ideas VISIONES Y ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI Vol.1/05 (1+2Q)

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Entrevistas con Jesús Catania, Don Peppers y Peter Senge

Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser: en busca del líder versátil

Glen Peters: los siete mitos del buen gobierno

David Aaker: la diferencia como valor de marca

El reto de gestionar la multiculturalidad

Sector público o privado:¿una dualidad complementaria?

PWC3

Las bondades de las privatizaciones en Europa han sido siempre muy discuti-

das. Desde el fuerte impulso privatizador del Reino Unido en los años 80, pasando

por la venta generalizada de empresas públicas, ya más recientemente, en el resto

de la Europa Occidental y del Este, la cuestión sigue estando abierta: ¿Han sido un

éxito las privatizaciones? ¿Se exageraron las expectativas? ¿Pueden los sectores

público y privado aprender el uno del otro? Para intentar arrojar algo de luz sobre

este asunto Ideas, visiones y estrategias para los líderes del siglo XXI dedica su do-

ssier central a la colaboración entre lo público y lo privado. Un tema que se antoja

capital para nuestro país, en el marco de la nueva Unión Europea

de los 25, que supondrá para España la pérdida de un importante

caudal de recursos económicos que habrá que suplir con la cola-

boración de los sectores público y privado.

La revista incluye entrevistas con Jesús Catania, presidente de

Mondragón Corporación Cooperativa; Don Peppers, una de las

mayores autoridades mundiales en CRM, y Peter Senge, profesor

del MIT y autor del libro The Fifth Discipline, considerada como

una de las principales obras de gestión del siglo XX. También

incluye artículos de Robert Kaplan y Robert Kaiser, dos de los más reconocidos

gurús en liderazgo, y de David Aaker, profesor emérito de la Universidad de Califor-

nia y experto en estrategia de marketing y en marcas.

El número 4 de Ideas nos habla de la diversidad como fuente de innovación y de

cómo las diferencias culturales en Europa pueden ser un importante semillero de

ideas y oportunidades de negocio. La revista aborda los retos a los que se enfrenta

el sector turístico español, las últimas tendencias empresariales en alianzas estraté-

gicas y los desafíos más importantes para el buen gobierno de la empresa familiar.

José Luis Madariaga

Presidente de PricewaterhouseCoopers

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Editorial

M D

Sumario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

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Entrevista con Jesús Catania, presidente de Mondragón Corporación Cooperativa . . . . . . . . . . . . . .8

La diversidad como fuente de innovación, por Yves Doz, José Santos y Peter Williamson . . . . . . . .14

El reto del buen gobierno en la empresa familiar . . . . . . . .17

Herramientas éticas para la reestructuración de plantillas . . .20

Turismo y tercer milenio:nuevas estrategias ante nuevos retos . . . . . . . . . . . . . . . .23

El liderazgo versátil: en busca del equilibrio, por Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser . . . . . . . . . . . . . .26

Entrevista con Don Peppers, experto en CRM . . . . . . . . .32

Tendencias en alianzas estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Logros y lastres de las privatizaciones . . . . . . . . . . . . . . .38

Flujo de conocimientos en dos direcciones . . . . . . . . . . .42

Los beneficios, con pinzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Bruselas entra en acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

La encrucijada de los servicios públicos . . . . . . . . . . . . . .46

Las ventajas de la cooperación público-privada . . . . . . . .48

Edita: PwC Comunicación e Imagen. C/ Almagro, 40. 28010 Madrid. Teléfono 915 684 400. e-mail: pwc.comunicacion@es.pwc.com Consejo editorial: José Luis Madariaga, Jesús Díaz de la Hoz, José Wahnon, Carlos Mas, ColinBlessley, Siro Arias, Alfonso López-Tello, Fernando Natera y Charo Orellana Realización: PwC y Reporter, S.A. Paseo de Recoletos, 16, 7ª planta. 28001 Madrid Teléfono: 914 360 138. Fax: 914 314 215E-mail: reporter@reporter.es Dirección de proyecto: María Lázaro Coordinación: Ana Ayala Edición: Elena Martín Diseño original: Mercia Fuoco Director de arte: Gabriel Fejgielman Maquetación: Carmen Martín Directorde producción: Ángel Garcés Coordinación de producción: Rosa Blázquez Documentación: Nieves Esteban Fotomecánica: Novocomp Imprime: Jomagar Foto de portada: Getty Images Depósito legal: M-12590-2002. Larevista no se siente necesariamente identificada con las opiniones expresadas en los artículos publicados en sus páginas.

ideas 4

E PPano

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Emp

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Grupo Leche Pascual: la innovación al servicio de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . .50

Carrefour: la diversificación como motor del crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

Mapfre: una estrategia basada en las personas . . . . . . . .56

Cómo hacer de una diferencia una marca, por David Aaker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Por una cadena más transparente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Cómo transmitir el buen gobierno a la organización, por Glen Peters . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Entrevista con Peter Senge, experto en gestión de organizaciones . . . . . . . . . . . . . . .72

XBRL: un estándar para el flujo de información . . . . . . . . .74

ideas 5

E PEmp

resa

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Pano

ram

a

ideas 6

Finlandia es el país más competitivo del mun-

do, según el Growth Competitiveness Index,

del World Economic Forum. Le siguen Esta-

dos Unidos, Suecia y Dinamarca. España ocu-

pa un mediocre puesto 23, que se explica,

entre otros factores, por dos realidades que

invitan a la reflexión: el mal funcionamiento de

la justicia en materia empresarial y la interven-

ción de los poderes públicos en la actividad

económica. Otros de los retos pendientes de

España son, según el informe, la escasa pene-

tración social de la tecnología y la insuficiente

inversión en I+D. Es de esperar que la puesta

en marcha de la Estrategia 2010 contribuya a

superar lagunas como la desconexión entre el

mundo de la universidad y el de la empresa.

observatorio Juan José Toribio, director del IESE en Madrid y ex director ejecutivo del Fondo Monetario Internacional, explica algunas de las tendencias macroeconómicas.

La economía china ha crecido desde me-

diados de los 90 a tasas anuales de entre el

7% y el 8%, y alcanzó un 9,5% en 2004.

Las previsiones del Fondo Monetario Inter-

nacional sugieren que mantendrá su dina-

mismo en 2005, año en que continuará su

apertura al comercio internacional y la ex-

pansión de su mercado interno, con una

clase media urbana que alcanzará los 250

millones de personas. Pero el gigante asiá-

tico sufre serios desequilibrios que podrían

dar señales de vida a lo largo del año: la

moneda está seriamente infravalorada y el

sistema bancario, prácticamente en ban-

carrota. Además, aún está pendiente el

ajuste de industrias obsoletas que repre-

sentan 20 millones de empleos. China es

un gran destino de las inversiones, pero to-

davía no un gran consumidor, así que una

eventual ralentización de su economía ten-

dría repercusiones limitadas. En cierto sen-

tido, sería bienvenida, por cuanto aliviaría

la presión sobre la demanda de materias

primas, petróleo o fletes marítimos.

China: un crecimiento con sombras

El laberinto de la competitividad

El proceso extraordinario de regularización de

inmigrantes iniciado en febrero traerá consigo

un importante afloramiento de economía su-

mergida. El incremento de la afiliación supon-

drá que el superávit de la Seguridad Social a

fin de año será sustancialmente superior al

previsto. Sólo el 10% de los 3,5 millones de

extranjeros residentes en España ha llegado

por cauces legales, y el proceso actualmente

en marcha puede beneficiar a 800.000.

La inmigración como

factor económico

¿Cuánto costará cumplir el Protocolo de

Kioto? Ésta es una de las grandes incógni-

tas a las que se enfrenta este año la eco-

nomía española. El crecimiento ha hecho de

España el país que más ha aumentado sus

emisiones de gases de efecto invernadero,

hasta triplicar el límite establecido. Parece

claro que será necesario recurrir a la compra

de derechos de emisión en el mercado.

Queda por desvelar cuántos y a qué precio.

El precio de Kioto

A lo largo de 2005 se van a notar seriamente

los efectos acumulados de la prolongada

depreciación del dólar. Entre los perjudica-

dos estarán las firmas estadounidenses con

inversiones en el Viejo Continente. Habrá

que ver si Europa tiene peso político para

convencer a Washington de la necesidad de

colaborar para estabilizar las monedas.

¿Un euro fuerte?

ideas 7

La inversión en nanotecnología alcanzó en

2004 un volumen estimado de entre 5.000 y

6.000 millones de dólares en todo el mun-

do. Hace pocos años, las promesas del

conjunto de ciencias y técnicas que mani-

pulan la materia a la escala de átomos y

moléculas se asemejaban a la ciencia fic-

ción. Hoy, sin embargo, la nanotecnología

ofrece resultados tangibles con aplicación

en la industria textil y en la de los materia-

les, que pronto llegarán también a la me-

dicina, la computación, la tecnología ali-

mentaria o la industria bélica. Un auténtico

vuelco tecnológico y un mercado que la

National Science Foundation de Estados

Unidos cifra en un billón de dólares para

2012. La nanotecnología es una de las

áreas prioritarias del VI Programa Marco

(2002-2006) de investigación de la UE, y

España cuenta con más de cien grupos de

trabajo. El diagnóstico de estos científicos,

agrupados en la red Nano Spain, es con-

tundente: la empresa española permanece

ajena a la revolución en ciernes.

La gran revolución de lo pequeño

Por cada euro invertido en prevención se

ahorran siete en pérdidas ocasionadas por

desastres naturales. La Organización Me-

teorológica Mundial se ha marcado como

objetivo para los próximos 15 años reducir

a la mitad los daños de estas catástrofes.

Para ello, promoverá el desarrollo de siste-

mas de detección y alerta, la difusión de

una cultura preventiva en las comunidades

en zonas de riesgo, la mejora de la calidad

de la construcción y la reserva de parte de

los fondos de ayuda al desarrollo para

estrategias preventivas. Entre 1992 y 2001

los desastres naturales causaron la muerte

de 600.000 personas en todo el mundo y

pérdidas económicas por valor de 686.000

millones de dólares, según el Centre for

Research on the Epidemiology of Disas-

ters. 168 países reunidos en la ciudad japo-

nesa de Kobe el pasado mes de enero

acordaron considerar la prevención de

catástrofes como pieza indispensable de

las políticas orientadas al desarrollo soste-

nible y la reducción de la pobreza.

La prevención de desastres

como herramienta para el desarrollo

Para la segunda mitad de este año está pre-

visto el lanzamiento del primer satélite del

sistema de navegación Galileo, con el que la

Agencia Europea del Espacio (ESA) y la

Unión Europea pretenden ofrecer una alter-

nativa al estadounidense Global Positioning

System (GPS). Galileo se basará en una

constelación de 30 satélites que girarán

alrededor de la Tierra a una distancia media

de 24.000 kilómetros, y ofrecerá, a partir de

2009, una amplia gama de aplicaciones en

transporte, logística, seguridad, protección

civil o telecomunicaciones. Este ambicioso

proyecto, puesto en marcha en 2002, es un

paso más hacia la mayoría de edad de la

industria europea del espacio. La ESA ha

cosechado recientemente éxitos importan-

tes, como el descenso de la sonda Huygens

en Titán —la mayor de las lunas de Satur-

no—, los valiosos datos sobre Marte envia-

dos desde el planeta rojo por la Mars

Express y el lanzamiento, el pasado 12 de

febrero, de la nueva versión del cohete Aria-

ne 5, que garantiza la independencia del

Viejo Continente para acceder al espacio,

según ha señalado Jean-Jacques Dordain,

director general de la agencia.

Europa se hace ‘adulta’ en el espacio

Potenciar la investigación y atraer talentos ha-

cia esta ciencia son algunos de los objetivos

de la celebración en 2005 del Año Mundial de

la Física. Pese a que los físicos españoles

producen el 3% de la investigación mundial,

el futuro de la disciplina presenta serios inte-

rrogantes. Según la Real Sociedad Española

de Física, el sistema educativo dedica a esta

asignatura la mitad de horas que la media de

los países desarrollados, y el número de uni-

versitarios no ha dejado de reducirse en los

últimos años, hasta los actuales 13.000.

La Física busca impulso

Un aumento del 1% en el nivel de alfabetiza-

ción eleva un 1,5% el PIB per capita y un

2,5% la productividad. Sin embargo, el mayor

impacto macroeconómico no corresponde a

la educación superior, sino al desarrollo de

habilidades cognitivas básicas, como la com-

prensión lectora o el cálculo, que explican

más del 55% del alza del PIB en 30 países

desarrollados entre 1960 y 1995. Sobre estas

conclusiones, un estudio de Statistics Cana-

da cuestiona la eficacia de las estrategias

educativas centradas en la especialización.

El impacto económico

de la educación

Jesús Catania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Cristina Manzano Fotos: Gonzalo M. Azumendi

Lo que es hoy Mondragón Corporación Coope-

rativa (MCC) nació en 1956, en pleno corazón del País Vasco, de la idea visionaria de un sacerdote de

difícil apellido, José María Arizmendiarrieta. Su creencia en que la fórmula cooperativa era la mejor

para desarrollar su proyecto de economía social se ha traducido en lo que es de lejos el primer grupo

empresarial vasco y el séptimo de España. Un grupo que da empleo a 72.000 personas distribuidas en

230 entidades y empresas con una creciente presencia en el exterior. Para Jesús Catania, el presi-

dente de su Consejo General, las claves de este éxito han sido siempre la apertura a la competencia,

la apuesta por la internacionalización y la innovación. A su juicio, el futuro de la industria española

dependerá de en qué medida sepa centrarse en los sectores y actividades más creativas.

“El gran reto de la industria española es apostarpor las actividades innovadoras”

Desde 1993, el grupo industrial está inmerso en un fuerte proce-

so de internacionalización, hasta el punto de que el pasado año

un 48,5% de su facturación procedió de la exportación y de las

plantas en el extranjero ¿A qué responde esta estrategia?

Esto no es nuevo. En los años 60 empezamos a

exportar nuestros excedentes de productos. Luego

nos fuimos adaptando un poco más al exterior y en

los años 80, cuando el mercado se abrió y entramos

en la Unión Europea, nos encontramos con un fenó-

meno muy curioso: al desaparecer los aranceles

entraron las empresas y los productos europeos,

que eran algo mejores de calidad, pero sobre todo

de diseño. Y tuvimos que hacer un esfuerzo terrible.

En cuatro o cinco años alcanzamos lo que los euro-

peos habían hecho a lo largo de mucho tiempo. Eso

permitió dar un impulso importante a la exportación.

Entonces empezamos a ver que era muy difícil ven-

der en determinados países; Polonia, por ejemplo,

por los aranceles. Así que tienes la opción de poner-

te a fabricar allí. Otra cosa es cómo lo haces: solo,

con socios, con otras empresas…

¿Cuál ha sido la clave para hacer posible esa evolución?

Que siempre hemos aceptado las reglas de la com-

petencia, las que fueran en cada momento. Y cuan-

do hemos necesitado desarrollar la calidad o el

diseño, lo hemos hecho. Ahora, con la irrupción de

todos los países del Este y de China han surgido

nuevos competidores, con un nivel técnico impor-

tante, unas capacidades de gestión muy buenas y

unos costes laborales muy bajos.

¿Cómo ha de afrontarse esa competencia?

Tenemos que seguir siendo competitivos y, para

ello, consideramos que la innovación es muy impor-

tante. Tenemos que ser más creativos, en produc-

tos, en procesos, en logística… Tenemos que crear

puestos de trabajo de mayor valor añadido, que es

lo que pide el entorno y lo que genera riqueza para

la sociedad.

¿Cómo ha ido eligiendo Mondragón los mercados exteriores?

Normalmente lo hemos hecho en función de dónde

teníamos ya una base extensa de clientes, o unas

mínimas redes comerciales, unas delegaciones. Eso

es lo que te permite dar el paso con más garantías y

seguridad. Antes de instalarnos en China, por ejem-

plo, llevábamos ya muchos años vendiendo allí má-

quina herramienta.

¿China es una amenaza o una oportunidad para las empresas

españolas?

Es una oportunidad y una necesidad. Es un caso

muy singular. La opinión que tiene la gente es que

hace competencia desleal, con unas condiciones

sociolaborales infrahumanas. Pero China no es eso.

Tiene un nivel técnico muy elevado, muchísimos

ingenieros. Los chinos son unos gestores muy

importantes, son comerciantes natos, muy agresi-

vos. Si a todos esos ingredientes se les suma un

enorme mercado y unos costes laborales bajos...

China es un competidor como no hemos conocido

nunca.

¿Cómo se manejan las diferencias culturales?

Su forma de gestión es bastante occidental. Van al

beneficio. Lo que es muy complicada es la Adminis-

tración Pública, porque tiene mucha burocracia.

Claro que existen ciertas dificultades, porque los

chinos hablan en chino y escriben en chino y si tú

quieres ver, por ejemplo, el balance de una empre-

sa, no entiendes nada. Las redes de distribución

internas son muy complejas, yo creo que ningún

ideas 8

ideas 9

ideas 10

occidental las conoce. Pero ya están apareciendo

también las redes de distribución occidental y es

más fácil entenderse con ellos.

Volviendo a España, ¿cómo funcionan las relaciones entre las

divisiones de Mondragón?

Bajo el mismo principio que guía al Grupo: el de la

competitividad interna. No hay ninguna obligación de

comprar internamente. Lo que es cierto es que si

nuestras cooperativas son capaces de proveer de

los productos más exigentes a nivel mundial, sería

iluso pensar que no son capaces de proveer a un

cliente corporativo. En algún caso, puede haber algo

de generosidad, que siempre ayuda, pero lo que

nunca hacemos es que una cooperativa acepte un

negocio que es malo para ella por ayudar a otra.

Aquí buscamos el beneficio, entre otras cosas

porque lo necesitamos. Todos somos propietarios.

Creemos que el bienestar de la sociedad, o al menos

una parte muy importante, se consigue creando

puestos de trabajo que sean justos —no a cualquier

precio— y que sean, desde luego, rentables por sí

mismos. Esto obliga a que la actividad tiene que ser

rentable. Son dos ejes que tenemos muy claros:

creación de empleo y beneficio, porque el beneficio

es la garantía de futuro.

¿Cuáles son los planes de expansión de Caja Laboral y Lagun-

Aro, las dos patas fundamentales del grupo financiero?

El crecimiento no va a ser exagerado. Tiene que ser

digerible y más o menos en forma de manchas. Aho-

ra estamos por Aragón, Castilla y León..., por casi

todas las provincias limítrofes con Euskadi. Y luego

iremos poco a poco, sin prisa y sin pausa.

¿Y los del grupo de distribución?

Cada uno de los tres grupos tiene su propia estrate-

gia. La de Caja Laboral podríamos llamarla regional;

la del grupo industrial es internacional, y la de distri-

bución es claramente nacional: consiste en, por un

lado, seguir teniendo más participación allí donde

ya está y, por otro, ir ampliando negocios, como la

agencia de viajes, las gasolineras, etcétera.

¿Cuáles son los principales objetivos del Grupo para los próxi-

mos años?

Estamos desarrollando ahora un Plan Estratégico.

En un grupo de empresas como Mondragón es muy

difícil hacer un cambio radical, sobre todo cuando las

cosas van bien. Así que los próximos años serán de

continuidad, con énfasis en la innovación y la interna-

cionalización. También queremos crear actividades

en algunos sectores de futuro en los cuales tenemos

Mondragón en cifrasFuente: MCC

Ventas totales

2001

Mill

ones

de

eur

os

* 2004: datos provisionales

* 2004: datos provisionales

2002 2003 2004

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

8.106

9.232

10.381*

Grupo industrialVentas totales e internacionales

2001

Mill

ones

de

eur

os

2002 2003 2004

5.000

4.000

3.000

1.000

0

4.0494.379

Personal

2001 2002 2003 2004

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0

60.200 66.558 68.260

72.000

3.475

1.7692.058 2.152

2.301*

Ventas totalesVentas internacionales

2.000

9.655

4.740*

ideas 11

todavía poca presencia, como las energías renova-

bles (los aerogeneradores o las pilas de combustible,

donde tenemos abierta una línea de investigación).

Otro sector atractivo es el aeronáutico: desde el pun-

to de vista fabril no está muy desarrollado y creemos

que hay oportunidades. Además, nos interesan tam-

bién las tecnologías de comunicación y lo que llama-

mos genéricamente salud. Ahí contemplamos dos

vertientes: la de las tecnologías —somos fabricantes

de equipos y queremos introducirnos en la fabrica-

ción de productos médicos— y los servicios asisten-

ciales —residencias de la tercera edad, gestión de

hospitales...—, donde ya tenemos alguna experien-

cia y donde podemos aportar algo socialmente.

Precisamente este aspecto social, que ahora se ha convertido en

un factor de gestión fundamental con la RSC, forma parte de la

propia esencia de Mondragón desde sus orígenes.

La responsabilidad social tiene varios ámbitos, pero

en el interno no hay nadie que se nos acerque. Todos

los trabajadores son propietarios. La propiedad es

compartida. Es un rasgo de las cooperativas en ge-

neral, pero nuestro grupo tiene una seña de identidad

propia que es la solidaridad y la intercooperación.

Tenemos fondos creados, a los que aportan todas las

cooperativas, que se utilizan para el bien común: de-

sarrollo de productos importantes, investigación, pro-

yectos de internacionalización, apoyo a las inver-

siones y a nuestra universidad... Esto ha permitido a

nuestras cooperativas salvar momentos de crisis

mucho mejor que en otras condiciones.

¿Y qué ocurre con las empresas que se van incorporando?

Lo mismo. Tenemos claro que todos los trabajadores

tienen que tener las mismas oportunidades. Cuando

no lo hacemos es porque no podemos. En el extran-

jero, o aquí, por ejemplo, cuando compras una cade-

na de distribución que es una sociedad anónima y

que sigue siendo un 50% propiedad del antiguo due-

ño. En esos casos, hemos tenido que buscar solucio-

nes alternativas. Una es la que se ha abordado en

Eroski, creando Gespa, una sociedad intermediaria, o

interpuesta, en la cual participan los trabajadores en

la parte que corresponde a Eroski. Cuando nosotros

tenemos el 100%, todos los trabajadores son socios.

El concepto de cooperativa entonces sigue plenamente vigente.

Somos cooperativas porque es la fórmula societaria

que mejor responde a lo que creemos que tiene que

ser el mundo del trabajo. Tenemos muy clara la prio-

ridad del trabajo sobre el capital. El capital es un ins-

trumento al servicio del trabajo, y no al revés. Para

Cooperativas de éxitoMondragón Corporación Cooperativa (MCC)

desarrolla su actividad en tres sectores: indus-

trial, financiero y de distribución. Cada uno de

ellos funciona de manera autónoma, dentro de

una estrategia de conjunto. A finales de 2004, el

Grupo contaba con 72.000 empleados, repartidos

en 230 entidades y empresas, así como con

diversos centros de investigación y una universi-

dad propia en la que estudian 4.000 alumnos.

El grupo industrial está presente en los sectores

de automoción, componentes, construcción,

equipamiento industrial, electrodomésticos,

bienes de equipo y máquina herramienta, e

ingeniería. Muchas de sus empresas son líderes

mundiales o españoles en sus segmentos, y

entre sus nombres más conocidos se encuen-

tran Fagor Electrodomésticos, Irízar o Bicicletas

Orbea. Posiblemente su rasgo más destacado

sea su importante presencia y expansión inter-

nacional. En la actualidad cuenta con 48 plantas

productivas en países de todo el mundo:

Marruecos, Polonia, China, Francia, Italia,

Turquía, Brasil, México…

Eroski, por su parte, es la enseña principal del

grupo de distribución. En los últimos años, apo-

yado en un potente plan de desarrollo en España

y en el sur de Francia, ha logrado un fuerte ritmo

de crecimiento. El año pasado, ambos grupos, el

industrial y el de distribución, sumaron una factu-

ración de 10.381 millones de euros.

El grupo financiero, por su parte, está compuesto

por Caja Laboral, Lagun-Aro —entidad que ges-

tiona la previsión social de los socios cooperati-

vistas y cuyo fondo patrimonial alcanzó en 2004

los 2.995 millones de euros— y Seguros Lagun-

Aro. Los recursos intermediados de Caja Laboral

ascendieron a 10.042 millones de euros el año

pasado, un 9% más que en 2003.

El carácter cooperativista de MCC pone un fuerte

énfasis en los aspectos de la economía social:

todos los trabajadores son socios y participan en

el capital, los resultados y la gestión.

ideas 12

que eso sea así, los trabajadores tienen que ser pro-

pietarios, tienen que participar en los resultados y

también en la gestión. Estos tres elementos los con-

sideramos fundamentales.

La formación es otro de los pilares que siempre han caracteriza-

do a Mondragón.

Está en nuestro origen. El Grupo empezó con la

constitución de una escuela de aprendices y luego

esa escuela ha ido en paralelo con la complejidad de

la Empresa. Cuando hizo falta tener administrativos

cualificados, se creó una escuela de estudios empre-

sariales; la escuela de aprendices fue trasformándo-

se en escuela profesional y luego en escuela técnica;

los siguientes pasos fueron la ingeniería técnica y la

superior, hasta que, en 1997, constituimos la univer-

sidad, el nivel más alto. Ese proceso ha ido en para-

lelo con la internacionalización y la apuesta por la

innovación. Independientemente de que nos provea

de estudiantes, la escuela participa en numerosos

proyectos compartidos con las empresas y con los

centros de investigación, lo cual es positivo para un

lado y para el otro. Es una forma automática de ali-

mentación.

Pero la universidad, ¿está abierta a todo tipo de estudiantes?

Sí, completamente. Ése es otro de nuestros princi-

pios: estar siempre abiertos a la colaboración con

cualquiera, no estar centrados exclusivamente en

nosotros mismos. Los estudiantes pueden venir de

fuera y, cuando acaban la carrera, pueden ir donde

quieran. Otra característica nuestra, que tampoco

suele ser muy conocida, es que utilizamos muchos

consultores externos, para compensar que toda la

promoción es interna. Esto lo hacemos por con-

vencimiento, pero también por necesidad. Si no

nos abriéramos, correríamos el riesgo de ser muy

endogámicos.

“Tenemos que crearpuestos de trabajo demayor valor añadido,que es lo que pideel entorno y lo quegenera riquezapara la sociedad”

ideas 13

Recientemente se ha puesto en marcha el Polo de Innovación

Garaia, a cuya inauguración asistieron los Reyes. ¿En qué con-

siste? ¿Cuándo va a estar funcionando?

Es un proyecto a largo plazo. Va a ser un espacio en

el cual va a haber muchos investigadores —hasta

2.000 en 12 años— de muchas disciplinas, y eso

siempre produce una riqueza muy fuerte. Además, va

a estar al lado de la universidad y de un grupo empre-

sarial muy potente. Garaia es una apuesta muy en

línea con lo que en Europa se está propugnando:

aprovechar que los conocimientos de unos y de otros

se vayan uniendo, de forma creativa, para que surjan

ideas e iniciativas y para que cada vez haya produc-

tos y puestos de trabajo con más valor añadido.

¿Hasta qué punto es posible seguir creciendo en Europa con

mayor valor añadido?

El mercado es muy grande. Además, hay otro factor:

el perfil de los jóvenes que se incorporan al mundo

laboral no es el mismo que hace 30 años. Ahora hay

cada vez más universitarios, y la formación mínima

es de bachiller. Tenemos que crear actividades y

puestos de trabajo adecuados a esa realidad. Yo no

veo a un ingeniero industrial en una cadena de mon-

taje. Nosotros hemos cambiado mucho en los últi-

mos 20 años, pero no tanto en los productos como

en la forma de hacerlos. Muchas de las que antes

eran fábricas se han convertido prácticamente en

ingenierías: se diseña aquí y el montaje se hace en

otro lado. Ése es un cambio cualitativo muy impor-

tante y es la línea en la que tenemos que seguir

avanzando. Porque los chinos tienen de todo, pero

la mano de obra barata china está poco cualificada.

Esa mano de obra se puede utilizar para comple-

mentar lo que hacemos aquí, y así poder dedicarnos

nosotros a labores más creativas.

¿Cómo ve el futuro del sector industrial?

Me preocupa el futuro de la industria vasca y de la

española en general. Creo que el gran reto para los

próximos 20 o 30 años es desarrollar actividades en

los sectores emergentes. Porque ahí va a haber más

oportunidades de mercado y más facilidad de com-

petir con los países del Este y con China que en las

actividades actuales. En estos nuevos sectores es

más difícil copiar. Entre otras cosas, porque tienen

una evolución muy rápida y, cuando te quieren imitar,

tú ya estás en otra cosa. El automóvil ahora no evo-

luciona muy rápido, pero si aparece el coche eléctri-

co seguro que su evolución es rapidísima. Ése es el

gran reto de la industria, de la sociedad y de la Admi-

nistración Pública.

¿Qué le pediría a la Administración Pública?

Para que se desarrolle una industria española en

nuevos sectores hace falta apoyo, y no me refiero a

subvenciones. Sería muy conveniente que la univer-

sidad se acercara a las necesidades reales de la

empresa. Porque no hacemos nada si, por ejemplo,

necesitamos desarrollar la biotecnología, y la univer-

sidad está investigando en ciencias químicas. Debe-

ría haber una coordinación entre la investigación

básica, la aplicada y la industrial. Y la básica en este

momento va por su lado. !

Frente al despacho de Jesús Catania se alzan dos símbolos de

la cultura tradicional vasca: los montes Amboto y Udalaitz. A los

pies de éste se despliega Mondragón, la localidad guipuzcoana

donde, en 1956, se fundó el embrión de lo que hoy es MCC.

Navarro de nacimiento, Jesús Catania responde al perfil de los

directivos del Grupo: en él ha desarrollado toda su carrera pro-

fesional y está plenamente convencido de los valores y los

principios que lo sustentan. Se incorporó a MCC en 1968, des-

pués de estudiar ingeniería industrial en Bilbao y Madrid y de

haber pasado por Londres para aprender inglés. “Fue el 1 de

julio de 1968. Un día caluroso como pocos ha habido”, recuer-

da. “Entré en la cooperativa Copreci —de componentes para

electrodomésticos—, primero en un departamento técnico y

luego en tareas productivas. Después de diez años como

gerente, pasé a Fagor Electrodomésticos. En 1992, me nombra-

ron director de la división de Hogar del Grupo y, desde 2002,

soy presidente del Consejo”.

Dentro de un par de años, cuando cumpla los 65, y después de

casi cuatro décadas de trabajo, Catania se jubilará. El presi-

dente del Consejo General de MCC parece tener claro cómo

será su vida a partir de entonces: ”Quiero viajar y hacer lo que

hasta ahora no he podido. Ir a lugares en los que he estado

pero que no he podido disfrutar, como Chile o Italia. También

me gusta practicar deportes: el esquí, el montañismo, la bici-

cleta y el golf —aunque llevo más de un año con una lesión y

sin poder jugar—. Y sobre todo, pienso dedicarme a asistir a

conciertos. Me gustan los compositores románticos y los con-

temporáneos, aunque estos últimos, desgraciadamente, se

programan poco y es difícil conocerlos”.

Off the record

ideas 14

Multiculturalidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Yves Doz, José Santos, Peter Williamson

Las diferencias culturales europeas son un

excelente semillero para la innovación: es

más probable que surjan nuevas ideas si se

unen conocimientos de distintos entornos

e instituciones. Pero, paradójicamente, las

empresas no europeas son a veces más

receptivas a las ventajas de la innovación.

