Poglavlje 6 Osnovni koncepti motivacijeŠto god radio postavite mi kao zadatak i nezamisliva će biti jačina moje želje da radim nešto drugo.- G. B. ShawNakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći:

1. Ukratko izložiti motivacijski proces.2. Opisati Maslowljevu hijerarhiju potreba.3. Usporediti Teoriju X i Teoriju Y.4. Razlikovati motivatore od higijenskih čimbenika.5. Navesti karakteristike koje u poslu preferiraju oni koji postižu puno.6. Ukratko opisati vrste ciljeva koji povećavaju radni učinak.7. Opisati utjecaj nedovoljnog nagrađivanja na zaposlenike.8. Razjasniti ključne odnose u teoriji očekivanja.9. Objasniti kako se suvremene teorije motivacije nadopunjuju.

Motivacija je problem i organizacije nastavljaju tražiti rješenje. Na primjer, nedavnom anketom koju je proveo Gallup ustanovilo se da većina zaposlenika u SAD-u – točnije, 55 posto – nemaju poleta za svoj posao.1 To je poprilično zapanjujuća statistika!Menadžment je koristio nekoliko pristupa poboljšanju motivacije zaposlenika. Pokušali su tradicionalne pristupe poput povećavanja plaće i poboljšanja povlastica. Također su pokušali neke bizarnije ideje. Na primjer, gigant za pohranu podataka EMC je među nekolicinom kompanija koje šalju svoje zaposlenike da hodaju po 1,500 stupnjeva vrućem ugljevlju.2 Zašto? Menadžment vjeruje da kad se zaposlenici jednom suoče sa strahom, spremni su na svojim poslovima uhvatiti se u koštac s nemogućim. Potpredsjednik EMC-a Jeff Goldberg, trostruki hodač po vatri, priznaje da nema nikakav čvrst dokaz da hodanje po vrućem ugljevlju povećava postignuća uništavanjem straha na radnom mjestu, ali kaže da ima mnoštvo anegdotalnih dokaza. Jan Gunneson (vidi fotografiju), jedna od područnih menadžerica prodaje, kaže da će prodajni agenti koji su hodali po ugljevlju u pokušajima da pokrenu novi biznis vjerojatnije agresivnije nazvati CEO-e i ostale više izvršitelje, preskačući pri tom tradicionalnije kontakte na nižim razinama. I Gunneson vjeruje da je motivacija dobivena hodanjem po vatri trajna. “Sigurna sam da 50 godina od sada, ako budem govorila sa svojom unučadi, ovo će biti iskustvo kojeg ću se sjećati i podijeliti s njima.” Je li tajna motiviranja ljudi u tome da ih se nagovori da hodaju po žaru? Vjerojatno ne.Motivacija je jedna od najčešće istraživanih tema u OP-u.3 Unatoč činjenici da menadžeri nastavljaju tražiti inovativne načine za motiviranje svojih zaposlenika i da je značajni dio zaposlenika danas nemotiviran, mi zapravo znamo dosta o tome kako poboljšati motivaciju zaposlenika. U ovom poglavlju i onom koji slijedi pregledat ćemo temelje motivacije, procijeniti nekoliko teorija motivacije, pružiti integrativni model koji pokazuje kako se najbolje od ovih teorija uklapaju zajedno i pružiti neke vodilje za oblikovanje djelotvornih motivacijskih programa.

Definiranje motivacijeŠto je to motivacija? Možda je najbolje započeti iskazivanjem što motivacija nije. Mnogi ljudi pogrešno gledaju na motivaciju kao ličnu osobinu – to jest, neki ju imaju, a drugi ne. U praksi, neiskusni menadžeri često zaposlenike koji izgledaju kao da im nedostaje motivacije označuju lijenima. Takvo označavanje pretpostavlja da je pojedinac uvijek lijen ili mu nedostaje motivacije. Naše znanje o motivaciji nam govori da ovo jednostavno nije istina. Ono što znamo jest da je motivacija ishod interakcije pojedinca i okolnosti. Sigurno, pojedinci se razlikuju po svom osnovnom motivacijskom porivu, ali isti student kojemu je teško čitati udžbenik duže od 20 minuta može proždrijeti knjigu o Harryu Potteru u jedno poslijepodne.

Za ovog studenta, promjena u motivaciji je izazvana okolnošću. I tako, dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se razina motivacije razlikuje i između pojedinaca i unutar pojedinaca u različitim trenutcima.Definirat ćemo motivaciju kao proces koji je odgovoran za jačinu, usmjerenje i upornost nastojanja pojedinca za postizanjem cilja.4 Dok se opća motivacija bavi s naporom prema bilo kojem cilju, mi ćemo suziti fokus na organizacijske ciljeve kako bi odrazili naš jedini interes za ponašanje povezano s radom.Tri ključna elementa u našoj definiciji su intenzitet (jačina), smjer (usmjerenje) i postojanost. Intenzitet se bavi time koliko napora ulaže osoba. Ovo je element na koji se većina nas usredotočuje kad govorimo o motivaciji. Međutim, nije vjerojatno da će visoki intenzitet dovesti do željenih učinaka na poslu osim ako se taj napor ne kanalizira u smjeru koji je koristan za organizaciju. Stoga, moramo razmotriti kvalitetu napora jednako kao i njegov intenzitet. Vrsta truda koju tražimo jest napor usmjeren prema i u skladu s organizacijskim ciljevima. Naposljetku, motivacija ima dimenziju postojanosti. Ovo je mjera koliko dugo osoba može ulagati istu razinu truda. Motivirani pojedinci ostaju uz zadatak dovoljno dugo da ostvare svoj cilj.

Rane teorije motivacije1950-e bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tijekom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje iako jako napadane i sad upitne po svojoj ispravnosti, vjerojatno su još uvijek najbolje poznata objašnjenja za motivaciju zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i dvofaktorska teorija. Kao što ćete kasnije u ovom poglavlju vidjeti, od tad smo razvili vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali trebali biste znati ove rane teorije iz bar dva razloga: (1) Predstavljaju temelj na kojem su izrasle suvremene teorije i (2) Menadžeri u praksi još redovno koriste ove teorije i njihovu terminologiju kad objašnjavaju motivaciju zaposlenika.

Teorija hijerarhije potrebaVjerojatno se pouzdano može reći da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa.5 On je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba. Te potrebe su:1. Fiziološke: Uključuju glad, žeđ, sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe2. Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla3. Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvaćanje i prijateljstvo4. Poštovanje: Uključuje unutarnje čimbenike poštovanja kao što su samopoštovanje,

samostalnost i postignuće; i vanjske čimbenike poštovanja kao što su status, priznanje i pažnja

5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati; uključuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje.

Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sljedeća potreba u hijerarhiji postaje dominantna. U smislu eksponata 6-1, pojedinac se penje po koracima hijerarhije. S motrišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena želja više ne motivira. Znači, ako želite nekoga motivirati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojoj je trenutačno razini hijerarhije i usredotočiti se na zadovoljavanje potreba na toj ili višim razinama.

Maslowljeva hijerarhija potrebaFiziološke Sigurnost Društvene Poštovanje

SamoaktualizacijaEksponat 6-1Izvor: Motivation and Personality, 2. izdanje, A. H. Maslow, 1970. Reprint s dozvolom Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću opisane su kao potrebe nižeg reda, a društvene potrebe, potreba za poštovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe), dok se potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju izvanjski (stvarima poput plaće, sindikalnim ugovorima i vlasničkim pravima).Maslowljeva teorija potreba stekla je široko prihvaćanje, posebno među menadžerima u praksi. Ovo se može pripisati intuitivnoj logici teorije i lakoći razumijevanja. Međutim, nažalost, istraživanje uglavnom ne potvrđuje teoriju. Maslow nije pružio nikakve empiričke

Mit ili znanost? “Ljudi su nepromjenjivo lijeni”Ova izjava je pogrešna na dvije razine. Svi ljudi nisu nepromjenjivo lijeni; i “lijenost” je više funkcija okolnosti nego nerazdvojive karakteristike pojedinca.Ako se ovom izjavom htjelo reći kako su svi ljudi nepromjenjivo lijeni, dokazi snažno upućuju na suprotno.10 Mnogi ljudi danas pate od suprotne zaraze – previše su zauzeti, previše rade i pate od premorenosti. Bez obzira jesu li motivirani izvana ili pogonjeni iznutra, dobar dio radne snage je sve samo ne lijen.Menadžeri često zaključuju da su ljudi lijeni promatrajući neke od svojih zaposlenika koji su možda lijeni dok rade, ali ovi isti zaposlenici često su poprilično radišni u jednoj ili više aktivnosti posla. Strukture potreba ljudi se razlikuju.11 Kao što oslikava eksponat 6-2, dokazi upućuju da se radne potrebe razlikuju po spolu, dobi, razini prihoda, naslovu posla i razini u organizaciji.Na nesreću za zaposlenike, rad je na niskom mjestu na ljestvici mogućnosti zadovoljavanja pojedinčevih potreba. Tako, isti zaposlenik koji zabušava s odgovornostima na poslu može zaposjednuto raditi na renoviranju antiknog automobila, održavati vrt koji dobiva nagrade, usavršavati vještine kuglanja ili prodavati Amwayove proizvode vikendima. Vrlo mali broj ljudi je neprestano lijen. Oni se samo razlikuju po pitanjima aktivnosti koje najviše uživaju izvoditi, a budući da rad nije svakome važan, mogu izgledati lijeni.

Što radnici žele, rangirano po podgrupama*Spol Dob Razina prihoda Vrsta posla Organizacijska razinaSvi zaposlenici Muškarci Žene Ispod 30 31-40 41-50 Preko 50 Ispod $25,000 $25,001-$40,000 $40,001-$50,000 Preko $50,000 Plavi ovratnici nekvalificirani Plavi ovratnici kvalificiraniBijeli ovratnici nekvalificirani Bijeli ovratnici kvalificirani Niža nenadglednička Srednja nenadglednička Viša nenadgledničkaZanimljiv posao 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1

2 1 1 2 3 1 1Puna zahvalnost za učinjen posao 2 2 1 5 3 2 2 4 3

3 2 1 6 3 1 4 2 2Osjećaj da ste u toku sa stvarima 3 3 3 6 4 1 3 6 1

2 4 5 2 5 4 5 3 3Sigurnost posla 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3

4 3 7 5 2 4 6Dobre plaće 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3

4 6 6 1 6 8Promocija i rast u organizaciji 6 6 6 3 6 8 9 3 6

5 7 6 5 4 3 6 5 5Dobri radni uvjeti 7 7 10 7 7 7 4 8 7 7 6

9 7 2 7 7 7 4Osobna odanost zaposlenicima 8 8 8 9 9 6 5 7 8

8 5 8 9 9 8 8 8 7Disciplina s puno takta 9 9 9 8 10 9 10 10 9 9

10 7 10 10 9 9 9 10Suosjećajna pomoć za osobne probleme 10 10 7 10 8 10 6 9

10 10 9 10 8 8 10 10 9* Rangirano od 1 (najviše) do 10 (najniže).Eksponat 6-2Izvor: Ljubaznost Prof. K. A. Kovach, George Mason University. Rezultati su iz istraživanja 1,000 zaposlenika provedenog 1995.

dokaze i nekoliko istraživanja koja su pokušala ispitati teoriju, nisu našla nikakvu potporu za nju.6

Stare teorije, posebno one koje su intuitivno logične, očigledno brzo umiru. Iako su teorija hijerarhije potreba i njena terminologija ostale omiljene među menadžerima, za svoja predviđanja imaju minimalnu empiričku podršku.7 Preciznije, postoji malo dokaza da su strukture potreba organizirane uz dimenzije koje je predložio Maslow, da nezadovoljene potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba.8

Teorija X i Teorija YDouglas McGregor predložio je dva različita pogleda na ljudska bića: jedan u osnovi negativan, označen kao Teorija X i drugi u osnovi pozitivan, označen kako Teorija Y.9 Nakon što je gledao način kako menadžeri rade sa zaposlenicima, McGregor je zaključio da je menadžerov pogled na prirodu ljudskih bića utemeljen na određenom grupiranju pretpostavki i da on ili ona nastoje stopiti svoje ponašanje prema zaposlenicima u skladu s tim pretpostavkama.Pod Teorijom X, menadžeri drže sljedeće četiri pretpostavke:1. Zaposlenici inherentno ne vole rad, kad god je moguće, pokušat će ga izbjeći.2. Budući da zaposlenici ne vole posao, mora ih se prisiljavati, kontrolirati ili im prijetiti

kaznom kako bi postigli ciljeve.3. Zaposlenici će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je moguće.4. Većina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih čimbenika povezanih s poslom i

iskazivat će jako malu ambiciju.U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bića, McGregor je naveo četiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y:1. Zaposlenici mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru.2. Ljudi će prakticirati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim

ciljevima.3. Prosječna osoba može naučiti prihvaćati, čak i tražiti, odgovornost.4. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i nije

nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima.

