MM – 5011

KNOWLEDGE MANAGEMENT AND NEGOTIATION

BOOK SUMMARY

“ Knowledge Management Dalam Konteks Organisasi Pembelajar ”

R 42 B

La Ode Muhamad Arief Akbar 29109367

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

BANDUNG INSTITUTE OF TECHNOLOGY

BANDUNG

2010

New Paradigm of Knowledge Era

Saat ini kita berada pada era globalisasi yang menuntut seluruh perusahaan di dunia untuk mampu melokalkan muatan global untuk dapat diserap kedalam organisasinya dan mengglobalkan muatan lokal untuk dapat diterima oleh masyarakat diseluruh dunia. Organisasi yang baik memiliki kemampuan untuk mensinerjikan perbedaan untuk mencapai nilai maksimal dari kelebihan dan meminimasi dampak kelemahan dari para anggotanya.

Menurut Alvin Toffler, sejarah peradaban manusia dibagi dalam tiga gelombang perubahan, yaitu: era manual (energi-fisik), era mesin industri (energi-mesin), dan era pengetahuan. Terdapat tiga ciri yang dapat digunakan untuk menggambarkan karakteristik tatanan kehidupan di era pengetahuan, yaitu:1. Informasi/pengetahuan mudah diperoleh dan sekaligus dapat kadaluwarsa

dengan cepat2. Permasalahan yang terjadi dalam kehidupan sehari-hari semakin kompleks3. Pola perubahan dalam bidang-bidang politik, ekonomi, sosial dan budaya

berpengaruh signifikan pada kelangsungan organisasi dengan hubungan pengaruh yang semakin sulit diprediksiUntuk menyikapi berbagai arah perubahan, maka setiap individu harus terus-menerus menumbuhkembangkan kompetensinya, baik kompetensi intelektual, emosional maupun spiritual. Goleman (1995) menyatakan bahwa dunia kerja menuntut 80% kecerdasan emosional dibandingkan dengan kecerdasan intelektual yang hanya 20%. Kecerdasan spiritual berfungsi untuk mengintegrasikan dan mengharmoniskan kecerdasan intelektual dan emosional individu.

Era Pengetahuan Menuntut Organisasi PembelajarDalam buku Arie de Geus (1997), kebanyakan perusahaan tidak mampu berubah karena “kebodohan” (ignorance) para manajernya. Definisi orang yang bodoh yaitu jika orang tersebut tidak mampu berubah mengikuti tuntutan jamannya (mind set). Idealnya, organisasi yang sehat selalu menerapkan konsep manajemen pencegahan, menerapkan strategi perubahan ketika perusahaan sedang mengalami kemajuan. Menurut Gede Prama (2001), untuk merubah mind set diperlukan derajat kesulitan yang jauh lebih tinggi dibandingkan merubah teknologi atau variabel perubahan lainnya yang bersifat fisik. Untuk meyakinkan atau membangkitkan kesadaran dari para anggota organisasi akan pentingnya perubahan, adakalanya pimpinan harus mampu menciptakan kondisi krisis atau situasi chaos dalam organisasi tersebut, hal ini disebut sebagai chaos based management.

Indonesian Reform

Bangsa Indonesia sudah melalui berbagai fase dalam perkembangannya hingga saat ini. Dimulai dengan masa penjajahan dan perjuangan, masa kemerdekaan, masa orde lama, masa orde baru, hingga masa reformasi. Masa penjajahan dan perjuangan memiliki rentang waktu terlama dalam sejarah bangsa Indonesia sehingga pada akhirnya turut mempengaruhi pola pikir serta kultur bangsa. Masa kemerdekaan, orde lama, dan orde baru pada dasarnya tidak banyak membawa perubahan dalam pola piker dan kultur bangsa. Indonesia masih belum merasakan kebebasan hingga masa reformasi. Ketika memasuki masa reformasi, ternyata bangsa Indonesia belum

siap untuk hidup dengan bebas secara bertanggung jawab. Pada akhirnya, proses reformasi hanya menjadi jargon belaka.

