03 it-application portfolio management (2007-04-22) · • was muss ich im portfolio tun, wenn ich...

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Application-Portfolio-ManagementVorlesung IT-Unternehmensarchitektur

VL 03; Donnerstag 03. Mai 2007; Raum HPI B-E.2

Fachgebiet Software-Architekturen, Prof. Dr. Robert HirschfeldDipl.-Inform. (univ.) Wolfgang Keller,

[email protected]://www.objectarchitects.biz/


Standort in der Vorlesung

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nung

projectsProjects

Projektbegleitung (ARC6)

IT Strategie (ARC1)Unternehmensstrategie

ableiten

Monitoring des Projektport-folios (ARC5)

Mod

ellie

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und

Ric

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Entwicklung und Durchsetzung von Richtlinien (ARC4)

Modellierung (ARC3)

IT-Strategie

IT-Anwendungsportfolio-Management (ARC2 )

IT-Strategie Ist

Soll

Proj

ekte


Erster Überblick: Anwendungsportfolio-Management (APM) ist ein zyklischer Prozess


Überblick

• Was ist ein „Anwendungsportfolio“

• Welche Analogien gibt es zu „Portfolio-Management“ im Allgemeinen -und wo enden die Analogien

• Ist-Analyse• Erfassen des Anwendungsportfolios• Portfolio Analysen und ihr Bezug zu Strategieelementen• Permanente Optimierung: Arbeiten mit Scorecards

• Soll-Planung

• Resultierendes Projektportfolio• Link zur Bebauungsplanung• Link zu Strategieprozessen


Was ist ein Anwendungsportfolio?

• Was ist ein Portfolio• Was ist eine „Anwendung“?• Was ist dann ein Anwendungsportfolio?• Und was ist Anwendungsportfolio-

Management?


Vergleichsweise einfachWas ist ein Portfolio?

In der Finanzwelt bezeichnet der Begriff Portfolio einBündel von Investitionen, das im Besitz einer Institutionoder eines Individuums ist.

Dem Aufbau eines Portfolios geht in der Regel eineumfangreiche Analyse voraus. Der Besitz eines Portfoliosist in der Regel Teil einer Strategie, die Risiken finanziellerInvestitionen durch Streuung zu senken.(Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Portfolio (22.4.2007))

Für unsere Zwecke: Portfolio ist eine Menge vonBesitztümern


Schon problematischer:Was ist eine Anwendung?

Quelle: Dr. Heinrich Krause (Credit Suisse), Messbares Management der ApplikationslandschaftVortrag Tagung „IT-Architektur“ Deutsche Kongress, Frankfurt/Main, Februar 2007

Definition der Credit Suisse


Was ist eine „Anwendung“?Wie ist das in Zeiten von SOA?

Basic Services

IntermediaryServices

Process-CentricServices

Public EnterpriseServices

User InteractionServices

BusinessPartnerServices

GeneralLedger

Services

GeneralLedger

Services

XY Adapter XY GatewayXY Facade

Life-Policy AdminProcesses

Life-Claims

Processes

BrokerPolicy

Service

Call CenterUI

Back-OfficeUI

in den Zeiten von SOA und von Multi-Channel-Applikationen fällt es eher schwer den klassischen Applikationsbegriff (Stovepipe) zu verwenden

Dort wird man also die Software nach „Services“ katalogisieren


Was ist ein Anwendungsportfolio?Was ist Anwendungsportfolio-Management?

• Ein Anwendungsportfolio ist also die Menge aller in einemUnternehmen vorhandenen „Software Assets“ (aliasAnwendungen, alias Services)

• Asset Manager managen Ihre Portfolii so, dass derGewinn (Return) zu einem bestimmten, akzeptiertenRisikoniveau maximiert wird


Welche Analogien gibt eszu „Portfolio-Management“

Und wo enden die Analogien?