Usporedba stvaratelja zadovoljstva i nezadovoljstvaČimbenici koji karakteriziraju 1,844 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1,753 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg zadovoljstvaPostignuće Priznanje Sam rad Odgovornost Napredovanje Rast Politika i administracija kompanije Nadgledanje Odnosi s nadzornikom Radni uvjeti Plaća

Odnosi s jednakima sebi Osobni život Odnosi s podređenima StatusSigurnost

Svi čimbenici koji su pridonosili nezadovoljstvu poslom Svi čimbenici koji su pridonosili zadovoljstvu poslomHigijena MotivatoriOdnos i postotakUčestalost postotkaEksponat 6-3Izvor: Reprint s dozvolom Harvard Business Review. Eksponat iz One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg, rujan/listopad 1987. Copyright © 1987 President and Fellows of Harvard College: Sva prava pridržana.

Koje motivacijske implikacije nastaju ako prihvatite McGregorovu analizu? Odgovor se najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg reda dominiraju pojedincima. Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju pojedincima. Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. Stoga, predložio je ideje poput participativnog donošenja odluka, odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji će maksimalizirati motivaciju zaposlenika.Nažalost, nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki točan ili da će prihvaćanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motiviranijih radnika. Kao što će postati očitije kasnije u ovom poglavlju, u određenoj situaciji, pretpostavke bilo Teorije X ili Teorije Y mogu biti prikladne.

Dvofaktorska teorijaDvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predložio je psiholog Frederic Herzberg.12 U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da nečiji stav prema radu može itekako utjecati na uspjeh ili neuspjeh, Herzberg je ispitao pitanje “Što ljudi žele od svojih poslova?”. Pitao je ljude da opišu, do detalja, okolnosti u kojima su se osjećali iznimno dobro ili loše u vezi njihovih poslova. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizirani.Iz kategoriziranih odgovora, Herzberg je zaključio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjećali dobro o svojim poslovima značajno razlikovali od odgovora danih kad su se osjećali loše. Kao što se može vidjeti na eksponatu 6-3, određene karakteristike imaju sklonost biti dosljedno povezane sa zadovoljstvom poslom, a druge s nezadovoljstvom poslom. Izgleda da su intrinzični čimbenici, kao što su napredovanje, priznanje, odgovornost i postignuće, povezani sa zadovoljstvom poslom. Ispitanici koji su se dobro osjećali o svom radu bili su skloni citirati ekstrinzične čimbenike kao što su nadgledanje, plaća, politika kompanije i radni uvjeti.Podaci upućuju, kaže Herzberg, da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, kao što smo tradicionalno vjerovali. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne čini posao nužno zadovoljavajućim. Kao što je oslikano na eksponatu 6-4, Herzberg je predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”.Prema Herzbergu, čimbenici koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. Stoga, menadžeri koji traže uklanjanje čimbenika koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir, ali ne nužno i motivaciju. Oni će prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivirati. Kao rezultat, Herzberg je okarakterizirao uvjete koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvalitete, plaća, politike kompanije, fizički radni uvjeti, odnosi s drugima i sigurnost posla, kao higijenske čimbenike. Kad su prisutni u dovoljnoj količini, ljudi neće biti nezadovoljni; niti će biti zadovoljni. Ako želimo motivirati ljude na njihovim poslovima, Herzberg predlaže naglašavanje čimbenika povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega, kao što su prilike za napredovanje, prilike za osobni rast, priznanje, odgovornost i postignuće. Ovo su karakteristike koje ljude nagrađuju iznutra.Dvofaktorska teorija nije bez klevetnika.13 Kritike teorije uključuju sljedeće:1. Procedura koju je koristio Herzberg ograničena je svojom metodologijom. Kad stvari

dobro idu, ljudi su skloni sami uzimati zasluge. Suprotno tome, za neuspjehe krive vanjsko okruženje.

2. Upitna je pouzdanost Herzbergove metodologije. Ocjenjivači moraju tumačiti, stoga mogu onečistiti nalaze tumačenjem odgovora na jedan način, a drukčije postupati sa sličnim odgovorom.

3. Nije uvedena sveukupna mjera zadovoljstva. Osoba može ne voljeti dio svog posla i još uvijek smatrati da je posao prihvatljiv.

4. Teorija je nedosljedna prethodnom istraživanju. Dvofaktorska teorija ignorira situacijske varijable.

5. Herzberg je pretpostavio odnos između zadovoljstva i produktivnosti, ali metodologija istraživanja koju je koristio gledala je samo na zadovoljstvo, a ne i na produktivnost. Kako bi se takvo istraživanje učinilo relevantnim, osoba mora pretpostaviti snažan odnos zadovoljstva i produktivnosti.

Bez obzira na kritike, mnogi su čitali Herzbergovu teoriju i malo je menadžera koji nisu upoznati s njegovim preporukama. Tijekom prošlih 35 godina, popularnost poslova koji se okomito proširuju i preko kojih se radnicima omogućavaju veće odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog posla može se vjerojatno velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama.

Suvremene teorije motivacije

ERG teorijaClayton Alderfer s Yale sveučilišta preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi ju bliže uskladio s empiričkim istraživanjima. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija.14

Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba – postojanje (existence), povezanost (relatedness) i rast (growth) – odatle i naziv: ERG teorija. Grupa postojanja brine se za pružanje naših temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. One sadrže stavke koje je Maslow smatrao da su psihološke i potrebe za sigurnošću. Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih interpersonalnih odnosa. Ove društvene i statusne želje, ako se žele zadovoljiti, zahtijevaju interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i ekstrinzičnom komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja. Napokon, Alderfer izolira potrebe za rastom – intrinzičnu želju za osobnim razvojem. One uključuju intrinzičnu komponentu iz Maslowljeve kategorije poštovanja i karakteristike uključene pod samoaktualizaciju.Pored zamjene tri potrebe s pet, kako se Alderferova ERG teorija još razlikuje od Maslowljeve? U suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba, ERG teorija pokazuje da (1) istodobno mogu djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši, povećava se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda.Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto, stepenasto napredovanje. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se niža potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba može krenuti naprijed. Na primjer, osoba može raditi na rastu iako potrebe za postojanjem ili povezanošću nisu zadovoljene; ili sve tri kategorije potreba mogle bi istodobno djelovati.ERG teorija također sadrži dimenziju frustracije-regresije. Maslow, sjetit ćete se, govorio je da bi pojedinac ostao na određenoj razini potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. ERG teorija suprotstavlja se ističući da kad je razina potreba višeg reda frustrirana (poljuljana), dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda. Na primjer, nemogućnost zadovoljenja potrebe za društvenom interakcijom može povećati želju za više novca ili bolje radne uvjete. Tako frustracija može voditi do regresije (pada) na nižu razinu.Ukratko, ERG teorija govori, kao Maslowljeva teorija, da zadovoljena potreba nižeg reda vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda; ali višestruke potrebe mogu istodobno djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda.

ERG teorija dosljednija je s našim znanjem o pojedinim različitostima između ljudi. Varijable poput obrazovanja, obiteljske pozadine i kulturalnog okruženja mogu promijeniti važnost ili snagu poriva koju sadrži grupa potreba za specifičnog pojedinca. Dokazi pokazuju da ljudi različitih kultura različito redaju kategorije potreba – na primjer, rođeni Španjolci i Japanci stavljaju društvene potrebe prije njihovih psiholoških zahtjeva15 – što bi bilo u skladu s ERG teorijom. Nekoliko istraživanja je poduprlo ERG teoriju,16 ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi.17 Sveukupno gledano, međutim, ERG teorija predstavlja točniju verziju hijerarhije potreba.

McClellandova Teorija potrebaImate jednu zašivenu vrećicu od platna napunjenu bobicama i pred vama je postavljeno pet meta. Svaka je progresivno dalja i stoga teža za pogoditi. Meta A je sigurni pogodak. Gotovo vam je na dohvat ruke. Ako je pogodite, dobivate $2. Meta B je nešto dalje od vas, ali oko 80 posto ljudi koji pokušaju, mogu je pogoditi. Plaća $4. Meta C isplaćuje $8 i otprilike pola ljudi koji pokušaju mogu je pogoditi. Vrlo malo ljudi može pogoditi metu D, ali je isplativost $16 ako je uspijete pogoditi. Naposljetku, meta E isplaćuje $32, ali ju je gotovo nemoguće postići. Koju biste metu vi pokušali? Ako odaberete C, vjerojatno ste osoba koja puno postiže. Zašto? Čitajte dalje.McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi suradnici.18 Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće, moć i pripadanje. Definirane su na sljedeći način: Potreba za postignućem: Poriv za uzdizanjem, postignuti nešto u odnosu na skup

standarda, težiti za uspjehom Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi

ponašali Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim

odnosimaNeki ljudi imaju neugušivu potrebu za uspjehom. Oni teže za osobnim postignućem radije nego za nagradama uspjeha per se. Imaju želju učiniti nešto bolje ili učinkovitije nego što je prije učinjeno. Ovaj poriv je potreba za postignućem (nAch, od eng. need for achievement, op.prev.). Od istraživanja potreba za postignućem, McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje.19 Oni traže okolnosti u kojima se mogu domoći osobne odgovornosti za pronalaženje rješenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom učinku tako da lako mogu ustanoviti poboljšavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve. Oni koji postižu puno nisu kockari; oni ne vole uspijevati slučajnošću. Oni preferiraju izazov rada na problemu i prihvaćanja osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh radije nego ostavljanja ishoda slučajnosti ili akcijama drugih. Važno je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opažaju da su vrlo laki ili vrlo teški. Preferiraju zadatke srednje težine.Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0.5, to jest, kad procijene da imaju 50-50 šanse za uspjeh. Oni ne vole kockanje s visokim omjerima jer, zbog upletene slučajnosti, iz uspjeha ne dobivaju zadovoljstvo postignuća. Slično, ne vole niske omjere (visoka vjerojatnost uspjeha) jer onda nema izazova za njihove vještine. Oni vole postavljati ciljeve koji zahtijevaju od njih da se malo protegnu.Potreba za moći (nPow, od eng. need for power, op.prev.) je želja imati utjecaj, biti utjecajan i kontrolirati druge. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”, teže za utjecajem nad drugima, preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti više okupirani s ugledom i stjecanjem utjecaja nad drugima nego s djelotvornim učinkom rada.Treća potreba koju je izolirao McClelland je pripadanje (nAff, od eng. need for affiliation, op.prev.). Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. Pojedinci s visokim motivom