La diversidad como fuente de innovación

Para la mayoría de europeos, las diferencias culturales son positivas, pero para otros muchos,

suponen un impedimento para la competitividad mundial. Entre otras cosas, se ha culpado a esa

diversidad de ser la causante de que las empresas europeas no logren las mismas economías de

escala que las estadounidenses, o del coste derivado de las incompatibilidades normativas y regu-

ladoras en el ámbito local. Para esos detractores, los casi 50 años de esfuerzos de integración

económica europea no han hecho más que limar esas desventajas, y no faltan quienes aseguran

que la ampliación que acabamos de experimentar va a exacerbar el problema. Pero nosotros cree-

mos que muchas compañías están dejando escapar una oportunidad tremenda: la diversidad

europea ofrece una materia prima excelente para la innovación, imposible de encontrar en ningún

otro lugar del mundo. Muchas firmas europeas competitivas a escala mundial han aprovechado las

ventajas de la diversidad. Veamos algunos ejemplos.

! Nokia, tras crear la telefonía móvil europea en tierras nórdicas, creció gracias a

los estudios de mercado sobre el comportamiento de los consumidores y al desarrollo de nuevos

operadores de servicios de telecomunicaciones en Europa. Además, supo aprovechar la experiencia

acumulada en Asia y fue la primera en percibir que la tecnología digital podía enriquecer enorme-

mente la funcionalidad de los aparatos y abrir una nueva vía para las aplicaciones de datos móviles.

! Airbus acertó al detectar y desarrollar las habilidades y el potencial de las dife-

rentes regiones de Europa: British Aerospace, para el diseño de las alas y la aeronáutica; Aérospa-

tiale, para los sistemas de control de vuelo (incluyendo la adopción de las tecnologías de cableado

electrónico fly-by-wire, creadas en Estados Unidos para los aviones militares), y DASA, para la inge-

niería de estructura. Con el tiempo, cada una de estas compañías ha ido haciéndose con el lide-

razgo de su mercado, y han logrado cooperar de un modo muy eficiente entre ellas.

! ST Microelectronics pasó de ser un conjunto de políticas industriales fracasa-

das en Francia e Italia a ser el número cuatro del sector de semiconductores a escala mundial. Y lo

logró al adoptar una estrategia de system on a chip (un único circuito integrado), que consiguió

combinar el conocimiento de toda Europa con el conocimiento de los clientes de los Estados Uni-

dos, al tiempo que aplicaba disciplinas como TOM (Japón).

! Polygram (ahora parte de Universal Music) demostró que la mejor táctica era

buscar nuevos talentos en diferentes lugares (incluyendo Islandia, donde encontró a Björk), mien-

tras Sony y RCA los buscaban en las ciudades de siempre.

! SAP, a diferencia de la competencia norteamericana, iba con ventaja desde el

principio (entre sus primeros clientes había compañías como ICI y Chevron International), pues con-

taba con la diversidad de condiciones de mercado, de prácticas de gestión y de infraestructuras de

TI de la Europa de los años setenta.

! Advanced Risc Machines (ARM), una floreciente start-up británica dedicada

a las arquitecturas de diseño para RISC (computadoras con un conjunto reducido de instruccio-

nes), se hizo con cerca del 70% de la cuota de mercado mundial en aplicaciones clave, fusionando

el know how acumulado de los clientes y socios europeos con el del resto del mundo.

Yves Doz (arriba) estitular de la cátedraTimken de Tecnología e Innovación Mundialde INSEAD. A esta institución pertenecentambién José Santos,profesor de Manage-ment Internacional(centro), y PeterWilliamson, profesor de Management Internacional y Nego-cios en Asia (debajo).

En muchos de los casos en que nuevas firmas europeas

se han hecho con el liderazgo del mercado internacional, se observa esa

misma pauta: se estimula la innovación a través de conocimientos crea-

dos en distintos entornos, instituciones y culturas. Esta actitud no se limi-

ta a las empresas europeas. Starbucks, por ejemplo, ha tenido mucho

éxito al combinar la experiencia de su fundador con el toque y la cultura

de los cafés europeos, el conocimiento de los italianos, y la disciplina y la

eficiencia de los estandarizados sistemas de fast food americanos. La

nueva generación de trenes bala japoneses se desarrolló con significati-

vas aportaciones de la ingeniería alemana y el diseño italiano. Del mismo

modo, Whirpool se basa en la ingeniería y el gusto europeos para diseñar

las piezas para Estados Unidos. Irónicamente, parece que las empresas

no europeas son más receptivas a las ventajas de la diversidad.

Ventajas de la proximidad europeaA pesar de la percepción generalizada de que la innovación implica una

creatividad absoluta, la mayoría de las ideas surgen de una nueva combi-

nación de las tecnologías y conocimientos ya existentes. De hecho, la

definición literal de innovación, según el Oxford English Dictionary, es

“hacer cambios en algo establecido”. La probabilidad de que esos cam-

bios surjan de un grupo de personas con un conocimiento idéntico es

remota: es mucho más probable que las mentes se iluminen cuando se

unen diferentes corrientes de conocimiento. Pero aprovechar las habilida-

des de personas situadas en diferentes lugares de un mismo continente

—o del mundo entero— conlleva unos costes para el proceso de innova-

ción. Cuando los participantes del día a día del proceso de innovación

están alejados geográficamente, todo es mucho más difícil, y eso lo tie-

nen muy claro los líderes de los equipos globales virtuales.

La posibilidad de compartir un mismo lugar (lo que en

inglés se conoce por co-location) no es un “todo o nada”. Partiendo de la

más restrictiva de las definiciones, podemos dejar de hablar de co-loca-

tion cuando las personas se encuentran a 15 metros de distancia y en

una planta diferente (todos hemos colaborado con colegas en estas con-

diciones). Las ventajas disminuyen a medida que aumenta la distancia.

Sin embargo, la geografía europea presenta un gran aliciente para las

compañías: se puede acceder a la mayoría de las ciudades europeas en

un solo día. No hay ningún otro lugar del mundo con una diversidad simi-

lar a un día de viaje. Por ello, es posible organizar y realizar los proyectos

de innovación europeos y poder beneficiarse de esa diversidad. El tán-

dem proximidad-diversidad también tiene otras ventajas.

En primer lugar, los modelos de gestión de las compa-

ñías europeas se basan en el reconocimiento y la conciliación de la diver-

sidad. La integración intercultural —que no depende de la imposición de

procedimientos, formatos de reporting y burocracias comunes— ha sido

uno de los sellos distintivos de la internacionalización de estas firmas, a

diferencia de las asiáticas y norteamericanas, que suelen basarse en pro-

ideas 15

ideas 16

cedimientos operativos perfectamente estudiados o en redes similares

dirigidas por personas de confianza.

En segundo lugar, los europeos suelen ser más cosmo-

politas: están más sensibilizados ante las diferencias culturales y contex-

tuales y relativizan más el enfrentamiento de culturas. Los altos directivos

y los profesionales suelen hablar idiomas, lo que enriquece la comunica-

ción. Además, tienden a considerarse parte de una comunidad cultural: la

ampliación de la UE no ha hecho más que ensanchar esa comunidad, ir

un poco más allá, lo que facilita la transmisión de conocimiento. Ahora

bien, esta ventaja en cuanto a la movilidad del conocimiento no deja de

tener su fragilidad: se ve amenazada por la convergencia. Ya está dema-

siado trillado el argumentar que las culturas europeas se están agrupan-

do en torno a las normas e instituciones culturales anglosajonas, con

hábitos y gustos cada vez más similares. El propio proceso de integración

europea supone una convergencia política, reguladora e institucional. Así,

en el camino hacia una integración eficiente, Europa puede convertirse en

un área cada vez más homogénea, en cuyo caso disminuirá esa oportu-

nidad única de aprovechar su diversidad.

Las claves del procesoLos estudios realizados en empresas europeas permiten desarrollar un

modelo metanacional de procesos de innovación:

1. Detección (sensing): Las empresas más innovado-

ras dedican más tiempo a buscar fuentes de conocimiento diferentes y

dispersas geográficamente. Suelen invertir los flujos de conocimiento

habituales de la mayoría de multinacionales (centro-exterior).

2.Movilización (mobilising): Estas compañías crean es-

tructuras específicas para innovar, que atraen conocimientos de diferen-

tes fuentes y movilizan grupos con las competencias necesarias, tanto de

dentro de sus organizaciones como de fuera. En contraste, la mayoría de

las compañías siguen confiando en un único centro de excelencia.

3. Efecto palanca (leveraging): Las firmas innovadoras

que actúan a escala metanacional aplican las novedades en mercados

de todo el mundo, utilizando diferentes cadenas de suministro y canales

de distribución, por lo que extraen el máximo valor, y mucho más rápido.

En lugar de ver a su compañía como una red de operaciones, se consi-

deran centros para la difusión global de la innovación, y a menudo se

basan en las capacidades operativas de terceros.

Estamos convencidos de que las compañías que se con-

viertan en innovadoras metanacionales se beneficiarán de su presencia

europea en cada uno de estos tres procedimientos clave. !

L’Oréal: la adaptación como lemaPara que la diversidad europea sea una ventaja, las compa-

ñías deben tener una amplia representación en todos los

mercados nacionales y deben conocerlos. Como empresa

de productos de consumo, L’Oréal es completamente cons-

ciente de las especificidades regionales y lo plasma en sus

precios, márgenes y promociones. En algunos mercados,

los compradores están acostumbrados a los precios bajos;

en otros, los centros de venta directa se muestran más flexi-

bles y, como proveedor, hay que estar dispuesto a ajustar

los precios. Donde se detectan mayores diferencias es en la

distribución, por ejemplo, la de productos farmacéuticos en

Francia y el Reino Unido. La receptividad en cuanto a las

normas culturales y los gustos de los consumidores es

esencial si se quiere tener éxito. Un ejemplo: para presentar

una campaña publicitaria por la noche, hay que tener en

cuenta que los españoles cenan a las 10, los franceses entre

las 7 y las 8, y los holandeses a las 6. Más de una compañía

de fuera de Europa ha caído de lleno en esa trampa. Asimis-

mo, hay zonas con gustos muy concretos, como el consumo

de chocolate en Bélgica y en el Reino Unido, o las especifici-

dades de Grecia con el café. El desarrollo de una única iden-

tidad europea es un proyecto a largo plazo y, aunque cada

año se va avanzando un poco, quizá tardemos 50 años más

en verlo (no hay que pasar por alto los movimientos antiglo-

balización en defensa de las raíces).

Texto: Franklin Berrebi, director de Productosde Consumo para Europa de L’Oréal

ideas 17

Gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Fernando Pastor

Aunque poco extendida, la aplicación de las normas de buen gobierno, transparencia y responsabilidad social corpo-

rativa a la empresa familiar sirve para solventar muchos de sus problemas. El primer paso es adoptar figuras como un

consejo de familia o un protocolo. Más allá de su validez jurídica, la clave es el proceso que se sigue para crearlo.

El reto del buen gobierno en la empresa familiar

Combinar empresa y familia y procurar que todo funcione de una for-

ma medianamente adecuada es ya un reto importante para casi el 80%

de las pymes españolas, que son de tipo familiar. Incluir en ese proceso

las nuevas normas de buen gobierno, transparencia y responsabilidad

social corporativa son ya palabras mayores para la gran mayoría de este

tipo de compañías. Pero la aplicación de esas reglas de buen gobierno

en las más de dos millones y medio de empresas familiares que hay en

España es útil y sirve de marco de referencia para solventar muchos de

los problemas básicos que tienen tradicionalmente estos negocios: la

sucesión, la falta de profesionalización de la gestión, las ampliaciones de

capital sin arriesgar el patrimonio familiar, los acuerdos parasociales, los

testamentos, las capitulaciones matrimoniales, etcétera.

La cuestión está prácticamente resuelta en las grandes

compañías familiares, sobre todo si se trata de sociedades cotizadas.

La mitad de las empresas del selectivo Ibex-35 son de tipo familiar, y

cumplen por ley la normativa sobre transparencia: sistemas de informa-

ción para accionistas y administradores, consejeros independientes,

reglamentos para el funcionamiento de sus órganos de gobierno (junta

general y consejo de administración), página web para el accionista,

comisiones de auditoría y retribuciones, informe anual de transparencia,

etcétera. Pero cuando se trata de pequeñas y medianas empresas de

familia, la situación cambia. Por debajo de 50 trabajadores, la mayoría

no tiene, ni necesita, una estructura con consejo de administración, jun-

ta general, comisiones… En ese estrato es donde se encuentra el gran

reto del buen gobierno corporativo: generalmente se aplica un modelo

de autorregulación, basado en órganos colegiados muy flexibles forma-

dos normalmente por el empresario —líder y propietario—, con su abo-

gado, el banquero que le financia o los trabajadores.

“La práctica demuestra que en las pequeñas empresas

es imposible separar el negocio de la familia. Suelen estar liderados por

personas hechas a sí mismas, que no acostumbran a escuchar a los

demás de su entorno familiar, pero inquietas y que gestionan la informa-

ción que logran de clientes, proveedores, financieras o asesores fiscales”,

explica Javier Quintana, director del Servicio de Estudios del Instituto de

la Empresa Familiar. La realidad es que en las pymes todavía está muy

interiorizada la conciencia de propiedad frente a la obligación de realizar

una buena gestión y atender a la responsabilidad social corporativa de la

compañía, entendida como su sostenibilidad a largo plazo, la de sus tra-

bajadores y la del entorno social en el que se desarrolla. El catedrático de

la Universidad de Barcelona, Juan Corona, es muy claro al respecto: “Las

normas de buen gobierno son algo nuevo en España, y no están pensa-

das para las microempresas”. A su entender, lo importante es que haya

transparencia en la gestión y el negocio.

Joan Amat, especialista en empresa familiar y autor de

libros como La continuidad de la empresa familiar, explica que “un

40% de estas sociedades, sobre todo las más pequeñas, se muestran

muy reticentes a aplicar cualquier tipo de organización o práctica de

buen gobierno”. Eso ocurre más en las empresas de ámbito local,

gestión personal o ubicadas en el mundo rural. Otra cosa es, según su

Un buen protocolo familiardebe salvaguardar elgobierno y la dirección dela empresa, y la política detransmisión de la sociedad

experiencia, si se trata de entidades que, aunque pequeñas, tienen

oficinas, sedes o intereses en varios sitios diferentes, necesitan gestio-

nar mucha información de mercado, acuden a ferias, contratan profe-

sionales externos o venden en el exterior.

Los primeros pasosA medida que la empresa crece y gana volumen de negocio, lo lógico es

que se compliquen las actividades de gestión y control. En ese momen-

to resulta imprescindible separar los problemas y decisiones de gestión

de las cuestiones de tipo familiar. No es necesario llegar a una estructu-

ra organizativa amplia. Los técnicos recomiendan para este estadio

adoptar figuras intermedias, como puede ser un consejo de familia, una

asamblea de familiares propietarios, o una simple reunión periódica

entre los socios y parientes en la que queden claros los planes y las

estrategias de la empresa, frente a las necesidades y los individualismos

familiares. Lo recomendable es crear un sistema doble para regular las

relaciones familia-empresa: un consejo de familia, de carácter decisorio;

y una junta de familiares-socios, más amplia, con funciones puramente

informativas. Juan Corona considera este modelo muy acertado, dado

que “en España es normal pasar de microempresa a un tamaño media-

ideas 18

no, con unidades funcionales distintas, que necesitan transparencia y

seguir ciertas reglas, sin ser las de las grandes compañías familiares”.

Para Christian Sala, asesor sobre empresa familiar de

la Fundación Instituto Cameral de Creación y Desarrollo de la

Empresa (Incyde), se trata de “trabajar con elementos muy básicos a

modo de órganos iniciales de gobierno, aunque sólo sea una reu-

nión de familia para tratar los temas de la empresa”. “Ese mayor

conocimiento de la compañía, de las personas y de sus capacida-

des, entre familiares pero fuera de su entorno, facilita sobre todo

abordar el tema de la sucesión, que es el desafío más grave al que

se enfrenta la empresa familiar en la actualidad”, señala Javier Colla-

do, subdirector de la Fundación Incyde. Según los datos del Institu-

to de la Empresa Familiar, sólo entre un 10% y un 15% de estas

sociedades llegan a la tercera generación en España.

Protocolo salvadorEl protocolo familiar es el instrumento paralegal más útil para regular las

relaciones entre la gestión y el gobierno de la empresa, y la familia pro-

pietaria. Este invento norteamericano de los años sesenta es muy abier-

to, y recoge todos los acuerdos parasociales o internos que puede haber

Lo esencial en la elaboraciónde un protocolo no es que sea muy complejo, sino que la familia hable y llegue a acuerdos de futuro

ideas 19

Para más información, consultar con José Félix Gálvez, socio responsablede la Unidad de Empresa Familiar de PricewaterhouseCoopers:jose.felix.galvez@es.landwellglobal.com

entre los familiares-socios de la compañía, las reglas sobre su participa-

ción en la gestión o la entrada de parientes. Como recuerda Javier Quin-

tana, “es algo tan abierto que contiene los acuerdos parasociales de

todo tipo que pueda haber, y no deja de ser un acuerdo más entre los

familiares de la empresa”. Un buen protocolo debe salvaguardar, ante

todo, las dos cuestiones más básicas que a veces hacen tambalear la

pervivencia del negocio: el gobierno y la dirección de la compañía, por un

lado; y la política de transmisión de su propiedad, por otro. Incluye tam-

bién el grave problema de la sucesión, hasta el punto de que el protoco-

lo debe regular cualquier implicación que las cuestiones de herencia,

testamento o capitulaciones matrimoniales puedan tener en la gestión de

la empresa y su pervivencia. “Hay que entender el protocolo como el pro-

ceso que permite definir las claves en la gestión, ya que abre las vías para

el debate y el diálogo en la familia empresaria. Considerar que el proto-

colo es sólo un documento es un error, lo importante son todas las fases

y aspectos que implica su desarrollo”, explica José Félix Gálvez, socio

responsable de la Unidad de Empresa Familiar de PwC. Existen ejemplos

modélicos de protocolos familiares en España, sobre todo de grandes y

renombradas sagas empresariales, pero la práctica demuestra que “sir-

ven más para hablarse a la cara entre parientes, que para otra cosa. Se

trata de que la familia hable del futuro de su compañía fuera de las

angustias que tenemos como hermanos, padres o cuñados”, explica

Joan Amat. Según Juan Corona, “lo importante del protocolo no es el

tamaño de la empresa ni su complejidad; lo esencial es el proceso, que

la familia hable y llegue a acuerdos de futuro”.

La práctica ha demostrado que el aspecto jurídico no

es el más relevante. Javier Quintana señala que “puedes estar años

preparando un protocolo, y acabar no escribiéndolo en ningún sitio”.

Ahora bien, un buen protocolo evita muchos problemas y conflictos,

aunque sólo sea la evidencia de que de gestionar la empresa debe

ocuparse el familiar más capacitado, no el que más acciones tenga.

“El protocolo puede cumplir, además, una función preventiva. Muchos

de ellos incluyen sistemas para la resolución de conflictos, como el

arbitraje, que permiten solucionar los problemas sin necesidad de

acudir a la vía judicial”, explica Gálvez.

“El protocolo da una objetividad total a las relaciones

familia-empresa, elimina la parte visceral y subjetiva”, añade Quinta-

na. Christian Sala considera que esta figura puede ser muy útil en la

actualidad, por ser un momento en el que los empresarios de la

década de los sesenta deben dar relevo a sus sucesores. “No quie-

ren ceder las riendas, pero se han preocupado de que sus hijos estu-

dien para ello. Las nuevas generaciones vienen con muchas ideas,

pero, por regla general, no pretenden hacer de la empresa su vida,

como hizo su padre”, explica Sala. El catedrático de Economía Juan

Corona comparte esta visión, aunque sólo sea porque las facultades

de Económicas y Empresariales no nacieron en España hasta la

década de los cincuenta. Aún así, añade: “Que los hijos no actúen

como los padres es consecuencia también de que la forma de traba-

jar y los medios con que se cuenta son ahora mucho más avanzados.

Eso es progreso, con sus pros y sus contras, pero progreso”.

Aparte de esta inercia vital, que hará que los jóvenes

entren en cuestiones como definir el protocolo familiar o procurar

que las reglas de buen gobierno estén, al menos, inspirando su ges-

tión, la otra clave está en la fuerza legal que se les dé a los protoco-

los. En la actualidad, los registros oficiales (Madrid o Barcelona) no

aceptan inscribir este tipo de instrumentos como normas regulado-

ras del funcionamiento de las empresas. Normalmente, pretenden

distinguir así los estatutos de la sociedad (de obligada inscripción

legal) de esa especie de estatuto familiar no vinculante. El problema

radica, por tanto, en cómo se obliga a cumplir con lo que dice el pro-

tocolo, sobre todo si son los familiares que lo han elaborado los pri-

meros que, si conviene, lo ignoran.

En el Instituto de la Empresa Familiar se analiza en la

actualidad la cuestión de la validez legal de los protocolos, si bien con

mucha precaución, dado que se trata de una cuestión que puede resultar

peligrosa. Ciertas figuras legales (herencias, capitulaciones, etcétera) ya

cuentan con esa fuerza jurídica, pero “obligar al cumplimiento de acuer-

dos parasociales de cualquier tipo, puede dar lugar a guerras internas

familiares que no son buenas para nadie”, recuerda Juan Corona. !

La empresa familiar en cifras

• El 65% de las empresas son familiares.

• El 25% de las 100 compañías más grandes son familiares.

• Suponen el 65% del Producto Interior Bruto.

• Representan el 60% del empleo privado.

• Más del 60% de las empresas son familiares.

• Sobre las 100 primeras firmas, un 25% son familiares.

• Generan entre el 40% y el 60% del PIB.

• Suponen el 50% de los empleos.

EN ESPAÑA

EN LA UNIÓN EUROPEA

EN ESTADOS UNIDOS

Fuente: Instituto de la Empresa Familiar

Recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Eduardo Pérez Gorostegui e Irene Saavedra

El recorte de plantillas es un recurso

muy utilizado por las grandes compañí-

as cuando entran en crisis. Para que no

resulte traumático, existen soluciones

como el outplacement, el Management

Buy Out o el spin off, que evitan que

los trabajadores se queden sin empleo.

Herramientas éticas para la reestructuración de plantillas

Conjugar una concepción ética de la empresa con la necesidad de competir en un mundo inter-

nacionalizado requiere un cambio cultural profundo donde el compromiso adquiera la categoría de

valor. Este compromiso debe partir de los directivos y debe impregnar todos los ámbitos de la

empresa. En primer lugar, porque el comportamiento del directivo es observado por todos y, en

segundo lugar, porque si este compromiso no llega a toda la organización se corre el riesgo de que-

darse en una operación de cambio de imagen, muchas veces confundida con un cambio de cultu-

ra, que no podrá mantenerse en un plazo superior al corto. Este riesgo se hace más patente con los

empleados, ya que ponen en relación de manera inmediata los discursos de la dirección con la

práctica diaria y, si hay discrepancias, la desmotivación es también inmediata.

La internacionalización de la economía ha traído un fuerte incremento en la compe-

titividad de las empresas, que se ven obligadas a disminuir los costes, pero se les puede acusar de

falta de originalidad a la hora de disminuir gastos: el recorte de plantillas es el recurso más utilizado

cuando la cuenta de resultados no crece como los directivos desean. El paradigma del empleo para

toda la vida o estable está empezando a ser sustituido por el de empleabilidad, lo que enfrenta a los

trabajadores con una situación nueva: o se adaptan a lo que el mercado demanda de ellos o se

verán expulsados. Este término incluye no sólo los conocimientos y competencias, sino también

ciertas habilidades que determinan la forma de trabajar y relacionarse: saber comunicar, voluntad de

acatar normas, lealtad, autodisciplina, eficiencia, flexibilidad en capacidades técnicas y de gestión,

capacidad de solucionar problemas y de trabajar en equipo, movilidad laboral... En resumen, al tra-

bajador de hoy día se le pide que sepa adaptarse al cambio y que sea inteligente emocionalmente.

La mayoría de las grandes corporaciones pone buen cuidado a la hora de seleccio-

nar a su personal, en su formación y desarrollo, en buscar un sistema de retribución que recoja el

esfuerzo realizado, en motivar a los trabajadores para retenerlos... Es decir, se preocupan de todas

las facetas en las cuales existe una vinculación entre el empleado y la compañía. Pero parece que

una vez que el trabajador va a dejar de pertenecer a la corporación, ésta puede desentenderse de

él. Y, sin embargo, los despidos repercuten no sólo sobre el profesional que se va, sino también

sobre los que se quedan en la empresa. Entre los posibles efectos se encuentran: empeoramiento

del clima laboral, bajada de la productividad, huída de trabajadores hacia otras empresas o falta de

motivación. La empresa también sufre, ante la sociedad, pérdida de prestigio, mala imagen de mar-

ca o dificultades para encontrar trabajadores en el futuro. Si bien todos ellos son muy graves, sin

duda los efectos que el despido tiene sobre el trabajador son los que comportan un mayor grado de

responsabilidad de las empresas. Entre ellos se encuentran: temor ante el futuro, pérdida de estatus

y de autoestima, o temor ante la reacción de su entorno social (familia y amigos, básicamente).

Eduardo Pérez Gorostegui es catedrático deOrganización deEmpresas de la UNED.

Irene Saavedra esmiembro de Forética y profesora del cursode doctorado Ética yEmpresa en el Depar-tamento de Organiza-ción de Empresas de la UNED.

ideas 20

ideas 21

Conflicto de interesesEn la mayoría de las decisiones humanas que tienen que ver con los

demás está presente el conflicto de intereses. Con el despido se plantea

un dilema ético, pues el objetivo legítimo de los accionistas entra en con-

flicto con el objetivo, por lo menos igual de legítimo, de los empleados de

conservar su puesto. Uno de los instrumentos adecuados para tratar al

personal despedido, una vez que se hayan barajado otras alternativas y,

naturalmente, que exista una causa que lo justifique, es el outplacement:

un procedimiento que consiste en recolocar al trabajador separado de la

empresa, despedido por la razón que sea. Aunque, también puede utili-

zarse cuando es el empleado el que decide abandonar la compañía

Para llevar a cabo un correcto proceso de outplacement

un requisito importante es, como advierte la Asociación Española de

Empresas Consultoras de Outplacement, que este servicio se proporcio-

ne a través de una consultoría especializada, contratada por la empresa

con la que el profesional estaba vinculado. Son programas complementa-

rios a la indemnización que legalmente corresponde al empleado. En

cuanto a las modalidades, se barajan básicamente dos: individual y colec-

tivo. Aunque hay también un programa de outplacement especial de

acompañamiento al cónyuge, cuando se trata de desplazamientos de

directivos fuera de su residencia habitual. El outplacement individual pue-

de contratarse por un tiempo determinado o indefinido, y contempla dos

modalidades: especial —orientado a directivos— y ordinario. En cuanto al

outplacement colectivo, el más común, puede ser ordinario (trabajadores

que provienen de la misma área funcional), grupal (de diferentes áreas) y el

Instrumentos complementarios¿Cómo evitar o reducir el impacto de una reestructuración y

transformar una situación problemática en una oportunidad?

1 Soluciones empresariales. Suponen la creación de unida-

des de negocio para contrarrestar los puestos que se elimi-

nan. Pueden estar lideradas por los empleados, ya sea

mediante un Management Buy Out (MBO), por el que adquie-

ren los activos de la firma, o un spin off: una parte de los acti-

vos se transforma en unidades independientes que prestan

servicios a la compañía madre. Otra alternativa es impulsar la

reestructuración del tejido económico de la zona afectada.

2Cesión de equipos. Implica subrogación de equipos huma-

nos a otra empresa. Puede tratarse de una cesión pura o de un

outsourcing (antiguos colaboradores prestan servicio a la firma).

3 Gestión del empleo. Mediante la recolocación interna de

los empleados o la excedencia, con derecho a regresar.

4 Participación de los trabajadores en el capital. Puede

canalizarse a través de una cooperativa o la participación del

colectivo de trabajadores en la Junta de Accionistas. No es

fácil de implantar, por el problema intrínseco que representa

adoptar decisiones compartidas.

conocido como antena de empleo: captación de ofertas del mercado

laboral próximo para recolocar a un grupo de empleados afectados por

una reestructuración, tras la cual está prevista la pérdida del empleo.

Tanto en el ordinario como en el grupal el programa

suele constar de tres fases:

Presentación: Consiste en un seminario de entre tres y

cinco días, durante los cuales se prepara al grupo de candidatos para

aceptar la nueva situación. El apoyo emocional es muy importante.

Seguimiento: Puesta en marcha del programa (de tres

a cinco meses). Se inicia el balance de competencias de los candidatos

y se elabora el proyecto profesional para encontrar el nuevo puesto.

Aplicación: Entrenamiento en técnicas de entrevistas,

valoración de las ofertas de trabajo, activación de la red de contactos (net-

working), búsqueda de trabajo (las modalidades son muy diferentes: des-

de un puesto de trabajo diferente al anterior, el autoempleo o la creación

del propio negocio). En este punto juega un papel importante la formación

del trabajador, la edad, el sector del que procede y la actitud con que

afronte el despido. Se recolocan mejor los trabajadores con formación

universitaria y en nuevas tecnologías, de menos de 40 años y con una

actitud positiva y de aceptación del reto que supone un cambio en la vida

laboral. Además, la mayoría se recoloca en un puesto similar al que tenía.

Ventajas e inconvenientesLas ventajas del programa son innegables para la empresa: mejora del cli-

ma laboral, reducción de costes procesales (no el de las indemnizaciones)

Fuente: Estudio Mejores prácticas sobre redimensionamiento empresarial, realizado por Fundipe

ideas 22

Modelos de reestructuración

Fuente: Estudio Mejores prácticas sobre redimensionamiento empresarial, realizado por Fundipe

Afectados por regulaciones de empleo en España

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004*

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0

* Datos de enero a junio de 2004. Fuente: Boletín de EstadísticasLaborales del Ministerio de Trabajo.

181.171

149.945158.568

79.722 77.66760.325

122.344

83.481

29.356

71.643

257.262

del futuro, al presentarlo como un reto. Apenas si pueden nombrarse

inconvenientes, ya que el coste del programa se ve fácilmente enjugado

por la paz laboral y los efectos beneficiosos que produce en las personas.

El único inconveniente sería que no siempre se consigue la recolocación.

El aspecto más interesante del outplacement es que pone

a la persona en el centro, la toma en consideración, e intenta conseguir que

su futuro profesional y, desde luego, personal no se vean tan afectados por

el despido. El éxito del programa depende de varios factores, pero es fun-

damental que la empresa no haya llegado a una situación de enfrentamien-

to con los despedidos. Según Ricardo Barckhan, consejero delegado de

Right Management Consultants Iberia, el outplacement es desconocido

para la gran mayoría de los empleados españoles y, además, su aceptación

es muy baja, sobre todo si se compara con la situación en Norteamérica. En

Estados Unidos es tan común que se acuerda hasta en los contratos de tra-

bajo, mientras que, por ejemplo, en Francia es un elemento obligado en los

planes sociales de apoyo a los trabajadores.

Como recomendación para el futuro, estos programas

deben incorporarse a las políticas de Recursos Humanos —como lo

están la selección o la formación—, ya que el conocimiento por parte de

los trabajadores de la existencia de un programa de outplacement puede

mantener la motivación y favorecer los lazos con la empresa. !

y reducción del estrés de los responsables de Recursos Humanos. De

cara a la sociedad, la empresa mejora su imagen y prestigio al mostrar

responsabilidad hacia sus empleados, disminuyendo la dificultad para

encontrar buenos trabajadores en el futuro. Los efectos beneficiosos en

los trabajadores son también múltiples: minimiza el efecto del trauma de la

separación laboral reduciendo su nivel de ansiedad, ayuda a canalizar

energías mejorando el estado de ánimo, fomenta la exploración de habili-

dades, intereses y alternativas, y proporciona una cierta idea de control

Allianz. Cuando en 1999 adquirió AGF Unión-Fénix y Atena, sobra-

ban unos 1.000 empleados y era preciso centralizar la estructura. La

empresa ofreció a los trabajadores acogerse a jornadas parciales,

bajas voluntarias, movilidad geográfica, prejubilaciones, conversio-

nes de la relación laboral en contrato mercantil y outsourcing de los

servicios informáticos. 600 personas se acogieron a puestos de tra-

bajo a tiempo parcial y se lograron salidas incentivadas y recoloca-

ciones para otras 166.

