1 ¿estÁ incorporada la estrategia de ...estrategia de integración comercial del gobierno de su...

Les aconsejamos que, antes de responder a este cuestionario, lean las notas explicativas que figuran en las páginas 10 y siguientes. Una vez rellenado, el formulario deberá remitirse por correo electrónico, antes del 20 de febrero de 2009, a [email protected] y [email protected]. El cuestionario puede descargarse en el sitio Web de la OCDE, http://www.oecd.org/dac/trade/aft, o en el sitio Web de los Miembros de la OMC, http://members.wto.org/members/. Todas las casillas de este formulario pueden ampliarse.

1 ¿ESTÁ INCORPORADA LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN COMERCIAL DE SU PAÍS A UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO GENERAL?

P1.1 ¿Tiene su país un plan o estrategia nacional de desarrollo?

Sí No

En caso AFIRMATIVO, ¿incluye este plan el comercio como instrumento de desarrollo y reducción de la pobreza? (Sírvanse marcar la casilla con la descripción más precisa entre las que figuran a continuación.)

El comercio es una prioridad fundamental y el plan incluye prioridades y medidas de aplicación relacionadas con la integración comercial bien desarrolladas (sírvanse adjuntarlas).

El plan menciona el comercio, pero no incluye objetivos y planes de acción operacionales.

No.

Otras opciones; sírvanse describirlas: Está en proceso de diseño

En caso de que el gobierno de su país NO tenga una estrategia o un plan nacional de desarrollo establecidos o de que en éstos no haya una presencia destacada del comercio, ¿existen otros planes o estrategias distintos que aborden objetivos relacionados con el comercio? (Si es necesario marque más de una casilla.)

Las esferas prioritarias del gobierno no son objeto de manera sistemática de una estrategia documentada.

En el presupuesto anual del gobierno.

En diversas estrategias sectoriales (por ejemplo, una por cada ministerio competente o por cada sector). Sírvanse describirlas y adjuntarlas:

- 2 -

En un único documento de estrategia de desarrollo del comercio/competitividad que abarca todas las prioridades relacionadas con el comercio de los diferentes departamentos gubernamentales (sírvanse adjuntarlo).

Otras opciones; sírvanse describirlas:

En el caso de países menos adelantados que participan en el Marco Integrado mejorado (anteriormente

Marco Integrado):

¿Reflejan el Estudio de Diagnóstico sobre la Integración Comercial (EDIC) y la Matriz de Acción la

estrategia de integración comercial del gobierno de su país? (Sírvanse marcar la casilla con la descripción más

precisa entre las que figuran a continuación.)

El EDIC y la matriz de acción correspondiente reflejan bien las necesidades relacionadas con el comercio de mi país y las prioridades de su gobierno.

El EDIC y la matriz de acción correspondiente reflejan en parte el análisis del gobierno de mi

país acerca de las necesidades y las esferas prioritarias del comercio.

El EDIC y la matriz de acción correspondiente no son (o han dejado de ser) una indicación

adecuada de las necesidades y prioridades relacionadas con el comercio de mi país.

El EDIC y la matriz de acción correspondiente no son en el momento presente una indicación

adecuada de las necesidades y prioridades relacionadas con el comercio de mi país, pero están

siendo actualizados.

Otras opciones; sírvanse describirlas:

P1.2 ¿Cuáles son las esferas prioritarias de actuación de su gobierno destinadas a mejorar la capacidad de

su país a beneficiarse de la expansión comercial e integración en la economía mundial? (A continuación se enumeran las esferas más comunes, agrupadas por categoría general de ayuda; sírvanse indicar

las 3 esferas prioritarias más importantes de las 12 enumeradas.)

Políticas y

reglamen-

taciones

comerciales

x Análisis, negociación e

implementación de políticas

comerciales

Infraestructura

económica

Infraestructura de red (energía,

agua, telecomunicaciones)

Costos de adhesión a la OMC Otros tipos de transporte

Facilitación del comercio Infraestructura transfronteriza

- 3 -

Creación de

capacidad

de

producción

x Competitividad

Otras esferas

Costos del ajuste

Cadenas de valor x Integración regional

Diversificación de las

exportaciones

Otras esferas (sírvanse

describirlas):

P1.3 ¿Tiene el gobierno de su país una estrategia operacional (acompañada de planes de acción,

calendarios y presupuestos) para sus esferas prioritarias?

Prioridad 1: Sí Se está formulando No

En caso afirmativo, o de que la estrategia se esté formulando, sírvanse describirla Favor de consultar el documento adjunto sobre el Plan de Acción Nacional de la República Dominica





P1.4 ¿Constituyen las necesidades de financiación de estas prioridades relacionadas con el comercio una

parte importante del diálogo de su país con los donantes?

Sí No No se sabe con seguridad

En caso AFIRMATIVO, ¿qué estructuras utiliza su país para examinar con sus donantes las necesidades de

financiación de sus prioridades relacionadas con el comercio? (Si es necesario, marque más de una casilla.)

DELP/estrategia de Diálogos bilaterales Diálogos a Otras opciones (sírvanse asistencia al país escala regional describirlas): Organismos internacionales

Sírvanse describir el tipo de diálogo o método alternativo, así como su nivel, frecuencia y relación

específica con asuntos comerciales:

Reuniones de carácter bilateral con potenciales donantes, así como participación activa en los

Comités para el Fortalecimiento de las Capacidades Comerciales (Trade Capacity Building)

establecidos en los distintos Tratados.

Adicionalmente, la República Dominicana participó en la sesión (un día después de la conclusión del

tercer Examen de la Políticas Comerciales), la República Dominicana presentó varios perfiles de

proyectos de parte de diferentes instituciones gubernamentales involucradas en distintos aspectos

de las políticas y prácticas comerciales del país. Específicamente, cabe destacar las presentaciones de

parte de la Dirección General de Aduanas (DGA), la Secretaria de Estado de Agricultura (SEA), la

Dirección del Comercio Exterior de la Secretaria de Estado de Industria y Comercio (DICOEX/SEIC), y

- 4 -

el Consejo Nacional de Competitividad (CNC), entre otras. Para mayor información al respecto,

sírvanse en consultar el siguiente enlace: http://www.acici.org/acici/Archive.ht y/o comuníquense

directamente con la Unidad de Estudios Económicos y Comerciales (UEEC) de la Secretaria de Estado

de Relaciones Exteriores (SEREX).

En caso NEGATIVO, ¿tiene su país planes para incluir prioridades relacionadas con el comercio en su

diálogo con los donantes en los dos o tres próximos años?

Sí No No se sabe con seguridad

- Final sección 1 -

No tengan reparos en facilitar cualquier información adicional sobre la estrategia de integración comercial de

su país.

2 ¿CÓMO SE FINANCIA LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN COMERCIAL DE SU PAÍS?

P2.1 ¿Se cuantifica con precisión la Ayuda para el Comercio recibida por su país en 2006 y 2007 en el

perfil SNPA adjunto?1

Sí No No se sabe con seguridad/No se dispone de datos

En caso NEGATIVO, sírvanse ofrecer detalles de la Ayuda para el Comercio recibida por su país en 2006

y 2007.

[Sírvanse facilitar cifras e incluir las actividades que pudieran estar comprendidas en el epígrafe "otras

necesidades relacionadas con el comercio".]

El Banco Central de la República Dominicana prepara informes periódicos sobre la cooperación o

ayuda para el Comercio, con las informaciones provistas por la Secretaria de estado de Industria y

Comercio, a través de la Dirección de Comercio Exterior. Ahora bien, otras instituciones

gubernamentales recopilan información de la misma índole. No obstante, su clasificación puede

diferir de la del Banco Central (i.e. Cooperación No-Reembolsable, Préstamos, Apoyo

Presupuestario, entre otras)

- Fin de la sección 2 -

No tengan reparos en facilitar cualquier información adicional sobre las corrientes de Ayuda para el

Comercio.

1 El perfil del sistema de notificación por parte de los países acreedores (SNPA) resume los compromisos y

desembolsos que notifican los donantes a la OCDE en relación con las categorías de ayuda más estrechamente relacionadas con la Ayuda para el Comercio, según la define el Equipo de Trabajo de la OMC, específicamente la ayuda para la política y la reglamentación comercial, el desarrollo del comercio, la infraestructura relacionada con el comercio, la creación de capacidad de producción y el ajuste relacionado con el comercio (únicamente disponible a partir de 2008).

- 5 -

3 ¿CÓMO IMPLEMENTA SU PAÍS SU ESTRATEGIA DE INTEGRACION COMERCIAL?

Apropiación

P3.1 ¿Quién es el responsable de supervisar y coordinar la aplicación de las estrategias de integración

comercial de su país, incluidas las actividades financiadas por la AOD?

El responsable de la coordinación y aplicación es un comité nacional.

El Departamento/Ministerio de Comercio se encarga de la coordinación, pero cada uno de los

departamentos competentes supervisa la aplicación por separado.

El organismo nacional de ayuda externa se encarga principalmente de la aplicación, pero cada

uno de los departamentos competentes supervisa la aplicación por separado.

No hay un departamento central de coordinación. Cada departamento es responsable de la

aplicación por separado.

Otras opciones (sírvanse describirlas):

Si su país cuenta con un comité nacional (o ha iniciado su establecimiento), sírvanse describir sus

principales funciones, su composición (por ejemplo, ministerios, sector privado), la frecuencia de sus

reuniones y a quién rinde informe. [Sírvanse describir la situación e ilustrarla con ejemplos.]

La República Dominicana cuenta con el Consejo Nacional de Implementación y Administración de

Tratados (CONIAT), creado mediante el Decreto No. 610-05 de fecha 2 de noviembre del 2005, del

cual la Dirección de Comercio Exterior, de la Secretaria de Estado de Industria y Comercio, funciona

como organismo operativo.

El CONIAT es responsable de la administración, aplicación, supervisión y desarrollo de todos los

tratados comerciales internacionales en vigencia para la República Dominicana, así como todos os

futuros proyectos comerciales que suscriba el Estado dominicano derivados de las negociaciones

internacionales.

El CONIAT está compuesto por: la Secretaría de Estado de industria y Comercio (SEIC), quien lo

presidirá; la Consultoría Jurídica del Poder Ejecutivo; la Secretaría de Estado de Relaciones Exteriores

(SEREX), a Secretaría de Estado de Economía, Planificación y Desarrollo (SEEPyD), la Secretaría de

Estado de Hacienda (SEH), la Secretaría de Estado de Agricultura (SEA), la Secretaría de Salud Pública y

Asistencia Social (SESPAS), la Secretaría de Estado de Medio Ambiente y Recursos Naturales

(SEMARENA), la Secretaría de Estado de Trabajo (SET), la Secretaría de Estado de Turismo (SETUR), el

Banco Central de la República Dominicana (BCRD), el Centro de Exportación e Inversión de la

República Dominicana (CEI-RD), el Consejo Nacional de Zonas Francas des Exportación (CNZFE), la

Dirección General de Aduanas (DGA), y el Instituto Dominicano de Telecomunicaciones (INDOTEL).

- 6 -

P3.2 ¿Entabla su país un diálogo con el sector privado y otros colectivos nacionales interesados sobre la

formulación y aplicación de su estrategia comercial?

Casi siempre Con frecuencia Rara vez No se sabe con seguridad/

No se dispone de datos

En caso afirmativo, sírvanse indicar quiénes son sus principales colectivos interesados, así como los

puntos en torno a los cuales gira el diálogo y la frecuencia de éste.

[Sírvanse describir la situación e ilustrarla con ejemplos.]

La cúpula empresarial y asociaciones productivas sectoriales (i.e. Industriales, Zonas Francas, sector

farmacéuticos, entre otros).

En el caso de países menos adelantados que participan en el Marco Integrado mejorado (MIM):

P3.3 ¿Son el coordinador y el Comité del MIM de su país los responsables de supervisar y coordinar todos

los programas relativos al comercio de su país?


En caso NEGATIVO, sírvanse describir los diferentes acuerdos:

Colaboración con los asociados externos: armonización y alineación

P3.4 En los programas de Ayuda para el Comercio de su país, con cuánta frecuencia se coordinan y

alinean los donantes mediante:

Periódicamente A veces Nunca o rara vez No se sabe

con seguridad

Evaluaciones conjuntas

de las necesidades

Cofinanciación

Enfoques a escala sectorial

Implementación conjunta

Seguimiento y evaluación

conjuntos

Otras opciones; sírvanse

describirlas:

- 7 -

Seguimiento y evaluación

P3.5 ¿Realiza su país un seguimiento o evaluación de sus programas relacionados con el comercio y

financiados por AOD?

Casi siempre Periódicamente Nunca o rara vez No se sabe con seguridad

En caso de que su país realice un seguimiento o evaluación de sus programas relacionados con el

comercio y financiados por AOD, utilizan :

Periódicamente A veces Nunca o No se sabe

rara vez con seguridad

Los resultados del seguimiento y la evaluación hecha

por los los donantes

Disposiciones de seguimiento y evaluación conjuntas

Disposiciones de seguimiento y evaluación propias

Seguimiento propio pero evaluación conjunta o hecha

por los donantes

Si su país aplica casi siempre o con frecuencia sus propias disposiciones de seguimiento y/o evaluación,

¿pueden ofrecer ejemplos de su metodología y resultados? [Sírvanse describir la situación e ilustrarla con

ejemplos.]

Mutua responsabilidad

P3.6 ¿Ha establecido su país mecanismos/procedimientos para examinar con los donantes pertinentes

los resultados y repercusiones de sus programas relacionados con el comercio?

Sí No No se sabe con seguridad/ No se dispone de datos

En caso AFIRMATIVO, ¿pueden describirlos e ilustrar con ejemplos?

Mediante evaluaciones periódicas con miras a revisar los marcos lógicos, las líneas de base de su

ejecución, los logros y el impacto en los beneficiarios.

Prioridares de mejora

P3.7 ¿Cuáles son las prioridades de su gobierno para mejorar la puesta en práctica y la efectividad de la

Ayuda para el Comercio que recibe? Sírvanse indicar las tres más importantes.

- 8 -

Mayor participación en el diseño de las actuaciones de ayuda para el comercio:

Más atención de los donantes al desarrollo de las capacidades:

Mejor previsibilidad de la financiación de la ayuda para el comercio:

Uso más extenso de la ayuda presupuestaria

(o dea enfoques sectoriales para el comercio)

Implementación conjunta entre donantes más frecuente

Requisitos de informes más armonizados

Esfuerzos más frecuentes de puesta en práctica conjunta donante-asociado

Uso más sistemático del seguimiento y la evaluación realizados conjuntamente

por el donante y el asociado

Otras prioridades; sírvanse describirlas: Capacitación de funcionarios públicos vinculados con el comercio.

Sírvanse describir detalladamente las mejoras necesarias en su esfera prioritaria más importante.

Compartir conocimiento

P3.8 Sírvanse identificar y clasificar por orden de importancia tres esferas de actuación (véase en la

pregunta 1.2 una lista de ejemplos) donde la Ayuda para el Comercio haya sido más eficaz en la

creación de capacidad comercial en su país.

(Sírvanse explicar su elección.)

Esfera 1 Analisis, negiciacion e implementación de políticas comercials: Se llevan a cabo

coordinando y supervisando, mediante un dialogo interinstitucional, incluyendo el sector privado,

las acciones de ejecución.

Esfera 2 Integración regional: Se llevan a cabo coordinando y supervisando, mediante un dialogo

interinstitucional, incluyendo el sector privado, las acciones de ejecución.

Esfera 3 Con respecto a los avances en materia de competitividad (hasta el pasado mes de agosto

del 2008), favor de consultar el archivo anexo titulado CNC-Avances PNCS.

P3.9 ¿Existen ejemplos concretos en su país de procesos, programas o proyectos de Ayuda para el

Comercio que hayan obtenido buenos resultados y, en su opinión, podrían contribuir al fomento de

buenas prácticas?

[Si es así, sírvanse describirlos y adjuntar los documentos pertinentes.]

- 9 -

Proyectos ejecutados en el marco del Comité de Trade Capacity Building (TCB) del DR-CAFTA, tanto

a nivel Regional como bilateral. Por un lado, contamos con el Proyecto BID 1511 sobre

Fortalecimiento a la Gestión de Comercio Exterior (Financiamiento del Estado Dominicano), el

Proyecto de Implementación del DR-CAFTA (ejecutado a nivel bilateral) y el Proyecto Regional del

Comercio (ejecutado a nivel regional), estos des últimos con recursos de la USAID.

A nivel regional, tenemos el Programa de Apoyo Institucional para la Integración regional (ISPRI), el

cual representa en la actualidad, el único programa especifico de Ayuda para el Comercio con

fondos europeos. Para más detalles al respecto, favor de consultar el documento adjunto titulado

“Ficha Técnica ISPRI”.

Por último, cabe mencionar el Proyecto de Apoyo a la transición Competitiva Agroalimentaria

(PATCA) cuyo objectivo consiste en aumentar la eficiencia de la agricultura dominicana, con el fin de

mejorar la competitividad del Sector Agroalimentario y disminuir los niveles de pobreza en las zonas

rurales. Para mayor información al respecto, sírvanse consultar el Resumen Ejecutivo que está

adjunto.


No tengan reparos en facilitar cualquier información adicional sobre la implementación en su país de

programas y proyectos relacionados con el comercio, es decir, Ayuda para el Comercio,

que reciben apoyo de donantes.

- 10 -

4 EXAMEN DE LAS LIMITACIONES DE LA CAPACIDAD COMERCIAL A NIVEL

REGIONAL

P4.1 ¿Abordan explícitamente las estrategias de integración comercial de su país problemas regionales

relacionados con la capacidad comercial?


En caso AFIRMATIVO, sírvanse describirlas:

Comité para el Fortalecimiento de la Capacidades Comerciales (Trade Capacity Building), confirmado de conformidad con lo establecido en el Art. 19 del Tratado de Libre Comercio República Dominicana – Centroamérica – Estados Unidos (DR-CAFTA)

P4.2 ¿Participa su país en diálogos, actividades o programas regionales orientados a promover la

integración regional?


En caso afirmativo, ¿pueden decirnos en cuántos de ellos participa su país, y describir los que considera

más importantes? [Sírvanse describirlos.]

Comité para el Fortalecimiento de las Capacidades Comerciales (Trade Capacity Building),

confirmado de confirmidad con lo establecido en el Art 19 del Tratado de Libre Comercio Republica

Dominicana – Centroamérica – Estados Unidos (DR-CAFTA).

Para más detalles al respecto, favor de consultar el documento adjunto titulado Pregunta P4.2.

P4.3 ¿Sabe si esos diálogos, programas y/o instituciones regionales reciben Ayuda para el Comercio?


En caso AFIRMATIVO ¿participa activamente su país en los diálogos, programas y/o instituciones

regionales?


P4.4 ¿Participa su país en programas de Ayuda para el Comercio ejecutados a nivel regional o se

beneficia de ellos?


En caso AFIRMATIVO, sírvanse describir los principales beneficios. [Sírvanse describir los beneficios y

cuantificarlos siempre que sea posible.]

Actualmente, el único programa especifico de Ayuda para el Comercio con fondos europeos es el

ISPRI.


No tengan reparos en facilitar cualquier información adicional sobre la dimensión regional de las estrategias

de integración comercial de su país:

Muchas gracias

Pregunta P4.2 (Cuestionario OMC & OCDE ‐‐ República Dominicana)

I. En relación a la participación dominicana en diálogos regionales o programas que promueven la integración regional la República Dominicana participa a nivel regional en varios mecanismos Centroamericanos de integración, derivados de su condición de signatario del acuerdo de integración con Centroamérica y de sus compromisos adquiridos en los acuerdo comerciales con la región y en el DR‐CAFTA:

1. Participa como Estado Asociado del Sistema de Integración Centroamericana (SICA); 2. Resultado de esta condición en el SICA participa en los diferentes órganos de integración

regional, dentro de los que se destacan por su importancia: a) El Parlamento Centroamericano (PARLACEN); b) El Tratado General de Integración Económica de Centroamérica (SIECA); c) Las Secretarías Ejecutivas y técnicas sectoriales: Social, Educativa, Salud, Turismo, Mujer,

Agricultura, Medio Ambiente, Asuntos Monetarios, etc.; d) El Banco Centroamericano de Integración; e) Órganos fiscalizadores regionales; f) Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP); g) Numerosas Comisiones y Comités especializados en diversas áreas que coordinan y

cooperan a nivel regional sobre aspectos específicos.

II. A nivel de los Estados del Caribe la República Dominicana participa en diferentes foros y organismos regionales de integración en temas políticos, económicos, comerciales y de cooperación.

1. Miembro de la Asociación de Estados del Caribe; 2. Miembro del CARIFORO y de los diferentes comités derivados de este mecanismo de

consultas e integración formado por CARICOM y la RD para la negociación y administración del Acuerdo de Asociación Económica.

a) La Maquinaria Regional del Caribe, órgano especializado para las consultas y cooperación técnica durante las negociaciones del AAE.

b) El Caribbean Export Development Agency, para tratar temas de apoyo al comercio interregional.

c) Miembro del Consejo Conjunto de CARIFORO y la Unión Europea para la administración del Tratado de Asociación Económica firmado entre ambas regiones. Derivado de esta condición también participa de dos instituciones regionales de cooperación técnica y de consultas.

III. La República Dominicana es miembro de otros organismos regionales que promueven la cooperación e integración regional en diferentes temas especializados:

1. Sistema Económico Latinoamericano (SELA); 2. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL); 3. La Organización de Turismo del Caribe (OTC).

