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Umstellung derRechnungslegungauf IFRS beimittelständischenUnternehmen

ADVISORY

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Herausforderungen und Chancen der IFRS-EinführungDie Umstellung der Rechnungslegung auf International Financial Reporting

Standards (IFRS) ist eine große Herausforderung für mittelständische Unter-

nehmen. Die bekannte HGB-Bilanzierungswelt wird verlassen und ein neues,

komplexes Regelwerk – das zudem einem ständigen Wandel unterliegt – hält

Einzug in die tägliche Bilanzierungspraxis.

Im Rahmen der Umstellung stehen dabei nicht nur fachliche Themen im Vorder-

grund. Vielmehr kommt es darauf an, die Rahmenbedingungen so anzupassen,

dass Mitarbeiter, Systeme und Prozesse in die Lage versetzt werden, die Ab-

schlüsse nach IFRS zu erstellen.

Die frühzeitige Identifikation von Herausforderungen und die Ableitung der not-

wendigen Maßnahmen sind der Schlüssel für eine erfolgreiche Umstellung auf

IFRS.

Umbruch in der Rechnungslegung – Chancen nutzenAlle börsennotierten Unternehmen der EU sind seit 2005 verpflichtet, ihre konso-

lidierten Abschlüsse nach IFRS aufzustellen. Doch auch nicht börsennotierte mit-

telständische Unternehmen haben die Möglichkeit, ihre konsolidierten Abschlüsse

freiwillig nach IFRS aufzustellen und somit von einem HGB-Konzernabschluss

befreit zu sein. Die Anlässe für die Aufstellung eines freiwilligen konsolidierten

IFRS-Abschlusses für (noch) nicht börsennotierte Unternehmen können vielfältig

sein:

• Kapitalmarkttransaktionen stehen an – zum Beispiel ein Börsengang oder die

Ausgabe von Bonds beziehungsweise sonstigen Fremdkapitaltiteln an der

Börse

• Der Gesellschafterkreis hat sich verändert – vielfach verlangen beispielsweise

Private-Equity-Häuser die Erstellung von IFRS-Abschlüssen

• Ein Investor oder eine Bank verlangt im Rahmen eines Finanzierungsvorhabens

die Vorlage eines IFRS-Abschlusses

Unsere Erfahrung bei einer Vielzahl von Umstellungsprojekten hat zudem gezeigt,

dass die Einführung von IFRS in vielen Fällen entscheidende Vorteile mit sich

brachte – Vorteile, die Grund genug für eine freiwillige Umstellung sein können:

• Eine Bilanzierung nach IFRS kann die Geldaufnahme erleichtern, denn sie

erhöht die Transparenz und führt zu mehr Vergleichbarkeit

• Es besteht die Chance, im Rahmen der Umstellung das interne und externe

Berichtswesen zu vereinheitlichen, mit dem Ziel, eine durchgängige

Kommunikation der Finanzdaten zu sichern

• Darüber hinaus liefern IFRS-Zahlen bessere Entscheidungshilfen für die

Unternehmensleitung, weil sie stärker auf eine realistische Abbildung der

wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ausgerichtet sind

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© Januar 2007 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMGInternational, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.


Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS bei mittelständischen Unternehmen 3

• Die Konsolidierung aller in- und ausländischen Tochtergesellschaften wird

erheblich erleichtert

• Es können Wettbewerbsvorteile entstehen durch einen verbesserten

Branchenvergleich aufgrund der erhöhten Transparenz und Vergleichbarkeit

Problemfelder erkennen – Fehler vermeidenBei der Einführung von IFRS handelt es sich um weit mehr als eine Änderung

von Abschlussbuchungen – die Umstellung wird wesentliche Auswirkungen auf

die gesamte Organisation des Unternehmens haben und sollte deshalb nicht

unterschätzt werden. Der Erfolg eines Umstellungsprojektes hängt maßgeblich

davon ab, dass die potenziellen Auswirkungen verstanden werden. Es treten

häufig komplexe Sachverhalte auf, die auch Fragen hinsichtlich der Anpassung

von Geschäftsprozessen sowie der IT-Systeme betreffen. Den Fokus dabei ledig-

lich auf fachliche bilanzielle Fragestellungen zu legen, ist zu kurz gedacht.