Calseg. Propiedad de la multinacional Jallatte, empleaba en enero

de 2001 a 140 personas en Artajona (Navarra). La matriz anunció el

traslado de la producción a países con menos costes y los empleados

presentaron un MBO, que fue rechazado. Como alternativa, Jallatte

propuso bajas incentivadas o un programa de recolocación, y preparó

un plan de revitalización económica de la zona, a través de la Funda-

ción Artajona (integrada por el Ayuntamiento, el Gobierno navarro, la

empresa y los sindicatos). Así se localizó una firma de automatización

que invirtió 4,8 millones de euros y creó 50 empleos, ampliables a 150.

Frigo. En los años 70 experimentó cuatro reestructuraciones, la últi-

ma, para afrontar el exceso de costes provocado por la estacionali-

dad de las ventas. Apostó por el spin off (externalización) de la

distribución: ofreció a sus empleados la clientela de la zona, facilida-

des para devolver el dinero solicitado para comprar camiones y un

vínculo franquicia-franquiciador durante cinco años. Entre 1982 y

1985 se crearon 55 concesionarios.

Technimagen. En 1992 cerró su planta de Barcelona y optó por

iniciar un plan de desarrollo económico en la zona y recolocar al per-

sonal, que fracasó. El jefe de la planta, Joaquim Badenas, propuso un

MBO, que Philips aceptó con el compromiso de ser el cliente princi-

pal de la fábrica durante tres años. El capital inicial se consiguió con

las indemnizaciones de 140 empleados.

Para más información, contactar con Miguel Ángel Rodríguez, director de la Consultoría de Recursos Humanos de PwC: miguel_angel.rodriguez.munoz@es.pwc.com

Turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Amparo Polo y Elena Martín

El modelo turístico en España: nuevas estrategiasante nuevos retos

Un nuevo tipo de viajero —que ya no compra el tradicional paquete

turístico—, la sobreoferta hotelera en la costa y la competencia de nuevos

destinos emergentes han puesto en entredicho el modelo turístico español

de los últimos 30 años y han abierto un debate sobre el futuro del sector.

Pero, ¿tiene lógica hablar de crisis cuando España sigue siendo el segun-

do destino turístico del mundo por número de visitantes (52,5 millones en

2003) e ingresos, y ofrece unas infraestructuras turísticas sin parangón en

el mundo? “El proceso que está experimentando el destino España es

propio del ciclo de madurez del producto y del nivel económico de nuestro

país y, por tanto, lo único que requiere es su adaptación a esta evolución”,

afirma Ruperto Donat, secretario general de la Asociación de Mayoristas

de Viajes de España (AMAVE). Pero para culminar con éxito este proceso

son necesarias varias acciones conjuntas. En opinión de Emilio Gallego,

secretario general de la Federación Española de Hostelería (FEHR), “es

fundamental mejorar el conocimiento de lo que quieren nuestros clientes,

diversificar la oferta, impulsar la calidad, hacer más eficientes los planes de

promoción y coordinar los esfuerzos de los sectores público y privado”.

Lo importante ya no es sólo cuántos turistas llegan a

España, sino cuánto gastan y cuántos días deciden alojarse. El turismo

representa un 12% del PIB y un 10% del empleo español, según datos de

la Cuenta Satélite de Turismo de España, pero cada día es menos renta-

ble. Los datos de la patronal Exceltur, que agrupa a las principales empre-

sas turísticas del sector, demuestran que el gasto medio por visitante

había bajado en junio de 2004 a niveles de 1999 y se situaba en 697,75

euros. Según el Banco de España, los ingresos del sector sólo crecieron

tres décimas en los seis primeros meses del año. Además, el turista pasa

El modelo español de turismo de sol y playa parece agotado. ¿Cómo revitalizar el

sector? La mejora de la calidad, la oferta de servicios complementarios, la recupe-

ración de las zonas más afectadas por el turismo de masas, una mayor coordina-

ción entre los sectores público y privado, la apuesta por la cultura y la ecología o un

marketing más efectivo de España en el exterior se apuntan como posibles salidas.

ideas 23

55

50

45

40

35

30

800

750

700

650

600

ideas 24

cada vez menos tiempo en España: la estancia media ha pasado de 5,2

días en 1999 a 4,4 días en 2004. “El descenso de turistas se debe, en

gran parte, a las dificultades coyunturales que atraviesan Alemania y Fran-

cia, que son nuestros principales proveedores de clientes”, explica Juan

Andrés Melián, presidente de la Mesa de Turismo. “Además, están sur-

giendo destinos con atractivos interesantes que, por estar situados en paí-

ses externos al euro y ajenos a nuestras disciplinas socio-laborales,

económicas y fiscales, concurren a los mercados con unos precios con

los que las empresas españolas no pueden competir”, añade. Entre ellos

se encuentran destinos como Croacia, Túnez, Estonia y Turquía.

Éstos no son, sin embargo, los únicos factores. “La pujan-

za del fenómeno de segundas residencias y la desestacionalización en el

disfrute de las vacaciones también inciden en los cambios que está expe-

rimentando el sector”, añade Emilio Gallego, de la Federación Española de

Hostelería. Además, la crisis del petróleo ha encarecido los viajes y va a

provocar que cerca de 120.000 turistas no vengan a España este año,

según Analistas Financieros Internacionales. Por último, el terrorismo y la

inestabilidad política retienen a muchos viajeros en sus casas.

A estos aspectos externos se suma la sobreoferta del

sector hotelero, que ha crecido con el boom de los últimos años y ahora

presenta dificultades para ocupar con rentabilidad todas las habitaciones

construidas. La Asociación Española de Profesionales del Turismo (AEPT)

considera que “el equilibrio entre oferta y demanda se ha roto radicalmen-

te”, ya que en algunas zonas de la costa el número de plazas hoteleras

crece a ritmos cercanos al 30%. En opinión de esta asociación, el resulta-

do ha sido “una guerra de precios” que se está traduciendo en una caída

de márgenes para muchos empresarios.

Un modelo agotadoPara muchos, el modelo turístico español debe revisarse completamente.

La ministra de Medio Ambiente, Cristina Narbona, ha advertido que el

modelo de sol y playa (que supone el 80% del turismo que recibe España)

no tiene futuro y que es necesario tomar medidas tajantes. Exceltur viene

alertando desde hace varios años de esta necesidad. José Luis Zoreda,

su vicepresidente, asegura que “es positivo que se abra el debate, porque

nos estamos jugando el futuro del turismo que queremos para los próxi-

mos 25 años”. Pero, ¿está realmente agotado el modelo? “El sol y la pla-

ya, dos grandes activos de nuestro país, no están en duda. Lo que es

insostenible es un modelo a 30 euros al día en pensión completa, porque

Llegada de turistas

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Mill

ones

de

pers

onas

Gasto medio por turista

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004*Euro

s

* Periodo enero-junio

Crecimiento de los ingresos

750

El sector turístico español, en cifras

+9,2

+9,739,55

43,39+7,8

46,77+2,4

47,89 +4,6

50,09 +4,5

52,33 52,47

+0,3

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.0001997 1998 1999 2000 2001 2002 2003M

illon

es d

e eu

ros

2004

16.199

+0,4%

629

654

707694

714

698696

23.668

26.806

+13,5

30.416

33.750

+11,0

36.602

-2,935.544 +3,7

36.871

Agosto

+12,8

+13,3

+8,5

El golf, que ofrece unanueva forma de turismovinculada al deporte y al relax, es uno de los alicientes del sector

ideas 25

no ofrece calidad ni servicio y provoca la obsolescencia de la planta hote-

lera, que no puede reinvertir porque carece de beneficios”, asegura Jesús

Martínez Millán, presidente de la Cúpula de Agencias de Viaje (Caave). La

clave está en recuperar mercado. “Hay que buscar algún elemento dife-

renciador, empezando por mejorar la relación calidad-precio, ofrecer servi-

cios complementarios y crear una imagen de marca en el exterior”,

advierte María Teresa Garín, profesora de la facultad de Ciencias Económi-

cas y Empresariales de la UNED especializada en el sector.

Nadie es capaz de dar con la solución mágica a todas

estas cuestiones, pero una mejor ordenación del territorio, un plan Renove

para las zonas más afectadas por el turismo de masas, una mayor partici-

pación entre Administración Pública y empresas privadas y la apuesta por

el turismo cultural y ecológico se apuntan como soluciones a algunos de

los problemas detectados. Óscar Perelli, director de estudios e investiga-

ción de Exceltur, asegura que la ordenación del territorio es clave para

mejorar las zonas turísticas. “En España falta una planificación urbanística

que permita diseñar nuevas zonas turísticas de calidad, y en la que ayun-

tamientos y administraciones se pongan de acuerdo”, explica. En su opi-

nión, los desarrollos se han hecho por inercia y en pocos casos ha habido

visión de crear un destino vacacional a largo plazo. El resultado: zonas

masificadas, sin ningún uso racional del espacio y con poco atractivo para

el turista actual, cada vez más sofisticado, más ecológico y más respetuo-

so con el entorno. La pregunta es: ¿se puede reconstruir un entorno

degradado? En opinión de los expertos, sí. Ha ocurrido con la ría de Bil-

bao, revitalizada gracias a la construcción del Museo Guggenheim y el

acondicionamiento de zonas verdes, hoteleras y comerciales de calidad, y

en Valencia, donde la Ciudad de las Artes y las Ciencias y la transforma-

ción del antiguo cauce del río actúan como catalizadores.

La cultura como elemento diferenciadorLa diferenciación es uno de los aspectos más importantes a la hora de

pensar en un enclave turístico. “Hay que vender oferta cultural, pero esto

no significa abrir un Guggenheim en cada ciudad. Hay alternativas menos

grandilocuentes que también funcionan y cada lugar puede encontrar una

solución”, explica Perelli. Según Ruperto Donat, para abordar la planifica-

ción de un turismo cultural, “es necesario coordinar a los distintos entes

de quienes depende nuestro patrimonio para poder realizar una oferta

consolidada y lo más homogénea posible en cuanto a información y faci-

lidades para el visitante”. Para lograrlo, hace falta un cambio de actitud

por parte de los responsables de la gestión de estos recursos: “Un enfo-

que mucho más profesional que permita compaginar el buen manteni-

miento del patrimonio y su mejora permanente con una buena explotación

del mismo”. Uno de los escollos en este terreno es la falta de información.

Como explica Juan Andrés Melián, “los organismos culturales no facilitan

con la suficiente antelación las programaciones culturales previstas, con lo

que es difícil promocionar la oferta cultural”.

Una mayor colaboración entre el sector público y el priva-

do, que permita acciones globales y contundentes, como la promoción de

España como un destino de calidad, favorecerán a toda la industria. Pedro

Mejía, secretario de Estado de Comercio y Turismo, ha manifestado que

“todos los actores, públicos y privados, sabemos que la única solución es

posicionarse con una oferta de calidad y ofrecer un valor añadido que nos

permita competir con los nuevos destinos”. Para Juan Andrés Melián, “es

necesario profundizar en el estudio de los deseos y las aspiraciones de

nuestros clientes-turistas para crear una oferta a medida, adecuada a prin-

cipios de calidad”. Una alternativa es la búsqueda de nuevos turistas en

nichos de mercado hasta ahora poco explorados, como China: “Es un

mercado al que hay que prestar mucha atención por el fuerte desarrollo

que está experimentando su economía: actualmente ocupa el número sie-

te en el ránking de países según el volumen de gasto turístico. Pero sin ir

tan lejos, existen países como Francia o Portugal a los que deberíamos

dirigir nuestra atención”, advierte María Teresa Garín.

La diversificación es también una salida. La apuesta de las

grandes cadenas de lujo internacionales, como Intercontinental, Hilton o

Starwood en la costa española, demuestra que todavía hay espacio para

desarrollos de alta calidad alejados del turismo de masas. El turismo enfo-

cado al golf es ya uno de los grandes alicientes, pero no sólo para los

hoteleros: varias de las principales inmobiliarias españolas, como Fadesa,

Riofisa y Nózar, han empezado la construcción de amplios complejos resi-

denciales en zonas de la costa de Almería y Murcia para ofrecer una nue-

va forma de turismo vinculada al deporte y al relax. Antoni Costa,

presidente de Paradores, ha anunciado que la compañía va a dividir su

oferta en seis áreas diferenciadas —entre ellas, salud, familia y naturale-

za— con el fin de atraer a nuevos colectivos de turistas, especialmente

extranjeros. También hay lugar para el turismo rural, de salud, gastronómi-

co o náutico. Por otro lado, la esperada recuperación económica y una

moderación en el precio del petróleo permitirá devolver al turismo de nego-

cios y congresos el auge de otras épocas. Este segmento, que ofrece

altas ocupaciones e ingresos en temporada baja y media, requiere sin

embargo unos hoteles de calidad con las mejores tecnologías, y una ofer-

ta de actividades que resulte atractiva para los congresistas. !

Para más información, contactar con los socios del Grupo de Turismo de PwC Antonio Cañadas: antonio.canadas@es.landwellglobal.com, y Enrique Cagigas: enrique.cagigas@es.pwc.com

ideas 26

Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser

El liderazgo versátil: en busca del equilibrio

Por regla general, se asume que los líderes eficaces deben poseer una serie de cualidades y

capacidades que en ciertas ocasiones parecen incompatibles. La noción de que un resultado

inadecuado es consecuencia de haberse quedado corto en cualquiera de las capacidades

necesarias —habilidad para delegar, dar instrucciones, comunicarse, cooperar con los cole-

gas...— ha quedado sobradamente demostrada. Mucha menor atención ha recibido, sin

embargo, la idea de que los problemas de rendimiento pueden surgir, en la misma medida, por

llevar al extremo un comportamiento que en principio se consideraba positivo.

Probablemente, los conflictos derivados de excederse en una cualidad determi-

nada no se aprecian con claridad de manera inmediata. De hecho, es muy frecuente que los líde-

res tengan que llegar a recursos extremos para hacer frente a desafíos exigentes, y resulta muy

difícil precisar dónde está la frontera que separa el exceso, del esfuerzo necesario para conseguir

algo. Un problema que se percibe frecuentemente en los altos ejecutivos recién ascendidos es,

por ejemplo, su dificultad para ajustar su conjunto de capacidades a los requisitos de sus nuevos

cargos. La tendencia a intervenir exageradamente en los detalles operativos, que en sus anterio-

res ocupaciones podía ser útil, se puede convertir en un serio lastre en sus nuevas funciones.

La tendencia a polarizarAnte dos métodos contrapuestos, los seres humanos tienden a polarizar, y a atribuir un valor

superior a aquél que mejor dominan o en el que tienen más confianza. Los directivos pueden

estar excesivamente orientados a la acción y no prestar suficiente atención a la dimensión per-

sonal; ser demasiado inflexibles y no ser capaces de responder a las necesidades de las perso-

nas, o estar excesivamente centrados en el objetivo general y no atribuir suficiente importancia a

la planificación. Una persona que estaba especialmente dotada para la estrategia, por ejemplo,

llamaba “infierno operativo” al proceso práctico de implantar los planes. Un alto ejecutivo, cuya

carrera había girado en torno a la reconversión de organizaciones con problemas, decía que las

reuniones de estrategia eran “el tiempo de las insustancialidades”. Un líder con gran ímpetu

natural expresaba su profunda desconfianza hacia las personas que se esforzaban por conge-

niar con todo el mundo. Otro, en cambio, estaba demasiado obsesionado por ser agradable y

se mostraba resentido hacia los ejecutivos excesivamente vehementes.

A la hora de abordar este tipo de desequilibrios, resulta útil definir los rasgos y las

capacidades de liderazgo según parejas de cualidades, que en principio pueden parecer con-

trapuestas, pero que en conjunto constituyen un todo equilibrado. En realidad, la eficacia en el

liderazgo es la capacidad de recurrir libremente a las dos cualidades contrapuestas en la pro-

porción que resulte adecuada para cada situación, sin permitir que sean obstáculos ni los pre-

juicios sobre uno de los extremos ni la predisposición hacia el otro; en otras palabras, un

liderazgo eficaz supone la capacidad de ser polivalente.

Robert E. Kaplan esautor de numerososlibros sobre liderazgo,entre ellos, Enhacing360 Degree Feedbackfor Senior Executives.Es miembro del Centrefor Creative Leadershipy fundador de KaplanDeVires Inc.

Robert B. Kaiser esexperto en liderazgo ydesarrollo directivo, ydirector de investigaciónde Kaplan DeVries Inc.

Un líder debe tener capacidad de decisión, pero también ha de saber dar autonomía a

sus colaboradores; necesita visión estratégica pero, al mismo tiempo, capacidad para

supervisar que los planes se cumplen día a día. Su labor se basa en un equilibrio de

cualidades y actitudes contrapuestas, no contradictorias, que ha de adaptarse a ca-

da circunstancia. Encontrarlo exige afrontar, y superar, algunos prejuicios y temores.

ideas 28

En general, se pueden establecer dos binomios que es

preciso alcanzar: el equilibrio entre el liderazgo impetuoso y el denomina-

do habilitador, y el equilibrio entre el liderazgo estratégico y el operativo.

Esto no quiere decir que no existan otras diferencias significativas, como

las que se dan entre las capacidades de gestión general y la pericia técni-

ca o funcional, pero son menos relevantes

!El liderazgo impetuoso se basa en los rasgos

propios de ejecutivos enérgicos: asumir el control, demostrar capa-

cidad de decisión, tomar decisiones difíciles...

!El liderazgo habilitador consiste en crear las condi-

ciones para que las otras personas sean influyentes por derecho propio:

concederles autonomía, mostrarse comprensivo cuando no cumplen las

expectativas, compartir los éxitos, etcétera.

!El liderazgo estratégico implica el establecimiento

de una dirección a largo plazo, la reflexión en términos generales sobre la

organización, la coordinación del personal con la estrategia, etcétera.

!El liderazgo operativo consiste en fijarse en los

resultados a corto plazo, participar en los detalles de explotación,

integrarse en la puesta en práctica de la estrategia o impulsar que el

personal se ciña a los objetivos.

Aparentemente, la dualidad estrategia/operación des-

cribe en qué trabajan los ejecutivos; y la dualidad impetuosidad/habili-

tación determina cómo trabajan. La mayoría de los directivos com-

prende de forma tácita, cuando no explícita, estas dos parejas básicas.

Y es que la naturaleza del liderazgo es esencialmente dual: por cada

verdad existe una verdad igual y contrapuesta, y los modelos de lide-

razgo son más útiles si respetan esa realidad.

Herramientas de mediciónAhora bien, ¿cómo evaluar si el liderazgo está descompensado? Para

que una herramienta de evaluación permita diagnosticar la falta de equili-

brio, debe poder determinar en qué medida el líder se excede en algún

aspecto, algo que no es posible con las escalas de calificación del rendi-

Para ejercer un liderazgoeficaz, hay que ser polivalente. Pero nisiquiera uno de cada cinco directivos lo es

Los motivos del desequilibrio

1Desarrollo desigual de las capacidadesLos ejecutivos suelen tener bien desarrolladas las capacidades

claves para el éxito en los niveles inferiores de una organización:

liderazgo impetuoso y operativo. Pero cuando ascienden, tienden a

abusar de ellas, en detrimento del liderazgo estratégico y habilitador.

2 Modelos mentales sesgadosTodos los directivos operan basándose en hipótesis, creencias, valo-

res y actitudes. Cuando éstas son equivocadas o incompletas, dis-

torsionan el comportamiento del líder. Así, algunos directivos no se

dan cuenta de que las capacidades que les han servido para ascen-

der no son las mismas que se necesitan en su nuevo puesto. Las

generalizaciones excesivas también pueden conducir al líder al

desequilibrio: por ejemplo, el directivo que piensa que dar autonomía

a los subordinados significa desentenderse de ellos totalmente.

3Valores unilateralesLos directivos tienden a restar importancia a capacidades y métodos

que consideran que no son importantes o que no forman parte de su

ideas 29

miento que se suelen utilizar. Es preciso, por tanto, establecer una forma

de medir el liderazgo que tenga en cuenta la posibilidad de que unos

resultados de gestión insatisfactorios deriven no sólo de una insuficiencia

de ciertas capacidades y comportamientos, sino también de un exceso.

Esta engañosamente sencilla realidad es uno de los conceptos esencia-

les de la Ética de Aristóteles. El filósofo pensaba que la virtud, o la efica-

cia, se encontraba en el término medio entre el exceso y la carencia.

Para medir el rendimiento según esta vieja y valiosa

idea, primero hay que emplear una escala de calificación que permita

que el calificador establezca una distinción entre escaso, adecuado y

excesivo. A continuación, hay que incorporar esta escala a un Índice

de Versatilidad del Liderazgo, una herramienta de 360 grados que

identifica la deficiencia y la suficiencia y capta también la tendencia del

ejecutivo a llevar las cosas al extremo. La capacidad de la escala de

calificación para apreciar cuándo se excede en una dimensión concre-

ta, como el liderazgo impetuoso, puede a su vez resultar útil para iden-

tificar desequilibrios en la dualidad impetuoso/habilitador.

De hecho, existe una marcada relación inversa entre las

dos escalas. Es decir, cuanto más impetuosos son los directivos menos

habilitadores son, y viceversa. Por lo tanto, muchos directivos no se des-

plazan con libertad de un modo contrapuesto al otro: muestran una pre-

disposición hacia uno, y un prejuicio contra el otro. Una de las pautas

más habituales en el liderazgo es el desequilibrio hacia la impetuosidad.

Hay muchas variaciones sobre este tema: algunas personas son agresi-

vas hasta caer en la desconsideración; otras asumen tanta responsabili-

dad que excluyen a sus colaboradores; otras se obsesionan tanto por

lograr que su unidad tenga unos resultados brillantes que no cooperan

con sus colegas. Aunque es menos habitual, también se produce con

regularidad la pauta contraria: un exceso de dependencia de los compor-

tamientos que habilitan a los demás. Algunos directivos tienden tanto a

escuchar y crear consenso que sus subordinados no saben lo que real-

mente quieren; otros muestran tanta fe en las personas y en su potencial

que no atajan a tiempo los problemas de rendimiento.

La apuesta por la versatilidadLa polivalencia, que es la ausencia de desequilibrios, también se puede

definir de una manera más útil en términos de pares de rasgos y capaci-

dades contrapuestas. Los líderes versátiles son capaces de ajustar conti-

nuamente su comportamiento: aplican con destreza el método ade-

cuado, en la medida correcta, a las circunstancias a las que se enfrentan.

Pueden pasar fácilmente de plantear abiertamente un problema espinoso

a promover la armonía; de organizar una sesión para examinar la estrate-

gia a muy largo plazo a centrarse en un problema inminente. De esta for-

ma, se aprovechan al máximo las virtudes de cada método, y se evitan

trabajo. Algunos se desentienden por completo de los aspectos ope-

rativos porque consideran que implican “dejarse consumir por los

detalles”, y piensan que su obligación consiste en ocuparse de cues-

tiones estratégicas. Por ejemplo, tienden a pensar que ya no deben

preocuparse de las tareas de seguimiento o supervisión, cuando en

realidad, lo que sucede es que esas funciones adoptan un carácter

diferente en los puestos de categoría superior. También es frecuente

su propensión a volcarse en las labores que más valoran: les cuesta

entender que algo en lo que creen firmemente pueda llevarse a un

extremo excesivo. Sólo empiezan a percibir el problema cuando

se les pide que piensen en los objetivos y funciones que se están

pasando por alto como consecuencia de su comportamiento.

4 Miedo a la incapacidadMuchos ejecutivos subestiman sus capacidades y evitan tareas para

las que no se consideran especialmente hábiles, como hablar en

público o manejar recursos tecnológicos. Algunos directivos llegan a

aislarse porque se muestran inseguros respecto a sus capacidades

para relacionarse con los demás, o evitan las cuestiones de estrate-

gia porque tienen miedo a no dar la talla intelectualmente. Paradóji-

camente, el hecho de subestimarse también puede dar lugar a exce-

derse en determinados comportamientos, como los directivos que

tratan de demostrar su valía a la mínima oportunidad, y privan así a

sus empleados de la posibilidad de resolver sus propios problemas.

5 Tendencia a polarizar Ante un par de cualidades contrapuestas, las personas suelen selec-

cionar una frente a la otra, sin darse cuenta de que están realizando

una elección. Ya sea por motivos personales, históricos u organizati-

vos, suelen adoptar un principio básico, una verdad respecto al lide-

razgo, y no se dan cuenta de que así están renunciando a su verdad

complementaria. Es el caso del directivo que destaca por tratar bien

a las personas: les escucha, les da autonomía y les brinda apoyo.

Crea un ambiente en el que los sobordinados se sienten cómodos

expresando su opinión. Pero ha vuelto la espalda al ímpetu y a la

asertividad, a decir las cosas que no gusta escuchar, por ejemplo,

que está insatisfecho con el incumplimiento de un plazo. Ese

desequilibrio pone en peligro su rendimiento.

ideas 30

sus potenciales contrapartidas (véase el cuadro de la página 31). Puede

ser conveniente mostrarse excepcionalmente duro o intransigente, por

ejemplo, en una reconversión o en una crisis, pero una postura de ese tipo

puede resultar contraproducente en las primeras etapas de la negociación

de una alianza estratégica. Lamentablemente, la polivalencia no abunda:

ni siquiera uno de cada cinco líderes es polivalente.

El desafío al que debe hacer frente el líder versátil, por

tanto, es superar lo que Francis Scott Fitzgerald denominó “la prueba de

la inteligencia de primera categoría”: tener simultáneamente en mente

dos ideas opuestas y mantener la capacidad de actuar. El reto es de pri-

mer orden, ya que la mayoría de los líderes deberá superar su predispo-

sición a favor de una de las ideas y sus prejuicios contra la otra. La

noción de versatilidad no se debe confundir con la moderación en todo.

Simplemente denota una amplia y flexible gama de comportamientos,

que puede incluir actitudes extremas cuando las circunstancias lo requie-

ren. La polivalencia es rentable. Los directivos versátiles están considera-

dos los líderes más eficaces de sus organizaciones.

Además de la polivalencia y la descompensación, hay

una tercera pauta de liderazgo menos habitual: lo que podría denominar-

se el líder apático, que se queda corto en los dos lados de la dualidad. El

liderazgo apático está asociado con las peores calificaciones de eficacia.

Cómo pueden mejorar los directivosUn estilo desequilibrado casi siempre se basa en creencias distorsiona-

das sobre el liderazgo y en los temores a los que conducen. El modelo

orientado hacia la dualidad resulta útil, ya que, por naturaleza, centra la

atención en los sentimientos que subyacen tras el método de un direc-

tivo. La concienciación resultante coloca al directivo en una situación

más firme a la hora de aumentar su polivalencia y, por lo tanto, a la hora

de mejorar su eficacia. El primer paso para la corrección del desequilibrio

consiste en percatarse de que uno mismo lo padece. A los directivos les

resulta muy difícil conseguirlo: con frecuencia tienen una percepción

inexacta de su versatilidad. El autoanálisis sobre polivalencia y eficacia, o

sobre la conexión entre ambas, rara vez coincide con la evaluación de sus

compañeros de trabajo. Pero las evaluaciones de los superiores, los cole-

gas y los subordinados sí concuerdan. Además, la autoevaluación en

materia de polivalencia apenas guarda relación con la autoevaluación en

eficacia general. Aparentemente, todo el mundo aprecia los desequilibrios

del liderazgo y su conexión con la ineficacia, salvo la persona en cuestión.

Tanto en los casos en que se excede como aquéllos en

los que se queda corto en algo, el ejecutivo suele tener la impresión de

que ha dado la respuesta adecuada. Como cuando se excede suele

estar haciendo una tarea que se le da bien, es habitual que considere

que lo que ha hecho tiene gran valor, y le cuesta mucho entender cómo

es posible pasarse haciendo algo positivo. Cuando se queda corto

suele estar haciendo tareas que no considera importantes, así que en

este caso le costará entender cuál es el problema de descuidar un

comportamiento que considera inútil. Así, es lógico que no resulte fácil

corregir los problemas de rendimiento.

El reto del líder versátil es tener a la vez en mente dos ideas opuestas, y conservar la capacidad de actuar

ideas 31

!Reforzar la faceta débil. Los directivos pueden

engañarse pensando que la solución de su déficit de versatilidad es

adquirir nuevas capacidades. Sin embargo, lo que hace falta es un traba-

jo interior: hay que combatir una concepción errónea, un prejuicio, una

predisposición o un temor. El cambio interior más sencillo consiste en dar-

se cuenta de lo que se necesita para el puesto. Resulta relativamente fácil

llevar a cabo la adaptación intelectual, pero las adaptaciones emocionales

y de comportamiento no son tan sencillas. También puede resultar muy

complicado poner en perspectiva un modus operandi enormemente per-

sonal. Por ejemplo, un directivo que valore su propia autonomía y su auto-

suficiencia deberá darse cuenta de que es posible que las necesidades

de sus empleados sean diferentes, y de que tendrá que adaptar su estilo

a ellas. Todavía más difícil puede ser superar el temor que provoca en el

directivo pensar qué podría ocurrir si reforzara su faceta débil. A los ejecu-

tivos impetuosos les preocupa volverse débiles; los volcados en la faceta

habilitadora temen volverse mezquinos, cortantes o manipuladores... Al

mirar al otro lado de la línea divisoria, no aprecian los aspectos positivos

de la otra faceta, sino los peores excesos, y se echan atrás. Estos temo-

res penetran en la percepción que tienen los directivos de su propia per-

sonalidad. Cuanto mayor sea el desequilibrio, más polarizada estará su

mentalidad y más difícil será el reto emocional. Para complicar aún más la

cuestión, a los directivos que en otras circunstancias suelen ser objetivos

les cuesta calcular qué dosis del nuevo comportamiento están mostrando

y, ante el temor de pecar por exceso, por lo general la sobreestiman. Un

colega inteligente ha dicho: “Estoy descubriendo que cuando creo que

me estoy pasando cien pueblos no tengo que preocuparme, ya que mis

sensores no funcionan y por lo tanto mis datos no son fiables”. Conscien-

te de ello, esta persona ha optado por pedir a los demás que le evalúen.

!Moderar la faceta exagerada. Para no excederse

en una faceta, los directivos necesitan también un trabajo interior, aun-

que un tanto diferente. No se trata de fortalecer los músculos que han

dejado que se atrofien, sino reducir otros que han desarrollado hasta la

hipertrofia. Para avanzar hacia este objetivo hay que aprender a conce-

der menos valor e identificarse menos con una capacidad concreta o un

rasgo personal, como por ejemplo la competencia operativa o la insis-

tencia. Tras estos valores exagerados o creencias distorsionadas nor-

malmente subyacen necesidades o temores no reconocidos. Los di-

rectivos cuyo miedo a no ser suficientemente responsables les lleva a

una percepción debilitadora de la responsabilidad, y aquéllos cuya obse-

sión por no aportar valor suficiente les lleva a esforzarse por justificar su

valía a la menor oportunidad, no suelen ser capaces de aliviar estas

obsesiones por sí solos. No obstante, les puede resultar muy útil el feed-

back positivo sobre sus competencias en general o sobre su inquietud

concreta, siempre y cuando sean capaces de interiorizarlo. Lo esencial

para refrenar las cualidades que se han llevado hasta el extremo es

aprender a aplicarlas con mayor sutileza.

