1 copy oof var. final a curs ...entul schimbarii 2003 miki
TRANSCRIPT
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
1/221
MANAGEMENTULSCHIMBRIIIDEZVOLTARIIORGANIZAIONALE
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
2/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
3/221
Cursul nr.1
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
4/221
Charles Darwin ne aratc nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei maidetepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care seadapteaz celmai bine la schimbare.
SCHIMBAREA este singura certitudine a secolului XXI !!!!
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
5/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
6/221
TOP MANAGEMENT: MANAGEMENTUL SCHIMBARIITop managerii sunt responsabili pentru crearea unei organizaiii capabile de
schimbare care sa raspunda rapid cerintelor pietei si clientilor.
Pe masura ce organizatiile se confrunta cu mediul de afaceri in continua schimbare,ele realizeaza deseori ca nu detin o cultura capabila de schimbare. Organizatiile trebuiesa incurajeze si sa dezvolte o cultura care nu doar intelege si accepta schimbarea, ci oimbratiseaza si o transforma intr-un atu cheie. Pentru succesul unei astfel de transformari,organizatiile au nevoie de manageri care aplica practici de managementul schimbarii pentru fiecareinitiativa de schimbare si reusesc sa o incadreze intr-o imagine de ansamblu pentru restulorganizatiei.
Echipa de conducerereuseste acest lucru prin dezvoltarea unui plan care folosestepunctele forte ale indivizilor. Cand echipa de conducere lucreaza impreuna, sinergia lor creeazaentuziasm pentru schimbarea culturii, raspunsul proactiv la rezistenta si comunicarea unor mesajeclare si convingatoare.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
7/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
8/221
Cum luam pulsul schimbariiSchimbarile vin una dupa alta si nu e simplu sa iti indrepti mereu atentia catre altele noi. Oamenii
isi pierd concentrarea si incep sa se simta lipsiti de sprijin, ceea ce duce la o noua repriza de reticenta silipsa de angajament. Toate acestea au impact asupra rezultatelor. Liderii eficienti stiu ca pentruschimbare este nevoie de o atentie bine gestionata. Ei monitorizeaza starea de spirit la fel de atent casi ceilalti indicatori de performanta si actioneaza rapid pentru a mentine cursul schimbarii si a obtinerezultatele dorite.
Intr-un mediu de afaceri complex si competitiv, organizatiile sunt asaltate de factori externicare impun schimbarea ca mod de supravietuire. In acelasi timp, angajatii din interiorul organizatiilorfac mai mult cu mai putine resurse si se confrunta cu dificultatea de a mentine ritmul. In acest context, celmai mare atu profesional al unui individ este capacitatea de a se adapta schimbarilor organizationaleconstante. Prin dobandirea abilitatilor cheie care le activeaza capacitatea de schimbare, indivizii isirecastiga autonomia individuala si increderea, sufera mai putin de stres si isi dezvolta capacitatea de aidentifica si a profita de oportunitatile individuale aparute in procesul de schimbare.
Pe masura ce indivizii dobandesc abilitati care le activeaza capacitatea de schimbare, ei devinmai putin rezistenti la schimbare, se adapteaza mai rapid si au o stare de spirit pozitiva. Intr-un cuvant,acest modul imbunatateste moralul si productivitatea echipei si accelereaza adoptarea schimbarilororganizationale.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
9/221
MANAGEMENTUL SCHIMBARII...
... este in primul rand responsabilitatea managementului.
... sustine in mod sistematic si sustenabil transformarea organizatiilor si atingereaobiectivelor de afaceri.
... ia in considerare toate aspectele relevante in mod comprehensiv in cadrulproceselor de schimbare cerute sau dorite.
... trebuie adaptat unor situatii si obiective specifice.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
10/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
11/221
Muli manageri consider schimbarea a fi esenial pentrusuccesul organizaiei deoarece ncurajeaz continuu salariaii scaute domeniile eseniale n care pot fi ntreprinse schimbri.
General Motor ofer salariailor o list cu probleme asupracrora trebuie s reflecteze, pentru a le reaminti c schimbarea estevital n vederea asigurrii succesului pe termen lung al ntreprinderii.
Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru eficientizareaactivitilordin cadrul ntreprinderii i se bazeaz pe elemente care inde experiena de la locul de munc pe care o au salariaii i pemodificrile pe care acetia lentrevd a fi implementate.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
12/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
13/221
A schimba, potrivit DEX1,nseamn a nlocui un lucru cu altul sau pecineva cu altcineva(de aceeainatur), a da unui lucru altform, alt aspect,a modifica, a transforma, a muta.
Mihail Dumitrescu (1995), n lucrarea Introducere n management i
management general, aprecia c schimbarea reprezint n general, omodificare, o transformare sau o prefacere n formai/sauconinutulunuiobiect, uneiactivitisau unui produs natural, de gndire sausocial.
Gary Johns (1998), n cartea Comportamentorganizaional,susinec
schimbarea se petrece atunci cnd un program sau un plan esteimplementat pentru a deplasaorganizaiai/saupe membrii ei spre o staremaimulumitoare.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
14/221
Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o main care vine,n vitez mare, exact nspre direcia n care ne aflm. Nu exist nici un
ofer, dar suntem siguri cmaina sendreapt spre noi.
Mariana Predican(2001) susinecschimbareaorganizaionalreprezint aciunea, un ansamblu de aciuni, un proces, prin care seurmrete modificarea, transformarea parial sau total a uneiorganizaii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc
aici, permind trecerea, de la stareaprezent la o stare viitoare,dorit, caredifer cantitativi/saucalitativ de prima.
Obiectivuluneischimbriorganizaionale esteinstaurarea unei starinoi,n locul celeiexistente.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
15/221
Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare
Perceperea clariprofund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaieieste indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, darnu suficientide aceea trebuiesusinut de un complex deactivitiefective dinpartea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctrepersonalulorganizaiei, manageriisubordonai, a nevoii de schimbare.
Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structurorganizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spreeconomia de pia,cactualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iardeciziile acestora au nevoie de ofundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
16/221
Aceast etap, esenial presupune, de fapt, crearea convingeriiresurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management iactualapolitic de personalnu sunt compatibile cu cerintele pietei.
nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptuluic o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi
n noile condiiiconduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaiicritice pentru organizaiarespectiv.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
17/221
n concepia noastr, schimbarea organizaional reprezint
procesul prin care seurmrete:
adaptarea unei organizaii la cerinele mediului n care idesfoar activitatea, prin transformareaparial sau total a proceselor interne i a
resurselor disponibile sau atrase,
pe baza anticiprii reaciilor viitoare i a gestionrii legale i
eficiente a riscurilorpoteniale, asociate mediului dedesfurare aactivitii.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
18/221
Cursul nr.2
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
19/221
1. Initiatorul schimbariieste persoana caredispune de puterea de ainiia sau
legitima schimbarea norganizaie.
Una dintre capcanele frecvente ale implementriischimbrilormajore este presupunerea c,o dat luat i comunicat decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu mai este necesarimplicarea ulterioar a grupului de iniiatori. Managerii superiori au tendina s ignore importanacelorlalte roluri cheie, bazndu-se n schimb pe executarea de ctreangajai a ordinelor venite desus.
In cazul schimbrilormajore, implicarea i angajamentul iniiatorilor prezint o importanvital.
2. Agentul schimbarii poate fi opersoan cu influen din cadrulntreprinderii, adic unuldintre manageri, sau o persoan din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este
nsrcinat cu implementarea schimbrii.
Principalii factoricare trebuie luai n calcul dac sedoretegestionarea eficient a procesului schimbrii
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
20/221
Agentul schimbarii
Agentul schimbrii reprezint persoana care ncearc s modifice condiiileorganizatorice existente. Pentru ca schimbarea s fiencununat de succes este necesar caagentul schimbriis prezinte aptitudini specialelegate de capacitatea de a stabili modul ncare trebuie ntreprins schimbarea, de rezolvarea problemelor legate de schimbare i chiarcapacitatea de a influena oamenii. Acesta nu are puterea de a-i motiva pe oameni s se schimbe,
dar rspunde de realizarea schimbrii.
