1 dalla mentalità classica a quella lean. 2 la mentalità le persone difficilmente cambiano...

11

DallaDalla mentalità mentalità Classica a quella Classica a quella

LeanLean

22

La mentalitàLa mentalità

Le persone difficilmente cambiano Le persone difficilmente cambiano mentalità da Classica (caratteristica mentalità da Classica (caratteristica dell’attuale DNA industriale) a Lean dell’attuale DNA industriale) a Lean

Generalmente lo fanno solo se: Generalmente lo fanno solo se: a.a. Conoscono il LeanConoscono il Lean

b.b. Sono “colpiti” da una crisi (si Sono “colpiti” da una crisi (si convertono sulla strada di Damasco)convertono sulla strada di Damasco)

c.c. Hanno la Hanno la volontàvolontà di cambiare per di cambiare per intraprendere un percorso lungo e intraprendere un percorso lungo e difficile, d’altronde …. difficile, d’altronde ….

33

……. il progresso nasce dalla. il progresso nasce dalla volontà di progredire volontà di progredire

(Seneca)(Seneca)

44

Un CasoUn Caso

Come fareste a portare 6 ton con un Come fareste a portare 6 ton con un camion da 3 ton nominali, camion da 3 ton nominali, portereste: portereste: – 6 ton tutte in una volta ? 6 ton tutte in una volta ? – una volta 4 ton e un’altra volta 2 ton?una volta 4 ton e un’altra volta 2 ton?– per 3 volte 2 ton ?per 3 volte 2 ton ?

55

Ovviamente no!Ovviamente no!

Un po’ di buon senso che diamine!Un po’ di buon senso che diamine! Una risposta da “persone di buon Una risposta da “persone di buon

senso” (non servono certo degli senso” (non servono certo degli ingegneri) è: portare per 2 volte 3 ingegneri) è: portare per 2 volte 3 tonton

66

Lean ThinkingLean Thinking

È un È un ParadigmaParadigma che permette di che permette di ridurre/eliminare gli inconvenienti ridurre/eliminare gli inconvenienti legati a tre attività che iniziano per M legati a tre attività che iniziano per M (iniziale di tre parole giapponesi) che (iniziale di tre parole giapponesi) che affliggono tutti i Processi organizzativiaffliggono tutti i Processi organizzativiMuri Muri MuraMuraMudaMuda

77

MUDA-MURI-MURAMUDA-MURI-MURA

88

Perché è saggio?Perché è saggio?

Perché non ci sono:Perché non ci sono:– sovraccarichi (sovraccarichi (MuriMuri))– fluttuazione dei carichi (fluttuazione dei carichi (MuraMura))– sottocarichi o sprechi di risorse (sottocarichi o sprechi di risorse (MudaMuda))

99

Muri

MURI MURI attività che sovraccaricano le attività che sovraccaricano le risorse in particolare le personerisorse in particolare le persone

Perché sovraccaricare le risorse porta Perché sovraccaricare le risorse porta degli inconvenienti? degli inconvenienti?

Intanto quasi mai funziona (non si Intanto quasi mai funziona (non si arriva prima!) e poi, quando va bene, arriva prima!) e poi, quando va bene, il sovraccarico porta “manutenzione il sovraccarico porta “manutenzione in emergenza” con grossi danni per in emergenza” con grossi danni per costi e per indisponibilità casuale costi e per indisponibilità casuale delle risorsedelle risorse

1010

Muri

Vale veramente la pena sollecitare Vale veramente la pena sollecitare nel breve le persone e le altre nel breve le persone e le altre risorse oltre il loro limite fisico o è risorse oltre il loro limite fisico o è meglio pensare di usarle in modo meglio pensare di usarle in modo ottimale nel lungo termine ?ottimale nel lungo termine ?

Un po’ di buon senso “perbacco” ! Un po’ di buon senso “perbacco” !

1111

Muri

Il Lean ThinkingIl Lean Thinking, al di là del buon , al di là del buon senso, inutilizzabile quando i Processi senso, inutilizzabile quando i Processi sono complessi, insegna a vedere e sono complessi, insegna a vedere e capire come ottenere gli stessi o capire come ottenere gli stessi o migliori risultati riducendo migliori risultati riducendo fortemente fortemente – il numero delle attività “inutili” il numero delle attività “inutili” – i tempi d’esecuzione delle attività “utili”i tempi d’esecuzione delle attività “utili”

e, quindi, i sovraccarichi e, quindi, i sovraccarichi

1212

MuraMura

MURA MURA attività necessarie per attività necessarie per “rispondere” alle fluttuazioni, alle “rispondere” alle fluttuazioni, alle irregolarità del carico di lavoroirregolarità del carico di lavoro

Cosa comportano le fluttuazioni? la Cosa comportano le fluttuazioni? la creazione di periodi di sovraccarico creazione di periodi di sovraccarico (muri) e di periodi di sottocarico (muri) e di periodi di sottocarico (muda) (muda)

1313

MuraMura

Quale è la principale causa delle Quale è la principale causa delle fluttuazioni? È l’irregolarità della fluttuazioni? È l’irregolarità della DomandaDomanda

Cosa saggia e di buon senso: rendere Cosa saggia e di buon senso: rendere il sistema stabile per farlo funzionare il sistema stabile per farlo funzionare come un metronomo (come un metronomo (takt timetakt time) ) ovvero a “flusso continuo e regolare”ovvero a “flusso continuo e regolare”

1414

MuraMura

Il Lean Thinking, al di la del buon Il Lean Thinking, al di la del buon senso, spiega come farlo tramite senso, spiega come farlo tramite tecniche che stabilizzano la domanda tecniche che stabilizzano la domanda e/o rendono i Processi più flessibili (al e/o rendono i Processi più flessibili (al mix e al volume) in grado cioè di mix e al volume) in grado cioè di adattarsi meglio alle variazioni della adattarsi meglio alle variazioni della domanda stessadomanda stessa

1515

Cosa sono i Muda?Cosa sono i Muda?

Muda Muda attività aziendali senza attività aziendali senza Valore per i Valore per i CustomersCustomers (clienti finali (clienti finali ovvero, nel caso della Pubblica ovvero, nel caso della Pubblica Amministrazione, i cittadini) che, Amministrazione, i cittadini) che, quindi, non sono interessati a che quindi, non sono interessati a che siano svolte ma, soprattutto, … siano svolte ma, soprattutto, …

non sono (sarebbero) disponibili a non sono (sarebbero) disponibili a pagarle !pagarle !

1616

Muda vs efficacia/efficienzaMuda vs efficacia/efficienza

Cosa saggia e di buon senso: eliminare i Cosa saggia e di buon senso: eliminare i Muda, è il “cuore” del Lean, attività Muda, è il “cuore” del Lean, attività “inutili = sprechi” ma che richiedono “inutili = sprechi” ma che richiedono comunque risorse (tempo, spazi, costi, …)comunque risorse (tempo, spazi, costi, …)

E poi …. peggiorano qualità, tempestività E poi …. peggiorano qualità, tempestività e flessibilità generando Mura e Murie flessibilità generando Mura e Muri

Il Il Lean ThinkingLean Thinking, al di là del buon senso, , al di là del buon senso, insegna a “vedere” i Muda e ad eliminarliinsegna a “vedere” i Muda e ad eliminarli

1717

Quanto incidono i Muda nelle Quanto incidono i Muda nelle aziende “non Lean”?aziende “non Lean”?

““Se non riuscite rapidamente a Se non riuscite rapidamente a ridurre della metà il tempo di ridurre della metà il tempo di sviluppo dei prodotti, del 75% quello sviluppo dei prodotti, del 75% quello richiesto dall'elaborazione degli ordini richiesto dall'elaborazione degli ordini e del 90% i tempi di produzione, e del 90% i tempi di produzione, state sbagliando qualcosa”state sbagliando qualcosa”

J. Womack e D. Jones iniziano così il J. Womack e D. Jones iniziano così il loro libro “loro libro “Lean ThinkingLean Thinking”, pietra ”, pietra miliare nella descrizione del miliare nella descrizione del paradigmaparadigma

1818

E la Qualità ?E la Qualità ?

Nelle aziende non Lean la Qualità (al Nelle aziende non Lean la Qualità (al primo colpo): ≤ 3 primo colpo): ≤ 3

Le aziende Lean puntano al 6 Le aziende Lean puntano al 6 (Lean Six Sigma)(Lean Six Sigma)

1919

DPMO - DPMO - Defective parts permillion opportunities

(parti difettose per milione)

2020

Lean Six SigmaLean Six Sigma

Non sembra anche a Voi, date le Non sembra anche a Voi, date le premesse, che il Lean + il Six Sigma premesse, che il Lean + il Six Sigma sia un sia un ParadigmaParadigma che dovrebbe che dovrebbe entrare da subito a far parte del entrare da subito a far parte del vostro DNA ??vostro DNA ??