Cuando los directivos se plantean moderar una capaci-

dad a la que conceden gran importancia, suele preocuparles la posibi-

lidad de renunciar por completo a ella. Es decir, de forma inconsciente

consideran que la modulación tiene carácter binario. Por tanto, es

necesario que interpreten el mecanismo de control no como un inte-

rruptor de conexión y desconexión, sino como un regulador de poten-

cia que se puede bajar un punto o dos. No es necesario que renuncien

a su capacidad: sencillamente pueden utilizarla de forma más diferen-

ciada y, por lo tanto, más eficaz. ! © MIT

IMPETUOSO

• Asume el mando; controla.• Adopta posturas y las expresa

con claridad.• Adopta decisiones difíciles,

incluso las que inciden negativa-mente sobre las personas.

• Exige responsabilidades a los demás.

• Es dominante hasta el extremo de eclipsar a los subordinados.

• No escucha ni valora las opiniones de los demás.

• Es insensible, cruel.• Es rígido; desmoraliza

a sus colaboradores.

HABILITADOR

• Concede autonomía a los subor-dinados; es capaz de delegar.

• Escucha las opiniones e ideas de los demás.

• Es compasivo; es sensible a las necesidades y sentimientosde los demás.

• Es comprensivo.

• Renuncia a la responsabilidad de supervisar.

• No adopta posturas claras.• Es demasiado complaciente.• No exige responsabilidades

a los demás.

ESTRATÉGICO

• Centra su atención en el establecimiento de una estrategia a largo plazo.

• Piensa de forma amplia; se fijaen la imagen de conjunto.

• Es expansivo; se muestra dinámico respecto al desarrollodel negocio.

• Presta demasiada atención al futuro lejano.

• Es desesperadamente conceptual.

• Es demasiado ambicioso.

OPERATIVO

• Se centra en alcanzar resultadosa corto plazo.

• Conoce los detalles del funcionamiento de las cosas.

• Respeta los límites de la capacidad de la organización.

• Es estrecho de miras; tiene visión de túnel.

• Se queda atascado en los detalles.

• Es demasiado conservador y constreñido.

Las virtudes y los defectos de los estilos de liderazgo

DEF

ECTO

SV

IRT

UD

ES

ideas 32

Don Peppers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Thilo Schäfer

Su obra The One to One Future está considerada la Biblia del nuevo marketing: Don

Peppers es hoy la mayor autoridad en Customer Relationship Management (CRM).

Propugna que el crecimiento orgánico de toda compañía depende de su capacidad para

retener clientes, un elemento que cobra el valor de un activo financiero. Y lleva a la prác-

tica sus teorías en empresas como Ford, 3M o Hewlett-Packard, en las que ha ejercido de

consultor. Se han vendido ya más de un millón de copias de sus libros en todo el mundo.

Usted dice que el valor del cliente es un activo intangible. ¿No

hay forma de obtener una evaluación aproximada?

Es un activo intangible, pero no menos importante

que el valor de la marca o el fondo de comercio

de una empresa. El valor del cliente es, de hecho,

equivalente al flujo de caja descontado de una

compañía, pero con la diferencia de que se puede

dividir en segmentos menores, compuestos por pe-

queños grupos de clientes, hasta llegar al nivel mole-

cular del cliente individual. Le doy un ejemplo: si un

banco de inversión tuviera que valorar una empresa,

intentaría calcular su flujo de caja descontado. Para

hacer esa proyección, aplicaría tendencias y cotiza-

ciones, miraría las condiciones del mercado y echa-

ría un vistazo a la trayectoria de la compañía. Uno de

los problemas de este análisis es que la proyección

estaría basada en ingresos actuales, con lo que, si

éstos cambiasen, aunque fuera sólo ligeramente, la

tendencia se dispararía, hacia arriba o hacia abajo.

Los analistas financieros que evalúan compañías de

este modo utilizan una herramienta que no es esta-

ble. Lo que yo haría sería proyectar el flujo de caja

descontado dividiéndolo en centenares de segmen-

tos de clientes más pequeños, para observar la ten-

dencia de cada uno de ellos. Cada segmento está

sujeto a fluctuaciones pero, como son tantos, el con-

junto tiene mucha mayor estabilidad. De este modo,

mi sistema es mucho más fiable. Además, al medir el

flujo de caja según clientes individuales, puedo acon-

sejar medidas concretas.

¿No cree que a muchas empresas les resulta más fácil y barato

explorar nuevos mercados o introducirse en nuevas regiones,

en vez de intentar rentabilizar su cartera de clientes?

Depende. Es como el agricultor que cultiva un campo y

luego se va a por el siguiente: funciona mientras haya tie-

rra suficiente. Hasta hace poco, los planes de expansión

de muchas firmas seguían este criterio. Sin embargo, ya

no quedan muchos mercados vírgenes en el mundo.

Los consumidores de los países desarrollados ya tienen

un coche, un frigorífico, un televisor o dos o cinco, un

teléfono móvil... El problema con los mercados maduros

es que las compañías siguen empeñadas en vender pro-

ductos, pero los clientes ya no quieren comprar. Lo que

se convierte entonces en un bien escaso es el tiempo de

atención que el cliente presta a la empresa. El consumi-

dor tiene más alternativas que nunca y dispone de

menos tiempo, así que obtener su atención les resulta a

las empresas cada vez más caro.

Algunas compañías piensan que el marketing uno a uno requiere

muchos recursos que podrían dedicar a ganar nuevos clientes en

vez de a retener los que ya tienen.

Hace cuatro o cinco años se publicó un magnífico

artículo en la Harvard Business Review. Decía que

había que encontrar un equilibrio entre lo que se

invierte en retener clientes y lo que se invierte en con-

seguirlos por primera vez. El artículo proponía una

herramienta para determinar este equilibrio. Yo sos-

tengo algo muy parecido: además de gastar recursos

en la captación de nuevos clientes, hay que asegurar-

se de tener en cuenta el valor a largo plazo que se

está creando o destruyendo con estas iniciativas.

Esto no tiene por qué ser caro: a veces basta con

contactar por teléfono con los clientes de vez en

cuando. Así puede uno hacerse una idea de lo que

vale la cartera de clientes. Incluso si una empresa no

gasta ni un céntimo en herramientas de análisis, sólo

con tomar en cuenta los principios del valor a largo

plazo del cliente mejoraría bastante su gestión.

“Las tecnologías no sirven de nada si la empresa nopromueve una cultura centrada en el cliente”

¿La presión de los mercados financieros por lograr resultados a

corto plazo no impide cultivar ese tipo de relación con el cliente?

Maximizar la rentabilidad de cada cliente implica haber

introducido antes una cultura de la confianza. Hay que

tratar al cliente como un activo y fomentar su confianza

en la empresa, aunque no se disponga de ninguna

herramienta para medir su rentabilidad.

Las operadoras de telefonía móvil prestan mucha atención al

ingreso medio por usuario. ¿Cree que esto tiene sentido?

Con estrategias orientadas a captar más y más clientes

de escaso valor, en vez de centrarse en los más valio-

sos, lo que consiguen esas empresas es, en muchos

casos, deteriorar su base de clientes. El ingreso medio

ideas 33

por usuario no es realmente un criterio para determinar

el valor del cliente, porque únicamente mide los ingresos

actuales. El problema de las operadoras de móvil es que

han hecho inversiones muy fuertes en activos fijos y no

generan suficientes ingresos para rentabilizarlas.

Gracias a la banca on line muchas instituciones financieras tienen

una idea muy clara y directa de las necesidades de sus clientes.

¿Han aprovechado bien esta oportunidad?

Algunos bancos lo han hecho bastante bien. No se

apresuraron sólo a conseguir la tecnología necesaria:

primero cambiaron su cultura. El Royal Bank of Canada

es un buen ejemplo. Además de dar a sus empleados

las herramientas precisas, se preocupó por introducir

una cultura centrada en cuidar los intereses del cliente.

Pero creo que otros bancos, por el contrario, están ero-

sionando su base de clientes. En el Reino Unido, First

Direct gozó al principio de una reputación espléndida.

Pero empezó a bombardear a sus clientes con mailings

no solicitados, y recibió bastantes quejas. Este banco

quemó así parte del valor de su cliente, pero esto no se

ve en las hojas de resultados: en el balance sólo apare-

ce el 1% de los clientes que respondieron a los correos

y contrataron el producto, no el 99% que los rechazó.

Usted propugna que las empresas tengan gestores de clientes en

vez de gestores de marcas. ¿Por qué?

Las empresas hoy en día están descentralizadas. Por

debajo del consejero delegado hay directores de divisio-

nes y, debajo de ellos, otros directores de subdivisiones.

Pero todo está estructurado según productos o servi-

cios. Una forma diferente de organizar una empresa

sería encargar a los gestores diferentes grupos de clien-

tes. Así se conseguiría dar cuenta del beneficio que

genera un cliente o grupo de clientes en toda la gama

de productos y servicios, y se podrían tomar decisiones

globales respecto a un cliente en particular. En algunas

empresas ya hay gestores de segmentos de clientes,

que se ocupan de parejas de recién casados o de pare-

jas de mediana edad con hijos en edad escolar, por

ejemplo. Pero normalmente no son responsables de

acompañar al cliente a través de las diferentes etapas

de su vida. Y esto es lo que se debería hacer. !

“Las estrategias que sólo buscan captar másclientes, aunque sean de escaso valor, deterioranla base de la empresa”

ideas 34

Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: África Ariño

Frente a las fusiones, las alianzas propor-

cionan un marco más flexible y abren nue-

vas opciones para la competitividad. Para

lograr el éxito, son claves la selección del

socio, el proceso de negociación y el cui-

dado de la relación entre las partes.

Tendencias en alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas constituyen, junto con las fusiones y adquisiciones, una posible respues-

ta organizativa a los retos que plantea el entorno actual, caracterizado por:

! La creciente internacionalización de la economía: cada vez son más los

sectores cuyo ámbito excede al doméstico; la internacionalización entraña desafíos competitivos y

organizativos que frecuentemente se afrontan mejor en compañía.

! La rapidez del progreso tecnológico: las inversiones precisas para estar a la

cabeza en todas las tecnologías relevantes a menudo exceden la capacidad de una sola empresa.

En este entorno de incertidumbre, las alianzas representan una opción más flexible

que las fusiones y las adquisiciones. Una alianza es más fácilmente reversible que una adquisición

y mucho más que una fusión, sobre todo, si la alianza es de naturaleza puramente contractual y no

supone la creación de una empresa conjunta ni un intercambio de acciones. En una alianza, cada

compañía participante mantiene su soberanía propia, mientras que en una fusión al menos una de

las firmas la pierde. No obstante, esta frontera no es siempre clara y cristalina. Así, en el caso de la

alianza entre Renault y Nissan, ambas empresas se han vinculado de tal manera que hablan de sí

mismas como “dos empresas, una dirección”. En el otro extremo, Altadis —producto de la fusión

entre la española Tabacalera y la francesa Seita— mantiene dos co-presidentes y una clara asig-

nación de actividades entre las empresas predecesoras. Altadis constituye uno de los pocos ejem-

plos de fusiones transfronterizas de los últimos años, si bien podríamos citar otros, como Aventis o

Daimler-Chrysler. Una de las razones por las que no se efectúan más fusiones de esta naturaleza

es precisamente la antes aludida falta de flexibilidad que esta opción entraña. Cuando se trata de

una auténtica fusión, y no de una adquisición, ya no es posible distinguir entre activos de una u otra

empresa, ni tampoco entre sus actividades, ya que han pasado a unificarse por completo. De ahí

que la fusión sea un camino de difícil marcha atrás, aún más arriesgado cuando se añaden las difi-

cultades institucionales y culturales que el carácter transnacional comporta.

Convertir al competidor en aliadoLos motores del actual dinamismo marcan una diferencia considerable entre las alianzas de hoy día

y las que se producían en décadas anteriores. En el pasado, el prototipo de alianza era una joint

venture o empresa conjunta formada por una multinacional con un socio local, al que la multina-

cional transfería determinada tecnología. Habitualmente, la formación de estas alianzas respondía

al interés de la multinacional por entrar en el país en cuestión —generalmente en desarrollo—, para

lo cual debía cumplir con las restricciones del gobierno local en relación a la inversión extranjera.

Si bien todavía existen algunas alianzas de este tipo, son cada vez más las que

merecen el adjetivo “estratégicas”, ya que suponen una transferencia tecnológica multilateral o un

desarrollo tecnológico conjunto y aspiran a alcanzar el mercado mundial. Muchas de las alianzas

recientes se han llevado a cabo entre competidores actuales o potenciales: Sony Ericsson Mobile

Communications, Coca-Cola Nestlé Refreshments Company, la colaboración entre American

África Ariño es profeso-ra del IESE y directoraacadémica del Centrode Investigación Ansel-mo Rubiralta sobre Glo-balización y Estrategia. Su investigación secentra en la direcciónde alianzas estratégicasy ha publicado en variasrevistas internaciona-les, como CaliforniaManagement Review y The Academy ofManagement Executive.

Express Financial y Charles Schwab y las alianzas entre las compañías

aéreas son algunos ejemplos de ello. De hecho, en muchos sectores,

como el farmacéutico, el de aerolíneas, telecomunicaciones, automoción,

ordenadores y software, constituyen una herramienta clave para competir.

La nueva combinación de recursos y capacidades que

brinda una alianza abre a los socios nuevos panoramas de creación de

valor. Desde esta perspectiva, podemos hablar de dos tipos de alianzas

estratégicas: las complementarias y las de masa crítica.

! En las alianzas complementarias, cada socio apor-

ta activos estratégicos de distinta naturaleza, de forma que cada uno

accede a unos recursos de los que carece. Amazon.com y Toys-R-Us

comparten una website para vender juguetes a través de la red: Amazon

opera el site y se ocupa de la distribución y el servicio al cliente, mientras

Toys-R-Us es responsable de la selección y compra de juguetes. Esta

colaboración les ha permitido llevar a cabo con éxito una actividad en la

que ambas habían fracasado estrepitosamente por separado.

! En las alianzas de masa crítica, los socios aportan

activos estratégicos de similar naturaleza, de manera que se puede

alcanzar una escala suficiente para hacer rentables determinadas activi-

dades. Covisint es la red de intercambio de comercio electrónico de pro-

ductos y componentes automotrices creada por General Motors, Ford y

Daimler-Chrysler, a la que posteriormente se unieron otros fabricantes de

automóviles. Covisint permite a los fabricantes de equipos originales y a

los proveedores reducir costes en sus respectivas cadenas de suministro

y conseguir mayores niveles de eficacia en sus operaciones comerciales.

Cómo valorar los activosEn ambos tipos de alianza, los socios tendrán que llegar a un acuerdo

acerca del valor de los activos aportados. Al igual que en las adquisicio-

nes, la valoración de bienes intangibles como el know how entraña espe-

cial dificultad, ya que quien lo adquiere tiene menor información acerca de

su valor que quien lo transfiere. De hecho, a veces se recurre a una alian-

za como instrumento transitorio para transferir bienes intangibles. Una

alianza permite que el futuro comprador de esos bienes pueda aquilatar

mejor su auténtico precio antes de proceder a su compra definitiva.

Sin embargo, la simple formación de una alianza no

garantiza que el valor que se pretende crear con ella se genere de

hecho. Por una parte, una alianza —especialmente si es de naturaleza

complementaria— entraña el peligro de que el socio de hoy se convier-

La combinación derecursos y capacidadesde las alianzas abre a lossocios nuevos panoramasde creación de valor

ideas 36

ta en el competidor de mañana. Por otra parte, el valor creado depende

en gran parte de la efectividad con que la alianza se lleve a cabo. Su

puesta en práctica no carece de dificultades. Para que sea duradera, es

preciso prestar especial atención a tres procesos: la selección del socio,

la negociación de la alianza y el cuidado de la relación una vez iniciada.

! A la hora de seleccionar al socio, se debe buscar

compatibilidad estratégica, organizativa y operativa. La alianza será más

competitiva si cada socio aporta una auténtica fortaleza. Los mercados

financieros no reciben bien una alianza entre “débiles”. Así fue tildada la

de Renault y la casi quebrada Nissan. De hecho, los directivos de Nissan

recibieron a los de Renault pidiéndoles que les enseñaran a obtener

beneficios. Lógicamente, estas diferencias en la situación financiera de

una y otra empresa se reflejaron en el acuerdo: mientras que Renault

adquirió acciones de Nissan con derecho a voto ya en 1999, Nissan no

tuvo acciones de Renault hasta 2002, y fueron sin derecho a voto. No

obstante, y a pesar de los negros augurios de los analistas financieros,

Nissan ha reflotado su situación gracias al recorte de costes y al éxito de

sus nuevos productos, todo ello facilitado por la colaboración de Renault.

! A través del proceso de negociación, la relación

inicial puede fortalecerse si los potenciales socios se empeñan en evaluar

su compatibilidad organizativa y buscar el mutuo entendimiento.

! Una vez la colaboración emprende su marcha, la

calidad de la relación se incrementará en la medida en que el comporta-

miento de los ya socios responda a las expectativas creadas.

Con frecuencia, no prestar atención a estos procesos no

sólo destruye valor, sino que puede ser la causa del fracaso de una alian-

za. En 1991 Coca-Cola y Nestlé crearon Coca-Cola Nestlé Refreshments

Company (CCNR) con la finalidad de producir y distribuir una bebida de

café frío con marca Nescafé. Cuando estaban a punto de firmar el con-

trato, decidieron incluir en el acuerdo las bebidas de té frío con marcaPara más información, contactar con Colin Blessley, socio responsable de la división de Corporate Finance de PwC: colin.blessley@es.pwc.com

Nestea, sin pensar demasiado en las implicaciones que esto podría

tener. Cuando CCNR desplegó su actividad, Coca-Cola se dio cuenta de

que Nestea estaba canibalizando las ventas de sus propios productos. El

contrato no contemplaba esta situación, ya que los socios no la habían

considerado al negociar la alianza. Apenas habían prestado atención al

plan de negocio, ya que la presión del mercado era tal que estimaron

más conveniente dejar la discusión estratégica para el equipo que estaría

al cargo de CCNR. El contrato se firmó en un fin de semana y la mayor

parte del tiempo se dedicó a la cláusula de separación. No sorprende

que cuando el tema de la canibalización se planteó, alteró de tal modo la

relación que —a pesar de que el contrato estipulara un horizonte de cien

años— CCNR quedó prácticamente inoperante al cabo de tres años,

limitándose a un acuerdo de licencias. A pesar de todo esto, en 2001

Coca-Cola y Nestlé anunciaron la reestructuración de su alianza para for-

mar Beverage Partners Worldwide (BPW), una nueva joint venture dedi-

cada a los segmentos de bebidas nacientes, en especial las bebidas de

café, té y otras posicionadas como saludables.

Saber dirigir procesos de colaboración se está convirtien-

do, por tanto, en una capacidad estratégica cada vez más necesaria.

Pero esta capacidad no se improvisa. Si no se tiene experiencia, la reco-

mendación es empezar a colaborar en actividades que no son clave para

la posición competitiva de la empresa. No hay que esperar a hacer alian-

zas en el momento en que se necesitan para la supervivencia: hagamos

un entrenamiento que nos permita enfrentarnos a alianzas progresiva-

mente complejas. Frente a un futuro cada vez más incierto, esta capaci-

dad puede ser lo que marque la diferencia ante los competidores. !

Internet / tecnología / varios

Ocio / contenidos / editorial

Aerolíneas / aeroespacial

Consumo retail

Automoción / productos industriales

Servicios financieros / otros servicios

Energía / química

Biotecnología / medicina / salud

Ordenadores / software / comunicaciones

16% 18%14%12%10%8%6%4%2%0%

Alianzas de capital por sector Comparativa de éxitoLanzamientos de negociosentre industrias diferentes

Expansión a nuevos mercados geográficos

Alianzas Adquisiciones

57%

43%

40%

60%

Alianzas Adquisiciones

62%

24%

8%

92%

14%

Muestra realizada entre empresas europeas y estadounidenses.Fuente: McKinsey

Basado en 1690 alianzas anunciadas públicamente en los años 2000-2002Fuente: SmartAlliancePartners.com.

Éxito

Fracaso

Resultado mixto

Logros y lastres de las privatizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Flujo de conocimientos en dos direcciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Los beneficios, con pinzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Bruselas entra en acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

La encrucijada de los servicios públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Las ventajas de la cooperación público-privada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

010203040506

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dossier

Durante los años ochenta y los noventa las privatizaciones cobraron impulso prácticamente en todos los países y, donde no lo hicieron, se emplearon las denominadas soluciones impulsadas por el mercado paraprestar servicios públicos. Pero, ¿qué se ha aprendido de la privatización? ¿Ha sido un éxito o se exageraronlas expectativas? ¿Va el sector público a la zaga? ¿Están claras las fronteras entre el Estado y la empresa?

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o privado?co

Los artículos de este dossier están reproducidos con la autorización de European Business Forum (EBF): www.ebfonline.com. EBF es unainiciativa conjunta de la Comunidad Europea de Escuelas de Negocio y PricewaterhouseCoopers dirigida a ejecutivos de todo el mundo.

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Hace 20 años, el Gobierno británico vendió una participación del 51% en British Telecommunica-

tions: era el principio de un proceso que cambiaría radicalmente las políticas económicas en todo el

mundo. El gas, la electricidad, el agua, el acero, los aeropuertos, las líneas aéreas e incluso el ferro-

carril también fueron privatizados en poco más de una década. Otros países de Europa Occidental

han seguido la misma línea, principalmente en los sectores de la energía y las telecomunicaciones,

aunque de una forma menos radical. Los países pobres, con el apoyo de las agencias internaciona-

les, han vendido las empresas de propiedad estatal y han reducido las regulaciones impuestas al

sector privado. A la caída del Muro de Berlín y la desintegración de la Unión Soviética, le siguieron

rápidamente las privatizaciones en los países de Europa del Este y Rusia.

El término privatización, tanto para sus defensores como para sus detractores, se

empleó rápidamente para denominar una serie de reformas orientadas al mercado. Pero hay que

distinguir varios componentes de estas políticas. La privatización describe la transferencia de activos

y operaciones de actividades estatales —como las telecomunicaciones y el suministro de energía—

del gobierno a empresas propiedad de uno o varios accionistas, que disfrutan de libertades comer-

ciales similares a las de otras corporaciones privadas. En un sentido más amplio, se refiere a una

serie de iniciativas que incrementan el papel del mercado y las organizaciones comerciales dentro

del sector estatal: las primeras iniciativas, que implicaban la subcontratación de funciones específi-

cas del gobierno, pronto evolucionaron hacia complejas relaciones contractuales descritas como

Sociedades Público-Privadas (PPPs).

La privatización también se utiliza para describir un proceso mediante el cual se

han introducido en el sector público los estilos de la organización empresarial. Algunas veces se

ha tratado simplemente de una cuestión de forma legal y de título: altos funcionarios a los que se

ha nombrado consejeros delegados, empresas públicas a las que se ha dado una estructura de

sociedad anónima y en las que los consejos de administración han sustituido a los comités,

agencias estatales gestionadas como compañías privadas con todas las acciones en manos del

gobierno.... En otras ocasiones, se ha efectuado un cambio sustancial que ha aumentado la

autonomía de los gestores de las actividades públicas, y les ha librado de muchos de los proce-

sos y otras limitaciones inherentes al sector público.

El papel de los sindicatosEn el Reino Unido, donde se inició el movimiento de privatización, los primeros debates se cen-

traron en un ataque al poder de los sindicatos del sector público, tras el fracaso electoral del

gobierno conservador de Edward Health en 1974 y su pérdida de autoridad tras la huelga nacio-

¿Ha sido la privatización un éxito? No existe un

veredicto unánime: depende del grado de efi-

cacia logrado, de su capacidad de creación de

valor y de la desvinculación real del sector

público. La historia del gobierno moderno es la

historia del crecimiento de actividades híbridas

entre lo público y lo privado, que dan respuesta

al público tanto como votante como cliente.

Logros y lastres de las privatizaciones

Análisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: John Kay

John Kay es economis-ta y profesor visitantede la London School of Economics. Es autor de La verdadsobre los mercados (Penguin, 2003).

ideas 40

nal de las minas de carbón. La pérdida de afiliados debilitó directamen-

te a los sindicatos y disminuyó su autoridad. La Unión Nacional de

Mineros, responsable de los acontecimientos de 1974, fue destruida

como fuerza política o económica, con la suspensión de más del 95%

de los empleos en las minas del carbón. Parece que el debilitamiento

del poder de los sindicatos del sector público es el efecto más durade-

ro de la privatización: en casi todos los sitios donde se ha llevado a

cabo, se han producido grandes recortes en el número de empleados.

Los ingresos también han constituido un factor impor-

tante en el impulso hacia la privatización. La de BT tuvo el doble benefi-

cio de asegurar una contribución inmediata a los ingresos públicos,

mientras eliminaba la deuda futura de los balances del sector público.

Para los gobiernos que sufrían de una falta de ingresos o estaban sujetos

a las limitaciones impuestas por los criterios de Maastricht y el consi-

guiente Pacto Europeo de Estabilidad y Crecimiento, estos mecanismos

de financiación fuera del balance eran, y siguen siendo, atractivos. Sin

embargo, gran parte de su atractivo procede de un desajuste entre los

sistemas de contabilidad en efectivo que prevalecen en el sector público

y los sistemas de contabilidad de acumulación utilizados en el sector pri-

vado. El endeudamiento sigue siendo endeudamiento, y los activos

netos de la economía en su conjunto aumentan debido a estas transac-

ciones sólo si esas transferencias de la propiedad mejoran la eficacia con

la que se utilizan los activos tangibles.

La mejora de la eficaciaEl éxito o el fracaso de la privatización debe juzgarse según criterios de

eficacia y esto, como los aspectos contables citados anteriormente,

depende de cómo se transfieran los riesgos del éxito o el fracaso opera-

tivo y la responsabilidad de la gestión. Se trata de una cuestión comple-

ja, ya que en los casos en los que una empresa anteriormente

controlada y propiedad del Estado se vende en un mercado privado

competitivo —como las aerolíneas—, el gobierno queda libre de los

riesgos operativos y de inversión asociados a la gestión del negocio. El

mayor éxito de la privatización lo encontramos en el sector de las tele-

comunicaciones, donde la competencia es muy amplia, se han produci-

do innovaciones, inversión y un rápido desarrollo de nuevos servicios y

ha disminuido la necesidad de una amplia regulación. Pero el impacto

de la privatización en sí mismo es probablemente modesto en compara-

ción con los efectos que ha tenido la eliminación de las restricciones a la

competencia y la velocidad general del cambio tecnológico.

También hay que analizar cómo inciden los sistemas

de regulación de precios. En algunos sectores llevan aparejados una

detallada negociación sobre los costes operativos y los programas de

inversión. La mayoría de los sectores ha logrado un sustancial ahorro

de costes mediante la reducción de la mano de obra, pero esto pare-

ce ser el resultado de una mayor autonomía directiva, más que de la

privatización como tal. En muchos casos, los recortes de empleo más

drásticos tuvieron lugar en el proceso hacia la privatización. Probable-

mente, estas mejoras de la eficacia no se hubieran logrado si no se

hubiera planteado una reestructuración general del sector público,

pero la relación entre estas mejoras y la privatización como tal es poco

precisa: tiene que ver con un paquete más amplio de medidas dentro

del cual la privatización, en el sentido menos amplio, juega probable-

mente un papel relativamente menor.

La transferencia del riesgo y los incentivos de la eficacia

son también un tema clave en las Sociedades Público-Privadas, que

continúan sujetas a la financiación estatal y el control general. En prin-

cipio, los riesgos están asignados en contratos específicos y detalla-

dos, cuyo objetivo es establecer claramente la responsabilidad, tanto

de la gestión como financiera. Pero en la práctica, es inevitable que los

¿Cómo combinar autonomía operativa y responsabilidad política? Del equilibrioentre ambos factores depende el éxito de la privatización

ideas 40

términos del contrato se renegocien cuando las cosas van mal. En rea-

lidad, parece que el grado de transferencia sustancial del riesgo al sec-

tor privado es bastante pequeño. Los mecanismos de financiación se

gestionan generalmente mediante instrumentos especiales, en los que

el componente de capital es pequeño, y el precio de la deuda se fija

sobre la premisa de que el capital principal no corre un riesgo serio.

Gran parte de los detalles de estos acuerdos no se desvelan debido a

una supuesta confidencialidad comercial.

Entre el éxito y el desastreUno de los argumentos que se ha esgrimido para defender la privatiza-

ción es el reparto de la propiedad de las acciones. Pero esta justifica-

ción ya no es válida, porque las acciones han pasado a las manos de

los mismos accionistas institucionales que poseen otras compañías, y

el rendimiento del precio de la acción de estas firmas ha resultado ser

decepcionante. A largo plazo, muy pocos negocios privatizados han

tenido éxito como empresas privadas. La mayoría han intentado diver-

sificarse entrando en negocios no regulados, o en el extranjero, con

escaso éxito y muchos desastres. El endurecimiento gradual de la

regulación y la caída del valor de casi todas las compañías de teleco-

municaciones, tras una ola de inversiones excesivas y adquisiciones

con sobreprecio, han provocado que las carteras de valores de las

empresas privatizadas obtuvieran resultados por debajo de los índices

generales del mercado, tras evaporarse la euforia inicial.

¿Ha sido un éxito la privatización? Para mucha gente, el

mero hecho de que haya ocurrido es una prueba de su éxito, lo que es

en parte producto de una creencia ideológica según la cual cualquier ini-

ciativa que da a las compañías privadas un mayor papel en las activida-

des públicas debe ser para mejor. Es también el resultado de la aparición

de un poderoso grupo de banqueros de inversión, abogados, consulto-

res y asesores con fuertes intereses comerciales en que el programa de

privatización se desarrolle de forma continua. Un veredicto más matizado

es que la privatización es un cambio mucho menos significativo de lo que

han asegurado sus defensores y detractores. Existe un grupo de activi-

dades —aerolíneas, producción de acero o banca— para las que nunca

hubo una buena razón para la participación estatal, y donde la desvincu-

lación del gobierno ha sido posible y más o menos inequívocamente

beneficiosa. También hay otras actividades —como el agua o el ferroca-

rril— en las que la exageración de los beneficios de las primeras privati-

zaciones llevó a la imposición de estructuras corporativas o actividades

no comerciales que probablemente no demostraron ser exitosas en la

práctica, y que en gran parte han desaparecido. Las compañías de agua

han sido reestructuradas como empresas de servicios financiadas con

deuda y es probable que ocurra lo mismo en la distribución de la electri-

cidad y las telecomunicaciones locales: la red ferroviaria se ha renaciona-

lizado de forma eficaz y la energía nuclear y el control del tráfico aéreo

han sido recapitalizados por el gobierno.