REPUBLICA

DOMINICANA

PLAN DE ACCION NACIONAL

PARA FORTALECER LAS CAPACIDADES

RELACIONADAS CON EL COMERCIO:

ENFRENTANDO LOS RETOS DE LA

GLOBALIZACION

Octubre 2008

2

INDICE GENERAL SIGLAS ................................................................................................................ 4

I. Introducción ..................................................................................................... 6

II. Resumen Ejecutivo ......................................................................................... 8 III. Directorio de las instituciones vinculadas al PAN………….……….…........21 IV. Matriz resumen de las actividades…………………………………………..…24 V. Perfiles de proyectos…………………………………………….……….…........25 V. I.A. Sección I. Implementación de Tratados……………………………………25

I-1 Fortalecimiento institucional y operativo de la Dirección de Comercio

Exterior y Administración de Tratados Comerciales Internacionales

(DICOEX)…………….…………………………………………..……………..…....25

I-2 Fortalecimiento Institucional del Sector Medio Ambiental en materia de

comercio…………………………………………………….……………….....29

I-3 Asistencia Técnica para la implementación de la portabilidad numérica en

el mercado dominicano……………………………………………………….32

I-4 Desarrollo de capacidades para la aplicación de la ley de Propiedad

Intelectual………………………………………………………………………34

I-5 Fortalecimiento a la gestión de la Subsecretaria de Garantía de Calidad

de la SEESPAS…………..……………………………………………………36

I-6 Asistencia técnica para la difusión del nuevo marco normativo de

contrataciones públicas.……………….……………………………….…..…38

I-7 Programa de revalidación de licenciaturas…………………………...…....39

I-8 Reingeniería y modernización de procesos aduaneros……….…………..40

I-9 Fortalecimiento de las instituciones de servicios financieros para el DR-

CAFTA ………………………...……………………… ……………………... 42

3

I-10 Implementación de un sistema de administración de contingentes

arancelarios y aplicación de medidas de salvaguardas…………… ……..45

II.B.Sección II: Aprovechamiento de los Compromisos del Tratado……….47 II-1 Integración al sistema de Información y regulaciones de las medidas

sanitarias y fitosanitarias………………………………………….……..……47

II-2 Programa de exportación de carnes a Estados Unidos …….…….50

II-3 Fortalecimiento de la innovación y capacitación para las actividades

poscosecha… ……………………………………………………..………….52

II-4 Regímenes para aplicación de medidas de salvaguarda ...……….....…54

II-5 Desarrollo de capacidades para la aplicación de la Ley de defensa de la

competencia………………………. …………………………….….…...…....56

II-6 Asesoría sobre normas y reglamentos técnicos para Acuerdos de

Reconocimiento Mutuo………………………………………………………..58

II-7 Sistema de información y gestión empresarial para MIPYMES……….…60

II-8 Desarrollo de capacidades para la aplicación de la ley General de

Sociedades Comerciales y Empresas Individuales de Responsabilidad

Limitada……………………………………………………………….………..62

II-9 Creación de un Sistema Nacional de Calidad……………………………..65

II-10 Creación de un mecanismo integrado para la inversión………………….67

II-11 Análisis del transporte marítimo en la Rep. Dominicana………………….68

II-12Desarrollo de capacidades para la articulación de oferta de servicios

lógicos………………………………………………………….….……………69

II-13 Reforma Autoridad Portuaria Dominicana…………………………………72

II-14 Desarrollo de capacidades para la aplicación de la Ley de restricción de

mercancías y liquidación Judicial……………………………………………75

II-15 Fortalecimiento de la de Unidad Competitividad Gubernamental.………77

II-16 Simplificación de trámites internacionales………………………………….79

II-17 Fomento de Exportaciones para Mercado de USA……………..…………81

VI. Documentos consultados y entrevistas…………………………………….83 VII. Anexos 1. Matriz 2007 con Estatus .......................................................... 85

4

SIGLAS

ADOZONA Asociación Dominicana de Zonas Francas

ADOEXPO Asociación Dominicana de Exportadores

AEIH Asociación de Empresas Industriales de Herrera

AIRD Asociación de Industrias de la República Dominicana

BID Banco Interamericano de Desarrollo

CEI-RD Centro de Exportación e Inversión de la Rep. Dom.

CNC Consejo Nacional de Competitividad

CPP Programa de Competitividad de la USAID

DICOEX Dirección de Comercio Exterior y Administración de

Tratados Comerciales Internacionales

DGA Dirección General de Aduanas

DR-CAFTA Acuerdo de Libre Comercio entre USA, América Central y

República Dominicana

DR-CAFTA IP Programa de Implementación del DRCAFTA de la USAID

EEUU Estados Unidos de América

INDOTEL Instituto Dominicano de Telecomunicaciones

ISPRI Programa de Apoyo Institucional a la Integración Regional

MSF Medidas Sanitarias y Fitosanitarias

OMC Organización Mundial del Comercio

ONAPI Oficina Nacional de Propiedad Industrial

OTCA Oficina de Tratados Comerciales Agrícolas

PAN Plan de Acción Nacional

PYMES Pequeñas y medianas empresas

RED Programa de Desarrollo Rural de la USAID

RD República Dominicana

SEA Secretaría de Estado de Agricultura

SEH Secretaría de Estado de Hacienda

5

SEIC Secretaría de Estado de Industria y Comercio

SEMARENA Secretaría de Estado de Medioambiente y Recursos

Naturales

SEESCYT Secretaria de Estado de Educación Superior, Ciencia y

Tecnología

SEREX Secretaría de Estado de Relaciones Exteriores

RTP Programa Regional de Comercio de la USAID

6

I. INTRODUCCIÓN Durante el proceso de negociación del Tratado de Libre Comercio de la República Dominicana, Centroamérica y los Estados Unidos (DR-CAFTA por sus siglas en ingles) – y siguiendo el modelo iniciado en las negociaciones para el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA)- se conformo una mesa de negociación posteriormente incorporada de forma permanente en el capítulo 19 del Tratado, para apoyar el fortalecimiento de las capacidades comerciales de los países parte a través de asistencia técnica. Como mandato de la mesa de cooperación, cada país debía presentar de forma coherente sus necesidades en materia de aprovechamiento e implementación del tratado de libre comercio y esta priorización interna serviría de base a los donantes internacionales para apoyar los proyectos tendentes a mejorar las capacidades comerciales de los países parte. El presente trabajo se construye a partir del Plan de Acción Nacional (PAN) elaborado por la República Dominicana en el mes de junio del 2007 para la correcta implementación de los compromisos del DR-CAFTA y en consonancia con la estrategia del país consignada en varios documentos tales como el Plan Nacional de Competitividad Sistémica. En adición, se incorporan nuevas áreas de intervención como Políticas de Competencia, que inciden en el aprovechamiento de los instrumentos de libre comercio y que no formaban parte del marco legal vigente en el 2007. El presente documento presenta un nuevo formato, para facilitar la lectura y consignar tanto el estado de los avances del PAN, como el tipo de asistencia recibida y las principales áreas en las que se requiere intervención. Se incluye un resumen ejecutivo en el que se resaltan las características principales del documento y las necesidades existentes, seguido de una matriz contentiva de las actividades para las cuales se solicita asistencia técnica de forma sintetizada. Finalmente se acompaña el documento de los perfiles de algunos proyectos a los que corresponden las actividades descritas. En esta fase de revisión y actualización, es importante destacar el invaluable aporte de la CEPAL, que en sus “Notas sobre la implementación del Plan de Acción Nacional para fortalecer las capacidades relacionadas con el comercio” presento recomendaciones que han sido integradas a este documento. En ese tenor el PAN 2008-2009 prioriza y reordena los perfiles de proyecto, reasignando la responsabilidad de coordinación y/o ejecución a otras instituciones más afines con el problema o necesidad planteada en los perfiles de proyectos presentados.

7

Finalmente, se recomienda una metodología fácil para actualizar semestralmente el PAN y mantener a todas las unidades vinculadas informadas de los avances de los proyectos. Sin embargo, consideramos que un esfuerzo a nivel regional para registrar los avances del PAN en cada país miembro del DR-CAFTA permitiría monitorear mejor el impacto del DR-CAFTA en cada uno de los países y las contribuciones al fortalecimiento institucional y de las capacidades comerciales generadas mediante el tratado.

8

II. RESUMEN EJECUTIVO:

1. Alcance del documento

El presente documento denominado “PLAN NACIONAL PARA FORTALECER LAS CAPACIDADES RELACIONADAS CON EL COMERCIO” (en lo adelante PAN) recoge las necesidades de asistencia técnica identificadas por las instituciones que inciden en la implementación y aprovechamiento del DR-CAFTA hasta octubre del 2008. Se trata de un documento guía para la cooperación internacional en materia de fortalecimiento de las capacidades comerciales, entendiéndose por estas, aquellas competencias requeridas para negociar, implementar y aprovechar un tratado de libre comercio. No es un plan de acción nacional para la cooperación internacional en general, ni abarca renglones que - aunque contribuyan al mejor desempeño comercial, no se encuentran directamente vinculados a un tratado de libre comercio administrado por DICOEX. No obstante, la DICOEX ha manifestado su voluntad de utilizar en un futuro este modelo para consignar las necesidades tanto de las instituciones del sector público como del sector privado para implementar y aprovechar los tratados comerciales en sentido amplio, incluyendo las demandas que surjan de la puesta en marcha del Acuerdo de Asociación Económica firmado con la Unión Europea (EPA por sus siglas en ingles). Sin embargo, las iniciativas aquí recogidas han sido incluidas tomando en cuenta principalmente su relevancia en cuanto a los compromisos asumidos con la implementación del DR-CAFTA y la relación o pertinencia de las actividades con la misión institucional de la agencia solicitante. En algunos casos, y siguiendo la recomendación del documento de la CEPAL1, se han reformulado iniciativas similares, fusionado actividades y reasignado unidades ejecutoras o puntos de contacto más afines con la naturaleza de la actividad solicitada. El documento incluye una matriz que además de resumir el proyecto detalla actividades concretas para facilitar la rápida intervención y asistencia. En la mayoría de los casos se cuenta con perfiles de proyectos, sin embargo no alcanzan el nivel de detalle de costo o cronograma de implementación. La priorización de las acciones se ha confiado a la Dirección de Comercio Exterior, aunque cabe destacar que para el presente PAN, la mayoría de las acciones se enmarcan dentro de lo que se considera aprovechamiento de los tratados (16 proyectos) y solo once proyectos se consideran como requerimientos para la implementación. 11 Notas sobre la Implementación del Plan Nacional para Fortalecer las capacidades relacionadas al Comercio. Febrero 2008

9

2. Principales Hallazgos

Los proyectos incluidos en el PAN 2007 se clasificaron en dos grandes segmentos: proyectos que inciden en la implementación del Tratado y proyectos para el aprovechamiento. Por implementación se consideran las actividades requeridas para poder cumplir efectivamente con los requerimientos del acuerdo; mientras que el aprovechamiento incluye iniciativas para obtener los beneficios esperados del libre comercio.

10

Los proyectos fueron desglosados en la matriz por actividades, de manera de poder ir avanzando su ejecución por componentes y maximizar los recursos que en ocasiones no alcanzarían para ejecutar un proyecto completo. De esta manera pudo darse respuesta a iniciativas de distintas instituciones y balancear las acciones para la implementación del acuerdo como para su aprovechamiento.

En el proceso de evaluación del estado de las iniciativas del PAN 2007, se observa el carácter en curso (on-going) de muchas actividades por lo cual se presenta una relación porcentual de las actividades que están en proceso y aquellas que ya prefiguran en los planes de trabajo de las organizaciones.

11

Cabe resaltar que cerca del 50% de las actividades previstas en al Plan han sido atendidas. En el primer tramo se destaca que ha habido un énfasis en ejecutar actividades dirigidas a cumplir con los requerimientos del Tratado y se prevé que de las actividades presentadas por las instituciones a cargo de la implementación del acuerdo, un 70% podrán ser concluidas al 2009.

12

Los fondos de la cooperación internacional, particularmente los canalizados por la USAID han sido determinantes para cumplir los compromisos del DR-CAFTA.

13

Se destaca en la grafica que las instituciones han usado sus fondos propios principalmente para atender los compromisos de implementación del Tratado.

14

En cuanto al tipo de actividades que han sido presentadas por la República Dominicana dentro de su Plan de Acción, se concentran en asistencia técnica para fortalecimiento institucional y capacitación. Esta tendencia se mantiene en las solicitudes presentadas para el PAN 2009.

15

Finalmente, la institución que mayor asistencia recibió fue la DICOEX. Esto es comprensible dado que la mayor presión recibida era para cumplir con compromisos del Tratado y organizar las responsabilidades de administración que recaen en esta dirección. Sin embargo, es necesario balancear de manera más efectiva la asistencia en las demás instituciones solicitantes y que tienen una incidencia directa tanto en la implementación como en el aprovechamiento del Tratado.

3. Rol de DICOEX en el marco del capítulo 19 y la cooperación para el fortalecimiento de las capacidades comerciales

DICOEX en su capacidad de ente administrador de Tratados se encarga de la supervisión del cumplimiento de los compromisos del DR-CAFTA. Para tales fines, se previo en el cuerpo del tratado una asistencia especial para asegurar que las partes pudieran hacer frente a dichos compromisos pero también fortalecer sus capacidades para aprovechar el libre comercio. En este sentido se crea un comité para discutir los avances de la cooperación y la calidad de la asistencia recibida. Dentro de DICOEX se ha creado una unidad para gestionar la asistencia técnica disponible para mejorar las capacidades comerciales. No obstante se reconoce que las instituciones beneficiarias de dicha cooperación son otras en adición a la propia DICOEX y la Secretaria de Estado de Industria y Comercio.

16

Sin embargo es DICOEX y su unidad de cooperación internacional que compila las solicitudes de asistencia técnica proveniente de distintas instituciones, incluyendo el sector privado, canaliza los requerimientos a través de los distintos programas de cooperación que funcionan en el país, sirve de punto de contacto para la revisión y preparación de términos de referencia y supervisa el avance de los proyectos consignados en los planes de acción para el fortalecimiento de la capacidad comercial. Estas competencias desbordan el tamaño de la unidad de cooperación internacional para capacidades comerciales de la DICOEX y no permite la gestión directa de toda la asistencia técnica solicitada (del 2007-2008 se pusieron en marcha el 55% de las actividades). Por esta razón, en la preparación del PAN correspondiente al 2009, se sugiere incluir como punto de contacto de los proyectos las instituciones que realmente los demandan y que pueden dar seguimiento a su desarrollo e implementación. Esta sugerencia no elimina la función primordial de la unidad de cooperación internacional que es de monitorear el cumplimiento al PAN para lo cual se presentan algunas recomendaciones para incorporar una metodología ágil de seguimiento a las iniciativas.

4. Recomendaciones Metodológicas

A partir de la matriz generada por el primer levantamiento y reforzada con la actual revisión, es relativamente sencillo mantener un registro del progreso del Plan. Nuestra recomendación es distribuir la matriz y socializarla con las instituciones para que todos los miembros del Comité se familiaricen con el formato y los renglones. Sin embargo para poder hacer eficiente el proceso de actualización anual, se recomienda mantener centralizada en DICOEX la matriz y que sean los técnicos de la institución que semestralmente pasen revista a los avances convocando al comité de seguimiento. Se recomienda en adición, utilizar la página Web para colocar la matriz e informar periódicamente de los avances por esta vía a través de boletines “TCB” que ingresen al buzón de los contactos institucionales. Estos boletines pueden nutrirse de los órganos de difusión que los diversos proyectos están generando tales como: “Abriendo Caminos” del Programa Regional de Comercio (RTP-USAID); el boletín trimestral DR-CAFTA del DR-CAFTA IP (USAID); entre otros. Tanto la misión de la CEPAL como durante este ejercicio, se percibió que existe un grado de desgaste dentro de los miembros del Comité y las instituciones

17

vinculadas ya que las expectativas generadas con el ejercicio del primer PAN no han podido ser satisfechas en los plazos esperados. Cabe destacar que en buena medida esta “insatisfacción” es producto de expectativas no proporcionales al alcance de este instrumento y del tipo de asistencia técnica que es posible tramitar a través de DICOEX. Existen propuestas, tales como las vinculadas al fortalecimiento del sistema nacional de calidad, que implican cuantiosas inversiones las cuales deben ser atendidas a través de proyectos especiales administrados y ejecutados de manera independiente. Para vencer el desgaste es necesario retransmitir a los miembros del comité local el alcance del instrumento e incorporar este ejercicio bi-anual a los proyectos de discusión de Planes de Desarrollo Nacional, Competitividad Sistémica y las Estrategias Sectoriales para dar coherencia al conjunto de propuestas de las instituciones nacionales.

5. Recomendaciones sobre acciones adicionales para actualizar el PAN en periodos subsiguientes

El PAN es un instrumento que luego de su preparación debe ser socializado. Durante el presente ejercicio de revisión y actualización detectamos que la matriz 2007 nunca fue circulada o compartida con las instituciones que aportaron ideas e insumos para su preparación. En este sentido, algunas de las actividades programadas y ejecutadas no pudieron alcanzar la cantidad de beneficiarios potenciales ya que, al desconocer las demás instituciones de las solicitudes de asistencia técnica de otras agencias no pudieron expresar su interés en vincularse o participar de las mismas. Esto abarca actividades de capacitación, adquisición o entrenamiento en manejo de bases de datos, información comercial, entre otras. La CEPAL en sus notas ejemplifica claramente como varias instituciones prepararon proyectos similares o complementarios que bien pudieran constituir un solo proyecto con distintos componentes (p.18). Esto puede detectarse y armonizarse en el proceso de divulgación y socialización del PAN. Por tanto se recomienda celebrar una sesión de trabajo en la que se presente la matriz-resumen y se dé la oportunidad a las instituciones de beneficiarse de otras iniciativas, aunar esfuerzos para impulsar temas comunes y priorizar acciones.

18

Otra recomendación para los futuros ejercicios y que coincide plenamente con el informe de la CEPAL, es establecer prioridades ajustadas a la capacidad financiera de las instituciones y que apuntalen a satisfacer los requerimientos básicos con los que aun no cuenta el país y que le impiden aprovechar la apertura comercial, como son los temas de sanidad e inocuidad, certificación de laboratorios, control de calidad y cumplimiento de estándares internacionales. Los recursos disponibles siempre serán menores de los requeridos, por tanto continuar incluyendo en las solicitudes de cooperación requerimientos de instituciones solventes tales como Superintendencia de Bancos, Indotel, Superintendencia de Valores, entre otras resta meritos al carácter estratégico del Plan y lo hace una mera compilación de iniciativas dispersas y desarticuladas. Nada impide que DICOEX monitoree el cumplimiento de los compromisos y sugiera a las instituciones actividades o tareas para llevarlos a cabo sin tener que disponer para ello de recursos de la cooperación.

19

III. DIRECTORIO DE LAS INSTITUCIONES VINCULADAS AL PAN CEI-RD Centro de Exportación e Inversión de la República

Dominicana. Entidad autónoma regida por un Consejo con participación del sector público y privado encabezado por el Secretario de Estado de Industria y Comercio. Se encarga de la promoción de las inversiones y las exportaciones. Expide los certificados de origen y brinda servicios al sector privado nacional e internacional sobre oportunidades de comercio e inversión.

CNC Consejo Nacional de Competitividad. Entidad autónoma regida por un Consejo con participación del sector público y privado encabezado por el Presidente de la República. Responsable del monitoreo al Plan Nacional de Competitividad. Impulsa iniciativas para mejorar la productividad sectorial, promover los clusters y mejorar el ambiente de negocios dominicano.

DIGENOR Dirección General de Normas y Sistemas. Entidad encargada de administrar las normas industriales y la calidad de los bienes y servicios. Forma parte de la Comisión de Obstáculos Técnicos al Comercio.

DICOEX Dirección de Comercio Exterior y Administración de Tratados Comerciales Internacionales. Depende de la Secretaria de Estado de Industria y Comercio. Se encarga de monitorear el cumplimiento a los tratados en vigor y difundir su contenido y oportunidades.

DGA Dirección General de Aduanas. Depende de la Secretaria de Estado de Hacienda. Es la responsable del ingreso de las mercancías al país y del cumplimiento de las disposiciones de facilitación comercial. Maneja las estadísticas de importación y exportación.

INDOTEL Instituto Dominicano de Telecomunicaciones. Autoridad reguladora de las telecomunicaciones de acuerdo al capítulo 13 del DR-CAFTA. Responsable de administrar normas y procesos para el establecimiento de empresas telefónicas, de radiodifusión, televisión por cable y servicios de internet. Maneja también el plan de desarrollo de las telecomunicaciones del país.

ONAPI Oficina Nacional de Propiedad Industrial. Entidad autónoma dependiente de un Consejo encabezado por el Secretario de Industria y Comercio. Es responsable de la ley de responsable de administrar la ley de propiedad industrial, registrar las marcas y las patentes.

20

ONDA Oficina de Derecho de Autor. Dependiente de la Secretaria de Estado de Cultura. Maneja la ley de derecho de autor y el registro de obras, incluyendo software. Tiene capacidad para perseguir los delitos de piratería.

OTCA Oficina de Tratados Comerciales Agrícolas. Depende de la Secretaria de Estado de Agricultura. Es la encargada de negociar el capítulo agrícola de los tratados comerciales y administrar los compromisos en materia de cuotas, contingentes y las salvaguardas agrícolas.

SEH Secretaría de Estado de Hacienda. Órgano al cual depende la Dirección General de Aduanas y de Impuestos Internos. Encargada del manejo de los ingresos y egresos del Estado y de las compras gubernamentales a través de la Dirección de Contrataciones Públicas.

SEIC Secretaría de Estado de Industria y Comercio. Órgano gubernamental encargado del comercio interno e internacional. Bajo su amparo funciona la DICOEX. Se encuentran adscritas a esta Secretaria las Oficinas de Propiedad Industrial, la Dirección General de Normas, el Instituto de Protección al Consumidor, la Comisión Nacional de Practicas Desleales al Comercio y la Comisión de Defensa de la Competencia.

SEMARENA Secretaría de Estado de Medioambiente y Recursos Naturales. Encargada de velar por el cumplimiento de las leyes de medioambiente y las disposiciones del Capítulo 17 del tratado.

IV. MATRIZ-RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES

PLAN DE ACCIÓN NACIONAL 2008 -2009 PARA EL FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES COMERCIALES REPUBLICA DOMINICANA

P No. Área de Impacto Problema

Central Proyecto Componentes Iniciativas Instituciones Beneficiarias

SECCIÓN I - IMPLEMENTACIÓN DE LOS COMPROMISOS DEL ACUERDO 1 I-1

Administracion de Tratados/ Comercio

Exterior

Debilidad Institucional en capacidades de coordinación y ejecución de la implementación y administración del acuerdo.

