01 introducción a la manufactura
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01 Introducción a La ManufacturaTRANSCRIPT
Introducción a Manufactura e Industria Automotriz
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• Obje%vo específico: Los par)cipantes podrán explorar los dis)ntos componentes de la industria automotriz como un todo, las dis)ntas disciplinas que interactúan y se sensibilizarán sobre las exigencias que la industria requiere de quienes laboran en ella.
• Alcance: Al terminar, el par)cipante tendrá un panorama general de la industria automotriz y estará sensibilizado en cuanto a las exigencias de trabajar en la industria.
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• Contenido: • MÓDULO 1: Introducción a Manufactura e Industria Automotriz.
• La Industria Automotriz en el Mundo. • La Industria Automotriz en México. • La Industria Automotriz en Aguascalientes. • Un panorama general de cadena de proveeduría automotriz.
• Términos comunes en la Industria Automotriz. • Áreas y puestos comunes en una empresa de manufactura.
• Principales procesos de manufactura. • Calidad e importancia del factor humano.
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Reglas básicas • Plantear retos a los demás y a sí mismo para aprender y crecer.
• Mantenerse abierto a nuevos enfoques. • ¡Compar)r lo que sabe! • Empezar/mantener /parar con puntualidad. • ¡Diver)rse!
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Empecemos por presentarnos.
Presentación
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La Industria Automotriz en el Mundo.
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• marcas de carros.jpg • PRODUCCION AUTOS 2013 VS 2012 POR REGION PAIS.xls
• PRODUCION GLOBAL PRIMER SEMESTRE 2014.xls • rangos por pais.xlsx • PRODUCCION POR ARMADORA MUNDIAL 2013.pdf
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La Industria Automotriz en México.
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Empresas DICIEMBRE 2014 DICIEMBRE 2013 ENERO - DICIEMBRE
Autos Ligeros Total Total Var. % 2014 2013 Var. %
CHRYSLER 3,439 32,204 35,643 29,197 22.1 500,247 439,110 13.9
FORD MOTOR 23,634 1,108 24,742 29,027 -14.8 442,583 525,220 -15.7
GENERAL MOTORS 6,801 36,335 43,136 40,585 6.3 678,388 645,823 5.0
HONDA 11,544 4,087 15,631 3,778 313.7 143,832 63,229 127.5
MAZDA 13,109 0 13,109 0 n.c. 102,346 0 n.c.
NISSAN 43,317 10,146 53,463 38,574 38.6 805,871 680,213 18.5
TOYOTA 0 4,451 4,451 4,023 10.6 71,398 63,724 12.0
VOLKSWAGEN 18,323 0 18,323 19,037 -3.8 475,121 516,146 -7.95
Diciembre 2014120 16788 331208 498164 22127.0 3,219,786 2,933,465 9.8
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La Industria Automotriz en Aguascalientes.
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Empresa Estado Ciudad Producto Inversion Personal Capacidad anual
Chrysler Coahuila Sal)llo
Motores
3750 10176 450000
Camiones Ram
Promaster
México Toluca Journey y Fiat 500 750 2400 115000
Ford Motor
México Cuau)tlán Ford Fiesta 550 1500 120000
Sonora Hermosillo Ford Fusion y Lincoln MKZ, así como sus versiones híbridas. 2850 7800 480000
Chihuahua Chihuahua Motores y fundición 1500 1200
General Motors
Coahuila Ramos Arizpe Chevrolet Sonic, Chevrolet Cap)va Sport y
Cadillac SRX 750 2100 150000 Motores y transmisiones 1750 2200
Guanajuato Silao
Chevrolet Cheyenne, Chevrolet Silverado y GMC Sierra, en versiones cabina regular y
crew cab 2200 4200 240000 Motores y transmisiones 3100 2750
México Toluca Motores 550 700
San Luis Potosí San Luis Potosí Chevrolet Aveo y Chevrolet Trax 3650 6500 360000
Transmisiones 2450 3100 Mazda Guanajuato Salamanca Mazda 3 600 2500 140000
Honda Jalisco El Salto CR-‐ V 2000 2350 100000
Guanajuato Celaya Fit 800 3200 200000
Nissan
Morelos Civac Camiones pick up, Fron)er L4, Tsuru, Tiida, Tiida HB, NV200, New YorkTAXI, Versa. 3100 4300 175000
Aguascalientes Aguascalientes 1 March, Versa, Sentra, Note 3500 5600 350000
Motores 4 cilindros 2500 3100 Aguascalientes Aguascalientes 2 Sentra 2750 4500 350000
Aguascalientes aguascalientes 3 infini) y merceses 1360 5700 300000 Toyota Baja California Norte Tecate Tacoma 450 400 100000
Volkswagen
Puebla Puebla Beetle, Clasico, Clasico TDI, Nuevo Jeoa y Golf. 6500 7800 600000
Guanajuato Guanajuato Puerto Interior Motores de alta tecnología Puebla Puebla Audi 1000 3800 150000
MBMW Slp Slp bmw 1300 1500 150000
KIA Nuevo Leon Nuevo Leon KIA 1500 3000 300000
TOTAL $ 51,210.00 92376 4830000 11
• Con el gran impulso de NISSAN se ha logrado la formación de 74 nuevas inversiones de origen asiá)co en la integración de la proveeduría automotriz
• Se han podido integrar 43 empresas locales en la integración del desarrollo de productos y servicios automotrices.