Las principales áreas en las que ha tenido lugar la privati-

zación son actividades estatales de las que es posible desvincularse. La

creencia de que podrían convertirse en negocios prácticamente iguales a

los realizados por empresas privadas en mercados competitivos era sim-

plemente una ingenuidad. El asunto central de estas actividades continúa

siendo el equilibrio entre la autonomía operativa y la responsabilidad políti-

ca. El Estado será inevitablemente responsable del suministro fiable de la

electricidad, una infraestructura de transportes que funcione y la provisión

de los servicios sanitarios y de educación. Pero estas actividades sólo

pueden ser gestionadas de forma eficaz por directivos que disfruten de

una libertad operativa comparable a la ejercitada por sus equivalentes en

el sector privado. La historia del gobierno moderno es la historia del creci-

miento de estas actividades híbridas, que dan una respuesta al público

tanto como votante como cliente. La historia de la privatización, que dura

ya 20 años, no ha concluido; simplemente, se ha abierto otro capítulo. !

ideas 41

ideas 42ideas 42

Muchos líderes de la industria se esfuerzan en aplicar su capacidad comercial y empresarial al reto

de la modernización del sector público, introduciendo disciplinas como la reingeniería de los proce-

sos de negocio y la gestión de la cadena de suministro, además de nuevas estructuras, como los

últimos modelos de gobierno corporativo. Pero el flujo de buenas ideas y mejores prácticas podría

empezar a ser más equilibrado. De hecho, las principales organizaciones del sector privado están

comenzando a fijarse en algunos de los métodos del sector público: las políticas a favor de la igual-

dad laboral, la diversidad, la sostenibilidad y el medio ambiente —que han sido centrales en el sector

público— son consideradas ahora algo más que un factor publicitario por las empresas privadas,

porque pueden obtener una ventaja competitiva de ellas. Pero basta con mirar los niveles salariales

del sector público para darse cuenta de que muchos de sus trabajadores tienen una motivación adi-

cional: el beneficio al ciudadano. Esto también ha ocurrido en las compañías que realizan iniciativas

más amplias de responsabilidad social.

El sector público ha tenido mucho éxito a la hora de aplicar las técnicas de ges-

tión del riesgo en su trabajo diario. Sin embargo, en el sector privado, la tendencia general ha

sido cumplir (o al menos, parecer que se cumple) con los marcos reguladores existentes, sólo

para lograr una ventaja competitiva. En el sector público, culpar al proveedor no sirve de nada

cuando un servicio clave fracasa a ojos de los ciudadanos: es el propio sector público el que

asume la responsabilidad. Lo cierto es que las compañías públicas aún tienen trabajo por delan-

te en este ámbito: deberían aceptar que para lograr un rendimiento eficaz, tendrían que adoptar

lo que correctamente se denominan experiencias de aprendizaje.

Otro área de aprendizaje son las aptitudes que el sector público ha desarrollado en

la gestión de una amplia y diversa gama de accionistas, muchos de los cuales carecen de la repre-

sentación directa ofrecida a través de participaciones accionariales, como en el sector privado. Esto

ha llevado al desarrollo de avanzados acuerdos de gestión del accionista y a una comunicación equi-

librada de los resultados. Las complejas métricas a las que se enfrenta el sector público para lograr

un conjunto cada vez mayor y más dinámico de resultados (operativos y políticos) responden a un

modelo de gestión que muchos líderes del sector privado analizan ahora. La responsabilidad de los

gobiernos elegidos ofrece además una interesante analogía: ¿no sería deseable exigir a los ejecuti-

vos de las compañías que cada cierto número de años se sometieran al voto de confianza de sus

colegas, proveedores, clientes y el público en general?

Los programas de cambio del sector públicoPero puede que las mayores oportunidades de aprendizaje para el sector privado se encuentren en

los recientes programas de cambio del sector público: los procesos de compra, el alineamiento del

beneficio del proveedor con los objetivos del cliente y la introducción de procesos de revisión abier-

tos, como una herramienta de gestión del cambio. Algunas compras del sector privado carecen del

rigor y la objetividad de las realizadas en el sector público, que ha evolucionado durante los últimos

años. La tendencia es invitar públicamente a una licitación a una serie de empresas, y elegir después

un pequeño número de proveedores que hayan demostrado su capacidad. Todos los términos lega-

les y comerciales se acuerdan con el grupo de proveedores una sola vez para un periodo de tiempo

Flujo de conocimientos en dos direccionesEl sector público es un excelente campo de pruebas para poner en práctica nuevas ideas

y modelos de gestión. Las grandes empresas tienen mucho que aprender de los avances

introducidos recientemente por los organismos públicos.

Steve Beet es socio de la práctica de Gobierno y sector público de PricewaterhouseCoopers.

Buenas prácticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Steve Beet

ideas 43ideas 43

determinado, hasta diez años en algunos casos. Después, a medida que

aumenta la demanda, cada organización seleccionada tiene la oportuni-

dad de competir por el trabajo. Estas compras están sujetas a procesos

muy eficientes y ágiles. El resultado: acuerdos muy buenos con unos gas-

tos mínimos. Esta estrategia está sólo comenzándose a aplicar en el sec-

tor privado, pero los que han perseverado han logrado verdaderos

beneficios.

Los recientes contratos de TI realizados por el Servicio

Nacional de Salud en Inglaterra son un ejemplo del segundo avance: la

relación entre el beneficio del proveedor y el logro de objetivos estraté-

gicos para el cliente. En las empresas privadas, conceptos similares

han impulsado la formación de organizaciones con fines especiales y

complejas fórmulas para compartir el riesgo que, por lo general, han

tenido poco éxito. El nuevo modelo del sector público vincula un ele-

mento de la recompensa del proveedor con el entusiasmo generado

por la utilización de los servicios que han sido contratados. Esta alinea-

ción genera un entorno ganador y consigue que dos grupos de talen-

tos directivos trabajen para lograr un objetivo común.

En cuanto a los procesos de revisión abiertos, histórica-

mente vinculados a los presupuestos, se han convertido en un proceso

clave en la gestión de proyectos de cambio estratégico. En el Reino Unido

están patrocinados por la Oficina de Comercio del Gobierno y sus requisi-

tos han animado a los organismos públicos a adoptar revisiones indepen-

dientes. Sólo se pasa a las etapas posteriores si se supera la revisión. Este

proceso hace que algunos proyectos se frenen antes que en el pasado.

Las empresas privadas no deberían ignorar los avances

en la gestión del sector público, ya que es un excelente terreno de pruebas

para las nuevas ideas. Sólo hace falta una mentalidad abierta para asegu-

rar la correcta combinación de ideas en cualquier sector. !El sector privado podríaaprender de la experienciadel sector público en gestión de accionistas y compras, entre otros factores

Para más información, contactar con Enrique Fernández Miranda,

socio responsable del Sector Público de PricewaterhouseCoopers

en España: efm@es.pwc.com

ideas 44

Los beneficios, con pinzas

Son tiempos extraños para los que creen en la privatización. A finales de mayo, el Washington Post

afirmaba que las empresas federales norteamericanas habían superado a los contratistas privados

en el 89% de los concursos organizados por el Gobierno. Una semana más tarde, según el South

China Morning Post, la compañía RWE Thames Water se desvinculaba sin hacer ruido de una con-

cesión que duraba ya 20 años en una planta de tratamiento del agua en Shangai. No son ejemplos

aislados: las firmas eléctricas norteamericanas se han retirado casi por completo de Europa, y Suez,

la mayor compañía estadounidense de agua, ha reducido a un tercio sus operaciones en los países

en desarrollo, debido a la fuerte resistencia mostrada por la opinión pública. Los resultados electora-

les y el nuevo liderazgo político en países como Brasil, India, Argentina y El Salvador están asociados

al desencanto con las privatizaciones. Otra razón es la incapacidad para encontrar el equilibrio entre

rentabilidad y riesgo: el Banco Mundial está desarrollando una división especial de garantías para res-

paldar su política de desarrollo del sector privado. Una ironía de las privatizaciones es el proceso que

se ha seguido: los gobiernos han licitado monopolios, u oligopolios con licencia, o subcontratas de

servicios, entre contratistas privados, pero sin la participación del sector público.

Es difícil encontrar pruebas del previsto aumento de la eficacia. Recientes análisis

sobre las privatizaciones británicas han concluido que “apenas han tenido impacto en las tendencias

de productividad a largo plazo” o que “los efectos económicos de la privatización continúan siendo

inciertos”. Otro informe del FMI sobre la eficacia de los sectores público y privado afirma que “la teo-

ría es ambigua y las pruebas empíricas variadas”. El colapso de la economía argentina incluye el hun-

dimiento de numerosas compañías privatizadas que habían disfrutado de los beneficios obtenidos

con los precios de monopolio. El Reino Unido ha sido testigo de serios problemas con la privatización

del ferrocarril, y casi un tercio de su capacidad de generación eléctrica está en quiebra. El fomento

del sector privado podría haber costado muy cara a los países en desarrollo: durante la década de

los noventa, el Banco Mundial y el FMI impulsaron la privatización de las infraestructuras para atraer

capital internacional. En línea con esta política, el Banco Mundial recortó sus créditos, y las restric-

ciones del FMI sobre la deuda estatal limitaron el papel de los sectores públicos nacionales. El resul-

tado fue un incremento de la inversión en infraestructuras privadas que llegó a su nivel más alto en

1997, seguido por un colapso que nadie espera tenga solución. Recientemente, el FMI ha reconoci-

do que las restricciones sobre la deuda estatal han dañado probablemente el desarrollo económico

de estos países, y ha propuesto la revisión de sus definiciones de déficit público, lo que permitirá a

los países elevar la financiación de inversiones en infraestructuras a través del sector público. Su

documento sobre Política Fiscal e Inversión Pública también incluye requisitos más estrictos sobre

las privatizaciones. Además, el Banco Mundial ha reconocido la necesidad de adoptar un papel más

positivo en torno a la inversión en infraestructuras del sector público, intentando al mismo tiempo vol-

ver a atraer a las compañías multinacionales al sector.

El futuro de la privatización, como su pasado, dependerá sobre todo de la políti-

ca. La nueva posición del FMI fue consecuencia de intensas negociaciones con el Gobierno bra-

sileño. La Comisión Europea continúa comprometida en la futura liberalización de los “servicios

de interés general” y el desarrollo de Sociedades Público-Privadas. Pero una mayor transparen-

cia hará más difícil mantener las garantías estatales, y el desencanto público hace que el precio

político de la privatización sea ahora mayor. La combinación de estos dos factores, y la ausen-

cia de una fuente especial de productividad, hará que las privatizaciones sean cada vez menos

atractivas para los gobiernos y las compañías. !

Efectos a medio plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: David Hall

Es difícil demostrar el previsto aumento de la eficacia de las privatizaciones, debido a la incapacidad para encontrar el equili-

brio entre rentabilidad y riesgo. De hecho, multinacionales del agua y la energía han abandonado negocios en todo el mundo.

David Hall es directorde la Unidad de Investi-gación Internacional deServicios Públicos, Uni-versidad de Greenwich.

Regulación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Jacomien van den Hurk

Jacomien van denHurk trabaja en la oficina de AsuntosPúblicos Europeos de Pricewaterhouse-Coopers en Bruselas.

El Libro Blanco sobre los servicios de interés general publicado el pasado mayo por la Comi-

sión Europea representa una importante y nueva contribución al debate entre aquéllos que

creen en el libre mercado y los que defienden un enfoque más proteccionista de los servicios

públicos. Su lectura detallada sugiere que podría abrirse la puerta a unas normas de la compe-

tencia más flexibles y describe una estrategia dirigida a asegurar que todos los ciudadanos y

empresas de la UE tengan acceso a unos servicios de alta calidad. Aunque no da una definición

precisa de los servicios de interés general, cubre una amplia gama de tipos de actividades: des-

de las grandes industrias de redes (energía, servicios postales, transporte y telecomunicaciones)

hasta la sanidad, la educación y los servicios sociales, prestados sobre una base de mercado o

no. Defiende que la financiación pública de los servicios de interés general debería ser continua-

da, ya que el libre mercado por sí solo no puede cumplir las expectativas de los ciudadanos.

Añade además que la Unión Europea podría, basándose en la Constitución, fijar el estatuto de

los servicios públicos en Europa. Bruselas ha adoptado por primera vez una posición sobre

cómo debería ser un estatuto de servicios de interés general, como explicaba el comisario Lamy

en el diario francés Libération el 13 de mayo de 2004. La Comisión también reconoce por pri-

mera vez que estos servicios son un elemento clave del modelo europeo de sociedad.

El documento define una serie de principios que guiarán las políticas de la Comi-

sión en el área de los servicios de interés general:

! Mantener niveles altos de calidad y seguridad.

! Asegurar los derechos del consumidor y el usuario.

! Permitir una regulación cercana a los ciudadanos y las empresas.

! Asegurar la cohesión y el acceso universal.

! Respetar la diversidad.

! Evaluar los resultados.

! Velar por la transparencia y la certidumbre legal.

La Comisión ha anunciado que pronto el pago de ayudas a proveedores locales

estará exento de la obligación de una notificación previa (hasta un techo) y que los hospitales y

los planes de vivienda social estarán completamente exentos. A mediados de 2005 también

adoptará un marco comunitario de ayuda estatal en forma de compensación de servicio público

y aclarará la transparencia de las relaciones financieras entre los Estados miembros y las empre-

sas públicas. El Libro Blanco es también una importante declaración política porque reconoce:

! La autonomía de los Estados miembros en la gestión de los servicios de

interés general.

! La naturaleza legal de ciertos programas de ayuda estatal.

! La prioridad de los objetivos de los servicios públicos sobre las normas de

competencia.

! La naturaleza específica de los servicios sociales y sanitarios. !

Bruselas entra en acción La Unión Europea ha dado un paso para asegurar que todos los ciuda-

danos y empresas tengan acceso a unos servicios públicos de calidad y de financiación

pública, a la vez que se abre la puerta a unas normas de la competencia más flexibles.

ideas 45

Jan-Erik Gustafsson es profesor asociadodel Royal Institute of Technology de Estocolmo. Es autor de informes como El camino hacia la privatización, Gestióndel agua en Inglaterra y Gales, o Serviciospúblicos del agua y privatización en Suecia.

Durante los últimos años se ha debatido mucho en Suecia y en otros países si las compañías de

suministro de agua deberían estar bajo la gestión del sector público o del privado. No es una discu-

sión nueva: ya en la era victoriana las empresas privadas del Reino Unido empezaron a no querer

asumir esa responsabilidad y, a partir de 1870, la mayoría fueron transferidas al sector público. En la

década de los ochenta, gran parte de los servicios de infraestructuras del Reino Unido se vendieron

al sector privado. En 1989 les llegó el turno a diez entidades regionales del agua. Quienes defienden

la privatización suelen basarse en las virtudes de la competencia y en la mejora de la eficacia, la

obtención de financiación privada y la disminución de la burocracia.

Uno de los problemas de la teoría neoliberal es que muchos servicios de infraestruc-

turas, especialmente el suministro de agua y los sistemas de saneamiento, son considerados bienes

públicos y, por tanto, casi monopolios. Sería un derroche tener dos gaseoductos paralelos, dos

redes telefónicas, dos líneas de ferrocarril, suministros de agua y redes de saneamiento duplicados.

En un mercado con varios proveedores, ninguno podría cubrir sus costes trabajando a la mitad de la

capacidad, por lo que tendrían que subir los precios o abandonar el negocio. Lo mismo ocurre con

los contratos de gestión suscritos a corto plazo con una única red, o los realizados a largo plazo,

como una concesión, que establece en la práctica un monopolio privado, pero sin dotar de más efi-

cacia al sector público. Un monopolio natural con una potente economía de escala posee una efica-

cia inherente: una sola firma puede operar con costes totales más bajos y volúmenes más altos que

varias. Sin embargo, el error ha sido que la mayoría de las privatizaciones del agua en los últimos 15

años, bien en forma de desinversión (el modelo inglés y galés) o a través de concesiones (el francés),

se han efectuado sin tener suficientemente en cuenta los controles de regulación. Esto ocurre desde

Amán a Buenos Aires, pasando por Jakarta, Manila y Tallin.

El Consenso de Washington y el caso suecoA nivel global, el código para la desregulación y el proceso de privatización es el Consenso de

Washington, definido por el ex economista del Banco Mundial y Premio Nobel Joseph Stiglitz

como un buen resultado económico basado en el comercio liberalizado, la estabilidad macroeco-

nómica y un nivel de precios adecuado. El Consenso de Washington ha marcado las pautas de la

reestructuración del sector público en general. Es una filosofía fuertemente defendida por la Unión

Europea, la Organización Mundial del Comercio, el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacio-

nal, el Foro de Servicios Europeos y la organización de empresas UNICE. Está en funcionamiento

en los países en desarrollo con los programas de ajuste estructural impuestos por el Banco Mun-

dial y el FMI como una condición para la concesión de créditos. Y está implícito en el Proceso de

Lisboa de la UE, el Libro Verde de la Comisión Europea sobre los Servicios de Interés General y su

reciente propuesta para una directiva sobre servicios en el mercado interior.

Bajo la influencia de las políticas de Thatcher, Suecia inició el proceso de subcon-

tratación y privatización completa del sector de infraestructuras a comienzos de la década de los

noventa. Un buen ejemplo del sector del agua fue la venta de Norrkoping Water and Sanitation

La encrucijada de los servicios públicos La gestión de los servicios de

infraestructuras se ha debati-

do desde el siglo XIX entre lo

público y lo privado. No siem-

pre es la eficacia la que deci-

de: un ejemplo de ello es el

proceso de privatización de los

servicios de agua en Suecia.

La gestión del suministro de agua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Jan-Erik Gustafsson

ideas 46

Utility, que daba servicio a unos 120.000 habitantes. En 1997 esta com-

pañía pública se convirtió en una corporación y se fusionó con la com-

pañía eléctrica Norrkoping Environment & Energy Company (NME). En

1999, a pesar de las promesas de los socialdemócratas locales de no

vender ninguna acción, la compañía eléctrica Sydkraft compró un 49%.

Una mayoría política en Norrkoping estaba insatisfecha con el modelo

público-privado de propiedad. Los que estaban a favor de la privatiza-

ción dijeron que Norrkoping necesitaba dinero para otros servicios

sociales, aunque el déficit municipal de 70 millones de coronas suecas

parecía un problema menor frente a un negocio de agua con una factu-

ración de 3.800 millones. En 2001, Sydkraft obtuvo el permiso para

comprar el cien por cien de NME.

El episodio plantea varias cuestiones generales sobre la

eficacia económica. Se reconoce, por ejemplo, que el sector sueco muni-

cipal del agua y saneamiento es técnicamente avanzado; durante la déca-

da de los noventa el número total de empleados en el sector se había

reducido en un 40% debido, principalmente, a la automatización. Y aun-

que es demasiado pronto para medir el impacto sobre los consumidores,

éstos ya se estaban beneficiando de las tarifas más bajas de Europa

(según las estadísticas de la Asociación Sueca de Agua y Saneamiento).

Parece por tanto que incluso en Suecia, un país famoso por su consenso

político y social, la moda económica de finales del siglo XX ha prevalecido

sobre un debate más razonado y completo. El proceso se inició dentro del

partido socialdemócrata en la década de los ochenta con una discusión

sobre cómo transformar el sector público en algo más democrático y cer-

cano al consumidor. A finales de la década, cuando Bengt K. Johansson

se convirtió en el nuevo ministro, la eficacia y las salidas al mercado se

convirtieron en el nuevo evangelio. En 1991, el ministro de Finanzas Kjell-

Olof Feldt y su colaborador más cercano Klas Eklund redactaron un infor-

me según el cual todas las actividades del sector público, excepto las

centrales, podían subcontratarse: los socialdemócratas allanaron el cami-

no para las privatizaciones del gobierno conservador entre 1991 y 1994.

Mientras los miembros de la Unión Europea simplemente mostraban su

entusiasmo, Suecia se incorporaba al Proceso de Lisboa con la ambición

de mejorar aún más los servicios públicos a través de la liberalización. El

modelo de Sociedad Público-Privada (PPP) fue declarado una herramien-

ta esencial para promocionar la creciente comercialización y privatización.

Y durante la presidencia sueca en 2001, el primer ministro Göran Persson

se comprometió a “aumentar las pruebas de mercado de los servicios

públicos y profundizar la competencia a todos los niveles locales”.

Pero, ¿han llegado al final del camino los socialdemó-

cratas con la privatización? En un debate en el Parlamento de Suecia,

el 18 de marzo, el primer ministro se quejaba: “Todo el Parlamento

debería protestar en contra de la directiva sobre servicios de la UE”.

Aún está por ver si la creencia de que los servicios públicos resolve-

rán todos los problemas, acabará hecha pedazos como ocurrió a

finales del siglo XIX en Inglaterra. !

ideas 47

Los partidarios de privatizar se basan en las virtudes de la competencia y lamejora de la eficacia

ideas 48

Financiación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Guillermo Massó

La experiencia del sector privado, la transferen-

cia de riesgos o el pago del activo cuando su uso es efectivo y según el rendimiento

obtenido, son algunas de las ventajas que ofrece la asociación entre el sector públi-

co y el privado para crear infraestructuras públicas.

La cooperación público-privada

Es indiscutible el efecto dinamizador que tienen las infraestructuras en el desarrollo económico y

social de un país. En economías en crecimiento, los ritmos de aumento de la demanda de infraes-

tructuras son cada vez mayores, no sólo por el efecto volumen que conlleva el incremento de la

población y de los servicios, sino también por la creación de necesidades derivadas de avances

sociales y tecnológicos, y de expectativas que el ciudadano tiene a medida que el nivel de vida y

las rentas crecen. Pero los recursos públicos no son inagotables, porque la presión fiscal de los

gobiernos no puede incrementarse de forma continuada, y los criterios y normas de estabilidad

presupuestaria y política fiscal imponen limites a la capacidad de endeudamiento. Por eso, la par-

ticipación del sector privado en la dotación de infraestructuras puede ser la solución.

Por cooperación público-privada puede entenderse cualquier relación contractual

mediante la cual el sector público se asocia con el sector privado para prestar un servicio público:

desde contratos de gestión a un plazo relativamente corto (con poco gasto de capital o sin gasto

alguno), hasta contratos de concesión (que pueden conllevar el diseño y la construcción de activos

de capital sustanciales junto con la provisión de una serie de servicios y la financiación de toda la

construcción y el funcionamiento). No existe un modelo de cooperación público-privada estándar:

las estructuras de este tipo suelen adaptarse a las circunstancias o a los detalles de cada proyec-

to, mercado, país, tipo de activos o a los objetivos y limitaciones del sector público en cuestión. Lo

que es necesario entender es que la financiación privada de infraestructuras públicas sí es coope-

ración público-privada, pero no es necesario que exista financiación privada para que pueda

emplearse el término. En el marco jurídico español existe flexibilidad para aplicar esta variedad de

estructuras contractuales. Las fórmulas de cooperación público-privada (más conocidas por su

acrónimo anglosajón PPP) cubren una necesidad entre los proyectos gubernamentales que se

hacen a través de contrataciones tradicionales y la privatización propiamente dicha, en la que el

gobierno ya no tiene una influencia directa en las operaciones.

Las ventajas de los PPPs pueden variar según los proyectos, pero hay una serie de

beneficios que suelen ser recurrentes:

! Los PPPs fomentan la aplicación del diseño, la gestión de proyectos y las habi-

lidades del sector privado para que el proyecto se termine a tiempo y dentro del presupuesto. Si el

sector privado se responsabiliza del funcionamiento del activo, el contrato puede introducir la obli-

gación de contar con habilidades técnicas y operativas especializadas, así como prácticas de

desarrollo comercial y de marketing innovadoras, lo que comporta un ahorro real de costes.

! Un PPP ofrece la oportunidad de asignar el riesgo a la parte mejor situada para

gestionarlo. Por ejemplo, un socio privado responsable de la construcción de un activo debería

asumir la responsabilidad de entrega a tiempo y dentro del presupuesto marcado, respetando las

especificaciones de diseño acordadas en la fase inicial. Si el constructor también tiene la respon-

sabilidad del mantenimiento futuro del activo, debe tener en cuenta los costes de su propuesta a lo

largo del periodo de uso, en lugar de limitarse a construir un activo de bajo coste y de poca calidad

que provoque una serie de costes sin determinar en el futuro. La inclusión de los gastos de todo el

periodo de uso tiene la ventaja añadida de garantizar que los costes de mantenimiento se basan

en la vida del activo y son más predecibles. En general, una transferencia de riesgo apropiada al

sector privado debería ser rentable para el sector público.

Guillermo Massó es socio de PwC, Sector Público. E-mail: guillermo.masso@es.pwc.com

ideas 49

! El sector privado soporta los costes y los riesgos

iniciales de la inversión y el sector público empieza a pagar el precio

acordado sólo cuando puede disponer del activo, y así el presu-

puesto no se rebasa.

! Además, un contrato de PPP puede incluir especifi-

caciones concretas sobre los rendimientos y el nivel de desempeño de

la infraestructura y de los servicios asociados, de modo que el opera-

dor tenga incentivos para cumplir con unos determinados estándares,

o penalizaciones si se mantiene por debajo del nivel mínimo acordado.

Esto es importante cuando se trata de una infraestructura que depen-

de en gran medida de la disponibilidad. Desde el punto de vista prácti-

co, los PPPs son estructuras complejas. Por ello, es importante que los

proyectos tengan la envergadura suficiente para que los rendimientos

potenciales proporcionen la compensación adecuada con respecto al

esfuerzo y a la inversión en juego.

Compartir responsabilidadesUna característica clave de un PPP es que las responsabilidades se

comparten entre el sector público y el privado, unidos por una relación

contractual. Si bien puede ser, en principio, una asociación, los roles de

cara al proyecto deben estar claramente definidos. Es importante que los

ingresos y los costes del proyecto se describan con rigor, para que las

partes puedan evaluar el riesgo, elaborar un plan de negocios adecuado

y establecer el nivel de financiación necesario. El contratante del sector

privado de un PPP en principio tendrá que financiar el proyecto desde su

inicio e irá recuperando su inversión a lo largo de un plazo determinado.

La definición, la solidez y la seguridad de los flujos de ingresos futuros

serán muy importantes para asegurar que el operador podrá pagar a los

financiadores durante el periodo de tiempo acordado. Si es el sector

público el que tiene que sufragar los gastos según la disponibilidad u

otras características relacionadas con el rendimiento, la base de la cuan-

tificación tiene que ser objetiva. El proveedor también debe tener claras

las especificaciones de los servicios requeridos y prever unos resultados

que sean cuantificables para aplicar de forma objetiva los mecanismos

de fijación de la remuneración del operador. La transferencia de riesgos al

sector privado es un componente básico de cualquier PPP y una fuente

clave de beneficios para el sector público. El socio del sector privado car-

gará una prima por soportar el riesgo, pero siempre estará mejor situado

para gestionarlo, y el precio será posiblemente inferior que el que de otro

modo tendría que soportar el sector público.

En cuanto a su desarrollo, los PPPs han sido muy fre-

cuentes en España en materia de infraestructuras viarias y en el servicio

de abastecimiento de aguas, fundamentalmente a través de la figura de

la concesión, que proporciona un marco jurídico idóneo para este tipo de

proyectos. Actualmente se están desarrollando proyectos de infraestruc-

turas sociales o de equipamiento público, como pueden ser hospitales,

complejos de edificios judiciales, infraestructuras educativas y centros

penitenciarios. El factor fundamental en la decisión de acometer esta fór-

mula es casi siempre el deseo de proporcionar más infraestructuras y

servicios a pesar de las restricciones presupuestarias, utilizando fuentes

privadas de financiación por medio de estructuras fuera de balance, o

acelerar la entrega de los proyectos. Pero, asumiendo esa necesidad, el

éxito de los PPPs se producirá si los gobiernos consiguen aplicar un cri-

terio de equilibrio entre factores contrapuestos: una excesiva transmisión

de riesgos al sector privado, si bien eliminaría el riesgo de consolidación

de deuda en la Administración Pública, podría suponer un encarecimien-

to excesivo de las infraestructuras para el ciudadano. El reto al que se

enfrentan los gobiernos es garantizar que se recurre a la cooperación

público-privada sólo cuando sea apropiado y que cuando se haga, sea

de manera eficiente y efectiva. Esto requiere que el sector privado intro-

duzca valores adicionales que compensen los sobrecostes que la trans-

ferencia de riesgos y el mayor coste de capitales implican.

El fenómeno de la cooperación público-privada va a

intensificarse enormemente en España y en todos los países de la

Unión Europea. Como consecuencia, se van a desarrollar cambios

importantes en la forma de acometer proyectos de infraestructuras por

las administraciones públicas, y deberán venir acompañados de forma-

ción de equipos, cambios legales y de normativa contable en adapta-

ción a esta nueva realidad. En definitiva, estamos ante un cambio muy

importante en los hábitos de contratación del sector público y en el

campo de la financiación pública, muy en línea con una tendencia de

externalización y modernización que se observa en otros ámbitos y

sectores de la Administración Pública. !

Referencia:PRICEWATERHOUSECOOPERS (2004): La red transeuropea de transporte: Un plan crucial para Europa. Problemas y propuestas. www.pwc.com/es

Pública tradicional

Modelos de financiación

Fuente: SmartAlliancePartners.com.

2015105Fase de

construcción

Co

stes

par

a G

ob

iren

os

Fase de operación y mantenimientoaños

Sobre costes de operación

Sobre costes

Ppto.inversión D

emor

a

Costes netos estimados de operación

Financiación privada

2015105Fase de

construcción

Co

stes

par

a G

ob

iern

os

Fase de operación y mantenimientoaños

Pagos por volumen

Pagos por disponibilidad

Leche Pascual ha sido pionero en el sector en la implantación de un sistema de trazabilidady seguridad alimentaria

ideas 50

Grupo Leche Pascual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Alicia Langreo

La innovación al servicio de la calidad

El panorama del sistema lácteo ha cambiado radicalmente desde que España se adhirió a

la entonces Comisión Económica Europea, y ha afectado a todas las fases de la cadena de

producción, a las relaciones entre ellas, al consumo, a la distribución y a la gama final. Se ha

pasado de cerca de 300.000 explotaciones de vacuno de leche de muy pequeña dimensión

a menos de 40.000 en la campaña 2003-2004, mientras se mantenía la producción, vincula-

da a la cantidad asignada a España, y bajaba el número de vacas. Hoy la producción media

de las explotaciones españolas se aproxima a la europea, se han mejorado las instalaciones,

se han aumentado los rendimientos y se ha generalizado el frío, las salas integrales de orde-

ño y la recogida en cisternas, con lo que ha mejorado la calidad bacteriológica. El Grupo

Leche Pascual ha sido un adelantado del sector en la implantación de estos procesos.

Desde sus inicios, en 1969, la empresa apoyó el uso del frío en campo, e ins-

taló tanques de su propiedad en las explotaciones suministradoras. Paralelamente, desa-

rrolló un servicio de asesoría y organizó su recogida en cisternas. Para ello puso en marcha la

División Agropecuaria, que ha jugado desde entonces un papel primordial y le ha facilitado

disponer de un sistema de trazabilidad y seguridad alimentaria antes que el resto del sector.

Esta estrategia le permitió disponer de una leche de calidad que, acompañada de una cam-

paña publicitaria única en esta gama entonces, fue determinante para que la compañía situa-

se su producto en el segmento de máxima calidad y mejor precio, y aguantase mejor que

otras firmas el desarrollo de marcas propias de la gran distribución y la presión sobre los már-

Alicia Langreo es miembro del Comité de Expertos del ForoAgrario y de otrosorganismos del sector,como el InstitutoValenciano para la Investigación y laFormación Agroalimen-taria o el Observatoriode Desarrollo Rural.

La implantación de nuevos

procesos para mejorar la calidad, la instalación de fábricas en sucesivas regiones para aumentar el volumen de materia prima, la

sofisticación del producto básico para contrarrestar el peso de la leche líquida y la diversificación de la gama de alimentos comercia-

lizados han sido los ejes de la estrategia seguida por el Grupo Leche Pascual para mantenerse a la cabeza del sector lácteo español.

ideas 51

genes. Además, Leche Pascual optó por mantener una especial

atención al pequeño comercio y la restauración —donde tiene una

presencia muy acusada—, a través de un servicio logístico específico

que compagina con su presencia en las grandes cadenas, para con-

trarrestar aún más los efectos de la gran distribución.