za pripadanjem teže prijateljstvu, preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja.Kako ćete saznati da je netko, na primjer, osoba koja postiže puno? Postoje upitnici koji ispituju ovaj motiv,20 ali većina testova koristi test projekcije u kojem subjekti reagiraju na slike.21 Subjektu je svaka slika prikazana na trenutak i zatim on ili ona napiše priču utemeljenu na toj slici. Kao primjer, slika može prikazivati muškarca koji sjedi za stolom u zamišljenom stavu gledajući u fotografiju žene i dvoje djece koja se nalazi na kutu stola. Subjekta se zatim zamoli da napiše priču koja opisuje što se događa, što je prethodilo ovoj situaciji, što će se dogoditi u budućnosti i slično. Kao učinak, priče postaju testovi projekcije koji mjere nesvjesne motive. Svaka ocjena boduje se i na kraju se dobiju ocjene subjekta po sva tri motiva.Oslanjajući se na izdašnu količinu istraživanja, mogu se postaviti neke razumno dobro podržane pretpostavke o odnosu potrebe za postignućem i učinkom rada na poslu. Iako je napravljeno manje istraživanja o potrebama za moći i pripadanjem, i ovdje postoje dosljedni nalazi.Prvo, kao što je prikazano na eksponatu 6-5, pojedinci s visokom potrebom za postignućem preferiraju okolnosti na poslu s osobnom odgovornošću, povratnom informacijom i srednjim stupnjem rizika. Kada ove karakteristike prevladavaju, oni koji postižu puno bit će snažno motivirani. Na primjer, dokazi dosljedno pokazuju kako su oni koji postižu puno uspješni u poduzetničkim aktivnostima kao što je upravljanje vlastitim biznisom i menadžment samoodržive jedinice unutar velike organizacije.22

Drugo, visoka potreba za uspjehom ne vodi nužno do toga da je netko dobar menadžer, posebno u velikim organizacijama. Ljude s visokom potrebom za postignućem zanima kako im osobno dobro ide, a ne zanima ih utjecanje na druge tako da ti drugi rade dobro. Prodavači s visokim nAch-om ne čine nužno dobre menadžere prodaje i dobar generalni menadžer u velikoj organizaciji nema tipično visoku potrebu za postignućem.23

Treće, potrebe za pripadanjem i moći obično su usko povezane s menadžerskim uspjehom. Najbolji menadžeri imaju visoku potrebu za moći i nisku potrebu za pripadanjem.24 Zapravo, motiv visoke moći može biti uvjet za menadžersku djelotvornost.25 Naravno, upitno je što je uzrok, a što posljedica. Zadnji argument predlaže da što se pojedinac uspne na višu razinu u organizaciji, veći je dužnosnikov motiv za moći. Kao rezultat, moćne pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moći.Naposljetku, zaposlenike se uspješno uvježbalo da potiču svoje potrebe za postignućem. Treneri su bili djelotvorni u učenju pojedinaca da razmišljaju o podvizima, pobjeđivanju i uspjehu i zatim u pomaganju da nauče kako djelovati na način da se ostvaruju visoka postignuća preferirajući okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost, povratnu informaciju i umjerene rizike. Stoga, ako posao traži osobu koja postiže puno, menadžment može odabrati osobu s visokim nAch-om ili razviti svojeg vlastitog kandidata kroz obuku za postignuće.27

Teorija kognitivne evaluacijeU kasnim 1960-ima, jedan istraživač predložio je da bi uvođenje ekstrinzičnih nagrada, kao što je plaća, za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagrađujući zbog ugode povezane sa sadržajem samog posla, smanjivalo ukupnu razinu motivacije.28 Ovaj prijedlog – kojeg se na kraju počelo zvati teorija kognitivne evaluacije – istraživao se na široko i veliki broj

Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna u tvrdnji da vanjske nagrade, kao što je plaća, smanjuju unutarnje motive, izgleda da je to manje istinito za poslove koji su inherentno zanimljivi, kao što je to koncertni violinist.

istraživanja su ga potvrđivala.29 Kao što ćemo pokazati, glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na način kako su ljudi u organizacijama plaćeni.Povijesno, teoretičari motivacije općenito su pretpostavljali da su intrinzične motivacije kao što su postignuće, odgovornost i sposobnost bile neovisne od ekstrinzičnih motivacija kao što su visoka plaća, promocije, dobri odnosi s nadglednikom i ugodni radni uvjeti. To jest, poticanje jednog ne bi utjecalo na drugo. Međutim, teorija kognitivne evaluacije upućuje na drugi zaključak. Ona govori da kad se ekstrinzične nagrade koriste kao isplate za natprosječan radni učinak, smanje se intrinzične nagrade koje proizlaze iz toga što pojedinci rade ono što im sviđa. Drugim riječima, kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzične, to utječe kao smanjenje na intrinzično zanimanje za zadatak.Zašto se takav ishod događa? Omiljeno objašnjenje je da pojedinac doživljava gubitak kontrole nad svojim ponašanjem tako da se gubi prethodna intrinzična motivacija. Nadalje, uklanjanje ekstrinzičnih nagrada može proizvesti pomak – s vanjskog na unutarnje objašnjenje – u percepciji pojedinca o uzrokovanju zašto on ili ona radi na zadatku. Ako čitate jednu novelu tjedno zato jer to od vas traži učitelj hrvatskog, svoje ponašanje čitanja možete pripisati vanjskom izvoru. Međutim, nakon što je kolegij završen, ako nastavljate čitati jednu novelu tjedno, prirodno ste skloni reći “Mora da uživam čitajući novele budući da još uvijek čitam jednu tjedno”.

Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna, trebala bi imati bitne utjecaje na menadžersku praksu. Među specijalistima za naknade godinama je postojao otrcani izraz da kako bi plaća i druge ekstrinzične nagrade bile djelotvorni motivatori, moraju se učiniti ovisnima o radnom učinku pojedinca. Ali, teoretičari kognitivne evaluacije rekli bi da bi ovo samo smanjivalo unutarnje zadovoljstvo koje pojedinac prima obavljajući posao. Zamijenili smo vanjski poticaj s unutarnjim poticajem(?) mislim da je obratno pisac htio reći. Zapravo, ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna, imalo bi smisla učiniti plaću pojedinca neovisnom o radnom učinku kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzične motivacije.Ranije smo spomenuli da brojna istraživanja podržavaju teoriju kognitivne evaluacije, ali se ona susrela i s napadima, posebno na metodologiju korištenu u ovim istraživanjima30 i u tumačenju nalaza.31 Ali, kako se ova teorija drži danas? Možemo li reći da kad organizacije koriste ekstrinzične motivatore kao što su plaća i promocije da potaknu radni učinak radnika, to čine na štetu intrinzičnih interesa i motivacije za posao koji se obavlja? Odgovor nije jednostavno “Da” ili “Ne”.Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutačne nejasnoće, dokazi nas uistinu vode do zaključka da je međuovisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna pojava.32 Međutim, njen utjecaj na zaposlenikovu motivaciju na poslu, u suprotnosti s motivacijom općenito, može biti znatno manji nego što se početno smatralo. Prvo, mnoga istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima, a ne s plaćenim organizacijskim zaposlenicima. Istraživanja bi promatrala što se događa s ponašanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila. Ovo je zanimljivo, ali ne predstavlja tipičnu organizacijsku situaciju. U pravom svijetu, kad se ekstrinzične nagrade zaustave, to obično znači da pojedinac više nije dio organizacije. Drugo, dokazi upućuju da se vrlo visoke razine intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim utjecajima ekstrinzičnih nagrada.33 Čak i kad je posao inherentno zanimljiv, i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu.34 Na drugoj krajnosti, izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu motivaciju.35 Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina poslova niže razine inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično

Izvor: Iz Wall Street Journala, 8. veljače 1995. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate.

zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade. Teorija kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi.

Teorija postavljanja ciljevaGene Broadwater, trener cross-country tima Hamilton visoke škole, dao je svojoj skupini sljedeće zadnje riječi prije nego što su pristupili na liniju za utrku za prvenstvo lige: “Svatko od vas je fizički spreman. Sad, izađite i učinite najbolje što možete. Nitko od vas ne može tražiti više od toga.”I sami ste mnogo puta čuli frazu: “Samo učini najbolje što možeš. To je sve što bilo tko može tražiti.” Ali što to znači “učiniti najbolje što možeš”? Znamo li ikad da smo ostvarili taj magloviti cilj? Bi li cross-country trkači zabilježili brža vremena da je trener Broadwater dao svakome od njih poseban cilj na koji treba pucati? Biste li mogli biti bolji na satovima vašeg hrvatskog u srednjoj školi da su vam roditelji rekli “Trebao bi težiti ka 85 posto ili više na svakom radu iz hrvatskog” umjesto da su vam govorili “učini najbolje što možeš”? Istraživanje o teoriji postavljanja ciljeva obraća se ovim pitanjima, i nalazi su, kako ćete vidjeti, dojmljivi po pokazivanju djelovanja kojeg određenost, izazovnost i povratna informacija o cilju imaju na radni učinak.U kasnim 1960-ima, Edwin Locke predložio je da su glavni izvor radne motivacije namjere (ulaganja) rada prema cilju.36 To jest, ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti.37 Dokazi čvrsto podupiru vrijednost ciljeva. Bliže temi, možemo reći da specifični ciljevi povećavaju radni učinak; da teški ciljevi, kad su prihvaćeni, rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi; i da povratna informacija

dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne informacije.38

Specifični teški ciljevi proizvode višu razinu ishoda nego što to čini generalizirani cilj “učiniti najbolje

što možeš”. Određenost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj. Na primjer, kad se vozač kamiona posveti postizanju 12 povratnih prijevoza između Toronta i Buffala (New York) svakog tjedna, ova namjera mu daje specifični glavni cilj kojeg će pokušati ostvariti. Možemo reći, ako su sve ostale stvari jednake, da će kamiondžija sa specifičnim ciljem nadići svog kolegu koji djeluje bez ciljeva ili s poopćenim ciljem “činiti najbolje što možeš”.Ako se čimbenici kao što su sposobnost i prihvaćanje ciljeva drže nepromjenjivim, možemo također izreći da što je cilj teži, to je veća razina radnog učinka. Međutim, logično je za pretpostaviti da je vjerojatno da će se prihvatiti lakši ciljevi. Ali jednom kad zaposlenik prihvati težak zadatak, on ili ona ulagat će veliku količinu truda dok se on ne ostvari, snizi ili napusti.Ljudi će djelovati bolje kad dobivaju povratnu informaciju o tome kako dobro napreduju prema svojim ciljevima jer povratna informacija pomaže ustanovljavanju neusklađenosti između onog što su učinili i onog što žele učiniti; to jest, povratna informacija služi za vođenje ponašanja. Ali nisu sve povratne informacije jednako jake. Samostalno generirana povratna informacija – za koju je zaposlenik u stanju pratiti svoje vlastito napredovanje – pokazala se moćnijim motivatorom nego eksterno generirana povratna informacija.39