Die Komplexität eines IFRS-Umstellungsprojektes variiert in Abhängigkeit von

der Geschäftstätigkeit des jeweiligen mittelständischen Unternehmens und den

entsprechend zu analysierenden Geschäftsvorfällen. Die Vorgehensweise bei der

Umstellung muss deshalb in jedem Einzelfall den besonderen Umständen

angepasst werden. Daneben ist die unternehmensweite Kommunikation hin-

sichtlich der Umstellung wichtig, um die Akzeptanz der IFRS-Einführung im

In- und Ausland zu erhöhen.

Als Schwachstelle vieler Umstellungsprojekte hat sich ein unzureichendes

Projektmanagement erwiesen. Effektives und allumfassendes Projektmanage-

ment ist nach unserer Erfahrung für den Projekterfolg zentral und erforderlich –

nicht nur, um Termine und Budgets einzuhalten. Außerdem ist ein frühzeitiger

Projektstart für den Erfolg des Umstellungsprojektes von entscheidender Be-

deutung, da zu einem vollständigen IFRS-Abschluss zwingend Vergleichszahlen

für mindestens eine Vorperiode gehören, sodass insgesamt drei Bilanzstichtage

zu betrachten sind.

Eine der Hauptherausforderungen liegt für viele mittelständische Unternehmen

darin, dass zum einen nur bei wenigen Mitarbeitern die erforderlichen Fach-

kenntnisse über IFRS vorliegen und somit die für eine Umstellung notwendigen

internen Ressourcen fehlen. Zum anderen ist die Einführung neuer Rechnungs-

legungsvorschriften ein einmaliges Ereignis – es gibt keine Erfahrungen im

Unternehmen in der Bewältigung dieser komplexen Aufgabe und es ist unter

Umständen wenig sinnvoll, interne Ressourcen nur für das Umstellungsprojekt

aufzubauen.



Zusammenfassend ergeben sich für mittelständische Unternehmen folgende

Fragestellungen im Rahmen eines Umstellungsprojektes:

• Wie können die für die Umstellung notwendigen Ressourcen verfügbar

gemacht werden?

• Besitzen die eigenen Mitarbeiter die notwendigen Kenntnisse und sind sie

in der Lage, ein derart komplexes Projekt durchzuführen und zu steuern?

Wenn nicht: Wie können diese Kenntnisse und Fähigkeiten kurzfristig erlangt

werden?

• Wie sollen vorhandene Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte nach IFRS

einheitlich ausgeübt werden?

• Wie ist sichergestellt, dass alle Abweichungen zwischen alter Rechnungs-

legung und IFRS erkannt werden; gibt es bilanzielle Spezialthemen, für die

im Unternehmen bislang kein entsprechendes Know-how besteht (zum

Beispiel Derivate-Bilanzierung, Leasing, Factoring)?

• Wie können die bislang nicht erforderlichen – allerdings sehr umfangreichen –

Notes-Angaben ermittelt werden; welche Anpassungen der internen Abläufe

sind notwendig, um die Erhebung dieser Daten zu ermöglichen?

• Welche Auswirkungen auf die bisherige Praxis der Geschäftstätigkeit ergeben

sich – zum Beispiel hinsichtlich Geschäfts- oder Finanzierungsentscheidungen,

Verträgen und internen wie externen Erfolgsgrößen?

• Welche Auswirkungen hat die Umstellung auf die Prozesse der Jahresab-

schlusserstellung und die damit verbundenen IT-Systeme? Wie flexibel ist die

gegenwärtige Organisationsstruktur in diesem Zusammenhang?

• Welche neuen Informationsmedien und Kommunikationswege müssen

geschaffen werden, um alle notwendigen Informationen abfragen zu können?

Der Conversion-Ansatz von KPMG bietet Ihnen die Sicherheit, alle wesentlichen

Teilaspekte einer Umstellung auf IFRS zu berücksichtigen.

Der KPMG-Conversion-Ansatz – unsere Lösung für mittelständische Unternehmen

KPMG verfügt auch im Mittelstand über langjährige Erfahrungen mit IFRS-Ein-

führungsprojekten. Wir haben eine eigene – auf den Mittelstand zugeschnittene –

Methode sowie eine Vielzahl von Instrumenten und Werkzeugen zur erfolgreichen

Begleitung von Umstellungsprojekten entwickelt. So machen wir unsere

Erfahrungen aus großen Umstellungsprojekten für den Mittelstand nutzbar.

