© wytrzens einführung 1 projektmanagement der erfolgreiche einstieg © wytrzens begleitende folien...

© Wytrzens

Ein

führu

ng

1

Projektmanagement

Der erfolgreiche Einstieg

© Wytrzens

begleitende Folien zum Lehrbuch von Hans Karl Wytrzens

Einführung

© Wytrzens

Ein

führu

ng

2

Übersicht – Einführungseinheit

Definitionen (Projekt, Management, Projektmanagement)

Entstehungsgeschichte des Projektmanagements

Projekttypen und Implikationen für das Projektmanagement

Projektmerkmale

© Wytrzens

Ein

führu

ng

3

Lehr- und Lernziele

Verständnis für Werdegang, Verbreitung und

Einsatzgebiete des Projektmanagements

Bestimmung unterschiedlicher Arten und Eigenschaften von Projekten

Einsicht in Aufgaben und Teilgebiete des Projektmanagements

© Wytrzens

Ein

führu

ng

4

unterschiedliche Projekte nach 6 Kriterien typisieren und typenspezifische Konsequenzen für das Projektmanagement einschätzen können

10 zentrale Aufgaben des Projektmanagements charak-terisieren und wenigstens 10 Anwendungsbeispiele für das Projektmanagement benennen können

die Projektwürdigkeit von Vorhaben sachgerecht beurteilen können

Learning Outcomes

© Wytrzens

Ein

führu

ng

5

Projekt – Definition

Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben mit

eindeutiger Aufgabenstellung,

bestimmtem Zeitrahmen (Anfang und Ende fix),

begrenztem Einsatz von Ressourcen (Arbeitskraft und -mittel) und

festgelegtem Kostenrahmen.

EINMALIGKEIT

© Wytrzens

Ein

führu

ng

6


Die Einmaligkeit eines Vorhabens

bedeutet in der temporären Dimension, dass es befristet ist.D.h., logisch zwingend müsste es sowohl einen klaren Anfangs- als auch einen eindeutigen Endzeitpunkt geben.

bedingt auf der inhaltlichen Dimension, dass ihm stets Elemente der Neuartigkeit innewohnen.Je mehr innovative Komponenten einem Vorhaben eigen sind, desto höher wird der Stellenwert einer sorgfältigen Planung anzusetzen sein – erhöhtes Risiko.

bewirkt hinsichtlich der ressourcenmäßigen Dimension, dass spezifische Bedürfnisse auftreten.Die qualitativen und quantitativen Anforderungen an die Inputs fordern spezifische Ausprägungen.

© Wytrzens

Ein

führu

ng

7


Komplexität Einmaligkeit

Zeitliche Begrenzung

ZielvorgabenTemporäreOrganisation

SozialesSystem

Komplexe Aufgabe

Wesenszüge von Projekten

© Wytrzens

Ein

führu

ng

8

Management – Definition

Gesamtheit der Aktivitäten zur zielorientierten Gestaltung und Steuerung von Organisationen (oder Teilen davon) und Prozessen.

Umfasst u.a.

Planen, Koordinieren, Kontrollieren.

Datum:

Projekt:

Szene:

© Wytrzens

Ein

führu

ng

9

Projektmanagement – Definition

In allgemeinster Form: Projektmanagement = „Organisation von komplexen Vorhaben auf Zeit“.

DIN 69901: Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts.

Projektmanagement ist eine Organisationsform, bei der eine Person (Projektleiter) oder/und eine Gruppe (Projektteam) für die Planung, Koordination (Projekt-steuerung) und Kontrolle aller Aktivitäten im Rahmen eines einmaligen, zeitlich fixierten Vorhabens zuständig ist.

Projektmanagement stellt eine universelle Konzeption für die Durchführung von zeitlich begrenzten Aufgaben (z.B. Produktneuentwicklung, Bauvorhaben, Veranstaltungsmanagement etc.) dar, wobei solche terminlich fixierten Vorhaben geplant, gesteuert und kontrolliert werden müssen.