Fortalecimiento Institucional y

Operativo de la Dirección de

Comercio Exterior y

Administración de Tratados

Fortalecimiento Institucional

Diseño de una plataforma lógica apropiada para el manejo de informaciones entre la DICOEX y otras entidades relacionadas el DR_CAFTA.

DICOEX, Instituciones vinculadas a la implementacion del Tratado

Asistencia Técnica

Establecer manuales de puestos y procesos que regulen la operación de la institución. DICOEX

Diseño de mecanismos automático para consultas y solución de controversias tipo "hot-line".

DICOEX, Usuarios privados

22

Diseño, implementación y manejo de base de datos para monitorear flujos comerciales y seguimiento a tratamiento arancelario aplicado a las importaciones dominicanas.

DICOEX, Comision de Practicas Desleales al Comercio, DGA, CEI-RD

Elaboración de una estrategia de desarrollo organizacional que incluya diagrama organizativo de contactos y protocolos de cambios de los comités establecidos dentro del DR-CAFTA. DICOEX

Reingeniería institucional que permita asumir la administración de nuevos acuerdos comerciales.

Capacitación.

Serie de Seminarios DR-CAFTA instituciones gobierno, universidades y escuelas

DICOEX, Publico en general

23

Asistencia técnica para la elaboración de manuales operativos y de consulta para normas y políticas en asuntos de barreras técnicas al comercio.

DICOEX, CEI-RD, Sector Privado

Celebración de intercambios regionales para conocer e implementar mejores prácticas internacionales.

Programa de entrenamiento al personal de la DICOEX en Administración de Acuerdos DICOEX

Programa de entrenamiento en manejo de base de datos y análisis de datos sobre comercio exterior. DICOEX

Difusión y promoción

Asistencia técnica para la elaboración de manuales operativos y de consulta para normas y políticas en asuntos de barreras técnicas al comercio.

24

Realización de un documento informativo acerca del DR-CAFTA y su contenido en lenguaje sencillo para el público en general.

Desarrollo de guías de implementación por capítulos y entidades relacionadas sobre compromisos en el DR-CAFTA y procedimientos a seguir para divulgación de la información.

1 I-2 Medio Ambiente.

Bajo nivel de cumplimiento de la legislación ambiental y política ambiental.

Fortalecimiento Institucional del sector ambiental

en materia de comercio


Elaboración de una estrategia de desarrollo organizacional que incluya el diagrama organizacional de contacto y protocolos de intercambio de información entre los países firmantes del DR-CAFTA.

Diseño de un plan de acción indicativo de país en materia de comercio y ambiente basado en el principio precautorio. SEMARENA

25

Estudio sobre los tipos de instrumentos regulatorios de gestión ambiental que mejor responda al cumplimiento ambiental del sector comercio.

SEMARENA, CEI-RD, PROINDUSTRIA, ASOCIACIONES COMERCIALES

Desarrollo de un sistema de información y documentación a través de una pagina de Internet que provea información bilingüe sobre la legislación ambiental, compromisos internacionales asumidos, sobre los indicadores de progreso ambiental servirá de centro de documentación y asistencia a las empresas para cumplimiento de la legislación ambiental.

SEMARENA, Publico en General

Asistencia Técnica

Asistencia técnica para la creación de un sistema de información ambiental en la empresa para generar las estadísticas geopreferenciadas que permita a las empresas construir indicadores de

SEMARENA, SECTOR PRIVADO

26

desempeño ambiental.

Asistencia Técnica para la creación de un programa de auditorias ambientales a las empresas. Sector Privado

Capacitación

Preparación de guías metodologicas y estudios de casos de evaluación ambiental del ciclo de vida de productos (Enviromental Life Cycle Assesment.

SEESPAS, DIGENOR, SEMARENA, Instituto Protección al Consumidor

Desarrollo de un centro de documentación y asistencia disponible en línea para información del publico sobre mejores practicas medioambientales


27

Programa de entrenamiento y capacitación sobre política ambiental y compromisos internacionales sobre todo en el DR-CAFTA sobre legislación ambiental. SEMARENA

Capacitación de personal de empresas y establecimiento de redes de cooperación para la lograr eficiencia en implementación de legislación ambiental. Sector Privado

Capacitación y asistencia técnica de agentes de sector público y privado para un buen seguimiento y aplicación de CITES, Protocolo de Montreal y otros acuerdos.


Programa de capacitación a las empresas en temas de medición de agua, aire y contaminantes, energía y control de procesos amigables con el medio ambiente.


28

Elaboración de manuales operativos sobre control de la vidas silvestre y de protocolos intersectorial (ambiente, salud, agropecuaria).

SEMARENA, SEA, SEESPAS

2 I-3 Telecomunicaciones.

Necesidad de cumplir con compromisos del Tratado en cuanto a portabilidad numérica.

Asistencia Técnica para la implementación de portabilidad numérica en el

mercado dominicano

Asistencia técnica especializada

Capacitacion técnicas y operativas especializada necesarias para el manejo de la portabilidad numérica en la REP.DOM. INDOTEL

1 I-4 Propiedad Intelectual.

Debilidad institucional y necesidades instrumentales para aplicación de las disposiciones contenidas en el capitulo sobre propiedad intelectual.

Desarrollo de Capacidades

para aplicación Ley sobre propiedad intelectual


Preparación de manuales y procedimientos para cumplir con las disposiciones legales y las regulaciones de protección al derecho de autor y previsiones del DR-CAFTA ONDA

Fortalecimiento

Institucional.

Modernizar los procedimientos de información y comunicaciones de ONDA ONDA

29

Estudio sobre las debilidades institucionales y necesidades instrumentales y tecnológicas para la correcta aplicación de las disposiciones contenidas en el capítulo 15 del DR-CAFTA. ONDA

Establecimiento de disposiciones y procedimientos para la resolución de controversias de piratería cibernética. ONDA

Capacitación

Capacitación sobre la normativa de propiedad intelectual aplicada a software de ordenador. ONDA

Programa de pasantía en oficinas homólogas para adopción de mejores prácticas sobre exámenes de fondos de patentes. ONAPI

Capacitación a los funcionarios del poder judicial sobre las observancias de los derechos de propiedad intelectual y manejo de conflictos.

ONAPI, ONDA, ESCUELA JUDICATURA

30

Capacitación para Pymes en aplicacion de mecanismos de protección de propiedad industrial.

ONAPI, ONDA, CNC, PYMES, CEI-RD, RED DE INCUBADORAS

Establecimiento de un Foro Regional para intercambiar mejores prácticas y promover iniciativas regionales en materia de patentes, registros y propiedad intelectual en general

ONDA, ONAPI, DICOEX

Pasantias para funcionarios de la ONAPI en el área de solución de controversias en OMC. ONAPI

Programa de capacitación sobre el desarrollo de patentes de plantas y animales en casos de avances biotecnológicos. ONAPI, IIBI

Capacitación y entrenamiento para manejo de reclamos en materia de Propiedad Intelectual

ONAPI, ONDA, DICOEX

Creación de programa de estudio en materia de patentes. ONAPI

31

Asistencia Técnica

especializada

Establecimiento de disposiciones y procedimientos para la resolución de controversias de piratería cibernética. ONDA

1 I-5 Salud Publica,

Institucionalidad

Bajo nivel para el establecimiento de normas, procedimientos, brindar servicios y falta de preparació regulaciones especiales para los alimentos y medicamentos

Fortalecimiento a la gestión de

la Subsecretaria de Garantia de Calidad de la

SEESPAS

Fortalecimiento Institucional.

Establecer los procesos y formalidades para proteger la data de los productos farmacéuticos y garantizar la seguridad de la información no divulgada y los datos de prueba. SEESPAS, ONAPI

Estructuración del Departamento de Drogas y Farmacias incluyendo los procedimientos para venta y distribución de medicamentos en RD SEESPAS

Preparar regulaciones específicas por sectores tales como lácteos, avícolas, cárnicos, entre otros.

SEESPAS, SECTORES PRODUCTIVOS

Preparar regulación para la exportación de productos farmacéuticos de zonas francas.

SEESPAS, SECTOR FARMACEUTICO Y ZONAS FRANCAS, DGA, CEI-RD

32

Preparación de normas mandatorias para la exportación e importación, comercialización y manejo de materias primas para medicamentos.

SEESPAS, DGA, CEI-RD, PROINDUSTRIA

Capacitación

Talleres para difundir contenido del DR-CAFTA

SEESPAS, INSTITUCIONES PUBLICAS

Misiones para conocer mejores prácticas y experiencias de agencias reguladoras de la región SEESPAS

1 I-6 Compras

Gubernamentales.

Bajo nivel de transparencia y eficiencia en los procesos para contrataciones publicas.

Implementación del Nuevo Marco

normativo de contrataciones

publicas Capacitación y

difusión

Ejecución de programa con alcance nacional para capacitación y difusión de compras gubernamentales y procedimientos de participación en las licitaciones.

DIRECCION CONTRATACION PUBLICA, INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES EN GENERAL

2 I-7 Servicios.

Falta de un sistema de revalidación de licenciaturas.

Programa de revalidación de

licenciaturas Asistencia técnica

Asistencia técnica especializada para diseñar e implementar un sistema de revalidación de licenciaturas para el ejercicio de profesionales extranjeros en el país.

SEESCYT, Universidades

33

1 I-8 Facilitación al

Comercio.

Necesidad de fortalecer y estandarizar procesos aduaneros de importación y exportación.

Reingeniería y modernización de procesos aduaneros

Asistencia técnica

Desarrollar e implementar un sistema de riesgo en los procesos aduaneros de importación y exportación. DGA

Atender los compromisos específicos del DR-CAFTA en materia de despacho de envíos expresos, desaduanizacion de mercancía, etc. DGA

Diseño de guías rápidas para la correcta determinación del origen de las mercancías (conocimiento de la producción real de los países DR-CAFTA, conocimiento de las practicas regionales, uso de herramientas tecnológicas) DGA, DICOEX, CEI-RD

Capacitación

Taller práctico para el fortalecimiento de capacidades en materia de verificación de origen por el método de valor de contenido regional. DGA, DICOEX, CEI-RD

34

Entrenamiento para oficiales de aduanas aplicar los mecanismos de valoración aduanal de la OMC. DGA

Taller práctico para el fortalecimiento de capacidades en materia de verificación de origen de productos textiles y del vestido dirigido al sector público (SEIC/ DICOEX, DGA). DGA, DICOEX, CEI-RD

Taller práctico sobre el funcionamiento del mecanismo de acumulación con México en el marco del DR-CAFTA DGA, DICOEX, CEI-RD

Programa de formación y preparacion de guias para la investigación y fiscalización Origen . DGA, DICOEX, CEI-RD

Formación en uso de firmas digitales en las transacciones electrónica (para uso de DUA y pagos en línea)

DGA, EXPORTADORES, INDOTEL

35

1 I-9 Servicios

Financieros

Necesidad de coordinación efectiva entre distintas superintendencias del sistema financiero para dar cumplimiento a las disciplinas del tratado.

Fortalecimiento de las

instituciones de servicios

financieros para el DR-CAFTA

Normas y Procedimientos

Establecer el procedimiento para permitir el esquema de inversiones colectivas en RD (Banco Central)

BANCO CENTRAL, SUPERINTENDENCIA DE BANCOS

Establecer el marco legal para permitir el esquema de fondos mutuos en RD (superintendencia de valores)

BANCO CENTRAL, SUPERINTENDENCIA DE VALORES, CEI-RD

Aprobar y difundir el nuevo marco legal para permitir la operación de sucursales en el area de seguros

SUPERINTENDENCIA DE SEGUROS, CEI-RD

Permitir la presencia de proveedores transfronterizos en el sector seguros y preparar los procedimientos de registro (Superintendencia de Seguros)

SUPERINTENDENCIA DE SEGUROS, CEI-RD

36

Permitir el acceso de “nuevos productos” financieros en el sistema dominicano (Banco Central y Superintendencias)

BANCO CENTRAL, SUPERINTENDENCIA DE SEGUROS, SECTOR PRIVADO, CEI-RD

Capacitación

Seminario de Servicios Financieros orientado a los especialistas de las instituciones encargadas del capitulo 12

BANCO CENTRAL, SUPERINTENDENCIAS

Seminario de capacitación en compromisos del capitulo 12 para los Panelistas Financieros de RD BANCO CENTRAL

Programas de capacitación especializada para la Superintendencia de Banco

SUPERINTENDENCIA DE BANCOS, BANCO CENTRAL

1 I-10 Agricultura

Carencia de procedimientos sistemáticos para la administración de contingentes arancelarios y aplicación de medidas de salvaguardias.

· Implementación de un sistema

de administración

de contingentes arancelarios y aplicación de medidas de

salvaguardas. Asistencia Ténica

Asesoría para la implementación de un sistema de administración y control de continentes arancelarios y de aplicación de medidas de salvaguardas.

OTCA, DGA, DICOEX, Comision PDC

37

Desarrollo de un sistema y reglamento para el monitoreo y determinación de la aplicación automática de medidas de salvaguardias.


Falta de información, transparencia, automatización y agilidad para la asignación de los contingentes arancelarios y manejo de las medidas de salvaguardas.

Divulgación y capacitación

Talleres nacionales para difusión para instruir sobre sistema de administración de cuotas creado.

OTCA, CEI-RD, DICOEX, organizaciones agropecuarias

Pasantias en oficinas de manejo de administración de continentes arancelarios.


Impresión de manuales de procedimiento para solicitud de asignación de contingentes agrícolas. OTCA

Manuales de procedimientos sobre administración de continentes arancelarios.


Manuales para automatización de la aplicación de las OTCA,DGA

38

medidas de salvaguardias.

Capacitar personal de aduanas para la administración de las medidas de salvaguardia.


Taller sobre sistema de administración de contingentes arancelarios.


SECCIÓN II- APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS DEL ACUERDO

1 II-1 Agricultura.

Necesidad de cumplir con medidas sanitarias y fitosanitarias y requisitos de certificación agrícola para el incremento de las exportaciones hacia EE.UU.

Integración al Sistema de

Información y regulaciones de

las medidas sanitarias y fitosanitarias

Asistencia técnica especializada para medidas sanitarias y

fitosanitarias.

Diseño e implementación de mecanismo automático para las notificaciones de normas, reglamentos, resoluciones y otras herramientas relacionadas con la implementación de las medidas sanitarias y fitosanitarias, incluyendo una base de datos con información fitozoosanitaria que

OTCA, CEI-RD, ADOEXPO, JAD

39

facilite la recopilación de información para elaborar boletines para diseminación de la información.

Desarrollo de un sistema de vigilancia oficial en sanidad agropecuaria e inocuidad de los alimentos con programas de diagnósticos periódicos y análisis de riesgo de las principales plagas del país.

OTCA, SEA, ADOEXPO,JAD

Diseño e implementación de un programa de registro de exportadores agrícolas con código de responsabilidad ciudadana para lograr rastreo de productos con problemas

OTCA, CEI-RD, ADOEXPO

40

satinatarios o fitosanitarios.

Capacitación.

Capacitación para personal de las Direcciones de sanidad vegetal, sanidad animal e inocuidad de los alimentos de la Secretaria de Estado de Agricultura SEA, DIGENOR

Curso de capacitación sobre el Acuerdo de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias y mejora de procesos. SEA, DIGENOR, IIBI

1 II-2 Agricultura.

Incapacidad para exportar carnes (bovina, cerdo, aves) debido a falta de certificaciones sanitarias y equivalencia para el sistema de inspección de carne.

Programa de Exportación de Carnes a los

Estados Unidos

Asistencia técnica especializada.

Revisar marco legal e institucional existente en la RD para el procesamiento de carnes y operaciones de mataderos para lograr equivalencia con las regulaciones actuales de los EE.UU.

OTCA, SEA, ADOEXPO,JAD

Asistencia técnica para el desarrollo de un programa continuo de erradicación de la fiebre porcina en el país.

SEA, empresarios pecuarios

41

Realizar levantamiento operativo en el procesamiento de carnes (mataderos res, cerdo y aves y plantas procesadoras) para la incorporación de los sistemas HACCP a fin de establecer equivalencias con EEUU.

SEA, empresarios pecuarios, avicolas. JAD

Establecer un sistema de vigilancia y auditorias de la sanidad avícola de acuerdo al "Terrestrial Animal Health Code" para obtener la equivalencia de productos avícolas a ser exportados en EU.

SEA, empresarios pecuarios, avicolas. JAD, ADOEXPO

Establecer sistema de inspección y sanidad de las plantas de productos lácteos en el país. SEA, JAD, ADOEXPO

Asistencia técnica para la implementación de un programa de control y erradicación de la brucelosis y tuberculosis bovina en la Rep. Dom.

SEA, ADOEXPO, productores pecuarios

Desarrollo e implementación del método de equivalencias en SEA

42

coordinación con FSIS.

Entrenamiento al personal de la Dirección de Sanidad Animal de la Dirección de Ganadería sobre sistemas de inspección sanitaria en los Estados Unidos con especial atención en sanidad porcina y de carnes en general. SEA

Entrenamiento sobre estándares de sanidad animal utilizados en Estados Unidos.

SEA, SECTOR PECUARIO

Capacitación.

Programa de entrenamiento para personal de los laboratorios pre-clasificados para obtener acreditación en manejo de residuos de alimentos, análisis de manejo de residuos contaminantes.

SEA, IIBI, JAD, ADOEXPO

Programa de capacitación en cuatro niveles de HACCP y punto critico de control. SEA

43

Entrenamiento sobre tratamientos alternativos de calentamiento para la esterilización de los productos procesados del cerdo contra el virus de la fiebre porcina clásica.

SEA, PRODUCTORES PORCINOS, ADOEXPO, JAD

1 II-3 Agricultura.

Alto porcentaje de pérdidas por mal manejo de la producción poscosecha en los productos exportables.

Fortalecimiento de la innovación y capacitación

para las actividades poscosecha

Asistencia Técnica.

Desarrollo de un programa de reducción de perdidas en las actividades poscosecha. SEA, JAD, ADOEXPO,

1 II-4 Importaciones/

Comercio Exterior

Incapacidad para aplicación de medidas de salvaguardas.

Implementación de un sistema de salvaguardas


Desarrollo de metodología para aplicación de medidas de salvaguardas que muestre esquema administrativo de la autoridad investigadora, automatización de la información, procedimiento para investigaciones, metodologías a aplicar.

COMISION DE PRACTICAS DESLEALES

Capacitación.

Desarrollo de un programa de capacitación en la aplicación de recursos de impugnación y las metodologías diseñadas.

COMISION DE PRACTICAS DESLEALES, DICOEX

44

Programas de pasantía e intercambio con otras agencias de la región para aprender procedimientos y mejores prácticas. CPDC, DICOEX

Asistencia Técnica.

Creación de un portal web interactivo para darle seguimiento a los casos, ofrecer consultas y asistencia al sector productivo nacional. CPDC

1 II-5 Clima de Negocios,

Servicios

Carencia de una ley de competencia y inadecuada cultura de promoción de competencia.

Desarrollo de capacidades

para la aplicación de la ley de Defensa

de la Competencia


Elaboración de los reglamento de aplicación de la Ley; Reglamento interno de funcionamiento de la autoridad; instructivos y formularios para ejecutar los procedimientos; Definición de perfiles profesionales del personal de la autoridad.

SEIC, COMISION DE COMPETENCIA

Diseño de la estructura organizativa interna de la autoridad y los correspondientes manuales organizacionales y de cargos.


45

Formulación plan estratégico de abogacía por la competencia, promoción y difusión de la ley.

SEIC, COMISION DE COMPETENCIA, CNC

Establecimiento de lineamiento para el análisis económico y legal y su sistematización; lineamiento para la evaluación de la confidencialidad de las informaciones suministradas por las empresas.


Capacitación.

Plan de capacitación y entrenamiento especializado en materia de competencia al poder judicial.

COMISION DE COMPETENCIA, ESCUELA DE LA JUDICATURA

Plan de capacitación y entrenamiento del personal de la agencia de competencia.

46

1 II-6 Facilitación al

Comercio.

Desconocimiento de las barreras no arancelarias y procedimientos de evaluación de la conformidad.

Asesoria sobre normas y

reglamentos técnicos para

posibles acuerdos de

reconocimiento mutuo.

Asistencia Técnica

Especializada

Identificación de barreras no arancelarias en los países firmantes DR-CAFTA.

DICOEX, CEI-RD, SECTOR PRIVADO, DIGENOR

Capacitación.

Capacitación en el proceso de armonización de las normas, reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad.

1 II-7 PYMES.

Baja participación de las Pymes dominicanas en las exportaciones del país.

Sistema de Información y

Gestión Empresarial

para MIPYMES.

Apoyo a la competitividad de

las Pymes.

Creación de un centro virtual de Información y Documentación para MIPYMES.

SECTOR PRIVADO, PROMIPYME, DICOEX, CEI-RD,CNC

2 II-8 Clima de Negocios

Desconocimiento de la nueva ley de Sociedades Comerciales y de los esquemas societarios propuestos en la misma.


para la aplicación de la ley General de

Sociedades Comerciales y

Empresas Individuales de

Responsabilidad Limitada

Desarrollo de normas de

aplicación de la ley.

Asistencia Técnica para la Elaboración del reglamento de aplicación de la ley.

CNC, CAMARAS DE COMERCIO

47

Capacitación.

Elaboración de un manual de procedimientos dirigidos al sector judicial y los abogados en aras de facilitar la correcta aplicación del reglamento.

CNC, SECTOR JUDICIAL

Capacitación a los funcionarios del poder judicial sobre las observancias de los derechos societarios y manejo de conflictos de acuerdo a la nueva ley.

CNC, SECTOR JUDICIAL

Capacitación para las Cámaras de Comercio, los directores, empleados y consultores de las instituciones ligadas al proceso de creación de empresas.


