panjang lebar, atau sangat detail, dan dibuat dalam bentuk

kalimat yang kurang membumi, tidak menggunakan bahasa sehari-hari yang

mudah dicerna.

12

(2) Hambatan pada pelaku (People Barrier)

Seluruh karyawan perusahaan di semua jenjang dalam struktur organisasi

adalah para pelaku dari visi, misi dan strategi yang telah dibangun. Untuk

memotivasi mereka agar efisien dan efektif dalam menerapkan strategi, penting

sekali mengaitkan strategi itu dengan insentif yang bisa diterima oleh

karyawan. Berkaitan dengan penerapan BSC, para karyawan akan lebih

termotivasi untuk melaksanakan strategi yang telah digariskan bila mereka juga

melihat ada sistem insentif yang terkait dengan strategi itu. Pada kenyataannya,

hal ini belum banyak dilakukan. Riset menunjukkan bahwa hanya 25% dari

insentif yang telah dikaitkan dengan strategi.

(3) Hambatan pada manajemen (Management Barrier)

Kendala berikutnya adalah manajemen. Sesuatu yang wajar bila manajer

terlalu banyak menghabiskan waktunya pada kegiatan operasional, tetapi

sangat disayangkan bila mereka tidak punya waktu sedikit pun untuk

membahas strategi perusahaan. Studi yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton

membuktikan bahwa 85% dari pihak manajemen menghabiskan waktu kurang

dari 1 jam per bulan untuk membahas strategi. Pembahasan itu pun hanya

berfokus pada hal-hal seperti keuangan, penjualan dan inventori semata.

Seringkali hal-hal intangible luput dari perhatian dan pembicaraan mereka.

Pada akhirnya pembahasan tersebut hanya berfokus pada hasil atau pencapaian

mereka (result oriented) dan tidak memberi perhatian cukup pada proses.

13

(4) Hambatan pada sumber daya (Resource Barrier)

Hambatan terakhir adalah sumber daya, yang dalam hal ini adalah modal. Studi

menunjukkan bahwa 60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran dengan

strategi. Anggaran dengan strategi perlu dikaitkan karena pelaksanaan strategi

membutuhkan biaya. Alangkah baiknya bila anggaran dibuat selaras dengan

strategi.

Keempat hambatan ini dapat berakibat fatal bagi sebuah organisasi, karena

dapat mengakibatkan gagalnya atau terhambatnya eksekusi strategi yang telah

dibangun. Namun demikian, keempat hambatan tersebut dapat diatasi dengan

menggunakan konsep Balanced Scorecard.

2.1.3 Visi & Misi

2.1.3.1 Visi

(Peter M. Senge, p88) dalam buku “The fifth Discipline”, visi yaitu gambaran

masa depan yang ingin kita ciptakan. Visi adalah sesuatu yang berhubungan

dengan menciptakan masa depan perusahaan dengan tujuan yang besar oleh

karena itu maka visi merupakan titik awal sebuah perjalanan dan sebagai media

untuk memfokuskan seluruh tindakan dan pandangan kepada apa yang diinginkan

di masa mendatang (Jemsly, 2006, p30). Visi adalah suatu pernyataan menyeluruh

tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan

datang. (Gasperz, p10, 2011)

- Diciptakan melalui konsensus,

14

- Bentuk-bentuk image ideal di masa yang akan datang, yang

mempengaruhi mental orang-orang untuk berhasrat mencapainya,

- Menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat

diperkirakan,

- Memberikan arah dan fokus,

- Mempengaruhi orang-orang untuk menuju ke visi itu,

- Tidak memiliki batas waktu.