Ako zaposlenici imaju priliku sudjelovati u postavljanju vlastitih ciljeva, hoće li se jače truditi? Dokazi su izmiješani u vezi superiornosti participativnih nad dodijeljenim ciljevima.40 U nekim slučajevima, participativno postavljeni ciljevi izvukli su superioran radni učinak, dok su u drugim slučajevima pojedinci djelovali najbolje s ciljevima koje im je dodijelio šef. Međutim, glavna prednost sudjelovanja može biti u povećavanju prihvaćanja samog cilja kao

“Kako to misliš novac nije sve? Ovo je banka!”Eksponat 6-6Izvor: Iz Wall Street Journal, 8. veljače 1995. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate.

poželjnog i prema kojem se može ići djelovati.41 Kao što smo naveli, otpor je veći kad su ciljevi teški. Ako ljudi sudjeluju u postavljanju cilja, vjerojatnije je da će prihvatiti čak i težak cilj nego ako ga njihov šef proizvoljno dodjeli. Razlog je što su pojedinci predaniji izborima u kojima su sudjelovali. Stoga, iako participativni ciljevi možda nemaju superiornost nad dodijeljenim ciljevima kad je prihvaćanje datost, sudjelovanje doista povećava vjerojatnost da će se ljudi složiti oko težih ciljeva i postupati po njima.Postoje li neke situacijske ovisnosti u teoriji postavljanja ciljeva ili ju možemo uzeti kao univerzalnu istinu da će teški i specifični ciljevi uvijek voditi do višeg radnog učinka? Uz povratnu vezu, pronađena su druga četiri čimbenika koji utječu na odnos ciljeva i radnog učinka. To su: predanost cilju, prikladna samodjelotvornost, karakteristike zadatka i nacionalna kultura. Teorija postavljanja ciljeva tvrdi da je pojedinac predan cilju; to jest, odlučan je ne sniziti ili napustiti cilj. Najvjerojatnije je da će se to dogoditi kad se ciljevi naprave javnima, kad pojedinac ima unutarnje mjesto kontrole i kad su ciljevi radije samostalno postavljeni nego pridodjeljeni.42 Samodjelotvornost se odnosi na uvjerenje pojedinca da je on ili ona sposoban/sposobna izvoditi zadatak.43 Što je vaša samodjelotvornost veća, imate više povjerenja u vašu sposobnost da uspijete u zadatku. Tako, u teškim okolnostima, ustanovljavamo da je vjerojatnije da će ljudi s niskom samodjelotvornošću umanjiti svoj napor ili potpuno odustati, dok će se oni s visokom samodjelotvornošću više truditi kako bi svladali izazov.44 Dodatno, izgleda da pojedinci s visokom samodjelotvornošću reagiraju na negativne povratne informacije s povećanim trudom i motivacijom, dok su oni s niskom samodjelotvornošću skloni smanjivanju svojeg truda ukoliko im se preda negativna povratna informacija.45

Istraživanja ukazuju da pojedinačno postavljanje ciljeva ne djeluje jednako dobro na svim zadacima. Dokazi govore da izgleda kako ciljevi imaju značajniji utjecaj na radni učinak kad su zadaci prije jednostavni nego složeni, prije dobro naučeni nego novi i prije nezavisni nego zavisni.46 Grupni ciljevi preferiraju se na međuzavisnim zadacima. Naposljetku, teorija postavljanja ciljeva vezana je uz kulturu. Dobro je prilagođena zemljama kao što su Sjedinjene Američke Države i Kanada jer se njene ključne komponente s prihvatljivim rezultatima uklapaju u sjevernoameričke kulture. Ona pretpostavlja da će zaposlenici biti relativno nezavisni (ne previsok rezultat na ljestvici udaljenosti moći), da će menadžeri i zaposlenici tražiti izazovne ciljeve (nizak rezultat na ljestvici izbjegavanja neizvjesnosti) i da oboji smatraju radni učinak važnim (visok rezultat na ljestvici kvantitete života). Stoga nemojte očekivati da će postavljanje ciljeva nužno dovesti do višeg radnog učinka zaposlenika u zemljama kao što su Portugal ili Čile gdje postoje suprotni uvjeti. Naš sveukupni zaključak je da su namjere – oblikovane kao teški i specifični ciljevi – jaka sila koja motivira. Pod ispravnim uvjetima, mogu voditi do višeg radnog učinka. Međutim, ne postoje dokazi da su takvi ciljevi povezani s povećanim zadovoljstvom poslom.47

Teorija potkrjepljenjaSuprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrjepljenja. Prijašnja je kognitivan pristup koji predlaže da pojedinčeve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje. U teoriji potkrjepljenja, imamo bihevioralni pristup, koji govori da potkrepljivanje uvjetuje ponašanje. Ove dvije su filozofski očigledno na suprotnim stranama. Teoretičari potkrepljivanja vide ponašanje kao uzrokovano okolinom. Oni govore da se ne trebate zamarati s unutarnjim kognitivnim događajima; ono što kontrolira ponašanje su potkrjepitelji – bilo koja posljedica koja, kad odmah prati reakciju, povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti.

Iskustvo “toka” javlja se češće tijekom rada nego tijekom odmora. Okarakterizirano je jakom koncentracijom i motivacijom koja se usredotočuje više na proces nego na sam cilj. Kuhar Benjamin Ford doživljava “tok” dok priprema flambirano jelo u Chadwick’s restoranu u Los Angelesu.

Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i koncentrira se jedino na ono što se događa osobi kad on ili ona poduzmu neku akciju. Budući da se ne bavi onim što pokreće ponašanje, ona, strogo govoreći, nije teorija motivacije, ali pruža moćna sredstva analize onoga što kontrolira ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o motivaciji.48

Detaljno smo raspravili proces potkrepljivanja u drugom poglavlju. Pokazali smo kako nam korištenje potkrepljivanja za uvjetovanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče. Unatoč tome, ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbeništvo. Međutim, u svom čistom obliku, teorija potkrjepljenja zanemaruje osjećaje, stavove, očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utječu na ponašanje. Zapravo, neki istraživači proučavaju iste pokuse koje koriste teoretičari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru.49

Potkrepljivanje je nesumnjivo važan utjecaj na ponašanje, ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno reći da je to jedini utjecaj. Ponašanja u koja se upuštate na radu i količina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod utjecajem su posljedica koje slijede iz vašeg ponašanja. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u proizvodnosti, vjerojatno ćete smanjiti svoju proizvodnost. Međutim, vaša niža produktivnost također se može objasniti ciljevima, nejednakošću ili očekivanjima.

Tok i teorija intrinzične motivacijeMožete li se sjetiti vremena u svom životu kad ste se tako duboko vezali uz nešto da je izgledalo kao da vam ništa drugo nije bilo važno? Zadatak vas potpuno zaokupi i izgubite pojam o vremenu. Većina ljudi se može sjetiti. Vjerojatno će se to dogoditi kad obavljate omiljenu aktivnost: trčanje, skijanje, ples, čitanje novele, igranje računalne igre, slušanje muzike, kuhanje elegantnog jela. Atletičari ga obično nazivaju “biti u zoni”, ali kao što ćemo pokazati, može se pojaviti i na radu. Istraživači motivacije ovo nazivaju stanje toka potpune koncentracije.50

Iskustvo toka Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja. Stoga, kad osoba iskusi tok, on ili ona je potpuno intrinzično motivirana.Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Odgovor koji vas može iznenaditi je, Ne. Previše su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se dogodilo, on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju.Postoje li uvjeti koji su skloni proizvesti tok? Da. Kad su ljudi opisivali iskustva toka, govorili su o zajedničkim karakteristikama zadataka koje su izvodili. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoku razinu vještina. Bili su usmjereni ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo pažnje da razmišljaju o bilo čemu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima. Uočite ponovo, da, iako je zadatak bio orijentiran cilju, cilj nije bio taj koji je pružio motivaciju. Bio je to zadatak.Jedan od najiznenađujućih nalaza istraživanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Iskustvo toka je zapravo vrlo rijetko spominjano kad su ljudi izvodili aktivnosti odmora kao što je gledanje televizije ili opuštanje. Drugo iznenađenje je da je vjerojatnije da će se pojaviti na poslu nego kod kuće.Ako pitate ljude bili li voljeli manje raditi, odgovor je gotovo uvijek Da. Ljudi povezuju odmor sa srećom. Misle da će biti sretniji ako imaju više vremena. Istraživanja nad tisućama ljudi upućuju da su ljudi općenito u krivu glede ovog uvjerenja. Na primjer, kad ljudi provode vrijeme kod kuće, često im nedostaje jasna svrha, ne znaju koliko im dobro ide, nešto im

odvlači pažnju i osjećaju da njihove vještine nisu iskorištene. Često opisuju da im je dosadno. A rad ima mnoga svojstva koja stimuliraju tok. Obično ima jasne ciljeve. Pruža ljudima povratnu informaciju kako im ide – bilo iz samog radnog procesa ili kroz šefovu evaluaciju. Obično su vještine ljudi usklađene s njihovim poslovima, što pruža izazov, te poslovi obično potiču koncentraciju i sprječavaju odvlačenje pažnje.Model intrinzične motivacije U modelu intrinzične motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka.51 Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava ključne elemente koji stvaraju intrinzičnu motivaciju.Thomas opisuje zaposlenike kao intrinzično motivirane pod uvjetima kad ih je istinski briga za njihov posao, kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro izvršavanje daje energiju i ispunjenje. Kao s tokom, nagrade koje zaposlenik dobiva iz intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih čimbenika kao što su povišice plaće ili pohvale šefa.Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora, kompetencije, smislenosti i napredovanja. Ove komponente definira na sljedeći način:Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvođenja na način koji izgleda prikladnim.Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali.Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka; svrhu koja znači nešto u većoj shemi stvari.Napredovanje je osjećaj da činite značajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka.Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim učinkom onako kako ga ocjenjuju nadglednici.52 Međutim, gotovo su sva istraživanja koja je naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. Trenutačno je nejasno hoće li ove četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju, na primjer, običnih radnika plavih ovratnika.Primijetite kako se Thomasove četiri komponente intrinzične motivacije povezuju s konceptom toka. Kad je zadatak smislen, ljudi zamjeraju što moraju provoditi vrijeme na nekim drugim, manje smislenim zadacima. Potpuno su absorbirani u intrinzično motiviran zadatak razmišljajući o njemu cijelo vrijeme. Od njih možemo očekivati da posuđuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili više vremena nečemu što je smisleno. Kad zadatak pruža iskustvo toka, obično je za razliku od ostalih zadataka, osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku. Kompetencija također stimulira iskustvo toka. Nastojimo biti “najviše uključeni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti – kad nam je sva pažnja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo”.53 Naposljetku, napredovanje uzdiže naše osjećaje da se naše vrijeme i trud isplaćuje. Osjećate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud.