Portfolio-Management erinnert an dasManagement von Investment-Portfolios

Quelle Bild: Dileep Kasargod, Kalyan Chakravarthy Bondugula;Application Portfolio Management, White Paper Infosys, April2005

Wesentlicher Unterschied: Schon mal versucht, die österreichischeAnwendung für das elektronische Grundbuch an China zu verkaufenFür Anwendungen gibt es keine BörseHOHE KOVARIANZ!


Weiterer Unterschied

• Bei „financial Assets“ kann man den „Return“ direktmessen: In Form der Kurssteigerungen undAusschüttungen?

• Bei „Anwendungen“ ist der „Return“ schwer bis nichtmessbar:

• Unterstützung von Prozessen• Ermöglichen von Geschäft

• Ohne die Anwendung ist Geschäft oft nicht möglich - aberwas genau ist ihr Beitrag?


Ist-Analyse

• Erfassen des Anwendungsportfolios• Portfolio Analysen und ihr Bezug zu

Strategieelementen


Bevor wir beschreiben, WAS erfasst wird einBlick auf das WARUM (1/2)

• Typische Fragen, die man zu einem Anwendungsportfoliostellt sind zum Beispiel:

• Welche Anwendungen sind Retirement-Kandidaten?• Welche Anwendungen sind Restrukturierungs-/Optimierungs-

Kandidaten?• Welche redundanten Basis-Services (z.B. X*Partner) gibt es?• Welche “Unsupported Systems” habe ich

– Wo wurde “End of Life” beim Support erreicht?• Welche kranken Anwendungen habe ich?

– Welche Verbrauchen zu viele Ressourcen?– Welche verletzen weitere NFRs?

• Risiko-Management– Welche Anwendungen sind unsicher?– Welche Anwendungen führen zu

Compliance Verstößen aller Art• Welches Prozesse könnten durch neue IT-Initiativen am meisten

profitieren?


Bevor wir beschreiben, WAS erfasst wird einBlick auf das WARUM (2/2)

• Auf Basis des Anwendungsportfolios kann man diverseImpact-Analysen durchführen, zum Beispiel:

• Welche Anwendungen muss ich „anfassen“ wenn ichCompliance-Initiativen umsetzen muss, wie zum Beispiel (BaselII, Solvency II, VVG-Reform, SOX, MIFID …)

• Was muss ich im Portfolio tun, wenn ich IT Governance Initiativenunterstützen möchte, z.B. : ITIL, COBIT, CMMI, TOGAF

• Wie gut passen meine Systeme zur Geschäftsstrategie:Business Strategic Fit

• Wo gibt es Outsourcing-Potentiale?• Business Continuity: Was passiert, wenn System X ausfällt• Projekt-Effizienz: Welches sind Anwendungsgebiete mit den

höchsten Projektrisiken aus historischer Perspektive


Erfassen des AnwendungsportfoliosStufe 1: Anwendungshandbuch• Pro Anwendung wird eine Menge vorgegebener Attribute zum Beispiel

über ein Fragebogen erfasst

• Beispiele für typisch zu erfassende Meta-Informationen• Name• Eindeutige ID (Anwendungsnummer)• Verantwortung / Abgrenzung der Anwendung

– wofür ist die Anwendung verantwortlich– und wofür nicht

• Personen, die man zu der Anwendung ansprechen kann– fachliche Verantwortliche– Verantwortliche Development– Betriebsverantwortliche

• Wichtige Beziehungen zu anderen Anwendungen (Schnittstellen)• Beziehung zur Facharchitektur (was deckt die Anwendung ab)• Beziehungen zu Geschäftsprozessen und Aktivitäten


Das Erstellen des Anwendungshandbuchessollte eigentlich trivial sein, oder?• Umfang: Zum Beispiel 200 Anwendungen * 2,5 Seiten sind 500

Seiten

• Abdeckung: Woher weiß ich, dass ich alle Anwendungen „erwischt“habe? Oder gibt es noch welche im Betrieb, die „quasi vergessen“wurden?

• Aktualität: Wie motiviere ich meine Informationslieferanten dieInformation aktuell zu halten?