• El crecimiento del PIB en Aguascalientes alcanzó en el 2014 mas de tres veces el nacional 9%
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• VENTAJAS COMPETITIVAS AGUASCALIENTES.pdf
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Un panorama general de cadena de proveeduría automotriz.
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• El desarrollo de proveedores se ha concentrado alrededor de las plantas armadoras.
• Puebla • Guanajuato • San Luis Potosí • Querétaro • Coahuila • Hermosillo • Jalisco • Estado de México
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• Hay proveedores básicos • Motores casi siempre integrados en la planta armadora • Trasmisiones, igual que la anterior • Asientos muy cerca o dentro de la misma planta armadora
• Tableros igual anterior • Plantas ubicadas cerca por logís)ca de costo trasporte y almacenaje.
• Los proveedores también se han agrupado, comprado entre si.
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• Estrategia de desarrollo de proveedores. • Emigrar a países de bajo costo. • Alianzas entre armadoras en diseño, manufactura y uso de proveedores globales.
• Proveedores globales los mejores. • Innovación cada vez mas enfocada a los proveedores, que diseñen.
• Compe))vidad internacional, COSTO, CALIDAD Y ENTREGA. • Solo sobrevive quien man)ene un excelente equilibrio en estos tres factores y ahora habrá que agregar innovación, inves)gación o desarrollo de nuevos mecanismos, materiales o formas que mejoren el funcionamiento y lo hagan más barato.
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Términos comunes en la Industria Automotriz
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• Los acrónimos son lo más usado en la industria automotriz usando el inglés como el idioma casi universal, a con)nuación establecemos una liga para conocer los más usados.
• acronimos.xls
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• Términos más usados • Sincronía • Manufactura flexible • Manufactura esbelta • Justo a )empo • Cero defectos • Six Sigma • Core Tools
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Áreas y puestos comunes en una empresa de manufactura.
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• AREAS FUNCIONALES • Ventas y MKT • Compras y desarrollo de proveedores • Aseguramiento de calidad • Producción, manufactura • Mantenimiento • Recursos humanos • Sistemas • Administración, contabilidad • Tesorería • Refacciones • Logís)ca y empaque • Proyectos
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• Puestos funcionales • Para cada una de las áreas funcionales existe, según sea el caso, director, gerentes, jefes, supervisores y trabajadores especialistas.
• La importancia de elegir una ingeniería y luego una especialidad.
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Principales procesos de manufactura
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• Línea de ensamble de autos • Línea de ensamble de motor y transmisión • Laminado • Proceso de aluminio, inyección y maquinados • Pintura y acabados • Plás)cos, inyección y maquinados • Carrocerías, troquelado, prensado, doblado y soldadura
• Control de almacenes e inventarios
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Calidad e importancia del factor humano
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"Nadie puede silbar una sinfonía. Se necesita toda la orquesta para tocar“.
H.E. Luccock
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Las ventajas de los equipos
• Mayor calidad Resoluciones de problemas en grupos
• Mayor eficiencia Eliminación de pasos en un proceso
• Mejor toma de decisiones Perspectivas múltiples
• Mayor compromiso de los empleados
Relaciones más fuertes con los colegas
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Construir y mantener la relación
Relaciones de trabajo positivas
Respeto
Confianza
Compromiso
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“Conseguir buenos jugadores es fácil. Hacerles jugar juntos es lo complicado.“
— Casey Stengel
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Red de organizaciones
S1 C1 O1
S2
S3
C2
C3
S1 C1 O2
S3
C2
C3
S1 C1 O3
C2
C3
S2
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¿Por qué se interesan las compañías en la SC?
• SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes desde los suministradores a los fabricantes hasta los clientes
Fabricantes Almacenes/ Distribución
Clientes Proveedores Vendedores
Flujo Bienes Flujo Información Flujo Dinero
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Cadena de Suministro ineficiente implica mayores precios para los consumidores
• Demasiado inventario desperdiciado a lo largo de la cadena
• Sin embargo muchas de esas empresas no dan buen servicio a los clientes
Almacenes/ Distribución Fabricantes Clientes Proveedores Vendedores
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Objetivos desalineados o en conflicto
• Bajos inventarios • Bajos costes transporte
• Pocos cambios • Programación estable
• Series largas
• Bajo precio compra • Múl%ples proveedores
• Altos inventarios • Altos niveles de servicio • Stocks regionales
Compras Manufacturing Distribución Servicio a clientes/ventas
Las compañías están funcionalmente alineadas
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Algunas preguntas fundamentales de negocio no se contestan
◆ ¿Qué tengo? ◆ ¿Dónde lo pongo? ◆ ¿Cómo lo cojo?
◆ ¿Qué llegará? ◆ ¿Cuándo llegará?
◆ ¿Qué podemos enviar?
◆ ¿Qué pedidos deberíamos entregar?
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Y si eso no fuese suficiente • Mayores requisitos de cliente, presiones compe))vas y la economía global
• Personalización masiva • Ciclos de vida de productos más cortos • Proliferación de productos • Presiones sobre precios y reducción de costes • Operaciones a nivel global
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¿Cuáles son las herramientas para gesRonar la cadena de suministro?
• MRP: Material Requirement Planning • MRP II: Material Resource Planning • ERP: Enterprise Resource Planning • SCM: Supply Chain Management • CMS: Customer Management Systems • SSCO: Syncronized Supply Chain Op)miza)on • ...
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Marco de referencia • Una SC puede ser descrita en términos de su estructura y del nivel de planificación
• En general se puede decir que: • La estructura de la SC puede describirse usando un modelo de red
• Los procesos de planificación se dividen en tres niveles: • Estratégico, Tác)co y Operacional.
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Tres niveles de planificación • Existen tres niveles jerárquicos de planificación:
• Estratégica o de alto nivel, que se realiza bien anualmente o ad hoc. • Tác)ca o de nivel medio, que se realiza normalmente mensual o trimestralmente.
• Operacional o de bajo nivel que implica el scheduling, re-‐scheduling y la ejecución y se realiza en periodos muy cortos (horas, días, turnos..).
• Existe un grado de solapamiento entre la fases así como una interdependencia.
• Estas se “transmiten” de diferentes maneras, siendo la más básica en forma de restricciones.
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Planificación estratégica • Para apoyar el diseño de la SC, la op)mización determina la localización, tamaño y numero de:
• Centros de aprovisionamiento • Centros de producción • Centros de distribución
• Mediante el análisis de los flujos a través de la red
• Conceptualmente se puede considerar como la decisión sobre los nodos y arcos de la red
• El concepto de )empo no suele ser considerado a este nivel • Algunos proveedores de sistemas a este nivel:
• Supply Chain Strategist • Supply Chain Designer de CAPS • SAILS de Insight • Network Designer de SynQuest
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Planificación tácRca • Planificación de la SC al nivel tác)co se suele denominar “supply planning” y se define como:
• Op)mización del flujo de materiales a través de una red determinada en un horizonte de )empo
• Las principales diferencias con el nivel estratégico son: • La configuración de la red está ya dada. • Los planes dependen del )empo “)me buckets”. • Puede considerar vistas agregadas de los procesos de producción considerando diferentes niveles del BOM.
• Se pueden considerar )empos de cambio pero no la secuenciación de los productos a través de las instalaciones.
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Planificación OperaRva • Se conoce como Supply Scheduling. • El produc)on scheduling )enen un gran nivel de detalle, hora a hora, incluso minuto a minuto.
• Se realiza frecuentemente, potencialmente varias veces al día.
• Abarca planificación de materiales, personas, maquinas.. • Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de las hojas de ruta, incluyendo setup )mes.
• Fabricantes de soy de scheduling: Baan, SAP, Fygir, i2, Manugis)cs, PeopleSoy, STG, SynQuest, Thru-‐Put....
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Analí%co
Tran
sacion
al
Estratégico
Tác%co
Operacional
Compras Operaciones Logís)ca Ventas
Planificación de Instalaciones, Productos y Capacidades
ERP
E-‐Commerce
Component Supplier Mgmt.
Demmand Planning
Transporta)on planning
Advanced Planning & Scheduling
Inventory Planning
Product Data Mgmt
Mfg. Exec. Systems Transportaiton
Execu)on
Warehouse Mgmt Order Mgmt.
Customer Asset Mgmt.
Marco de Referencia de las tecnologías
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IniciaRvas Supply Chain
La competencia global ha empujado a las empresas a desarrollar sistemas más complejos e “inteligentes” orientados a optmizar los recursos internos y externos.