Divulgación

Desarrollar una estrategia de difusión de la nueva ley así como del procedimiento de registro de empresas a través del portal, según el tipo de esquema societario utilizado.


48

1 II-9 Calidad.

Carencia de una infraestructura de calidad adecuada para acceder los mercados internacionales.

Creación de un Sistema

Nacional de Calidad Normalización.

Desarrollo de un marco institucional y normativo para el diseño de un sistema nacional de calidad, medidas y estándares. DIGENOR

Acreditación.

Creación de un programa de consulta pública sobre normalización. DIGENOR

Asistencia técnica para crear una Autoridad Nacional de Acreditación de prestigio internacional. DIGENOR

Capacitación.

Entrenamiento especial del personal en el tema de solución de controversias relativas a la normalización.

DIGENOR, DICOEX, CEI-RD

Desarrollo Programa de capacitación para adopción de medidas de calidad por las empresas.

PYMES, CEI-RD, DIGENOR

Asistencia Técnica

Campaña para fomentar una cultura de calidad en el país.

DIGENOR, CEI-RD, CNC, IIBI

Formulación de reglamentos técnicos sobre calidad en el manejo de los alimentos y productos industriales.

DIGENOR, SEESPAS, CEI-RD, PROINDUSTRIA

49

1 II-10 Inversión.

Alta burocracia y poca transparencia en el proceso de solicitud de permisos para la inversión extranjera.

Creación mecanismo integrado de

inversión Fortalecimiento gestión pública.

Creación de un sistema de "ventanilla única" para la inversión extranjera directa.

CEI-RD. INVERSIONISTAS

2 II-11 Servicios.

Trabas en el desarrollo del transporte marítimo en la RD.

Análisis del Transporte

Marítimo en RD

Investigación.

Estudios para identificar obstáculos para el sector exportador en materia de transporte marítimo.

SEIC, CNC, CEI-RD. SECTOR PRIVADO

Revisión Ley para desarrollo y protección de la marina mercante a fin de cumplir con las reservas establecidas en el DR-CAFTA. SEIC, DICOEX,

1 II-12 Logística

Bajo nivel de desarrollo en materia de servicios logísticos lo que dificulta el aprovechamiento del DR-CAFTA


para articulación oferta de servicios logísticos

Estrategia para articular la oferta y la demanda de

servicios logísticos

Levantamiento de información sobre la oferta (comportamiento, necesidades, ubicación geográfica y a nivel de corredor y régimen aduanero, tamaño, componentes, actores, barreras internas y externas).

DGA,CEI-RD, ZONAS FRANCAS, DICOEX, CNC

50

Levantamiento de información sobre la demanda (comportamiento, cadena de aprovisionamiento y de suministro, ubicación geográfica y a nivel de corredor y régimen aduanero, tamaño, necesidades, componentes, actores, barreras internas y externas).

DGA,CEI-RD, ZONAS FRANCAS, DICOEX, CNC

Diseño plan de acción para articulación de la oferta y la demanda. CEI-RD, ADOEXPO,

Diseño de Políticas

Identificar las principales barreras existentes para estimular la generación de una oferta logística, causas y consecuencias que la generan, y orden de prioridad en base al peso de la barrera, así como Institución o instituciones estatales relacionadas con la barrera. CNC, CEI-RD

51

2 II-13

Puertos, servicios conexos, sector importador y exportador.

Debilidad institucional y operativa para

aplicación de las disposicione

sobre comercio transfronterizo y en lo relativo a despacho de

mercancías del DR_CAFTA

Reforma Autoridad Portuaria

Dominicana

Asistencia Tecnica

Especializada

Estudio sobre el modelo económico y de concesiones requeridas por el país acorde con las mejores prácticas internacionales y la realidad nacional.

CNC, AUTORIDAD PORTUARIA, CEI-RD

Conformación mesa de trabajo, realización estudio de mercado de los principales competidores por indicadores medibles por la oficina de gestión estratégica.


Hacer un levantamiento de todos los puertos comerciales y turísticos del país, evaluando su estatus jurídico, de servicio, las condiciones de infraestructura, procesos, tipo de negocios desarrollado en cada uno.


Fortalecimiento

Institucional

Buscar los principales modelos usados a nivel internacional, revisión el modelo de gestión interno y externo del sistema.

AUTORIDAD PORTUARIA

52


Bajo nivel de conocimiento de la nueva ley de Reestructuración Mercantil y Liquidación Judicial


para la aplicación de la

ley de Reestructuración

Mercantil y Liquidación

Judicial

Desarrollo de las estructuras

Asistencia Técnica para la Elaboración del reglamento de aplicación de la ley.


Apoyo para la creación de los Centro de Reestructuración Mercantil dentro las Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo y Santiago.


Capacitación.

Capacitación para las Cámaras de Comercio sobre el procedimiento a seguir.


Capacitación a los funcionarios del poder judicial sobre el manejo de conflictos de acuerdo a la nueva ley.

ESCUELA DE LA JUDICATURA

Divulgación.

Realización de seminarios y talleres de promoción orientados al sector privado, sociedad civil y sector público.

CNC, SECTOR JUDICIAL, EMPRESAS

53


Alto nivel de burocracía y costos en las regulaciones y tramites relacionados con procesos productivos

Fortalecimiento de la de Unidad Competitividad Gubernamental

Revisión regulatoria.

Realizar un estudio y levantar un inventario de procedimientos o trámites, normas en que se fundamentan los servicios públicos que más inciden en la actividad empresarial. CNC, CEI-RD

Realizar una propuesta de reingeniería de procedimientos o trámite de aquellos servicios deficientes, con cambios en su normativa, considerando las oportunidades de mejora y los objetivos que se persiguen, para así crear un nuevo procedimiento más eficiente y efectivo.

CNC E INSTITUCIONES PUBLICAS

Capacitación.

Capacitación y entrenamiento para funcionarios y empleados encargados de la administración del procedimiento para lograr una implementación efectiva de los nuevos procedimientos.


54

Divulgación

Estrategia de difusión a los usuarios y público en general, el nuevo procedimiento y su normativa e inscribirlo.


2 II-16 Clima de negocios

Bajos niveles de conocimiento sobre el convenio de la Apostilla.

Simplificación de trámites

internacionales

Difusión y capacitación

Asistir a la Cancillería en la difusión y capacitación de las distintas instituciones publico-privadas sobre la adopción del convenio de la apostilla.

Talleres acerca de la apostilla y las ventajas de su utilización.

Asistencia a SEREX para el establecimiento de la E-Apostilla.

2 II-17

Comercio Exterior/ exportaciones

Bajo nivel de competitividad de las exportaciones dominicanas.

Promoción de Exportaciones


Establecimiento de un sistema en la red de información sobre comercio con Rep. Dom y vinculación entre exportadores locales e importadores extranjeros potenciales.

CEI-RD, DICOEX,SECTOR PRIVADO

Creación de un programa de cadenas de abastecimientos y procesos productivos del sector industrial dominicano.

CNC, CEI-RD, Asociaciones industriales y clusters

55

Estudio sobre la densidad económica dominicana en los Estados Unidos y el mercado de remesas. DICOEX, CEI-RD, CNC

Desarrollo de sectores.

Desarrollo de nuevos programa para emprendedores.

Red de Incubadoras de Empresas, SEESCYT, CNC, Proindustria

Diseño de una plan de apoyo para el fortalecimiento y desarrollo de empresas artesanales en las provincias dominicanas. SECTUR, CNC, CEI-RD

V. PERFILES DE PROYECTOS Los perfiles anexos incluyen los datos de contacto dentro cada una de las unidades ejecutoras, sin embargo el contacto central es la DIRECCION DE COMERCIO EXTERIOR, a través de su unidad de cooperación internacional para el fortalecimiento de capacidades comerciales. • Contacto: Pablo Espinal, Director Comercio Exterior y/o Alberto Duran,

coordinador de Cooperación Internacional. [email protected] Tel. 809/567-7162. Ext.1019.

V. A. Sección I. Implementación de Tratados Proyecto No. I-1 SECCION I: IMPLEMENTACION DEL TRATADO Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Fortalecimiento institucional y operativo de la

Dirección de Comercio Exterior y Administración de Tratados Comerciales Internacionales (DICOEX).

• Directriz estratégica: Fortalecimiento Institucional. • Área de Impacto: Institucionalidad, transparencia. • País: República Dominicana. • Contacto: Pablo Espinal, Director Comercio Exterior. y/o Alberto Duran,

coordinador de Cooperación Internacional. [email protected] • 809/567-7162. Ext.1019. • Unidad Ejecutora: Dirección Comercio Exterior (DICOEX). Secretaría de

Estado de Industria y Comercio. 2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Institución joven con escasas capacidades de coordinación y ejecución para la correcta implementación y administración de tratados comerciales. 2.2 La DICOEX es responsable de la administración e implementación de los tratados comerciales firmados por el Gobierno de la República Dominicana. A la fecha la República Dominicana es signataria de 5 acuerdos internacionales (OMC., TLC Centroamérica-RD, TLC CARICOM-RD, Acuerdo de Alcance Parcial con Panamá y DR-CAFTA), todos ellos muy recientes en su implementación. La carencia de experiencia en el manejo de estos acuerdos y la falta de desarrollo de capacidades técnicas hacen evidentes la necesidad de apoyo al fortalecimiento de las capacidades comerciales dentro de la Dirección. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es lograr la institucionalidad en la aplicación de los mecanismos para la correcta implementación y administración de los acuerdos comerciales.

57

3.2 El propósito es ayudar con la creación de una estructura organizacional en la Dirección General de Comercio Exterior para fortalecer su capacidad de lograr mecanismos eficientes de implementación y supervisar la coordinación institucional necesaria entre todos los actores participantes en la implementación del DR-CAFTA. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia Técnica para el fortalecimiento Institucional de la DICOEX. Este componente financiará las actividades necesarias para fortalecer la capacidad de la DICOEX en supervisar la coordinación institucional del Gobierno para la implementación del DR-CAFTA. Para ello se requiere:

1. Establecer manuales de puestos y procesos que regulen la operación de la institución;

2. Diseño de mecanismos automáticos para consultas y solución de controversia tipo “hot – line”.

3. Reingeniería institucional que permita asumir la administración de nuevos acuerdos comerciales

4. Diseño de una plataforma lógica para manejar y diseminar información entre DICOEX y las demás entidades relacionadas al DR-CAFTA

5. Acceso a bases de datos para monitorear flujos comerciales y seguimiento a tratamiento arancelario aplicado a las importaciones dominicanas.

Componente 2. Capacitación. Este componente está destinado a lograr aumentar las capacidades en materia de comercio y fortalecer la institucionalidad de la DICOEX. Se busca implementar:

1. Programa de entrenamiento al personal de la DICOEX en Administración de Acuerdos

2. Celebración de intercambios regionales para conocer e implementar mejores prácticas internacionales.

3. Programa de entrenamiento en manejo de base de datos y análisis de datos sobre comercio exterior.

4. Diseño de programa de seminarios básicos sobre DR-CAFTA para instituciones del gobierno, universidades y escuelas.

Componente 3. Difusión y Promoción. Una parte importante de este proyecto de fortalecimiento institucional es el desarrollo de mecanismos para promover la participación de la sociedad civil en la aplicación del DR-CAFTA, promover actividades de difusión y educación respecto a los alcances del Tratado. Es necesario:

1. Asistencia técnica para la elaboración de manuales operativos y de consulta para normas y políticas en asuntos de barreras técnicas al comercio.

2. Realización de un documento informativo acerca del DR-CAFTA y su contenido en lenguaje sencillo para el público en general.

58

3. Desarrollo de guías de implementación por capítulos y entidades relacionadas sobre compromisos en el DR-CAFTA y procedimientos a seguir para divulgación de la información.

59

Proyecto No. I-2 SECCION I: IMPLEMENTACION DEL TRATADO Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Fortalecimiento institucional del Sector Medio

Ambiental en materia de comercio. • Directriz estratégica: Fortalecimiento Institucional. • Área de Impacto: Medio Ambiente. • País: República Dominicana. • Contacto: Rosa Otero. [email protected] 809 819-4919 y

809 567-4300, Ext. 238. • Unidad Ejecutora: Secretaría de Estado de Medio Ambiente y Recursos

Naturales. 2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1 Bajo nivel de cumplimiento de la legislación ambiental y política ambiental, por ende bajo nivel de cumplimiento de las obligaciones en materia ambiental del Capítulo 17 del DR-CAFTA. 2.2 La Secretaria de Estado de Medio Ambiente es la institución responsable de la gestión ambiental, los ecosistemas y los recursos naturales. Es la Institución responsable de elaborar, fiscalizar la política ambiental y dar cumplimiento a los compromisos establecidos en el DR-CAFTA. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo del proyecto es aumentar los niveles de cumplimiento de la legislación ambiental. 3.2 El propósito es desarrollar capacidades humanas y tecnológicas para lograr una plataforma que incentive el cumplimiento de la legislación ambiental., promover la generación de información ambiental por las empresas públicas y privadas y lograr la adopción de medidas de cumplimiento ambiental en la gestión empresarial. B. Componentes y Actividades. La ejecución de las actividades propuestas en los componentes del proyecto ayudará a aumentar los niveles de cumplimiento de la legislación ambiental a través de la realización de actividades de fortalecimiento institucional, asistencia técnica especializada y capacitación. Componente 1. Desarrollo organizacional. Asistencia Técnica para el desarrollo organizacional de la oficina de contacto sector privado- Secretaria de Medio Ambiente para la eficaz coordinación, comunicación e información sobre prácticas de mejoras y conservación del medio. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Elaboración de una estrategia de desarrollo organizacional que incluya el diagrama organizacional de contacto y protocolos de intercambio de información entre los países firmantes del DR-CAFTA.

60

2. Diseño de un plan de acción indicativo de país en materia de comercio y ambiente basado en el principio precautorio.

3. Estudio sobre la mezcla de instrumentos regulatorios de gestión ambiental que mejor responda al cumplimiento ambiental del sector comercio.

4. Desarrollo de un sistema de información y documentación a través de una página de Internet que provea información bilingüe sobre la legislación ambiental, compromisos internacionales asumidos, sobre los indicadores de progreso ambiental. y que servirá de centro de documentación y asistencia a las empresas para cumplimiento de la legislación ambiental.

5. Asistencia técnica para la creación de un sistema de información ambiental en la empresa para generar las estadísticas geoferenciadas que permita a las empresas construir indicadores de desempeño ambiental.

6. Asistencia técnica para la creación de un programa de auditorias ambientales a las empresas.

Componente 2. Capacitación

1. Programa de entrenamiento y capacitación sobre política ambiental y compromisos internacionales sobre todo en el DR-CAFTA sobre legislación ambiental.

2. Capacitación de personal de empresas y establecimiento de redes de cooperación para la lograr eficiencia en implementación de legislación ambiental.

3. Capacitación y asistencia técnica de agentes del sector público y privado para un buen seguimiento y aplicación de CITES, Protocolo de Montreal y otros acuerdos.

4. Elaboración de manuales operativos sobre control de la vida silvestre y de protocolos intersectoriales (ambiente, salud, agropecuaria).

61

Proyecto No. I-3 SECCION I: IMPLEMENTACION DEL TRATADO Prioridad 2 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Asistencia técnica para la implementación de

la portabilidad numérica en el mercado dominicano. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Telecomunicaciones. • País: República Dominicana. • Contacto: Sócrates Martínez, [email protected] • Unidad Ejecutora: Instituto Dominicano de Telecomunicaciones (INDOTEL). 2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1 Necesidad de implementar compromisos del DR-CAFTA para aplicación de la portabilidad numérica. 3. Objetivos, Componentes y Actividades A. Objetivo y Propósito 3.1 El objetivo del proyecto es asegurar la puesta en marcha de la portabilidad numérica en el mercado dominicano de las telecomunicaciones de la mejor manera posible tomando en cuenta la realidad dominicana y lograr una ejecución eficiente de las funcionalidades operativas de la base de datos de números portados, tanto para el servicio de telefonía de fijo a fijo dentro de una misma zona de tasación como para el servicio de móvil a móvil. 3.2 El propósito es desarrollar capacidades para la implementación de la portabilidad numérica. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia técnica especializada. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Capacitación a profundidad sobre las funcionalidades técnicas y operativas necesarias para el manejo de la portabilidad numérica en la Rep. Dominicana.

62

Proyecto No. I-4 SECCION I: IMPLEMENTACION DEL TRATADO Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto • Título del proyecto: Desarrollo de capacidades para aplicación y

aprovechamiento de las herramientas de la ley de Propiedad Intelectual.

• Directriz estratégica: Fortalecimiento Institucional. • Área de Impacto: Propiedad Intelectual. • País: República Dominicana. • Contacto: Ayalivis García, [email protected]. ONAPI, tel. 809-567-

7474. Carlos Medina, ONDA 809-508-7373, Pablo Espinal, Director Comercio Exterior y/o Alberto Duran, coordinador de Cooperación Internacional. [email protected] 809/567-7162. Ext.1019.

• Unidad Ejecutora: Oficina Nacional de Propiedad Industrial (ONAPI) y Oficina Nacional de Derechos de Autor (ONDA)

2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1 Los temas de propiedad intelectual son novedosos en la República Dominicana por lo que requieren de continua actualización del personal de la agencia, así como del intercambio para promover mejores prácticas. 3. Objetivos, Componentes y Actividades A. Objetivo y Propósito 3.1 El objetivo del proyecto es lograr mediante la adopción de procedimientos y desarrollo de capacidades la correcta implementación de las leyes de Propiedad Intelectual (Propiedad Industrial y Derechos de Autor) y los compromisos asumidos en el marco del DR-CAFTA 3.2 El propósito es desarrollar capacidades y procedimientos para la aplicación de los compromisos asumidos en el marco del DR-CAFTA para propiedad intelectual. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Fortalecimiento Institucional (ONDA)

1. Preparación de manuales y procedimientos para cumplir con las disposiciones legales y las regulaciones de protección al derecho de autor y previsiones del DR-CAFTA

2. Modernizar los procedimientos de información y comunicaciones de ONDA

Componente 2. Capacitación.

1. Capacitación y entrenamiento para manejo de reclamos en materia de Propiedad Intelectual.

2. Programa de capacitación sobre análisis y conducción de exámenes de fondo de patentes.

63

3. Programa de pasantita en oficinas homologas para adopción de mejores prácticas sobre exámenes de fondo a las solicitudes de patentes.

4. Capacitación a los funcionarios del poder judicial sobre las observancias de los derechos de propiedad industrial y manejo de conflictos.

5. Capacitación para PYMES en aplicación de mecanismos de protección de propiedad industrial.

6. Creación de un programa de estudios en materia de patentes. 7. Establecimiento de un Foro Regional para intercambiar mejores prácticas

y promover iniciativas regionales en materia de patentes, registros y propiedad intelectual en general.

8. Capacitación sobre la normativa de propiedad intelectual aplicada a software de ordenador.

Componente 3. Asistencia Técnica Especializada Establecimiento de disposiciones y procedimientos para la resolución de controversias de piratería cibernética. Proyecto No. I-5 SECCION I: IMPLEMENTACION DEL TRATADO Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Fortalecimiento a la gestión de la

Subsecretaria de Garantía de Calidad de la SEESPAS • Directriz estratégica: Fortalecimiento Institucional. • Área de Impacto: Salud Pública, Institucionalidad • País: República Dominicana. • Contacto: María López y/o Cruvianka Pol, Subsecretaria de Estado de

Garantía de Calidad. • Unidad Ejecutora: Subsecretaria de Estado de Garantía de Calidad,

SEESPAS 2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1 Se ha conformado esta nueva subsecretaria con el objetivo de regular de manera transparente y con apego a las normas nacionales e internacionales las licencias de drogas y farmacias, la habilitación y acreditación de los servicios de salud, las exportaciones e importaciones de productos farmacéuticos y el establecimiento de las normas sanitarias. Esta unidad requiere asistencia técnica para establecer normas, procedimientos, brindar servicios y preparar regulaciones especiales para los alimentos y medicamentos. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es regular de manera transparente y con apego a las normas nacionales e internacionales el funcionamiento de la subsecretaria de gestión de calidad. 3.2 El propósito es desarrollar normas y procedimientos que cumplan con los compromisos del país en el marco del DR-CAFTA.

64

B. Componentes y Actividades. Componente 1. Fortalecimiento Institucional.

1. Estructuración del Departamento de Drogas y Farmacias incluyendo los procedimientos para venta y distribución de medicamentos en RD

2. Establecer los procesos y formalidades para proteger la data de los productos farmacéuticos y garantizar la seguridad de la información no divulgada y los datos de prueba

3. Preparar regulaciones específicas por sectores tales como lácteos, avícolas, cárnicos, entre otros.

4. Preparar regulación para la exportación de productos farmacéuticos de zonas francas.

5. Preparación de normas mandatorias para la exportación e importación, comercialización y manejo de materias primas para medicamentos.

Componente 2. Capacitación. 1. Talleres para difundir contenido del DR-CAFTA 2. Misiones para conocer mejores prácticas y experiencias de agencias

reguladoras de la región

Proyecto No. I-6 SECCION I: IMPLEMENTACION DEL TRATADO Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Asistencia técnica para la difusión del nuevo

marco normativo de contrataciones públicas. • Directriz estratégica: Fortalecimiento Institucional. • Área de Impacto: Compras Gubernamentales. • País: República Dominicana. • Contacto: Elizabeth Rodríguez Pavón. Tel. 809-686-0216.

Email:[email protected] • Unidad Ejecutora: Dirección General de Contrataciones Públicas. Secretaria

de Hacienda.

65

2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1 Bajo nivel de transparencia y eficiencia en los procesos para contrataciones públicas. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es lograr la eficiencia y transparencia de las contrataciones públicas y lograr la correcta aplicación de la ley. 3.2 El propósito es desarrollar políticas específicas orientadas a mejorar la eficiencia y transparencia de las contrataciones publicas B. Componentes y Actividades. Componente 1. Capacitación y Difusión

1. Diseñar e implementar un programa de alcance nacional para capacitación y difusión de compras gubernamentales y procedimientos de participación en las licitaciones.