• Was ist überhaupt eine Anwendung: Dazu kann man in Zeiten vonSOA komplett andere Idee haben, als früher zu Seiten von sog.Funktionalen Silos


Beispiel für Umfang bei sehr großenAnwendern: Credit Suisse (1)

Quelle Bild: Credit Suisse, Dr. Heinrich Krause, Vortrag aufTagung IT-Architekturen, Deutsche Kongress, Frankfurt 2007


Erfassen des AnwendungsportfoliosStufe 2: Schnittstellen


Beispiel typischer großer Versicherer

• ca. 200 Systeme• ca. 4000 erfasste Schnittstellenbeziehungen

• Wenn es schon schwierig ist, die 200 Anwendungen„aktuell“ zu halten - wie schwer ist es dann erst, denÜberblick über die Schnittstellen zu behalten?

• => das kann nur noch automatisiert funktionieren• Scanning des Source-Codes

• => auf Darstellungen wie die vorige kann man auchgetrost verzichten

• außer, wenn man jemanden „schockieren“ möchte :-)


Erfassen des AnwendungsportfoliosBekanntes Bild schaffen - Wieder: Credit Suisse

Quelle Bild: Credit Suisse, Dr. Heinrich Krause, Vortrag aufTagung IT-Architekturen, Deutsche Kongress, Frankfurt 2007


Verschiedene Banken haben verschiedeneKartengründe - abhängig vom Business

BankingFront-Office

BankingMid-Office

Core BankingBack-Office

Clearing/ Settlement

EnterpriseSyst.&

Compliance

Mortgage SpecialLoans

StandardLoans

Credit Risk Management

MM / FX Clearing

Support Systems HR Bank Management & Controlling

Accounts,Savings,Back-Office

InternationalPayment Clearing

National PaymentClearing

Brokerage MidOffice

Risk Controlling

Branch, Sales & Services Direct Banking

SecuritiesClearing &Settlement

Domänen Modell HypoVereinsbank 2006

Master DataManagement Cards

Quelle Bild: Dr. Elke Jung (HVB) ÖffentlicherVortrag, Regensburg, 12./13. Dezember 2006


Erfassen des AnwendungsportfoliosVerwendung der Landkarten für sog.Scorecards

Verfügbarkeit pro Tag

> 99,5 % // 99,5 – 99,0 % // <99,0 %Anwendung ist

standardkonform

Anwendung ist nicht

standardkonform

• Sie definieren „erwünschte“Zustände, die man messen kann,zum Beispiel

• Verfügbarkeit einer Anwendung• Kosten / Transaktion• diverse Metriken

– harte– oder auch subjektiv

eingeschätzte• und übertragen den Zustand auf

eine geeignet Darstellung IhresPortfolios

Quelle Bild: Vorlesung „Software Engineering fürbetriebliche Anwendungen “; VeranstaltungSoftware-Kartographie, André Wittenburg,Technische Universität München, 2006


Portfolio-Analysen

und ihr Bezug zu Strategieelementen


APM verwendet u.a. Methoden der Portfolio-Analyse ...


Fragen, die man mit diesen Darstellungen u.a.beantworten kann ...

• welche Anwendungen sind Kandidaten für Outsourcing?• Poor Dogs - unten rechts• „kann jeder“ - sind nicht spezifisch für das Kerngeschäft - wichtig

sind Preis und Zuverlässigkeit - Funktionalität ist auch wichtig,aber nicht Hauptsache

• Beispiele sind– Standardanwendungen für Buchhaltung– Anwendungen für Steuerung eines Hochregallagers– Warenwirtschaft - so weit es kein Kerngeschäft ist:

Gegenbeispiel WallMart– ...



• Welche Anwendungen muss man besonders solidebetreiben?