2121

Paradigma (I° Definizione)Paradigma (I° Definizione)

““Un Paradigma (nella Filosofia della Un Paradigma (nella Filosofia della Scienza) è un insieme coerente e Scienza) è un insieme coerente e articolato di: articolato di: – TeorieTeorie– Metodi Metodi – Procedimenti Procedimenti

che contraddistinguono in modo che contraddistinguono in modo predominante una fase predominante una fase dell’evoluzione di una determinata dell’evoluzione di una determinata scienzascienza” (lo Zingarelli)” (lo Zingarelli)

2222


Il Lean Thinking è un Il Lean Thinking è un ParadigmaParadigma della Scienza dell’Organizzazione della Scienza dell’Organizzazione che ha un profondo impatto:che ha un profondo impatto:– ““Tattico” nella MicroEconomia ovvero Tattico” nella MicroEconomia ovvero

sulle prestazioni operative delle singole sulle prestazioni operative delle singole imprese (costi, tempi, qualità) e, quindi, imprese (costi, tempi, qualità) e, quindi, sulla loro Produttività sulla loro Produttività

– ““Strategico” nella MacroEconomia Strategico” nella MacroEconomia ovvero sulla capacità dell’insieme delle ovvero sulla capacità dell’insieme delle aziende di competere in un mondo aziende di competere in un mondo “globale”“globale”

2323


Si basa su una visione per ProcessiSi basa su una visione per Processi È “parente stretto” del Sistema Socio È “parente stretto” del Sistema Socio

-Tecnico della Scuola inglese -Tecnico della Scuola inglese (Tavistock Institute), schematizzato (Tavistock Institute), schematizzato nel famoso Triangolonel famoso Triangolo

2424

RISORSE UMANE

ORGANIZZAZIONE TECNOLOGIE

2525

Il Paradigma LeanIl Paradigma Lean

Il Paradigma Lean sta rivoluzionando le Il Paradigma Lean sta rivoluzionando le Organizzazioni, in tutto il mondo Organizzazioni, in tutto il mondo “industrialmente avanzato”, puntando “industrialmente avanzato”, puntando su:su:– Risorse Umane “motivate e coinvolte Risorse Umane “motivate e coinvolte

((empoweredempowered) ) ””– Strutture Organizzative (a Strutture Organizzative (a Value StreamValue Stream), ),

orizzontali (con delega di autorità) e, orizzontali (con delega di autorità) e, quindi, a basso baricentroquindi, a basso baricentro

– ICT (ICT (Information & Communication Information & Communication TechnologiesTechnologies)) orientate al Leanorientate al Lean

2626

ParadigmaParadigma

Come nelle altre Scienze anche in Come nelle altre Scienze anche in quella economico/organizzativa un quella economico/organizzativa un Paradigma è una “Matrice Culturale” Paradigma è una “Matrice Culturale” (che ovviamente si dovrebbe imparare (che ovviamente si dovrebbe imparare sia in linea teorica sia, meglio, “sia in linea teorica sia, meglio, “by by DoingDoing””) ovvero un insieme articolato e ) ovvero un insieme articolato e correlato di:correlato di:– Principi / TeoriePrincipi / Teorie– Frameworks Frameworks (sotto Paradigmi)(sotto Paradigmi)– Metodi / Tecniche (Metodi / Tecniche (Best PracticesBest Practices ) / ) /

StrumentiStrumenti

2727


La paternità è della Toyota (La paternità è della Toyota (La La macchina che ha cambiato il macchina che ha cambiato il mondomondo) che, sotto la guida dell’Ing. ) che, sotto la guida dell’Ing. Taichi Ohno, ha completamente Taichi Ohno, ha completamente innovato, snellendoli, i Processi di innovato, snellendoli, i Processi di Produzione e di Progettazione (Produzione e di Progettazione (TPS / TPS / TDS - Toyota Production / TDS - Toyota Production / Development SystemDevelopment System) e le strutture ) e le strutture organizzative che li realizzanoorganizzative che li realizzano

2828

È forse un caso?È forse un caso?

2929


Data la paternità in molti c’era la Data la paternità in molti c’era la convinzione che il Lean fosse un convinzione che il Lean fosse un paradigma utilizzabile solo nel paradigma utilizzabile solo nel mondo dell’industria automobilisticamondo dell’industria automobilistica

Si sono dovuti ricredere Si sono dovuti ricredere

3030

Molti oggi pensano che il Lean sia Molti oggi pensano che il Lean sia applicabile solo nel Manufacturing: si applicabile solo nel Manufacturing: si dovranno ricredere! dovranno ricredere!

Tramite il Lean oggi si possono Tramite il Lean oggi si possono “Riprogettare” i Processi di “Riprogettare” i Processi di tutte le tutte le OrganizzazioniOrganizzazioni, distinguendo fra:, distinguendo fra:


3131

Lean “Verticale” (specifico per tipologia Lean “Verticale” (specifico per tipologia di aziende)di aziende)– Lean Manufacturing Lean Manufacturing (per le aziende (per le aziende

industriali)industriali)– Lean Lean Construction (per l’edilizia e Construction (per l’edilizia e

l’impiantistica)l’impiantistica)– Lean Office (per i processi e le aziende di Lean Office (per i processi e le aziende di

servizio)servizio)– Lean Lean Government (per la Government (per la pubblica pubblica

amministrazioneamministrazione))– Lean Lean Healthcare (per la sanità)Healthcare (per la sanità)– Lean IT (per i produttori di SW)Lean IT (per i produttori di SW)– --------

3232

Lean “Orizzontale” (per tutte le Lean “Orizzontale” (per tutte le aziende)aziende)– Lean (Value Stream) Lean (Value Stream) OrganizationOrganization– Lean Project Lean Project ManagementManagement– Lean Control - Beyond the BudgetLean Control - Beyond the Budget– Lean SW – FlowareLean SW – Floware– --------

3333

È forse un caso ?È forse un caso ?

Porsche ConsultingPorsche Consulting

3434

Porsche Consulting Core Porsche Consulting Core MissionMission

To create sustainable competitive To create sustainable competitive advantage through superior operating advantage through superior operating performance and …. performance and ….

… …. the ability to respond . the ability to respond flexiblyflexibly and and quicklyquickly to changes to changes

3535

Core MissionCore Mission The range of services has five main The range of services has five main

focuses:focuses:1.1.Transformation to a Transformation to a lean organizationlean organization 2.2.Strategies for functional areas (ie. Strategies for functional areas (ie.

Production, Logistics, Development, etc.) Production, Logistics, Development, etc.) and administrative areas (i.e. human and administrative areas (i.e. human resources) resources)

3.3.Reorganization / restructuring Reorganization / restructuring 4.4.Process optimization for one or more Process optimization for one or more

Value Chains (Streams) Value Chains (Streams) 5.5.Coaching and training of management and Coaching and training of management and

staff to achieve a sustainable change in staff to achieve a sustainable change in their performance and their performance and attitudeattitude

3636

Range of ServicesRange of Services

Automotive industry and supplier Automotive industry and supplier Mechanical engineering Mechanical engineering Space and aviation Space and aviation Pharmaceuticals, medical technology and Pharmaceuticals, medical technology and

healthcare healthcare Banking and insurance Banking and insurance Electronics and software Electronics and software Consumer goods Consumer goods Construction industry Construction industry Transport and traffic Transport and traffic Other industriesOther industries

3737


Al giorno d’oggi il Paradigma Al giorno d’oggi il Paradigma LeanLean dovrebbe essere ben conosciuto e dovrebbe essere ben conosciuto e studiato …. soprattutto nelle Scuole studiato …. soprattutto nelle Scuole e nelle Università (la mentalità si e nelle Università (la mentalità si forma più facilmente da giovani!)forma più facilmente da giovani!)

Ad oggi in molte parti d’Italia (e Ad oggi in molte parti d’Italia (e purtroppo anche in Toscana) non è purtroppo anche in Toscana) non è così, la Mentalità non si è ancora così, la Mentalità non si è ancora aggiornata ma si sa … la speranza è aggiornata ma si sa … la speranza è sempre l’ultima a morire !sempre l’ultima a morire !

3838

La Mentalità classicaLa Mentalità classica

La Mentalità prevalente è ancora La Mentalità prevalente è ancora (purtroppo anche nelle Scuole di (purtroppo anche nelle Scuole di Ingegneria), quella Smithian-Ingegneria), quella Smithian-Tayloristica classica (organizzazione a Tayloristica classica (organizzazione a “competenze funzionali”, centralità “competenze funzionali”, centralità delle <grosse> macchine, delle <grosse> macchine, progettazione seriale, ..) e questo progettazione seriale, ..) e questo significa essere …. significa essere ….

……. . IncompetentiIncompetenti Inconsci Inconsci (non è un’offesa,(non è un’offesa, è un è un

Modello di Maturità !)Modello di Maturità !)