Gesamtheit dieser Funktionen → Projektmanagement

© Wytrzens

Ein

führu

ng

10

Projektmanagement als Führungsaufgabe

© Wytrzens

Ein

führu

ng

11

Prävention, Gefahrenabwehr, Risikoanalyse, Risikocontrolling

Rekrutierung, Teambildung, Führungsstil, Motivation, Mitarbeiterrückführung

Projektmanagement –Tätigkeitsfelder

Projektziele, Projektabgrenzung, Projektstrukturplan, Termin- planung, Einsatzmittel- planung, Kostenplanung

Leistung, Qualität, Termine, Einsatzmittel, Kosten

Umfeldanalyse,Kommunikation

Aufbau/Abwehr von Forderungen

Dokumentation aller Änderungen

Sicherung der Qualität des Projektes

Vertrags-gestaltung

Pers

onal

-m

anag

emen

t

Projekt-

planung

Umfeld-

managementÄnder

ungs

-

manag

emen

tQualitäts-.

management

Vertrags-management

Risiko-

managem

ent

Claim

-m

anagement

Projekt-controlling

Pers

onal

-m

anag

emen

t

Projekt-

planung

Umfeld-

managementÄnder

ungs

-

manag

emen

tQualitäts-.

management

Vertrags-management

Risiko-

managem

ent

Claim

-m

anagement

Projekt-controlling

© Wytrzens

Ein

führu

ng

12

Projektmanagement – zentrale Elemente

Projektplanung

Benennung eines Projektleiters, die Errichtung von Projektgruppen, Festlegung von Projektzielen, Ableitung von Teilaufgaben, Planung der Abläufe, Bedarfs- und Aufwandsschätzung, Terminplanung und Budgetierung.

Projektsteuerung

Anleitung und Motivierung von Mitarbeitern, Überwachung des Projektverlaufes, Sicherung des Projektfortschritts, Ergreifen von Maßnahmen bei Planabweichungen, Koordinierung (Auftraggeber ↔ Projektgruppe), Projektkoordination (über die Gesamtdauer des Projekts).

Projektkontrolle

Projektbegleitend, erstreckt sich auf alle Aspekte der Projektplanung und -durchführung, Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen.

© Wytrzens

Ein

führu

ng

13

Projektdurchführung Projekt-abschluss

Projektplanung Projektkontrolle(Soll/Ist-Vergleich)

ProjektsteuerungSOLL

SOLL

ISTMengen-gerüst

Messdaten

Ände-rungen

Abwei-chungen

Maßnahmen

Projektauftrags-definition

Der Projektmanagement-Regelkreis

© Wytrzens

Ein

führu

ng

14

Praktische Anwendungsfelder

Personalentwicklung (Weiterbildungskurse und Seminare)

Planung und Fertigstellung eines großen Gebäudes, eines Einfamilienhauses oder eines Schiffes

Design und Tests von Prototypen (z.B. bei einem Auto oder einer Waschmaschine)

die Markteinführung eines neuen Produktes (Werbe- und Marketingprojekt)

Einführung eines neuen Computersystems (IT-Projekt oder Update)

Entwurf und Einführung einer neuen Organisationsstruktur (Humanressourcen-Projekt)

Planung und Durchführung eines Audits (Qualitätsmanagement-Projekt)

Steigerung der Produktivität innerhalb eines bestimmten Zeitraumes

Olympische Spiele, Papstbesuch oder andere Großereignisse (Event-Projekt)

Welttournee, einmalige Konzert- oder Theateraufführung, Drehen eines Films (Kulturprojekt)

ein Umzug oder eine Urlaubsreise (privates Projekt)

© Wytrzens

Ein

führu

ng

15

Kosten(Aufwand)

Zeit (Termin)

Inhalt(Ergebnis)

Ressourcen

QUALITÄT

Das Magische Dreieck des Projektmanagements

verdeutlicht die Wechsel-beziehungen zwischen

inhaltlichen Anforderungen an das Projekt

der für die Fertigstellung benötigten Dauer und

dem entstehenden Aufwand.

© Wytrzens

Ein

führu

ng

16

Projekt versus klassischer (Routine)Arbeit

Vergleichskriterium Projektarbeit Klassische (Routine)ArbeitZiele konkret häufig diffusZeithorizont begrenzt unbegrenztZeitaufwand schwer kalkulierbar gut absehbarDelegationsmuster flach, hierarchiearm hierarchischErgebnis/Outcome einzigartig und einmalig standardisiert und reprodu ziertArbeitsweise einmalig, veränderlich wiederholt, kontinuierlich, fortlaufendAusrichtung ergebnisorientiert aufgabenorientiertErfolgskriterium Endergebnis, Resultat funktionale Effizienzprimäre Organisationsverantwortung inhaltsbezogen personalbezogendominierende Art der Aktivitäten flexibel – anpassungs fähig reproduzierbar – standardisiertKosten nur schätzbar bekannt, gut kalkulierbarZuordnung der Entscheidungskompetenz autonom beim Team der Bearbeiter bei VorgesetztenCash-flow negativ positivFinanzierung befristet und spezifisch kontinuierlich und pauschalOrganisationsstrukturen vorübergehend und wandlungsfähig dauerhaft und stabilUmkehrbarkeit irreversibel reversibelRisiko tendenziell höher wegen Einmaligkeit