2.1.3.2 Misi

“A mission statement is more than a statement of specific details; it is a

declaration of attitude and outlook” (David, 2011, p81). Seperti yang

dikemukakan oleh Pearce dan Robinson (2005, p33-34) bahwa misi adalah apa

yang diinginkan perusahaan yang bersifat ideal atau misi merupakan sebuah pesan

yang dirancang untuk menyatakan harapan yang inklusif dari seluruh stakeholder

terhadap kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Misi adalah bagian dari visi

yang mereka komunikasikan (Birch, 2006, p40). Gaspersz mengatakan misi

adalah suatu pernyataan bisnis dari perusahaan, yang memiliki karakteristik

sebagai berikut:

- Menyatakan alasan-alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan itu,

- Tidak menyatakan suatu hasil,

- Tidak ada batas waktu atau pengukuran,

- Memberikan basis untuk pembuatan keputusan tentang alokasi sumber-

sumber daya dan penetapan tujuan yang tepat,

15

- Mendefinisikan bisnis sekarang dan yang akan datang dalam bentuk

produk, skor, pelanggan, alasan-alasan dan pasar.

2.1.4 Kinerja

Menurut Ambar (2003, p223), kinerja seseorang merupakan kombinasi dari

kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Maluyu

S.P. Hasibuan (2001, p34) mengemukakan kinerja (prestasi kerja) adalah suatu

hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang

dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan

kesungguhan serta waktu. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson

Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001, p78), menyatakan bahwa

kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.

Menurut Robbins, kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang

telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama

(Gusti, 2008, p40). Di pihak lain Ahuya menjelaskan,“Performance is the way of

job or task is done by an individual, a group of an organization.”Yang memiliki

arti kinerja adalah cara perseorangan atau kelompok dari suatu organisasi

menyelesaikan suatu pekerjaan atau tugas.

“Performance is defined as the outcomes or achievements that result from

goal-directed work system behavior.”(Reid)

16

2.1.4.1 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Yuwono, et.all (2008, p29) manfaat sistem pengukuran kinerja yang

baik adalah:

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat kepada pelanggannya dan membuat seluruh orang

yang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan kepada

pelanggan

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai mata rantai

pelanggan dan pemasok internal

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut

d. Membuat tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret

sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi

e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

“reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut

Agar pengukuran tersebut dapat memberikan manfaat bagi suatu perusahaan,

tentunya sebuah pengukuran kinerja harus mempunyai atribut yang dapat menjadi

tolak ukur yang baik dengan mengkombinasikan antara aspek keuangan dan non-

keuangan sebagai berikut:

1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, budaya, dan faktor-

faktor kunci keberhasilan perusahaan

2. Relevan dan mendukung strategi

3. Sederhana untuk diimplementasikan

17

4. Tidak kompleks

5. Digerakkan oleh pelanggan

6. Integral dengan seluruh fungsi dalam organisasi

7. Sesuai dengan keseluruhan tingkatan organisasi

8. Sesuai dengan lingkungan eksternal

9. Mendorong kerjasama dalam organisasi baik secara vertikal maupun

horizontal

10. Hasil pengukurannya dapat dipertanggungjawabkan

11. Jika memungkinkan, dikembangkan dengan menggabungkan pendekatan

top- down dan bottom-up

12. Dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi

13. Dapat dipahami

14. Disepakati bersama

15. Realistik

16. Berhubungan dengan faktor-faktor yang berhubungan dan membuat sebuah

perbedaan

17. Terhubung dengan aktivitas, sehingga hubungan yang jelas terlihat antara

sebab dan akibat

18. Difokuskan lebih kepada pengelolaan sumber daya ketimbang biaya yang

sederhana

19. Dimanfaatkan untuk memberi “real time feeedback”

20. Digunakan untuk memberi “action oriented feedback”

18

21. Jika diperlukan, suatu tolak ukur bisa ditambah lintas fungsional dan lintas

manajemen

22. Mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi

23. Mendorong perbaikan secara kontinyu dan tiada henti

24. Secara kontinyu dinilai relevansinya dinilai relevansinya terhadap 23 atribut

diatas dan dibuang jika kegunaannya hilang atau ada tolak ukur yang baru

atau lebih relevan ditemukan

2.1.5 Balanced Scorecard

“The collision between the irresistible force to build long-range competitive

capabilities and the immovable object of the historical-cost financial accounting

model has created a new synthesis is Balanced scorecard.” (Kaplan & Norton,

1996)

Balanced Scorecard adalah sistem pengendalian manajemen yang

memungkinkan perusahaan untuk memperjelas strategi mereka, menerjemahkan

strategi menjadi tindakan, dan menghasilkan umpan balik yang bermanfaat,

seperti apakah strategi tersebut menciptakan nilai, berpengaruh terhadap

kompetensi inti, memuaskan pelanggan perusahaan, dan menghasilkan

penghargaan keuangan untuk para pemegang saham. (Pearce & Robinson, 2008,

p519)

“The Balanced Scorecard provides a voice of strength and clarity to intangible

assets, allowing organizations to benefit fully from their astronomical potential.”