Proyecto No. I-7 SECCION I: IMPLEMENTACION DEL TRATADO Prioridad 2 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Programa de revalidación de licenciaturas. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Servicios. • País: República Dominicana. • Contacto: Pablo Espinal, Director Comercio Exterior. y/o Alberto Duran,

coordinador de Cooperación Internacional. Tel: 809/567-7162. Ext.1019. Email: [email protected]

• Unidad Ejecutora: Secretaria de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología (SEESCYT).

2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Falta de un sistema de revalidación de licenciaturas para el ejercicio de los profesionales extranjeros. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es lograr la revalidación de licenciaturas para el ejercicio de los profesionales extranjeros en el país. 3.2 El propósito es desarrollar programa de revalidación de licenciaturas. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia técnica. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Desarrollo de reglas y procedimientos para la aplicación de un programa de revalidación de licenciaturas para el ejercicio de profesionales extranjeros en el país.

66

2. Establecer un registro de profesionales extranjeros autorizados para brindar servicios en el país.

Proyecto No. I-8 SECCION I: IMPLEMENTACION DEL TRATADO Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Reingeniería y modernización de procesos

aduaneros. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Facilitación al Comercio. • País: República Dominicana. • Contacto: Eduardo Rodríguez, Subdirector Técnico. Tel. 809-547-7070 ext.

2210, [email protected] y/o Yoni Martinez [email protected] • Unidad Ejecutora: Dirección General de Aduanas (DGA). 2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Necesidad de fortalecer y estandarizar procesos aduaneros de importación y exportación aprovechando herramientas tecnológicas; 2.2 Necesidad de dar mayor transparencia y seguridad a los sistemas de riesgo y valoración de mercancía. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es aumentar la eficiencia y transparencia en los procedimientos aduaneros y armonizarlos con las disposiciones establecidas en el DR-CAFTA. 3.2 El propósito es lograr el establecimiento de sistemas y procesos que eficienticen los procedimientos dando cumplimiento a las disposiciones del DR-CAFTA y garantizando la seguridad y el legítimo comercio. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia técnica. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Desarrollar e implementar un sistema de riesgo en las actividades de desaduanización y exportaciones.

2. Reforzar el manejo de estadísticas y la preparación de informes estadísticos detallados

3. Diseño de guías rápidas para la correcta determinación del origen de las mercancías (conocimiento de la producción real de los países DR-CAFTA, conocimiento de las practicas regionales, uso de herramientas tecnológicas)

4. Atender los compromisos específicos del DR-CAFTA en materia de despacho de envíos expresos, desaduanización de mercancía, etc.

67

Componente 2: Capacitación.

1. Taller práctico para el fortalecimiento de capacidades en materia de verificación de origen por el método de valor de contenido regional.

2. Entrenamiento para oficiales de aduanas aplicar los mecanismos de valoración aduanal de la OMC.

3. Taller práctico para el fortalecimiento de capacidades en materia de verificación de origen de productos textiles y del vestido dirigido al sector público (SEIC/ DICOEX, DGA).

4. Taller práctico sobre el funcionamiento del mecanismo de acumulación con México en el marco del DR-CAFTA

5. Programa de formación en investigación y fiscalización Origen dirigido a la DGA y DICOEX.

6. Preparación de una Guía para la investigación y fiscalización de origen en el marco DR-CAFTA.

7. Formación en uso de firmas digitales en las transacciones electrónica (para uso de DUA y pagos en línea)

Proyecto No. I-9 SECCION I: IMPLEMENTACION DEL TRATADO Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Fortalecimiento de las instituciones de servicios

financieros para el DR-CAFTA • Directriz estratégica: Acceso a mercados. Institucionalidad • Área de Impacto: Servicios Financieros • País: República Dominicana. • Contacto: Erwin Novas y/o Kadir González, Banco Central RD.

[email protected], [email protected] • Unidad Ejecutora: Banco Central y Superintendencias del sistema financiero 2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 El capítulo de servicios financieros del DR-CAFTA para su correcta implementación necesita de la coordinación efectiva entre distintas superintendencias del sistema financiero no todas involucradas con las disciplinas del tratado. Se requiere asistencia técnica para apoyar actividades que permitan la homologación de procedimientos y la redacción de normas necesarias para la aplicación del Tratado. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es finalizar la preparación de las normas y procedimientos requeridos por el capítulo de servicios financieros del tratado. 3.2 El propósito es lograr la coherencia entre los distintos agentes del sistema y el cumplimiento transparente y armonizado de las disposiciones.

68

B. Componentes y Actividades. Componente 1. Normas y Procedimientos

1. Establecer el procedimiento para permitir el esquema de inversiones colectivas en RD (Banco Central)

2. Establecer el marco legal para permitir el esquema de fondos mutuos en RD (superintendencia de valores)

3. Aprobar y difundir el nuevo marco legal para permitir la operación de sucursales en el área de seguros (Superintendencia de Seguros)

4. Permitir la presencia de proveedores transfronterizos en el sector seguros y preparar los procedimientos de registro (Superintendencia de Seguros)

5. Permitir el acceso de “nuevos productos” financieros en el sistema dominicano (Banco Central y Superintendencias)


1. Seminario de Servicios Financieros orientado a los especialistas de las instituciones encargadas del Capítulo 12.

2. Seminario de capacitación en compromisos del Capítulo 12 para los Panelistas Financieros de RD.

3. Programas de capacitación especializada para la Superintendencia de Bancos que incluyan:

a. Supervisión Consolidada y Transfronteriza, con énfasis en

conceptos básicos de supervisión de conglomerados financieros, técnicas de supervisión de conglomerados financieros y consolidación de Estados Financieros.

b. Supervisión en base a riesgos, que incluya modelos de medición y gestión de riesgos de crédito, de mercado, operativo, legal. También sistemas integrales de administración de riesgos, fases para la implementación de los modelos, así como definición elaboración de matrices de riesgos.

c. Basilea ll, pilares l, ll y lll, evaluación de riesgo operativo, criterios de evacuación de modelos internos de riesgo de crédito y la implementación operativa de Basilea ll entre, otros aspectos.

69

Proyecto No. I-10 SECCION I: IMPLEMENTACION DEL TRATADO Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Implementación de un sistema de

administración de contingentes arancelarios y aplicación de medidas de salvaguardas.

• Directriz estratégica: Acceso a Mercados. • Área de Impacto: Agricultura. • País: República Dominicana. • Contacto: Ruth Montes de Oca, Directora Oficina de Tratados Comerciales

Agrícolas –OTCA, Secretaría de Estado de Agricultura –SEA. Tels.: (809) 547-1575, (809) 227-6188 y 227-3164. Fax No.: 809-540-5943, www.agricultura.gov.do

• Unidad Ejecutora: Oficina de Tratados Comerciales Agrícolas (OTCA). 2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Carencia de procedimientos sistemáticos para la administración de contingentes arancelarios y aplicación de medidas de salvaguardias. 2.2 Falta de información, transparencia, automatización y agilidad para la asignación de los contingentes arancelarios y manejo de las medidas de salvaguardas. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es aumentar la eficiencia y transparencia en el proceso de administración de contingentes arancelarios y medidas de salvaguardas.

70

3.2 El propósito es lograr el establecimiento de procedimientos de aplicación de contingentes arancelarios y medidas de salvaguardas. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia técnica. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Asesoría para la implementación de un sistema de administración y control de contingentes arancelarios y de aplicación de medidas de salvaguardas.

2. Desarrollo de un sistema y reglamento de monitoreo y determinación de la aplicación automática de las medidas de salvaguardas.

3. Talleres nacionales de difusión para instruir sobre sistema de administración de cuotas creado.

4. Impresión de manuales de procedimientos para solicitud de asignación de contingentes.

5. Manuales de procedimientos sobre administración de contingentes arancelarios.

6. Manuales de automatización de la aplicación de las medidas de salvaguardas.

7. Pasantías en oficinas de manejo de administración de contingentes arancelarios para aplicar mejores prácticas internacionales.

8. Capacitar personal de aduanas para la administración de medidas de salvaguardia.

9. Taller sobre sistema de administración de contingentes arancelarios.

71

II. B. Sección II: Aprovechamiento de los Compromisos del Tratado Proyecto II-1 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Integración al Sistema de Información y

regulaciones de las medidas sanitarias y fitosanitarias. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Agricultura. • País: República Dominicana. • Contacto: Ruth Montes de Oca, Directora Oficina de Tratados Comerciales

Agrícolas –OTCA, Secretaría de Estado de Agricultura –SEA. Tels.: (809) 547-1575, (809) 227-6188 y 227-3164. Fax No.: 809-540-5943 www.agricultura.gov.do

• Unidad Ejecutora: Oficina de Tratados Comerciales Agrícolas (OTCA). Secretaria de Estado de Agricultura (SEA).

2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Necesidad de cumplir con medidas sanitarias y fitosanitarias y requisitos de certificación agrícola para el incremento de las exportaciones hacia Estados Unidos. 2.2 Alto nivel de devolución de mercancías por incumplimiento de las medidas sanitarias y fitosanitarias. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es lograr el incremento de las exportaciones agrícolas para aprovechar el nivel de acceso establecido en el Tratado. 3.2 El propósito es desarrollar un programa de divulgación y conocimiento de las medidas sanitarias y fitosanitarias. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia técnica Especializada. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Diseño e implementación de una base de datos con información fitosanitarias que facilite la recopilación de información desde Internet con elaboración de boletines para diseminación de la información.

2. Diseño de mecanismo automático para las notificaciones de normas, reglamentos, resoluciones y otras herramientas relacionadas con la implementación de las medidas sanitarias y fitosanitarias.

3. Desarrollo de un sistema de vigilancia oficial en sanidad agropecuaria e inocuidad de los alimentos con programas de diagnósticos periódicos y análisis de riesgo de las principales plagas del país.

72

4. Asistencia técnica para el mejoramiento de los laboratorios para pruebas de residuos plaguicidas para que cumplan con los estándares relacionados al protocolo de la norma ISO17025 y lograr la certificación.

5. Diseño e implementación de un programa de registro de exportadores agrícolas con código de responsabilidad ciudadana para lograr rastreo de productos con problemas sanitarios o fitosanitarios.


1. capacitación para personal de las Direcciones de sanidad vegetal, sanidad animal e inocuidad de los alimentos de la Secretaria de Estado de Agricultura en los siguientes temas:

a. Integración de las distintas regulaciones en materia fitosanitarias. b. Entrenamiento en manejo de sistema de análisis de riesgo de

plagas y enfermedades y documentos requeridos para completar la evaluación de riesgos de Plagas para exportar a Estados Unidos.

c. Inocuidad de los Alimentos. 2. Programa de capacitación y entrenamiento de cómo reportar de manera

adecuada la información fitosanitaria a la comunidad internacional. 3. Programa de pasantía en oficinas de comercio internacionales con

experiencia en los sistemas de administración y control de las medidas fitosanitarias.

4. Curso de capacitación sobre el Acuerdo de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias y mejora de procesos.

73

Proyecto II-2 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Programa para Exportación de Carnes a los

Estados Unidos. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Agricultura. • País: República Dominicana. • Contacto: Ruth Montes de Oca, Directora Oficina de Tratados Comerciales



2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Incapacidad para exportar carnes (bovina, cerdo y aves) debido a la falta de certificaciones sanitarias y equivalencia para el sistema de inspección de carnes. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es lograr exportar carnes desde RD a los Estados Unidos. 3.2 El propósito es desarrollar un programa certificaciones y equivalencia del sistema de inspección de carnes en la RD. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia técnica Especializada. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Revisar el marco legal e institucional existente en la República Dominicana para el procesamiento de carnes y operaciones de mataderos para lograr equivalencia con las regulaciones actuales de los Estados Unidos.

2. Asistencia técnica para el desarrollo de un programa de erradicación de la fiebre porcina en el país.

3. Realizar levantamiento operativo en el procesamiento de carnes (mataderos de res, cerdo, aves y plantas procesadoras) para la incorporación de los sistemas HACCP a fin de establecer equivalencias con Estados Unidos.

4. Establecer un sistema de vigilancia y auditorias de la sanidad avícola de acuerdo al “Terrestrial Animal Health Code” para obtener la equivalencia de productos avícolas a ser exportados a los Estados Unidos.

5. Establecer sistema de inspección y sanidad de las plantas de productos lácteos en el país.

6. Asistencia técnica para la implementación de un programa de control y erradicación de la brucelosis y tuberculosis bovina en la Rep. Dominicana.

74

7. Desarrollo e implementación del método de equivalencias en coordinación con FSIS.


1. Programa de entrenamiento para personal de los laboratorios pre-clasificados para obtener acreditación en manejo de residuos de alimentos y análisis de manejo de residuos contaminantes.

2. Programa de capacitación en cuatro niveles de HACCP y punto crítico de control.

3. Entrenamiento sobre tratamientos alternativos de calentamiento para la esterilización de los productos procesados del cerdo contra el virus de la fiebre porcina clásica.

75

Proyecto II-3 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Fortalecimiento de la innovación y

capacitación para las actividades de post-cosecha. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Agricultura. • País: República Dominicana. • Contacto: Ruth Montes de Oca, Directora Oficina de Tratados Comerciales



2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Alto porcentaje de pérdidas por mal manejo de las producciones poscosecha en los productos exportables. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es lograr desarrollar la capacidad de las empresas agroindustriales en la agregación de valor de los bienes agroalimentarios. 3.2 El propósito es mejorar el manejo poscosecha de los bienes agroalimentarios desde la cosecha hasta su disposición para la venta. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia técnica Especializada. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Desarrollo de un programa de reducción de pérdidas en las actividades pos-cosecha que incluya:

a. Desarrollo de la capacidad nacional para el manejo de la pos-cosecha.

b. Desarrollo de centros de innovación competitiva. c. Certificación y seguimiento para la responsabilidad social.

76

Proyecto II-4 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Regímenes para la aplicación de medidas de

salvaguarda. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Salvaguardas. • País: República Dominicana. • Contacto: Maximina Santana, Presidente de la Comisión de Practicas

Desleales del Comercio. • Unidad Ejecutora: Comisión de Practicas Desleales del Comercio.

Secretaría de Industria y Comercio. 2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Bajo nivel de capacidad para aplicación de medidas de salvaguardas. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es lograr correcta aplicación de medidas de salvaguardas. 3.2 El propósito es el desarrollo de la metodología para la aplicación de las medidas de salvaguardas en cumplimiento de la Ley 1-02 y los acuerdos internacionales firmados por la Rep. Dominicana. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Fortalecimiento Institucional. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Desarrollo de metodología para aplicación de medidas de salvaguardas que abarque:

a. Esquema administrativo de funcionamiento de la autoridad investigadora.

b. Procedimientos de investigaciones. c. Procedimientos de revisión anual y cuatrienal de medidas de

salvaguardas. d. Requisitos, investigación y pruebas de la solicitud de la

investigación. e. Metodología para determinación del daño.


1. Desarrollo de un programa de capacitación especializado para temas de: salvaguarda, dumping y medidas compensatorias;

2. Talleres prácticos y de alto nivel con enfoque en la investigación de casos; manejo de bases de datos análisis e interpretación de datos;

3. Programas de pasantía e intercambio con otras agencias de la región para aprender procedimientos y mejores prácticas.

Componente 3. Asistencia Técnica.

77

1. Análisis del reglamento del Decreto 520-06 y el reglamento del procedimiento establecido en DR-CAFTA.

2. Creación de un portal web interactivo para darle seguimiento a los casos, ofrecer consultas y asistencia al sector productivo nacional.

78

Proyecto II-5 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto • Título del proyecto: Desarrollo de capacidades para la aplicación

de la ley de Defensa de la Competencia • Directriz estratégica: Fortalecimiento Institucional. • Área de Impacto: Clima de Negocios, Servicios • País: República Dominicana. • Contacto: Magdalena Gil, Gerente de Planificación Sectorial (SEIC)

[email protected] • Unidad Ejecutora: Secretaría de Estado de Industria y Comercio (SEIC) 2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1 La RD no cuenta con una ley de competencia ni una adecuada cultura de promoción de competencia que garantice el aprovechamiento de la apertura comercial. Necesidad de crear la Autoridad de Competencia y de aplicar la Ley General de Defensa de la Competencia. 3. Objetivos, Componentes y Actividades A. Objetivo y Propósito 3.1 El objetivo del proyecto es crear los mecanismos necesarios para la correcta aplicación de la ley, así garantizar las buenas prácticas comerciales, el acceso a los mercados y la eliminación de prácticas anticompetitivas. 3.2 El propósito es implementar una cultura de competencia mediante la capacitación y difusión de la ley. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Fortalecimiento institucional

1. Diseño de la estructura organizativa interna de la autoridad y los correspondientes manuales organizacionales y de cargos.

2. Elaboración de los reglamento de aplicación de la Ley; Reglamento interno de funcionamiento de la autoridad; instructivos y formularios para ejecutar los procedimientos; Definición de perfiles profesionales del personal de la autoridad

3. Formulación plan estratégico de abogacía por la competencia, promoción y difusión de la ley.

4. Establecimiento de lineamiento para el análisis económico y legal y su sistematización; lineamiento para la evaluación de la confidencialidad de las informaciones suministradas por las empresas.

79

Componente 2. Capacitación 2.1 Plan de capacitación y entrenamiento especializado en materia de

competencia al poder judicial. 2.2 Plan de capacitación y entrenamiento del personal de la agencia de

competencia.

80

Proyecto II-6 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 1

1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Asesoría sobre normas y reglamentos

técnicos para posibles acuerdos de reconocimiento mutuo. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Obstáculos Técnicos al Comercio. • País: República Dominicana. • Contacto: Contacto: Pablo Espinal, Director Comercio Exterior. y/o Alberto

Duran, coordinador de Cooperación Internacional. Email: [email protected] Tel: 809/567-7162. Ext.1019.

• Unidad Ejecutora: Dirección de Comercio Exterior (DICOEX). Secretaria de Estado de Industria y Comercio. Centro de Exportación e Inversión CEI-RD.

2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Bajo nivel de conocimiento de barreras no arancelarios y procedimientos de evaluación de la conformidad. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es lograr el aprovechamiento de las ventajas de los acuerdos comerciales firmados por la RD. 3.2 El propósito es establecer mecanismos para identificar las barreras no arancelarias que toman forma de procedimientos, reglamentos y normas que dificultan o restringen el libre comercio, B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia Técnica Especializada. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Estudio sobre la identificación de las barreras no arancelarias en los países firmantes del DR-CAFTA.

2. Investigación sobre barreras y normas técnicas productos dominicanos con potencial exportador para la diáspora dominicana en EEUU.


1. Capacitación en el proceso de armonización de las normas, reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad.

2. Capacitación en el programa de etiquetado del FDA (Requisitos de etiquetado específicos para productos.

81


1. Descripción del Proyecto • Título del proyecto: Sistema de Información gestión empresarial

para MIPYMES. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: PYMES. • País: República Dominicana. • Contacto: Pablo Espinal, Director Comercio Exterior. y/o Alberto Duran,

coordinador de Cooperación Internacional. [email protected] Tel: 809/567-7162. Ext.1019.

• Unidad Ejecutora: PROMIPYME/CODOPYME. Secretaría de Industria y Comercio.

2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Bajo nivel de participación de las Pymes en las exportaciones dominicanas. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es lograr mayor integración de las pymes en los mercados internacionales. 3.2 El propósito es crear espacios para la información, documentación y gestión sobre las MIPYMES dominicanas con la finalidad de contribuir al fomento y desarrollo de las mismas. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Difusión. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Creación de un centro virtual de información y documentación para MIPYMES.

2. Desarrollo de un programa de asistencia técnica para trabajos de investigaciones, planes de exportación, mercadeo, etc.

3. Realizar alianza estratégica con Programas Bilaterales de Cooperación con Asociaciones y Grupos productivos en Estados Unidos.

4. Asistencia técnica para la elaboración de una política de fomento de uso de las TIC en las PYMES.

82


de la ley General de Sociedades Comerciales y Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada

• Directriz estratégica: Fortalecimiento Institucional. • Área de Impacto: Clima de Negocios • País: República Dominicana. • Contacto: Laura del Castillo. Coordinadora de Clima de Negocios CNC. Tel.

809-476-7262. [email protected] • Unidad Ejecutora: Consejo Nacional de Competitividad (CNC) 2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1 Desconocimiento de la nueva ley de Sociedades Comerciales y de los esquemas societarios propuestos en la misma. 3. Objetivos, Componentes y Actividades A. Objetivo y Propósito 3.1 El objetivo del proyecto es lograr la creación de capacidades para una correcta aplicación de los mecanismos propuestos por la ley de Sociedades, así como para incentivar a la creación de nuevas empresas a través del portal www.creatuempresa.gob.do 3.2 El propósito es mejorar el clima de negocios y aumentar la competitividad del país a través de la creación de nuevas empresas bajo esquemas simplificados de constitución. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia Técnica Especializada

Actividades: 1. Asistencia Técnica para la Elaboración del reglamento de aplicación de la

ley. 2. Elaboración de un manual de procedimientos dirigidos al sector judicial y

los abogados en aras de facilitar la correcta aplicación del reglamento. 3. Apoyo a la inclusión en el sistema virtual www.creatuempresa.gob.do de

los esquemas societarios propuestos en la ley, para solicitudes de procesamientos y registro de empresas y base de datos electrónicas disponibles.


Actividades:

83

1. Capacitación para las Cámaras de Comercio, los directores, empleados y consultores de las instituciones ligadas al proceso de creación de empresas.

2. Capacitación a los funcionarios del poder judicial sobre las observancias de los derechos societarios y manejo de conflictos de acuerdo a la nueva ley.

3. Capacitación y entrenamiento para funcionarios y técnicos encargados del manejo del portal virtual www.creatuempresa.gob.do sobre el proceso de registro de cada uno de los nuevos esquemas societarios incluidos en el portal.

4. Capacitación para PYMES sobre los esquemas societarios propuestos y el registro de los mismos.

Componente 3. Divulgación.

Actividades: Desarrollar una estrategia de difusión de la nueva ley así como desarrollar procedimiento en línea de registro de empresas a través del portal, según el tipo de nuevo esquema societario utilizado.