Teorija jednakostiJane Pearson diplomirala je prošle godine na State Universityu s diplomom iz računovodstva. Nakon intervjua s brojnim organizacijama u kampusu, prihvatila je mjesto u jednoj od najvećih javnih računovodstvenih firmi u naciji i dodijeljena je njihovom uredu u Bostonu. Jane je bila jako zadovoljna s primljenom ponudom: izazovan rad u prestižnoj firmi, sjajna prilika za stjecanje vrijednog iskustva i najviša plaća koju je itko iz računovodstva na Stateu dobio prošle godine - $4,550 mjesečno. Ali Jane je bila najbolji student u svom razredu; bila je ambiciozna i razgovijetna i u potpunosti je očekivala da će primiti proporcionalnu plaću.Prošlo je dvanaest mjeseci otkako se Jane pridružila svojem poslodavcu. Rad se pokazao izazovnim i ispunjajućim kakvome se i nadala. Njen poslodavac je iznimno zadovoljan

njenim radnim učinkom; zapravo, nedavno je primila povišicu od $200 mjesečno. Međutim, Janenina razina motivacije dramatično je pala prošlih nekoliko tjedana. Zašto? Njen poslodavac je upravo zaposlio svježeg diplomanta sa State Universitya kojem nedostaje jedna godina iskustva koju je Jane stekla, za $4,800 mjesečno - $50 više nego koliko sada zarađuje Jane! Bilo bi podcjenjivanje kad bi se Jane opisala bilo kako drugačije nego bijesnom. Jane čak govori o traženju drugog posla.Janina okolnost oslikava ulogu koju jednakost igra u motivaciji. Zaposlenici uspoređuju svoje uložene resurse u posao (npr., uloženi trud, iskustvo, obrazovanje, kompetenciju) i ishode (npr., razinu plaće, povišice, priznanja) s tuđima. Zapažamo ono što dobivamo iz okolnosti

posla (izlaze) u odnosu s onim što uložimo (ishode) i uspoređujemo razmjer izlaza i ishoda s razmjerom izlaza i ishoda drugih relevantnih ljudi. Ovo je prikazano u eksponatu 6-7. Ako zapažamo naš odnos kao jednakog odnosu nama relevantnih s kojima se uspoređujemo, kaže se da postoji stanje jednakosti. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da prevladava pravednost. Kad vidimo odnos nejednakim, doživljavamo napetost jednakosti. Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima, napetost stvara srdžbu; kad se doživljavamo previše nagrađenima, napetost stvara krivnju. J. Stacy Adams predložio je da ovo stanje negativne napetosti pruža motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi.54

Referirana osoba koju zaposlenik odabire pridodaje na složenosti teorije jednakosti. Dokazi upućuju da je odabrana referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti.55 Postoje četiri referentne usporedbe koje zaposlenik može koristiti:Vlastita-unutarnja: Iskustva zaposlenika na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutačne organizacijeVlastita-vanjska: Iskustva zaposlenika u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutačne organizacijeDruga-unutarnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar zaposlenikove organizacijeDruga-vanjska: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan zaposlenikove organizacijeZaposlenici se mogu uspoređivati s prijateljima, susjedima, kolegama na poslu ili u drugim organizacijama ili uspoređivati sadašnji posao s prošlim poslovima koje su sami imali. Na odabir referenta zaposlenika utjecat će informacije koje zaposlenik ima o referentima kao i privlačnost referenta. Ovo je vodilo do usredotočivanja na četiri moderirajuće varijable – spol, veličina staža, razina u organizaciji i količina obrazovanja ili stručnosti.56 Istraživanja pokazuju da i muškarci i žene preferiraju usporedbe s istim spolom. Istraživanja također pokazuju da su žene tipično manje plaćene od muškaraca na poslovima koji se mogu usporediti i imaju za isti rad manja očekivanja o plaći nego muškarci. Stoga, žena koja uzima drugu ženu za referenta sklona je računati niži usporedni standard. To nas vodi na zaključak da će zaposlenici u poslovima koji nisu spolno odvojeni više činiti međuspolne usporedbe nego oni u poslovima gdje dominiraju ili

Teorija jednakostiUsporedbe razmjera* PercepcijaO/IA < O/IB Nejednakost jer je podnagrađenO/IA = O/IB JednakostO/IA > O/IB Nejednakost jer je prenagrađen*Gdje O/IA predstavlja zaposlenika, a O/IB relevantni drugi ljudi.Eksponat 6-7

Pedro Martinez, zvijezda bacač za Bostonske Red Sox izostao je šest dana timskih vježbi u veljači 2001. godine zbog nesuglasice oko plaće. Iako je bilo dogovoreno da zarađuje $12.5 milijuna po sezoni, budući pripadnik Hall of Famea s dvije leđa-o-leđa Cy Young nagrade (?)želio je još novca. Kao vrhunski bacač u baseballu, Martineza je frustriralo što nije zarađivao više od mnogih bacača s daleko manje impresivnim statistikama.

muškarci ili žene. Ovo također upućuje da ako su žene tolerantnije prema nižoj plaći, to može biti zbog usporednog standarda kojeg koriste.Zaposlenici s kratkim stažem u svojoj trenutačnoj organizaciji obično imaju malo informacija o drugima u organizaciji stoga se pouzdaju u osobna iskustva. S druge strane, zaposlenici s dugim stažem se za usporedbu jače pouzdaju u kolege. Zaposlenici na višoj razini, oni u profesionalnim rangovima i oni s većim količinama obrazovanja obično su veći kozmopoliti i imaju bolje informacije o ljudima u drugim organizacijama. Stoga će ovi zaposlenici činiti više druga-vanjska usporedbi.Temeljeno na teoriji jednakosti, kad zaposlenici opaze nejednakost, može se pretpostaviti da će odabrati jedan od šest smjerova57:1. Promijeniti svoje ulaze (na primjer, ne iskazivati toliko truda)2. Promijeniti svoje ishode (na primjer, pojedinci plaćeni po radnom učinku mogu

promijeniti plaću proizvodnjom veće količine jedinica manje kvalitete)3. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer, “Mislio sam da sam radio umjerenim tempom

ali sad shvaćam da radim puno teže nego svi drugi.”)4. Iskriviti percepciju drugih (na primjer, “Mikeov posao nije tako poželjan kao što sam prije

mislio.”)5. Odabrati drugog referenta (na primjer, “Ne mogu zarađivati koliko moj šurjak, ali mi ide

puno bolje nego je išlo mom ocu kad je bio mojih godina.”)6. Napustiti polje (na primjer, dati otkaz na poslu)Teorija utemeljuje sljedeće tvrdnje vezane za nejednaku plaću:Uz plaćanje po vremenu, previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika. Zaposlenici plaćeni po satu ili mjesečnom plaćom stvorit će visoku kvalitetu ili kvantitetu proizvodnje kako bi povećali ulaznu stranu omjera i doveli jednakost.Uz plaćanje po količini proizvodnje, previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica, ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici. Zaposlenici plaćeni na temelju učinka povećat će napor da postignu jednakost, što može rezultirati s većom kvalitetom ili kvantitetom. Međutim, povećanja u količini samo će povećati nejednakost, jer svaka proizvedena jedinica rezultirat će s daljnjom preplaćenošću. Stoga, napor se usmjerava prema povećavanju kvalitete radije nego povećavanju kvantitete.Uz plaću po vremenu, nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete. Smanjit će se količina uloženog napora što će dovesti do niže produktivnosti ili izlaza lošije kvalitete nego kod jednako plaćenih subjekata.Uz plaćanje po količini proizvodnje, nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima. Zaposlenici s programima plaćanja po komadu mogu dovesti jednakost jer će žrtvovanje kvalitete izlaza za kvantitetu rezultirati povećanjem nagrada s malim ili nikakvim povećanjem doprinosa.Ove tvrdnje su općenito podržane s nekoliko manjih prilagodbi.58 Prvo, izgleda da nejednakosti stvorene preplaćenošću nemaju vrlo jak utjecaj na ponašanje u većini radnih okolnosti. Očigledno, ljudi imaju daleko veću toleranciju za nejednakosti preplaćenosti nego za nejednakosti potplaćenosti ili su ih u stanju bolje racionalizirati. Drugo, nisu svi ljudi osjetljivi na jednakost.59 Na primjer, postoji mali dio radne populacije koji zapravo preferira da njihov omjer ishoda i ulaza bude manji od referenta za usporedbu. Predviđanja iz teorije jednakosti vjerojatno neće biti vrlo točna za ove “blagonaklone tipove”.Također je važno istaći da dok se većina istraživanja o teoriji jednakosti usredotočivala na plaću, izgleda da zaposlenici traže jednakost u distribuciji drugih organizacijskih nagrada. Na primjer, pokazalo se da korištenje naslova poslova koji ostavljaju dojam visokog statusa kao i veliki i neštedice opremljeni uredi mogu za neke zaposlenike funkcionirati kao ishodi u njihovoj formuli jednakosti.60

Naposljetku, novije istraživanje usmjereno je na proširivanje onog što se smatra pod jednakošću ili poštenošću.61 Povijesno gledajući, teorija jednakosti usredotočivala se na distribuiranu pravdu ili zapaženu pravednost količine i raspodjele nagrada među pojedincima. Međutim, jednakost bi također trebala razmatrati proceduralnu pravdu – doživljenu pravednost procesa korištenog za određivanje raspoređivanja nagrada. Dokazi ukazuju da distributivna pravednost ima veći utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika nego

proceduralna pravednost, dok proceduralna pravednost nastoji utjecati na organizacijsku predanost zaposlenika, povjerenje u njegovog ili njenog šefa i namjere davanja otkaza.62 Kao rezultat, menadžeri bi trebali razmotriti otvoreno dijeljenje informacija o tome kako se donose odluke za raspoređivanje, a koje prate dosljedne i nepristrane procedure i započinjati slične prakse kako bi uvećali percepciju proceduralne pravednosti. Povećavanjem percipiranja proceduralne ispravnosti, vjerojatno je da će zaposlenici pozitivno gledati na svoje šefove i organizaciju čak i ako su nezadovoljni plaćom, napredovanjima i ostalim osobnim ishodima. Štoviše, kao što je rečeno u Poglavlju 3, organizacijsko građansko ponašanje je pod jakim utjecajem percipiranja pravednosti. Posebno, dokazi upućuju da iako su pitanja distributivne pravednosti, kao što je plaća, važna, percepcija proceduralne pravednosti je posebno važna za OCB.63 Tako je dodatni plus zaposlenikovih percepcija pravednog (fer) postupanja taj da će biti zadovoljniji i recipročno će volontirati za dodatne poslovne aktivnosti, pomagati drugima i upuštati se u slična pozitivna ponašanja.U zaključku, teorija očekivanja prikazuje da, za većinu zaposlenika, na motivaciju značajno utječu relativne nagrade kao i apsolutne nagrade, ali neka ključna pitanja su i dalje nejasna.64 Na primjer, kako zaposlenici izlaze na kraj sa sukobljujućim signalima jednakosti, kao kad sindikati upućuju na druge grupe zaposlenika kojima znatno bolje ide, dok menadžment govori koliko su se stvari poboljšale? Kako zaposlenici definiraju ulaze i ishode? Kako kombiniraju i ponderiraju svoje ulaze i ishode kako bi došli do totala? Kad i kako se čimbenici vremenski mijenjaju? Unatoč tome, bez obzira na ove probleme, teorija jednakosti nastavlja nam i dalje pružati neke važne uvide u motivaciju zaposlenika.