(Niven, 2008)

19

Scorecard merupakan alat yang dapat digunakan untuk menetapkan target

kerja, mendorong implementasi strategi, dan mengukur kinerja organisasi.

Scorecard memengaruhi kinerja organisasi karena dapat meningkatkan fokus dan

efektivitas implementasi strategi. Gambar di bawah memberikan ilustrasi sebuah

scorecard yang meliputi empat perspektif dalam BSC (Balanced Scorecard),

yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran &

pertumbuhan. Keempat perspektif yang ada dalam scorecard memiliki tujuan,

ukuran, target, dan serangkaian inisiatif penting yang akan dilakukan untuk

mencapai tujuan tersebut.

Dengan tetap mempertahankan ukuran finansial untuk kinerja masa lalu, BSC

juga mencoba memperkenalkan performance driver untuk kinerja mendatang.

Dengan demikian BSC mencerminkan keseimbangan (Purwanto, p36):

a. Antara tujuan finansial dan tujuan nonfinansial

b. Antara kepentingan stakeholder internal dan kepentingan stakeholder

eksternal;

c. Antara lag indicatordan lead indicator dari kinerja.

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, “ Harvard Business Review (Jan-Feb 1996) : 76.

Gambar 2.3 Kerangka Kerja Balanced Scorecard

20

Suwardi (2010, p16) mendefinisikan BSC sebagai beikut, Balanced Scorecard

adalah suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat

membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi

dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang

kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Dari definisi tersebut,

jelaslah bahwa BSC sangat berperan sebagai penerjemah atau pengubah

(converter) visi dan strategi organisasi menjadi aksi. Karena itu, BSC tidak

berhenti pada saat stategi selesai dibangun, tetapi terus memonitor proses

eksekusinya. Secara diagram, BSC terdiri atas empat perspektif, yaitu:

1) Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Tidak bisa dipungkiri bahwa keuangan merupakan hal penting bagi setiap

organisasi, terlepas apakah organisasi itu diharapkan untuk menghasilkan laba

atau tidak (nirlaba). Keuangan adalah penting karena diperlukan keuangan yang

baik untuk mengelola suatu organisasi, apalagi organisasi yang memang bertujuan

untuk mengakumulasi laba. Tidak berbeda dengan konsep untuk membangun

strategi keuangan lainnya, BSC menggariskan upaya apa yang harus dilakukan

untuk dapat berhasil secara keuangan, dan bagaimana kinerja kita secara keuangan

di mata para pemegang saham. Keuangan organisasi dapat dilihat dari 2 sudut

pandang, yaitu:

(1) Jangka pendek, dalam pendekatan keuangan yang bertujuan jangka

pendek, strategi yang digunakan adalah strategi peningkatan produktivitas,

21

meliputi upaya-upaya yang dapat dilakukan agar produktivitas dapat

optimal.

(2) Jangka panjang, dalam pendeketan keuangan yang bertujuan jangka

panjang dilakukan strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan.

Strategi ini meliputi peningkatan pendapatan.

2) Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

Dalam menyusun strategi ini, kita harus menggunakan kacamata pelanggan

yang menikmati produk atau jasa pelayanan kita. Tujuannya adalah untuk

mengetahui bagaimana pelanggan menilai produk atau jasa, dan oganisasi kita.