Conform definiieii caracteristicilor menionate agentul schimbrii rebuie s fie n msursntreprindurmtoarele:
s determinecare suntschimbrile structurale sau alecondiiilordemunc pe care le potsuportasalariaii;
sinfluenezesalariaiiastfel nctacetias colaboreze n noile roluri;
s implementeze n mod gradual schimbarea, astfel nct salariaii s nu fie copleii deschimbare.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
21/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
22/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
23/221
Evaluarea schimbrii5. Evaluarea schimbariiapare ca o necesitate pentru aevidenia gradul n care
au fost implementate msurile impuse de schimbare, dar i noile direcii de
dezvoltare a organizaiei.Scopul evalurii const nsporirea eficienei organizaiei, pringestionarea ct mai exact a transformrilor organizaionale.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
24/221
MOTIVAREA SCHIMBARII
ETAPELE SCHIMBARII ORGANIZATIONALE
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
25/221
Motivarea schimbrii trebuie sporneasc de la considerentul creuitauneischimbridepinde denevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare.
Aceasta presupune s-i faci pe oameni ssimt un disconfort n situaia ncare se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noimodaliti de comportament.
Este suficient s ne imaginm ce dificultintmpin cei care doresc s
slbeasc, sau cei care ncearcs se lase de fumat. n general, oamenii trebuie ssufere suficient de mult nainte de a schimba ceva din comportamentul lor.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
26/221
Etapele schimbrii organizaionaleComplexitatea schimbrilororganizaionalei multitudinea clasificrilortipologice a
acestora face dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s
descrie procesul schimbrii.n accepiunea noastr managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o maibunnelegere a fenomenelor asociate, n urmtoareleetape:declanareaschimbrii,pregtireaschimbrii, conducereaschimbriiievaluareaschimbrii.
DeclanareaschimbriiProcesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre
iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unorprobleme, care au efecte negative asupra competitivitiiorganizaiei.
Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cumsunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie,ap, conflictele interne, accidentele, sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoarela scdereamotivaiei personalului n cadrul organizaiei,nrutirea imaginii firmei etc.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
27/221
Pregtirea schimbriiOdat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional, i a
oportunitilor de dezvoltare este necesar formularea strategiei schimbrii istabilirea echipei care va realiza schimbarea.Formularea strategiei schimbrii presupune definirea:
obiectivului fundamental,
a planului deaciune,
a resurselor,
termenelor
responsabilitilorcorespunztoare
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
28/221
Conducerea schimbriiConducerea schimbrii este etapa principal a procesului
schimbrii deoarece include att dezvoltarea planului de aciune, ct i
implementarea acestuia.
Planul de aciuneconine, n detaliu:
activitile specifice care trebuie realizate,
resursele necesare, termenele responsabilitile prevzute pentru fiecare persoan implicat n acest
proces.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
29/221
Tipuri de schimbri organizaionale
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
30/221
Multiplele aspecte ale schimbriiorganizaionale sunt:
schimbri n modul de constituireal organizaiilor(statutul juridic, forma de
proprietate, domeniul de activitate etc.);schimbri ale sarcinilorialeactivitilor(nomenclatorul de produse sauservicii oferite, furnizori, clieniipiee);
schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice,scule, materiale i energie);
schimbrin structurileiprocesele de management(organigrama firmei,procesul decizional, sistemul informaional, procedurile de control intern);
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
31/221
schimbri nstructuraorganizaional(stil de conducere, influene, valoriitradiii);
schimbri n rndul oamenilor (echipa managerial, personalul deexecuie,competena,motivaiile, comportamentul ieficiena n munc);
- schimbri ale performanei organizatorice (economice, financiare,sociale, modul n care organizaia se integreaz n mediul de activitate iindeplinete misiunea);
schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaian cercurile deafaceri i n societate.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
32/221
Linda Ackerman (1986) a expus, trei tipuri principale de schimbareorganizaional:
schimbarea de dezvoltarece const nmbuntirea
deprinderilor, a metodelor sau a condiiilor care din anumite motive nu potsatisface ateptrile curente;
schimbarea tranziionalce nseamn implementarea uneistri noi cunoscute (reorganizri, introducerea de noi servicii, produsei tehnologii, procese i sisteme). Schimbrile tranziionale pot presupuneschimbri de dezvoltare;
schimbarea transformaionalce presupune implementareaunei stri noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbritranziionale. Aceasta presupune parcurgerea, att a unor schimbri dedezvoltare, ct i a unor schimbri tranziionale.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
33/221
Tipologia, dimensiunea i magnitudinileschimbriiGrupareatipurilor de schimbri se realizeaz n funcie de o
serie decriteriidintre care cele mai importante le apreciem a fi: modul de reacie fa de mediul ambiant;
gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie;
modul de implementare a schimbrii;
domeniul n care are loc schimbarea;
ritmul schimbrii;
natura schimbrii;
aria schimbrii;
mediul ambiant.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
34/221
A. n funcie de modul de reacie fa de mediulambiant, literatura de specialitate particularizeaz dou mari tipuride schimbriorganizaionale,i anume:
schimbarea proactivurmreteanticipareareaciilorviitoare ia riscurilor poteniale, asociate mediului ambiant, precum igestionarea legal i eficient a acestora prin adoptarea unorobiective imsurindrznee ce promoveaz acest tip de schimbare;
schimbarea reactiv (adaptiv) presupune adaptareaorganizaiei la influenele mediului ambiant.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
35/221
B. n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctreorganizaie, pot fi identificate urmtoareledou tipuri de schimbri:
schimbarea planificat reprezint acea schimbare posibil deanticipat i care este pregtit n mod adecvat de ctreorganizaie.n planificarea schimbrii este necesar s se aib n vedere creuita acesteiadepinde de luarea n considerare a realitiic att oamenii, ct iorganizaiilepot s asimileze ntr-o anumitperioad de timp un numrlimitat de schimbri,ce difer de la un angajat la altul, de la o organizaie la alta, de la o ar la alta;
schimbarea neplanificat este o schimbarenatural ce apare carezultat al necesitii de adaptare ireaciea organizaiei la situaiilenoi aprute n mediul de activitate.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
36/221
C. n funcie de maniera n care se implementeaz oschimbare, putem identifica:schimbarea impus este schimbarea iniiatirealizat de pe o poziie defor. De cele mai multe ori acest tip de schimbare genereaznemulumiriirezisten
mare din partea celor afectai. Este bine s nu se exagereze cu schimbrile impuse,dincolo de situaiile de urgen, cnd nu este timp pentru discutarea acesteia, iarnerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte pgubitoare pentru organizaie.
schimbarea participativ reprezint acel tip de schimbare ce presupuneparticiparea manageriloriaangajailorafectaide schimbare. Cu toate c procesul deschimbare participativ este mai lent i mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbriimpuse, acesta tinde s se impun tot mai mult n cultura organizaional.