Unsere integrierte und strukturierte Vorgehensweise bietet die Antwort auf

Problemfelder, die ein Conversion-Projekt bei mittelständischen Unternehmen mit

sich bringen kann, wie zum Beispiel:

• Erfahrung – Auf einen bewährten Ansatz zurückzugreifen, ist sowohl unter

Kosten- als auch Zeitaspekten am effizientesten.

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• Expertise – Anwendungsorientierte IFRS-Kenntnisse sind Grundvoraussetzung

für eine erfolgreiche und reibungslose Umstellung.

Wir kennen die kritischen Themenbereiche aus vielen bereits durchgeführten

Umstellungsprojekten.

• Ressourcen – Es werden zusätzliche Ressourcen benötigt, um die IFRS-

Umstellung durchzuführen und eine Beeinträchtigung des Tagesgeschäftes zu

vermeiden. Wir können Ihre Ressourcen durch unsere Beratungsleistung

wesentlich entlasten. Die Zusammensetzung unserer Teams vor Ort wird auf

Umfeld, Branche und erkennbare Schwerpunkte bei der Umstellung

abgestimmt.

Dabei ist unser Ansatz modular aufgebaut, das heißt, wir passen uns Ihren

Verhältnissen und Bedürfnissen an.

Unser ganzheitlicher Ansatz greift die spezifischen Merkmale mittelständischer

Unternehmen auf, also etwa:

• flache Hierarchien

• geringer Grad an Funktionstrennungen

• gering ausgeprägtes internes Kontrollsystem

• kurze Kommunikationswege

• knappe Ressourcen sowie

• oftmals geringe IFRS-Kenntnisse

und adressiert dabei explizit die daraus resultierenden – für mittelständische

Unternehmen typischen – Fragestellungen.

Wie kann das komplexe Gesamtprojekt strukturiert werden?

Unsere Erfahrung bei der Durchführung von Umstellungsprojekten hat gezeigt,

dass die Zerlegung in Projektphasen und Teilprojekte notwendige Voraussetzung

für eine effiziente Projektsteuerung und letztlich für den Projekterfolg ist. Bewährt

hat sich die folgende Grobstruktur:

Accounting & Reporting

• Analyse wesentlicher Unterschiede zwischen HGB und IFRS (inklusive der

erweiterten Angabepflichten in den Notes)

• Abfrage des Anpassungsbedarfs bei Tochtergesellschaften durch vorbereitete

Fragebögen

• Zielführende Entscheidung von Bilanzierungs- und Offenlegungsfragen und

etwaigen Wahlrechten

• Erstellung der Eröffnungsbilanz, des Vergleichs- und des Berichtsabschlusses

• Erstellung/Anpassung eines Bilanzierungshandbuches und gegebenenfalls

Packages



Systems & Processes

• Analyse der Systemlandschaft sowie der Prozesse

• Erstellung von Feinkonzepten für System- und Prozessanpassungen

• Beratung bei Realisierung und Tests

Business

• Auswirkungen auf Geschäfts- und Finanzierungsentscheidungen

• Auswirkungen auf Vertragsgestaltungen

• Veränderung von Kennzahlen der Erfolgsmessung

• Auswirkungen auf die Kommunikation mit Dritten (Banken, Investoren etc.)

People

• IFRS-Schulungsbedarf der Mitarbeiter

• Ressourcenbeanspruchung während der Umstellungsphase

• Einbindung der Mitarbeiter von Tochtergesellschaften, insbesondere im Ausland

• Förderung der Bereitschaft zu Veränderungen durch Workshops

Wie kann das Gesamtprojekt zeitlich sinnvoll unterteilt werden?

Das Umstellungsprojekt sollte zeitlich in Phasen strukturiert werden, um einen

maximalen Nutzen aus der methodengestützten Einführung ziehen zu können.

In der Praxis hat sich für mittelständische Unternehmen eine Untergliederung in

nur zwei Phasen als sinnvoll herausgestellt:

Die Analysephase dient vorrangig der Einschätzung der Auswirkungen, die

sich aus einer IFRS-Umstellung für die gesamte Unternehmensgruppe ergeben.