Hal-hal yang dinilai antara lain adalah hubungan dengan pelanggan dan tingkat

kepuasan pelanggan. Nilai-nilai tersebut dapat diukur dengan cara menilai

tanggapan pelanggan atas organisasi dan produk kita berdasarkan hasil survei

mengenai reputasi atau peringkat organisasi kita di mata masyarakat umum yang

kerap dilakukan oleh lembaga independen. Dengan adanya perspektif ini kita

dapat melihat output dari produk/jasa kita di mata masyarakat. Bila outputnya

negatif, dapat segera kita lakukan perbaikan agar kinerja organisasi dapat segera

meningkat. Apabila output-nya positif, kinerja finansialnya pun akan ikut

terpengaruh secara positif, dan anggota organisasi akan termotivasi untuk lebih

baik lagi. Untuk memberikan nilai yang baik bagi pelanggan, ada 3 pendekatan

(value proposition) yang berkaitan dengan produk kita, yaitu:

Product Leadership, adalah produk-produk unggulan yang selalu terdepan

dalam hal inovasi.

22

Operational Excellence, adalah produk-produk yang dirancang

seekonomis mungkin.

Customer Intimacy, adalah produk-produk yang dibuat spesial dan

disesuaikan dengan keinginan pelanggan.

3) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)

Yang dimaksud dengan proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas

yang ada dalam bisnis kita secara internal yang kerap disebut dengan rantai nilai

(value chain). Dalam perusahaan yang menghasilkan barang maupun jasa, pada

umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk baru, produksi, penjualan

dan marketing, distribusi (product delivery). Kaplan dan Norton membagi proses

bisnis internal menjadi beberapa proses:

1. Proses Inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan

pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan.

2. Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan

produk/jasa. Aktivitas di dalamnya terbagi ke dalam 2 bagian: yang

pertama proses pembuatan produk, dan yang kedua proses penyampaian

produk kepada pelanggan.

3. Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan

produk/jasa dilakukan. Aktivitas di dalamnya biasanya: penanganan

garansi, perbaikan atas barang yang rusak, dsb.

23

4. Perspektif Pembelajaran dan Petumbuhan (Learning and Growth

Perspective)

Organisasi-organisasi di negara maju umumnya telah sadar akan pentingnya

peranan karyawan bagi kinerja organisasi. Mereka sadar bahwa manusia adalah

aset utama bagi organisasi, karena manusia-lah yang mengoperasikan organisasi

tersebut. Pemikiran seperti ini juga telah merambah ke organisasi di

Indonesia.Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini berfokus pada sumber

daya khususnya sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi.

Perspektif ini berkaitan dengan pengembangan sumber daya manusia, agar

masing-masing menjadi karyawan yang kompeten yang akhirnya akan

menghasilkan kinerja yang prima bagi organisasi. Karena itu Sasaran Strategis

harus merefleksikan strategi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan. Daya

dukung teknologi juga merupakan salah satu faktor pendorong kepuasan

karyawan dalam bekerja. Itu jelas penting, karena karyawan yang terpuaskan akan

dapat meningkatkan produktivitas dan tingkat retensi mereka.

Melalui penggabungan tujuan dari masing-masing perspektif tersebut,

pendekatan balanced scorecard memungkinkan strategi bisnis dikaitkan dengan

penciptaan nilai pemegang saham, sembari menyediakan beberapa hasil jangka

pendek terukur yang mengarahkan dan mengawasi pelaksanaan strategi (p520-

521). Balance Scorecard lebih dimanfaatkan sebagai alat yang efektif untuk

perencanaan strategis, yaitu sebagai alat untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan,

keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam rencana tindakan

24

(action plans) yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. (Mulyadi,

2007, p317). Ada 3 kategori utama yang dianalisis dan diukur dalam perspektif

ini, yaitu:

1. Kompetensi Karyawan

Peran pegawai dalam organisasi sangatlah penting. Untuk itu perencanaan

dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan

kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Infrastruktur Teknologi

Meskipun motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan

perusahaan, namun masih diperlukan teknologi yang terbaik. Dengan

teknologi yang mendukung, maka kebutuhan seluruh tingkat manajemen dan

pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan

sebaik-baiknya.

3. Kultur Perusahaan

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan

terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi

pegawai. Semua itu tetap harus diseimbangkan dengan tujuan/sasaran

organisasi yang ingin dicapai.

2.1.5.1 Tahap Perancangan BSC

Tahap Perancangan Balanced Scorecard (Rangkuti, 2011, p93), diantaranya

sebagai berikut:

25

1. Merumuskan misi, nilai, visi, tujuan dan strategi perusahaan. Tahap ini

menjadi landasan utama dalam penentuan perspektif.