und Unbe kannt heit der Tätig keitentendenziell niedriger wegen Routinisierung

Managementstil proaktiv reaktivReaktionsfreudigkeit auf Umweltver-änderungen und Kundenbedürfnisse

größer und rascher geringer und langsamer

Typische Einsatzgebiete Innovation und Experimentieren VerwaltungStandardisierung gering hoch

© Wytrzens

Ein

führu

ng

17

Entwicklung des Projektmanagements

1990

1987

1980

1965

1979

1970

1969

1960

1950

1940

16./17. Jhdt. n.Chr.

Zeitenwende

ca. 800-500 v.Chr.

3000 v.Chr.

Manhattan Engineering District Project (A-Bombe)

Farb-Fernsehen (USA)

Ägyptische Grabanlagen (Pyramiden)

Griechische Tempelbauten, Wasserleitungsbau auf Samos (Tunnel des Eupalinos)

Antike römische Großbauten (Kolosseum, Triumphbögen)

Auftauchen des Begriffes „Projektemacher“ (Daniel Defoe‘s „Essay upon Projects“)

Apollo-Programm (NASA)

Polaris-Programm (US-Navy)

Gründung der International Project Management Asso-

ciation (IPMA), (die bis 1994 den Namen INTERNET trug)

Gründung des Project Management Institute (USA)

Kampfflugzeug Tornado

IBM PCReaktor SNR „Schneller Brüter Kalkar“

Ariane-Trägerraketenprogramm

Gründung der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)als deutscher Fachverband für Projektmanagement

Jäger ´90

Spacelab

Airbus A320

Erscheinen des „Project Management Body of Knowledge“

2000The Genom Project

© Wytrzens

Ein

führu

ng

18


1990

1987

1980

1965

1979

1970

1969

1960

1950

1940

16./17. Jhdt. n.Chr.

Zeitenwende

ca. 800-500 v.Chr.

3000 v.Chr.

Manhattan Engineering District Project (A-Bombe)

Farb-Fernsehen (USA)

Ägyptische Grabanlagen (Pyramiden)

Griechische Tempelbauten, Wasserleitungsbau auf Samos (Tunnel des Eupalinos)

Antike römische Großbauten (Kolosseum, Triumphbögen)

Auftauchen des Begriffes „Projektemacher“ (Daniel Defoe‘s „Essay upon Projects“)

Apollo-Programm (NASA)

Polaris-Programm (US-Navy)

Gründung der International Project Management Asso-

ciation (IPMA), (die bis 1994 den Namen INTERNET trug)

Gründung des Project Management Institute (USA)

Kampfflugzeug Tornado

IBM PCReaktor SNR „Schneller Brüter Kalkar“

Ariane-Trägerraketenprogramm

Gründung der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)als deutscher Fachverband für Projektmanagement

Jäger ´90

Spacelab

Airbus A320

Erscheinen des „Project Management Body of Knowledge“

2000The Genom Project

© Wytrzens

Ein

führu

ng

19


1950er/1960er → Projektmanagement als wissenschaftliche Disziplin

komplexe Vorhaben und völlig neue Herausforderungen → anfänglich starke Prägung durch Weltraumfahrt (NASA) und große Rüstungsvorhaben in den USA.

Zu Beginn „Technokratische“ Ansätze (Netzplantechnik!) → wurde lange Zeit als zentrales Element des Projektmanagements begriffen; PM häufig auf diese Technik reduziert.

Übernahme der militärischen Konzepte für zivile Vorhaben in diversen Branchen (z.B. Bauwesen, Softwareentwicklung) sowie Weiterentwicklung zu viel umfassenderen Ansätzen (z.B. Einbau von Ideen der Organisationspsychologie und -soziologie).

In den 1970er und 1980er Jahren → neue spezifische Theorien und Methoden. Vermehrter Einsatz von PM in Wirtschaftsunternehmen und im Non-Profit-Bereich weltweit.