schimbarea negociatreprezint acel tip de schimbare la care participdousau mai multe persoane ori grupuri afectate i care discutmsurile ce urmeaz a fiadoptate. Negocierea este recomandabil atunci cnd schimbarea afecteaz intereseleangajailor, tocmai n scopul obinerii sprijinului acestora n implementarea cu succes aschimbrii.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
37/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
38/221
n anul 1999, Nandler i Tushman au identificat dou
dimensiuni ale schimbrii,i anume:
ariaschimbrii
mediul ambiant
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
39/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
40/221
n funcie de mediul ambiant, cei doi autori au identificaturmtoareledou tipuri de schimbri:
reactive reprezentnd rspunsuri clare la evenimente care au locn mediul ambiant;
anticipative constnd n prevederea aciuniifactorilor din mediulambiant i luarea msurilor necesare de adaptare continu aorganizaiei la mediu.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
41/221
Cele patru clase de schimbri generate de interaciuneantre mediul ambiantiariaschimbriisunt: reglarea reprezint o schimbare incremental efectuat cu anticipaie, n
scopul descoperirii cilorde cretere a eficienei,fr ca s existe o problemimediat;
adaptarea este o schimbare incremental ca un rspuns la evenimenteexterne ce impun adaptarea organizaiei la noile realiti ale mediului externfr a finecesarns o schimbarefundamental;
reorientareareprezint o schimbare strategicce are la baz o anticiparea fenomenelor externe i a evoluiei acestora. Acest tip de schimbare impune
redirecionarea fundamental aorganizaieiprin realizarea unor schimbrimajore fr a se realiza o rupere violent cu trecutul, respectiv cu cadrulorganizaional existent;
recrearea este o schimbare strategicimpusde evenimente externefoarte periculoase, care amenin existena organizaiei. Prinacest tip de schimbare se realizeaz o desprireradical de trecut i definirea
unui nou set de valori, a unei noi strategii i a unei noi culturi organizaionale.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
42/221
Finalitateaschimbrii organizaionale esteinfluenat n mod decisiv de dimensiunile schimbrii,care pot fi:
amplitudine:semnificativnesemnificativ. Reflect dimensiunea verticala schimbrii,decalajul creat ntre starea veche i starea nou. Cele mai maridificulti, din punct de vedere al managerizrii, le creeaz schimbrile deamplitudine mare, care sunt schimbri majore, semnificative icaracterizate de o mare rezisten a angajailor;
ntindere: general local. Reflect dimensiunea orizontal a schimbrii,gradul n care schimbarea afecteaz organizaia. Este o variabil foarteimportant pentru c de mrimea ei depinde numrul de persoane afectate deschimbarea propus, elementul cel mai important de definire a strategiei de
reducere a rezistenei la schimbare; continuitate: continu discontinu. Reflect msura n care schimbareamai pstreazlegtura cu trecutul. Schimbrile discontinue sunt cele mai dificilede implementat n situaia n care personalul afectat nu este contientizatasupra situaiei de criz pe care o traverseazorganizaia;
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
43/221
etapizare: gradual brusc. Este de preferat ca schimbarea s seproduc gradual n situaii normale i brusc n situaii de criz;
frecvena:singularrepetat. Exprim realitatea c schimbarea poate fi
un eveniment singular sau se poate repeta cu anumit regularitate. Dificulticreeaz schimbarea singular deoarece personalul afectat manifestrezisten ridicat, nefiind obinuit cu astfel de situaii. De asemenea, irandamentul echipei manageriale poate fi serios afectat de lipsa deexperien n implementarea unor schimbri;
durata: scurtlung. Existschimbri a crorperioad de implementarepoate s fie de mrimea ctorva zeci de secunde sau a ctorva ani. Duratelescurte sunt specifice schimbrilorcu amplitudine mic, iar duratele mari suntcerute de schimbrile cu amplitudine mare, complexitate mare, arie decuprindere mare i un numrmare de angajaiafectai;
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
44/221
iniiatorul: eu/noi alii. Schimbarea poate fi iniiat de subordonai,manageri sau proprietari. Reacia derezisten la schimbare depindeatt degradul n careiniiatoruleste afectat de aceasta, ctide locul pe care-locupiniiatoruln procesulschimbrii.
percepia: pozitiv negativ. Influeneaz foarte mult modul deimplementare a schimbrii. O schimbare perceput ca nefiind necesar sau cafiind inutil are eecul garantat;
surpriza: schimbareateptat schimbareneateptat. Este un factordeosebit de sensibil i trebuie avut n vedere c angajaii nu agreeaz, ngeneral, surprizele, cu att mai puin pe cele negative. Cea mai eficient caleeste aceea de comunicare permanent cu angajaii.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
45/221
Cursul nr.3
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
46/221
Factorii care genereaz schimbarea
Kurt Lewinconsider schimbarea ca un echilibru dinamical unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iarpe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.
Echilibrul forelor
schimbrii dup
K. Lewin
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
47/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
48/221
o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor iroboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor problemecomplexe de producie i de management, contribuind la reducerea
costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.o Creterea complexitii vieiigenereaz sisteme de
comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social.
o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (BancaMondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
49/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
50/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
51/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
52/221
O schimbare poate avea loc la unul sau mai multedintre nivelurile enumerate de mai jos:
A. individual;B. de echip;
C. de grup/divizie;
D. organizaional.
Durata i dificultatea implementrii uneischimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
53/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
54/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
55/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
56/221
Schimbarea organizationala
Schimbarea organizationala presupune:
modificareamisiunii si a viziunii unei organizatii, introducereade noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si
reconceperea sistemului de salarizare,
modificari de esentain structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati sicomportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci,
introducereasistemului de management prin obiective si altele.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
57/221
Schimbarea organizationala corespunde unei noi
orientari, fundamentalsi radical diferite, privind modalitatilein care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avandimplicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilorunei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie.
O schimbare de esenta are implicatii asupra culturiiorganizationale si presupune ample modificari alemanagementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nupoate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc insistemul cultural national.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
58/221
Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982)
au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie sle ndeplineasc orice organizaie care este deschisschimbrii, inovatoare :
orientare spreaciune;apropierefa de client;
autonomie;productivitate printr-obun administrare a resurselor umane ;structuri simple;centralizarea problemeloreseniale;descentralizareaaciunilor/implementriiicontrolului zilnic;
concentrarea pe puncte forte.
n esen,accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ctmai mari managementului mijlociu.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
59/221
Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteazamodul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile
si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea lanivel de grup, schimbarea organizationala le include pe celeanterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin defunctionarea organizatiei ca sistem.
Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup side aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in realizareaei, cat si timpul necesar implementarii acesteia.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
60/221
Schimbarea organizationalavizeaza efectuarea unormodificari esentiale ale
organizatiei, in ansamblulsu,
aceasta fiind in opozitie cu micileschimbari, care presupun modificarineesentiale :
ale structurii organizatorice,
ale programului de lucru sau
ale persoanelor aflate in diferitefunctii de conducere sau deexecutie.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
61/221
Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar dedragul schimbarii.Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie
de cauze majore, cum ar fi:
insuficienta cronica a resurselor financiare,
diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, necesitatea imbunatatirii substantiale a profitabilitatii sau a
prestigiului.
Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificareastatutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate.Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toatecazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului deadministratie a unei companii si numirea unui nou director generalpoate determina o schimbare organizationala.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
62/221
Maniere de abordare a schimbarii organizationale
In realizarea unei schimbari organizationale pot fi avute invedere diferite maniere de abordare, dintre care putem evidentia doua, totalopuse, atat din punct de vedere al practicilor folosite, cat si alrationamentelor care stau la baza orientarii procesului de ansamblu:
o prima maniera este cea orientata pe procese, sisteme sistructuri - este o schimbare impusaangajatilor;
o cea de a doua este una organica, orientata pecomportamentul resurselor umane si pe abilitatile,deprinderile pe care acestia trebuie sa si le insuseasca pentru areusi - este o schimbare insusitade catre acestia.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
63/221
Problemele organizatoriceProblemele organizatorice ce se impun a fi
solutionate inainte de declansarea procesului de schimbare
organizationala sunt, in principal, urmatoarele: stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul
schimbarii; stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare
organizationala; identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii; selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor
fi intreprinse pentru realizarea schimbarii;
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
64/221
conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarearezistentei la schimbare; elaborarea metodologiei de schimbare organizationala; elaborarea sistemului de promovare a schimbarii
organizationale de catre managerii superiori;
elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prinidentificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informatiilor si aresponsabilitatii persoanelor implicate;
crearea programelor educationale si de perfectionare aresurselor umane.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
65/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
66/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
67/221
Etapele schimbriin viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul
organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:
deschiderea sau dezgheuln aceast etap se ncearcschimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbareai cea efectiva.
schimbarea sau transformarea n care se introduc
transformrile care permit trecerea la situaia dorit.nchiderea sau ngheareaetap n care se urmreterealizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcutprin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structuraorganizatoric.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
68/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
69/221
Formularea simptomelor pozitive i negative pe care legenereaz problema.Fr ndoial, orice problem, identificat sau nu,genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceastfaz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negativepe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizeiefectuate n faza precedent.
Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelorpecare situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
70/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
71/221
Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii
Se precizeazi se prezint metoda sau grupul demetode care vor fi folosite, att pentru analizaproblemelor, ct i pentru implementarea schimbrii.Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru aefectua schimbarea. Schimbrile majore n organizaienu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbriipresupune derularea unui adevrat proces complex ncare se confrunt forele care exercit presiuni pentruschimbare iforele care se opun schimbrii.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
72/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
73/221
Exista 4 tipuri de strategii pentru implementarea
schimbrii
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
74/221
Consecintele schimbarii organizationale
Schimbarea organizationala poate determinamodificari esentiale in: maniera de a face lucrurile si de indeplinire a responsabilitatilor; sistemele, procedurile, relatiile si instrumente de lucru; sistemul de evaluare si raportare a performantelor individuale, de
grup si organizationale; sistemul de motivare si antrenare a resurselor umane; numarul, structura si rolul posturilor de munca; produsele si serviciile oferite; amplasarea geografica a pietelor si a locurilor de desfasurare a
activitatilor.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
75/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
76/221
Dificultatile cu care se pot confrunta organizatiile caredeclanseaza o schimbare organizationala sunt dintre celemai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot
avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfarsita procesului de schimbare, mentionam: schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat; pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute si sunt posibile
o serie de deficiente de coordonare a activitatilor; aparitia unor crize care distrag preocuparea de la realizareaschimbarii;
insuficiente abilitati si capacitate limitata pentru realizareaimplementarii schimbarii;
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
77/221
sistem inadecvat de formare si perfectionare a personalului; actiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact
negativ; sustinerea inadecvata a schimbarii; deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a
obiectivelor; neimplicarea celor care vor fi afectati de schimbare; decalaje mari intre activitatile din cadrul procesului de schimbare
si obtinerea unor rezultate asteptate vizibile; deficiente in procesul de planificare a schimbarii, erori instabilirea prioritatilor si in aprecierea reactiilor adverse.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
78/221
Rezistena la schimbare
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
79/221
Rezistena la schimbare reprezint orice opoziie la schimbareaunui status-quo i constituie o reacie obinuit fa de schimbare.Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierdcapacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatearezistenei la schimbare variaz de la individ la individ de la organizaiela organizaie, deoarece fiecare om are un sistem de referin care iinflueneazpercepia asupra schimbrii.