2. Menentukan perspektif. Perspektif yang dipilih harus dapat mencerminkan

strategi perusahaan.

3. Merumuskan sasaran strategis (objectives). Menerjemahkan strategi ke

dalam setiap perspektif yang berupa sasaran strategis pada setiap

perspektif. Sasaran strategis tersebut harus dapat mendukung pencapaian

visi, misi, nilai, tujuan perusahaan, dan strategi perusahaan. Kemudian dari

sasaran strategis tersebut peta strategis ditentukan atau dapat dilakukan

setelah tahap keempat telah dilakukan.

4. Menentukan ukuran strategis (measures). Sasaran strategis yang telah

dirumuskan melalui strategi perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada

dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian

sasaran strategis, yaitu (1) ukuran hasil (outcome measure atau lag

indicator) dan (2) ukuran pemacu kinerja (performance measure atau lead

indicator).

5. Menentukan target. Target merupakan pernyataan kuantitatif kinerja yang

hendak dicapai dalam kurun waktu tertentu di masa mendatang untuk

mewujudkan sasaran strategis dalam setiap perspektif.

6. Merumuskan inisiatif strategis. Inisiatif strategis merupakan pelaksanaan

program yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategis pada

setiap perspektif. Hal itu dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan

26

kualitatif berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan dan

yang akan membantu pencapaian target.

7. Implementasi Balanced Scorecard. BSC diimplmentasikan atau tepatnya

diturunkan ke setiap level dalam perusahaan dan bahkan ke setiap individu

agar perusahaan mendapatkan hasil kinerja yang berlipat ganda.

2.1.5.2 Kelebihan Balanced Scorecard

Beberapa keunggulan utama sistem BSC (Rangkuti, 2011, p94) dalam

mendukung proses manajemen strategis antara lain:

a. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis. Untuk

meningkatkan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh

langkah-langkah strategis dalam hal permodalan yang memerlukan

langkah besar berjangka panjang. Selain itu sistem ini juga menuntut

personel untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam mewujudkan

sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.

b. Menghasilkan program kerja yang menyuluruh. Sistem BSC merumuskan

sasaran strategis melalui keempat perspektif. Ketiga persepektif non-

keuangan hendaknya dipicu dari aspek keuangan.

c. Menghasilkan business plan yang terintegrasi. Sistem BSC dapat

menghasilkan dua macam integrasi: (a) integrasi antara visi dan misi

perusahaan dengan program dan (b) integrasi program dengan rencana

meningkatkan profit bersih.

27

Kelebihan-kelebihan utama BSC tersebut mendorong banyak perusahaan di

dunia untuk menggunakan metode perencanaan strategi tersebut. Hasil studi yang

dilakukan oleh Bank & Company, sebuah perusahaan konsultasi asal Amerika,

menyebutkan bahwa di tahun 2003 tak kurang dari 60% dari organisasi berskala

menengah dan besar di Amerika Utara telah menggunakan BSC dengan tingkat

pertumbuhan 10% per tahun. Di Asia Tenggara sendiri, dari 121 perusahaan yang

disurvey tentang pemanfaatan BSC tahun 2004, sebanyak 36% telah

menggunakan BSC, 18% berencana menerapkannya, dan sisanya 46% belum

menerapkan sama sekali. Data tersebut menunjukkan bahwa semakin banyak

organisasi di dunia yang percaya pada BSC dan menerapkannya dalam organisasi

mereka. Berikut contoh peta strategi untuk Departemen Sumber Daya Manusia:

Sumber :Journal of Competitiveness, Vol.4, Issues 1, pp.177-128, 2012

Gambar 2.4 Peta Strategi level sumber daya manusia

28

2.1.6 KPI (Key Performance Indicator)

KPI (Key Performance Indicators), atau biasa disebut dengan indikator kinerja

utama (IKU) dalam bahasa Indonesia, adalah metrik finansial ataupun non-

finansial yang digunakan untuk membantu suatu organisasi menentukan dan

mengukur kemajuan terhadap sasaran organisasi. KPI digunakan untuk menilai

keadaan dari suatu bisnis dan menentukan suatu tindakan untuk menghadapi

keadaan tersebut. KPI digunakan sebagai suatu indikator untuk mengukur

keberhasilan suatu perusahaan dalam pencapaian strateginya. (Kaplan & Norton,

2004)

Huselid, Becker and Beatty (2005) declared that the elements in the HR

Scorecard are key leading indicators for workforce success. Key performance

indicators are assigned to each perspective in strategy map and lately KPIs on

HR level became significant benchmark in the entrepreneurial sector.