84

Proyecto II-9 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto : Creación de un Sistema Nacional de Calidad • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Calidad. • País: República Dominicana. • Contacto: Julio Santana y/o Franklin Díaz. Tel. 809-722-1865, 809-686-2205

ext.295 [email protected] • Unidad Ejecutora: DIGENOR. Secretaría de Industria y Comercio (SEIC). 2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Carencia de una infraestructura adecuada que garantice la calidad de los productos dominicanos en los mercados internacionales. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es garantizar la calidad de los productos dominicanos en el mercado internacional. 3.2 El propósito es crear la infraestructura y procedimientos adecuados para garantizar la calidad de los productos dominicanos. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Acreditación.

1. Asistencia técnica para la realización de un plan estratégico de normalización.

2. Evaluación de las normas de calidad nacional para asegurar que estén alineadas ya sea por armonización, adaptación o adopción de las normas internacionales vigentes.

3. Creación de un programa de consulta pública sobre normalización. Componente 2. Capacitación.

1. Entrenamiento especial de personal técnico en el tema de solución de controversias relativas a normalización.

2. Entrenamiento sobre evaluación de la conformidad, reglamentaciones técnicas y metrología legal.

3. Entrenamiento en el área de inspección técnica de la calidad de los combustibles de origen fósil.

Componente 3. Asistencia técnica.

1. Asistencia técnica para la creación de una “Autoridad Nacional de Acreditación” con prestigio internacional.

85

2. Asistencia Técnica para el establecimiento del Instituto Dominicano de Metrología (INDOMET) para manejar la metrología industrial, científica y legal y la conservación de los patrones nacionales de pesos y medidas.

3. Formulación de reglamentos técnicos sobre calidad en el manejo de los alimentos y productos industriales.

4. Campana para fomentar una cultura de calidad en el país. 5. Formulación de reglamento técnico y de seguridad para manejo de

combustibles fósiles.

86

Proyecto II-10 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 1 1. Descripción del Proyecto • Título del proyecto: Creación de un mecanismo integrado para la

inversión. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Inversión. • País: República Dominicana. • Contacto: Acelis Ángeles y/o Aguie Lendor. Tel. 809-530-5505.

[email protected]; [email protected] • Unidad Ejecutora: Centro de Exportación e Inversión de la República

Dominicana (CEI-RD). 2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Alta burocracia y bajo nivel de transparencia en el proceso de solicitud de permisos para la inversión extranjera. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es elevar la inversión extranjera directa en el país. 3.2 El propósito es crear procedimientos adecuados y transparentes para la inversión extranjera en el país. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Fortalecimiento gestión pública. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Creación de un sistema de “ventanilla única” para la inversión extranjera directa.

87

Proyecto II-11 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 2 1. Descripción del Proyecto. • Título del proyecto: Análisis del transporte marítimo en la Rep.

Dominicana. • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Servicios. • País: República Dominicana. • Contacto: Pedro Artiles Nin, y/o Alberto Duran • Unidad Ejecutora: Secretaria de Industria y Comercio (SEIC). 2. Diagnóstico de la Situación Actual. 2.1 Trabas en el desarrollo del transporte marítimo en la RD. 3. Objetivos, Componentes y Actividades. A. Objetivo y Propósito. 3.1 El objetivo es elevar la competitividad de las exportaciones dominicanas a través del desarrollo del transporte marítimo. 3.2 El propósito es analizar las trabas para el completo desarrollo del sector de transporte marítimo en la Rep.Dom. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Investigación. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Estudios para identificar obstáculos para el sector exportador en materia de transporte marítimo.

2. Revisión de la Ley para el desarrollo y protección de la marina mercante a fin de cumplir con las reservas establecidas en el DR-CAFTA.

88


1. Descripción del Proyecto • Título del proyecto: Desarrollo de capacidades para articulación

oferta de servicios logísticos • Directriz estratégica: Facilitación comercial • Área de Impacto: Logística • País: República Dominicana • Contactos: Raúl E. Rodríguez Pereyra, Director General, ADOEXPO

Tel: 809 567 6779 Cel: 809 707 7655, Fax: 809 532 1926, Email: [email protected]

• Unidad Ejecutora: ADOEXPO 2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1Bajo nivel de desarrollo en materia de servicios logísticos, lo que dificulta el aprovechamiento del DR-CAFTA. 3. Objetivos, Componentes y Actividades A. Objetivo y Propósito 3.1 El objetivo del proyecto es lograr, mediante la articulación entre la oferta y demanda, el desarrollo de las capacidades necesarias para mejorar la oferta de servicios logísticos en la República Dominicana, y con ello aprovechar al máximo los beneficios que contempla el DR-CAFTA. 3.2 El propósito es desarrollar las capacidades logísticas necesarias para mejorar la oferta de servicios logísticos en la República Dominicana, y con ello aprovechar al máximo los beneficios que contempla el DR-CAFTA. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Estrategia para articular la oferta y la demanda de servicios logísticos Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Levantamiento de información sobre la oferta (comportamiento, necesidades, ubicación geográfica y a nivel de corredor y régimen aduanero, tamaño, componentes, actores, barreras internas y externas).

2. Levantamiento de información sobre la demanda (comportamiento, cadena de aprovisionamiento y de suministro, ubicación geográfica y a nivel de corredor y régimen aduanero, tamaño, necesidades, componentes, actores, barreras internas y externas).

3. Diagnóstico del sistema logístico 4. Diseño matriz de servicios de transporte ofertados para exportación

(transporte terrestre, marítimo, aéreo y freight forward). 5. Búsqueda de información sobre posibles sinergias entre oferta y

demanda. 6. Diseño plan de acción para articulación de la oferta y la demanda.

89

Componente 2. Diseño de Políticas Públicas destinadas a generar capacidades logísticas

1. Identificar las principales barreras existentes para estimular la generación de una oferta logística, causas y consecuencias que la generan, y orden de prioridad en base al peso de la barrera, así como Institución o instituciones estatales relacionadas con la barrera.

2. Determinar los flujos de carga existentes y centros de desarrollo de estos servicios.

3. Establecer costo/beneficio para el Estado de implementar una política de incentivo para este tipo de servicios.

4. Diseño de Política a implementar para incentivar la generación de servicios logístico.

5. Validación con los principales actores de la política diseñada.

Componente 3. Articulación de una Trading Company 1. Definir los miembros de la Trading. Se definen las empresas e

instituciones interesadas en integrarlo. 2. Organizar reuniones preliminares. Preparación de las reuniones

(logística, invitaciones, confirmaciones, temas, entre otros) y establecer base de datos de invitados y de potenciales miembros. Elección del coordinador del proyecto y las metas del grupo

3. Elegir líderes movilizadores. Motivar a los miembros a elegir al grupo conductor.

4. Diseñar el mapa de la Trading. Lista de las empresas miembro, relación de éstas con la economía local en un diagrama, identificación de las fortalezas y debilidades, activos y pasivos del grupo, y identificación áreas de inversión y de desarrollo.

5. Organizar un evento de comunicación y lanzamiento. Diseñar y coordinar actividad para presentar al grupo y presentar diagnóstico y plan de trabajo.

90


1. Descripción del Proyecto • Título del proyecto: Reforma Autoridad Portuaria Dominicana • Directriz estratégica: Fortalecimiento Institucional y mejora clima de

inversión. • Área de Impacto: Puertos, servicios conexos, sector importador y

exportador. • País: República Dominicana. • Contacto: María de Lourdes Núñez. Coordinadora de Logística CNC.

[email protected] • Unidad Ejecutora: Autoridad Portuaria Dominicana (APORDOM). 2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1 Debilidad institucional y operativa para aplicación de las disposiciones contenidas en el capítulo sobre comercio transfronterizo y en lo relativo a despacho de mercancías del DR-CAFTA. 3. Objetivos, Componentes y Actividades A. Objetivo y Propósito 3.1 El objetivo del proyecto es lograr mediante los cambios jurídicos e institucionales requeridos, y la definición del marco conceptual que va a operar el sistema, la reforma que requiere la Autoridad Portuaria Dominicana, a los fines de facilitar la correcta implementación de los compromisos asumidos en el marco del DR-CAFTA. 3.2 El propósito es un nuevo marco legal y operativo de la entidad rectora de los puertos del país que permita la aplicación de los compromisos asumidos en el marco del DR-CAFTA. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia Técnica Especializada. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Estudio sobre el modelo económico y de concesiones requeridas por el país acorde con las mejores prácticas internacionales y la realidad nacional. En este trabajo se hará: un diagnóstico del sistema, evaluación de las tarifas y cánones actuales. Definir el modelo económico que permita llevar a un sistema portuario económicamente autosuficiente y en el que participe la iniciativa privada. Asimismo se evaluarán los modelos de concesiones y su esquema de negocio tipo, definir un plan de acción para implantar los cambios y adaptarnos al nuevo modelo Land Lord Port hacia el que caminamos.

91

2. Benchmarking. Conformación mesa de trabajo, realización estudio de mercado de los principales competidores por indicadores medibles por la oficina de gestión estratégica.

3. Inventario de Infraestructura. Hacer un levantamiento de todos los puertos comerciales y turísticos del país, evaluando su estatus jurídico, de servicio, las condiciones de infraestructura, procesos, tipo de negocios desarrollado en cada uno.

4. Plan de Especialización de Puertos. Evaluar las rutas marítimas existentes, los flujos turísticos y de comercio exterior (importaciones y exportaciones). Analizar estos datos conjuntamente con los resultados del inventario de estructura y el modelo económico. Diseñar un plan de especialización que contemple los diferentes modelos de cada puerto y el criterio y esquema tarifario base, tomando en cuenta cada caso.

Componente 2. Fortalecimiento Institucional.

1. Buscar los principales modelos usados a nivel internacional, revisión el modelo de gestión interno y externo del sistema.

2. Levantamiento de información sobre proyectos de ley y leyes que guarden relación con la reforma del marco.

3. Elaboración Anteproyecto de Ley. 4. Diseño y realización talleres de discusión para búsqueda de consenso

sobre el mismo.

92


de la ley de Reestructuración Mercantil y Liquidación Judicial. • Directriz estratégica: Fortalecimiento Institucional. • Área de Impacto: Clima de Negocios • País: República Dominicana. • Contacto: Laura del Castillo. Coordinadora de Clima de Negocios CNC. Tel.

809-476-7262. [email protected] • Unidad Ejecutora: Consejo Nacional de Competitividad (CNC) 2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1 Desconocimiento de la nueva ley de Reestructuración Mercantil y Liquidación Judicial 3. Objetivos, Componentes y Actividades A. Objetivo y Propósito 3.1 El objetivo del proyecto es crear los mecanismos necesarios para la correcta aplicación de la ley, así evitar la desaparición de unidades económicas y pérdidas de empleos que van en detrimento de la economía del país. 3.2 El propósito es establecer las garantías necesarias para evitar la quiebra de empresas viables. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Desarrollo de las estructuras necesarias para la aplicación de la ley. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Asistencia Técnica para la Elaboración del reglamento de aplicación de la ley.

2. Elaboración de un manual de procedimientos dirigidos al sector judicial en aras de facilitar la correcta aplicación del reglamento de la ley.

3. Apoyo para la creación de los Centro de Reestructuración Mercantil dentro las Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo y Santiago.

4. Elaboración de los manuales de procedimiento para los funcionarios del proceso: Verificadores, Conciliadores y Liquidadores.


1. Capacitación para las Cámaras de Comercio sobre el procedimiento a seguir.

2. Capacitación a los funcionarios del poder judicial sobre el manejo de conflictos de acuerdo a la nueva ley.

93

3. Capacitación y entrenamiento para los funcionarios del proceso: verificadores, Conciliadores y Liquidadores.

4. Pasantía para funcionarios de los Centro de Reestructuración de las Cámaras de Comercio y Producción en el Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles de México.

Componente 3. Divulgación. 1. Desarrollar una estrategia de difusión de las ventajas de la ley así como

de la facilidad de los procedimientos, a través de la realización de seminarios y talleres de promoción orientados al sector privado, sociedad civil y sector público.

94


1. Descripción del Proyecto • Título del proyecto: Fortalecimiento de la de Unidad Competitividad

Gubernamental • Directriz estratégica: Mejora Regulatoria. • Área de Impacto: Clima de Negocios • País: República Dominicana. • Contacto: Laura del Castillo. Coordinadora de Clima de Negocios CNC. Tel.

809-476-7262. [email protected] • Unidad Ejecutora: Consejo Nacional de Competitividad (CNC) 2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1 El Programa de Mejora Regulatoria, creado mediante Decreto presidencial 192-07 establece la revisión y reformulación de la normativa existente que obstaculice el hacer negocios, a través de la Unidad de Competitividad Gubernamental del Consejo Nacional de Competitividad. 3. Objetivos, Componentes y Actividades A. Objetivo y Propósito 3.1 El objetivo del proyecto es simplificar los trámites de mayor demanda empresarial y ciudadana, reducir los costos de las transacciones de los empresarios y ciudadanos, reducir los tiempos de atención e impulsar el mejoramiento continuo de los servicios y trámites públicos. 3.2 El propósito es lograr un alto grado de calidad en las normas y los procesos que rigen los servicios que ofrece el Estado a los negocios. . B. Componentes y Actividades. Componente 1. Revisión regulatoria. Las actividades a desarrollar dentro de este componente:

1. Realizar un estudio sobre los servicios públicos que más inciden en la actividad empresarial.

2. Levantar un inventario de procedimientos o trámites, normas en que se fundamentan esos servicios y el objetivo de los mismos.

3. Realizar una propuesta de reingeniería de procedimientos o trámite de aquellos servicios deficientes, con cambios en su normativa, considerando las oportunidades de mejora y los objetivos que se persiguen, para así crear un nuevo procedimiento más eficiente y efectivo.

4. Realizar manuales con el instructivo de los nuevos procedimientos.

Componente 2. Capacitación. Actividades:

95

1.1 Capacitación y entrenamiento para funcionarios y empleados encargados de la administración del procedimiento para lograr una implementación efectiva de los nuevos procedimientos.

Componente 3. Divulgación.

3.1 Desarrollar una estrategia de difusión a los usuarios y público en general, el nuevo procedimiento y su normativa e inscribirlo

96

Proyecto II-16 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 2 1. Descripción del Proyecto • Título del proyecto: Simplificación de trámites internacionales • Directriz estratégica: Mejora Regulatoria. • Área de Impacto: Clima de Negocios. • País: República Dominicana. • Contacto: Ramón Rodríguez y/o Axel Witkopp. Secretaria de Estado de

Relaciones Exteriores. [email protected] • Unidad Ejecutora: Secretaría de Estado de Relaciones Exteriores (SEREX) 2. Diagnóstico de la Situación Actual La República Dominicana acaba de adoptar la convención de la Apostilla de la Haya, para la eliminación del requisito de legalización de firmas en el extranjero en el mes de septiembre del 2008. Para aprovechar esta nueva facilidad comercial hay que difundir el contenido del convenio, sus beneficios y procedimientos. 3. Objetivos, Componentes y Actividades A. Objetivo y Propósito 3.1 El objetivo del proyecto: es difundir las facilidades para realizar transacciones en RD y promover el uso de la apostilla en los documentos que requieren las autoridades. 3.2 El propósito: es lograr un alto grado de calidad en las normas y los procesos que rigen los servicios que ofrece el Estado a los negocios. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Difusión y Capacitación

1. Asistir a la Cancillería en la difusión y capacitación de las distintas instituciones publico-privadas sobre la adopción del convenio de la apostilla.

2. Talleres acerca de la apostilla y las ventajas de su utilización. 3. Preparación de Brochures. 4. Asistencia a SEREX para el establecimiento de la E-Apostilla.

97

Proyecto II-17 SECCION II: APROVECHAMIENTO DE LOS COMPROMISOS Prioridad 2 1. Descripción del Proyecto • Título del proyecto: Fomento de Exportaciones para Mercado de

USA • Directriz estratégica: Acceso a mercados. • Área de Impacto: Comercio Exterior. • País: República Dominicana. • Contacto: Acelis Ángeles, Subdirectora CEI-RD. Tel. 809-530-5505.

Email: [email protected] • Unidad Ejecutora: Centro de Exportación e Inversión (CEI- RD). 2. Diagnóstico de la Situación Actual 2.1Bajo nivel de competitividad de las exportaciones dominicanas. 3. Objetivos, Componentes y Actividades A. Objetivo y Propósito 3.1 El objetivo del proyecto: es elevar la competitividad de las exportaciones dominicanas. 3.2 El propósito: es lograr el fortalecimiento de los servicios públicos destinados a mejorar la competitividad de las exportaciones dominicanas. B. Componentes y Actividades. Componente 1. Asistencia Técnica especializada Actividades:

1. Establecimiento de un sistema de red de información sobre el comercio en República Dominicana y vinculación entre exportadores locales e importadores extranjeros potenciales.

98

2. Creación de un programa de cadenas de abastecimientos y mejora de procesos productivos del sector industrial dominicano.

3. Expansión de los programas para el desarrollo de emprendedores. Componente 2. Desarrollo de Nichos de Mercado

1. Diseño de un plan de apoyo para el fortalecimiento y desarrollo de empresas artesanales en las provincias dominicanas.

2. Desarrollo de encuestas sobre prácticas y consumos culturales en el Rep. Dominicana.

3. Desarrollo de una estrategia para la orfebrería artesanal. 4. Estudio sobre la densidad económica dominicana en los Estados Unidos y

el mercado de remesas.

VI. DOCUMENTOS CONSULTADOS Y ENTREVISTAS

Documentos revisados

Plan de Acción Nacional para Fortalecer las Capacidades Relacionadas con el Comercio Junio 2007.

Notas para la Implementación del PAN, preparado por la CEPAL. Febrero 2008.

99

Plan Nacional de Competitividad Sistémica, marzo 2007.

Plan de Trabajo del Programa DR-CAFTA Implementación-USAID

(4 años).

Rural Economic Diversification Project (RED).

Documento de Evaluacion de las Necesidades de Fortalecimiento de las Capacidades de la DGA, septiembre 2008.

USAID/USDA Program on Sanitary and Phitosanitary Issues under CAFTA-DR.

USAID/DSTA Alianza Dominicana para el turismo sostenible

Entrevistas realizadas para la actualización del PAN

1. Maximina Santana y Mario Pujols, Comisión de Prácticas Desleales del Comercio.

2. Magdalena Gil, Gerente de Planificación SEIC- Políticas de Competencia. 3. Franklin Díaz, Asesor DIGENOR. 4. Ayalivis García y Gianna Franjul, ONAPI. 5. Elizabeth Rodríguez Pavon, Contrataciones Públicas (SEH). 6. Acelys Ángeles y Raquel Rodríguez, CEI-RD. 7. Sachenka Encarnación, ISPRI. 8. Rafael Capellán, Laura Del Castillo y María de Lourdes Núñez, CNC. 9. Eduardo Rodríguez, Gregorio Lora, Napoleón Moreta y Yoni Martínez,

DGA. 10. Sócrates Martínez, INDOTEL. 11. Jesús de los Santos (AGRORED). 12. Rosa Otero, SEMARENA. 13. Cruvianka Pol, SEESPAS. 14. Jesús Geraldo Martínez y Jaime Ortega, Superintendencia de Bancos. 15. Alberto Duran, DICOEX.