Nesiguranai pierderea iminent a recunoaterii sociale conducla unele fenomene de aprareputernic a vechilor credine ereditare.
Manageri iangajai care se opun persistent schimbriideterminin timp un impact msurabil asupra companiei genernd descretereaproductivitii,insatisfaciaclienilori pierderea unor angajaipreioi.In asemenea cazuri senregistreazeeculschimbrii.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
80/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
81/221
Rezistenta la schimbare si cauzele care ogenereaza
Atitudinea de respingere a schimbarii este generata deteama celor vizati ca nu vor fi capabili sa asimileze noileproceduri, dar si de o serie de alte considerente generatede perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente,
schimbarile organizationale presupun o serie de actiunideosebit de complexe, nefiind la indemana managerilorneavizati.
Principalele cauze care determina manifestarea
rezistentei la schimbare sunt urmatoarele:a) Interesul personal ingust. Oamenii se asteapta lao pierdere importanta, ca urmare a schimbarii, se tem cavor pierde pozitia castigata, ca vor pierde prestigiul sicompetenta, ca vor munci mai mult.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
82/221
Cei care se opun schimbarii sunt constienti caexista riscul sa-si piarda prestigiul si competentapentru ca ei stiu bine numai vechile proceduri. Intr-unnou sistem este posibil sa fie necesare noi competente
carora nu le-au acordat atentie pana acum si pentru asi le insusi au nevoie de timp si de un volum apreciabilde munca.
Reactiacea mai frecventa intr-o astfel de situatie
consta in adoptarea unui comportament prin care seincearca acoperirea propriilor deficiente, dar se poateconcretiza si in formarea unor grupuri de presiunecarevegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba locsausa esueze.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
83/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
84/221
d) Intoleranta fata de schimbare, careeste generata deneincrederea in propria capacitate de a dobandi noile aptitudini sicompetente. Ea este efectul undei de soc, determinata de dorintade evitare a surprizelor (anuntarea brusca a intentiilor creeaza ostare de scepticism, de opozitie deschisa). Oamenii au nevoie de
timp pentru a analiza lucrurile in liniste. Este necesara elaborareaunei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategiccare sa fie cunoscut din timp.
Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea caprima intrebare pe care si-o pun cei care sunt confruntati cu o astfel
de situatie este: "Ce implicatii va avea aceasta schimbare asuprapostului meu?".Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta
o amenintare reala (de exemplu: introducerea unui nou sistem desalarizare in functie de performante; evaluarea performantelormanagerilor si in functie de aprecierile personalului din subordine).
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
85/221
e) Intoleranta fata de alte puncte de vederecontrare propriei viziuni, ca manifestare a experienteiacumulate, a comportamentului intolerant sau a mediuluicultural de esenta dictatoriala care a stat la bazafunctionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-arandul.
Este o consecinta a fricii de pierdere a controlului, adezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altorasice pot ei sa-mi faca mie. Reactia cea mai frecventa inastfel de situatii se concretizeaza in incercarea desalvare a aparentelor, de regula, nefiind invocateadevaratele motive.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
86/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
87/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
88/221
Principalele teze ale schimbrilor organizaionale sunt urmtoarele:
o Schimbrile producnesiguran, caredetermin teama.
Aceastafirmaie este valabil att pentru angajai, ct i pentru superiori. Dominanteste teama de necunoscut, de nou i de situaii exagerate. n cazul concedierii iminentede personal apare teama existenial.
o Schimbrile producrezisten.Aceast tez pleac de la premisa c rezistena la schimbri este o trstur uman,fireasc.
o Schimbrile intervin n structura raporturilor de putere.
Pentru a depi cu succes rezistena, trebuie nelese mai nti cauzele acesteia.Cauzele generale ale rezistenei la schimbare pot fi urmtoarele:
oconcepieneclar, care poate genera confuzii, o implementaredefectuoas din trecut,
lipsa unui management alconsecinelorcaresnsoeasc schimbarea,
lipsa timpului necesar pentru implementareaschimbrii,
lipsa sinergiei.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
89/221
Rezistena la schimbarea trebuie analizat sub raport multidimensional att dinperspectiva rezistenei individului la schimbare, ct i a rezistenei organizaiei laschimbare. n timp ce sistemul de referin al individului cuprinde valori, sentimente,cunotine, atitudini, sistemul de referin al organizaiei conine valori din domeniullogistic, economic i politic.
Atitudineaangajailorfa de schimbare permite mprirea acestora n treigrupe:grupa celor doritori ideschiifa de schimbare;
grupa celor nesiguri iezitani n ceea ce privete schimbarea; grupa adversarilor schimbrii.
mprireaangajailorn cele trei grupe poate varia n funcie de organizaiei detipul schimbrii. Atunci cnd avem de-a face cu o schimbare cu un impact redusasupra organizaiei, statisticile arat c 90% din angajai intr n prima categorie i10% n cea de-a doua. Schimbrile cu un impact ridicat asupra individului determin orepartiie total diferit a acestora, astfel majoritatea angajailor adopt atitudineaspecific celei de-a doua grupe i foarte puini se ncadreaz n prima i a treia grup.
Angajaii care aparin primei grupe susin schimbarea i particip la aciunilenecesare n vederea realizrii acesteia. Adeseori ei ncearc s-I influeneze i s-imotiveze i pe ceilali deoarece alegerea acestora de a susine sau nu schimbarea
este influenat n mod semnificativ de eficacitatea managementului.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
90/221
Angajaii care aparin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor s accepteschimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide s se mute ntr-un alt departament,la o alt companie sau s renune la locul de munc (de exemplu s se pensioneze).Membrii acestei grupe pot avea o influen negativ asupra organizaiei, uneori chiar
ncercs saboteze schimbarea.Atunci cnd un angajatidefinete atitudinea fa de schimbare, el evalueaz mai
mulifactori pozitivi i negativi, care ar putea juca un rol important n luarea deciziei: situaia personal i familial a angajatului (starea sntii, poziia financiar,
stabilitatea, mobilitatea, relaiile etc.); traiectoria carierei profesionale i planurile de viitor (succese, eecuri,
promovri,aspiraii, anii pn la pensie, o a doua carierposibil); gradul n care aceast schimbare l va afecta personal (n unele cazuri,
schimbrile importante au doar un impact foarte redus asupra angajailorRezistena ca rezultant a iniierii procesului de schimbare ia natere din team,
nesiguran i lips de informare, obinuin i comoditate. Se poate face deosebireantre:rezistengeneralfadeschimbri,
rezistenpersonal,
rezistenorganizaional.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
91/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
92/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
93/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
94/221
ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinelereprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelelecomportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.
Comunicareaeste una din modalitile de reducere a rezistenei laschimbare.
Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-is neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficient atunci
cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor nlegtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceastatactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbareaafecteaz un numr mare de oameni.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
95/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
96/221
n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patrucomponente aflate n interaciune: sarcinile, structurile isistemele organizaionale, cultura i oamenii membriiorganizaiei:
Sarcinileformeaz componenta primar a sistemuluiorganizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite,caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sauproduselor oferite de organizaie
Structurilei sistemele organizaionale cuprind:responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale,
mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemeleformale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile defuncionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativuor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea
n schimbare.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
97/221
Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, surselede putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemulnonformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n carese acioneaz n respectiva organizaie.