PM etabliert sich als Standardmethode f. internationale Entwicklungszusammenarbeit (GTZ)

© Wytrzens

Ein

führu

ng

20


Seit einiger Zeit setzt schließlich die Regional- und Strukturpolitik auch in Industrieländern die Techniken des Projektmanagements vermehrt ein. Nachdem man die Grenzen lokaler und regionaler Entwicklungspläne und -programme vermehrt erkennen musste, trachten die Träger der Regionalpolitik, nunmehr vermehrt dadurch Impulse zu induzieren, dass sie konkrete Projekte lokaler Initiativen stützen.

Mit anderen Worten: die professionelle (d.h. mit Methoden des Projektmanagements operierende) Abwicklung diverser lokaler Gemeinschaftsvorhaben soll die regionale Entwicklung stimulieren.

Seit Ende der 1990er Jahre ist das Projektmanagement als eigenes Berufsfeld vor allem bei großen Organisationen anerkannt. Überdies hat sich auch ein eigenes Zertifizierungswesen für Projektmanager etabliert.

© Wytrzens

Ein

führu

ng

21

Driving forces der Verbreitung

des Projektmanagements Wachsende Komplexität der Aufgaben

Dynamisierung unserer Gesellschaft

Grunddilemma zwischen gestiegenem Arbeitspensum und geschmälerter Zeitverfügbarkeit

Erhöhte Flexibilitätsanforderungen seitens der Kunden

Kultur- und Wertewandel

In jüngster Zeit ist zu beobachten, dass sich PM zusehends weiterentwickelt von einer „reinen Abwicklungsmethodik“ für einzelne Vorhaben hin zu einer umfassenden Führungskonzeption.

Zum eher operativen „Management von Projekten“ tritt das gleichermaßen strategische wie auch operative Multiprojektmanagement

© Wytrzens

Ein

führu

ng

22

Standard ICB 3.0 PMBoK PRINCE2

Langform International Competence Baseline

Project Management Body of Knowledge

PRojects IN Controlled Environment

Organisation IPMA

International PM Association PMI

Project Management Institute OGC

Office of Government Commerce

Hauptverbreitung International/Europa Nordamerika/International Großbritannien/International

Charakteristik • Aufteilen der Elemente des Projektmanagements in 3 Kompetenzfelder

• wissens‐ und erfahrungsorientiert

• prozessorientiert

• Definition von Prozessen für verschiedene Gruppen

• Aufteilen der Projekte in Phasen

• Definition von Prozessen für jede Phase

• Sammlung von Best Practices

• dokumentenorientiert

Zertifizierung 4-Level Zertifizierung mit Nachweisen zu Wissen, Erfahrung und Arbeitsproben

3-Level Zertifizierung mit Nachweisen zu Wissen

2-Level Zertifizierung mit Nachweisen zu Wissen

Projektmanagementstandards

und -zertifizierungen

© Wytrzens

Ein

führu

ng

23

Der „Lebenszyklus“ eines Projekts

Vorlauf- und Vorbereitungsphase (Ziele definieren, Machbarkeit überprüfen, etc.)

Projektplanung (Projektdesign, Struktur-, Ablauf-, Termin-, Budgetplan)

Ausführung/Kontrolle (Aktivitäten der Durchführung, Verfolgen der Abläufe und Messung/Beurteilung des erzielten Fortschritts)

Abschlussphase (Projektabschluss und Festhalten von Erfahrungen)

Ausführung

Anbahnung

Planung

Kontrolle

Beendigung

© Wytrzens

Ein

führu

ng

26

Problemlösungs- und Projektmanagementprozesse

Dementsprechend lässt sich Projektmanagement auch als Management von umweltgeduldeten Versuchs- bzw. Irrtumsprozessen begreifen.

© Wytrzens

Ein

führu

ng

27

Projekttypen

… können unterschieden werden …

nach Auftraggeber → intern/extern

nach Aufgabe → strategisch/operativ

nach Bedarf → markt-/krisen-/veränderungsbedingt

nach Unternehmensfunktion → Organisations-/Forschungsprojekt etc.

nach geografischer Streuung der Beteiligten → nationale/internationale

nach inhaltlicher Ausrichtung → Kultur-/Bau-/Hilfsprojekt etc.

© Wytrzens

Ein

führu

ng

30

Eigenschaft Rückwirkung auf das Projektdesign

Komplexität

Sie äußert sich in der Verschiedenartigkeit der zu erfüllenden Aufgabenstellungen sowie in starken Ab-hängigkeiten und vielen Querverbindungen zwischen den einzelnen Tätigkeiten, die zur Realisierung des Vorhabens nötig sind.