Tidak berbeda dengan pengalaman bangsa Indonesia, untuk melakukan perubahan di dalam organisasi dibutuhkan kesiapan sumberdaya manusia yang menyeluruh. Rendahnya tingkat kedewasaan bangsa dan ketidaksiapan infrastruktur pendukung perubahan menjadi alasan sulitnya proses internalisasi reformasi dilakukan. Untuk dapat mewujudkan perubahan yang menyeluruh dan signifikan, terlebihdahulu dibutuhkan pemimpin yang berkualitas yang dapat menuntun serta memotifasi rakyatnya untuk melakukan perubahan fundamental.

Knowledge and Human Learning Process

Menurut Urlich (1990) terdapat empat kompetensi dasar dari manusia yang dibutuhkan oleh organisasi, yaitu: kemampuan untuk memahami karakteristik paradox antara keseimbangan untuk berpikir global namun mampu bertindak lokal, kemampuan untuk menyeimbangkan antara bertindak efisien (downsizing) sambil meningkatakan revenue (pendapatan) perusahaan melalui kreatifitas, inovasi, dan kewirausahaan, organisasi, kemampuan untuk memahami karakteristik dan penggunaan teknologi maju – baik teknologi proses maupun teknologi informasi, untuk memaksimumkan nilai tambah perusahaan, kemampuan untuk memiliki kompetensi individual tinggi, namun seimbang dengan komitmen serta kemampuan untuk belajar dan berubah.

Data, Informasi dan PengetahuanBentuk pengetahuan atau model untuk memahami dunia yang dimiliki manusia, dapat terbentuk dalam tiga kategori, yaitu: pengetahuan kultural, pengetahuan tacit yang terbagi ke dalam dua dimensi yaitu dimensi pengetahuan teknis dan dimensi pengetahuan kognitif, serta pengetahuan eksplisit.

Pengetahuan dan KecerdasanPengetahuan memiliki karakteristik: pengetahuan berasal dari pengamatan maupun pengalaman, orang yang memiliki banyak pengetahuan adalah orang yang memiliki neuron aktif, pengetahuan akan terbentuk jika struktur informasi yang dimiliki dalam neuron-neuronnya cukup untuk memahami makna, berpikir adalah suatu proses dalam membentuk pengetahuan. Dimensi dari kecerdasan yaitu kapasitas untuk belajar dari pengalaman sebelumnya – belajar dari informasi yang ada dalam otaknya – learning how to learn, kapasitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya – belajar dengan mengintegrasikan antara pengetahuan yang dimilikinya dengan informasi-informasi baru yang diperoleh dari lingkungannya – learning how to unlearn.

Pengetahuan dan Kompetensi KerjaTipe kompetensi kerja dikelompokkan dalam dua kategori, yaitu: kompetensi teknikal (hard skill) dan kompetensi perilaku (soft skill). Kompetensi terbentuk dari lima unsur, yaitu: motif, watak, konsep diri, pengetahuan, dan keterampilan.

Pengetahuan dan Proses Belajar Manusia mampu bertahan hidup jika mampu belajar. Ciri-ciri manusia yang mampu belajar, yaitu: mampu memperluas kesadaran tentang dirinya,

mampu memperluas kesadaran tentang dunia sekitar, dan mampu memperluas kesadaran tentang keterkaitan keduanya. Manusia harus mampu memperkuat diri, mampu meningkatkan kualitas pengetahuan dan cara berpikirnya, sehingga lebih mampu mempengaruhi atau bahkan mengendalikan perubahan zaman itu sendiri.

Manusia DewasaMenurut Hubbarb (1997) manusia dibagi menjadi tiga dimensi, yaitu: dimensi fisik, pikiran dan kalbu (memiliki daya untuk mengaktualisasi kehendaknya dan meningkatkan kualitas tindakannya). Karakteristik manusia dewasa, yaitu: otentik, merdeka, objektif, moralis.