• Cash Cows• Auf solchen Anwendungen ruht das Tagesgeschäft. Unterstützen

das Kerngeschäft - sind lange gewachsen und meistens übermehr als 10 Jahre aufgebaut

• Beispiele:– Vertragsanwendung einer Versicherung– Kontoführung einer Bank

• Haben hohe Anforderungen an Qualität und sind entsprechendlangsam zu ändern

• Werden tendenziell besser mit traditionellenEntwicklungsprozessen bearbeitet (eher Wasserfall, als agileProzesse)



• Bei welchen Anwendungen sollte man die Entwicklerbesser hoch flexibel machen lassen, was sie wollen?

• Question Marks• Prototypische Implementierungen mit denen man neue

Marktleistungen erproben kann• Funktionalität ist zu Beginn des Entwicklungsprozesses nicht klar• Agile Prozesse sind daher gut geeignet• Wichtig ist Innovation und NICHT absolute Produktionsqualität• Genormte Methoden und Verfahren wären eher schädlich, weil

Sie die Innovation blockieren würden



• Welche Anwendungen müssen stabilisiert werden• Stars - sind die Question Marks von Gestern und die Cash Cows

von Morgen• Je nach technischem Zustand kann es sein, dass es besser ist,

eine solche Anwendung auch komplett auf einer stabilerenPlattform zu reimplementieren oder in einer Cash CowAnwendung zu integrieren.

• Fokus liegt auf der Stabilisierung der Anwendung und auf demÜbergang von unbürokratischen Entwicklungsprozessen zu eherbürokratischen


Beispiel: Durchlauf einer innovativenAnwendung

• Prototypphase einer Anwendung fürein neues Finanzprodukt

• Beispiel: Neue fondsbasierteLebensversicherung mitautomatisierter Anlagestrategie

• Mit einem Testsystem werdenumfangreiche Tests undSimulationen durchgeführt

• Der Prototyp wurde stabilisiert undist in der Lage, produktive Verträgezu verwalten

• Es werden „ein paar 10.000Verträge verkauft“

• Das neue Produkt wird in das„Hauptsystem“ übernommen

• es verliert einen großen Teil seineÄnderungsfreundlichkeit

• ist aber auch im Markt integriert

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3

StabilisierungProduktionsreife

Marktflop

Marktflop

Übernahme auf

Haupt-Plattformen


Was lernt man aus einer solchenProzessunterstützungskarte?

Aufbau der Karte kurz erläutern



Was sieht man hier als „APM Profi“?

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3




4

ICS Integrated Contract System


Immer interessantWohin fließt mein Projektbudget?

A

C

B

GF

E

D

• Relativ generische Methode:Projekte mit Größenklasse auf derSoftwarekarte abtragen

• Man sieht dann schnell• Fehlallokationen zum Beispiel

im Bezug zur Strategie• Schlechte Risikostreuung (ein

Mega-Projekt)• Zersplitterung von Budgets• und vieles mehr


Soll-Planung

McSchlau hat eine neue, universelleBeratungsmethode entwickelt

„ITPASI“


ITPASI

• Identify the problem• and solve it

• Es ist nicht gerade einfach, Lösungsmethoden für nur sehrschwach identifizierte Probleme zu beschreiben

• Im folgenden daher nur ein paar Heuristiken fürTeillösungen


Wie heterogen ist Ihr Portfolio?

• und lohnt es sich überhaupt das aufzuräumen?

• Ordnung ist kein „Wert an sich“• Aufräumen sollte sich rechnen!• Geschäftswert kann auch strategisch begründet

werden (z.B. Time to Market, Customer Focus)


Wie heterogen ist Ihr Portfolio?

und lohnt es sich überhaupt das aufzuräumen?

• Ordnung ist kein „Wert an sich“• Aufräumen sollte sich rechnen!• Geschäftswert kann auch strategisch begründet

werden (z.B. Time to Market, Customer Focus)


Werden Ihre „Werttreiber“ ordentlichunterstützt?

• Würden Sie dieses Bild bei amazon sehen wollen, wenndort die Strategie „Customer Focus“ ist?


Es gibt Dinge, die können strategisch kaumrichtig sein!