Reunión con los responsables de programas de apoyo de la USAID- Embajada Estados Unidos

Luis Gonzalez Duty Greene Jamie Rotschild

100

Lynnette Batista Lissette Gil

101

VII. Anexos

MATRIZ PAN 2007 CON ESTATUS A OCTUBRE 2008

Informe General de

Avances en Competitividad Sistémica en la República Dominicana (Al mes de Agosto del 2008)

Grandes pasos en el proceso hacia la competitividad sistémica El 21 de marzo del 2007 el Presidente Leonel Fernández y el Consejo Nacional de Competitividad (CNC) lanzaron el Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS). Desde entonces la visión de futuro de la República Dominicana ante la apertura a la globalización que se dibujó en esa estrategia nacional de competitividad se convirtió en el norte para el equipo profesional del CNC, quienes, de la mano de los sectores público y privado, los organismos internacionales, y la sociedad civil, a través de mecanismos de articulación, coordinación interdisciplinaria y multisectorial, el diálogo y el consenso, han logrado numerosos avances que guían a la República Dominicana hacia un mejor desempeño competitivo y una exitosa inserción en la economía global. El Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS) es el plan de vuelo para mejorar la competitividad del país, que ha sido aceptado por todos los sectores. Sobre la marcha se van concretizando y definiendo las estrategias e iniciativas que cada sector necesita, basándose en el ejercicio de búsqueda de consenso para las prioridades de cada área productiva. El modus-operandi del CNC consiste en la articulación permanente de los principales agentes de la nación, a través de reuniones de trabajo, diálogos, promoción del consenso, y la búsqueda de salida a conflictos que obstaculizan la competitividad nacional. Igualmente, se enfatiza la adecuación y modernización del marco jurídico que regula los sectores productivos a nivel nacional, de manera que se eliminen barreras a la competitividad. Sin dudas el trabajo diario que realiza el CNC es el impulso necesario al largo proceso hacia la competitividad dominicana. El sector privado es un agente esencial en todo proceso de implementación del PNCS, por lo que el CNC lo toma en cuenta en cada una de sus actuaciones. La competitividad del país está basada principalmente en las empresas dominicanas y su productividad e inserción en los mercados globales. La práctica diaria del CNC, en este sentido, es hacer partícipe al sector privado en toda discusión de estrategias, y acompañar a los empresarios, así como a los funcionarios del Gobierno, a insertarse en el proceso hacia la competitividad de clase mundial. Los clusters existentes en el país hasta el momento (23), son un ejemplo perfecto de la importancia de la integración del sector privado para el CNC, en el proceso de implementación del Plan Nacional de Competitividad Sistémica. Un cluster es un conglomerado de entidades públicas y privadas, y la sociedad civil, que pertenecen a una misma cadena productiva o a un proceso productivo específico, y que se asocian para aprovechar economías de escala que agilizan su competitividad y fortalecen su

permanencia en el mercado. Los clusters son un modelo de desarrollo económico que promueve la competitividad desde el nivel local, y esto es fundamental para el trabajo del CNC y como estrategia nacional de competitividad. Esta cohesión, esta articulación y coordinación de esfuerzos es la base del proceso que el PNCS y el CNC promueven. Desde el lanzamiento de este Plan, se ha continuado enfatizando las iniciativas que ya el Consejo Nacional de Competitividad (CNC) venía propulsando desde su creación mediante Ley, en el año 2001. En sectores como Turismo, Agronegocios, Logística, Clima de Negocios, Industria, e Innovación y Tecnología, se han materializado logros muy concretos que impulsan la competitividad dominicana, los cuales detallamos en el desarrollo de este informe. La República Dominicana ya ha identificado sus prioridades para ser un país competitivo. Es necesario, entonces, que se continúen enfatizando los esfuerzos de corto, mediano y largo plazo, que permitan catalizar y llevar a la realidad las iniciativas y estrategias para lograr lo propuesto. Avances en el Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS) El Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS), lanzado el 21 de Marzo del 2007 por el Presidente Leonel Fernández, constituye la agenda de trabajo permanente del Consejo Nacional de Competitividad (CNC). Primeramente, la visión de futuro contenida en el Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS) cita de la siguiente manera: “Para el 2020 la República Dominicana será un país plenamente integrado a la economía mundial, con una plataforma de desarrollo competitiva, sostenible y equitativa”. Cada una de las estrategias incluidas en el Plan Nacional de Competitividad Sistémica, coherentes con la visión arriba expuesta, ha sido concebida para fomentar un modelo productivo basado en elementos de agilidad, flexibilidad, innovación y transparencia; todo esto, de manera que puedan aprovecharse de la más óptima manera, los acuerdos de libre comercio que nuestro país ha suscrito y está próximo a suscribir, tanto con los países de la región como con Europa y demás. Igualmente, debe destacarse que esta visión de competitividad para el país, así como las estrategias e iniciativas incluidas, es el producto de un ejercicio de consolidación de prioridades que se llevó a cabo entre el 2005 y el 2006, y que continúa constantemente, mediante procesos de coordinación y articulación de necesidades, que contó con la participación de los principales actores y agentes del sector público, del sector privado, de los organismos internacionales y de la sociedad civil organizada en la República Dominicana. En este sentido, el Presidente Fernández reafirma esta visión en su Discurso de Juramentación el pasado 16 de Agosto de 2008, en donde propone en lugar de una competitividad fundamentada en una mano de obra barata y poco calificada, promover una competitividad cimentada en la producción de bienes y servicios que tengan mayor valor agregado, mediante la incorporación de la innovación y la tecnología y el desarrollo de respuestas ágiles y flexibles a las cambiantes demandas de los mercados. Por otro lado, todas las iniciativas enumeradas por el Presidente Fernández para la competitividad del país, en el discurso de referencia, son estrategias ya encaminadas,

iniciadas en su periodo 2004-2008, algunas de las cuales pueden exhibir logros muy concretos a la fecha. Primeramente, en lo relacionado a la Innovación y Tecnología, el Plan Nacional de Competitividad Sistémica prevé la creación del Sistema Nacional de Desarrollo, Innovación y Tecnología (SNDIT), creado mediante el Decreto 190-07, el cual incluye el Instituto de Innovación y Desarrollo Tecnológico, la Red Nacional de Incubadoras de Empresas (que será lanzada en el tercer semestre del 2008), y los Tecnoparques del Conocimiento, como el Parque Cibernético de Santo Domingo, que se mantiene en permanente desarrollo y fortalecimiento. El SNDIT, además, luego de ocho meses de trabajo interinstitucional liderado por el CNC y por SEESCYT, puede mostrar la elaboración del Plan Estratégico de Ciencia y Tecnología 2008-2018, que fortalecerá este Sistema significativamente. Este Plan será promulgado por el Presidente Fernández en el segundo semestre del 2008. El CNC trabaja diariamente, de la mano de actores esenciales en este sentido, en la generación de una cultura de innovación y de emprendedurismo por parte del empresariado privado y del sector público dominicano.

Por su parte, el CNC ha avanzado en el proyecto para la transformación y modernización del sector agronegocios. El CNC está trabajando desde mediados del 2007 en la generación de una estrategia consensuada de competitividad rural, dentro del marco del PNCS. Actualmente ya se cuenta con una estrategia preliminar y se está trabajando en la fase de establecimiento de indicadores y ejecución. En este mismo sentido, el CNC ha promovido Anteproyecto de Ley que regula el sistema de seguro agropecuario y fondo de contingencia en la República Dominicana, que será introducido al Congreso Nacional en los próximos días.

La visión del Presidente Fernández de contar con un modelo de competitividad cimentado en la producción de bienes y servicios que tengan mayor valor agregado, mediante la incorporación de la innovación y la tecnología y el desarrollo de respuestas ágiles y flexibles a las cambiantes demandas de los mercados, está alineada al trabajo que viene realizando el CNC en materia de fomentar productos orientados a segmentos de mercados más especializados, tales como: orgánicos, especiales, gourmet, comercio justo, y otros. Esto, además, va acompañado de un ejercicio constante de identificación de nichos de mercados y productos y bienes potenciales para nuestro sector exportador.

El CNC, también en este sector, apoya con asistencia técnica y otros mecanismos de soporte, a los clusters agroindustriales, destacándose el conjunto productivo del Banano, Mango, Aguacate, Piña, Café Especiales de Jarabacoa, Vegetales Orientales, y con respecto a marcas colectivas y denominación de Origen, se apoya a los clusters de Cacao, Tabaco y Café del Peravia.

Asimismo, en lo relacionado al sector industrial y manufacturero, el CNC ha venido proporcionando apoyo puntual a los clusters de textil-confecciones, calzado y construcción a través de varios proyectos de asistencia técnica financiados por el Fondo de Competitividad, FONDEC. Para el caso del clúster de confección-textil, el mismo ha recibido asistencia en las áreas de calidad, comercialización conjunta y diseño, para lo cual fueron elaboradas las estrategias correspondientes y el grupo ha podido ya materializar importantes contratos con el sector hotelero y la industria local, a la vez que ha participado en importantes ferias comerciales a nivel regional.

Adicionalmente el CNC junto al CEI-RD, el CNZFE y ADOZONA, se encuentran trabajando en la elaboración de una estrategia de relanzamiento para el sector textil, tanto dentro como fuera de las zonas francas, lo cual significará un gran giro en las actuales tendencias económicas del sector. Por su parte los clúster de calzado y construcción también se han beneficiado de la contratación de asistencias puntuales para fortalecer sus niveles de calidad, ventas y planificación sectorial en sentido ampliado. Ambos grupos sostienen actualmente una estrecha relación con el equipo técnico del CNC y se encuentran trabajando en nuevos planes de apoyo y asistencia para el período 2009-2012, esto con el fin de lograr su crecimiento sostenido en el marco de la apertura e integración regional. En el aspecto de la formación de Recursos Humanos para promover una cultura sistémica de calidad y competitividad, el CNC junto a la DIGENOR y varias asociaciones empresariales tales como la AEIH, la AIREN, y próximamente la Asociación de Zonas Francas de Santiago, han estado ejecutando varios programas de capacitación puntuales en temas de gestión de la calidad como parte del denominado Sistema Nacional de Calidad que impulsa actualmente la DIGENOR. Las capacitaciones han sido recibidas directamente por los directivos y mandos medios de las empresas con el fin de que implementen una cultura de la calidad en sus procesos productivos y de exportación, sin la cual es prácticamente imposible insertarnos en los mercados internacionales. Asimismo, en lo referente a la formación de recursos humanos para satisfacer la demanda de la economía dominicana en un contexto global, recientemente el CNC, junto al INFOTEP, han realizado un estudio sobre oferta y demanda de capacitación en el país, a través del cual se han identificado las necesidades puntuales de capacitación y entrenamiento por parte de las empresas para llevar a cabo la transformación productiva que las mismas ameritan. Gracias a este esfuerzo será posible focalizar el entrenamiento productivo hacia aquellas áreas que realmente lo requieren generando así un impacto directo en los niveles de competitividad de las empresas y sus trabajadores. Con relación a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES), el CNC junto al Banco Nacional de la Vivienda (BNV) han finalizado ya el diseño de un fondo de garantías para el financiamiento de la micro, pequeña y mediana empresa en la República Dominicana. El próximo paso es la elaboración misma del anteproyecto de Ley para lo cual estamos colaborando estrechamente con las autoridades del BNV y el Banco Central, con el fin de tener listo dicho anteproyecto a la mayor brevedad. El mismo estaría siendo sometido al Congreso Nacional antes de finales de año. Mediante el referido anteproyecto y sus posteriores reglamentos se estaría instituyendo oficialmente este importante esquema de apoyo al sector productivo nacional, el cual tendrá un impacto directo sobre los niveles de productividad y competitividad de sus empresas. Adicionalmente, para 2009 el CNC junto al CEI-RD y el BNV estarán trabajando mediante una asistencia técnica no-reembolsable por parte del Gobierno de Corea, en el diseño y establecimiento de un Banco de Exportación e Importación (EXIM-Bank) para RD. Mediante esta figura, sumada al anterior fondo de garantías recíprocas para las PYMES, lograremos cubrir una importante brecha financiera para nuestro sector productivo nacional de cara a la apertura.

En lo concerniente al Clima de Negocios, el CNC, junto con la DGII y la ONAPI, así como la CCPSD, a partir de un diagnóstico elaborado en 2005 y 2006 sobre los procedimientos y las debilidades que existían en el proceso de creación de nuevas empresas en el país, se emprendieron acciones conjuntas importantes que tuvieron como resultado final la creación del Portal Crea Tu Empresa (www.creatuempresa.gob.do). Este instrumento permite la creación de nuevas empresas vía Internet, en 78 horas, posicionando a la República Dominicana entre los países de mejores prácticas en este sentido, a nivel internacional. Este proyecto fue lanzado públicamente el lunes 19 febrero de 2008 y está en funcionamiento para Santo Domingo, y próximamente será ampliado a nivel provincial.

Asimismo, el CNC promovió la Ley de Competitividad Industrial e Innovación, la cual fue aprobada por el Congreso Nacional, y ofrece un marco general que propicia el desarrollo de las industrias dominicanas de manera competitiva.

Con relación al sector turístico, el CNC, basado en el capítulo 6 del Plan Nacional de Competitividad Sistémica, “Turismo como motor del crecimiento competitivo y del desarrollo sustentable”, y en consonancia con lo expuesto por el Presidente Fernández, identifica como estrategia de competitividad el “Llevar el turismo a ser competitivo y sustentable, bajo la visión de futuro de hacer de la actividad turística la locomotora de la economía dominicana, potenciando toda la capacidad de integración de todos los actores de la cadena global de valor.” Se busca, entonces, superar el modelo de turismo “todo incluido”, por uno que sea “comunidad incluida”, que permita atraer una mayor cantidad de turistas de calidad, que queden hechizados por la diversidad en la oferta complementaria que ofrece este país. En este sentido se ha estado trabajando intensamente en la integración de la Red de Clusters Turísticos en el país (apoyando la elaboración de estrategias competitivas para cada destino); en el establecimiento de las bases para la sustentabilidad económica medioambiental (promoviendo la aplicación de las leyes vigentes, e impulsando mejores prácticas en turismo sostenible); y en la construcción de un nuevo modelo de turismo incluyente, competitivo y sustentable basado en 6 pilares: Infraestructura y Ordenamiento Territorial, Formación de Recursos Humanos, Promoción, Salubridad, Seguridad Pública, e Integración de las Comunidades. En este mismo sector cabe destacar el esfuerzo del CNC con la Red de Clusters Turísticos para lograr certificaciones internacionales que promuevan a la República Dominicana y permita su posicionamiento a nivel global. En este sentido, se han logrado Certificaciones Bandera Azul para algunas playas del país, así como Certificación Green Globe. También destacar el esfuerzo que se está realizando para aplicar el Sistema Nacional de Clasificación Hotelera. Por su parte, se está llevando a cabo un proyecto para capitalizar el potencial de la artesanía dominicana, conjuntamente con una estrategia integral de cultura y turismo en el país. Igualmente, y corroborando la visión del Presidente Fernández de convertir a la Ciudad de Santo Domingo en un gran destino turístico, para aprovechar su potencial, el CNC ya inició, conjuntamente con SECTUR, los trabajos de identificación de factibilidades para la creación de un Centro de Convenciones de la ciudad de Santo Domingo. Adicionalmente, el CNC ha apoyado el Plan Nacional de Competitividad Turística impulsado por la SECTUR junto con la Asociación Nacional de Hoteles y Restaurantes (ASONAHORES), así como el Proyecto de la USAID “Dominican Sustainable Tourism Alliance”.

En lo relacionado a la promoción de la República Dominicana a través de una Marca País, cabe destacar que el CNC, con el CEI-RD y la SECTUR, ya elaboraron una Estrategia de Marca País, que contempla todas las aristas que deben ser tomadas en cuenta para proyectar la imagen de nuestra nación de manera integral. Estamos a la espera de contar con los recursos suficientes para que a nivel interinstitucional se pueda implementar la estrategia elaborada.

En otro tenor, el CNC ha venido realizando importantes aportes en materia de competitividad logística y facilitación comercial. En este sentido, cabe destacar el Proyecto de Modernización del Sistema Portuario Nacional, que ha permitido definir un marco estratégico y un plan de desarrollo para este importante sector; la agilización de los servicios, y promoviendo una mayor eficiencia en la gestión portuaria. Asimismo, se han logrado mejoras en las infraestructuras, y un buen posicionamiento a nivel de conectividad portuaria.

Otro aspecto relacionado a la logística, es lo relacionado al transporte aéreo. En este sentido, el CNC ha impulsado una Estrategia para lograr tarifas aéreas competitivas, generando insumos para adoptar las medidas que permitan enfrentar la crisis de este sector en la República Dominicana, y evaluando su impacto en los sectores de turismo y agricultura. Por otro lado, el CNC, con las entidades correspondientes en este sector, ha llevado a cabo un proyecto para el fortalecimiento de la Seguridad Vial, la libre competencia y el reordenamiento del transporte terrestre, contribuyendo a la disminución de costos, y una mayor competitividad en el sistema de transporte nacional. En este sentido, también se ha llevado a cabo un Programa para el Reordenamiento del Transporte Terrestre de Carga Interno, creándose la Red Nacional de Transporte Terrestre (RNTT), ejercicio de asociatividad empresarial que ha impulsado la competitividad en este sector. Entendiendo la importancia de esta área para la competitividad integral en el país, y para la exitosa inserción de la República Dominicana en la economía global, el CNC ha brindado su apoyo a las entidades públicas que promueven el desarrollo del transporte terrestre y aéreo en la República Dominicana. En este sentido, se ha estado trabajando también en el impulso para la obtención de la Categoría I por parte de la Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos (FAA); en la elaboración del Anteproyecto de Ley de Aviación Civil de la República Dominicana; en el Programa para la Optimización de la Red de Carreteras; en la elaboración de un esquema para la conectividad con los puertos marítimos y centros productivos con la OPRET; en el rediseño de circuitos viales en carreteras y zonas urbanas; en la generación de mecanismos para eficientizar los esquemas de asignación de concesiones para el desarrollo de obras públicas; y en el Programa para el Reordenamiento del Transporte Terrestre de Carga Interno y de Pasajeros. Cabe destacar, por otra parte, que para mantener un constante monitoreo y seguimiento al desempeño competitivo del país y a los logros y avances alcanzados en el marco del Plan Nacional de Competitividad Sistémica, el CNC, con apoyo del PNUD, diseñó y desarrolló el Observatorio de Competitividad de la República Dominicana, instrumento de acceso general vía Internet (www.observatoriocompetitividad.com.do), y que compila todas las informaciones e indicadores locales, regionales e internacionales que permiten analizar la competitividad nacional y su comparabilidad

con los países del mundo. El Observatorio de Competitividad fue lanzado públicamente en el mes de Febrero de 2008. Un esquema general de este plan se detalla a continuación, seguido de una referencia a los proyectos y avances concretos que se han logrado en cada capítulo del Plan.

Retos y desafíos de competitividad sistémica en la República Dominicana La República Dominicana está en el camino acertado para convertirse en un país competitivo, exitosamente integrado a la economía global. Nuestra visión de futuro consiste en contar con una plataforma productiva que permita el desarrollo competitivo, sostenible y equitativo; consiste en agregar valor a la producción nacional, en explorar nuevos nichos de mercado que permitan aprovechar el potencial del país; en contar con una fuerza laboral capacitada para competir; en contar con un sector empresarial articulado, motivado para innovar y reinventarse continuamente; y en tener un sistema regulatorio y de administración pública eficiente, ágil, transparente y flexible. Repitiendo lo expuesto por el Presidente Fernández en su alocución del 16 de Agosto de 2008, “¡Esa es la República Dominicana a que aspiramos! Una República Dominicana moderna, en permanente progreso, con capacidad exportadora, integrada a los flujos internacionales de bienes y servicios, y proveyendo bienestar a todos sus ciudadanos.” El Consejo Nacional de Competitividad (CNC) cuenta desde marzo del 2007 con el Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS) como su plan de vuelo, como su agenda de iniciativas y estrategias prioritarias para alcanzar la competitividad nacional; y cuenta con un equipo profesional de amplia experiencia y capacidad técnica para

promover el consenso, y articulaciones con el sector privado y todos los agentes involucrados en este proceso de esencia integral. Sin embargo, el CNC no cuenta con los recursos necesarios para la implementación de estos lineamientos. A pesar de que hemos tenido hasta el momento un gran apoyo de organismos internacionales como la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), la Unión Europea, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), así como de asociaciones empresariales del sector privado local que han confiado en el proceso que lidera el CNC para mejorar el desempeño competitivo del país, es un asunto que debe ser asumido formalmente por el Gobierno Dominicano, de manera que se asignen los recursos financieros requeridos para la exitosa implementación del Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS). Igualmente, para continuar el proceso iniciado hacia la competitividad sistémica de la República Dominicana, es de suma importancia que se fortalezca institucionalmente al CNC, implementando las sugerencias pertinentes que surgieron de la Revisión Estratégica del CNC como entidad líder en promover la competitividad nacional.

ANEXOS

Cuadro Resumen del Estatus de las Leyes Promovidas por el CNC

Proyecto de la Ley Estado Actual Importancia de esta ley

Anteproyecto de Ley que regula el Sistema

del Seguro Agropecuario y Fondo de

Contingencia del Sector Agropecuario de la


Presentada al Senador Amílcar Romero para que

sea introducida al Senado.

El sistema de seguro agropecuario permite

reducir los riesgos asociados a la actividad de

modo tal que se puedan atraer nuevas y

mayores inversiones ya que es un instrumento

eficaz para la gestión de riesgo en el sector,

que pone en manos de las compañías.

Ley General de Sociedades Comerciales y

Empresas Individuales de Responsabilidad

Limitada

Se reintrodujo al Senado.

Incorporar al marco jurídico comercial

mecanismos ágiles para la creación de nuevos

negocios y sincerar la composición real de los

negocios dominicanos, creando una mayor

diversidad de opciones corporativas para

organizar un negocio como lo son las

sociedades.

Ley de Reestructuración Mercantil y

Liquidación JudicialSe reintrodujo al Senado.

Propone la conservación de las empresas que

caen en dificultades financieras a través de una

reestructuración de la misma, de esta manera

se mantiene su actividad, así como los empleos

que esta genera, evitando que el

incumplimiento de los pagos ponga en peligro la

empresa.

Ley que Establece un Régimen Regulatorio

para el Desarrollo de las Micro, Pequeñas y

Medianas Empresas (PYMES)


Esta propuesta crea un marco regulatorio y un

organismo rector que promueve estrategias

integradas para el desarrollo de las MIPYMES y

que contribuye al crecimiento económico y

social del país, mediante la generación de

empleos y el mejoramiento de las capacidades.

Ley sobre Mejoramiento de las Prácticas

Comerciales de Productos Agrícolas

Perecederos (PACADOM)


Contribuye a elevar los niveles de

competitividad de la producción local de frutas y

vegetales frescos y congelados, estableciendo

mecanismos formales para el comercio de

productos agrícolas perecederos adoptando

prácticas comerciales transparentes y

competitivas.

Ley que crea el Consejo Dominicano de

Cruceros

Está en la Comisión de Turismo del Senado para ser

conocida y aprobada.

Esta iniciativa legislativa busca incentivar el

desarrollo de la actividad de cruceros en la

República Dominicana, creando un Consejo

Dominicano de Cruceros que se encargue de

promover y mejorar las condiciones que faciliten

su desarrollo.

Ley que otorga Autonomía a la DGA Ley Aprobada [226-06]

Contribuye a fortalecer institucionalmente a la

DGA, como entidad primordial para elevar la

competitividad nacional y la facilitación del

comercio.

Ley de Implementación del DR-CAFTA Ley Aprobada [496-06]

Contribuye a formalizar el marco legal necesario

para la apertura comercial de la República

Dominicana con Centro América y los Estados

Unidos.

Ley de Competitividad e Innovación

Industrial Ley Aprobada [392-07]

Contribuye a elevar los niveles de

competitividad de la producción industrial local,

estableciendo incentivos para la innovación

tecnológica.

Ley que sanciona las Prácticas de Polizón en

RDLey Aprobada [426-07]

Esta iniciativa legislativa busca la penalización y

castigo del polizón, con miras a garantizar la

eliminación de esta práctica que van en

detrimento de: nuestra economía, de la

competitividad de nuestros puertos y que pone

en peligro la vida de quienes l

Ley de Eficiencia Recaudatoria Ley Aprobada [173-07]Contribuye a elevar los niveles de

competitividad nacional a través de mecanismos

que eficientizan la gestión fiscal del país.