3939

Modelli di MaturitàModelli di Maturità

I Modelli di Maturità, ovvero della I Modelli di Maturità, ovvero della Scale quantitative (generalmente da Scale quantitative (generalmente da 1 a 5) che misurano il livello con cui 1 a 5) che misurano il livello con cui un’azienda ha adottato le pratiche un’azienda ha adottato le pratiche organizzative oggetto della misura, si organizzative oggetto della misura, si sono rapidamente diffusi a seguito sono rapidamente diffusi a seguito dei Sistemi di Qualitàdei Sistemi di Qualità

4040


Non soddisfatti delle risposte del Non soddisfatti delle risposte del “non c'è mai fine al viaggio”, anche “non c'è mai fine al viaggio”, anche nell’implementazione del Lean si può nell’implementazione del Lean si può voler sapere a che punto siamo voler sapere a che punto siamo

Questa è una domanda giusta ed in Questa è una domanda giusta ed in genere si risponde, da un punto di genere si risponde, da un punto di vista operativo, dicendo a che punto vista operativo, dicendo a che punto siamo tramite una scala da 1 a 5siamo tramite una scala da 1 a 5

4141


Un esempio può essere:Un esempio può essere: A che punto è l’applicazione delle 5 A che punto è l’applicazione delle 5

S, una delle più note tecniche S, una delle più note tecniche Lean ? Lean ? – Livello 1 – “non si applicano le 5S” Livello 1 – “non si applicano le 5S” – ----------– Livello 5 - “Le 5S sono Livello 5 - “Le 5S sono

sistematicamente utilizzate in tutte le sistematicamente utilizzate in tutte le aree organizzative dell’azienda per aree organizzative dell’azienda per identificare e ridurre gli sprechi”identificare e ridurre gli sprechi”

4242


Questo tipo di valutazione fornisce Questo tipo di valutazione fornisce un Programma utile per il viaggio un Programma utile per il viaggio LeanLean

Uno dei rischi di questo approccio è Uno dei rischi di questo approccio è che il programma diventi il viaggio che il programma diventi il viaggio confondendo i mezzi, le tecniche con confondendo i mezzi, le tecniche con il fine ovvero con la il fine ovvero con la mentalitàmentalità

4343

ScorecardScorecard

Oltre che con i Modelli di Maturità Oltre che con i Modelli di Maturità si può misurare il risultato finale si può misurare il risultato finale anche attraverso l'uso di una anche attraverso l'uso di una “Scorecard” di “Scorecard” di KPIKPI ( (Key Key Performance IndicatorsPerformance Indicators) dei ) dei Processi: è un altro approccio Processi: è un altro approccio molto utilizzatomolto utilizzato

Se i KPI sono buoni, sembra ovvio, Se i KPI sono buoni, sembra ovvio, l’utilizzazione del Lean è buona l’utilizzazione del Lean è buona

4444

ScorecardScorecard

Tale approccio, fortemente orientato Tale approccio, fortemente orientato ai risultati, può rapidamente ai risultati, può rapidamente guadagnare consensi a causa della guadagnare consensi a causa della tradizionale “passione” del tradizionale “passione” del Management per risultati positivi e Management per risultati positivi e ben visibili (specialmente quelli ben visibili (specialmente quelli finanziari)finanziari)

4545

Modelli di Maturità + Modelli di Maturità + ScorecardScorecard

Tuttavia tali metodi possono a volte Tuttavia tali metodi possono a volte calpestare le persone mettendo a calpestare le persone mettendo a rischio la sostenibilità “culturale”rischio la sostenibilità “culturale”

La “mentalità Lean” deve essere un La “mentalità Lean” deve essere un orientamento a lungo termine e orientamento a lungo termine e deve basarsi non solo su adeguati deve basarsi non solo su adeguati vantaggi a breve ma, soprattutto, vantaggi a breve ma, soprattutto, sullo sviluppo mentale di tutte le sullo sviluppo mentale di tutte le persone dell’Organizzazione e sulla persone dell’Organizzazione e sulla loro professionalitàloro professionalità

4646

Ricordate sempre ….Ricordate sempre ….

Un’organizzazione Un’organizzazione èè un insieme di un insieme di persone (Risorse Umane)persone (Risorse Umane)

Le altre risorse (i soldi, le macchine, Le altre risorse (i soldi, le macchine, le conoscenze tecniche, ….) sono le conoscenze tecniche, ….) sono importanti ma le persone (con il loro importanti ma le persone (con il loro emisfero destro) lo sono di più!emisfero destro) lo sono di più!

4747

La Maturità culturaleLa Maturità culturale

La Maturità Culturale e, quindi, la La Maturità Culturale e, quindi, la Mentalità è però qualcosa di più Mentalità è però qualcosa di più delicato da valutare delicato da valutare

Nella figura successiva si riporta un Nella figura successiva si riporta un Modello di Maturità a quattro fasi con Modello di Maturità a quattro fasi con cui ognuno può misurare le tappe cui ognuno può misurare le tappe “culturali” nel viaggio Lean, “culturali” nel viaggio Lean, riuscendo così a valutare la propria riuscendo così a valutare la propria MentalitàMentalità

4949

Fase 1 - Unconscious Fase 1 - Unconscious IncompetenceIncompetence

Le persone spesso non riescono a Le persone spesso non riescono a vedere o negano che sia conveniente vedere o negano che sia conveniente appoggiarsi al Paradigma Lean appoggiarsi al Paradigma Lean perché o non lo conoscono o non perché o non lo conoscono o non interessa …. tanto le cose vanno interessa …. tanto le cose vanno bene cosìbene così

5050

Fase 2 - Conscious Fase 2 - Conscious Incompetence Incompetence

Nella fase 2 le persone, redente come Nella fase 2 le persone, redente come detto sulla strada di Damasco, detto sulla strada di Damasco, riconoscono l’importanza di adottare il riconoscono l’importanza di adottare il Lean, anche senza comprendere Lean, anche senza comprendere pienamente come raggiungerne e pienamente come raggiungerne e mantenerne i benefici mantenerne i benefici

Non sanno ancora come applicare le Non sanno ancora come applicare le tecniche o costruire sistemi di gestione tecniche o costruire sistemi di gestione Lean ma riconoscono questa lacuna e, Lean ma riconoscono questa lacuna e, con con la volontàla volontà, si aggiornano, si aggiornano

5151

Fase 2 - Conscious Fase 2 - Conscious IncompetenceIncompetence

La maggior parte dell'apprendimento La maggior parte dell'apprendimento e della trasformazione verso la e della trasformazione verso la mentalità Lean avviene durante la mentalità Lean avviene durante la fase 2 fase 2

Si commettono errori, si tentano Si commettono errori, si tentano esperimenti multipli, si cerca di esperimenti multipli, si cerca di capire sinceramente come mettere in capire sinceramente come mettere in pratica il Paradigmapratica il Paradigma

5252

Fase 3 - Conscious Fase 3 - Conscious Competence Competence

Le persone in Fase 3 sanno come Le persone in Fase 3 sanno come funziona il Lean, cercano di funziona il Lean, cercano di applicare il Paradigma in tutta applicare il Paradigma in tutta l‘organizzazione, standardizzano ed l‘organizzazione, standardizzano ed informatizzano le pratiche interneinformatizzano le pratiche interne

La coscienza di questa competenza La coscienza di questa competenza Lean è stata elevata al livello più Lean è stata elevata al livello più altoalto

5353

Fase 3 - Conscious Fase 3 - Conscious CompetenceCompetence

L'unico modo che le persone e le L'unico modo che le persone e le organizzazioni hanno per uscire dalla organizzazioni hanno per uscire dalla fase 3 e passare alla fase 4 è fase 3 e passare alla fase 4 è attraverso: attraverso:

la praticala pratica la pratica e poi … la pratica e poi … la pratica !! la pratica !!

5454

Fase 4 - Unconscious Fase 4 - Unconscious Competence Competence

Per le persone nella Fase 4 le Per le persone nella Fase 4 le pratiche Lean sono una seconda pratiche Lean sono una seconda natura (come attualmente quelle natura (come attualmente quelle Smithian-Tayloristiche classiche), Smithian-Tayloristiche classiche), eseguite quasi senza pensiero o eseguite quasi senza pensiero o sforzo cosciente sforzo cosciente

Attraverso la pratica si è raggiunto Attraverso la pratica si è raggiunto un elevato livello di padronanzaun elevato livello di padronanza

5555

Fase 4 - Unconscious Fase 4 - Unconscious CompetenceCompetence

In Fase 4 le persone possono però In Fase 4 le persone possono però avere due comportamenti: avere due comportamenti:

1.1. Aver coscienza ancora una volta che non Aver coscienza ancora una volta che non sono veramente e del tutto competenti e sono veramente e del tutto competenti e che quindi devono raddoppiare gli sforzi che quindi devono raddoppiare gli sforzi ((Kaizen = miglioramento is foreverKaizen = miglioramento is forever) per ) per rimanere nella Fase 4 “verso l’eccellenza”. rimanere nella Fase 4 “verso l’eccellenza”. Si ricordi Socrate: so di non sapere!Si ricordi Socrate: so di non sapere!