Hierbei geht es einerseits um Fragen der Rechnungslegung sowie andererseits

um eine Abschätzung der Folgen für Geschäftsprozesse und Systeme bezie-

hungsweise Mitarbeiter. Ziel ist es, die Auswirkungen einer Bilanzierung nach

IFRS umfassend zu verstehen, um dem Management als Entscheidungsvorlage

für die weitere Vorgehensweise dienen zu können. Auf diese Weise wird eine

Priorisierung der Themen ermöglicht, und nur so können die nachfolgenden

Arbeiten in der nächsten Projektphase entsprechend geplant und die knappe Zeit

effizient genutzt werden.

Beispiele für den Einsatz bewährter Tools zur Unterstützung der Analysephase

sind Fragebögen zur Informationsbeschaffung bei Tochterunternehmen sowie

die Accounting Matrix und die Disclosure Matrix zur vollständigen Erfassung der

Bilanzierungs- und Bewertungsunterschiede. Diese Unterschiede werden

abschließend ausgewertet und in einer übersichtlichen Darstellung zusammen-

gefasst.

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In der Design-/Implementierungsphase werden die in der Analysephase fest-

gestellten Unterschiede der Rechnungslegung im Detail bearbeitet, Bilanzierungs-

entscheidungen getroffen sowie alle relevanten Abschlussunterlagen modifiziert.

Außerdem gilt es, für die festgelegte Vorgehensweise Feinkonzepte zu entwi-

ckeln und in die Tat umzusetzen. Durch Testläufe werden schließlich Schwach-

punkte aufgedeckt und IFRS sukzessive in das Tagesgeschäft integriert.

Auf welche Weise können die Verhältnisse und Bedürfnisse des jeweiligen

Unternehmens im Projektaufbau berücksichtigt werden?

Unser integrierter Projektansatz ist modular aufgebaut, das heißt, er kann auf

die individuellen Verhältnisse und Bedürfnisse in Ihrem Unternehmen zugeschnit-

ten werden und basiert auf vielfach erprobten Methoden und Verfahren.

Art und Umfang unserer Unterstützung hängen zunächst von dem in Ihrem Unter-

nehmen bereits vorhandenen Know-how und den verfügbaren Ressourcen ab.

KPMG arbeitet dabei Hand in Hand mit den bereitgestellten Mitarbeitern und

stimmt die Beratungsleistungen individuell auf Ihre Ansprüche und Bedürfnisse

ab. Basierend auf den vorhandenen Ressourcen und unter Berücksichtigung der

gewünschten Intensität der KPMG-Beteiligung am Projektmanagement erfolgt

somit eine unternehmensindividuelle Projektorganisation.

Neben der Einteilung des Gesamtprojektes in die dargestellten vier Teilprojekte

ist es zudem hilfreich, nochmals einzelne, besonders wichtige Themenschwer-

punkte herauszuheben (zum Beispiel Konsolidierung, Finanzinstrumente, Leasing

etc.) Dies führt im Endeffekt zu einer Matrix-Projektorganisation. Sie hat den

Vorteil, dass unsere Unterstützung genau zu den Themen gelenkt werden kann,

die für den Erfolg des Projektes am kritischsten sind.

Abbildung: Phasen eines Umstellungsprojektes

Analyse Design/Implementierung

Auswirkungen verstehenund Einführung planen

Fähigkeit zur Erstellung vonIFRS-Abschlüssen erreichen

Sicherheit im Umgang mitIFRS-Abschlüssen gewinnen

Rechnungslegung nachIFRS ist „business as usual”



So können Sie sich beispielsweise dafür entscheiden, dass wir Sie nur in

bestimmten Themenstellungen unterstützen (zum Beispiel Derivate), in diesen

aber über alle Teilprojekte hinweg beraten (neben der fachlichen Seite würde dies

auch die Betrachtung der Auswirkungen auf Systeme, Prozesse, Geschäft und

Mitarbeiter einbeziehen). Die jeweils gewünschten Beratungsleistungen können

auf diese Weise individuell für Sie zugeschnitten werden.

Diese maßgeschneiderte Vorgehensweise hat folgende Vorteile:

• Sicherstellung der Unterstützung durch die relevanten operativen Abteilungen

• Wirksamer Einsatz des unternehmensinternen Know-how bei den wesent-

lichen Themenstellungen

• Bereitstellung eines konsequenten „Veränderungsmanagements“ mit deut-

lichem Schwerpunkt auf Kommunikation

• Förderung des Wissenstransfers von Beginn an

Welche Beratungsansätze bietet KPMG mittelständischen Unternehmen an?