Griffin (2004) pointed out that there should be a direct link from KPIs to goals,

from goals to objectives and from objectives to strategies.

KPI sering digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti

keuntungan pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan KPI

umumnya dikaitkan dengan strategi organisasi yang contohnya diterapkan oleh

teknik-teknik seperti kartu skor berimbang (balanced scorecard). Di dalam BSC

sendiri, terdapat berbagai macam KPI sesuai dengan perspektif yang ada di dalam

BSC tersebut. Contoh; KPI yang sering digunakan dalam perspektif keuangan

adalah jumlah laba, ROI, ROE, dan efisiensi biaya, sedangkan KPI yang sering

digunakan pada perspektif pelanggan adalah market share, brand image, dan

29

indeks kepuasan pelanggan. KPI yang sering digunakan pada perspektif proses

bisnis internal adalah jumlah produk baru per tahun, tingkat defect, dan downtime.

Sedangkan pada perspektif pertumbuhan, KPI yang biasanya digunakan adalah

jumlah karyawan yang terlatih, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan.

Hursman (2010) mendefiisikan ada lima criteria untuk efektivitas KPI, yaitu :

- Specific, spesifik dan jelas sehingga tidak ada kemungkinan kesalahan

interpretasi

- Measurable, Dapat diukur secara obyekif, baik yang bersifat kuantitatif

maupun kualitatif

- Attainable, Dapat dicapai, penting dan harus berguna untuk menunjukkan

keberhasilan perusahaan

- Relevant ,Cukup signifikan dan mempunyai hubungan dengan visi, misi

dan strategi dan business planning perusahaan

- Time bound, Memiliki batas waktu untuk mengukur pencapaian target.

KPI berbeda tergantung sifat dan strategi organisasi. KPI merupakan bagian

kunci suatu sasaran terukur yang terdiri dari arahan, KPI, tolok ukur, target, serta

kerangka waktu. Sebagai contoh: "Meningkatkan pendapatan rata-rata per

pelanggan dari 10 ribu ke 15 ribu rupiah pada akhir tahun 2008". Dalam contoh

ini, “Pendapatan rata-rata per pelanggan” adalah suatu KPI.

2.1.7 SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

30

Menurut Rangkuti (2005), SWOT adalah indentitas berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi pelayanan. Analisis ini berdasarkan logika

yang dapat memaksimalkan peluang namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT ini juga

membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal.

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk

mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang

(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi

bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths,

weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan

yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor

internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan

tersebut.

Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah

berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya

dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan

(strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang

(opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses)

yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada,

selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman

(threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan

(weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau

menciptakan sebuah ancaman baru.

31

2.1.7.1 Cara Menyusun SWOT Matriks

Formulasi strategis disusun menggunakan hasil analisis SWOT adalah dengan

menggabungkan berbagai indikator yang terdapat dalam kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman. Model penggabungannya menggunakan SWOT Matirks.

Namun tidak semua rencana strategi yang disusun dari SWOT Matriks ini

digunakan seluruhnya. Strategi yang dipilih adalah strategi yang dapat

memecahkan isu strategis perusahaan.

Gambar 2.5 SWOT Matriks

- S-O Strategi adalah strategi yang disusun dengan cara menggunakan

semua kekuatan untuk merebut peluang

- W-O Strategi adalah strategi yang disusun dengan cara meminimalkan

kelemahan untuk memanfaatkan peluang yang ada

- S-T Strategi adalah strategi yang disusun dengan cara menggunakan

semua kekuatan untuk mengatasi ancaman

- W-T Strategi adalah strategi yang disusun dengan cara meminimalkan

kelemahan untuk menghindari ancaman.