Revitalisasi Hakekat dan Kedudukan Manusia dalam OrganisasiDikenal dua jenis modal organisasi, yaitu modal fisik yang bersumber dari investasi pemodal, dan modal virtual yang bersumber dari pengetahuan pekerja. Menurut Sinamo (2005), pada dasarnya manusia memiliki 7 kemampuan, yang disebut seven tools, sebagai berikut: kemampuan berpikir persepsional-rasional, kreatif-imajinatif, kritikal-argumentatif, kemampuan memilih dari sejumlah alternatif, kemampuan berkehendak secara bebas, kemampuan merasakan, dan kemampuan member tanggapan moral. Manajemen Perubahan dan Pertumbuhan Organisasi BerkelanjutanMenurut Raka (2000), terdapat 8 penyebab kegagalan suatu proses perubahan organisasi, yaitu: tidak adanya “sense of urgency”, tidak memiliki “agent of change”, tidak memiliki visi dan misi yang jelas, tidak melakukan sosialisasi visi dan misi organisasi 10 kali lebih banyak dan lebih jelas, tidak berhasil menghilangkan hambatan perubahan, tidak melaksanakan manajemen perubahan dengan sistematik dan konsisten, terlalu cepat merasa telah berhasil, tidak berhasil menanamkan akar perubahan menjadi budaya perusahaan. Terdapat beberapa fenomena yang dapat digeneralisir dengan beberapa penyederhanaan, untuk merumuskan karakteristik organisasi pembelajar, yaitu organisasi akan berkembang dan belajar dengan baik jika dihuni oleh manusia-manusia dewasa dengan kualitas unggul; jika memiliki habitat belajar yang subur; kualitas habitat dipengaruhi oleh kualitas pemimpin; efektifitas proses belajar dipengaruhi oleh kualitas ketersediaan informasi, karakteristik struktur organisasi dan sistem penghargaan. Tiga nilai tambah akibat bisnis yang tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan, yaitu nilai tambah bagi pekerja, pelanggan dan pemilik.

Individual and Organizational Learning Model

Model Belajar IndividualPembelajar individual merupakan proses peningkatan potensi individual melalui proses transformasi modal informasi baru menjadi kompetensi baru akibat perluasan atau pendalaman kompetensinya. Kompetensi generic pekerja merupakan “karakter sikap dan perilaku yang relative bersifat stabil stabil ketika menghadapi suatu situasi yang terbentuk melalui suatu proses sinerji antara watak, konsep diri,motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan konseptual”. Dijabarkan dalam variable kompetensi: intelektual, emosional dan social.

Model belajar individual single-loop dan double loop Argyris (1985): Proses belajar individual terjadi jika pengetahuan baru berhasil diaktualisasikan

dalam aktivitas sehari-hari melalui proses belajar siklus tunggal. Nilai, keyakinan dan kebiasaan tidak berubah, yang berubah hanya cara kerja dan hal teknis lain. Proses belajar akan menjadi utuh dan mendasar apabila mengalami proses belajar siklus ganda yang mana terjadi perubahan model mental/spirit sesuai dengan karakteristik pengetahuan barunya.

Single loop learning

Double loop learning

Konsep OADI Lewin-Kolb (Observe-Assess-Design-Implementation): Proses belajar individual merupakan proses siklikal sejak seseorang memiliki pengalaman praktis – kemudian melakukan proses observasi dan refleksi – menghasilkan konsep mental – dan akhirnya melakukan proses pengujian konsep pada situasi baru.

Model Jann Hidajat (2001): Manusia memiliki kemampuan belajar dan berubah. Manusia harus selalu belajar mengenal lingkungannya, dan mengenal serta mengaktualisasikan dirinya. Manusia harus menempatkan dirinya sesuai kapasitasnya agar dapat berkontribusi maksimal.

Individual Learning Model, Jann Hidajat (2001)

Goal Action Error Detected

Modify Strategy

Goal ActionError Detected

Modify Strategy

Error Detected

Modify Goal

Model Belajar OrganisasionalOrganisasi pembelajar adalah: “organisasi yang memiliki kemampuan untuk selalu memperbaiki kinerjanya secara berkelanjutan dan siklikal karena anggota-anggotanya memiliki komitemen dan kompetensi individual yang mampu belajar dan berbagi pengetahuan pada tingkat superficial maupun substansial”.