• Sie stellen fest, dass„Produktinnovationen“ sofort in denKernsystemen implementiert werden

• Was tun Sie?

• Sie stellen fest, dass 80% desProjektbudgets im Quadranten derCommodities ausgegeben werden

• Was tun Sie?

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Resultierendes Projektportfolio

• Link zu Strategieprozessen• Link zur Bebauungsplanung


Wir wissen jetzt

• Durch die Erfassung des Ist-Portfolios kann manSchwächen im Portfolio identifizieren

• Funktionale Redundanz• Monolithen, Inflexibilitäten, ...• Unzufriedene Kunden, schlechte Performance

• Schwächen beseitigen heißt aber noch nicht offensiv eineStrategie verfolgen

• Frage also: Wie plant man die Entwicklung des Portfolios?


Projekte verändern das PortfolioSie kommen aus diversen Titeln ...

NotwendigeWartung

Produkt-innovation

StrategischeProgramme

HousekeepingPortfolio

Verfüg-baresBudget

Menge derProjekt-vorschläge

Typische Budgetlücke Faktor 2 oder mehr

Priorisierungsentscheidungenwerden notwendig


Wir erinnern uns an VL01: Für Planung müssen 3Regelkreise zusammen betrachtet werden

IT-Strategie undPlanung

IT-Unternehmens-projektportfolio-Management

IT-Unternehmens-

architektur


Typischer Ablauf einer Jahresplanung

2. Hälfte Jahr X-1 Jahr X1. Hälfte Jahr X-1• Vorschläge sammeln• Vorschlägeeinschätzen

• konsolidierte ListeProjektvorschlägeerstellen

• Budgetlückeschließen durchmehrerePlanungsrunden

• sog. Knetprozess• Schätzungenhinterfragen

• Priorisierungsentscheidungentreffen

• Projekte umsetzen


Ein solcher Prozess bietet diverseHerausforderungen ...

• was mache ich mit Anforderungen, die erst im Jahr Xauftauchen und die nicht eingeplant waren=> Frage der Agilität des Vorgehens

• Wie kommen ich zu vernünftigenPriorisierungsentscheidungen=> Frage der Priorisierungsverfahren


Was macht man mit „unterjährigen“ Anforderungen, dieschnell umgesetzt werden müssen: Beispiel„Konkurrenz setzt Aktion“

2. Hälfte Jahr X-1 Jahr X1. Hälfte Jahr X-1• Projekte umsetzen • Planungsprozess ist abgeschlossen

• Budgets sind vergeben

Neue AnforderungUmzusetzen in 3 Monaten

Sie brauchen hier eine Budgetreserve


Wie macht man ein solches Problem etwasübersichtlicher? Man vergibt „Teilbudgets“!

Verfüg-baresBudget

Menge derProjekt-vorschläge

NotwendigeWartung

Produkt-innovation


HousekeepingPortfolio Notwendige Wartung

Produktinnovation


Housekeeping Portfolio

Reserve


Warum ist eine solche Heuristik nützlich?

• Klassisches „Divide et Impera“

• Man kann sich sonst überlegen,was passiert, wenn man

• keine Reserve hat• kein Budget für

Housekeeping• kein Wartungsbudget

VerfügbaresBudget

Notwendige Wartung

Produktinnovation


Housekeeping Portfolio

Reserve


Kurze Zusammenfassung anhand derGliederung• Was ist ein „Anwendungsportfolio“

• Welche Analogien gibt es zu „Portfolio-Management“ im Allgemeinen - undwo enden die Analogien

• Ist-Analyse• Erfassen des Anwendungsportfolios• Portfolio Analysen und ihr Bezug zu Strategieelementen• Permanente Optimierung: Arbeiten mit Scorecards

• Soll-Planung

• Resultierendes Projektportfolio• Link zur Bebauungsplanung• Link zu Strategieprozessen


Fragen?

und wenn Ihnen später noch Fragen einfallen ....Wolfgang KellerobjectarchitectsLiebigstr. 382166 [email protected]

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