La leche UHT envasada en tetrapack, de la que fue

pionera, resultó una de las claves del crecimiento de la firma: dio lugar

a una leche más saludable y mejoró el sistema de envasado. Cuando

la leche líquida alcanzó su madurez en el mercado español, en los

años ochenta, Pascual fue la primera firma que lanzó la leche desna-

tada y semidesnatada, gamas que experimentaron crecimientos altos

y permitieron valorizar las grasas mediante el desarrollo de mantequi-

llas y natas. Más tarde, inició la producción de leches enriquecidas y

funcionales, de las que ahora, con Capsa y Puleva, concentra el 70%

de la producción. Son las más rentables y las únicas que ven subir el

consumo. En el año 2002 el Grupo Pascual ocupaba el tercer puesto

en el ranking de empresas elaboradoras de leche de larga vida, con

cerca de 700.000 millones de litros, por detrás de Puleva y muy cerca

de Capsa. En cuanto a la facturación, en ese año fue también la terce-

ra de la industria láctea, tras Danone y Capsa.

Motor de dinamización regionalLa industria láctea, especialmente la especializada en leche líquida,

se ha concentrado mucho en los últimos 20 años. En ese proceso,

Leche Pascual ha crecido sobre todo mediante la instalación de

nuevas fábricas y el desarrollo de los proyectos y los productos que

encajaban en su estrategia. Su primer reto fue la consecución de

más cantidad de materia prima, talón de Aquiles de la industria lác-

tea española, para lo que recurrió a recoger en sucesivas regiones

mediante acuerdos con grupos de ganaderos y la instalación de

nuevas fábricas. En este sentido, Pascual ha jugado un papel muy

importante en el desarrollo de la ganadería lechera de Castilla y

León. Su apuesta inicial de instalar un fábrica láctea en una zona que

en los inicios no estaba entre las primeras productoras de leche, se

ha convertido en una ventaja competitiva. El Grupo tiene su sede

social y su base principal de actuación en Aranda de Duero (Burgos),

donde ha contribuido a la mejora de la vida económica y social. En la

actualidad, cuenta con 21 centros fabriles, de los cuales uno está en

Francia y el resto se encuentran distribuidos por España: en Castilla

y León, Andalucía, Galicia, Cantabria, Aragón y Cataluña.

Innovar para diversificarComo medio de rentabilizar sus instalaciones y su red comercial,

Leche Pascual comenzó en 1974 a envasar aguas minerales. Más

tarde aprovechó el comercio internacional de productos semielabo-

rados y la producción española de concentrados y cremogenados,

para envasar zumos en tetrabrick. Fue la primera firma láctea que

entró en el mundo de los zumos, en 1987, y fue también pionera en

el desarrollo de zumos de base láctea, que actualmente es una de

las gamas con mejor comportamiento. Recientemente ha instalado

una fábrica de zumo de naranja recién exprimido en Palma del Río

(Córdoba). La empresa continuó su proceso de diversificación con

la fabricación de cereales para el desayuno, en 1991, y la produc-

ción de ovoproductos, en 1993.

La entrada en el mundo de los derivados lácteos

(yogures y postres), uno de los segmentos con mayor crecimiento y

mejores márgenes, ha sido siempre un deseo de Pascual, pero ha

querido hacerlo con su propio sello: tras un ensayo mediante acuer-

do con una firma alemana, desarrolló esta gama con marca y tecno-

logía propias. La introducción en el mercado de sus productos, en

1994, dio lugar a una dura polémica, que acabó en los juzgados,

hasta que fue aceptada la denominación “yogures pasteurizados

después de la fermentación”, en la actualidad con buenos resulta-

dos. En 1997 introdujo los biofrutas y precocinados, seguidos por la

soja, los yogures líquidos y prebióticos, etcétera. Pascual cuenta

con más de cien trabajadores dedicados al proceso de innovación.

El Grupo se mantiene como empresa familiar que ha

incorporado una serie de elementos para asegurar su pervivencia en

las nuevas condiciones de la economía: de los 11 miembros del

Consejo de Administración, ocho son independientes. La estructura

se basa en seis Direcciones Generales que, con el consejero delega-

do, forman el Comité de Dirección. Para asegurar la continuidad del

ideas 52

grupo familiar, se ha firmado un Protocolo que fija las reglas de

actuación en el ámbito accionarial para los próximos 25 años y las

reglas de la incorporación de miembros de la familia a la dirección.

Puntos débilesNo es fácil encontrar debilidades al Grupo Pascual. Durante un tiempo

el principal problema fue el peso excesivo de la leche líquida, producto

muy maduro. Sin embargo, este extremo se está superando de la

mano de la sofistificación del producto básico (leches enriquecidas y

funcionales), y la diversificación. Igualmente, la estrategia de valorizar la

leche líquida ha obligado a la firma a mantener una red comercial muy

grande, que tiene la ventaja de permitirle llegar a muchos y diversos

puntos de venta, pero que resulta cara. Pascual ha conseguido mante-

ner en un alto nivel de precios su marca principal, creando una segun-

da marca para competir en mercados más baratos y elaborando

también marcas para la distribución, de forma que, en conjunto, es una

de las empresas que consigue una mayor remuneración del producto.

Por otro lado, la batalla jurídica con los restantes pro-

ductores de postres y yogures ha creado un mal clima que ahora

será necesario superar, ya que el sector se ve abocado a la elabora-

ción de un plan estratégico conjunto, para hacer frente a las dificul-

tades de abastecimiento de materia prima, a la voracidad de la gran

distribución y al proceso de concentración de la industria láctea

mundial, que se ha acelerado en los dos últimos años, en especial

en lo que respecta a leche líquida. También de cara a este proceso el

Grupo Pascual se verá obligado a elaborar una estrategia propia.

Fuera del sector de la alimentación, el Grupo cuenta

con otras actividades: la constructora Peache que, encargada de las

obras del Grupo, también trabaja para terceros y hace promociones

propias; la Correduría de seguros del Grupo Pascual; el Grupo Inmo-

biliario La Quinta, con campo de golf y servicios; y la empresa Pas-

cual de Aranda S.A., que cuenta con la fábrica de piensos del Grupo

y la de correctores para alimentación animal, y de la que también

depende la fábrica de inflado de cereales. !

Evolución de la facturación del grupo

Millones de euros

El crecimiento medio anual constante en los últimos 20 años ha sido del 5%

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

290

720

900

460

1990 1995 2000 2003

Diversificación de productos

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1990 1995 2000 2003 2004 (previsión)

76%

24%

64%

36%

54%

46% 49%41%

59%51%

Evolución de la plantilla

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

1990 1995 2000 2003

1.3001.678

3.140

4.007

Fuente: Grupo Leche Pascual

Leche líquida

Resto de productos

Para más información, contactar con Máximo Ibáñez, socio responsable del sector de distribución de PwC: maximo.ibanez@es.pwc.com

ideas 53

Carrefour. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Javier Casares Ripol

El lanzamiento de nuevos servicios y la

adaptación de sus formatos comerciales

han permitido a Carrefour alcanzar la capi-

tanía en el sector de distribución y lograr

sinergias y economías de aglomeración.

La diversificación como motor del crecimiento

La distribución comercial ha evolucionado en los primeros años del siglo XXI desde el dualismo

hegemónico, caracterizado por la existencia de grandes superficies versus pequeños estableci-

mientos familiares, al denominado polimorfismo, cuya seña de identidad es la existencia de un

mercado muy complejo, dominado por las marcas, la internacionalización, la nueva gama de com-

pradores, el creciente número de asalariados, etcétera. Hoy día, las grandes organizaciones de

distribución se desarrollan a través de pequeños y medianos formatos (superservicios, estableci-

mientos de descuento duro, tiendas de conveniencia…), mientras que algunos comerciantes cre-

cen por la vía de sucursales, franquicias o la creación de centrales de compras y servicios. En este

contexto, destaca la evolución experimentada por Carrefour, que ha desarrollado una estrategia

basada en la diversificación, en una doble vertiente: la creación de nuevos servicios y la readapta-

ción de sus formatos comerciales (o puesta en marcha de nuevos conceptos comerciales).

Carrefour comenzó sus actividades en España en 1973 con la apertura del primer

hipermercado en Barcelona. En 1985 inició una fase de desarrollo acelerado, periodo que duró has-

ta 1998-1999. Ese año coincidieron dos circunstancias: la fusión con Promodés y la constatación de

la madurez de los hipermercados, de forma que las enseñas Pryca y Continente desaparecieron

para ser sustituidas por la propia marca del grupo. Actualmente hay 125 hipermercados Carrefour

instalados en España, aproximadamente un tercio del número total de estas grandes superficies,

con una extensión media de venta de 7.000 metros cuadrados, que incluyen alimentación (ultrama-

Javier Casares Ripol es director del departa-mento de EconomíaAplicada III en la Facul-tad de Económicas yEmpresariales de laUniversidad Compluten-se de Madrid. Además,es miembro del Obser-vatorio de la Distribu-ción Comercial de laSecretaría de Estadode Comercio.

ideas 54

rinos y frescos), bazar, textil y electrodomésticos. En los últimos años, la

empresa ha acometido una importante ampliación de los sectores de

actividad, con la apertura de gasolineras y agencias de viajes, y la venta

de seguros y de diversos productos financieros.

Más servicios, nuevos clientesPara comprender el proceso de diversificación de Carrefour, hay que

analizar el nuevo entorno al que el sector de distribución se enfrenta en

los albores del siglo XXI: un mercado fundamentalmente marquista, en

el que la reputación empresarial permite la continua generación de

nuevos nichos de mercado y el desplazamiento de la curva de deman-

da. Así, un cliente de hipermercado se convierte en comprador de

seguros o viajes, porque confía en la marca de referencia. Además, la

atracción de estos nuevos servicios (y muy especialmente de las gaso-

lineras) genera múltiples compras impulsivas de los productos conven-

cionales. Esto provoca el continuo desarrollo de yacimientos de

clientes y la consolidación fiel de los antiguos, que además amplían sus

compras en los nuevos campos en los que se desenvuelve la empresa.

Por otro lado, se ha producido un encarecimiento relativo de los servi-

cios (difíciles de estandarizar) respecto a los bienes (que se producen

en masa). Ante esta situación, los distribuidores necesitan ampliar su

mercado de deseos, y prestar servicios de valor añadido.

La respuesta de Carrefour ha sido la creación de nue-

vas actividades, que han conseguido consolidar su marca y desarrollar

un sólido tejido, hasta el punto de que la diversificación se ha converti-

do en motor de crecimiento de la firma: en 2003 aumentó sus ventas

en un 9%, hasta 8.071,2 millones de euros. La participación relativa de

las nuevas actividades de servicios (en facturación y empleo) se acercó

al 20%. Actualmente cuenta con 67 estaciones de servicio, 57 agen-

cias de viajes, 80 agencias de seguros, 66 establecimientos de repara-

ción de automóviles y dos inmobiliarias.

! Inmobiliaria. La empresa creó, en mayo de 2003, su

sociedad de servicios inmobiliarios, participada en un 70% por Carrefour y

en un 30% por la consultora inmobiliaria Roan. Así, se convirtió en la pri-

mera cadena de hipermercados que comercializa viviendas en España.

! Finanzas y seguros. Carrefour inició en 2003 la

comercialización de seguros, operaciones de crédito, préstamos perso-

nales y servicios vinculados a la tarjeta Pass Visa. Estas actividades per-

mitieron incrementar el número de clientes en un 15%. Durante el primer

semestre de 2004 se ha completado la instalación de oficinas para la

prestación de estos servicios en toda la red de hipermercados.

! Gasolineras. En 2003, la empresa continuó la expan-

sión de esta actividad, con la apertura de seis estaciones, y fomentó su

estrategia discount, con descuentos de hasta diez céntimos por litro.

! Viajes Carrefour. En 2003 se abrieron cuatro agen-

cias de viajes, hasta llegar a las 53. La oferta de productos aumentó un

30% respecto a 2002 y se ampliaron los servicios al área de organiza-

ción de eventos de empresas.

! Feu-Vert Ibérica, S.A. Es la cadena líder en España

en el sector del mantenimiento rápido del automóvil, participada por Carre-

four en un 50% y por el grupo Feu-Vert en otro 50%. En 2003 se abrieron

cuatro establecimientos y se prevía la apertura de otros siete en 2004.

! Centros Shopping Gestión, S.L. Es la empresa de

servicios inmobiliarios del grupo, especializada en la gestión de centros

comerciales, participada en un 50% por el grupo francés Klepierre.

Ventas brutas

1998 1999 2000 2001 2002 2003

(millones de euros)

Fuente: Carrefour (datos 1998 y 1999: proforma).

Resultado neto

1998 1999 2000 2001 2002 2003

(millones de euros)

7.260,27.602,8

7.608,87.507,4

8.181,9

8.939,6

193,5199,3

325,6

370,0

317,5 323,5

El volumen de ventas de Carrefour creció un 9% en 2003, gracias al proceso de diversificación

ideas 55

Para más información, contactar con Javier Berzosa, socio de PwC: javier.berzosa@es.pwc.com

Desarrollo de nuevos formatosEn paralelo a esta estrategia de diversificación, Carrefour ha debido afron-

tar también la adaptación del formato hipermercado, un fenómeno que

comenzó a desarrollarse hace tres décadas, y que en los últimos años ha

experimentado un notable impulso. El resultado ha sido la reducción de la

superficie media de venta, que ha pasado de 12.000 metros cuadrados a

7.000, en parte por el acercamiento a las ciudades y zonas residenciales;

la disminución del umbral de población que constituye el núcleo de mer-

cado desde 150.000 habitantes (en los años 70) a 40.000 ó 50.000 en la

actualidad, y la conversión de los hipermercados en centros comerciales,

rodeados de pequeños establecimientos. A la vez, el surtido de los hiper-

mercados ha cambiado notablemente: la alimentación ha pasado de

representar el 65%-70% del volumen de ventas al 55%-60%. Ahora

toman mayor protagonismo los denominados universos de consumo:

bazar —menaje, ocio y cultura, bricolaje, casa y hogar, automóvil, depor-

tes, jardinería y juguetes—, textil y electrodomésticos. Al hilo de estas

transformaciones, y siguiendo las pautas de la central en Francia, Carre-

four ha abordado un importante proceso de diversificación en las formas

comerciales, con el objeto de incrementar su competitividad y hacer fren-

te a una demanda segmentada. En esta estrategia han influido también las

barreras de entrada al sector desarrolladas en las diversas comunidades

autónomas, que han ralentizado las inversiones en grandes superficies.

Una de las grandes apuestas de Carrefour en este senti-

do ha sido el impulso de los supermercados, bajo la enseña Champion,

con una superficie media de ventas de 1.700 metros cuadrados. En 2003

abrió 30 nuevos establecimientos —hasta llegar a los 200— y en 2004 la

previsión total de aperturas es de 25. Esta cadena de supermercados es

sucesora de almacenes populares como Sarmas o Galeprix, que entraron

en declive. El cese de la actividad de Sepu es un ejemplo de cómo los

almacenes populares se han visto estrangulados por los hipermercados,

los centros comerciales, los supermercados y las tiendas especializadas.

Además, la empresa ha optado por el desarrollo de las

tiendas de descuento, formato en el que Continente había sido pionero

en España antes de su fusión con Carrefour en 1999. Actualmente, la

firma cuenta con 2.500 establecimientos Dia, que tienen una superficie

media de 215 metros cuadrados. El descuento suave se caracteriza

por la proximidad (con ubicación urbana) y los precios atractivos en

una gama limitada de productos.

En el ámbito de la comercialización mayorista, desde

1993 Carrefour ha desarrollado una línea de autoservicios mayoristas

(cash and carry). Actualmente dispone de 40 establecimientos de este

tipo, que abastecen fundamentalmente a la hostelería, la restauración y el

consumo institucional (colegios, hospitales, etcétera).

Por último, la estrategia de posicionamiento del grupo

se plasma en la amplia participación de marcas propias en el conjunto

de productos comercializados, que asciende al 21%, con cerca de

3.000 referencias. Los productos Carrefour tienen precios hasta un

20% más bajos que las marcas líderes; Calidad Tradición Carrefour

(CTC) es una gama de productos naturales que no contienen residuos

químicos ni aditivos; los productos de nuestra tierra se producen con

materias primas de origen español; la marca Carrefour Eco está com-

puesta por artículos producidos a partir de la agricultura ecológica; Tex,

de ropa de hogar, calzado, complementos…; Firstline, de electrodo-

mésticos... También es relevante el desarrollo de la central de compras

de frutas y verduras, Socomo, que comercializó 453 millones de kilos

en 2003, y la reciente implantación (con gestión coparticipada) de la

plataforma de congelados y refrigerados nacional. !

Número de hipermercados

1998 1999 2000 2001 2002 2003

(incluye cinco franquicias)

Fuente: Carrefour.

Número de supermercados

1999 2000 2001 2002 2003

(Champion)

114 117 121113

120124

71 79

165174

200

ideas 56

Mapfre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: José Luis Pérez Torres

Una estrategia basada en las personas

Cuando en los años setenta Ignacio Hernando de Larramendi y Montiano, máximo ejecutivo e

impulsor del grupo entre 1955 y 1990, anunció al sector que uno de los propósitos de Mapfre

era alcanzar el 15% del mercado asegurador español, muchos de sus competidores atribuyeron

sus manifestaciones a su carácter soñador. El seguro español estaba entonces liderado por una

serie de compañías que tenían cada una menos del 2% de cuota de mercado y era difícil prever

que una de ellas —y además con una base financiera como mutualidad, considerada poco sóli-

da— alcanzara tanto éxito. Al cabo de no muchos años, en 1986, Mapfre se convirtió en el pri-

mer grupo asegurador en España. En el año 2004 alcanzó, con unos ingresos que rozan los

10.500 millones de euros, una cuota de mercado superior al 14%, muy cerca de los objetivos

planteados hace tres décadas. Sus ingresos en el exterior suponen ya una tercera parte de su

negocio total: Mapfre es el único grupo asegurador español que con el esfuerzo inversor realiza-

do en América ha logrado una sólida presencia internacional. Además, ha entrado en otros cam-

pos de actividad relacionados con el seguro.

Se dice que la historia de Mapfre es irrepetible: entre 1980 y 2004 los ingresos

se han multiplicado por 65, los activos gestionados por 115, los beneficios por 600 y el número

de empleados por 20. Esto ha sido posible no sólo por los aciertos de sus dirigentes, sino tam-

bién gracias al inmovilismo de muchos de sus competidores. Por otro lado, casi todas las com-

pañías que formaban el grupo de las primeras en los 70, fueron absorbidas por aseguradoras

exteriores. De modo que las nuevas ideas de crecimiento sustentado en la búsqueda del servi-

cio al cliente y en la competitividad, que hoy parecen tan comunes, fueron en su momento nove-

dad de la mano de éste y de otros pocos grupos aseguradores españoles.

La cultura MapfreLas claves del éxito de Mapfre hay que buscarlas en las personas. El principal acierto de Ignacio

Hernando de Larramendi —aunque él en sus memorias, muy centradas en su propia persona,

no parece identificarlo del todo— es el haber basado el crecimiento de la compañía en la capa-

cidad de los directivos de su tiempo —que son los que después han continuado su labor—, y

en dejarles trabajar con libertad. Los sucesivos presidentes del grupo —Julio Castelo desde

1990 hasta 2001 y José Manuel Martínez a continuación— han seguido el mismo principio,

aunque con distintas dificultades. Julio Castelo tuvo que dirigir el grupo con el líder natural toda-

vía vivo y distintos protagonismos heredados de la etapa anterior. José Manuel Martínez, en

cambio, ha tenido una mayor libertad de actuación y ha protagonizado en su mandato dos

grandes cambios en la estructura directiva, que han permitido movimientos laterales a medida

que las personas han crecido en capacidades. Los traslados desde España hacia Hispanoamé-

rica de muchos directivos y su regreso para asumir nuevas responsabilidades, y los cambios

entre las unidades del sistema, caracterizan esta etapa en la que los dirigentes tienen una visión

cada vez más global. El propio José Manuel Martínez señala como eje sobre el que ha girado la

José Luis Pérez Torreses director del Másteren Dirección de Enti-dades Aseguradoras y Financieras de laUniversidad de Barce-lona. Ha sido conseje-ro del Consorcio de Compensación deSeguros y miembro de la Junta Consultivade Seguros del Minis-terio de Economía.

Mapfre es el primer grupo asegurador español y el único con una red

de distribución consolidada en el extranjero. Su apuesta por el capi-

tal humano y la especialización están en la base de su expansión.

ideas 57

expansión del grupo su fuerte cultura de empresa: “Preferimos no ini-

ciar un proyecto, por muy bueno que parezca, si no tenemos a la per-

sona y, en cambio, arriesgamos aunque el proyecto no sea tan claro si

tenemos al gestor adecuado”. Otras claves de esta cultura son el pro-

pósito de expandir el modelo empresarial, la actuación ética, el respeto

a las personas, la ausencia de nepotismo (por ejemplo, se prohíbe tra-

bajar en el grupo a familiares de consejeros, directivos y empleados) y

la responsabilidad social. La orientación clara de la organización al ser-

vicio al cliente, el dinamismo empresarial con el suficiente inconformis-

mo e insatisfacción con la calidad prestada, la flexibilidad, la eficacia, la

austeridad y la actitud conservadora, pero sabiendo arriesgar con las

personas ofreciéndoles lo antes posible puestos de responsabilidad,

son otras ideas clave en las que se apoya la gestión interna del grupo.

Independencia y especializaciónLa fuerte voluntad de independencia, que ha permitido a los directivos

del grupo hacer en cada momento lo que han estimado necesario sin

verse mediatizados, ha sido un principio fundamental para Mapfre. Pero

también ha exigido imaginación para conseguir, sobre la base mutualista

de la matriz del grupo, los suficientes recursos para financiar la expan-

sión. Esto se ha conseguido gracias a la creación, en su día, de la Cor-

poración Mapfre y de las distintas filiales especializadas en ramos de

seguro o actividades concretas —Mapfre Vida, Mapfre Industrial, Mapfre

América, Mapfre Reaseguro, etcétera—, que obtienen recursos financie-

ros de la Bolsa, pero siempre conservando el sistema de participaciones

de control sobre las distintas unidades empresariales.

Lo que hubiera podido ser sólo una forma ingeniosa de

obtener financiación, se ha convertido en otra de las claves del éxito de

Mapfre: la creación de empresas especializadas ha permitido un trata-

miento específico y matizado de la problemática de cada ramo, a la vez

que ha hecho posible la motivación y el enriquecimiento personal de sus

directivos. Por otra parte, el modelo especializado comporta generalmen-

te unos costes superiores, pero que quedan compensados por la eficien-

cia y la dimensión que esta estructura permite. Además, queda

garantizada la unidad de actuación y la racionalidad con los servicios cen-

trales comunes —como el de Inversiones, el de Tecnología de la Informa-

ción o el de Comunicación y Responsabilidad Social— y la red Mapfre,

que se estructura en España en 40 subcentrales agrupadas en siete

direcciones generales territoriales, con lo que se potencia la oferta conjun-

ta de productos y servicios de las distintas unidades del sistema.

Forma parte de la filosofía de Mapfre que las decisiones

operativas sean tomadas por aquellos que están más cerca de la situa-

ción que las motiva, lo que significa proximidad al cliente y descentrali-

zación de operaciones. Este principio ha llevado a la creación de la más

potente red de distribución de seguros en España y en otros países,

basada en oficinas propias que a su vez potencian la creación de otras

delegadas con agentes exclusivos. El número de estas oficinas se ele-

va en España a 2.600. La red de distribución de Mapfre está formada

por más de 8.800 agentes de seguros, 2.900 corredores y 8.500 cola-

La especialización permite a Mapfre un tratamiento específico de los problemasde cada ramo y favorece lamotivación de sus directivos

ideas 58

Para más información, consultar la newsletter sobre el sector servicios elaborada por PwC en: www.pwc.com/es, y contactar con Paloma JiménezBaena, socio responsable del sector asegurador de la división de Auditoríade PwC: paloma.jimenez@es.pwc.com, y José Gabriel Puche, director de laConsultoría de Negocio de PwC: jose.gabriel.puche@es.pwc.com

boradores de distinta importancia. Además, desde la alianza con Caja

Madrid en marzo de 2000 —el holding Mapfre-Caja Madrid Seguros

aglutina los activos en el sector de ambos socios y establece participa-

ciones cruzadas en los diferentes negocios de seguros de las dos enti-

dades—, esta red se ha ampliado con más de 1.930 oficinas. A ella se

une además la estructura que se ha ido creando en los últimos diez

años en el exterior, principalmente en América, donde el grupo ya

cuenta con casi un millar de oficinas.

Del crecimiento orgánico a las adquisicionesDurante décadas, Mapfre ha preferido consolidarse en el mercado espa-

ñol mediante un crecimiento orgánico, y así lo han manifestado sus direc-

tivos hasta hace relativamente poco. La distracción que supone toda

integración, y los choques de culturas con pérdida de tiempo en los

asuntos internos, justificaban esta estrategia. La política de adquisiciones

sólo se practicaba en el exterior, pero no antes de haberse hecho un

hueco en el mercado mediante la aceptación del negocio en reaseguro.

Sin embargo, el grupo ha modificado en los últimos años

este planteamiento y ha protagonizado operaciones importantes de

adquisición también en España. Mapfre Finisterre le ha permitido alcanzar

una posición en seguros de decesos que de otro modo hubiera tardado

más tiempo en conseguir, y la adquisición de Musini le ha servido para

Volumen de negocio Negocio en España y en el exterior

1980 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001 2003 2004(estimado)

Utilización

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

UtilizaciónUtilizaciónTotal ingresos

Activos y fondos gestionados

Número de empleados

lograr una posición de liderazgo destacado en los seguros industriales. La

alianza con Caja Madrid, por otra parte, a la vez que ha extendido la red

de distribución de seguros, ha permitido a Mapfre —que ya tenía expe-

riencia en la oferta de productos financieros de sus propias sociedades

financieras y del Banco Mapfre— ofrecer otros productos bancarios, y

diversificar así su oferta ampliamente.

La capacidad del grupo le permite afrontar en un hori-

zonte próximo el crecimiento que cabe esperar en la demanda de

seguros, productos financieros, productos bancarios, pensiones y

asistenciales, especialmente los vinculados con la tercera edad. Mapfre

Mutualidad, por su parte, como líder en seguros de automóviles con

más de cuatro millones y medio de vehículos asegurados, ha dado los

primeros pasos hacia un servicio global al cliente del automóvil: incluirá

su venta, su financiación y la asistencia al automovilista, lo que por otra

parte también permitirá al grupo ampliar de nuevo su red de distribu-

ción. Son las ventajas de la dimensión ya alcanzada. !

Millones de euros

1980 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001 2003 2004(estimado)

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

Ingresos en el exterior

Ingresos en España

Millones de euros

Número de empleados

1980 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001 2003 2004(estimado)

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Número de empleados en el exterior

Número de empleados en España

Activos y fondos gestionados

1980 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001 2003 2004(estimado)

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Activos y fondos gestionados en el exterior

Activos y fondos gestionados en España

Millones de euros

59%

157 142434

1.2142.419

3.2494.546

8.9339.250

10.470

244 268 7061.989 3.769

6.8799.669

19.276

25.677

28.000

987 1.024

2.8235.369

9.02811.292

15.219 16.756

18.60519.700

Fuente: Mapfre

ideas 59

Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: David Aaker

En la actualidad, pocas

marcas significan algo para los consumidores, cuyas decisiones de compra se basan

cada vez más en el precio. Las empresas se enfrentan al reto de desarrollar o reforzar

los factores que distinguen sus productos o servicios de los de la competencia, y

transmitírselos al público. Una buena estrategia para lograrlo es atribuirle una marca

a esas diferencias y gestionarla de manera activa, con una perspectiva de largo plazo.

Cómo hacer de una diferencia una marca

En el contexto actual, en el que muchas empresas se enfrentan a excesos de capacidad, presio-

nes a la baja de los precios o márgenes decrecientes, la competencia entre la mayoría de las mar-

cas es muy dura: las mejoras se imitan con gran celeridad y para los consumidores, saturados de

mensajes, las enseñas competidoras son prácticamente idénticas. Cada vez es más difícil crear y

mantener los aspectos diferenciadores, que son una de las claves de la fuerza de la marca.

La necesidad de diferenciación ha quedado documentada en el estudio Brand

Asset Valuator, un análisis global del valor de la marca que abarca más de 35 países, 13.000

enseñas, 450 marcas globales y 50 mediciones organizadas, y que considera cuatro dimen-

siones fundamentales: diferenciación, relevancia, aprecio y conocimiento. Según este estudio,

“la diferenciación es el motor del tren de la marca; si el motor se para, se detiene el tren”. Las

nuevas marcas de éxito obtienen constantemente la máxima calificación en esta dimensión, y

las marcas maduras —aunque sigan siendo sólidas en cuanto a relevancia, aprecio y conoci-

miento— empiezan a desvanecerse cuando pierden aspectos diferenciadores claros. Si una

marca no logra sostener su diferenciación, los consumidores carecen de fundamento para

elegirla frente a las demás, y el precio pasar a ser el factor determinante de la decisión de

compra. Sin diferenciación, no se puede crear o sostener la esencia de una marca y el nego-

cio que lleva aparejado: una base de clientes fieles.

Las claves de la distinciónCrear aspectos diferenciadores es un reto. Resulta difícil desarrollar nuevos productos, prestacio-

nes, servicios o programas que, a los ojos de los clientes, sean realmente diferentes y ofrezcan ven-

tajas interesantes. Además, aunque una empresa consiga desarrollar un aspecto diferenciador, no

tardarán en aparecer las imitaciones. La solución consiste en poner marca al aspecto diferenciador,

ya que esa marca puede protegerse y gestionarse activamente.

Un diferenciador con marca puede ser una prestación, un servicio, un programa o

un ingrediente. Para que realmente sea digno del término diferenciador debe tener algún signifi-

cado para los consumidores; es decir, debe tener un propósito y una relevancia suficientes para

motivar decisiones de compra. Además, hay que gestionarlo activamente durante un periodo

prolongado de tiempo para que no se estanque.

Pensemos en cómo Westin Hotels & Resorts presentó Heavenly Bed en

1999. Se trataba de una cama que ofrecía un colchón diseñado a medida, tres mantas diferentes

(para tres climas distintos) y cinco almohadas de plumas, entre otras comodidades. Estas camas

brindaban un valor añadido a los huéspedes, ya que guardaban relación con la función esencial

de la habitación de un hotel: proporcionar un sueño reparador. Por otra parte, su utilización tuvo

efectos positivos: durante el primer año, las instalaciones de Westin registraron un incremento del

5% en la satisfacción de los usuarios, una mejora destacable en las percepciones de limpieza,

decoración y mantenimiento de las habitaciones, y un aumento de la tasa de ocupación. La

David Aaker esprofesor emérito deestrategia de marketingen la Universidad de California, en la Haas School ofBusiness de Berkeley.

ideas 60

empresa gestiona también activamente la marca, haciendo que sea una

diana móvil para sus competidores. Por ejemplo, vende la Heavenly Bed

directamente y ha conseguido que corra la voz. Además, Westin ha

ampliado la marca con la creación de la línea Heavenly Bath y de un sitio

web: el Heavenly Online Catalog. Utiliza publicidad, promociones, pro-

gramas de fidelización y comunicación in situ para mantener en la men-

te del público la conexión entre Heavenly y Westin Hotels: desde su

punto de vista, sería un desastre que los potenciales clientes atribuyeran

la exitosa línea de productos a un competidor.