Model Belajar Nonaka dan Hirotaka (1995): Belajar organisasional merupakan proses konversi antara personal, pengetahuan tasit individual, dan sharing pengetahuan eksplisit yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk dan inovasi baru. Dimensi utama penciptaan pengetahuan: epistemology (termasuk tasit/eksplisit) dan ontology (diketahui pada level individu, grup, organisasi, atau antar organisasi).

Argyris dan Schon (1978): konsep SSM (Shared Mental Model) sebagai mekanisme transformasi pengetahuan dari individu belajar menjadi organisasi pembelajar. Konsep transfmronasi pengetahuan terjadi melalui kombinasi antara OADI dengan konsep model mental.

Crossan et al. (1999): Tahap proses belajar (4I’s) yang terdiri dari proses intuisi, proses intrepretasi, proses integrasi, dan proses institusionalisasi.

Model Belajar Jann Hidajat : Proses belajar organisasional terdiri dari : Belajar Organisasi Siklus Tunggal (BOST) yang berhasil melalui mekanisme olah piker dan Belajar Organisasi Situs Ganda (BOSG) yang berhasil melalui mekanisme olah pikir dan kalbu.

Organizational Learning Model, Jann Hidajat (2001)

Knowledge Management in Learning Organization

Knowledge management merupakan hal yang sangat penting bagi sebuah organisasi untuk dapat terus berkompetisi. Hal yang paling mendasar dalam konsep knowledge management dalam perusahaan adalah bagaimana membentuk lingkungan belajar yang kondusif sehingga para pegawai termotivasi untuk terus belajar, memanfaatkan informasi dan pengetahuan yang disediakan, menumbuhkembangkan pengetahuan yang dimiliki, serta pada akhirnya berbagi pengetahuan sehingga dapat membangun pengetahuan organisasi.

Organisasi yang cerdas adalah organisasi yang dapat mengembangkan keunggulannya secara berkelanjutan dan kegiatan serta pengembangannya berbasis pada kekayaan intelektual. Organisasi cerdas dapat menempatkan dan memberdayakan sumberdaya manusia sebagai ujung tombak pengembangan perusahaan.

Perkembangan paradigm organisasi pembelajar yang merupakan realisasi dari perkembangan konsep dan aplikasi konsep organisasi pembelajar dapat digambarkan sebagai berikut:

• Era paradigm manajemen kualital total: Fokus pada membangun proses kerjaParadigma ini berkembang antara tahun 1980-1990. Pada masa ini, perusahaan memfokuskan diri pada peningkatan kualitas dengan menerapkan konsep total quality management. Peningkatan kualitas ini

dititikberatkan pada perbaikan proses produksi dengan cara melakukan perbaikan secara berkelanjutan (kaizen), menghilangkan berbagai hambatan, dan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan kerja karyawan.

• Era paradigm organisasi pembelajar: fokus pada membangun pola pikirParadigma ini berkembang antara tahun 1990-1995. Pada masa ini, perusahaan mulai mengalihkan perhatiannya dari yang pada mulanya terfokus pada peningkatkan kualitas kerja menjadi perbaikan dalam bagaimana sebaiknya bekerja. Untuk dapat meningkatkan pola pikir organisasi, perusahaan mulai membangun kualitas sumberdaya manusia yang dilanjutkan dengan upaya sharing knowledge dan membangun knowledge center yang kemudian menjadi bagian dari human capital perusahaan.

• Era paradigm institusionalisasi disiplin belajarParadigma ini mulai berkembang pada tahun 1995 hingga saat ini. Pada masa ini, perusahaan mulai membangun disiplin belajar sebagai salah satu bagian dari kultur organisasi. Organisasi pembelajar pada dasarnya membutuhkan lima disiplin belajar yang terdiri dari Personal Discipline Mastery, Vision Sharing Discipline, Mental Model Discipline, Team Learning Discipline, and Systemic Thinking Discipline.