KPMG bietet Beratungsleistungen mit hohen Qualitätsansprüchen. Ganz vorne

steht bei Prüfungsmandaten die Beachtung der Unabhängigkeitsvorschriften.

Auf Basis des skizzierten modularen Projektaufbaus sind im Wesentlichen die

drei nachfolgenden Szenarien hinsichtlich der Einbindung von KPMG in das Um-

stellungsprojekt denkbar. Dabei variieren – je nach konkreter Ausgestaltung des

Projektes – die externen Beratungskosten entsprechend. Die ersten beiden

Beratungsansätze gelten für den Fall, dass KPMG nicht gleichzeitig Abschluss-

prüfer ist und somit Unabhängigkeitsvorschriften keine Rolle spielen.

Szenario 1:

Allumfassende Beratung durch KPMG inklusive Projektmanagement

Unser Beratungsansatz bedeutet in diesem Fall Beratung in vollem Umfang

bezogen auf alle Teilprojekte und sämtliche Themenstellungen über den gesamten

Zeitrahmen des Projekts hinweg – inklusive Projektmanagement und Erstellung

aller notwendigen Arbeitsmaterialien.

Abbildung: Beispiel für Matrix-Projektorganisation

Accounting& Reporting

Systems &Processes

Business

People

TeamDerivate

TeamPOC-

Methode

TeamRück-

stellungen

TeamKonsoli-dierung

Team(...)

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Sicher steht hier die Schnelligkeit der Erstellung des Abschlusses im Vordergrund

(zum Beispiel bei der Vorbereitung eines Börsenganges). Dennoch legen wir auch

hier besonderen Wert auf den Wissenstransfer auf die Mitarbeiter Ihres Unter-

nehmens. So werden sie befähigt, nach der Umstellung eigenständig IFRS-

Abschlüsse zu erstellen.

Szenario 2:

Unternehmensindividuelle Beratung entsprechend der gewünschten

Schwerpunkte

Die Beratung erfolgt hier unter Berücksichtigung der von Ihnen gewünschten

Komponenten aus der Projektmatrix. Sie bestimmen den Beratungsumfang je

nach vorhandenem Know-how und verfügbaren Ressourcen.

Je größer und komplexer die Projektmatrix ist, desto wichtiger ist ein effektives

Projektmanagement. Sie können auch für diesen Fall auf unsere weitreichenden

Erfahrungen aus einer Vielzahl komplexer Projekte zurückgreifen.

Szenario 3:

Anleitung in Workshops

Hier erfolgt die Beratung im Wesentlichen im Rahmen eines Coaching, wobei

unsere Erfahrungen hinsichtlich des Managements komplexer Projekte auch für

diesen Fall einen wesentlichen Erfolgsfaktor bilden.

Ihr KPMG-Team vermittelt dabei in Workshops das für die Umsetzung erforder-

liche Grundlagen- und Detailwissen. Die Umsetzung und Bearbeitung des Themas

obliegt dann Ihren Mitarbeitern, wobei wir Ihnen zur Sicherung der Qualität zur

Seite stehen. Unsere Unterstützung kann insbesondere die folgenden Leistungen

beinhalten:

• Durchführung des allgemeinen Projektmanagements

• Empfehlungen zur Vorgehensweise bei Durchführung der Projektarbeiten

• Klärung fachlicher Fragestellungen nach vorheriger Absprache beziehungsweise

auf Anfrage

• Teilnahme an der Diskussion kritischer Sachverhalte und deren Abbildung

nach IFRS

• Wissenstransfer in Projektteamsitzungen und Gesprächen sowie durch

Referententätigkeit in Anwenderschulungen inklusive Erstellung von

Schulungen.

Die Projektteams starten jeweils mit einem Team-Workshop, der durch KPMG

unter Berücksichtigung der in der Analysephase gewonnenen Erkenntnisse vor-

bereitet wird.