Teorija očekivanjaTrenutačno, jedno od najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja Victora Vrooma.65 Iako ima svojih kritika,66 većina dokaza podupire teoriju.67

Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za pojedinca. Praktičnije objašnjeno, teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka; da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi, povišenje plaće ili promocija; i da će nagrade zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. Teorija se, stoga, usredotočuje na tri odnosa (vidi eksponat 6-8).1. Odnos truda i učinka. Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina

njegovog truda voditi do učinka.2. Odnos učinka i nagrade. Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka

na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda.

Teorija očekivanjaTrud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi1 Odnos truda i radnog učinka2 Odnos radnog učinka i nagrade3 Odnos nagrada i osobnih ciljevaEksponat 6-8

3. Odnos nagrada i osobnih ciljeva. Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinca i privlačnost tih potencijalnih nagrada za pojedinca.68

Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. Ovo je očigledno kad malo detaljnije zavirimo u tri odnosa ove teorije. Predstavljamo ih kao pitanja na koja zaposlenici trebaju potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizirana.Prvo, ako dam maksimalan napor, hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka? Za mnogo zaposlenika, odgovor je Ne. Zašto? Njihova razina vještina je možda manjkava, što znači da bez obzira koliko se trudili, vjerojatno neće biti osobe koja postižu visok radni učinak. Organizacijski sustav procjene može biti oblikovan da procjenjuje čimbenike koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost, inicijativa ili hrabrost, što znači da više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. Još jedna drukčija mogućnost je da zaposlenica, ispravno ili pogrešno, zapaža da je njen šef ne voli. Kao rezultat, očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog truda. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije zaposlenika zaposleničino vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila, izgledi da dobije dobru procjenu radnog učinka su niski.Drugo, ako dobijem dobru procjenu radnog učinka, hoće li to voditi do organizacijskih nagrada? Mnogi zaposlenici vide slab odnos radnog učinka i nagrade. Razlog, kako ćemo ga elaborirati nadalje u ovom poglavlju, jest da organizacije nagrađuju puno stvari uz sam radni učinak. Na primjer, kad se plaća raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi čimbenika kao što su staž, kooperacija, ili za “ulizivanje” šefu, izgledno je da će zaposlenici doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i nagrade.

Naposljetku, ako sam nagrađen, jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnima? Neki zaposlenik radi naporno u nadi dobivanja promocije, ali umjesto toga dobije povišicu plaće. Ili, zaposlenik hoće zanimljiviji i izazovniji posao, ali dobije samo par riječi hvale. Ili, zaposlenik uloži ekstra napor da ga se prebaci u ured kompanije u Parizu, ali ga umjesto toga prebace u Singapur. Ovi primjeri oslikavaju važnost da nagrade budu skrojene za pojedinačne potrebe zaposlenika. Nažalost, mnogi menadžeri ograničeni su u nagradama koje mogu raspodijeliti, a onda je teško individualizirati nagrade. Štoviše, neki menadžeri pogrešno pretpostavljaju da svi zaposlenici žele istu stvar, stoga previde motivacijske učinke raznovrsnijih nagrada. U svakom slučaju, motivacija zaposlenika je podmaksimalizirana.Ukratko, ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka, radnog učinka i nagrada i, napokon, nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja. Kao kontingencijski model, teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje svačije motivacije. Kao dodatak, samo zato što razumijemo koje potrebe osoba nastoji zadovoljiti ne osigurava nam da će pojedinac zapažati da visoki radni učinak nužno vodi do zadovoljavanja ovih potreba.Radi li teorija očekivanja u praksi? Pokušaji potvrđivanja teorije su se zakomplicirali metodološkim, kriterijskim i mjernim problemima. Kao rezultat, mnoga se objavljena istraživanja koja nastoje podržati ili opovrgnuti teoriju moraju gledati s oprezom. Važno je reći da mnoga istraživanja nisu uspjela ponoviti metodologiju kako je originalno predložena. Na primjer, teorija predlaže objašnjavanje različitih razina uloženog truda iste osobe pod različitim okolnostima, ali gotovo sva istraživanja su gledala druge ljude. Ispravljanje ove

Earl Berg (desno), menadžer u Trane diviziji proizvođača vodoinstalacijskog materijala American Standard, primjenjuje motivacijsku teoriju očekivanja na vođu tima Perrya Gilberta. Gilbert je rekao Bergu o svojoj želji da postigne promociju. Berg, kao što je ovdje pokazano, razjašnjava Gilbertu njegova očekivanja radnog učinka koji će voditi do ove nagrade.

mane je uvelike poboljšalo potporu za ispravnost teorije očekivanja.69 Neki kritičari govore da teorija ima samo ograničenu primjenu, raspravljajući kako je sklona biti točnija kod predviđanja kad pojedinac jasno zapaža veze uloženog truda i radnog učinka te radnog učinka i nagrade.70 Budući da malo pojedinaca zapaža visoku korelaciju radnog učinka i nagrada u njihovim poslovima, teorija je pomalo idealistička. Kad bi organizacije doista nagrađivale pojedince za radni učinak radije nego po kriterijima kao što su staž, uloženi trud, razina vještine i težina posla, onda bi ispravnost teorije bila znatno veća. Međutim, radije nego da oduzima vrijednost teoriji očekivanja, ova kritika može se koristiti za podršku teorije, jer objašnjava zašto znatan dio radne snage malo ulaže napora u izvršavanju poslovnih zaduženja.

Ne zaboravite sposobnost i prilikuRobin i Chris oboje su diplomirali na koledžu prije nekoliko godina s diplomama iz osnovnog obrazovanja. Svaki je uzeo posao učitelja prvog razreda, ali u različitim školskim okruzima. Robin se odmah suočio s nekoliko prepreka na poslu: veliki razred (42 polaznika), mala učionica nečistog izgleda i nedovoljne zalihe školskog materijala. Chrisova situacija ne bi mogla biti suprotnija. Imao je samo 15 polaznika u svom razredu, plus 15 sati pomaganja u podučavanju svakog tjedna, modernu i dobro osvjetljenju prostoriju, dobro opskrbljen ormarić sa zalihama, šest iMac računala na raspolaganju polaznicima i ravnatelja koji rado pruža

potporu. Nije iznenađujuće da je Chris bio znatno djelotvorniji kao učitelj nego Robin na kraju njihove prve školske godine.Prethodna epizoda oslikava očitu ali često previđenu činjenicu. Uspjeh na poslu je pospješen ili umanjen postojanjem ili izostankom resursa za potporu.Omiljen, ali upitno pojednostavljen, način razmišljanja o radnom učinku zaposlenika je da je to funkcija (f) interakcije sposobnosti (A, od eng. ability, op.prev.) i motivacije (M, od eng. motivation, op.prev.); to jest, radni učinak = f(A X M). Ako je ijedno nedovoljno prisutno, to će negativno utjecati na radni učinak. Na primjer, to pomaže u objašnjavanju kako marljivi atletičar ili student sa skromnim sposobnostima neprestano nadjačava svoje talentirane, ali lijene, rivale. Tako, kao što smo naveli u Poglavlju 2, inteligencija i vještine pojedinca (sažete pod oznakom sposobnosti) moraju se uzeti u obzir uz motivaciju ako želimo moći točno objasniti i predvidjeti radni učinak zaposlenika. Ali dio zagonetke još uvijek nedostaje. Našoj jednadžbi moramo dodati priliku za djelovanje (O, od eng. opportunity, op.prev.) i radni učinak = f(A X M X O).71 Iako pojedinac može biti voljan i sposoban, mogu postojati prepreke koje sputavaju radni učinak. Ovo je prikazano na eksponatu 6-9 na stranici 176.Kad pokušate procijeniti zašto pojedinac ne postiže razinu učinka koju smatrate da je on ili ona u stanju postići, pogledajte u radno okruženje kako bi vidjeli je li sklono podržavanju. Ima li zaposlenik odgovarajuće alate, opremu, materijale i zalihe? Ima li zaposlenik povoljne radne uvjete, kolege koji pomažu, radna pravila i procedure koje daju podršku, dovoljno informacija za donošenje odluka povezanih s poslom, dovoljno vremena za učiniti dobar posao i slično? Ako nema, na udaru će biti radni učinak.

Dimenzije radnog učinkaSposobnost Radni učinak Motivacija PrilikaEksponat 6-9Izvor: Prilagođeno od M. Blumberg i C. D. Pringle, “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance,” Academy of Management Review (listopad 1982), str. 565.

Integriranje suvremenih teorija motivacijeU ovom poglavlju pogledali smo mnogo motivacijskih teorija. Stvar se samo komplicira činjenicom da su mnoge ove teorije bile podržane. Kako bi bilo jednostavno kad bi, nakon prikazivanja nekoliko teorija, samo jedna bila ispravna. Ali sve ove teorije nisu u natjecanju jedna protiv druge. Zato što je jedna ispravna ne znači automatski da su ostale neispravne. Zapravo, mnoge od teorija prikazanih u ovom poglavlju su komplementarne. Sada je izazov povezati ove teorije zajedno i pomoći vam razumjeti njihove međuodnose.72

Eksponat 6-10 prikazuje model koji integrira dosta od onog što znamo o motivaciji. Njegov osnovni temelj je model očekivanja pokazan na eksponatu 6-8. Razradimo eksponat 6-10.

Počinjemo s izričitim prepoznavanjem da prilika može pomoći naporu pojedinca ili ga omesti. Okvir uloženog truda pojedinca ima još jednu strelicu koja vodi u nj. Ova strelica teče iz ciljeva osobe. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva, ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjeća da ciljevi usmjeravaju ponašanje.Teorija očekivanja predviđa da će zaposlenik ulagati veći trud ako on ili ona zapažaju da postoji jaki odnos truda i radnog učinka, radnog učinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja osobnih ciljeva. Nadalje, svaki od ovih odnosa je pod utjecajem određenih čimbenika. Kako bi trud vodio do dobrog radnog učinka, pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sustav procjenjivanja radnog učinka koji mjeri radni učinak pojedinca mora biti percipiran kao pošten i objektivan. Odnos radnog učinka i nagrade bit će jak ako pojedinac zapaža da je radni učinak (radije nego staž, osobni ljubimci ili drugi kriteriji) taj koji se nagrađuje. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu, predviđali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom učinku trebalo umanjiti intrinzičnu motivaciju pojedinca. Zadnja veza u teoriji očekivanja je odnos nagrada i ciljeva. U ovom trenutku u igru bi došla ERG teorija. Motivacija bi bila visoka do stupnja da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni učinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima.