Je höher die Komplexität, desto mehr Sorgfalt wird der Ablaufplanung zu schenken sein.

Relative Neuartigkeit

Sie bezieht sich sowohl auf technische, organisatori-sche oder verfahrensmäßige Aspekte etc., wie auch darauf, dass z.B. bislang nicht bearbeitete Geschäfts-felder oder Absatzgebiete erschlossen werden sollen.

Als je innovativer ein Vorhaben einzuschätzen ist, desto mehr Unsicherheiten sind zu erwarten.

Umfang

meint die Anzahl der für das Projekt zu realisierenden Einzelaufgaben.

Je umfangreicher ein Projekt ist, desto mehr Planungs-, Koordinations-, Kontroll- und Ausfüh-rungsaufwand wird aufzubringen sein.

Projektmerkmale und deren Rückwirkungen auf das Projektdesign

© Wytrzens

Ein

führu

ng

31



Schwierigkeitsgrad

Dieser reflektiert die Wahrscheinlichkeit, die Ziele des Projekts in Grad und/oder Art nicht zu erreichen. Er beschreibt also die besonderen Probleme bei der Ziel-erfüllung, die sich z.B. ergeben können durch enge Terminvorgaben, knappe Budgets, Probleme des In-teressenausgleiches zwischen den Projektbeteiligten oder auch deren geringe Projekterfahrung.

Als je schwieriger ein Vorhaben einzustufen ist, desto eher braucht es erfahrene Persönlichkeiten für die Projektleitung und das Projektteam.

Bedeutung

charakterisiert den Einfluss des Projekts auf die Über-lebensperspektiven der Trägerorganisation und auf deren Ziele.

Je wichtiger der Projekterfolg für die Trägerorga-nisation, desto eher ist das Instrumentarium des Projektmanagements voll auszuschöpfen und desto projekterfahreneres Personal ist mit der Durchführung zu betrauen.

© Wytrzens

Ein

führu

ng

32



Risiko

kennzeichnet die Gefahr des Eintritts eines Schadens bzw. der Verfehlung der Projektziele und kann von tech-nischen, finanziellen und sonstigen Gründen herrühren.

Je zahlreicher die erwartbaren Unwägbarkeiten eines Vorhabens, desto mehr Augenmerk ist einem eigenen Risikomanagement zu schenken.

Beteiligtenanzahl

nimmt Bezug auf den Kreis der in das Vorhaben invol-vierten internen oder /und externen MitarbeiterInnen, Arbeitsgruppen, Firmen etc.

Je mehr Personen und Institutionen in ein Vorhaben involviert sind, desto anspruchsvoller wird die Aus-gestaltung von Koordination, Kommunikation und Berichtswesen.

Interdisziplinarität

stellt auf die Zahl der verschiedenen zur Bewältigung des Vorhabens notwendigen Fachrichtungen ab, wo-bei mit steigender Vielfalt der involvierten Spezialge-biete die Wahrscheinlichkeit von Verständigungs- und Zuständigkeitsproblemen sowie Zielkonflikten zunimmt.

Je divergierender und bunter die fachliche Herkunft der Projektbeteiligten, desto ausgefeiltere Kommu-nikationsstrategien werden erforderlich sein.

© Wytrzens

Ein

führu

ng

33

Charakteristika des Vorhabens

Empfohlene Organisationsform

Einsatz einer Projektorganisation

innerhalb anderer (perma-nenter) Organisationsstrukturen

oder Arbeitsgruppen

Routineaufgaben Notwendigkeit des abteilungsübergreifen- den Einsatzes von MitarbeiterInnen Hoher Zeitdruck bei der Lösung eines Problems Aufgabe erfordert einen einzelnen aus-gesprochenen Spezialisten für die Lösung Einbindung externer Berater ist notwendig Umfangreiche Vorhaben, an denen viele MitarbeiterInnen langfristig beschäftigt sind Mehrere Vorhaben, für die eine geringe Zahl von Mitarbeitern kurzfristig erforderlich ist Hohe Sicherheitsanforderungen, die es erfor-derlich machen, dass Informationen nur den am Vorhaben Beteiligten zugänglich sind

Freiräume für die Realisierung und Durch-führung eines Vorhabens Unklarer Umfang eines Vorhabens

Übung – Projektwürdigkeitstest

Bei welchem Vorhaben sollte man auf Projekt-management setzen?

© wytrzens einführung 1 projektmanagement der erfolgreiche einstieg © wytrzens begleitende folien...

Documents