2.2. Non aver coscienza e soccombere Non aver coscienza e soccombere all’arroganza regredendo nelle fasi 1, 2 o 3 all’arroganza regredendo nelle fasi 1, 2 o 3

5656

Fase 4 - Unconscious Fase 4 - Unconscious CompetenceCompetence

Ironia della sorte individui che Ironia della sorte individui che vengono da aziende in fase 4 vengono da aziende in fase 4 avanzata non sempre sono i migliori avanzata non sempre sono i migliori insegnanti, manca la tensione del insegnanti, manca la tensione del “Missionario giovane”“Missionario giovane”

Devono prima recuperare un po’ di Devono prima recuperare un po’ di coscienza della loro competenza: ciò coscienza della loro competenza: ciò che è normale per loro può infatti che è normale per loro può infatti essere molto diverso per uno essere molto diverso per uno “studente” di un’organizzazione in “studente” di un’organizzazione in fase 1 o 2 fase 1 o 2

5757

Il viaggioIl viaggio

Il viaggio Lean è lungo e difficileIl viaggio Lean è lungo e difficile Si estende lungo l‘intero arco della Si estende lungo l‘intero arco della

vita verso la Perfezione … da vita verso la Perfezione … da raggiungere a piccoli passi (raggiungere a piccoli passi (KaizenKaizen))

5858

Un’osservazioneUn’osservazione

Nessun Paradigma scientifico può Nessun Paradigma scientifico può essere: essere: – né completo, tant’è che il Lean è né completo, tant’è che il Lean è

ancora in divenireancora in divenire– né perfetto, bene o male il Lean è né perfetto, bene o male il Lean è

“umano”, non fa miracoli“umano”, non fa miracoli

5959

Un’osservazioneUn’osservazione

Come in tutti i Paradigmi scientifici, Come in tutti i Paradigmi scientifici, anche nel Lean devono fondersi anche nel Lean devono fondersi teoria e praticateoria e pratica (non sempre (non sempre questo avviene nelle Università questo avviene nelle Università italiane!!) e allora si può dire con ….italiane!!) e allora si può dire con ….

6060

«La teoria è quando si sa tutto e «La teoria è quando si sa tutto e …. niente funziona…. niente funziona

Noi abbiamo messo Noi abbiamo messo insieme teoria e insieme teoria e pratica:pratica:non c’è niente che non c’è niente che funzioni... e funzioni... e nessuno sa il nessuno sa il perché!perché!»»

Albert Albert EinsteinEinstein

La pratica è quando tutto La pratica è quando tutto funziona e …. nessuno sa il funziona e …. nessuno sa il

perchéperché

6161

… … e se lo diceva Lui !!!e se lo diceva Lui !!!

Parafrasando però un altro aforisma Parafrasando però un altro aforisma (di Churchill) si può tranquillamente (di Churchill) si può tranquillamente affermare che “il Lean è il peggior affermare che “il Lean è il peggior Paradigma Economico/Organizzativo Paradigma Economico/Organizzativo esistente …. esistente ….

… …. eccezion fatta per tutti gli altri . eccezion fatta per tutti gli altri finora utilizzati”finora utilizzati”

6262

Operare secondo un Operare secondo un ParadigmaParadigma

I Paradigmi Economico/Organizzativi I Paradigmi Economico/Organizzativi non devono dettagliare tutto quello non devono dettagliare tutto quello che si dovrebbe fare, ma fornire che si dovrebbe fare, ma fornire una una mentalità mentalità tramitetramite Principi, Principi, Tecniche/Tecniche/Best PracticesBest Practices e Strumenti e Strumenti che ognuno dovrà applicare al che ognuno dovrà applicare al proprio Casoproprio Caso

Utilizzare un buon Paradigma aiuterà Utilizzare un buon Paradigma aiuterà ad avere successo ma, come detto, ad avere successo ma, come detto, non lo può garantirenon lo può garantire

6363

È ovvio ricordare infatti che l'uso di È ovvio ricordare infatti che l'uso di tecniche adeguate non garantisce a tecniche adeguate non garantisce a priori il successopriori il successo

Qualità Qualità Tecnicità Tecnicità

Come in Chirurgia:Come in Chirurgia:– L’operazione è stata perfetta ma il L’operazione è stata perfetta ma il

paziente è morto !paziente è morto !

Un’ovvietàUn’ovvietà

6464


Un Paradigma può allora essere Un Paradigma può allora essere giudicato in base a quante giudicato in base a quante “regole” fornisce“regole” fornisce

Prescrittivo significa “più regole da Prescrittivo significa “più regole da seguire” mentre adattativo seguire” mentre adattativo significa “meno regole da seguire”significa “meno regole da seguire”

100% prescrittivo significa non 100% prescrittivo significa non usare il proprio cervello, in quanto usare il proprio cervello, in quanto c'è una regola per ogni cosac'è una regola per ogni cosa

6565


100% adattativo significa Fare 100% adattativo significa Fare Qualunque Cosa, non vi è alcuna Qualunque Cosa, non vi è alcuna regola o vincoloregola o vincolo

Come potete ben vedere, Come potete ben vedere, entrambe gli estremi della scala entrambe gli estremi della scala sono piuttosto ridicolisono piuttosto ridicoli

Il Lean è “abbastanza” prescrittivo Il Lean è “abbastanza” prescrittivo in modo però che, come detto, in modo però che, come detto, ognuno riesca ad adattarlo alla ognuno riesca ad adattarlo alla propria Organizzazionepropria Organizzazione

6666

Un avvertimentoUn avvertimento

Poiché oggi va di moda spesso, per Poiché oggi va di moda spesso, per venderle meglio, sono venderle meglio, sono contrabbandate come Lean cose contrabbandate come Lean cose che Lean non sono che Lean non sono

La Comunità che a livello mondiale La Comunità che a livello mondiale meglio rappresenta il Paradigma meglio rappresenta il Paradigma Lean è il “Lean è il “Lean Enterprise Lean Enterprise Institute” (www.lean.orgInstitute” (www.lean.org))

6767

BibliografiaBibliografia

Si può fare riferimento alla ampia Si può fare riferimento alla ampia bibliografia presente nel precedente bibliografia presente nel precedente sito a partire dalla Bibbia del Lean sito a partire dalla Bibbia del Lean ((Lean ThinkingLean Thinking di Womack & Jones di Womack & Jones – edito in italiano da Guerini editore)– edito in italiano da Guerini editore)

Ovviamente in Internet il materiale di Ovviamente in Internet il materiale di consultazione non mancaconsultazione non manca

Ci sono anche altre Comunità (ad Ci sono anche altre Comunità (ad esempio per il SW la comunità Agile)esempio per il SW la comunità Agile)

6868

Il viaggioIl viaggio

Proviamo allora a vedere a che punto Proviamo allora a vedere a che punto è la vostra mentalità per iniziare, se è la vostra mentalità per iniziare, se lo lo vorretevorrete, il Viaggio Lean, il Viaggio Lean

6969

AssessmentAssessment

Di seguito alcune domande Di seguito alcune domande per aiutarvi a entrare nel per aiutarvi a entrare nel

mondo del Leanmondo del Lean

7070

Un “semplicissimo” esempioUn “semplicissimo” esempio

Partiamo con un semplicissimo Partiamo con un semplicissimo esempio per verificare se avete una esempio per verificare se avete una Mentalità Classica (Smithian-Mentalità Classica (Smithian-Tayloristica) o più AttualeTayloristica) o più Attuale

Si devono produrre due prodotti, 1 e Si devono produrre due prodotti, 1 e 2, la cui Domanda (settimanale) è 2, la cui Domanda (settimanale) è riportata di seguitoriportata di seguito

7171

Domanda settimanale Domanda settimanale (Vincolo: consegne (Vincolo: consegne

giornaliere)giornaliere)

tt D1D1 D2D2

11 1010 1515

22 55

33 2020 2020

44 1515 3030

55 1010 1010

Tot.Tot. 5555 8080 Disponendo di una sola linea di produzione Disponendo di una sola linea di produzione

ed essendo il tempo di riattrezzaggio (set-ed essendo il tempo di riattrezzaggio (set-up 1up 12) non trascurabile, con quali 2) non trascurabile, con quali modalità produrreste i due prodottimodalità produrreste i due prodotti??

7272

ConsegnConsegnee

Volume livellatoVolume livellato

Lotti e ScorteLotti e Scorte

tt D1D1 D2D2 P1P1 P2P2 S1S1 S2S2

11 1010 1515 2828 1818 99

22 55 2727 4545 44

33 2020 2020 2626 2525 1010

44 1515 3030 2727 1010 77

55 1010 1010 2727 00 2424

TotTot..

5555 8080 5555 8080 2020 1111

Mentalità Tayloristica (classica): lotti Mentalità Tayloristica (classica): lotti (per compensare i costi/tempi di set-(per compensare i costi/tempi di set-

up) e volume livellato up) e volume livellato scorte scorte

Scorte medie

(minime)

Lotti (settimanali)

7373

Mentalità LeanMentalità Lean

Le giacenze sono MUDA (spreco = Le giacenze sono MUDA (spreco = peccato mortale) e, quindi, vanno peccato mortale) e, quindi, vanno ridotte anzi ridotte anzi vanno eliminate !vanno eliminate !