Oameniivin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene,personaliti, valori, atitudini i comportamente.
Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a puteasupravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia
trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajuts se dezvolte i s prospere.Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele
pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisivepentru supravieuirea organizaiei.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
98/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
99/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
100/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
101/221
Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri
Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupraeficienei este un aspect social pentru continuarea implementrischimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces
complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupuneun interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei deasemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte problemecare nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfelderularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii.
Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementareaschimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a sentri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun,dar c procesul implementrii este complex i de durat.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
102/221
Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie adezvoltrii organizaionale, denumit transformareaorganizaional,diferitsubstanial de precedenta.
Transformarea organizaional implic schimbri la trei
niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini icomportamente alesalariailorfirmei.Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul
managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturileprofunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor,afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivelconstituie baza primelor dou. O alt trstur a transformriiorganizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum lasimpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeazrennoirea organizaiei n ansamblul su.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
103/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
104/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
105/221
Transformarea organizaional nseamn deci schimbriprofunde ce au n vedere concomitent armonizrile,adaptrileireorientrile organizaionale. Frecvent, transformareaorganizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblulsu.
Operaionalizarea transformrii organizaionale estecondiionat, dup opinia mai multor specialiti, deexistena unui set de precondiii: managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cumarat o organizaiebuni pe ce valori se bazeaz;
s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nctproblemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate isoluionate utiliznd precedentele modaliti; persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilororganizaionale;
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
106/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
107/221
Strategii de schimbareStrategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel
colectiv, sunt ntotdeauna adaptate oamenilor. Atunci cnd intervine oschimbare, acest lucru se ntmpl datorit faptului c nivelul deperformane al oamenilor a sczut. Uneori, oamenii vorbesc i scriu cai cnd organizaiaeste o entitate tangibil diferit de oamenii care o
compun. n acest sens, este des ntlnit formularea organizaia asuferit o scdere a nivelului vnzrilor sau a produciei.
Dar, organizaia este o abstracie organizaiile nu i schimbcomportamentul, dei o schimbare a structurii organizaiei sau aproceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului
organizaional. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni caremprtesc n mod contient sau incontient aceleai orientri comunei hotrsc s-i schimbe comportamentul.
O strategie de producere a schimbrii este ntotdeaunaorientat spre influenarea comportamentului uman.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
108/221
Strategii de aciune: modele i cercetareStudiile Hawthorne nu reprezint programe de schimbare
planificat, ci eforturi ale cercettorilor de a determina forele careinflueneaz performanele salariailor.
Aceste studii de pionierat au artat c schimbrile asupraperformanei salariatului nu pot fi prevzute cu precizie prin modificareastimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munc, perioadele deodihn sau recompensa bneasc. Un factor cheie a fost ceea cesimea grupul de angajai fa de schimbri i deciziile cu a cror
implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat cperformanele muncitorilor pot fi mbuntite dac lor li se acordlibertatea de ai controla munca, dac sunt tratai cu respect i dacpot institui sprijinul de grup.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
109/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
110/221
El a denumit acest model de fore opuse (ilustrat n figurade mai jos) analiza cmpului de fore.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
111/221
Din punctul de vedere al principiilor generale care stau la bazaconturarii procesului de schimbare organizationala, al stimulentelorfolosite, dar si al mijloacelor de atenuare a rezistentei la schimbare,pot fi utilizate urmatoarele strategii generale:
Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii. Oastfel de strategie de schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan
al schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati sifolosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute departicipantii la procesul de schimbare organizationala. Promovareaacestei strategii porneste de la premisa ca oamenii vor avea uncomportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, dacaacesta este suficient de vizibil.
Strategia normativa, cu rol de reeducare. Schimbareaorganizationala se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelorsi a valorilor existente, precum si prin initierea unui ansamblu deactivitati care sa duca la dezvoltarea increderii in acestea. Inpromovarea unei astfel de strategii se porneste de la premisa caoamenii vor adera la noile norme si valori.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
112/221
Strategia coercitiva, bazata pe exercitarea puterii de catremanageri si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei ca-re nu seconformeaza. Promovarea unei astfel de strategii porneste de lapremisa ca oa-menii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li sespune sau ceea ce pot sa faca.
Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stiluluiautoritar, de neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderareacapacitatii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui,intr-o forma sau alta, la conturarea programului de schimbareorganizationala. Este, de altfel, si strategia cea mai comoda pentru
managerii superiori: dau dispozitii si cer ca acestea sa fie aplicateintocmai. Rezistenta neexprimata este foarte mare, iar oamenii faclucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati. Simplaschimbare a managerului executiv poate determina ca totul sa revinala situatia anterioara.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
113/221
Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaza peefectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns lamutatiile ce intervin in mediul de afaceri. Aceasta strategie are un caracterreactiv, schimbarile organizationale se produc numai dupa ce au devenitinevitabile. Nu presupune o planificare riguroasa a activitatilor, nefiind posibilavalorificarea unor oportunitati. Se porneste de la ideea ca oamenii, chiar dacasunt tentati sa se opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vorvedea ca nu mai au alta solutie.
Managerii au un rol crucial in schimbarea organizationala. Alegerea celeimai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor deinfluenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare asprijinului sau opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor dinpunctul de vedere al capacitatii decizionale, informatiilor si argumentelorrelevante pentru proiectarea schimbarii, energiei necesare pentruimplementarea ei, precum si a mizelor implicate.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
114/221
In preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de imbunatatire aprofitabilitatii si de crestere a reactiei la oportunitatile pietei, manageriisuperiori incearca sa realizeze o serie de schimbari ale modului de conducerea afacerilor si de desfasurare a activitatilor de zi cu zi, folosind cele maiadecvate metode de leadership. Aceasta include si o participare activa sivizibila in proiectele de schimbare, pe toata durata de derulare a acestora.
Managerii superiori din organizatiile care imbratiseaza schimbarea suntadevarati catalizatori ai acesteia. Desi schimbarea organizationala poate pornide jos, de la baza piramidei ierarhice, realitatea demonstreaza ca cele maimulte schimbari se realizeaza de sus in jos. Conditiile economice, pozitiacompetitiva si plasarea pe piata sunt factori externi care determinaschimbarea. Managerii superiori, si in special managerul executiv trebuie sapriveasca la caile de imbunatatire a performantelor financiare si sa asigure
organizatiei o orientare strategica. Pentru aceasta, managerii sunt constantpreocupati de crearea si alegerea oportunitatilor de schimbare pentru caorganizatia sa ramana viabila si sa reziste competitiei.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
115/221
Managerii superiori trebuie sa fie, in egala masura, initiatori si avocati aischimbarii. De regula, salariatii vor sa aiba o imagine a schimbarii direct de laseful executiv al organizatiei.
Una dintre cele mai importante greseli ale managerilor consta instabilirea, cu precizie, prea devreme, a prioritatilor proiectului de schimbare
fara o analiza suficient de detaliata a problemelor. Datorita impactuluidiversilor factori de influenta, pot interveni o serie de reorientari. Aceastaeroare este insotita de pierderea timpului, a resurselor, dar si a unoroportunitati cu care acea organizatie s-ar putea sa nu se mai intalneasca.Managerii superiori trebuie sa ofere resurse adecvate pentru eforturile deschimbare. Aceasta include fonduri de investitii, dar si resurse pentruperfectionarea resurselor umane.
Resursele trebuie sa asigure atat efectuarea schimbarii, cat siasigurarea competentelor necesare pentru desfasurarea activitatilor siobtinerea rezultatelor asteptate in noile conditii.Finantarea si dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore deneintelegeri si conflicte.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
116/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
117/221
- neinformarea salariatilor despre rationamentele, nevoia de schimbaresi despre viziunea care va sta la baza schimbarii;- neajunsuri in elaborarea unei coalitii intre manageri si alte persoaneinteresate pentru sprijinirea schimbarii organizationale;- trecerea de la o etapa la alta a procesului de schimbare fara
consolidarea celei anterioare si schimbarea frecventa a prioritatilordupa ce procesul de schimbare a fost demarat;- subestimarea rezistentei la schimbare si a necesitatii de a fi aproapede oameni in traversarea procesului de schimbare.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
118/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
119/221
Dezvoltarea identitii organizaionale
Conceptul identitatea organizaiei a aprut deja acum dou decenii n
S.U.A. i a ctigat n ultimul timp atenia conducerii ntreprinderilor caredoresc s-iextindi stabilizeze, pe termen lung, succesele nregistrate.