Bliži pogled na eksponat 6-10 također će otkriti da model razmatra potrebu za postignućem, intrinzičnu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. Osoba koja puno postiže nije motivirana organizacijskom procjenom njenog radnog učinka ili organizacijskim nagradama, odatle je skok s truda na osobne ciljeve za one s visokim nAch-om. Zapamtite, osobe koje puno postižu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pružaju osobnu odgovornost, povratnu informaciju i umjerene rizike. Nisu okupirani s vezama uloženog truda i radnog učinka, radnog učinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. Na sličan način, ako zadaci stvaraju intrinzičnu motivaciju kao rezultat pružanja izbora, kompetencije, smislenosti ili napredovanja, onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima.Teorija potkrjepljenja ulazi u naš model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni učinak pojedinca. Ako je menadžment oblikovao sustav nagrađivanja kojeg

Integriranje suvremenih teorija motivacijeVisoki nAchUnutarnja motivacijaUsporedba jednakosti O/IA : O/IB

Prilika Sposobnost Kriteriji za evaluaciju radnog učinkaTrud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljeviObjektivni sustav evaluacije radnog učinka Poticanje Dominantne potrebeCiljevi usmjeravaju ponašanjeEksponat 6-10

Motivacija je vezana uz kulturu. Maslowljeve društvene potrebe, na primjer, bi bile na vrhu hijerarhije u Nizozemskoj, dok je samoaktualizacija na vrhu u Sjedinjenim Državama.

zaposlenici smatraju da se “isplati” za dobar radni učinak, nagrade će potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni učinak. Nagrade također igraju ključnu ulogu u teoriji jednakosti. Pojedinci će usporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomoć omjera ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB), a nejednakosti mogu utjecati na to da se trud istroši.

Caveat emptor: motivacijske teorije su povezane s kulturomU našoj raspravi o postavljanju ciljeva, rekli smo da se mora paziti prilikom primjenjivanja ove teorije jer pretpostavlja kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne. Ovo je istinito za mnoge teorije prikazane u ovom poglavlju. Najnovije teorije su razvili Amerikanci u Sjedinjenim Američkim Državama i to o Amerikancima.73 Možda najočitija proamerička karakteristika inherentna u ovim teorijama je snažan naglasak onog što smo definirali u Poglavlju 3 kao individualizam i kvantiteta života. Na primjer, obje teorije postavljanja ciljeva i očekivanja naglašavaju postizanje cilja kao i racionalnu i pojedinčevu misao. Pogledajmo nekoliko motivacijskih teorija i razmotrimo njihovu prenosivost na druge kulture.Maslowljeva hijerarhija potreba govori da ljudi započinju na fiziološkoj razini i zatim napreduju progresivno uz hijerarhiju u ovom redoslijedu: fiziološke potrebe, sigurnost, društvene potrebe, poštovanje i samoaktualizacija. Ova hijerarhija, ako uopće ima ikakvih implikacija, uklapa se u američku kulturu. U zemljama kao što su Japan, Grčka i Meksiko, gdje su snažne karakteristike izbjegavanja neizvjesnosti, potrebe za sigurnošću bi bile na vrhu hijerarhije potreba. Zemlje koje su visoko na ljestvici za karakteristike kvalitete života – Danska, Švedska, Norveška, Nizozemska i Finska – na vrhu bi imale društvene potrebe.74 Na primjer, predvidjeli bi da će grupni rad više motivirati zaposlenike kad kultura zemlje postiže visoki rezultat po kriteriju kvalitete.Drugi motivacijski koncept koji jasno ima američku pristranost je potreba za postignućem. Pogled da visoka potreba za postignućem djeluje kao unutarnji motivator predmnijeva dvije kulturalne karakteristike – volju prihvaćanja umjerenog stupnja rizika (koji isključuje zemlje s karakteristikama snažnog izbjegavanja neizvjesnosti) i brigu za radni učinak (koji je primjenjiv gotovo isključivo na zemlje sa snažnim karakteristikama kvantitete života). Ova kombinacija nalazi se u anglo-američkim zemljama poput Sjedinjenih Američkih Država, Kanade i Velike Britanije.75 S druge strane, ove karakteristike relativno izostaju u zemljama poput Čilea i Portugala.Teorija jednakosti je zadobila relativno snažno sljedbeništvo u Sjedinjenim Američkim Državama. To nije iznenađujuće budući da su sustavi nagrađivanja u SAD-u temeljeni na pretpostavci da su radnici posebno osjetljivi na jednakost u raspodjeli nagrada. A u Sjedinjenim Američkim Državama, jednakost je namijenjena uskom povezivanju plaće i radnog učinka. Međutim, noviji dokazi predlažu da u kolektivističkim kulturama, posebno u bivšim socijalističkim zemljama Srednje i Istočne Europe, zaposlenici očekuju da nagrade odražavaju njihove pojedinačne potrebe jednako kao i njihov radni učinak.76 Štoviše, dosljedno nasljedstvu komunizma i centralno planiranih ekonomija, zaposlenici su iskazali stav pridržavanja prava na zasluge (?) – to jest, očekuju da će ishodi biti veći od njihovih ulaza.77 Ovi nalazi govore da praksa plaćanja SAD stilom možda će trebati preinake, posebno u Rusiji i bivšim komunističkim zemljama, kako bi ju zaposlenici zapažali kao pravednu.Ali nemojte pretpostaviti da ne postoje međukulturalne nepromjenjivosti. Na primjer, želja za zanimljivim poslom izgleda da je važna gotovo svim radnicima, bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. U istraživanju sedam zemalja, zaposlenici u Belgiji, Britaniji, Izraelu i Sjedinjenim Američkim Državama ocijenili su "zanimljiv posao" brojem jedan među 11 radnih ciljeva, isti čimbenik je ocijenjen ili drugi ili treći u Japanu, Nizozemskoj i Njemačkoj.78 Na sličan način, u istraživanju koje je uspoređivalo ishode posla i preferencija među diplomiranim studentima u Sjedinjenim Američkim Državama, Kanadi, Australiji i

Singapuru, rast, postignuće i odgovornost postavljeni su na prva tri mjesta i imali su istovjetni poredak.79 Oba ova istraživanja sugeriraju neku univerzalnost važnosti unutarnjih čimbenika u dvofaktorskoj teoriji.

Sažetak i implikacije za menadžereTeorije koje smo raspravili u ovom poglavlju odnose se na varijable različitih ishoda. Na primjer, neke su usmjerene na objašnjavanje mijenjanja posla, dok druge naglašavaju produktivnost. Teorije se također razlikuju po svojoj snazi predviđanja. U ovom odjeljku (1) dajemo pregled najbolje utvrđenih teorija motivacije kako bi ustanovili njihovu bitnost za objašnjavanje naših zavisnih varijabli i (2) procjenjujemo moć predviđanja svake od njih.80

Teorije potreba Dali smo uvod u četiri teorije koje su usredotočene na potrebe. To su bile Maslowljeva hijerarhija, dvofaktorska, ERG i McClellandove teorije potreba. Posljednja je vjerojatno najjača od nabrojanih, posebno po pitanju odnosa postignuća i produktivnosti. Ako ostale tri imaju bilo kakvu vrijednost, ta vrijednost se odnosi na objašnjavanje i predviđanje zadovoljstva poslom.Teorija postavljanja ciljevaMalo je nesuglasica oko toga vode li jasni i teški ciljevi do veće razine produktivnosti zaposlenika. Ovaj dokaz nas navodi na zaključak da nam teorija postavljanja ciljeva pruža jedno od moćnijih objašnjenja ove zavisne varijable. Međutim, teorija se ne bavi odsutnošću, otkazima ili zadovoljstvom.Teorija potkrjepljenja Ova teorija ima impresivnu zbirku zapisa za predviđanje čimbenika kao što su kvaliteta i količina rada, postojanost uloženog truda, izostanci, sporost i učestalost nesreća na radu. Ne pruža mnogo uvida u zadovoljstvo zaposlenika ili odluku za otkazom.Teorija jednakosti Teorija jednakosti bavi se sa sve četiri zavisne varijable. Međutim, najjača je u predviđanju ponašanja izostajanja ili mijenjanja poslova i slaba je u predviđanju razlika u produktivnosti zaposlenika.Teorija očekivanja Naša posljednja teorija usredotočuje se na varijable radnog učinka. Dokazala se u pružanju relativno moćnih objašnjenja produktivnosti zaposlenika, izostanaka i mijenjanja poslova. Ali teorija očekivanja pretpostavlja da zaposlenici imaju vrlo malo ograničenja u svojem nahođenju u donošenju odluka. Čini mnoge od istih pretpostavki koje čini racionalni model o individualnom donošenju odluka (vidi Poglavlje 5). Ovo sužava njenu primjenjivost.Za veće odluke, kao prihvaćanje ili odustajanje od posla, teorija očekivanja dobro radi jer ljudi ne žure s odlukama ove prirode. Skloniji su uzeti vremena pažljivo razmotriti nedostatke i prednosti svih alternativa. Međutim, teorija očekivanja nije dobro objašnjenje za tipičnije vrste radnog ponašanja, posebno za pojedince na poslovima niže razine jer takvi poslovi dolaze s pozamašnim ograničenjima postavljenim preko radnih metoda, nadglednika i politika kompanije. Stoga bismo zaključiti da se moć teorije očekivanja u objašnjavanju produktivnosti zaposlenika povećava što su poslovi koji se izvode složeniji i viši u organizaciji (tamo gdje pojedinac može raditi više po svom nahođenju).

Stajalište – protustajalište Novac motivira!Bihevioralni znanstvenici skloni su umanjivati vrijednost novca kao motivatora. Preferiraju naglašavati važnost izazovnih poslova, ciljeva, participativnog donošenja odluka, povratne informacije, kohezivnih radnih timova i ostalih nemonetarnih čimbenika. Ovdje se postavljamo drugačije – to jest, novac je taj najkritičniji poticaj za radnu motivaciju. Novac je važan zaposlenicima jer je to medij razmjene. Ljudi možda ne mogu raditi samo za novac, ali oduzmite novac i koliko ljudi bi došlo na posao? Istraživanjem obavljenim na gotovo 2,500 zaposlenika ustanovilo se da iako se ovi ljudi nisu slagali oko toga što im je bio motivator broj jedan, jednoglasno su odabrali novac kao svoj broj dva.a

Kao što predlaže teorija jednakosti, uz njegovu vrijednost razmjene, novac ima i simboličnu vrijednost. Koristimo plaću kao primarni ishod kojega uspoređujemo sa svojim ulazima kako bi ustanovili postupa li se s nama jednako. Ako organizacija plaća jednog direktora $80,000 godišnje i drugog $95,000, to znači da ovaj drugi zarađuje $15,000 godišnje više. To je obojici poruka organizacije koliko cijeni doprinos svakoga od njih.Kao dodatak teoriji jednakosti, i teorije potkrjepljenja i očekivanja svjedoče o vrijednosti novca kao motivatora.b Po ovoj zadnjoj, ako je plaća ovisna o radnom učinku, potaći će radnike da ulože znatne količine napora. U dosljednosti s teorijom očekivanja, novac će motivirati do dosega kad ga se vidi kao ono što može zadovoljiti osobne ciljeve pojedinca i kad ga se zapaža kao ovisnog o kriterijima radnog učinka.Međutim, možda najbolji primjer za novac je pregled istraživanja koja su razmatrala četiri metode motiviranja radnog učinka zaposlenika: novac, postavljanje ciljeva, participativno donošenje odluka i preoblikovanje poslova kako bi radnicima dali više izazova i odgovornosti. Prosječno poboljšanje novcem bilo je dosljednije od bilo koje druge metode.c

aS. Caudron, “Motivation? Money’s Only No. 2,” Industry Week, 15. studenog 1993, str. 33.bT. R. Mitchell i A. E. Mickel, “The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective,” Academy of Management Review, srpanj 1999, str. 570.cE. A. Locke i suradnici, “The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance,” u K. D. Duncan, M. M. Gruenberg, i D. Wallis (urednici), Changes in Working Life (London: Wiley, 1980), str. 363–83.Novac može motivirati neke ljude pod nekim uvjetima te pitanje zapravo nije može li novac motivirati ili ne. Odgovor na njega je: "Može!" Pitanje koje se više odnosi na problem je: motivira li novac većinu zaposlenika u današnjoj radnoj snazi? Odgovor na ovo pitanje o kojem ćemo raspraviti je – Ne. Kako bi novac motivirao radni učinak pojedinca, moraju se udovoljiti određeni uvjeti. Prvo, novac mora pojedincu biti važan, a novac nije svakome važan. Na primjer, oni koji postižu puno intrinzično su motivirani. Novac bi slabo utjecao na ove ljude.Drugo, pojedinac mora zapažati novac kao neposrednu nagradu za radni učinak. Na nesreću, radni učinak i plaća loše su povezani u većini današnjih organizacija. Povećanja plaće određena su puno češće čimbenicima koji se ne odnose na radni učinak kao što su iskustvo, standardi plaća zajednice ili profitabilnost kompanije.Treće, pojedinac mora percipirati granični iznos novca ponuđenog za radni učinak kao značajnim. Istraživanja pokazuju da povišice za zasluge moraju biti bar 7 posto od temeljne plaće da bi ih zaposlenici doživljavali kao motivatore. Na nesreću, noviji podaci upućuju da su prosječna povećanja za zasluge samo u rasponu od 3.9 do 4.4 posto.d