Come fare ?Come fare ? Poiché le scorte dipendono dal tempo Poiché le scorte dipendono dal tempo

di set-up lo stesso deve essere ridotto di set-up lo stesso deve essere ridotto o, meglio, eliminatoo, meglio, eliminato

La tecnica per ridurlo ?La tecnica per ridurlo ? SMED (SMED (Single Minute Exchange of Single Minute Exchange of DieDie) )

7474

ConsegnConsegnee

Mix livellato Mix livellato (set-up (set-up 0) 0)


11 1010 1515 1111 1616 22 77

22 55 1111 1616 1313 1818

33 2020 2020 1111 1616 44 1414

44 1515 3030 1111 1616 00 00

55 1010 1010 1111 1616 11 66

TotTot..

5555 8080 5555 8080 44 99

Un primo passo Lean: SMED + Un primo passo Lean: SMED + Hejiunka (Mix Micro = Mix Hejiunka (Mix Micro = Mix

Macro) Macro)

Scorte ?Scorte ?

Muda !Muda !Scorte

medie si abbassano (- 58%)

Hejiunka

7575

Perfezione (Just in Time)Perfezione (Just in Time)

ConsegneConsegneFlessibilità infinita Flessibilità infinita

(al mix e al (al mix e al volume)volume)


11 1010 1515 1010 1515

22 55 55

33 2020 2020 2020 2020

44 1515 3030 1515 3030

55 1010 1010 1010 1010

TotTot..

5555 8080 5555 8080

Perfezione

Si produce solo ciò

che serve, quando serve e

quanto ne serve

Il Paradigma Lean spiega Il Paradigma Lean spiega come fare ad essere sempre come fare ad essere sempre

più flessibili e veloci al più flessibili e veloci al cambiamento per tendere cambiamento per tendere

alla Perfezione (Kaizen)alla Perfezione (Kaizen)

7676

Lotti “economici” di Lotti “economici” di acquistoacquisto

Invece del problema dei Lotti di Invece del problema dei Lotti di Produzione analizziamo quello dei Produzione analizziamo quello dei Lotti di Acquisto Lotti di Acquisto

7777

Lotti “economici” di Lotti “economici” di acquistoacquisto

A me hanno insegnato (a voi A me hanno insegnato (a voi l’insegneranno!!!) che per trovare la l’insegneranno!!!) che per trovare la “dimensione ottimale (economica)” “dimensione ottimale (economica)” dei Lotti di acquisto (per acquisti dei Lotti di acquisto (per acquisti continuativi) si parte dal classico continuativi) si parte dal classico Diagramma a Denti di Sega, dove Y è Diagramma a Denti di Sega, dove Y è l’incognita (la dimensione del lotto)l’incognita (la dimensione del lotto)

7878

Diagramma a denti di segaDiagramma a denti di sega

Giacenze

Y/2(Valor medio)

tempo

Y

0

7979

La Y ottimale discende dal Trade Off fra La Y ottimale discende dal Trade Off fra due costi contrapposti che, in primissima due costi contrapposti che, in primissima approssimazione, sono:approssimazione, sono:– Cp = Costo annuo di possesso = Y/2 x P x r Cp = Costo annuo di possesso = Y/2 x P x r – Cr = Costo annuo di ricostituzione = a x D/YCr = Costo annuo di ricostituzione = a x D/Y

Cp, CrCp, Cr

Ct Ct = = CpCp + + CrCr

CrCr

CpCp

YYYY11**

Qual’è la decisione Qual’è la decisione “ingegneristico-tradizionale”? “ingegneristico-tradizionale”?

A me hanno A me hanno insegnato: la insegnato: la

decisione razionale decisione razionale è è

8080

DomandaDomanda

È una decisione razionale ma è È una decisione razionale ma è saggia??saggia??

8181

No! No!

È una scelta che discende dalla È una scelta che discende dalla (errata) mentalità classica! (errata) mentalità classica!

La decisione corretta:La decisione corretta: – far tendere far tendere a a 0 0 (a = costo unitario di (a = costo unitario di

ricostituzione) in modo che Cr = a x ricostituzione) in modo che Cr = a x D/Y D/Y 0 0

– In tal caso, dato Cp,In tal caso, dato Cp,

Y* e Ct Y* e Ct 0 (verso la Perfezione .. 0 (verso la Perfezione .. questa si che è una scelta questa si che è una scelta

“economica e saggia”)“economica e saggia”)

8282

Mentalità LeanMentalità Lean

Cp, CrCp, Cr

CrCr

CpCp

YYYY11**YY22**YY33**YY44**

KAIZEN is

forever

8383

I Trade OffI Trade Off

La mentalità Lean “impone di La mentalità Lean “impone di decidere” superando, con decidere” superando, con gradualità (Kaizen), i Trade Off fra gradualità (Kaizen), i Trade Off fra variabili decisionali diversevariabili decisionali diverse

8484

I Trade OffI Trade Off

Una misura della mentalità Lean non Una misura della mentalità Lean non è quindi la capacità “ingegneristica è quindi la capacità “ingegneristica classica – da lobo sinistro” di classica – da lobo sinistro” di risolvere un problema di analisi risolvere un problema di analisi matematica (ricerca di un minimo) matematica (ricerca di un minimo) quanto di diminuire il costo di quanto di diminuire il costo di ricostituzione e, quindi, la ricostituzione e, quindi, la dimensione dei lotti di acquistodimensione dei lotti di acquisto

8585

Altro casoAltro casoI costi della qualità: un secondo esempio di trade-off

In un famoso e ponderoso Manuale (italiano) sul “Controllo della Qualità” del 1965 si legge a pagina 18 “A parità di ogni altra condizione, il costo di produzione aumenta man mano che aumenta la qualità. ….. In linea generale, la maggior parte delle caratteristiche del prodotto, per assumere configurazioni qualitative migliori, richiedono mezzi produttivi più costosi, lavorazioni più delicate, materie prime di più difficile reperibilità, maggior cura nelle manipolazioni e nei trasporti, imballaggi più impegnativi, ecc. ….. Volendo esprimere il valore del costo di produzione in funzione della qualità si ottiene una relazione del tipo di quell’indicata in Figura.

Il trade-off costi/qualità

Qualità (%) 100 % 0

Costo Frontiera

delle prestazion

i

8686

DomandaDomanda

La qualità costa: siete d’accordo? La qualità costa: siete d’accordo? Se le cose stessero veramente Se le cose stessero veramente

così la decisione “strategica” così la decisione “strategica” potrebbe solo essere la scelta del potrebbe solo essere la scelta del Posizionamento CompetitivoPosizionamento Competitivo

A.A. Bassa qualità Bassa qualità Basso costo Basso costo Basso Basso prezzoprezzo

B.B. Media qualità Media qualità Medio costo Medio costo Medio prezzoMedio prezzo

C.C. Alta qualità Alta qualità Alto costo Alto costo Alto Alto prezzoprezzo

8787

La Frontiera dei Trade OffLa Frontiera dei Trade OffY

(Costo)

qualità

Frontiera dellePrestazioni

B

C

A

100%

8888

EvoluzioneEvoluzione

In realtà, da pochi anni, i giapponesi In realtà, da pochi anni, i giapponesi ci hanno spiegato che esistono altri ci hanno spiegato che esistono altri costi ovvero i costi della “non costi ovvero i costi della “non qualità”, sia espliciti di rilavorazione qualità”, sia espliciti di rilavorazione e degli scarti sia impliciti (molto alti) e degli scarti sia impliciti (molto alti) di perdita di immagine con i clienti di perdita di immagine con i clienti (ovviamente questi variano con la (ovviamente questi variano con la tipologia dei clienti da servire)tipologia dei clienti da servire)

8989

I punti (A, B, C) e la Frontiera devono I punti (A, B, C) e la Frontiera devono allora essere definiti tenendo anche allora essere definiti tenendo anche conto dei costi Cnconto dei costi Cn della “non qualità”della “non qualità”

Cq Cq costi costi qualitàqualità

Cn Cn non non qualitàqualità CqCq

Q %Q %

CnCnCC

CtCtCC

CnCnBB

CtCtBB

BB

CC

AA

Nuova Frontiera

delle prestazioni

9090

DomandaDomanda

Il problema si complica, si sposta la Il problema si complica, si sposta la frontiera, ma è concettualmente frontiera, ma è concettualmente corretto continuare a dire che la corretto continuare a dire che la Qualità costa per definire a priori il Qualità costa per definire a priori il posizionamento competitivo?posizionamento competitivo?