Necesitatea dezvoltrii acestui concept a aprut ca urmare a faptului cfocalizarea asupra imaginii mrcii cu dorina de a mbuntii imagineantreprinderii sau eficientizarea politicii ntreprinderii cu efect pozitiv asupramrcii produselor sale nu mai erau n msurs asigure avantaje competitive.In activitatea practic trebuia valorificat transferul pozitiv de imagine, care sfie reflectat att n exteriorul organizaiei, ct i n interiorul acesteia.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
120/221
Identitatea ntreprinderii poate fi definit n urma analizei analogiei existententre ntreprindere i personalitatea proprie a oricrui om.
Cine este ntreprinderea? = identitatea ntreprinderiiCine suntem noi? = personalitatea proprieAnalogie ntre identitatea ntreprinderii i personalitate
Se remarc faptul c identitatea organizaieidepete n complexitate sumapersonalitilorindividuale ale membrilor si.
Conform definirii identitii ntreprinderii n baza structurii sale constitutive eareprezint suma tuturor elementelor, nemodificabile, caracteristice acesteia, adicpersoanele acesteia, produsele, arhitectura, cultura, comportamentul acesteia,configuraia, modul i felul n care este acceptat aceasta n cadrul organizaiei sau
n afara acesteia.Valorile interne ale identitii ntreprinderii (corporate core values) ofer
rspunsul la ntrebrile referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) Deexemplu, mulimea valorilor la BMW reprezint identitatea BMW-ului, adic un jocechilibrat al inovrii, dinamicii i esteticii.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
121/221
Cele mai importante elemente aleidentitiintreprinderii sunt urmtoarele:
filosofia ntreprinderii , designul ntreprinderii, comportamentul n ntreprindere,
comunicarea n ntreprindere, cultura ntreprinderii.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
122/221
Design-ul ntreprinderiireprezint expresia vizual, respectivsenzual a personalitiintreprinderii la nivel material
Design-ul ntreprinderii trebuie s fie expresia unei concepii strategice dereprezentare a ntreprinderii. Principalele componente ale design-ului ntreprinderii sunt:logo-ul firmei, codul de culori al firmei, design-ul arhitectural, design-ul expoziional,design-ul produsului.
Cel mai important element al design-ului ntreprinderii este logo-ul sau signet-ul.Acesta i-a ctigat importana prin faptul c ncorporeaz identitatea firmei pe termen
lung. Astfel este cea mai simpli cea mai pregnant reprezentare a ideilor de afaceri.Logo-ul ntreprinderii poate fi:
un singur cuvnt (de exemplu: Xerox),o combinaie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW),un desen (de exemplu: crucea roie),o combinaie (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler).
Logo-ul BMW este n mod continuu mbuntit, dar nu i se modific caracteristicile
proprii de identitate. Sarcina semnului BMW const n reprezentarea corespunztoare amrcii BMW.Un alt instrument de baz al design-ului ntreprinderii este codul de culori. Culorile
pot utilizate pentru atingerea urmtoarelorobiective:o recunoaterea ntreprinderii;o obinereaunicitii ntreprinderii;o evidenierea valorilor estetice i culturale ale ntreprinderii.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
123/221
Comportamentul n ntreprindere definete partea vizibil, respectivexpresia identitii firmei privit prin prisma comportamentului managerilor i acelorlalisalariai. Aceasta reflect calitatea real a filozofiei ntreprinderii i etapaatins de procesul de implementare a acesteia, a principiilor de conducere iorganizare structuraliprocesual n activitatea curent a ntreprinderii.
n cazul dimensiunii comportament apare problema formulrii, ntr-o aamanier a principiilor ntreprinderii, nct personalul iclieniis se poat orienta nfuncie de acesta. Important este ca aceste principii s fie formulate concis i clar, is poat fi uor normate. Comportamentul n ntreprindere ofer informaiireferitoare la climatul din ntreprindere, la motivare, la sentimentul de apartenen lagrup al personalului i la competena de specialitate i social a acestuia. n
exterior comportamentul din ntreprindere poate fi observat n cadrul manifestrilorexpoziionale, interviurilor n pres, ntlnirilor cu clienii, convorbirilor telefonice .a.i are un efect semnificativ asupra modului n care este preuit i evaluat
ntreprinderea.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
124/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
125/221
Apare ntrebarea dac conceptul identitatea ntreprinderii esteutilizat n Romnia. n Romnia se deosebesc, n principiu, dou categoriide ntreprinderi i anume ntreprinderi 100% romneti i filiale alentreprinderilor strine. Cele mai multe dintre firmele 100% romneti nucunosc importanareal a acestui concept i de aceea nu utilizeaz acestconcept. Puini dintre aceia care au o idee despre aceasta, nu vd
necesitatea utilizrii acestuia, sau cel mult se gndesc c, nu are nici unrost s se ocupe cu un astfel de lucru. De fapt, un asemenea concepteste potrivit pentru marile ntreprinderi i nu pentru cele mici. Cele maimulte dintre ntreprinderile romneti sunt ntreprinderi mici i au dreptobiectiv unic obinerea unui profit pe termen scurt. Totodat datoritconcurenei care, n prezent, este ncredus, utilizarea acestui conceptnu este necesar. Pe de alt parte ntreprinderile strine, prezente nRomnia au dezvoltat deja un asemenea concept, pe care l-au servitfilialelor drept model de aciune.
Filialele romneti au preluat practic, integral, modelul deconducere de la firmele mami l utilizeaz n activitatea practic.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
126/221
Rolul managerilor in procesul de schimbareorganizationala
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
127/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
128/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
129/221
Poate amndou s-ar putea ca managerul saib o idee personaldespre valoarea oamenilor i despre nevoia implicriiidezvoltrii lor, dars nu tie cum s o pun n practic. Programul de instruire managerialreferitor la conducerea edinelor i poate permite acestui manager sschimbe sistemul social isi exprime credinele sale fundamentale.
Manageruli poate modifica o credin fundamental despre oameni,schimbndu-i apoi modul n care desfoar edinele. prin urmare, oschimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social.
Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezintschimbride sisteminuschimbriale culturii. Numeroase interveniide schimbare izvorsc din problemele observate datorit unordisfuncionaliti ale sistemului. Ciclul n aptepai al schimbrii reprezintnc un model potrivit de schimbare a sistemelor organizaionale.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
130/221
Culegerea i analiza informaiilor permit managerului s identificemomentul n care subsistemele funcioneaz n mod necorespunztorisnceaps sugereze tipul de aciune care trebuie urmat. Schimbareaculturii presupune implicarea ntr-oaciune carevizeaz schimbareacredinelor, valoriloriperspectivelor fundamentale.
Nu este clar dac schimbarea culturii organizaionale este un drumcu dou sensuri. Nu se tie dac credinele fundamentale dintr-oorganizaie pot fi modificate pornind de la schimbri ale sistemului itrecnd apoi la schimbarea culturii. Cercetrile ntreprinse aratcdacfundamentele culturii organizaionale sunt schimbate, se vor schimba iaspectele externe, dar nu este clar dac prin schimbarea sistemelorexterne poate fi modificat esena culturii. Cea mai bun dovad aschimbriiculturii o reprezint schimbareasemnificativ a liderilorcheie aiorganizaiei.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
131/221
Un studiu efectuat asupra schimbrii culturii a evideniatprincipalele condiii n care are loc aceast schimbare (W. G. Dryer iG. Dyer). Figura de mai jos prezint cei asepai ai ciclului evoluieiculturale. Acest model de schimbare cultural sugereaz cschimbrile culturii unei organizaii n timpul unei crize apar n legtur
cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizaional.
Noul leadershipncearcs rezolve criza i,dup o perioad deconflict, devine noua elit cultural a organizaiei dup ce i-ademonstrat abilitatea de a rezolva criza.