Naposljetku, menadžment mora moći po svom nahođenju nagrađivati s više novca one koji imaju visoke radne učinke. Gdje postoje sindikati, to nahođenje je gotovo na nuli. U nesindikaliziranim okruženjima, tradicionalni ograničeni razredi kompenzacija stvaraju ozbiljna ograničenja na povećanja plaća. Na primjer, u jednoj organizaciji, plaća analitičarke sustava kreće se od $4,775 do $5,500 mjesečno. Bez obzira kako dobar posao ta analitičarka radila, njen šef je ne može platiti više od $5,500 mjesečno. Na sličan način, bez obzira kako loše izvodila posao, neće zaraditi manje od $4,775. Tako novac može biti teoretski sposoban motivirati radni učinak zaposlenika, ali većini menadžera nije dana dovoljna sloboda da učine nešto po tom pitanju.dA. Mitra, N. Gupta, i G. D. Jenkins Jr., “The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises,” Compensation & Benefits Review, lipanj-srpanj 1995, str. 71–76; i Hewitt Associates Salary Survey, 2000.

Pitanja za ponavljanje1. Dolazi li motivacija iz osobe ili je ona rezultat okolnosti? Objasnite.

2. Koje su implikacije Teorije X i Y na praksu motiviranja?3. Usporedite i suprotstavite teoriju Maslowljeve hijerarhije potreba s (a) Alderferovom

ERG teorijom i (b) Herzbergovom dvofaktorskom teorijom.4. Opišite tri potrebe koje je McClelland izolirao. Kako se one odnose na ponašanje

radnika?5. Objasnite teoriju kognitivne evaluacije. Kako je primjenjiva na menadžersku praksu?6. Koja je uloga samodjelotvornosti u postavljanju ciljeva?7. Suprotstavite distribucijsku i proceduralnu pravednost. Koje bi implikacije mogle

imati za oblikovanje platnih sustava u različitim zemljama?8. Ustanovite varijable u teoriji očekivanja.9. Objasnite formulu: radni učinak = f(A X M X O) i navedite primjer.10. Koje se dosljednosti, ako ikoje, među motivacijskim konceptima međukulturalno

primjenjuju?

Pitanja za kritičko razmišljanje1. "Teorija kognitivne evaluacije je kontradiktorna teorijama potkrjepljenja i

očekivanja." Slažete li se ili ne? Objasnite.2. "Menadžeri bi trebali moći, kroz prikladni odabir i oblikovanje posla, učiniti da svaki

zaposlenik iskusi tok u svom poslu." Slažete li se ili ne? Raspravite.3. Analizirajte primjenjivost Maslowljeve i Herzbergove teorije na afričke i karipske

nacije gdje je nezaposleno više od četvrtine populacije.4. Može li pojedinac biti premotiviran tako da njegov radni učinak opada kao rezultat

pretjeranog truda? Raspravite?5. Ustanovite tri aktivnosti u kojima doista uživate (na primjer, igranje tenisa, čitanje

novele, odlazak u kupovinu). Zatim, ustanovite tri aktivnosti koje doista ne volite (na primjer, odlazak zubaru, čišćenje kuće, držanje dijete s ograničenim kalorijama). Koristeći model očekivanja, analizirajte svaki vaš odgovor kako bi procijenili zašto neke aktivnost stimuliraju ulaganje truda dok druge ne.

Timska vježba Što ljudi žele od svojih poslova?Vježba počinje tako da svaki član razreda popuni sljedeći upitnik:Ocijenite sljedećih 12 čimbenika posla prema tome koliko vam je svaki važan. Upišite broj na ljestvici od 1 do 5 pokraj svakog čimbenika.Vrlo važno Donekle važno Nevažno5 4 3 2 1____ 1. Zanimljiv posao____ 2. Dobar šef____ 3. Priznanje i cijenjenje rada kojeg činim____ 4. Prilika za napredovanjem____ 5. Zadovoljavajući osobni život____ 6. Prestižan ili statusni posao____ 7. Odgovornost za posao____ 8. Dobri radni uvjeti____ 9. Osjetljiva pravila kompanije, propisi, procedure i politike____ 10. Prilika za rast kroz učenje novih stvari____ 11. Posao kojeg mogu dobro raditi i u kojem mogu uspjeti____ 12. Sigurnost poslaOvaj upitnik dohvaća dimenzije Herzbergove dvofaktorske teorije. Kako bi ustanovili jesu li vam važni čimbenici higijene ili motivacije, upišite brojeve 1-5 koji predstavljaju vaše odgovore dolje ispod.

Rezultat higijenskih čimbenika Rezultat motivacijskih čimbenika2. _____ 1. _____5. _____ 3. _____6. _____ 4. _____8. _____ 7. _____9. _____ 10. _____12. _____ 11. _____Ukupni bodovi _____Ukupni bodovi _____Zbrojite svaki stupac. Jeste li odabrali za vas najvažnije higijenske ili motivirajuće čimbenike?Sad se razdvojite u grupe od pet ili šest osoba i usporedite rezultate vaših upitnika. (a) Koliko su vaši rezultati slični? (b) Koliko su rezultati vaše grupe došli blizu onog što je pronašao Herzberg? (c) Do kojih motivacijskih implikacija je došla vaša grupa na temelju vaše analize?Izvor: ova vježba je temeljena na R. N. Lussier, Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach, drugo izdanje. Homewood, IL: Irwin, 1993. Pretisak s dozvolom.

Slučaj iz prakse Što pogoni zaposlenike u Microsoftu?Stvarnost razvoja softvera u golemoj kompaniji kao Microsoftu – zapošljava preko 48,000 ljudi – je da znatan dio vašeg rada uključuje dane i dane dosade obilježene satima sivila. U principu, provodite svoje vrijeme u izdvojenom uredu pišući kod i sjedeći na sastancima tijekom kojih sudjelujete u traženju i evaluaciji stotina bugova i potencijalnih bugova. Unatoč tome, Microsoftu nije problem nalaziti i zadržavati softverske programere. Njegovi programeri rade grozno duge sate i opsjednuti su s ciljem otpreme proizvoda.Od dana kad novi zaposlenici počnu raditi u Microsoftu, znaju da su posebni i da je njihov poslodavac poseban. Svi novaci imaju jednu zajedničku stvar – pametni su. Kompanija se ponosi time što stavlja sve regrute kroz trnovitu "petlju intervjua" tijekom koje se kandidati sukobljuju s cijelom gomilom mozgalica koje postavljaju budući kolege da bi vidjeli kako dobro mogu misliti. Samo najbolji i najbistriji prežive da bi postali zaposlenici. Kompanija čini ovo jer Microsoftovci istinski vjeruju da je njihova kompanija posebna. Na primjer, ima visoku toleranciju za nekonformizam. Biste li vjerovali da jedan tester softvera dolazi svaki dan na posao odjeven u ekstravagantnu viktorijansku odjeću? Ali tema koja se provlači i koja ujedinjuje Microsoftovce je vjerovanje da je firma proglasila svoju sudbinu da promijeni svijet. I najmanja posljedična odluka koju donese programer može imati važnost koja prerasta svoje okvire budući da može utjecati na novo izdanje kojeg mogu koristiti 50 milijuna ljudi.Microsoftovi zaposlenici su poznati po ulaganju velikog broja radnih sati. Jedan menadžer programa je rekao "U mojih prvih pet godina, bio sam Microsoftov stereotip. Živio sam na kofeinu i hamburgerima iz automata i besplatnom pivu i 20-satnim radnim danima. . . . Nisam imao života. . . . Smatrao sam sve izvan zgrade nužnim zlom." Nedavno, stvari su se promijenile. Još je određeni broj ljudi koji rade 80-satni radni tjedan, ali 60- ili 70-satni tjedni su tipičniji, a neki rade svoje poslove i u samo 40 sati.Ni jedna rasprava o životu zaposlenika u Microsoftu ne bi bila potpuna bez spominjanja kompanijinog unosnog programa udjela u dionicama. Microsoft je stvorio više zaposlenika milijunaša i brže nego ijedna kompanija u američkoj povijesti – više od 10,000 do kasnih 1990-ih. Dok je kompanija sigurno više nego samo mjesto gdje se može obogatiti, direktori još uvijek shvaćaju da je novac bitan. Jedan bivši menadžer tvrdi da je odjel ljudskih potencijala doista vodio grafikon koji je prikazivao zadovoljstvo zaposlenika nasuprot cijeni dionica kompanije. "Kad je cijena skočila, odjel ljudskih potencijala je mogao isključiti ventilaciju i svi bi i dalje rekli da su sretni. Kad bi dionice pale, mogli bismo ljudima slati poruke i oni bi nam rekli da su poruke preteške za čitanje."(?) U 1990-ima kad je sve išlo kao po loju, kad se vrijednost Microsoftovih dionica udvostručavala svakih nekoliko mjeseci i kad

su godišnje dividende bile predvidljive, zaposlenici ne samo da su imali prilike sudjelovati u Microsoftovom proglasu sudbine nego su se u procesu mogli i obogatiti. Do ljeta 2002. godine, sa svijetom u recesiji, padanjem cijena dionica i usporavanja rasta potražnje za Microsoftovim proizvodima, nije bilo jasno što je to pogonilo njegove zaposlenike da nastavljaju nadmoć kompanije u softverskoj industriji.Pitanja

1. Kad bi bili programer, što bi htjeli raditi u Microsoftu? Zašto ili zašto ne?2. Koliko aktivnosti u ovom slučaju možete povezati u specifične motivacijske teorije?

Navedite te aktivnosti, motivacijske teorije i kako se primjenjuju.3. Dok Microsoft nastavlja rasti i dok njegove stope rasta nestaju, mislite li da će

menadžment morati izmijeniti ijednu od svojih motivacijskih praksi? Razradite svoj odgovor.

Source: temeljeno na M. Gimein, “Smart Is Not Enough!” Fortune, 8. siječnja 2001, str. 124–36.