9191

Per essere concorrenzialiPer essere concorrenziali

La risposta è ovviamente no!La risposta è ovviamente no! Per la mentalità Lean è necessario Per la mentalità Lean è necessario

superare i Trade Off ovvero i livelli superare i Trade Off ovvero i livelli qualitativi qualitativi devono esseredevono essere sempre sempre più alti e sempre in crescita ed i più alti e sempre in crescita ed i livelli di costo sempre più bassi e livelli di costo sempre più bassi e sempre in diminuzione … sempre in diminuzione …

……. alla ricerca della perfezione. alla ricerca della perfezione

9292

La Frontiera dei Trade OffLa Frontiera dei Trade OffY

(Costo)

qualità

Nuova Frontiera dellePrestazioni

B

C

A

I

M

Zona del vantaggio competitivo

Zona di

inefficienza

Alla ricerca dell’eccellenza

KAIZEN is

foreverE

100%

9393

Per essere concorrenzialiPer essere concorrenziali

Come si può (non è detto che si Come si può (non è detto che si riesca) superare i Trade Off Costi Vs riesca) superare i Trade Off Costi Vs Qualità? Qualità?

Con il paradigma Lean + Six SigmaCon il paradigma Lean + Six Sigma

9494

Altro aspetto: il MetodoAltro aspetto: il Metodo

Tradizionalmente gli ingegneri Tradizionalmente gli ingegneri utilizzano il metodo utilizzano il metodo scientifico/matematico (e quanta scientifico/matematico (e quanta matematica ci fanno ingurgitare) o matematica ci fanno ingurgitare) o metodo “razionale” o metodo metodo “razionale” o metodo “scientifico” o metodo “scientifico” o metodo CartesianoCartesiano

9595

Come ci ha spiegato Cartesio il Come ci ha spiegato Cartesio il metodo classico opera secondo due metodo classico opera secondo due schemi logici:schemi logici:– DimensionaleDimensionale– TemporaleTemporale

Metodo classicoMetodo classico

9696

Per risolvere un problema complesso Per risolvere un problema complesso si deve scomporlo in problemi più si deve scomporlo in problemi più semplici (semplici (problemproblem breakdownbreakdown) fino ) fino ad arrivare a un grado di dettaglio ad arrivare a un grado di dettaglio che sia risolubile che sia risolubile

Il procedimento (l’analisi cartesiana) Il procedimento (l’analisi cartesiana) viene definito viene definito

Top-Down o ad AlberoTop-Down o ad Albero

Schema dimensionaleSchema dimensionale

9797

Per trovare la soluzione generale si Per trovare la soluzione generale si devono poi condurre operazioni di devono poi condurre operazioni di ricomposizione dal piccolo verso il ricomposizione dal piccolo verso il grandegrande

Il procedimento (la sintesi Il procedimento (la sintesi cartesiana) viene definito cartesiana) viene definito Bottom-UpBottom-Up

Si deve inoltre verificare di aver Si deve inoltre verificare di aver fatto correttamente analisi e sintesi fatto correttamente analisi e sintesi ((Enumerazione e RevisioneEnumerazione e Revisione))


9898

Solo il Breakdown, se Solo il Breakdown, se correttamente seguito, permette di correttamente seguito, permette di risolvere i complessi problemi risolvere i complessi problemi tecnici garantendo il mantenimento tecnici garantendo il mantenimento dell'unitarietàdell'unitarietà


9999


Tipici esempi: Progettazione e Tipici esempi: Progettazione e Sviluppo Sviluppo dei prodottidei prodotti per componenti per componenti (la Distinta Base), l’albero della WBS (la Distinta Base), l’albero della WBS ((Work Work Breakdown StructureBreakdown Structure) del ) del Project Management, le strutture Project Management, le strutture Organizzative Funzionali, l’Albero Organizzative Funzionali, l’Albero della della Customer SatisfactionCustomer Satisfaction, …, …

100100

C’è poi il Problema dell’Evidenza C’è poi il Problema dell’Evidenza RazionaleRazionale

Per risolvere razionalmente i sotto Per risolvere razionalmente i sotto Problemi, ad ogni livello dimensionale Problemi, ad ogni livello dimensionale del Top Down, si devono svolgere una del Top Down, si devono svolgere una sequenza temporale di attività, anche sequenza temporale di attività, anche sperimentali, in modo da <sperimentali, in modo da <escludere escludere ogni possibilità di dubbio>ogni possibilità di dubbio>

Schema temporaleSchema temporale

101101

Gli aspetti dello schema temporale Gli aspetti dello schema temporale (del metodo scientifico) sono molto (del metodo scientifico) sono molto noti e utilizzati ad esempio nel noti e utilizzati ad esempio nel P.D.C.A. (P.D.C.A. (Plan-Do-Chek-Act)Plan-Do-Chek-Act) o "ruota o "ruota di Deming”di Deming”

Schema temporaleSchema temporale

102102

Il PlanIl Plan

Il Plan si compone di due sottofasi Il Plan si compone di due sottofasi – 1° - Il “1° - Il “Problem SettingProblem Setting””

Scelta e delimitazione del problemaScelta e delimitazione del problema Identificazione e analisi dei fattori Identificazione e analisi dei fattori

pertinenti (del contesto)pertinenti (del contesto) Identificazione e valorizzazione delle Identificazione e valorizzazione delle

cause e degli effetticause e degli effetti

103103

– 2° - Il “2° - Il “Problem SolvingProblem Solving” ”

Identificazione di alcune soluzioni possibili Identificazione di alcune soluzioni possibili (fase innovativa)(fase innovativa)

Scelta di una soluzione preliminare, in base a Scelta di una soluzione preliminare, in base a qualche criterio di merito (funzione obiettivo) qualche criterio di merito (funzione obiettivo)

Sviluppo dettagliato/operativo dello schema Sviluppo dettagliato/operativo dello schema risolutivo prescelto per il DO ovverorisolutivo prescelto per il DO ovvero

Ritorno allo schema dimensionale (con Ritorno allo schema dimensionale (con Breakdown del problema in sottoproblemi) Breakdown del problema in sottoproblemi) se non si riesce ad identificare una soluzionese non si riesce ad identificare una soluzione

Il PlanIl Plan

104104

Quando s’è identificato un piano Quando s’è identificato un piano (soluzione preliminare) si deve (soluzione preliminare) si deve passare alle fasi del:passare alle fasi del:– Do -Do - sperimentazione sperimentazione– CheckCheck - analisi dei dati sperimentali - analisi dei dati sperimentali– Act Act - progetto definitivo con - progetto definitivo con

standardizzazione della soluzione standardizzazione della soluzione ovvero ritorno alla fase Plan in caso di ovvero ritorno alla fase Plan in caso di risultati sperimentali insoddisfacentirisultati sperimentali insoddisfacenti

Il PDCAIl PDCA

105105

Le 5 fasi del SimonLe 5 fasi del Simon

Anche secondo E. H. Simon (premio Anche secondo E. H. Simon (premio Nobel per l’Economia), la formulazione Nobel per l’Economia), la formulazione di una decisione si articola attraverso di una decisione si articola attraverso un iter sequenziale ad anello (una un iter sequenziale ad anello (una ruota) costituito da cinque fasi: ruota) costituito da cinque fasi: 1.1.IntelligenceIntelligence: la definizione e la : la definizione e la

comprensione del problema comprensione del problema

2.2.DesignDesign: la ricerca delle soluzioni possibili: la ricerca delle soluzioni possibili

106106

Le 5 fasi del SimonLe 5 fasi del Simon

3.3. ChoiceChoice: la valutazione e la scelta di : la valutazione e la scelta di una soluzioneuna soluzione

4.4. ImplementationImplementation: l'attuazione della : l'attuazione della decisione scelta decisione scelta

5.5. ControlControl: il controllo dei risultati e la : il controllo dei risultati e la correzione dell'azionecorrezione dell'azione

107107

Anche le “5 fasi” (gruppi di processi) Anche le “5 fasi” (gruppi di processi) del PMBOK, il più noto standard del PMBOK, il più noto standard mondiale di Project Management, mondiale di Project Management, sono quelle del metodo classicosono quelle del metodo classico

108108

Lo schema temporale, unito alla Lo schema temporale, unito alla “specializzazione” (di Smith e Taylor), porta poi “specializzazione” (di Smith e Taylor), porta poi al classico metodo a “Cascata (di ruote)” usato al classico metodo a “Cascata (di ruote)” usato dagli ingegneri nella Progettazione & Sviluppodagli ingegneri nella Progettazione & Sviluppo

109109

DomandaDomanda

Cosa ne pensate del metodo scientifico- Cosa ne pensate del metodo scientifico- razionale, si possono fare delle critiche razionale, si possono fare delle critiche o, essendo nato per combattere l’ “o, essendo nato per combattere l’ “Ipse Ipse DixitDixit”, lo è diventato esso stesso?”, lo è diventato esso stesso?

Ad esempio una critica scientifica Ad esempio una critica scientifica “attuale (teoria della complessità)” è “attuale (teoria della complessità)” è che non è detto che suddividendo un che non è detto che suddividendo un sistema complesso in sistemi semplici sistema complesso in sistemi semplici non si perda comunque qualcosa non si perda comunque qualcosa (Microeconomia claasica vs (Microeconomia claasica vs Macroeconomia ?)Macroeconomia ?)