Organizational Development

Three Pillars of Learning Organization

Dalam Konteks Organisasi, perubahan berarti kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnisnya, merupakan upaya untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya yang dapat dicapai melalui proses

transformasi cara berpikir dan model mental para anggotanya. Salah satu kesalahan implementasi konsep perubahan adalah karena proses perubahan yang dipaksakan pimpinan puncak (top-down). Proses transformasi efektif jika ide-ide perubahan didiskusikan dan didialogkan untuk mencapai pemaknaan bersama melalui mekanisma berbagai cara berpikir, model mental dan visi. Dibutuhkan 3 pilar organisasi pembelajar untuk menjamin terjadinya proses belajar dan transformasi:

• Pilar belajar individualManusia memiliki kemampuan untuk belajar dan berubah, baik fisik maupun mental. Pilar belajar individual terbentuk karena setiap manusia anggota organisasi mampu menjadi manusia dewasa, yang mampu bekerja tanpa dipengaruhi kualitas lingkungan. Kedewasaan seorang manusia sangat tergantung pada keberhasilan proses belajar individualnya, yang dapat terjadi melalui proses belajar horizontal (single loop learning) dan proses belajar vertical (double loop learning). Proses pembelajaran individual ini akan menghasilkan kompetensi generic pekerja yang dibutuhkan organisasi pembelajar.

• Pilar belajar organisasionalBerfungsi sebagi tempat untuk memfasilitasi kelompok manusia dewasa berbagi visi, model mental dan pengetahuan untuk disinerjikan dan diinstitusionalkan menjadi disiplin organisasi, pengetahuan eksplisit organisasi kemudian ditransformasikan menjadi human capital organisasi. Indikasi keberhasilan proses belajar organisasional adalah makin luas dan intensifnya mekanisme berbagi pengetahuan, berbagi visi atau berbagi model mental.

• Pilar jalur transformasi pengetahuanBerfungsi mengintegrasikan, mengkombinasikan dan mensinerjikan pengetahuan hasil belajar individual menjadi human capital organisasi sebagi hasil organisasional. Kualitas jalur transformasi pengetahuan dapat diukur dari konsep lima disiplin belajar senge (1990):1. Disiplin personal mastery, senantiasa mengklarifikasikan dan mendalami

visi pribadi2. Disiplin berbagi visi, kemampuan untuk mengikat anggota mencapai

sasaran organisasi3. Disiplin model mental, kemampuan anggota mencapai sasaran

organisasi4. Disiplin berpikir sistematik, melihat organisasi sebagai kesatuan yang

membentuk dan mempengaruhinya5. Disiplin tim pembelajar, berpikir kolektif dan mampu melakukan proses

dialog berbagai pengetahuan

Kelima disiplin organisasi pembelajar tersebut berperan sebagai “development path for acquiring certain skill or competence to organisasional capital” dan dapat dipakai untuk mengukur kualitas jalur transformasi simpul pengetahuan dari disiplin personal mastery sampai tim pembelajar. Kualitas habitat belajar organisasi yang tidak “subur”, merupakan manifestasi kondisi lingkungan kerja yang penuh energi negatif yang merangsang tumbuhnya suasana saling curiga atau persaingan tidak sehat. Senge (1990) mengindikasikan adanya korelasi antara kelima disiplin organisasi pembelajar tersebut yang masing-masing akan

mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan disiplin anggota organisasi.

Three Pilars of Learning Organization

Learning Organization Building

Bangunan Organisasi Pembelajar

Fondasi “berdiri” di atas fondasi rasa saling percaya dan budaya belajar. Struktur pilar pertama dibangun oleh keterampilan belajar yang terdiri dari: keterampilan memecahkan masalah secara sistematik, keterampilan bereksperimen, kemampuan belajar dari pengalaman, kemampuan belajar dari praktisi, dan kemampuan mentransfer pengetahuan. Struktur pilar kedua dibangun oleh fasilitas belajar yang terdiri dari informasi sistemik, struktur organisasi, dan sistem penghargaan. Atap dibangun oleh disiplin belajar yang terdiri dari: disiplin personal mastery, disiplin berbagi visi, disiplin model mental, disiplin berpikir sistemik, dan disiplin tim pembelajar. Sedangkan enabler dipengaruhi oleh kualitas kepemimpinan.