De regul, vechea gard este epurat n timpul procesuluischimbrii. Noii lideri trebuie sntreasc aceast nou cultur cusimboluri, credinei structuri care s le sprijin sistemul de valori.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
132/221
Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru aface organizaia mai adaptabil la noile condiii ale mediului su. Asemeneaschimbri revoluionare nu sunt ns uor de programat, iar rezultatele finale suntgreu de determinat. Dei selecia unor noi lideri este o etap a ciclului care poate
fi condus, procesul este plin de incertitudine.
n timp ce ciclulschimbrii organizaionaleevideniaz o serie de pai cepot fi urmai pentru a produceschimbarea, paii cicluluischimbrii culturale nu sunt
uor de controlat de ctre
manager, deoarece procesuleste de obicei unulrevoluionar, fiind
caracterizat de conflicte.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
133/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
134/221
b) Schimbarea culturii
1) orientat ctre valori;
2) n mare msur necontrolabil;3) preocupat de transformarea credinelor fundamentale;4) orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; progresul este greu demsurat;5) diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncionale
ale credinelor fundamentale;6) schimbarea leadership-ului este esenial.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
135/221
Schimbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelorcare rezult din disfuncionalitile existente din i ntre sisteme. Dupdiagnosticarea problemei, sunt urmai o serie depai progresivipentru alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. n general,
schimbarea leadership-ului nu este necesar n aceast abordaresistemic.
Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori efortulde schimbare este orientat ctre socializarea indivizilor pentru a-idetermina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s secomporte n mod corespunztor,mbuntind astfel calitatea vieii ncadrul organizaiei. Asemenea schimbri sunt considerate necesareatunci cnd actualele credine fundamentale conduc la efectenegative.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
136/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
137/221
Managementul schimbarii in doi timpi
Criza economica loveste din ce in ce mai tare si mai sustinut,in ultima perioada de timp. Specialistii in economie avertizeaza ca,cel putin la nivelul tarii noastre, varful crizei va fi atins in toamna,
incepand chiar din luna septebrie. Multe firme si-au inchis portile,multi oameni si-au pierut locurile de munca si foarte multi incep,abia acum, sa-si faca calcule, estimari si strategii pentru a evitacriza, in cel mai fericit caz, sau de a iesi din aceasta tornatafinanciara cu cat mai putine pagube.
Daca exista solutii, care sunt acelea? Ce presupune un
management al schimbarii in aceasta perioada. De unde se prindhaturile cand caii sunt naravasi? La toate aceste intrebari auincercat sa raspunda, ajutati de o serie de specilisti in domeniu,Ovidiu Neagoe, Alina Stanca de la BizCity.
http://www.bizcity.ro/print.php?id=46257http://www.bizcity.ro/print.php?id=46257 -
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
138/221
Companiile incep sa se reorienteze si sa implementezeschimbari, necesare supravietuirii pe timp de criza
Actuala criza economica a transformat radical mediul deafaceri. In acest context, companiile incep, incet-incet, sa sereorienteze si sa implementeze schimbari, necesare supravietuirii
pe timp de criza dar si depasirii situatiei actualeO stafie bantuie prin companii. Este stafia recesiunii. Astfel ar
putea suna, adaptata la actualul context economic, o zicala celebraa lui Marx despre comunism. Anul crizei economice mondialeaduce schimbari semnficative in mediul de business si companii detoate dimensiunile se confrunta cu dificultati pe care incearca dinrasputeri sa le diminueze.
Una dintre companiile care s-au lovit in ultima perioada deschimbari semnificative este producatorul clujean de articolecosmetice Farmec.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
139/221
In primul rand, a avut loc o schimbare de top management,dar si de strategie, tinand seama de conjunctura economica,spune Mihaela Turdean, noul director general al companiei, care i-a luat locul lui Liviu Turdean, cel care a tinut fraiele companiei maibine de 40 de ani. Fiecare manager isi are stilul sau, este normal
ca in momentul in care functia este preluata de alta persoana,aceasta sa-si implementeze metodele sale de lucru, adaugatMihaela Turdean.
Compania a adoptat la inceputul anului o noua strategiepentru minimizarea efectelor crizei, care vizeaza departamentelede resurse umane, marketing, vanzari, productie si investitii.Producatorul de articole cosmetice si-a schimbat imaginea si, tot caurmare a proceselor de transformare din ultima perioada, aimplementat, in urma unui program de training destinatmanagementului si departamentului de resurse umane, un set deindici pentru masurarea performantelor si a productivitatiiangajatilor.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
140/221
Schimbarea este uneori o sansa imensa si o mare oportunitate,mai ales cand vine dupa o perioada atat de lunga de continuitate si areloc intr-un context economic favorabil marcilor romanesti, dar foartedificil in general, precizeaza directorul general de la Farmec.
Mediul de afaceri din prezent necesita un plan amplu, care, pentrua face fata crizelor neasteptate, trebuie sa se adreseze intregiiorganizatii. Niciodata nu a fost mai important managementul de crizaca acum!, avertizeaza Catalina Cochinescu, consultant HR la firmade consultanta HR-Romania.
Insa a schimba o cultura organizationala nu este un pas foarte
usor, iar riscurile unui esec considerabil cresc proportional cu numarulde intentii si adancimea acestora, adauga Catalina Cochinescu.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
141/221
Cum comunicam schimbarea?Orice companie trece periodic prin schimbari: schimbari
de sarcini, schimbari tehnologice, schimbari de sefi,
schimbarea sediului de lucru etc. Cel mai adesea manageriinu stiu cum sa comunice schimbarea.
Sunt multe tips & triks pentru comunicarea schimbarii.Principiul numarul 1 in comunicarea schimbarii.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
142/221
Cum procedeaza managerii cel mai des?
Luam exemplul real al evolutiei unui ziar, care a trecut printr-o perioada de schimbari tehnologice. Mai exact, este vorba demomentul in care masinile de scris sunt inlocuite de calculatoare.
Redactia ziarului este dezorientata. Aceasta schimbaretehnologica este vitala, mai toate ziarele trec prin ea, iar pentru aramane competitivi aceasta schimbare este vitala. Angajatiiziarului sunt de diferite varste, incepand de la 20 de ani pana la55 de ani.
Managerul discuta cu departamentul administrativ, iar intr-o
zi decide inlocuirea masinilor de scris cu PC-uri. Se gandestechiar ca va face o surpriza placuta. El asteapta bucurosintoarcerea oamenilor din teren. In jur de ora 6 pm oamenii seintorc din teren, iar la ora 6.30 toata redactia este convocata lasedinta.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
143/221
In cadrul sedintei managerul formuleaza urmatoarelemesaje:
1. Incepand de astazi lucrurile nu vor mai fi la fel.
2. Am schimbat masinile de scris cu calculatoarele!
3. Era o schimbare necesara, o schimbare tehnologica ce ne va mari
viteza de lucru.4. Uitati de masinile de scris hodorogite si priviti la aceste minunatecalculatoare.
5. Intram intr-o noua era, nimic nu va mai fi la fel.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
144/221
Oamenii raman fara cuvinte. Pe fetele lor nu apare bucuriaasteptata de manager. Cei 9 oameni din cadrul redactiei primescvestea. Paradoxal, in ciuda faptului ca schimbarea era necesara sibuna totodata, ei ii comunica managerului ca au inteles si se aseazain fata noilor masini de scris, a calculatoarelor.
Ei au parte de un mini training in care li se explica faptul ca
aceste calculatoare sunt total diferite de masinile de scris. Practic,nimic nu mai este la fel. Oamenii incep sa lucreze sfiosi pe ele, cugandul insa la traditionalele masini de scris. Unii dintre ei aveau 20 deani de cand lucrau cu masinile de scris.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
145/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
146/221
Unde s-a gresit?Probabil este clar pentru fiecare dintre noi ca schimbarea era
necesara. Unde s-a gresit? Cum s-ar fi putut face astfel incatoamenii sa nu-si dea demisia, iar schimbarea sa aiba un impactpozitiv?
Felul in care comunicam schimbarea este mai importantadecat schimbarea in sine, indiferent de marimea sau de importantaschimbarii. Majoritatea managerilor, de altfel de buna credinta, aleg sacomunice schimbarea intr-un mod care nu poate fi primit cu bucurie.
Fie ca acceptam sau nu, schimbarile, cel putin initial, nu suntacceptate. Fiecare dintre noi manifesta o rezistenta marita laschimbare.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
147/221
Ne obisnuim cu anumite lucruri, iar schimbarea lor nu ne bucura,ba din contra. De cele mai multe ori eficienta sau necesitatea nu suntargumente care conving.