110110

Senza però scomodare la Scienza si Senza però scomodare la Scienza si capisce che entrambi gli schemi capisce che entrambi gli schemi previsti dal metodo classico sono:previsti dal metodo classico sono:

– Ciclici (recursivi) in quanto per effetto Ciclici (recursivi) in quanto per effetto della verifica (enumerazione e della verifica (enumerazione e revisione) e dell’evidenza razionale è revisione) e dell’evidenza razionale è quasi sempre necessario ripercorrere i quasi sempre necessario ripercorrere i passi previsti passi previsti

Un’evidenzaUn’evidenza

111111

Un’evidenzaUn’evidenza

– Ad imbuto in quanto il numero delle Ad imbuto in quanto il numero delle possibili soluzioni tende rapidamente a possibili soluzioni tende rapidamente a ridursi con le scelte già fatte e lo ridursi con le scelte già fatte e lo schema risolutivo ad irrigidirsi intorno a schema risolutivo ad irrigidirsi intorno a un punto “nello spazio delle soluzioni” un punto “nello spazio delle soluzioni” ((Point Based EngineeringPoint Based Engineering) )

112112

Il metodo classicoIl metodo classico

Critiche (al Metodo razionale e … Critiche (al Metodo razionale e … agli ingegneri “classici”!) :agli ingegneri “classici”!) :

È “autoreferenziale” [classica È “autoreferenziale” [classica malattia degli ingegneri (e dei malattia degli ingegneri (e dei professori universitari), a cominciare professori universitari), a cominciare da Cartesio che dice … da Cartesio che dice … io avessi io avessi chiaramente riconosciuto ….. i miei chiaramente riconosciuto ….. i miei pensieripensieri …. …. da poter io essere sicuroda poter io essere sicuro …] …]

È lungo (richiede molto tempo per È lungo (richiede molto tempo per effetto delle decisioni seriali e dei effetto delle decisioni seriali e dei cicli di controllo)cicli di controllo)

113113

Il metodo classicoIl metodo classico

È costoso (per effetto della lunghezza e È costoso (per effetto della lunghezza e di soluzioni “razionali” ma di soluzioni “razionali” ma tendenzialmente sempre nuove)tendenzialmente sempre nuove)

È rischioso (perché si privilegiano la È rischioso (perché si privilegiano la complessità del problema, la novità complessità del problema, la novità delle soluzioni e la rapida convergenza delle soluzioni e la rapida convergenza verso una soluzione “scelta” fin dalle verso una soluzione “scelta” fin dalle fasi iniziali)fasi iniziali)

114114

Il metodo “moderno”Il metodo “moderno”

Per questo si dovrebbe ricorrere al Per questo si dovrebbe ricorrere al metodo “a razionalità limitata” (se mi metodo “a razionalità limitata” (se mi sentisse Cartesio!) che si basa su sentisse Cartesio!) che si basa su principi Lean “empirici ed intuitivi principi Lean “empirici ed intuitivi (l’emisfero cerebrale destro che in noi (l’emisfero cerebrale destro che in noi ingegneri tende ad essere un po’ ingegneri tende ad essere un po’ atrofizzato!) di buon senso”:atrofizzato!) di buon senso”: Coinvolgere in ogni fase della soluzione del Coinvolgere in ogni fase della soluzione del

problema tutti gli problema tutti gli StakeholdersStakeholders per sapere per sapere cosa ne pensano in modo che possano cosa ne pensano in modo che possano dare un loro contributo (non Io ma Noi) dare un loro contributo (non Io ma Noi) Concurrent EngineeringConcurrent Engineering

115115

Settima domandaSettima domanda

Chi sono gli Stakeholders?Chi sono gli Stakeholders? Sono tutti gli interessati alla Sono tutti gli interessati alla

soluzione del problema (clienti, soluzione del problema (clienti, personale, fornitori, Pubblica personale, fornitori, Pubblica Amministrazione, finanziatori, …) Amministrazione, finanziatori, …)

116116

Principi empirici del metodo Principi empirici del metodo “moderno”“moderno”

Continuare a suddividere il problema Continuare a suddividere il problema complesso in sotto problemi che però complesso in sotto problemi che però siano siano indipendentiindipendenti gli uni dagli altri gli uni dagli altri per poterli risolvere “in parallelo” per poterli risolvere “in parallelo” riducendo tempi, rischi e costi riducendo tempi, rischi e costi (progettazione Modulare)(progettazione Modulare)

Utilizzare, nel risolvere i sotto Utilizzare, nel risolvere i sotto problemi indipendenti, soluzioni già problemi indipendenti, soluzioni già esistenti qualora i Clienti non vogliano esistenti qualora i Clienti non vogliano “veramente” soluzioni innovative “veramente” soluzioni innovative (progettazione (progettazione Carry OverCarry Over))

117117

Principi empirici del metodo Principi empirici del metodo “moderno”“moderno”

Per ogni componente, se non Per ogni componente, se non ancora disponibili, identificare dei ancora disponibili, identificare dei Set di possibili nuove soluzioni, Set di possibili nuove soluzioni, tenerle aperte e sperimentare tenerle aperte e sperimentare (ritardare la scelta “razionale” (ritardare la scelta “razionale” della soluzione sino a quando si della soluzione sino a quando si hanno maggiori informazioni - hanno maggiori informazioni - Set Set Based EngineeringBased Engineering) per evitare ) per evitare l’irrigidimento di schemi risolutivi l’irrigidimento di schemi risolutivi aprioristici magari sbagliati aprioristici magari sbagliati

118118

Coinvolgere StakeholdersCoinvolgere Stakeholders

Evidenza empirica:Evidenza empirica:– Se gli Stakeholders, a partire dai clienti, Se gli Stakeholders, a partire dai clienti,

sono coinvolti fin dall’inizio in tutte le sono coinvolti fin dall’inizio in tutte le fasi di risoluzione del problema i tempi fasi di risoluzione del problema i tempi si riducono (si evitano serialità e si riducono (si evitano serialità e controllo tipici del metodo razionale) ed controllo tipici del metodo razionale) ed i rischi di insuccesso sono minorii rischi di insuccesso sono minori

119119

Sotto problemi indipendenti Sotto problemi indipendenti

Evidenza empirica:Evidenza empirica:– Se nel Se nel BreakdownBreakdown si riuscisse a dividere si riuscisse a dividere

il problema in sotto problemi il problema in sotto problemi indipendenti la complessità si ridurrebbe indipendenti la complessità si ridurrebbe molto (mancanza dei feedback) e, molto (mancanza dei feedback) e, quindi, si ridurrebbero costi, tempi e quindi, si ridurrebbero costi, tempi e rischi e la qualità migliorerebbe rischi e la qualità migliorerebbe fortementefortemente

120120

Soluzioni preesistentiSoluzioni preesistenti

Evidenza empirica:Evidenza empirica:– Utilizzando buone soluzioni preesistenti Utilizzando buone soluzioni preesistenti

(standardizzate) i tempi ed i costi si (standardizzate) i tempi ed i costi si riducono e la qualità è maggiormente riducono e la qualità è maggiormente garantita in quanto già sperimentata e garantita in quanto già sperimentata e messa a punto messa a punto

121121

Set Based EngineeringSet Based Engineering

Evidenza empirica:Evidenza empirica:– In pratica si devono identificare dei set In pratica si devono identificare dei set

di possibili soluzioni, tenerli aperti, di possibili soluzioni, tenerli aperti, esplorarli e chiuderli solo all’ultimo in esplorarli e chiuderli solo all’ultimo in fase di integrazionefase di integrazione

– Le soluzioni investigate e scartate Le soluzioni investigate e scartate potranno comunque venire buone potranno comunque venire buone un’altra voltaun’altra volta

– Questo metodo “Lean”, conosciuto Questo metodo “Lean”, conosciuto come come Front LoadingFront Loading, sembra un , sembra un paradosso (è conosciuto come paradosso (è conosciuto come Toyota Toyota ParadoxParadox), però …. funziona!), però …. funziona!

122122

La Progettazione LeanLa Progettazione Lean

Potremo ragionare più in dettaglio su Potremo ragionare più in dettaglio su questi aspetti metodologici e su altri questi aspetti metodologici e su altri parlando di “parlando di “Lean Product Lean Product DevelopmentDevelopment””

… … sempre che lo sempre che lo vogliatevogliate!!

123123

Altro aspetto: le TecnicheAltro aspetto: le Tecniche

Una tecnica è “Una tecnica è “un’insieme di un’insieme di regoleregole” per il concreto svolgimento ” per il concreto svolgimento di attività intellettuali, manuali, o di attività intellettuali, manuali, o sportivesportive

Una tecnica è pertanto uno Standard Una tecnica è pertanto uno Standard ““prescrittivoprescrittivo”: evita di reinventare ”: evita di reinventare l’ombrellol’ombrello

Nelle tecniche si utilizzano adeguati Nelle tecniche si utilizzano adeguati strumentistrumenti

124124

Il padre degli Ingegneri: PascalIl padre degli Ingegneri: Pascal

“ …“ ….. .. Come non era in <Come non era in <mio>mio> potere, potere, pur con tutta la teoria possibile a pur con tutta la teoria possibile a <<mia>mia> conoscenza, portare in conoscenza, portare in esecuzione il <esecuzione il <mio>mio> disegno da solo, disegno da solo, senza l’aiuto di un operaio che senza l’aiuto di un operaio che possedesse perfettamente la pratica possedesse perfettamente la pratica necessaria della lima e del martello necessaria della lima e del martello (strumenti) (strumenti) per ridurre i pezzi della per ridurre i pezzi della macchina nelle misure e proporzioni macchina nelle misure e proporzioni che, seguendo le regole della teoria che, seguendo le regole della teoria (tecnica)(tecnica), <, <io>io> gli indicavo, …. gli indicavo, ….