Komponen Rasa Saling PercayaIndikator perilaku yang menggambarkan adanya rasa saling percaya dalam sebuah organisasi adalah: kuatnya rasa saling pengertian, kuatnya rasa akrab dalam berkomunikasi, mampu menyelesaikan konflik, dan kuatnya semangat kerterbukaan yang etikal.

Komponen Budaya BelajarIndikator perilaku yang menggambarkan adanya budaya belajar dicirikan oleh kuatnya sikap/perilaku: semangat berbagi pengetahuan, sikap menghargai pelanggan, sikap toleran pada perbedaan pendapat dan kesalahan kerja, dan semangat belajar yang berkelanjutan.

Komponen Keterampilan BelajarKeterampilan yang harus diberikan kepada para karyawan agar mampu melaksanakan proses belajar berkelanjutan yaitu: keterampilan memecahkan masalah secara sistematik, keterampilan bereksperimen dengan menggunakan pendekatan baru, kemampuan belajar dari pengalaman dan/atau sejarah, kemampuan belajar dari praktisi, dan kemampuan mentransfer pengetahuan.

Komponen Informasi SistemikIndikator fisik yang dapat digunakan untuk menggambarkan kualitas ketersediaan informasi sistemik diantaranya adalah: kepadatan jaringan,

keterkaitan jaringan, hirarki jaringan, tersedianya fasilitas, kecepatan, kualitas dan kehandalan.

Komponen Struktur OrganisasiIndikator perilaku yang menggambarkan kualitas struktur organisasi informal maupun formal adalah: memiliki struktur organisasi yang mampu mengalirkan informasi secara cepat/lancar, mampu mengatur pembagian kerja secara fleksibel, dan memiliki sistem koordinasi dan sistem kendali yang efektif.

Komponen Sistem PenghargaanIndikator perilaku yang menggambarkan kualitas sistem penghargaan formal diantaranya: sistem penghargaan/pengakuan atas prestasi yang adil dan transparan, sistem penghargaan yang dapat memotivasi semangat kerja kelompok, sistem pengembangan karyawan yang adil dan berkelanjutan.

Komponen Enabler Belajar = KepemimpinanKomponen kepemimpinan sebuah organisasi pembelajar memiliki empat fungsi, yaitu: pemberi informasi, pemberi arah, pelatih, dan agen perubahan.

Human Capital – Outcome Organisasi PembelajarModal organisasi terdiri dari modal fisik dan human capital. Human capital organisasi terdiri dari: 1. Modal Intelektual Organisasi yang diidentifikasi menjadi dua dimensi, yaitu

modal intelektual internal (innovation behavior), dan modal intelektual eksternal (modal struktur perusahaan, teknologi inti yang startejik, dan quick response).

2. Modal Kredibilitas Organisasi yang diidentifikasikan menjadi dua dimensi, yaitu modal kredibilitas internal (kemampuan membangun citra yang baik di mata anggota organisasi), dan modal kredibilitas eksternal (kemampuan membangun citra yang baik di mata pelanggan eksternal)

3. Modal social organisasi yang diidentifikasikan menjadi dua dimensi, yaitu modal sosial internal (kemampuan organisasi untuk membangun kerjasama cerdas internal), dan modal sosial eksternal (perilaku para anggota organisasi untuk mau dan mampu membangun kerjasama eksternal dengan pelanggan atau mitra kerja)

Empirical Study of Learning Organization Building Concept

Organisasi pembelajar adalah organisasi yang mampu melakukan proses transformasi pengetahuan siklikal berkelanjutan dari individu belajar menjadi organisasi pembelajar untuk menghasilkan human capital organisasi. Untuk menguji implementasi konsep kualitas jalur transformasi pengetahuan dan konsep organisasi pembelajar secara empirik, studi empirik dilakukan pada tahun 2001 di sembilan perusahaan nasional yang cukup besar. Perusahaan tersebut terbagi dalam perusahaan jasa dan perusahaan manufaktur. Perusahaan jasa terdiri dari 2 perusahaan jasa telekomunikasi, 3 perusahaan perbankan, dan 1 perusahaan perposan. Perusahaan manufaktur terdiri dari 2 perusahaan pertambangan logam dan gas serta 1 perusahaan otomotif.