32

2.1.8 Analisis Porter

SWOT Analysis adalah suatu analisa yang dilakukan sebelum bisnis merancang

sebuah strategic plan. Salah satu tools yang digunakan untuk membuat SWOT

Analysis diantaranya adalah Porter Five Forces analysis, yang memberikan

gambaran mengenai bagaimana posisi bisnis kita di dalam suatu industri. Analisa

Porter’s Five Forces memberikan gambaran yang powerful mengenai bagaimana

tingkat persaingan dari suatu industri, baik itu dari sisi supply chain (supplier dan

pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Keempat dari forces

(dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap competitive rivalry atau tingkat

persaingan dalam industri.

a. The threat of a substitute product

Bagaimana substitusi terhadap barang/jasa Anda? Apakah konsumen dapat

memperoleh barang substitusinya dengan mudah? Semakin banyak dan dekat

barang substitusi, maka pelanggan juga bisa beralih dengan mudah. Force ini

dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya switching cost, kecenderungan

untuk substitusi, diferensiasi produk, dan lainnya.

b. The threat of the entry of new competitors

Bagaimana tingkat kesulitan/kemudahan bagi pesaing baru untuk masuk ke

dalam industri Anda? Force ini antara lain dipengaruhi oleh brand equity,

hambatan masuk seperti paten dsb, distribusi, skill atau core competence

tertentu, economy of scope, cost advantage, dan lainnya.

c. The bargaining power of customers

33

Bagaimana kekuatan yang dimiliki pelanggan Anda? Force ini antara lain

dipengaruhi oleh: jumlah pembeli, konsentrasi pembeli, switching cost pembeli,

ketersediaan barang, besar order pembeli, sensitivitas harga, tingkat diferensiasi,

dan sebagainya. Misalnya, Anda memiliki sebuah ritel premium dengan

pelanggan-pelanggan kelas atas. Pada kelompok pelanggan tersebut, sekitar 60%

penjualan berasal dari 20% pelanggan. Artinya, konsentrasi pembeli cukup

tinggi, sehingga pembeli punya kekuatan yang lebih tinggi. Switching cost bagi

pembeli pun tidak ada, sementara bagi Anda sulit untuk memperoleh pelanggan

baru lagi.

d. The bargaining power of suppliers

Supplier merupakan tempat dimana kita membeli input yang digunakan untuk

bahan produksi. Force ini ditentukan oleh beberapa faktor diantaranya:

switching cost ke supplier lain, jumlah supplier, konsentrasi supplier,

ketersediaan substitusi input, tingkat diferensiasi input, hingga tingkat hubungan

dengan supplier. Misalnya, supplier obat-obatan untuk rumah sakit, pada

umumnya memiliki tingkat konsentrasi tinggi. Rumah sakit biasanya memiliki

langganan kepada segelintir perusahaan farmasi tertentu. Dalam kasus ini,

berarti bargaining power of supplier tinggi karena supplier terkonsentrasi pada

sebagian kecil saja.

e. The intensity of competitive rivalry

Bagaimana intensitas persaingan dalam industri Anda? Semakin banyak jumlah

pesaing, dengan produk yang berkualitas dan harga bersaing, maka semakin

34

tinggi tingkat persaingan. Force ini ditentukan oleh beberapa faktor diantaranya:

jumlah pesaing, perbedaan kualitas, loyalitas pelanggan, diferensiasi produk,

perbedaan harga, exit barriers, dan sebagainya.

Analisa Porter’s Five Forces ini digunakan pada level industri, dan dapat

diaplikasikan pada segala macam industri. Pengertian industri disini adalah

serangkaian bisnis yang menawarkan produk/jasa yang sejenis. Seandainya satu

perusahaan bergerak di berbagai macam industri, maka perusahaan tidak bisa

hanya membuat satu analisis saja. Analisa ini perlu dibuat pada masing-masing

industri dimana perusahaan bergerak. Dengan memahami bagaimana posisi kita

dalam industri, maka selanjutnya dapat dirancang strategi yang tepat untuk

memenangkan persaingan.

Gambar 2.6 Porter’s Five Forces Model

35