Plecand de la obiceiurile cele mai simple pana la cele maicomplicate, preferam sa le pastram. Stim de cele mai multe ori caobiceiurile noastre nu sunt sanatoase, ele insa sunt ale noastre sidorim pastrarea lor. Fie ca e vorba sa ne schimbam biroul de lucru,locuinta, serviciul, ora de trezire, sarcinile de la serviciu sau orice altaschimbare, acestea ne creeaza un disconfort. Greseala managerialaeste situatia in care managerul prezinta schimbare drept cevatotaldiferit,nimic la fel.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
148/221
Cu cat vor fi gasite mai multe legaturi intre ceea ce a fost si ceeace urmeaza cu atat schimbarea va fi perceputa ca o continuare a ceeace a fost. Nouaera si totaldiferitnimic la fel nu sunt mesajele careconving. Acestea sunt mesajele care asigura ca schimbarea va avea
pagubele cele mai mari posibile. Nu este vorba de a pacali, ci de aumaniza mesajul si de a intelege ca oamenii sunt rezistenti laschimbare.
Toata explicatia de mai sus se reduce la la un lucru foarte simplu:Atunci cand comunicam o schimbare trebuie sa punctam inaintede toate ce ramane la fel, iar lucrurile care se schimba totaltrebuie explicate ca o continuare a ceea ce a fost. Cu cat vor fipunctate mai multe lucruri care raman la fel cu atat sansa ca oameniisa perceapa pozitiv creste.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
149/221
Reintorcandu-ne la ziar, cele 5 mesaje cadru pot fireformulate in felul urmator:
1. Incepand de astazi lucrurile se vor imbunatati.2. Vom folosi masini de scris mai eficiente!3. Veti putea scrie materiale mai usor. Veti avea ocazia saimbunatatiti ideile scrise intr-un mod placut.4. Masinile de scris vor ramane in aceste birouri sa ne aminteasca
de istoria noastra.5. In sfarsit tehnologia ne va permite sa punem in practica mai usorideile noastre.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
150/221
Cum ar trebui s procedm astfel nct trecereapeste schimbare s fie una ct mai uoar?
n procente, numai maxim 20% dintre oameni caut permanentschimbri. Acetia vor accepta ntotdeauna schimbrile i le vorconsidera noi provocri. Prereanoastr despre noi, este c suntemdeschii
la nou,c
ne placschimbrile
. n realitatens,
schimbrile
ne modific un ritm al vieii cu care ne-am obinuit. De exemplu,cunosc foarte muli contabili care nu au acceptat programeleinformatice. Ei prefer n continuare s lucreze cu pixul, iar dacvine vorba de fcut ceva la calculator: s le facaltcineva.
Pentru a comunica eficient o schimbare cu ct mai puinepierderi trebuie reformulat mesajulschimbrii. Limbajul este prima
cale la care trebuie sapelm. Este cel mai uorde folosit i cel maieficient totodat. Indiferent de schimbare trebuie s inmuiemefectele ei ct mai mult posibil, trebuie s realizm trecerea debabaul pe care nu-l cunoatei, total diferit de ce-a fost la acelaibabaumbuntit.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
151/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
152/221
Schimbarea nu se adapteaza regulilor
Pot fi formulate anumite reguli ale schimbarii, insa trebuie tratatecu grija, deoarece sunt, la randul lor, supuse schimbarii!
1. Schimbarea este despre oameni, iar oamenii sunt mereusurprinzatori. Ati fost crescut in cultura unei scoli de afaceri care v-apredat cateva strategii de management al schimbarii? Am o vesteproasta: realitatea e diferita. Schimbarea e mai mult decat stabilireaunei viziuni si asezarea unor valori pe pereti, in speranta ca totul vamerge bine. Oamenii joaca un rol central: ei trebuie sa inteleaga binelepe care il aduce schimbarea si trebuie neaparat sa creada in ea. Ati
putea fi surprins de rasturnarile de situatie pe care le aduce informatiasi de diferenta pe care o poate face putina incredere.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
153/221
2. Nu subestimati niciodata puterea retelei. Construirea uneiretele personale intr-o companie duce la accesul la liderii de opinie dininterior si, deci, la capacitatea de a conduce schimbarea din interior. Unagent al schimbarii actioneaza ca nod central al unei retele; cunoscandpunctele de vedere ale celorlalti membri de dialog, el sau ea ii poate pune
in legatura cu usurinta.3. Ascultati cealalta parte. Opozitia la schimbare este
intotdeauna utila. Ea se bazeaza pe idei care pot sa imbunatateascaprocesul de schimbare. Astfel, opozitia la schimbare ar trebui sa fieincurajata prin discutii deschise. Oricum comentariile se vor desfasura pela spate, asa ca aducerea lor in arena deschisa nu poate decat sa fie deajutor. Ingrijorarile celeilalte parti sunt foarte rar nefondate. Prinascultarea activa a opiniilor contrare se pot gasi cele mai buneargumente pentru o idee.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
154/221
4. Nu va asteptati ca oamenii sa stea la coada pentruschimbare. Nu o vor face. Doar pentru a distruge un alt mit corporatistsi de scoala de afaceri: oamenii nu vor urma pe nimeni, nicaieri, dacasunt fortati sa o faca. Vor spune da" si vor construi obstacole. Vorramane si vor bloca afacerea. In loc sa-i fortati sa faca ceva ce nu vor
sau in care nu cred, concentrati-va pe schimbarea mentalitatii lor in asafel incat sa le fie mai usor sa absoarba schimbarea. Nu-i impingeti de laspate, mai degraba incercati sa ii trageti in afara zonei lor de confort.
5. Schimbati-va voi inainte de a incerca sa ii schimbati pealtii. Daca sunteti in pozitia de a facilita sau de a conduce o schimbare,
asigurati-va ca si credeti in ea. Oamenii care incearca sa conducaschimbarea, fie ei manageri sau consultanti, cred de prea multe ori catrebuie sa pastreze o atitudine obiectiva fata de joc". Ei bine, bun venitla realitate: schimbarea este jocul. Regulile sunt simple: daca nu joci,nu ai ce cauta aici.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
155/221
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
156/221
Schimbarea. Adevar sau Provocare?Pornind de la nivel personal si mergand pana la nivel global,
probabil ca acest cuvant reprezinta una dintre cele mai mariprovocari pentru omenire. Fie ca este vorba despre un lucru aparentsimplu, fie ca este vorba despre o schimbare atat de mare incat nici nu
ne putem imagina ce ar putea implica, omenirea resimte o presiunefoarte mare cand vine vorba despre schimbari.
Intrebarea este DECE?Chiar este Adevarat ca schimbarea este o Provocare? Sau
asta este pur si simplu perceptia generala care se raspandeste insocietate iar noi ca si indivizi nu acordam suficient timp pentru a nestabili singuri ce este valabil pentru noi?
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
157/221
In randurile care urmeaza voi elabora pe aceste doua planuriscotand in evidenta elemente care sustin fie Adevarul, fie Provocareaca si dimensiuni ale Schimbarii.
Pentru ca nivelul perceput mai frecvent este cel de Provocare, o
sa incep cu el.Trecut = Provocare
Da, este adevarat ca o schimbare inseamna ca eu ca si individ saimi modific un comportament, obicei sau perceptie.
Chiar si daca este vorba de faptul ca dimineata la micul dejun sunt
obisnuit sa beau doar o cafea, iar doctorul, pentru sanatatea mea, imirecomanda sa mananc si trei biscuiti, tot pare o provocare. Dar oareeste chiar asa de greu sa mananc trei biscuiti? Probabil ca din punct devedere al cantitatii de mancare, nu. Bun, si atunci de unde vineprovocarea?
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
158/221
Oare sa fie vorba despre o anumita setare mentala, o anumitabariera pe care mi-am setat-o si pe care o mentin constient sauinconstient? Oare sa fie vorba despre faptul ca nu imi place sa mi seimpuna nimic, chiar daca este doctor si chiar daca acest lucru estespre binele meu? Si este poate acest lucru pentru ca la un moment datcineva din viata noastra ne-a impus atatea lucruri incat constient sauinconstient am spus Niciodata, dar niciodata eu nu voi mai schimbanimic la mine cand imi cere cineva!?
Se pare ca daca ne uitam la aceste intrebari si la toate aceste
nivele de constientizare prin care trebuie sa trecem, schimbarea esteo provocare poate chiar mai mare decat ne gandeam. Si cu toateastea nici macar nu am epuizat provocarile pentru ca odata ce totuleste bine la noi si ne simtim pregatiti, ne lovim de mediul inconjurator.
-
7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki
159/221
Schimbarea organizationalaSchimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari
esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitiecu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale alestructurii organizatorice, ale programului de lucru sau alepersoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie.
Presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii,introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducereaunui sistem de evaluare a performantelor si reconcepereasistemului de salarizare, modificari de esenta in structuraorganizationala, orientarea spre noi grup