Analisis empirik pembentukan human capital organisasi pada industri manufaktur

Kualitas habitat belajar di semua industri manufaktur belum baik Kompetensi intelektual pekerja di semua industri manufaktur yang diteliti

dapat ditransformasikan menjadi modal intelektual pada kondisi dimana kualitas habitat belajar (habitat psikososial) belum baik

Kompetansi emosional dan kompetensi social pekerja di kelompok industri manufaktur tidak dapat ditransformsi menjadi modal kredibilitas dan modal social organisasi yang kualitas habitat belajarnya belum baik

Pada kondisi dimana kualitas habitat belajar organisasi manufaktur belum baik, maka makin tinggi nilai kompetensi generik pekerja (kompetensi intelektual, emosional dan sosial) akan semakin menurunkan nilai human capital (modal intelektual, kredibilitas dan sosial) organisasi manufaktur

Pada kondisi dimana kualitas habitat belajar belum baik, kepemimpinan yang tepat mampu memperbaiki kualitas rasa saling percaya dan budaya belajar sehingga dapat memperbaiki kualitas habitat belajar

Pada kondisi dimana habitat belajar belum baik, sistem penghargaan dan struktur organisasi dapat berperan sebagai moderator untuk terjadinya proses transformasi kompetensi generik pekerja menjadi human capital organisasi manufaktur

Pada kondisi dimana kualitas habitat belajar belum baik, ketersediaan informasi perusahaan memberikan pengaruh yang berbeda pada terjadinya proses transformasi kompetensi generik pekerja menjadi human capital organisasi manufaktur

Pada kondisi dimana kualitas habitat belajar sudah baik, maka intervensi kepemimpinan serta keberadaan struktur organisasi, sistem penghargaan dan ketersediaan informasi sistemik dapat berpengaruh negatif pada proses transformasi kompetensi generik pekerja menjadi human capital organisasi manufaktur

Analisis empirik pembentukan human capital organisasi pada industri jasa Kualitas habitat belajar di semua industri jasa belum baik Kelompok idustri jasa, kompetensi emosional pekerja dapat

ditransformsikan menjadi modal kredibilitas organisasi tanpa membutuhkan habitat belajar

Kompetensi intelektual dan kompetensi social tidak dapat ditransformasikan menjadi modal intelektual dan modal organisasi jika kualitas habitat belajarnya belum baik

Pada kondisi dimana kualitas habitat belajar organisasi jasa belum baik, maka makin tinggi nilai kompetensi generik pekerja (kompetensi intelektual, emosional dan sosial) akan semakin menurunkan nilai human capital (modal intelektual, kredibilitas dan sosial) organisasi jasa

Pada kondisi dimana kualitas habitat belajar belum baik, kepemimpinan yang tepat mampu memperbaiki kualitas rasa saling percaya dan budaya belajar sehingga dapat memperbaiki kualitas habitat belajar

Pada kondisi dimana habitat belajar belum baik, sistem penghargaan, struktur organisasi dan ketersediaan informasi dapat berperan sebagai moderator untuk memperbaiki efektifitas proses transformasi kompetensi generik pekerja menjadi human capital organisasi jasa

Pada kondisi dimana kualitas habitat belajar sudah baik, maka intervensi kepemimpinan serta keberadaan struktur organisasi, sistem penghargaan dan ketersediaan informasi sistemik dapat berpengaruh negatif pada proses transformasi kompetensi generik pekerja menjadi human capital organisasi jasa

Temuan ini menunjukkan adanya perubahan hasil yang signifikan akibat pengaruh kedewasaan pekerja. Kemudian juga ditemukan bahwa sistem manajemen yang berlebihan justru dapat memberikan dampak negatif jika diterapkan masyarakat yang sudah dewasa. Masyarakat dewasa tidak membutuhkan aturan, prosedur ataupun sistem organisasi formal, terutama sistem yang terlalu kaku, memaksa dan otoriter. Sehingga dapat membelenggu kebebasan berfikir, berkreasi, dan kreativitas. Masyarakat dewasa membutuhkan ruang yang didasarkan atas rasa saling percaya, ruang untuk berkreasi yang transparan dan akuntabel.