In dem Team-Workshop werden wir

• die bezogen auf das jeweilige Thema und die Verhältnisse bei Ihnen relevanten

Unterschiede zwischen IFRS und HGB zusammenfassend verdeutlichen

• einen Vorschlag zur Bearbeitung des jeweiligen Themas vorlegen sowie



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• je nach Thema gegebenenfalls Tools oder Checklisten zur Verfügung stellen,

die die Bearbeitung des Themas erleichtern sollen und

• die erforderlichen Projektarbeiten mit dem Projektteam diskutieren und an-

regen, diese gegebenenfalls zu vervollständigen beziehungsweise weiter zu

detaillieren.

Nach dem Team-Workshop erfolgt die Bearbeitung des Themas durch Sie und

Ihre Mitarbeiter. Hierbei steht KPMG auf Anfrage vor Ort für Rückfragen zur Ver-

fügung. Je nach Komplexität kann es im Verlauf der Bearbeitung eines Themas

sinnvoll oder notwendig werden, weitere Teamsitzungen durchzuführen.

Nach Abschluss der Arbeiten wird KPMG die Arbeitsergebnisse durchsehen und

kommentieren, das heißt Empfehlungen zu unseres Erachtens erforderlichen

Änderungen oder ausstehenden Arbeiten geben, die gegebenenfalls einen

Wiedereinstieg in die Bearbeitung erforderlich machen (Qualitätssicherung).

Das Ende des Prozesses bildet – sofern notwendig – eine Beschlussfassung

durch Sie, zum Beispiel eine Bilanzierungsentscheidung oder die Abnahme eines

Konzeptes.

Die Kosten für externe Beratungsleistungen können bei diesem Ansatz – zu

Lasten der internen Personal- und Verwaltungskosten – eingespart werden.

Entscheidungsgrundlage für oder gegen die Einbeziehung externer Spezialisten

sollte stets die Frage danach sein, wer die betreffende Fragestellung am effizien-

testen lösen kann. So ist es bei Spezialfragen (zum Beispiel Derivate-Bilanzierung)

ratsam, externe Spezialisten umfassend einzubeziehen. Fragen zur konkreten

Ausgestaltung beziehungsweise Optimierung der internen Prozesse können unter

Umständen durch die eigenen Mitarbeiter effizienter gelöst werden.

Nicht zuletzt hat der Coaching-Ansatz den Vorteil, dass die Unabhängigkeit des

Abschlussprüfers durch die ausschließlich anleitende und qualitätssichernde

Unterstützung bei der Umstellung auf IFRS nicht gefährdet wird.

Abbildung: Grundsätzliche Vorgehensweise innerhalb des Workshop-Ansatzes

Vorbereitung Workshop Bearbeitung Qualitätssicherung Beschlussfassung

Mandant

KPMG

Teilnahme amTeam-Workshop

Coaching desTeam-Workshops

Bearbeitung

Coaching beiRückfragen

Vorbereitung desTeam-Workshops

Durchsicht derArbeitsergebnisse

Beschluss

Allgemeines Projektmanagement



Unsere Erfahrung – Ihr ErfolgExzellente IFRS-Kenntnisse und umfangreiche Projekterfahrungen aus der

Begleitung vieler Unternehmen bei Umstellungen – KPMG bietet Ihnen beides.

Profitieren Sie von:

• umfassenden IFRS-Kenntnissen

• Erfahrungen im Bereich Projektmanagement aus einer Vielzahl von

Umstellungsprojekten bei mittelständischen Unternehmen und

• einem auf mittelständische Unternehmen zugeschnittenen Umstellungsansatz.

Unsere praxiserprobte Methode verkürzt die für die Umstellung erforderliche Zeit

und steigert die Effizienz des Umstellungsprojektes. Zusammenfassend ergeben

sich folgende Vorteile:

• Verkürzung der Umstellungszeiten durch effektives Projektmanagement von

Beginn an

• Variabler Projekt- und Beratungsansatz berücksichtigt unternehmensindividuelle

Verhältnisse und Besonderheiten mittelständischer Unternehmen

• Kosteneinsparungen durch vielfach bewährte Vorgehensweise und Vermeidung

von Fehlern

• Entlastung eigener Ressourcen

• IFRS wird „business as usual“, das heißt Ihre Mitarbeiter erlangen die

notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten, um künftig selbst Abschlüsse nach

IFRS erstellen zu können

• Positive Innenwirkung durch eine Vereinheitlichung des Berichtswesens

• Positive Außenwirkung auf Kapitalmärkte, Banken und interessierte

Öffentlichkeit




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Manfred Hannich

Partner

KPMG

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