¿Por qué ponerles marca?Cualquier aspecto que aporte auténtico valor a una oferta servirá para

diferenciar el producto o servicio, tanto si tiene marca como si no.

Entonces, ¿por qué se debe realizar el esfuerzo de ponerle marca? Hay

varias razones, y la mayoría de ellas tienen que ver con el valor básico

de una enseña en cualquier contexto.

En primer lugar, la existencia de una marca puede añadir

credibilidad a las afirmaciones que se hacen en su nombre. El mensaje

que llega a los consumidores es que la organización ha creído que la nue-

Gestionar la diferenciaIdentificar o desarrollar un diferenciador con marca

requiere mucho trabajo. Antes de seguir adelante,

los directivos deberían plantearse estas preguntas:

! ¿Cuál es la identidad y el posicionamiento de la

marca? ¿Qué va a llamar la atención de los clientes

y va a servir para diferenciarla de sus competidores?

! ¿Se dispone de características o servicios a los

que se podría poner marca? ¿Aumentarían sus

posibilidades si fuesen agrupados o ampliados

con otra marca?

! ¿Cómo está segmentado el mercado? En cada

segmento, ¿cuáles son las ventajas existentes y

emergentes que buscan los clientes?

! ¿Qué posibles diferenciadores con marca servi-

rían para aumentar las ventas y la fidelidad?

! ¿Hay diferenciadores con marca fuera de la

empresa? ¿De qué forma se podrían conectar con

la marca propia?

Una vez puesto en marcha el diferenciador con

marca, debe cuidarse que los consumidores lo

identifiquen con la enseña matriz. Además, ha de

gestionarse a largo plazo y activamente, con sus

propios programas de desarrollo. De este modo, los

diferenciadores pueden rejuvenecer marcas anti-

guas y devolverles su ventaja competitiva.

ideas 61

va ventaja se merece el compromiso que entraña la creación de una

enseña. Los potenciales clientes intuirán que se ha realizado ese esfuerzo

por alguna razón. La tracción a las cuatro ruedas en los automóviles es un

buen ejemplo: muchos fabricantes la ofrecen, pero Audi AG tiene una ver-

sión con su propia marca, Quattro, que goza de una credibilidad de la que

carecen las versiones genéricas. Es más, en una investigación, los

encuestados citaron los atributos con marca como justificación para

pagar precios más elevados, incluso en los casos en que se les facilitó

información que revelaba que el atributo no era relevante.

No obstante, en los casos en los que la relevancia es

importante, también se puede potenciar mediante una marca: de esa

forma se consigue que esa distinción sea más notoria e importante en

el proceso de decisión. Cuando un comprador potencial de una cha-

queta ve que ésta tiene una etiqueta con una marca de protección

solar, las propiedades del tejido y la propia protección solar se vuelven

más importantes. Además, la marca ayuda a recordar el elemento dis-

tintivo y a relacionarlo con la enseña principal o matriz. Por ejemplo,

las personas que adquieren gasolina en las estaciones de servicio de

Chevron no tienen que analizar la composición del carburante para

identificar Techron como la marca de Chevron Corp.; simplemente,

pueden dar por supuesto que ese sello es garantía de una composi-

ción química que aporta ventajas para sus vehículos. De la misma for-

ma, los consumidores que conocen el Pampers Parenting Institute de

Procter & Gamble Co. asocian la compleja información que proporcio-

na ese sitio web con los pañales Pampers.

Un tercer motivo para poner marca a un aspecto diferen-

ciador es lograr una comunicación más eficaz. Por ejemplo, puede ocurrir

que una nueva característica de un producto, que para los diseñadores

tiene una importancia obvia, no despierte el interés del público. El hecho

de ponerle marca puede facilitar su transmisión.

Por último, un diferenciador con marca puede ser la base

para una ventaja competitiva sostenible, resistente a las imitaciones, en

especial si se gestiona activamente. Un ejemplo es la realización de pedi-

dos 1-Click de Amazon.com Inc. Pero el minorista on line pasó por alto la

oportunidad de oro de poner marca a otra característica distintiva que

habría resultado muy valiosa: la posibilidad de recomendar productos

basándose en la trayectoria de compra del cliente y en las de otros clien-

tes que adquieren artículos similares. Como consecuencia de ese error,

esa peculiaridad se convirtió en una prestación genérica utilizada por

muchos sitios de comercio electrónico.

Un factor de rentabilidadLo fundamental de todo esto es que poner marca a un elemento diferen-

ciador, al igual que al producto o servicio, puede ser rentable de diversas

maneras. Los siguientes ejemplos demuestran las ventajas de utilizar dis-

tintos tipos de diferenciadores: características, servicios, programas y

componentes. Tratar de desarrollar un aspecto diferenciador en las cuatro

áreas (teniendo en cuenta que las categorías pueden coincidir parcial-

mente) garantiza más probabilidades de encontrar uno eficaz.

!Características con marca. Una característica con

marca puede mejorar la aceptación de una amplia variedad de productos

y proteger la exclusividad del aspecto que los hace superiores. Así, la mar-

ca Oral-B de Gillette Co. ha logrado posicionarse como el cepillo de dien-

tes “utilizado por más dentistas”. La empresa da a conocer sus

innovaciones como características con marca: por ejemplo, sus cerdas

Indicator, que cambian de color a medida que se va desgastando el cepi-

llo. Además, el modelo Oral-B Advantage incorpora varias peculiaridades

con nombre propio, lo que facilita su comunicación: las cerdas Power Tip,

que ayudan a limpiar las zonas de difícil acceso, y la forma Action Cup,

que se adapta al contorno de los dientes y encías.

Una característica con marca puede servir también para

reflejar la trayectoria y el compromiso de una empresa con sus clientes.

Krispy Kreme Doughnuts Corp. experimentó un increíble incremento del

negocio cuando comenzó a vender al por menor a principios de los años

90: un emprendedor colocó un cartel luminoso con la leyenda “Hot Light”

en su escaparate; cuando la luz estaba encendida, los transeúntes sabían

que dentro de poco se pondrían a la venta bollos recién hechos. El cartel,

que se ha ido rediseñando para mantener su efectividad, funciona como

una marca que garantiza frescura.

Una característica con marca puede también respaldar la

idea de que una empresa es innovadora. Un buen ejemplo es Sony Corp.:

posee el controlador analógico DUALSHOCK 2 (en la PlayStation 2), el

interfaz digital i.LINK (en los ordenadores portátiles VAIO) y el Super

NightShot (en la Handycam). A pesar de que en realidad se trata de com-

ponentes, se comportan como elementos diferenciadores en tanto que

mejoran las prestaciones de los aparatos.

!Servicios con marca. La manera tradicional de dife-

renciar una marca en una categoría madura es incorporar un servicio. El

hecho de poner nombre a ese servicio y gestionarlo activamente puede

crear una distinción para la marca matriz. Pensemos en el Tide Stain

Darle un nombre a una diferencia es muy rentable.Puede ser un servicio, unacaracterística, un programao un componente

ideas 62

Detective, una sección del sitio web de Tide que brinda a los clientes con-

sejos para tratar todo tipo de manchas. El servicio proporciona credibili-

dad y diferenciación al detergente Tide de Procter & Gamble. Además, a

medida que vaya mejorando y crezca su número de usuarios, será más

difícil que la competencia lo pueda imitar.

En ocasiones, las compañías de servicios pueden resol-

ver un problema de imagen agrupando y poniendo marca a prestaciones

ya existentes. Por ejemplo, una importante firma de asistencia sanitaria

tenía una imagen de organización fría y burocrática, fruto en buena medi-

da de un sistema de citas semi-automatizado que no garantizaba la con-

sulta con el médico habitual. La compañía reaccionó poniendo en marcha

un sistema al que llamó Asistencia Urgente, que proporcionaba una cita

en el mismo día con el médico de confianza.

Un servicio con marca también puede ayudar a redefinir la

actividad de una empresa o crear una nueva categoría de producto que

ponga fuera de juego a los competidores. United Parcel Service Inc., por

ejemplo, ofrecía simplemente un servicio de mensajería, hasta que empe-

zó a colaborar con otras compañías para ofrecer servicios de logística,

aduanas, planificación, etcétera. En la actualidad ofrece un conjunto de

soluciones bajo la marca aglutinadora UPS Supply Chain Solutions.

!Programas con marca. Los ejemplos clásicos son

los programas de fidelización. Los de las compañías aéreas, en los que

fue pionera American Airlines Inc. hace más de 20 años, siguen tenien-

do una gran vitalidad y continúan siendo fuente de continua diferencia-

ción. No obstante, su generalización ha hecho cada vez más difícil

extraer de ellos resultados atractivos.

La tecnología digital ha dado un gran impulso a los pro-

gramas con marca. Por ejemplo, el sitio web de Pampers ofrece sorteos

de pañales y cuenta con tres microsites dedicados al aprendizaje, el jue-

go y a la puesta en común de información. Además, da acceso a la pági-

na electrónica del Pampers Parenting Institute, donde se pueden

encontrar consejos de expertos en desarrollo y salud infantil, y solicitar el

boletín informativo que se distribuye por correo electrónico. Las perso-

nas que visitan el sitio web de Pampers y acceden a sus programas con

marca se muestran un 30% más proclives a comprar productos de la

compañía que las que no lo hacen.

Algunos programas con marca sirven para cimentar una

relación más estrecha con los clientes. Por ejemplo, el Ride Planner de

Harley-Davidson Inc. permite diseñar la ruta de viaje con todo detalle des-

de la web del fabricante de motos, que también ofrece en su web un

espacio para que los usuarios cuelguen sus fotografías favoritas.

!Componentes con marca. Otro sistema de diferen-

ciación consiste en poner marca a un componente o a una solución tec-

nológica. Aunque los clientes ignoren cómo funciona, el hecho de ponerle

nombre puede mejorar la calidad percibida. Muchos fabricantes de auto-

móviles utilizan este recurso para diferenciarse de la competencia. Por

ejemplo, el Cadillac DeVille de General Motors Corp. lleva el motor Norths-

tar. Este propulsor consume poco para su tamaño, tiene un funciona-

miento suave e interactúa con los sistemas de dirección, freno y tracción

para mejorar el rendimiento del vehículo. Cadillac mejora cons- tantemen-

te el motor, con lo que logra que sea una diana móvil para la competencia,

al tiempo que obtiene estupendas calificaciones en los estudios de satis-

facción de sus clientes.

Aliarse con una marca externaTodos estos ejemplos son creaciones internas de las empresas, lo cual

entraña procesos costosos y difíciles. Una alternativa consiste en utilizar la

marca de otra compañía, una marca que ya cuente con credibilidad y que

aporte diferenciación. Si se puede localizar una marca así, el problema

para la firma se reduce a establecer una alianza con ella. Aunque esto no

es sencillo, en ocasiones puede ser mucho más viable que afrontar el

esfuerzo que supone crear una marca nueva.

Aunque los diferenciadores con marca externos pue-

den ser características, servicios o programas, lo más habitual es que

sean componentes. Por ejemplo, Dreyer’s Grand Ice Cream tiene un

acuerdo con Mars Inc. que le permite utilizar las marcas Snickers, Twix,

Milky Way y M&M’s como base para los sabores de sus helados. Para que

se pueda considerar que se trata de un diferenciador con marca externa,

ésta no puede estar a disposición de otros competidores. Por lo tanto, las

marcas que no otorgan derechos de exclusividad dentro de una categoría

de productos a una única empresa —por ejemplo, Intel Inside, Dolby o

Gore-Tex— no son diferenciadores.

Para lograr esta exclusividad, la marca matriz puede

optar por firmar un contrato a largo plazo con el diferenciador, como hizo

Dreyer’s con Mars. No obstante, existen otras maneras de crear esa apa-

riencia de exclusividad que también pueden ser eficaces. Una de ellas

consiste en utilizar la ventaja del pionero, y crear una sólida marca conjun-

ta. Otro sistema es aunar una característica o ingrediente externo con uno

interno, de manera que la combinación se convierta en un aspecto dife-

renciador con marca. Otra alternativa podría ser utilizar un diferenciador

A veces, la alianza con una marca ajena refuerza laenseña propia. Pero sólo siforma parte de su estrategia y su posicionamiento

ideas 63

con marca que no sirva a los competidores; por ejemplo, una marca de

prestigio podría tener acceso a determinados diferenciadores cuya utiliza-

ción podría resultar perjudicial para marcas competidoras de gama alta.

Un diferenciador con marca externo puede mejorar

la percepción de calidad de la marca principal. Poulan Lawn Tractors,

cuyos productos son más baratos y están menos consolidados que los

de sus competidores, comunica de forma ostensible que utiliza moto-

res de Briggs & Stratton Corp. Dado que esta marca es signo de cali-

dad, el mensaje que llega a los consumidores es que los demás

componentes de Poulan también están bien fabricados. Por el contra-

rio, se supone que algunos de sus competidores, como John Deere y

Sears, Roebuck and Co.’s Craftsman, tienen componentes excelentes

y no precisan usar marcas externas. Un estudio privado sobre los tro-

zos de chocolate de las galletas envasadas reveló que el componente

con marca sólo mejora la percepción de calidad del producto cuando

su reputación es mejor que la de la marca principal.

Además de reforzar la calidad percibida, un diferenciador

con marca externo tiene que mejorar el producto de forma significativa y

contribuir a fidelizar a los clientes. La marca Barbecue Sauce, de K.C.

Masterpiece, añadió a las patatas fritas Lay’s un sabor que logró gran

aceptación entre los consumidores, mientras que los Pizza Hut Doritos y

los Taco Bell Doritos fracasaron porque no ofrecieron un sabor o una

conexión con el cliente útil para la marca de aperitivos.

Una enseña externa sólo puede ser considerada

como diferenciador cuando forma parte del posicionamiento y de la

estrategia a largo plazo de la marca principal. Si su papel es sólo

secundario, no resulta clave. Por ejemplo, el hecho de que la marca

Lexus de Toyota Motor Corp. utilice el sistema de sonido de Mark

Levinson en sus vehículos impresiona a los melómanos, pero resulta

irrelevante para la mayoría de los clientes.

A un diferenciador con marca externo le puede inte-

resar asociarse con una marca principal por varios motivos: desde lograr

notoriedad y credibilidad —como en el caso de la vinculación de K.C.

Masterpiece con Lay’s— hasta, sencillamente, obtener los ingresos que

esa relación va a generar, tanto por la venta del producto como por la con-

cesión de licencias. El dinero que Hershey Foods Corp. obtiene por sumi-

nistrar chocolate a la marca Betty Crocker de General Mills Inc. y a otras

marcas son muy superiores al valor del producto en sí mismo. ! © MIT

¿Propia o externa?Corresponde a las empresas decidir si es mejor ser pro-

pietarias de un factor diferenciador con marca o llegar a

un acuerdo con una marca externa consolidada. Esta

segunda opción fue la elegida, por ejemplo, por H. J.

Heinz cuando se encontró con problemas para comercia-

lizar un ketchup con su propia marca. El empleo de una

enseña consolidada proporcionó credibilidad al producto

y lo distinguió de la competencia.

En general, suele ser preferible la primera opción, ya que

permite a la compañía gestionar la marca sin interferencias

e incorporar a su cuenta de resultados los beneficios resul-

tantes. Para que la marca externa compense, debe ser cla-

ramente superior. De ello se dio cuenta General Electric Co.

cuando dejó de usar el sistema de filtrado del agua Water

by Culligan para sus frigoríficos de gama alta. Pese a ser la

marca estrella de acondicionadores de agua, no reunía

cualidades suficientes para convertirse en un diferenciador

respecto al sistema propio de General Electric.

Sin embargo, no existe una respuesta unívoca al dilema

entre los diferenciadores propios o externos. Para deci-

dirse, las empresas tienen que evaluar, por un lado, su

capacidad para desarrollarlos y, por otro, la disponibilidad

de una opción externa.

ideas 64

Auditoría. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Miguel Villarejo

Los escándalos financieros de los últimos años han impulsado la reforma del sector de

auditoría a ambos lados del Atlántico. Para evitar posibles conflictos de interés, se ha

potenciado la transparencia, se han reforzado los controles, se han limitado las activida-

des y se ha impuesto un estricto régimen de sanciones. Pero el auditor no es el único

suministrador de información financiera: existe toda una cadena con múltiples eslabones.

Por una cadena de información financieramás transparente

A finales de los años 90, la economía vivió una época de esplendor:

experimentaba un gran impulso, el petróleo costaba diez dólares e Inter-

net revolucionaba las comunicaciones. Sólo algunos, como Warren Bu-

ffet, dudaban de que las bolsas hubieran entrado en una nueva era de

alzas sostenidas e ilimitadas. Los libros Dow 36.000: una estrategia para

aprovechar la subida que viene y Dow 100.000: ¿ficción o realidad? enca-

bezaban las listas de best-sellers. En Estados Unidos 80 millones de per-

sonas invertían en Bolsa, y España no iba a la zaga. El sueño empezó a

desvanecerse en marzo de 2000. No fue un acontecimiento repentino,

como el crack del 29, sino un proceso gradual: muchos valores tecnológi-

cos habían alcanzado niveles injustificados en función de sus activos. En

general, los inversores asumieron la desaparición de sociedades con

objetos sociales estrafalarios, como la venta de barbacoa por Internet.

Pero en diciembre de 2001 quebró Enron, considerada

una firma respetable dedicada al suministro de electricidad, que contaba

con millones de clientes. Era un negocio seguro, que proporcionaba enor-

mes ingresos, pero sus directivos los habían invertido en operaciones rui-

nosas y llevaban meses incurriendo en fuertes pérdidas. Los accionistas

no lo sabían porque estaban disimuladas en una maraña de sociedades

instrumentales sobre las que no existía obligación legal de informar.

Enron supuso un amargo trago para quienes defendían la

eficacia del mercado. En teoría, la disciplina que supone estar sometido al

escrutinio diario de reguladores, analistas, auditores, agencias de rating,

banqueros, inversores y periodistas permitía detectar rápidamente a los

gestores incompetentes y deshonestos, pero en este caso se habían bur-

En la mayoría de los escándalos, el principalproblema no ha sido laausencia de regulación,sino la falta de escrúpulos

lado todos los controles. Enron fue además el primero de una sucesión de

escándalos empresariales. En los meses siguientes saldrían a la luz Global

Crossing, Qwest y, en junio de 2002, el más burdo de todos: Worldcom.

El pánico se apoderó de los inversores. Los mercados necesitan informa-

ción fidedigna para funcionar y parecía que cualquiera podía amañar las

cuentas. Estados Unidos decidió tomar medidas. “Un buen sitio para

empezar es la auditoría”, sugirió The Economist. Se comprobó entonces

que algunas auditoras facturaban más por servicios de consultoría que de

auditoría, y que en casi todos los casos, los auditores llevaban más de

una década trabajando para la empresa en cuestión.

Una reforma en marchaLos legisladores empezaron a debatir una reforma radical para restringir al

máximo las actividades de consultoría que prestaban los auditores e

imponer la rotación obligatoria de firmas cada cinco años. Además, se

diseñó el Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), una ins-

titución formada por personalidades de probada independencia, y se arbi-

traron penas ejemplarizantes. Pero, a medida que avanzaba la tramitación

de la ley Sarbanes-Oxley, el proyecto fue suavizándose. La incompatibili-

dad se ciñó a la consultoría de sistemas y a la auditoría interna, y se man-

tuvieron las sanciones.

Inicialmente, las tribulaciones estadounidenses se obser-

varon con cierto paternalismo desde este lado del Atlántico. Escándalos

semejantes eran impensables en el modelo europeo. Pero, en diciembre

de 2003, el Bank of America informó que no tenía noticias de que la

empresa italiana Parmalat hubiera depositado en una de sus cuentas

4.000 millones de euros, y que la carta con su membrete en la que se

afirmaba lo contrario era una falsificación. Como Enron, Parmalat era una

máquina de generar recursos, pero sus gestores los habían dilapidado.

Luego, para cubrirse, habían urdido el montaje de la carta. Era increíble-

mente tosco, pero engañaron a toda la comunidad financiera: accionis-

tas, analistas, bancos, agencias de rating, la Bolsa de Nueva York…

Una vez más, las miradas se volvieron hacia la auditora.

¿Cómo no había contrastado la veracidad de la carta llamando directa-

mente al Bank of America? La Comisión Europea, que llevaba trabajando

en la armonización de la auditoría desde los años 90, aprovechó para

impulsar la reforma de la profesión. “Los auditores son nuestra primera

línea de defensa contra los granujas que falsean las cuentas”, declaró

solemnemente el comisario Frits Bolkenstein. Cuando falla, “la fe en los

mercados se desmorona […]. No podemos consentir que eso suceda”.

En España, mientras, la quiebra de Gescartera, en julio

de 2001, había salpicado a altos cargos del Ministerio de Economía. Su

entonces titular, Rodrigo Rato, decidió abanderar la lucha contra el

fraude contable introduciendo un draconiano régimen de rotaciones,

incompatibilidades y sanciones. Finalmente, igual que la Sarbanes-

Oxley fue moderándose, también la reforma de la Octava Directiva y la

Ley Financiera española se suavizaron.

Potenciar la transparencia¿Qué ha ocurrido? Simplemente, la perspectiva ha cambiado a medi-

da que se han conocido las circunstancias que rodearon los fraudes.

En la mayoría de los casos, el problema básico no fue la ausencia de

regulación, sino la falta de escrúpulos. Miembros del consejo de

Enron estaban al corriente de las operaciones con las sociedades

instrumentales, y las aprobaron. En otras compañías, su consejero

delegado manejaba la empresa como un banco particular, utilizando

sus fondos para concederse a sí mismo y al resto de los consejeros

préstamos ilegales o regalos exorbitantes.

En la actualidad, el proyecto de Octava Directiva sólo

crea una serie de mecanismos para salvaguardar la independencia del

auditor. La profesión de auditor se ha especializado mucho, y cuenta

con los mejores expertos en sistemas, gestión de riesgos, fiscalidad...

La opinión general en el sector es que si se prohibieran más actividades,

sería muy difícil atraer a los mejores profesionales, y la calidad de la

auditoría se resentiría. Los posibles conflictos de interés se han solven-

tado potenciando la transparencia. De hecho, el proyecto de Octava

Directiva exige que las firmas auditoras publiquen cada año un informe

de transparencia, en el que se explique la estructura legal y de propie-

dad de la firma, la red a la que pertenece, sus controles de calidad inter-

nos, las prácticas que sigue para preservar la independencia de sus

auditores, la fecha de la última revisión de calidad, el listado de entida-

des de interés público que ha auditado, la cifra de negocio de la firma,

detallada por líneas de servicio, y la base de remuneración de los

socios. Además, obliga a las empresas auditadas a que desglosen los

honorarios en concepto de auditoría y consultoría.

Otra novedad, tanto de la Octava Directiva como de la

Ley Financiera, es la constitución de Comités de Auditoría. “Antes, en teo-

ría, al auditor era nombrado por los accionistas, pero, en la práctica, la jun-

ta se limitaba a refrendar al que el consejero delegado les decía. Eso podía

dar la percepción de una cierta relación de dependencia que facilitaba las

ideas 65

ideas 66

Para más información, contactar con Ramón Mañosa, socio responsable deCalidad y Control de Riesgos de PwC: ramon.manosa@es.pwc.com

presiones. Ahora, al auditor lo elige y lo controla un comité al que sólo le

preocupa la calidad de su trabajo”, explica Ramón Mañosa, socio respon-

sable de Calidad y Control de Riesgos de PricewaterhouseCoopers. La

existencia de medios y profesionales capaces en esos comités se ha con-

vertido, por tanto, en un requisito clave. Además, Bruselas obliga al audi-

tor a poner en conocimiento del Comité de Auditoría cualquier posible

conflicto de interés y las salvaguardas que adopta para eludirlo.

Respecto a la rotación de firmas, en España se ha

impuesto la rotación de equipos, para no desincentivar la especialización

y profesionalidad de los auditores. Lo que se mantiene inamovible es el

régimen de sanciones administrativas: la Ley Financiera prevé multas de

hasta el 20% de la facturación de la auditora. “Una falta de independencia

al realizar una auditoría de 3.000 euros puede suponer una sanción admi-

nistrativa de varios millones de euros”, explica Mañosa. El problema radi-

ca en que la auditoría no es una ciencia exacta: pueden existir diferencias

de criterio, o suceder que la irregularidad no sea detectable en el mues-

treo realizado por el auditor para emitir su opinión. Lagunas que el proyec-

to de Octava Directiva no aborda. “La responsabilidad del auditor debe

limitarse”, insiste Mañosa. “En Alemania y Australia, equivale a un múltiplo

de los honorarios cobrados. Es más que suficiente, sobre todo si se tiene

en cuenta que la mera noticia de que no has cumplido con tus funciones,

supone tal desprestigio, que te quedas sin clientes. Lo único que tenemos

es una marca. Andersen no tuvo que esperar a que la condenaran para

disolverse”.

Los eslabones del suministro de informaciónEl futuro de la profesión de auditor pasa por explicar a la gente qué es lo

que realmente hace el auditor y asumir nuevas reglas, como las que se

derivan de la Octava Directiva: así lo aseguró el entonces responsable de

la coordinación de los asuntos de auditoría de la comisaría del Mercado

Interior de la Unión Europea, Karel Van Hulle, durante la Semana Interna-

cional de Auditoría, celebrada en octubre de este año en Sitges. Durante

la clausura de estas jornadas se hizo público que el número de informes

de auditoría realizados en España ha pasado de los 39.400 encargos de

hace cuatro años a los 49.500 de 2003, lo que, según afirmó José María

Gassó, presidente del Instituto de Auditores-Censores Jurados de Cuen-

tas, refleja “la confianza del mercado en los auditores”.

Y es que las nuevas regulaciones han conseguido, eso sí,

mejorar la transparencia, al tiempo que se han reforzado los controles.

Ahora es muy común, por ejemplo, que el Instituto de Contabilidad y

Auditoría de Cuentas (ICAC) realice una investigación sobre un número

indeterminado de auditorías elegidas al azar. “Seguirán ocurriendo irregu-

laridades”, comenta con estoicismo José María Gassó. “Pero para evitar

los escándalos, no basta con controlar al auditor: hay toda una cadena de

suministro de la información”, advierte. Los ejecutivos de cada empresa

son el primer eslabón de esa cadena: ellos son quienes preparan los esta-

dos financieros que se facilitan a los inversores y otros stakeholders. El

consejo de administración debe aprobarlos, y una empresa auditora inde-

pendiente, dar fe de ellos. A su vez, estos estados financieros son estu-

diados por analistas, y difundidos por los medios de comunicación. A

partir de ahí, los inversores y los stakeholders toman sus decisiones. Para

determinar las funciones y la responsabilidad de muchos, aunque no

todos, los participantes de esta cadena, están las instituciones encarga-

das del establecimiento de normas y de regular el mercado.

Para evitar que la cadena se rompa sería aconsejable,

en primer lugar, que los directivos renunciasen a fórmulas de remune-

ración demasiado agresivas y que fomentan el cortoplacismo, como

las stock options. Los inversores, por su parte, deberían adecuar sus

expectativas a la realidad del mercado y comprender que rentabilida-

des muy elevadas son la excepción, no la norma. Cuando los accionis-

tas exigen año tras año cifras exuberantes, se corre el riesgo de que

tarde o temprano se tergiversen las cuentas.

Tampoco habrá verdadero control si los defraudadores

disponen de más medios que el regulador, o si éste no es independiente.

“El ICAC debe evolucionar hacia un órgano colegiado, más en la línea del

PCAOB americano, con representantes de todos los estamentos de la

comunidad financiera”, dice Gassó. En el sector se considera que la

dependencia política del ICAC es excesiva. En España, es el Consejo de

Ministros el responsable de nombrar al presidente de este organismo: a

finales de mayo de 2004 se produjo el último relevo, con la sustitución de

José Luis López Combarros, que ocupaba el cargo desde 2000, por José

Ramón González García. El nuevo presidente del ICAC pidió y ofreció,

durante la Semana Internacional de Auditoría de Sitges, la colaboración

del instituto “para recuperar los niveles de prestigio que corresponden a la

auditoría por su papel para lograr la transparencia”.

La claves es, pues, seguir mejorando este aspecto. “La

información sobre el gobierno corporativo de una compañía es crítica”,

concluía un trabajo realizado por The Economist Intelligence Unit y

KPMG. “Si a los inversores se les proporcionan datos claros sobre esa

gestión, el mercado hará el resto, castigando a las compañías con

pocos consejeros independientes […] y premiando a las que sigan

prácticas contables conservadoras”. !

Para evitar los escándalos no basta con controlar al auditor:hay toda una cadena desuministro de información

ideas 67

Buen gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Glen Peters

Para poner en práctica un código de buen

gobierno sostenible, la empresa debe

conocer bien a sus trabajadores y com-

binar varios mecanismos: la coerción, la

vigilancia, la prevención y el ejemplo.

Cómo transmitir el buen gobierno a la organización

Después de Enron y de posteriores fracasos, el buen gobierno de la empresa se ha convertido en

uno de los temas de mayor trascendencia para los stakeholders. Con la vista puesta en el compor-

tamiento de los directivos, las empresas europeas y norteamericanas han empezado a poner en

marcha las recomendaciones de los informes que se están elaborando a escala nacional (Higgs en

el Reino Unido, Aldama en España o Tabaksblatt en los Países Bajos) y, en su caso, lo que dicta la

ley norteamericana Sarbanes-Oxley, que establece sus propias normas. Pero esto sólo es la punta

del iceberg. El verdadero reto es la efectividad con la que las empresas pueden hacer llegar ese buen

gobierno a todos y cada uno de los implicados. Para cumplir con su función, los códigos deben ser

asimilados a todos los niveles de la empresa, desde las primeras filas hasta los que trabajan entre

bastidores: hay que llegar a todas las unidades de negocio, a todas las filiales. Ahora es más impor-

tante que nunca, pues parece que continuamente salen a la luz empresas que incumplen los códi-

gos éticos mediante la tergiversación de datos o técnicas de venta poco ortodoxas. Si se pone en

práctica del modo adecuado, el proceso de delimitación de responsabilidades y de aumento de la

transparencia en la toma de decisiones puede provocar una verdadera transformación. Pero si los

programas de buen gobierno no están bien concebidos, puede ser peor el remedio que la enferme-

dad. Para que los códigos funcionen correctamente, las compañías deben consagrar el tiempo

necesario a entender el comportamiento ético de la organización.

Los siete mitos del buen gobiernoEn la práctica, el gobierno corporativo es cuestión de relaciones: personas que se relacionan con

otras personas; personas que se relacionan con productos y tecnología, y personas que se relacio-

nan con sistemas. El buen gobierno, en el fondo, tiene que ver con la naturaleza humana. Pricewa-

terhouseCoopers encargó un estudio a la empresa británica MORI, que debía llevar a cabo una serie

de encuestas en el Reino Unido en enero de 2004. Para garantizar que se respondiera a las pregun-

tas abiertamente, y con total imparcialidad, se entrevistó a casi 950 personas elegidas al azar en sus

propias casas. Prácticamente la mitad de los encuestados trabajaba en grandes compañías de 250

empleados o más. El objetivo era conocer la opinión de la plantilla sobre su modo de trabajar, lo que

se les pide que hagan y el comportamiento de sus colegas y de sus superiores. Las respuestas no

dejan lugar a dudas: las faltas a la ética no son excepcionales en las grandes empresas del Reino

Unido, ni en las públicas ni en las privadas, y los empleados se suelen mostrar reticentes a denun-

ciarlo. Con estos resultados, no hay duda de que es necesario evaluar con seriedad las relaciones

internas de las organizaciones. Han quedado desbancados algunos de los mitos existentes en las

mentes de los directivos. Al tener que justificar sus acciones en lo referente al tema del gobierno cor-

porativo, la mayoría alega una serie de argumentos pavlovianos, que se resumen en este artículo.