Getting Start

Konteks permasalahan yang ditemukan berdasarkan studi empirik di 9 perusahaan besar di Indonesia tahun 2001, dimana terdapat hambatan utama untuk merealisasikan organisasi pembelajar di perusahaan-perusahaan yaitu:

• Hambatan personalHambatan operasionalisasi organisasi pembelajar terutama pada kedewasaan pekerja, baik kedewasaan intelektual maupun emosionalnya. Karyawan kurang memiliki kemampuan dan keberanian unutk menciptakan lingkungan belajar organisasi yang kondusif untuk belajar, sehingga habitat belajar menjadi tidak berkualitas baik dan karyawan merasa tidak mampu meperbaikinya tanpa dibantu atau dimotori oleh pimpinan puncaknya.

• Hambatan faktor relasi belajarHambatan karena faktor lemahnya dukungan relasional belajar terutama kurang baiknya kualitas rasa saling percaya, budaya belajar dan pola kepemimpinan yang kurang efektif.

• Hambatan dukungan manajerialHambatan ini oleh kurangnya pemahaman oleh pimpinan akan pentingnya kompetensi pekerja. Masih rendahnya perhatian manajemen untuk memperluas pengetahuan pekerja tentang struktur kondisi makro dan pengaruhnya terhadap perusahaan

• Hambatan faktor infrastruktur belajarSistem dan organisasi lebih digunakan sebagai alat kontrol, sehingga kurang memiliki daya untuk mengabsorbsi hasil belajar individual maupun hasil belajar bersama (learning organizational). Sistem penghargaan tidak mampu memotivasi tumbuhnya semangat belajar bersama, sehingga menghambat tumbuhnya semangat kerjasama cerdas dan pada akhirnya menghambat tumbuhnya human capital organisasi. Kurang tersedianya informasi yang cukup untuk meningkatkan efektivitas proses berbagi perusahaan, sehingga pengetahuan tasit (know why) dan pengetahuan eksplisit (know how) para anggota organisasi tidak berkembang dengan baik dan tidak diimplementasikan dengan baik.

Langkah-langkah ImplementasiLangkah-langkah proses perubahan yang mantap (profound change) untuk merealisasikan sebuah organisasi pembelajar model Peter Senge terdiri dari 3 tahap perubahan:

• R1 = Membangun keterampilan belajar individual, untuk menghasilkan Personal MasteryTahap pertama adalah membangun individu-individu anggota organisasi sehingga menjadi Personal Mastery yang memiliki kemampuan atau pengetahuan dan keterampilan untuk mengembangkan pengetahuan tasit atau eksplisit baru sehingga tercipta inovasi atau perbaikan organisasi

• R2 = Membangun kemampuan belajar tim, untuk meningkatkan efektivitas proses berbagi pengetahuan antar anggotaSukses membangun kemampuan belajar individual harus dilanjutkan dengan membangun kemampuan belajar tim, khususnya untuk meningkatkan efektivitas proses berbagi pengetahuan antar anggota dengan penuh semangat, antusiasme dan kemauan kuat untuk tetap komit pada jaring kebersamaan

• R3 = Membangun kemampuan belajar organizational, untuk menghasilkan Human CapitalMerupakan proses tahap ketiga untuk menghasilkan human capital organisasi yang dapat diwujudkan dalam bentuk modal intelektual, modal kredibilitas atau modal social organisasi dan pada akhirnya akan menghasilkan pengetahuan ekplisit baru

Langkah terakhir adalah mempersiapkan temuan-temuan pengetahuan eksplisit baru untuk diimplementasikan dan kemudian melanjutkan proses profound change berikutnya, sehingga diperoleh proses belajar dan berubah yang berkelanjutan.

Sumber BukuJudul : Knowledge Magament dalam Konteks Organisasi PembelajarPengarang : Jann Hidajat Tjakraatmadja dan Donald Crestofel LantuPenerbit : Sekolah Bisnis dan Manajemen ITB