• Orientación a Procesos • Enfoque a la previsión • Planificación de Ventas y Operación • Planificación integrada de demanda y suministro • Uso de información downstream • Ges)ón compar)da de inventarios • Colaboración proveedor/cliente • Op)mización transporte • Postponement • Performance Measurement (KPIs)
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Tendencias de la industria, acrónimos y jerga • Supply Chain Op)miza)on (SCO) • Global Logis)cs • Supply Chain Collabora)on (SCC) • Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que beneficios de reducción de costes (ventaja estratégica)
• Advanced Planning and Scheduling (APS) • Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient Consumer Response (ECR ), Category Management, and Con)nuous Replenishment Programs ( CRP)
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¿Qué es la Manufactura Esbelta?
Son varias herramientas que ayudarán a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reduc i r desperd i c ios y me jo ra r l as operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.
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La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota:
" William Edward Deming
" Taiichi Ohno
" Shigeo Shingo
" Eijy Toyoda entre algunos.
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" La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.
" El respeto por el trabajador: Kaizen.
" La mejora consistente de Productividad y Calidad.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basado en:
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" Implantar una filosofía de mejora continua.
" Reducir costos.
" Mejorar los procesos.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son:
Objetivos de la Manufactura Esbelta
" Eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes.
" Mantener y/o mejorar el margen de utilidad.
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" Máxima Calidad
Manufactura Esbelta proporciona a las empresas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige:
" Entrega más rápida a más bajo precio
" En la cantidad requerida
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" Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
Específicamente la Manufactura Esbelta :
" Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
" Crea sistemas de producción más robustos
" Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
" Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
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" Reducción de 50% en los costos de producción
La implantación de la manufactura esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
Beneficios de la Manufactura Esbelta
" Reducción de inventarios
" Reducción del tiempo de entrega (Lead Time)
" Mejor calidad
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" Menos mano de obra
" Mayor eficiencia de equipo
" Disminución de los desperdicios
" Movimientos
" Transporte
" Proceso
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La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor.
Pensamiento Esbelto
Es muy común que, cuando un empleado de niveles bajos del organigrama se presenta con idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle.
El concepto de manufactura esbelta implica la anulación de los mandos y su remplazo por el liderazgo.
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1) Define el valor desde el punto de vista del cliente: la mayoría de los clientes quiere comprar una solución, no un producto o servicio.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
2) Identifica tu corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3) Crea flujo: Haz que todo el proceso fluya y directamente dé un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
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4) Produzca el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5) Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
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Situación Ideal de Producción: 1.- ASEGURAR EL 100% DE LA CALIDAD QUE REQUIERAN LOS PROCESOS POSTERIORES 2.- PRODUCIR LOS PRODUCTOS QUE REQUIERAN LOS PROCESOS POSTERIORES CON LA CANTIDAD NECESARIA EN EL MOMENTO OPORTUNO. 3.- PRODUCIR CON UN MINIMO DE LOS RECURSOS: HUMANOS, MATERIALES Y EQUIPOS. 4.- ESTIMAR A LAS PERSONAS Y CREAR UN CAMPO SEGURO Y COMFORTABLE..
TQM a través de Hoshin Kanri • LA ADMINISTRACIÓN DE SUS OBJETIVOS Y SUS RESULTADOS “DESPLIEGUE Y CONTROL DE POLITICA”. • “CALIDAD COMO BASE, ELIMINACION TOTAL DE LO INNECESARIO”.
JIT ELIMINACIÓN DE LO INNECESARIO POR LA MEJORA DEL FLUJO DE MATERIALES.
TPM MANTENER LAS CONDICIONES ORIGINALES DE LOS EQUIPOS Y ALCANZAR CERO PAROS, CERO DEFECTOS Y CERO ACCIDENTES.
QC MEJORA DE LA CAPACIDAD DE ANALISIS POR EL MÉTODO QC.
Douki Seisan LOS PEDIDOS DE CLIENTE SON SIMULTÁNEAMENTE ENTRE- GADOS EN TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO
TQM H.K.
La Producción Ideal
Douki Seisan
GENBA KANRI - N-TWI - 5’S Standarize–Maintain-Kaizen
GENBA SHINDAN
V-UP V-3P YK04 SKILL-UP
TPM
JIT
QC
NPW
5 Basic Behaviors
Basados en el sistema NPW estandarizamos nuestra operación como consecuencia de nuestro Estándar de Calidad 57
Flujo de material
Flujo de información
“El origen de todo es el cliente”
Dou
ki-seisan
Optimización Total
Proveedor
Cliente
Programa de Producción Fijo en Tiempo y Secuencia
Motor Ensamble vehículo
Transporte
Distribuidor
Envío centro accesorización
Accesorios opcionales
Transporte
Puntos clave: Flujo de información
- Establecer, enviar y usar información fija, adelantada y única
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