Glen Peters es socio de Pricewaterhouse-Coopers y dirige elReputation Trust, unacoalición de compañíasque defienden la aplica-ción de buenas prácti-cas en defensa de lareputación corporativa.

“La gente debe entender que siempre es mejor actuar con integridad y ética

y no cumplir un objetivo, que lograr ese objetivo y no actuar con integridad”.

Lord Browne, CEO de British Petroleum, a una comisión parlamentaria

del Reino Unido, noviembre de 2002.

ideas 68

1“Tenemos un código de buen gobierno efectivo”

Muchas compañías presentan sus códigos de buen gobierno corporativo

como prueba de que han dado el paso necesario, pero ni siquiera se molestan

en estudiar si esos códigos se entienden, ni si se llevan a la práctica como es

debido. Índices como el FTSE4Good —elaborado por el Financial Times Stock

Exchange— se enfrentan al reto de comprobar que los códigos se aplican de

facto. Tendríamos que considerar la lección aprendida recientemente: Enron

tenía uno de los códigos de buen gobierno más admirados del mundo. He aquí

algunos de los resultados del estudio de PwC:

!Un 40% de los encuestados no cree que las grandes com-

pañías se comporten de manera ética y con honradez.

! Los trabajadores opinan que un 20% de sus superiores (y

el 17% de sus colegas) no siguen el código de conducta de la compañía.

! El 35% de los trabajadores afirma que se le pide que haga

cosas que entran en conflicto con su sentido de la ética y la justicia (gráfico 2).

! Un 36% cree que en sus organizaciones se tergiversa deli-

beradamente la información sobre las finanzas y el rendimiento de la empresa.

! Un 33% afirma que en ocasiones su compañía induce a

los clientes a comprar productos o servicios a través de métodos engañosos.

2“En nuestra empresa no hay ningún problema

en cuestionar lo que se hace”

Muchas compañías consideran que un buen sistema de gobierno corporativo

debe construirse en torno a un nivel apropiado de capacidad de cuestiona-

miento, que suele servir de base para una gestión de riesgos efectiva. Ahora

bien, el estudio de PwC demuestra que las empresas no deberían fiarse tanto

de este proceso como vía hacia el buen gobierno. Según la encuesta realizada:

! Un 42% de los trabadores afirma que tratar temas polémi-

cos con sus superiores puede perjudicar a su carrera profesional (gráfico 1).

! Se obtuvieron prácticamente los mismos resultados en

compañías del sector público (41%) y del sector privado (43%).

! Los trabajadores del sector del transporte sufren mucha

presión cuando surgen enfrentamientos con sus superiores (un 54% afirma

que si habla del tema, empeorarán sus perspectivas profesionales).

Esta actitud de los empleados menoscaba la efectividad de

los códigos de conducta. Los resultados del estudio sugieren que, en la mayo-

ría de las grandes empresas del Reino Unido, si sólo se aplican los sistemas

existentes de autoverificación, es muy probable que no sean efectivos.

3“Si alguien incumple nuestro código de conducta,

nos damos cuenta enseguida y actuamos en consecuencia”

Muchas empresas tienen plena confianza en sus sistemas de control internos

para identificar a los que no siguen las pautas de conducta marcadas. El segui-

miento y la coerción son dos de los métodos más aplicados en las empresas

de los encuestados (un 45% y un 24%, respectivamente).

! Un 35% de los empleados de las grandes compañías afir-

ma que en su empresa se producen episodios de intimidación y de acoso.

! Estos resultados repercuten en la efectividad de los proce-

sos de denuncia internos.

La cuestión es: ¿qué empleados estarán dispuestos a hablar

sobre comportamientos poco éticos si les preocupa el nivel de acoso y temen

que si hablan más de la cuenta, su carrera se vea perjudicada?

El verdadero retodel buen gobiernocorporativo no esrevisar los códigosde conducta, sino hacer llegar los mensajes adecuados hasta el último rincón de la entidad

4“En general, se respetan las normas”

A pesar de la sucesión de ejemplos que demuestran lo contrario, parece que

las compañías aún quieren confiar en esta creencia universal (y quieren que sus

stakeholders también lo hagan). Pero no se tienen en cuenta algunas cuestio-

nes básicas: ¿cuántas compañías se han molestado en investigar el comporta-

miento de sus empleados dentro de la organización?, ¿dónde se debe trazar la

línea entre lo que es ético y lo que no lo es?, ¿hasta qué punto está institucio-

nalizado el comportamiento poco adecuado?, ¿cuántas empresas se toman

más libertades de las que deberían y cuántos directivos imponen reglas a sus

empleados que ellos incumplen?

! Sólo un 27% de los trabajadores de las grandes compa-

ñías cree que sus superiores son muy honrados.

! Un 63% afirma que los empleados de su firma pueden

exagerar sus aptitudes o habilidades para obtener un puesto o un ascenso.

! Un 33% considera que los trabajadores de su compañía

incurren en gastos personales a costa de la empresa.

! Un 32% cree que sus compañeros aceptan sobornos o

comisiones poco claras, al menos en algunas ocasiones.

El pronóstico es claro: las empresas tienen que ser mucho

más rigurosas en lo que respecta al comportamiento de los empleados dentro

de la organización y deben asegurarse de que son conscientes de ello.

5“En otros sectores comerciales hay una mayor laxitud

en cuanto a estándares éticos, pero en el nuestro no”

Las compañías tienen la mala costumbre de señalar con el dedo a los demás.

ideas 69

No obstante, los problemas relacionados con el buen gobierno, hasta la fecha,

han afectado a todo tipo de sectores. El estudio de PwC subraya que estas

actitudes están muy extendidas:

! Sólo un 14% de los empleados del sector de la manufac-

tura considera que todos sus colegas son honrados.

! Un 42% de los trabajadores del sector de la venta al por

menor afirma que a veces se le pide que haga algo que compromete su propio

sentido del juego limpio.

! Tanto en el sector de la manufactura (43%) como en el

financiero (46%), una elevada proporción de los encuestados cree que se dis-

fraza la información financiera o sobre el rendimiento de la empresa.

! Un 7% de los trabajadores del sector de la manufactura

afirma que en su compañía se aceptan sobornos o comisiones poco claras.

6“Si se cumplen las normas, ya basta”

Aunque los consejos de administración se muestran satisfechos con su traba-

jo, parece que los empleados no lo están. Garantizar que el código de conduc-

ta cumple la normativa y las recomendaciones es importante, pero según

nuestro estudio, los empleados esperan algo más.

! Un 30% de los trabajadores del sector privado quisiera

que se reforzaran los códigos de conducta.

! A un 26% de los empleados de las grandes compañías les

gustaría que hubiera más rigidez en las normas corporativas y los controles. De

hecho, sólo un 6% afirma que esos controles son demasiado estrictos.

! El 34% de los que trabajan en empresas de manufactura,

y el 33% de las de servicios financieros, quisiera que se aplicaran normas más

estrictas y más controles.

TOTAL

Sector público

Sector privado

Por menor

Financiero

100%80%60%40%20%0%

La opinión de los empleados

Base: 439 trabajadores de grandes compañías

Pregunta: ¿Con qué frecuencia, si cabe, se encuentra ante situaciones en que lepiden que haga algo que entra en conflicto con sus valores éticos o de justicia?

A veces

Muy a menudo/bastante a menudo

Casi nunca/nunca

TOTAL

Sector público

Sector privado

Manufactura

Transporte

100%80%60%40%20%0%

Pregunta: En su trabajo, el hecho de tratar temas en que no está de acuerdo consus superiores, ¿puede afectar negativamente a su carrera profesional?

Sí

No

63%

61%

64%

56%

73%

42%

41%

43%

48%

54%

43%

45%

43%

42%

35%

23%

26%

21%

26%

19%

12%

10%

13%

16%

7%

ideas 70

7“Entendemos lo que significa el buen gobierno”

Las compañías corren el riesgo de confundir el cumplimiento de la normativa

con el buen gobierno, y éste con el comportamiento ético. Para establecer los

límites dentro de la organización, la dirección debe ser consciente de lo que

gusta (y disgusta) a los empleados en el día a día de la empresa. Como ya

hemos dicho, aproximadamente un 35% de los trabajadores dice haberse

encontrado en situaciones laborales que entran en conflicto con su ética per-

sonal. Si esto sucede en un tercio de las grandes compañías del Reino Unido,

parece que los altos cargos todavía tienen mucho que aprender.

Tres mecanismos claveLos programas de gobierno corporativo efectivos suelen basarse en una com-

binación de tres mecanismos, si bien el equilibrio y el funcionamiento entre los

tres puede variar según la compañía.

! La coerción consiste en aplicar controles rígidos y facti-

bles que permitan a la organización asegurarse de que el comportamiento de

sus empleados está dentro de los parámetros estipulados. Por ejemplo, se

bloquea el acceso a servicios de webmail o se utilizan contraseñas para

determinados servicios. Algunas compañías han prohibido a sus empleados

el acceso a Internet, alegando razones de seguridad y productividad. Esta

política de mano dura del buen gobierno suele ir acompañada de fuertes

penalizaciones ante el incumplimiento de lo estipulado. No es una coinciden-

cia que con normativas como la Ley Sarbanes-Oxley o la Ley de Prácticas

Corruptas en el Extranjero (Foreign Corrupt Practices Act), los legisladores

externos recurran a la coerción para que las compañías les digan lo que quie-

ren saber dentro del plazo estipulado. Pero, aunque funciona, también tiene

su punto débil: llevada al extremo, puede crear tal aversión al riesgo que anu-

le por completo la iniciativa y la creatividad.

! La vigilancia sigue de cerca a la coerción. Sin una vigilan-

cia efectiva, la empresa no puede saber de ningún modo si los empleados se

comportan correctamente. Además, actúa como medida disuasoria. Ahora

bien, para lograr una completa efectividad, la vigilancia debe ir acompañada

por una coerción efectiva. Entre otras formas de vigilancia, se encuentra la

comprobación de la veracidad de los datos financieros y el control de las lla-

madas de teléfono que efectúan los empleados, así como el uso que hacen de

Internet y del e-mail. La auditoría interna es otra de las posibilidades: se com-

prueba que se cumplen los objetivos y que se respetan los códigos internos. El

nivel de vigilancia dependerá de la organización y de la relevancia o del valor de

los datos y de las transacciones que se lleven a cabo. Una parte considerable

de los encuestados en el estudio afirmaron que no les importaría someterse a

más vigilancia y que, en cambio, no les gustaría que se les diera más libertad en

ese sentido. Se muestran receptivos a un mayor control en áreas como el uso

inadecuado del e-mail, Internet o en gastos concretos.

! La prevención y el ejemplo es cuando la dirección hace

lo posible para que los empleados entiendan los beneficios comerciales que se

derivan del buen gobierno. Se trata de aplicar una buena comunicación de los

valores compartidos, fomentar un comportamiento positivo en toda la organi-

El más alto cargo de British Petroleum, Lord Browne, ha adoptado

una postura firme respecto al buen gobierno: según él, se obtienen

mejores resultados comerciales si se aplican los valores y el com-

portamiento éticos. La compañía aboga por que la responsabilidad

del buen gobierno recaiga en el CEO quien, a su vez, debe saber

transmitirlo a toda la organización. En 2003, BP lanzó un programa

para reforzar su marco de gobierno interno, por tres razones:

! Se estaba percibiendo un fenómeno generalizado de ero-

sión de la confianza pública en las grandes corporaciones.

! La mayor carga reguladora, sobre todo a raíz de la Ley Sar-

banes-Oxley y el informe Higgs, requería que las compañías

garantizaran controles adecuados.

! Era necesario consolidar las nueve compañías que BP había

adquirido o con las que se había fusionado, con el objeto de

aprovechar el capital humano combinado.

La primera fase del programa consistió en una serie de talleres en

todo el mundo, con los 600 máximos directivos de la empresa, para

presentar el marco del buen gobierno y comentar los cambios de

comportamiento y su impacto en el día a día. Tanto Lord Browne

como la alta dirección participaron en el proceso. Ahora el progra-

ma ha pasado a la siguiente etapa, que consiste en explicar el nue-

vo marco de buen gobierno a todos los empleados.

Río Tinto, una empresa que opera en un sector de alto riesgo, se ha

propuesto crear una “cultura de seguridad generalizada”. Además

de realizar una fuerte inversión para que se asimilen los principios

comerciales en la organización, la empresa prevé un procedimiento

de denuncia de irregularidades que permite que los empleados

informen de manera anónima del incumplimiento de la normativa.

Estamos ante una actitud valiente por parte de la dirección: reco-

noce que, por la razón que sea, a algunos empleados les intimida

denunciar irregularidades por los canales internos. Esto contrasta

fuertemente con los fracasos conocidos en los últimos años, en

organizaciones en las que la falta de procedimientos de denuncia

interna ha acabado con sólidas reputaciones corporativas.

BP: un ejemplo de prevención

Río Tinto: cultura de seguridad generalizada

ideas 71

zación y hacer que los empleados se animen entre ellos a denunciar las actua-

ciones fuera de lo estipulado (si las hay). Lo básico es el comportamiento de los

trabajadores: si un miembro de la dirección incumple las normas que predica,

sus trabajadores seguirán su ejemplo, como ya se ha demostrado en los últi-

mos escándalos de gobierno corporativo. La corrupción empieza en alguna

parte, y una organización se reflejará en el comportamiento de sus directivos. Si

otros mecanismos se basan en las penalizaciones, este método recompensa y

reconoce a las personas que hacen bien su trabajo.

El camino hacia la ética empresarialA fin de que las compañías se hagan una idea de cuál es su situación y para

que sepan hacia dónde tienen que dirigirse y los mecanismos que deben apli-

car para lograrlo, hemos desarrollado un marco de buen gobierno (gráfico 3).

De este modo, pueden determinar su realidad desde el punto de vista ético

(bien en toda la organización, en las unidades de negocio o en las filiales del

extranjero), así como definir el equilibrio adecuado entre los tres mecanismos

del buen gobierno: coerción, vigilancia y prevención y ejemplo. También pre-

tende ser un esquema que sirva de guía, que vaya marcando el camino para

llegar al escenario óptimo. Es esencial que la compañía conozca el grado de

buen comportamiento de su organización antes de empezar a implementar un

programa de este tipo, y que tenga en cuenta el alcance de sus operaciones,

su pasado y la actitud de su plantilla.

Al diferenciar el comportamiento corporativo en tres catego-

rías (problemas de comportamiento institucionalizados, faltas aisladas y princi-

pios coherentes), el marco propuesto fuerza a las compañías a analizar su

propia cultura (o la de sus unidades de negocio independientes, filiales, unida-

des de trato directo con clientes, etcétera). En un extremo encontramos a las

organizaciones con problemas de comportamiento institucionalizado, en las

que se da un comportamiento poco ético endémico en áreas importantes de

la entidad. Estas organizaciones (Enron, por ejemplo) requieren mecanismos

de buen gobierno basados en las penalizaciones y las obligaciones. El punto

Para más información, contactar con Carlos Mas, socio responsable de la consultoría de Negocio de PricewaterhouseCoopers:carlos.mas@es.pwc.com

INCORRECCIONESINSTITUCIONALIZADAS

• Fomentar la denuncia interna.

FALTAS AISLADAS

• Denuncia pública ante la transgresión.• Recompensa del buen comportamiento.

PRINCIPIOS COHERENTES

• Definir claramente los valores comerciales.• Comunicar los valores.• Promover comportamientos determinados.

• Seguimiento del incumplimiento.• Revisión de los controles.

• Investigación aleatoria en profundidad.• Seguimiento de procesos críticos.

• Medida• Mejora de proceso.

• Penalización del incumplimiento.• Controles estrictos.• Separación de obligaciones.

• Tolerancia cero.• Auditoría independiente.

• Autocontrol.• Fomentar la responsabilidad.

El marco del buen gobierno

Fuente: PricewaterhouseCoopers

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intermedio se caracteriza por las compañías en que se producen faltas leves

de modo aislado, que afectan a toda la organización. Suelen tener unos códi-

gos morales establecidos por líderes autocríticos que sólo aceptan consejos

de los que les parecen virtuosos. Y en el otro extremo tenemos a las empre-

sas que cuentan con un conjunto de principios coherente, que tienden a sus-

tituir la excesiva confianza en los mecanismos de control por una mayor

confianza en el autocontrol. Se fomenta el buen gobierno corporativo median-

te la adopción de procedimientos de inclusión.

La posición que ocupe una compañía dentro del esquema no

sólo definirá el punto en que se encuentra, sino que determinará las acciones

que debe emprender para lograr un buen gobierno en todo el negocio. Cabía

esperar que la mayoría de firmas británicas se encontraran entre las de princi-

pios coherentes pero, según nuestro estudio, parece que se sitúan más en el

centro (con el riesgo de faltas aisladas en ese sentido). Según los datos recogi-

dos, las grandes compañías del Reino Unido están experimentando un giro en

las cuestiones de buen gobierno que se puede corregir mediante una mayor

vigilancia y un uso apropiado de la información resultante.

Como conclusión, podemos decir que, para que el buen

gobierno sea efectivo, una empresa tiene que mostrarse receptiva ante la acti-

tud de sus empleados con respecto a la ética corporativa. Por encima de todo,

debe fomentar un entorno en el que los empleados no tengan miedo de cues-

tionar y desafiar los comportamientos poco correctos. Además, debe asegu-

rarse de que los empleados entienden las implicaciones del código de buen

gobierno y el comportamiento esperado. Una mayor transparencia en lo refe-

rente al funcionamiento de la empresa mejorará la reputación y minimizará la

probabilidad de derrumbes a gran escala, como los recientes. !

ideas 72

Peter Senge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Thilo Schäfer

En 1990, Peter Senge revolucionó la teoría de la

dirección de empresas con su concepto de la organi-

zación que aprende. Su libro The Fifth Discipline está

considerado una de las obras de gestión claves del

siglo XX. Es profesor del Massachusetts Institute of

Technology y fundador y director de la Society for

Oganizational Learning, una comunidad internacio-

nal que investiga métodos de trabajo para impulsar

el desarrollo de las personas y las organizaciones.¿Cree que su idea de la organización que aprende es viable en

una época en la que las empresas se centran cada vez más en

los resultados a corto plazo?

Esto plantea varios problemas. En primer lugar, por-

que el beneficio a corto plazo no produce beneficio a

largo plazo. Hay muchas cosas que se pueden hacer

para ganar dinero rápidamente. Lo más fácil es des-

pedir a un montón de gente, sólo que a los pocos

meses empezarán a aparecer verdaderos problemas.

La cuestión no es el énfasis en el beneficio, sino cen-

trarse exclusivamente en el beneficio a corto plazo.

Cada persona, cada familia y también cada organiza-

ción debe buscar un equilibrio e invertir parte de sus

recursos en el futuro. En muchas empresas la situa-

ción ha empeorado precisamente porque pagan a sus

directivos enormes incentivos por maximizar los resul-

tados a corto plazo. Esto es pura manipulación: no se

basa en fundamentos sólidos.

Entonces es un problema de todo el sistema, ya que los directi-

vos sufren una gran presión por parte de analistas, inversores y

medios de comunicación para producir resultados a corto plazo...

Así es. Todo el ambiente financiero y mediático en el

que viven las compañías hoy en día plantea muchos

problemas a largo plazo. Es una cuestión de tiempo,

tanto para los individuos como para las organizacio-

nes. Deben buscar el equilibrio entre el corto plazo y el

largo plazo; deben prestar más atención a lo que quie-

ren lograr ahora mientras invierten en el futuro guar-

dando parte de las semillas que deberán cultivarse la

siguiente temporada. Hay que preguntarse qué se

necesita para que la gente siga siendo productiva el

día de mañana. Orientarse obsesivamente al corto pla-

zo da como resultado empresas mal gestionadas.

Pero también tiene consecuencias para la sociedad en

general. No sé cómo funciona esto en España pero,

tradicionalmente, en las sociedades organizadas, que

un negocio obtenga una autorización o un reconoci-

miento oficial como empresa es una expresión de con-

fianza pública en ese negocio. Si se quiebran las bases

de esa confianza, la autorización puede revocarse. En

definitiva, las compañías se nutren de recursos de la

sociedad: recursos humanos, energéticos, materias

primas... Por tanto, han de devolver algo de lo recibi-

do. Nuestro problema es que hemos comenzado a

medir todo únicamente en términos financieros, lo cual

es una forma de medida bastante parcial.

O sea, que el concepto de confianza pública ha dado paso al

concepto de valor para el accionista...

Exactamente. Creo que es un cambio lamentable. Los

accionistas son sólo una parte de toda la gente que

tiene algún interés en la empresa. Irónicamente, son

los que menos se preocupan por ella. Si no les das un

buen retorno sobre su capital, simplemente se van a

otra parte. Ésa es toda la relación entre la compañía y

sus accionistas. Sin embargo, cuando una empresa

no proporciona empleos de calidad, esto tiene conse-

cuencias muy importantes para sus trabajadores.

Igualmente, si no asume un papel de liderazgo en su

comunidad, por ejemplo con ayudas a los colegios

locales, también habrá un perjuicio real para esa

sociedad. Porque esa gente no puede irse a otra par-

te. Es paradójico que se haya elevado al accionista al

pedestal más elevado, cuando es la persona con la

que la compañía mantiene el lazo más frágil. Estoy

seguro de que esto no va a ser siempre así. La eco-

nomía no puede existir sin la sociedad. Es imposible

hacer negocios sin un buen sistema de educación; no

se pueden obtener beneficios sin cuidar el medio

ambiente... Hoy se ignoran todos estos aspectos que

determinan la viabilidad a largo plazo del sistema. Mi

sensación es que muchos empresarios ya intuyen que

“Una empresa no es una máquina de hacer dinero:debe servir a la sociedad”

nos estamos equivocando. No es solamente un senti-

miento de la gente que se mueve fuera del mundo de

los negocios. Estoy seguro de que muchos buenos

directivos dirían exactamente lo mismo que yo. Para

montar una buena organización es imprescindible un

compromiso con el bienestar financiero, social y me-

dioambiental. Sólo así se puede garantizar la viabili-

dad a largo plazo. Y si alguien se planteara trabajar en

una firma en los próximos 20 años, eso es lo que más

le debería importar. Las empresas no deben ser sola-

mente máquinas de hacer dinero: deben servir a la

sociedad. La palabra compañía tiene la misma raíz

que compañero. Se trata de gente que hace algo para

otra gente: ése es su significado.

Cuando Google decidió, en abril, salir a Bolsa, presentó una

carta en la que apostaba por las inversiones a largo plazo.

Su contenido reflejaba muchas de estas ideas, ¿no le parece?

Creo que mucha gente estaría de acuerdo con estas

ideas, porque ve claramente los extremos a los que

estamos llegando. Centrarse en la rentabilidad finan-

ciera a corto plazo choca frontalmente con la creación

de un ambiente de trabajo saludable. A la mayor parte

de los empleados les gustaría tener un entorno laboral

agradable, les gustaría pensar que trabajan con sus

amigos. La vida ya es suficientemente complicada, ya

hay bastantes retos y tensiones... Es absurdo amar-

gar la vida de la gente haciendo que el único motivo

para trabajar sea ganar más dinero para los accionis-

tas. Una vez le comenté a un amigo que vive en Silli-

con Valley (California) que, cuando se habla de

hombres de negocios, se sobreentiende que la única

motivación de esas personas es la avaricia. Le pre-

gunté cuál era su experiencia al respecto y me res-

“La relación delaccionista con laempresa es muyfrágil. Es unaparadoja que sele haya elevadoa un pedestal”

ideas 73

pondió algo muy interesante. Me dijo: “Sí, es verdad,

pero sólo en el caso de los mediocres”. Los buenos

empresarios son personas que piensan que tienen

algo que aportar para hacer el mundo un poco mejor.

Están convencidos de ello. También piensan que pue-

den ganar un montón de dinero, pero ésta no es su

principal motivación. La gente como Bill Gates quiere

cambiar el mundo, y si usted habla con ellos, podrá

oír la pasión que ponen en ese empeño.

Usted define las compañías como organismos vivos.

¿A qué se refiere?

Son gente y equipos que continuamente se ayudan

entre sí y que aprenden de los otros equipos, no son

sólo individuos. Hay un ritmo natural de aprendizaje

que es el que marca los estadios de la evolución en

una comunidad.

Muchas empresas españolas han reducido sus plantillas

mediante prejubilaciones. ¿Cree que es una buena idea

o un desperdicio de capacidades?

Todo depende de si los empleados más antiguos tie-

nen todavía mucho que aportar. Si lo tienen, enton-

ces es una gran pérdida. Pero si no lo tienen, no es

un problema. El mundo ha cambiado y las habilida-

des de los veteranos quizá ya no sean necesarias.

O, tal vez, hayan perdido el interés por aprender nue-

vas cosas o por trabajar en equipo. Por supuesto, no

se puede generalizar, pero no será posible continuar

mucho tiempo con las políticas de prejubilaciones.

Nuestras sociedades no se pueden permitir tener a

un tercio de sus ciudadanos trabajando para soste-

ner a los otros dos tercios. La jubilación, tal y como

hoy la entendemos, va a cambiar. Mucha gente no

querrá trabajar 60 horas a la semana, pero probable-

mente estará encantada de dedicar 30 si sienten que

tienen algo que aportar. !

ideas 74

Transparencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: José María Roldán

El lenguaje informático XBRL es una tecnología libre que permite simplificar el intercambio de informa-

ción contable entre supervisores, analistas e inversores de cualquier parte del mundo, con sólo introdu-

cir los datos una vez. Su utilización contribuirá, además, a que los estados financieros de las empresas

cotizadas se presenten de manera similar. España se encuentra entre los impulsores del proyecto.

XBRL: un estándar para el flujo de informaciónfinanciera

José María Roldán es director general de Regulación del Banco de España ypresidente de la Aso-ciación XBRL España.

Simplificar y automatizar el intercambio de información financiera a través de un lenguaje informáti-

co con vocación universal que aprovechase las posibilidades de Internet: ése fue el objetivo que

movió en 1998 a Charles Hoffman, un experto contable y auditor, a lanzar la propuesta del estándar

XBRL (eXtensible Business Reporting Language). Seis años después, el XBRL está en camino de

convertirse en una herramienta básica para garantizar el flujo de información contable empresarial

que exige el funcionamiento eficaz de un mercado global. Este nuevo estándar no sólo permite reco-

pilar y transmitir la creciente y cada vez más compleja información financiera de una forma rápida,

segura y flexible, sino que además no comporta costes económicos significativos para sus usuarios.

Se trata de una tecnología libre, por cuya utilización no hay que pagar royalties. Evidentemente, las

empresas que pretendan aplicar el XBRL tienen que realizar una inversión inicial para adaptar sus

aplicaciones informáticas, pero con la seguridad de que el retorno de esa inversión está garantiza-

do. Esas firmas contarán con la ventaja de que los costes de mantenimiento derivados de los cam-

bios normativos futuros en este ámbito serán menores, gracias a la flexibilidad de este lenguaje.

El XBRL hace accesible la información contable propia a supervisores, analistas e

inversores de cualquier punto del mundo, sin necesidad de introducir los datos más que una vez,

con la consiguiente simplificación y reducción del riesgo de error en las entradas manuales de esos

datos. Por citar un ejemplo, se estima que en Estados Unidos los analistas sólo evalúan al 20% de

las empresas que presentan información financiera, ya que se precisa un esfuerzo añadido para

trasladar la información facilitada en las memorias desde el formato corporativo al del analista. Con

el XBRL desaparecerá este obstáculo y el 100% de las cuentas de compañías podrá ser escrutado

sin complicaciones informáticas. La City londinense o Wall Street estarán un poco más cerca.

Amplias expectativasTodas estas ventajas ayudan a entender el interés que el lenguaje XBRL ha despertado en la comu-

nidad financiera internacional, como se refleja en la creación de un gran número de asociaciones

nacionales coordinadas a través de XBRL Internacional. España no ha querido quedarse atrás: el 21

de abril de 2004 se constituyó formalmente la Asociación XBRL España como jurisdicción nacional,

con la participación de una muestra muy representativa de entidades públicas y privadas y bajo la

presidencia del Banco de España. El éxito de la presentación en sociedad de la asociación, en una

conferencia celebrada en Madrid el 29 de septiembre pasado, confirmó las expectativas que el

estándar XBRL ha creado en el mundo financiero y empresarial español. La presencia impulsora del

supervisor bancario español en este proyecto tiene una explicación clara. El Banco de España con-

sidera que el estándar XBRL puede ser de gran utilidad, sobre todo en un momento de cambios

normativos tan importantes para el sector bancario como los que representan la entrada en vigor de

las nuevas normas internacionales contables (IAS, en sus siglas inglesas) y la revisión del Acuerdo

Marco de Capital —más conocido como Basilea II—, ya que puede ayudar a las empresas españo-

las a asimilar esos cambios. Tomemos el ejemplo de las IAS: si, por un lado, la aplicación de las nue-

vas normas contables en la Unión Europea contribuirá a armonizar el con-

tenido de los estados financieros de las empresas cotizadas, el uso del

XBRL hará que esos datos se presenten de manera similar. Las sinergias

que se pueden obtener por el hecho de realizar en paralelo esa moderni-

zación de contenido y continente resultan evidentes.

Proyecto pilotoPara impulsar la implantación práctica del XBRL, se ha puesto en marcha

un proyecto piloto con un grupo de entidades financieras para desarrollar

la taxonomía de los estados financieros de ámbito general, de manera

que a lo largo de 2005 algunas entidades podrán empezar ya a transmitir

al supervisor sus datos contables utilizando el estándar XBRL. Como es

lógico, inicialmente se tratará de las entidades de mayor tamaño, pero

confiamos en que a medio plazo su uso será generalizado.

El XBRL puede aportar también grandes beneficios en un

contexto transfronterizo. En el sector bancario puede convertirse en un

instrumento particularmente útil para los grupos con actividades en dife-

rentes países, que podrían ver mitigada la carga práctica que representa

la obligación de transmitir información a diferentes supervisores. Al mismo

tiempo, el manejo de un formato común también facilitará la cooperación

entre esas autoridades de supervisión. Éste es precisamente uno de los

objetivos del Comité Europeo de Supervisores Bancarios (CEBS), orga-

nismo comunitario creado en 2004 que reúne a los supervisores y bancos

centrales de los 25 países de la Unión Europea. El Comité ha decidido,

como primer paso, examinar la viabilidad de un concepto común de infor-

mación sobre la ratio de solvencia establecida en Basilea II y dedicará sus

esfuerzos en los próximos meses a avanzar en ese camino.

En definitiva, nos encontramos ante la oportunidad de

implantar y desarrollar en España un estándar que promete grandes

beneficios a sus usuarios y a la comunidad financiera. Podemos hacerlo

además desde el vagón de cabeza, porque esta vez los agentes econó-

micos españoles han actuado con celeridad y visión de futuro. Nuestro

reto ahora es hacer que, con el esfuerzo conjunto de todos, esta pers-

pectiva se materialice en una realidad tangible. !

El XBRL permite transmitiry compartir informaciónfinanciera de forma rápida, segura y flexible

ideas 75

Para más información, contactar con Alan D’Silva, socio responsable de XBRL: alan.dsilva@es.pwc.com

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Connected Thinking es compartir el talento, la experiencia y el conocimiento en beneficio de nuestros clientes

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