125125

……. così è impossibile a un semplice . così è impossibile a un semplice artigiano, per quanto abile egli sia nel artigiano, per quanto abile egli sia nel suo mestiere, costruire in modo suo mestiere, costruire in modo perfetto nuovi pezzi, come quelli della perfetto nuovi pezzi, come quelli della mia macchina mia macchina (la prima macchina (la prima macchina calcolatrice, conosciuta come calcolatrice, conosciuta come Pascalina)Pascalina), che hanno movimenti , che hanno movimenti complicati, senza l’aiuto di una complicati, senza l’aiuto di una persona che, conoscendo le regole persona che, conoscendo le regole teoriche, gli dia le misure e le teoriche, gli dia le misure e le proporzioni corrette di ogni pezzo. ….”proporzioni corrette di ogni pezzo. ….”

126126

Una domanda Lean … a PascalUna domanda Lean … a Pascal

Come si capisce da Pascal sono nati gli Come si capisce da Pascal sono nati gli Ingegneri e ….. gli Operai (prima Ingegneri e ….. gli Operai (prima c’erano solo Artigiani e ... Artisti)c’erano solo Artigiani e ... Artisti)

E se oggi, grazie alle ICT (E se oggi, grazie alle ICT (Information Information and Communication Technologiesand Communication Technologies) e ) e all’Automazione si riuscissero a all’Automazione si riuscissero a sviluppare figure professionali a largo sviluppare figure professionali a largo spettro (ingegnere & operaio = spettro (ingegnere & operaio = artigiano moderno, magari, come artigiano moderno, magari, come pretendeva Steve Jobs, anche un po’ pretendeva Steve Jobs, anche un po’ artista) ?artista) ?

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L'utilizzazione di tecniche L'utilizzazione di tecniche adeguate è essenziale nella adeguate è essenziale nella soluzione dei problemisoluzione dei problemi

Ma quali tecniche?Ma quali tecniche? Ovviamente Lean, semplici, Ovviamente Lean, semplici,

semplici e poi …. semplici!semplici e poi …. semplici!

TecnicheTecniche

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Un’altra osservazioneUn’altra osservazione

Spesso nelle materie organizzative Spesso nelle materie organizzative e gestionali, proprio per l’influenza e gestionali, proprio per l’influenza di “culture non ingegneristiche”, vi di “culture non ingegneristiche”, vi è una certa confusione fra tecnica è una certa confusione fra tecnica e strumentoe strumento

Noi ingegneri non possiamo però Noi ingegneri non possiamo però confondere il bisturi con le confondere il bisturi con le tecniche chirurgiche !!tecniche chirurgiche !!

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Tecniche vs StrumentiTecniche vs Strumenti

Ad esempio i “7 Strumenti della Ad esempio i “7 Strumenti della Qualità” sono Tecniche (magari Qualità” sono Tecniche (magari statistiche) che, nello specifico, statistiche) che, nello specifico, utilizzano strumenti visuali (i grafici)utilizzano strumenti visuali (i grafici)

E questo vale anche per molti degli E questo vale anche per molti degli “Strumenti Lean” (la cassetta degli “Strumenti Lean” (la cassetta degli attrezzi) dei consulentiattrezzi) dei consulenti

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Gli strumenti LeanGli strumenti Lean

Tipici Strumenti Lean sono i tabelloni Tipici Strumenti Lean sono i tabelloni per il per il Visual ControlVisual Control, da non , da non confondere con le Tecniche che li confondere con le Tecniche che li utilizzanoutilizzano

Il Visual Control è fondamentale in Il Visual Control è fondamentale in quanto le persone capiscono e quanto le persone capiscono e apprendono molto meglio per apprendono molto meglio per immagini …. che non per immagini …. che non per ragionamento ragionamento

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Giulio CesareGiulio Cesare

Non a caso Cesare, dopo aver Non a caso Cesare, dopo aver conquistato la Gallia, disse: conquistato la Gallia, disse:

Veni, Veni, VidiVidi, Vici, Vici

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Un classico strumento: A3 per Un classico strumento: A3 per il PDCAil PDCA

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AndonAndon

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Value Stream Value Stream Mapping (SW Mapping (SW Development)Development)

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Value Stream Mapping (per Value Stream Mapping (per riorganizzare il ponte di volo di riorganizzare il ponte di volo di

una portaerei)una portaerei)

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Tabellone ScrumTabellone Scrum

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KanbanKanban

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Heijunka boxHeijunka box

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Oobeya (grande stanza)Oobeya (grande stanza)

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DomandaDomanda

Pensate di doverli conoscere e Pensate di doverli conoscere e sporcarvici le mani (in quanto “vil sporcarvici le mani (in quanto “vil strumenti”) o, come Pascal, ritenete strumenti”) o, come Pascal, ritenete corretto definire solo le regole corretto definire solo le regole teoriche, magari tramite computer, teoriche, magari tramite computer, lasciando che qualche altro si sporchi lasciando che qualche altro si sporchi le mani? le mani?

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DomandaDomanda

Cosa ne pensate di un processo Cosa ne pensate di un processo (reale) “Generazione e spedizione (reale) “Generazione e spedizione ordine materiali di manutenzione” in ordine materiali di manutenzione” in cui:cui:– Sono coinvolti 4 Uffici (Manutenzione; Sono coinvolti 4 Uffici (Manutenzione;

Acquisti; Direzione Operativa; Logistica) Acquisti; Direzione Operativa; Logistica) – Si utilizza un sistema informatico Si utilizza un sistema informatico

abbastanza avanzato (Lotus Notes)abbastanza avanzato (Lotus Notes)– Il Lead Time è di 2 settimaneIl Lead Time è di 2 settimane– Il Tempo di Lavoro (delle persone) è di Il Tempo di Lavoro (delle persone) è di

30 primi 30 primi

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Non è forse meglioNon è forse meglio

Una soluzione in cui:Una soluzione in cui:– È coinvolto solo l’Ufficio ManutenzioneÈ coinvolto solo l’Ufficio Manutenzione– Si utilizza il solito sistema informaticoSi utilizza il solito sistema informatico– Il Lead Time è di 6 ore (-98%)Il Lead Time è di 6 ore (-98%)– Il Tempo di Lavoro è di 6 primi (-80%)Il Tempo di Lavoro è di 6 primi (-80%)

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Frameworks/TFrameworks/Teecniche/Best cniche/Best Practices LeanPractices Lean

5S5S TPMTPM AndonAndon Poka YokePoka Yoke JidokaJidoka SMEDSMED Takt TimeTakt Time KanbanKanban HejiunkaHejiunka

One Piece Flow One Piece Flow Cellular ManufacturingCellular Manufacturing Agile Development Agile Development ScrumScrum Value Stream MappingValue Stream Mapping Value Stream IndicatorsValue Stream Indicators Value Stream AccountingValue Stream Accounting Value Stream OrganizationValue Stream Organization ..........

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Ultima domandaUltima domanda

Non sarà il caso, se non li conoscete, di Non sarà il caso, se non li conoscete, di iniziare a conoscerli ? iniziare a conoscerli ?

Potrete aiutare le aziende a ridurre gli Potrete aiutare le aziende a ridurre gli indicatori di: indicatori di: – tempo (Lead Time, Set-up e Time to tempo (Lead Time, Set-up e Time to

Market): ≥90%Market): ≥90%– spazio (occupato e percorso): ≥50%spazio (occupato e percorso): ≥50%– n. persone (operative e di supporto): n. persone (operative e di supporto):

≥25%≥25%– costo (di trasformazione) ≥30% costo (di trasformazione) ≥30% – ----------

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ConclusioneConclusione

Con un po’ di Formazione teorico - Con un po’ di Formazione teorico - pratica (visitando qualche azienda pratica (visitando qualche azienda Lean) potreste passare da una Lean) potreste passare da una Unconscious IncompetenceUnconscious Incompetence almeno a almeno a una una Conscious IncompetenceConscious Incompetence

ChiedeteChiedete che vi portino (magari fra che vi portino (magari fra qualche tempo)qualche tempo)

D’altra parte sono le vostre famiglie, D’altra parte sono le vostre famiglie, pagando le tasse, che mantengono pagando le tasse, che mantengono … tutta la baracca! … tutta la baracca!

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1 dalla mentalità classica a quella lean. 2 la mentalità le persone difficilmente cambiano...

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