Matriz de Leyes Impulsadas por el CNC en el marco del Plan Nacional de Competitividad

Cuadro Resumen de los Clusters existentes en la República Dominicana

1 Cluster Confección de Santiago. Fusión Textil del Cibao.2 Cluster del Mueble de Santiago.3 Cluster de Mango Dominicano4 Conjunto Productivo de Aguacate5 Conjunto Productivo de Piña6 Conjunto Productivo de Coco7 Cluster Ecoturístico de la Provincia Barahona8 Cluster Hortofrutícola de La Vega9 Cluster de Café de Jarabacoa10 Cluster Turístico de Samaná11 Asociación de Hoteles de Santo Domingo12 Cluster Turístico de la Provincia La Altagracia13 Cluster Turístico de Puerto Plata14 Cluster Turístico de la Provincia de La Vega15 Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos16 Cluster de Servicios Tecnológicos17 Comisión Apícola del Consejo Nacional de Producción18 Comité Agropecuario Unitario de San Juan19 Asociación de Viveristas Dominicanos20 BANAMIEL21 Cluster Ecoturístico de Pedernales22 Cluster de la Construcción y la Vivienda23 Asociacion Dominicana de Acuacultores Inc. (ADOA)

Fuente: Consejo Nacional de Competitividad (CNC).* Registrados formalmente en el CNC.

Clusters en República Dominicana*

Cuadro de los Principales Proyectos ejecutados o en ejecución, por capítulo del Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS)

Capítulo del PNCS / Proyecto Estatus de los Proyectos

Promoción de la calidad en el sector industrial.

Elaboración del proyecto de apoyo a la calidad del Sector Industrial Dominicano "Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad ISO9001-2000 en Empresas Industriales" (con AEIH)

Instituto de Excelencia Empresarial (IIE) Se inauguró el IEE en la Torre Empresarial AIRD.

Proyecto de Desarrollo de Competitividad del Sector Industrial En ejecucion utilizando el modelo de flexibilidad y agilidad y tomando como piloto los sectores de productos de pelo, plástico y cacao.

Apoyo al Proyecto "Crea Tu Empresa" (www.creatuempresa.gob.do) Portal creado y lanzado en Febrero del 2008.

Capacitación y Productividad (con INFOTEP) Capacitaciones llevadas a cabo para promover la cultura de la competitividad y la calidad total en la fuerza laboral.

Impulso a la Ley de Competitividad e Innovación Industrial Ley aprobada. CFI transformada en PROINDUSTRIA.

Enlaces Industriales Zonas Francas y Sector Manufacturero Local

Implementación del Proyecto Piloto de Desarrollo de Proveedores con el CEI-RD.

Apoyo para el Cluster de Calzado y fortalecimiento de grupos asociativos en implementos médicos y electrónicos (en Zonas Francas)

Asistencia técnica brindada al cluster. Elaboración de estrategia competitiva.

Estrategia de relanzamiento del Sector Textil dentro y fuera de ZZFF

Elaboración de la Estrategia de Relanzamiento en fase intermedia.

Alianza Estratégica Comercial del Sector Productivo Nacional con la población dominicana residente en NY

Se completo un estudio sobre oportunidades de mercado y obstaculos en la comercializacion de productos dominicanos en NY. Este estudio ha sido difundido por FENACERD y por otras organizaciones comerciales en la ciudad de NY.

Apoyo al Proyecto del Korean Development Institute (KDI) de promoción de las exportaciones.

Participación activa en las misiones del KDI en el país, lideradas por el CEI-RD.

La Competitividad Empresarial

Proyecto de Calidad MIPYMES Se ha capacitado a empresarios en gestión de calidad.

Apoyo en el Proceso de elaboración del Plan Estratégico para la PYME Dominicana 2008-2013.

El Plan Estratégico de las PYMES fue lanzado en el mes de Abril.

Proyecto de Calidad MIPYMES (Junto a AEIH, AIREN, Asociación de Zonas Francas de Santiago y DIGENOR)

Implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001 con AEIH, AIREN, Asociación de Zonas Francas de Santiago y DIGENOR. Se capacitaron empresarios en Gestión de la Calidad.

Diseño de un fondo de Garantías para las PYMES dominicanas Se diseñó el Fonde de Garantías con apoyo del BNV.

Elaboración del anteproyecto de ley para la creación de un Fondo de Garantías Recíprocas en RD

Se está trabajando en el anteproyecto de ley con apoyo del BNV y del Banco Central.

La Competitividad de los Sectores Productivos y los Clusters Estratégicos

Cluster Turístico de Santo DomingoSe elaboró una Estrategia de Competitividad para el sector turístico de la ciudad de Santo Domingo.

Cluster Turístico de Puerto Plata Se elaboró el Plan de Rescate y Revitalización del Centro Histórico de Puerto Plata.

Cluster Turístico de Barahona Se elaboró la Estrategia de desarrollo turístico sostenible del destino Barahona.

CAPITULO 3: "Estrategia y Política de Competitivida d de la Industria de Zonas Francas"

CAPITULO 4 "Estrategia y Política de Fomento Compet itivo a las Exportaciones"

CAPITULO 5 "Programa de Competitividad de las Micro , Pequeñas y Medianas Empresas"

CAPITULO 6 "Turismo como motor del crecimiento com petitivo y del desarrollo sustentable"

Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS)Proyectos ejecutados o en ejecución por el Consejo Nacional de Competitividad (CNC)

(Al mes de Agosto de 2008)

La Industria como Motor del Crecimiento de la Repúb lica DominicanaCAPITULO 2: "Estrategia y Política Industrial de C ompetitividad Sistémica"

Cluster Ecoturístico de La VegaSe realizó un estudio de Factibilidad para el transporte aéreo de productos agrícolas desde el aeropuerto de Constanza. Se elaboró un Plan de Ordenamiento del

Cluster Turístico de Pedernales Se realizó la Estrategia competitiva del Clúster Ecoturístico de Pedernales.

ClusterTurístico Romana-BayahibeSe creó el Centro de Formación Turística Romana-Bayahibe.

Sistema Nacional de clasificación Hotelera Se diseñó y está en proceso de Ejecución.

Estrategia Nacional de Cultura y Turismo para el Desarrollo Sostenible en la República Dominicana

Se elaboró la Estrategia. Se redactó el borrador Proyecto de Ley Protección al Patrimonio Cultural (En actual discusión).

Proyecto para la elaboración del Diplomado en Gestión de Destinos Turísticos con la Universidad de Buconni

Diplomados realizados en la zona de Puerto Plata y Punta Cana el pasado mes de Junio.

Proyecto “Para el Desarrollo de la Competitividad de la Artesanía Dominicana”

Borrador de Proyecto de Ley sobre fomento de la Artesanía (En actual discusión)

Apoyo al Plan Nacional de Competitividad Turística (SECTUR, ASONAHORES) Plan diseñado y lanzado a mediados del 2007.

Apoyo al Proyecto de la USAID "Dominican Sustainable Tourism Alliance (DSTA)"

Apoyo al Programa "Dominican Sustainable Tourism Alliance (DSTA)" de la USAID que fortalece la red de Clusters y el Desarrollo Sostenible.

Certificacion Internacional Bandera Azul Se Certificaron las playas de Costa Dorada, Playa Dorada y Bayahibe.

Certificacion Internacional Green Globe Se creó el Centro de Visitantes y Excursion de las Charcas en Puerto Plata.

Diseño de Estrategía Marca País Se disenó la Estrategia de Marca País y se cuenta con una estrategia sectorial a ser implementada por SECTUR y el CEI-RD.

Apoyo al Cluster de Piña

Se realizó un diagnóstico de línea de base del cultivo de Piña. Además se lanzó su estrategia de desarrollo, se realizaron Guías Tecnológicas Audiovisuales sobre el cultivo de Piña y se creó un Manual de Buenas Practicas Agrícolas y Buenas Practicas Manufactura para Piña.

Apoyo al Cluster de Aguacate

Se realizó un diagnóstico de línea de base del cultivo y de la cadena productiva de Aguacate y se lanzó su estrategia de desarrollo. También se realizaron Guías Tecnológicas Audiovisuales sobre el cultivo de Aguacate y se creó un Manual de Buenas Practicas Agrícolas y Buenas Practicas Manufactura para Aguacate.

Apoyo al Cluster de Banano

Se realizó un diagnóstico de línea de base del cultivo y de la cadena productiva de Banano. Se lanzó su estrategia de desarrollo y se realizó un saneamiento ambiental en la disposición de elementos contaminantes del banano. Además se creó un Manual de Buenas Practicas Agrícolas y Buenas Practicas Manufactura para el Banano.

Apoyo al Cluster de Café de Jarabacoa

Se realizó un diagnóstico de línea de base del cultivo del Café de Jarabacoa y se está apoyando la creación de su marca colectiva y de denominación de origen. Además se lanzó su estrategia de desarrollo.

CAPITULO 7 "Cluster de Agronegocios y competitivida d en la cadena global de valor"

Apoyo al Cluster de Mango

Se realizó un diagnóstico de línea de base del cultivo y de la cadena productiva de Mango y se lanzó su estrategia de desarrollo. Además se creó un Manual de Buenas Practicas Agrícolas y Buenas Practicas Manufactura para Mango.

Apoyo al Cluster de La Vega Horticultura (Vegetales Orientales)

Se realizó un diagnóstico de línea de la cadena productiva de los Vegetales Orientales. Además se lanzó

Estudio de Cadenas AgroalimentariasAdemás de las mencionadas, se realizaron estudios de agrocadenas de Leche de Vaca, Habichuela, Carne de Cerdo y Carne de Res.

Apoyo a la Calidad de los ClustersSe crearon Estándares de Calidad en el Desarrollo de un Sello de Calidad. Se obtuvo la Certificación Grupal Orgánica, UTZ, Kapeh, Bird Friendly, y FLO.

Programa de Plataforma de Agroexportación

Se realizó una capacitación para la Competitividad: apoyo a la calidad, certificación orgánica, planificación, administración, comercio y negocio, y trámites de exportación.

Estudios de base para el Programa de BIODIESEL

Se realizó un diagnóstico de la Oferta de los Materiales Oleaginosos Susceptibles a ser convertidos en biodiesel. Además se realizó una Evaluación Preliminar del Aprovechamiento actual y del potencial de producción de oleaginosos consideradas para la producción de biodiesel en República Dominicana.

Fortalecimiento de los Niveles de responsabilidad Social y Ambiental en Cluster

Se realizó un plan Estratégico para Fortalecer los Niveles de Responsabilidad Social de los Cluster de Vegetales Orientales, Mango, Aguacate Café y Piña.

Proyecto de Transformación y Modernización del Sector Agropecuario

Realización de una Estrategia consensuada de Competitividad del sector agroalimentario conjuntamente con desarrollo rural integrado. Actualmente se tiene una estrategia preliminar y se esta trabajando en la fase de elaboración de establecimiento de indicadores y ejecución

Apoyo al Proyecto de la AIRD para impulsar el cluster de cacao.

Se está apoyando la creación de la marca colectiva de cacao y de su denominación de origen.

Sistema de Seguro Agropecuario

Promoción del Anteproyecto de Ley que regula el sistema de seguro agropecuario y fondo de contingencia en la República Dominicana. Será introducido al Congreso en el segundo semestre del 2008.

Cluster de Confección de Santiago

Se apoyó al Cluster de Confección de Santiago en la realización de su plan de mercadeo y comerciaización conjunta. Se realizó una Capacitación (Diplomado) en Gestión Empresas de Manufactura del Cluster de Confección de Santiago. Además de elaboró un Plan de Aseguramiento de la Calidad para empresas del Cluster. Se Diseñaron y Desarrollaron Productos del Cluster de Confección de Santiago.

Cluster de Muebles de Santiago

Se dio apoyo técnico a ASONAIMCO y se apoyó al Cluster de Muebles de Santiago en la realización de su plan de aercadeo y comerciaización conjunta. Además de elaboró un Plan de Aseguramiento de la Calidad para empresas del Cluster de Muebles.

Cluster de PeloSe elaboró la estrategia del Cluster de Pelo. Se apoyó el Proyecto de la AIRD para impulsar los clusters de productos de pelo, y plásticos.

Cluster de Calzado Se elaboró la estrategia del Cluster de Calzado.

Cluster de Construcción Se elaboró la estrategia del Cluster de Construcción.

La Innovación y el Desarrollo de la Mentefactura

Apoyo en la Creación del Sistema Nacional de Calidad

Dentro del PNCS se previó la creación de este sistema el cual se confirmó mediante el decreto: 190-07 y contempla: 1. El Instituto de Innovación y DesarrolloTecnológico, 2. La Red Nacional de Incubadoras de Empresas; que se lanzará en el III trimestre de 2008. y 3. Los Tecnoparques del Conocimiento, como el Parque Cibernético de Santo Domingo, que se mantiene en permanente desarrollo y fortalecimiento.

Promoción de la Innovación y la Competitividad a través del Sistema de Propiedad Intelectual

Se realizó un proyecto cuyo objetivo fue la difusion del uso de la Propiedad Industrial como generadora de valor para los productos y servicios dominicanos.De aqui surgió la primera marca colectiva dominicana Adopron (RON)

Proyecto para el Fortalecimiento del Sistema de Innovación y Desarrollo Tecnológico "Articulación del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación: Fortalecimiento del Marco de Políticas Públicas"

Se elaboró el diagnóstico del Sistema del cual se extrajo el Plan de Ciencia y Tecnología el cual servirá de base para el anteproyecto de reforma de la Ley de Ciencia y tecnología.

Desarrollo del Plan Estrategico de Ciencia y Tecnología 2008 - 2018

Luego de 8 meses de elaboración interinstitucional, se desarrolló este Plan que fortalecerá radicalmente al SNDIT y será promulgado en el II semestre de 2008

Proyecto de fortalecimiento al Fondo de Ciencia y Tecnología (FONDOCYT) : CNC - SEESCYT

Se esta elaborando la reglamentación y sistematización del Fondo.

CAPITULO 8 "Cluster de Manufacturas con escalamient o de valor"

CAPITULO 9 "Construcción y Vivienda como motor end ógeno del desarrollo"

CAPITULO 10 "Sistema Nacional de Innovación y Desa rrollo Tecnológico"

Desarrollo de la Red Nacional de Incubadora de Negocios "Dominicana Incuba"

Se creó la Red Nacional de Incubadoras de Empresas que se lanzará en el III trimestre de 2008.

Apoyo al II Concurso Nacional y Feria de Inventos - Científicos - Tecnológicos

Se apoyó la preparación, coordinación y logística del concurso. Actualmente se está convocando la participación de los concursantes.

Fortalecimiento de las Competencias del Emprendedor Dominicano - Proyecto EMPRETEC RD (Modelo UNCTAD)

Se capacitaron mas de 100 personas y se obtuvieron 3 instructores locales formados en el Modelo Empretec de la UNCTAD.

Proyecto: Apoyo a TECDO 2008

Se brindará apoyo con conferencias dentro de la Feria: "Oportunidades de Libre Comercio y Tecnologia" y la otra orientada al Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnologico.

Proyecto de Apoyo al Establecimiento del Centro de Innovación en Tecnologías Inalambricas (WiTIC - DR T1024)

Se realizó la convocatoria y se recibieron las propuestas técnicas. Actualmente está en la etapa de evaluacion de las propuestas.

Proyecto Cluster del Polo Científico Tecnológico del Noroeste de Santo Domingo

Se firmaron los estatutos de conformación del cluster. Se dictarán una serie de conferencias sobre las potencialidades del cluster.

Competitividad Gubernamental y Nueva Economía de Mercado Institucional

Proyecto para fortalecer al INAP en su rol de mejorar el Servicio Civil dentro del Gobierno Competitivo, por su impacto en la competitividad del país.

Se elaboró un CD Interactivo de Capacitación sobre Competitividad para Servidores Públicos, el Estudio de Necesidades de Capacitación para los servidores públicos y un Diagnóstico de la situación actual del Servicio Civil y su impacto en la competitividad de República Dominicana.

Proyecto de Mejora Regulatoria

Se realizó un proyecto cuyo objetivo fue mejorar la calidad de las regulaciones, tanto las que son de naturaleza administrativa como las que emanan del Poder Legislativo nacional.

Proyecto para implementar el Portal de la Empresa Dominicana, como apoyo al Gobierno Competitivo, a través del Portal de Negocios, el Sistema de Atención Unificada para la Formación de Empresas, y el Sistema Contable "online" para PYMES.

Como primera fase se creo el Portal www.creatuempresa.gob.do que permite crear empresas en tan solo 78 horas a traves del internet.

Redacción proyecto de Ley de Defensa de la Competencia y la Leyes de Prácticas desleales del comercio.

Se aprobó la Ley General de Defensa de la Competencia (42-08) y se espera la conformación de la Comisión. Se ratificaron los miembros de la comisión de prácticas desleales de comercio.

Creación del Régimen de Reorganización Mercantil y Liquidación Judicial de Empresas

La propuesta de ley fue aprobada por el Senado y se encuentra en la Cámara de diputados.

Creación del marco institucional para la defensa de la libre y leal competencia, que incluye la adecuación del marco jurídico, y la capacitación de recursos humanos.

Se preparó un proyecto de Autoridad de Mercado que se encuentra pendiente de consenso y discusión.

El entorno competitivo de la República Dominicana

Proyecto para la Modernización del Sistema Portuario Dominicano

Se le dio a Portuaria carácter de ente regulador y fiscalizador, se agilizaron los servicios de tarja de Haina y se mejoraron las infraestructuras (caso Haina - Puerto Plata).

Proyecto para el fortalecimiento de la Seguridad Vial, la libre competencia y el reordenamiento del transporte terrestre, contribuyendo a la disminución de costos, y una mayor competitividad en el sistema de transporte nacional.

Se generó un clima de mayor receptividad entre los actores entorno a los temas de: eficiencia, costos y seguridad.

Mecanismos de Coordinación y Participación para la Implementación del PNCS.

Revisión estratégica del CNC y su rol institucional, como entidad que lidera el proceso de mejora y desarrollo de la competitividad nacional.

Se concluyó la propuesta para reingeniería y el fortalecimiento insitucional del CNC. Se ha elaborado el borrador de Reglamento de Aplicacion de la ley 1-06.

Creación de una Mesa de Cooperantes en temas de Competitividad, la cual se ampara en la propuesta de creación de un Fondo Mixto de Financiamiento incluido en el PNCS con la participación del Gobierno, el Sector Empresarial y los donantes internacionales.

La mesa de cooperantes se estableció y funciona dentro del CNC presidida por la SEEPYD. A la fecha se han llevado a cabo unas cuatro reuniones de esta mesa de cooperantes.

Creación, desarrollo y mantenimiento del Observatorio de Competitividad de la República Dominicana (con el PNUD)

El Observatorio de Competitividad, mecanismo para monitorear y dar seguimiento al desempeño competitivo nacional y comparaciones internacionales, fue lanzado en Febrero de 2008, y se puede visitar a traves de la web www.observatoriocompetitividad.com.do

Capt. 15 "Implementación del PNCS: Políticas y Programas de Acció n, Mecanismos de Coordinación y

Capt. 14 "Competitividad Macroeconómica; estabilidad y tip o de cambio real"

CAPITULO 12 "Nueva Economía Institucional de Mercado y el Est ado de Derecho: Comisión de Competencia

Capt. 13 "Infraestructura y Competitividad Logística"

CAPITULO 11 "Gobierno Competitivo e Innovador. Modelo de Ge stión Pública IFA"

Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la República Dominicana

PRESENTACIÓN

La economía del siglo XXI se caracteriza por la globalización de los mercados, la era del

conocimiento y un acelerado cambio tecnológico, lo cual ha dado lugar a una gran competencia

global en los mercados internacional y local. En este contexto, tanto las economías avanzadas

como en desarrollo enfrentan el desafío de integrarse a la economía global y del conocimiento. Sin

embargo, para los países de América Latina –como para el resto de los países en vías de desarrollo-

el camino de la apertura e integración a la economía del conocimiento es fundamental, pues como

países de “industrialización tardía” no podemos llegar otra vez tarde a esta era. Es decir, es

necesario transitar de la manufactura a las industrias intensivas en conocimiento, promoviendo la

innovación, el desarrollo tecnológico y la formación de trabajadores del conocimiento como las

nuevas fuentes de ventaja competitiva, que promuevan la generación de empleos productivos y

salarios remunerativos.

En este contexto, el DR-CAFTA representa para la República Dominicana la oportunidad de entrar

al juego de la competencia global; sin embargo, este acuerdo por sí solo no garantiza que nuestro

país se constituya en un jugador exitoso. Ello dependerá de que la República Dominicana cuente

con una estrategia de competitividad efectiva, así como de la participación activa y comprometida

de nuestras empresas, gobierno, trabajadores, universidades, instituciones de investigación y

sociedad civil en general. En otras palabras, se requiere de una estrategia de competitividad

sistémica y de jugadores de clase mundial que eleven las capacidades competitivas del país en su

conjunto.

Es por ello que, al iniciarse nuestro nuevo periodo de gobierno, comenzamos los trabajos para la

elaboración del Plan Nacional de Competitividad Sistémica, que contó con la participación activa y

comprometida de todos los sectores, con quienes fue consensuado. Ahora se presenta el Plan y el

reto es su implementación que requiere la participación y el compromiso de todos.


Implementar un Plan Nacional de Competitividad implica partir de una Visión de Futuro del país

que queremos ser. Así, la Visión de Futuro de la República Dominicana, en un horizonte al año

2020, consensuada con diversos sectores de la sociedad dominicana durante el proceso de

elaboración del Plan, se resume en lo siguiente:

“Para el 2020, la República Dominicana será un país plenamente integrado a la

economía mundial con una plataforma de desarrollo competitiva, sostenible y

equitativa”.

Alcanzar esta Visión, además, debe tener como objetivo el crecimiento competitivo y sustentable

que permita generar empleos productivos y salarios remunerativos, para promover así el desarrollo

humano integral de los dominicanos: mayor esperanza y calidad de vida, mayor educación y

conocimiento y mejores ingresos por persona.

Sin duda alguna, la República Dominicana presenta numerosas fortalezas que permitirán hacer

realidad esta Visión de Futuro 2020, y alcanzar un crecimiento competitivo y sustentable con

desarrollo humano integral. El gran desafío ahora, es implementar las acciones derivadas del

presente Plan con la participación de todos los actores dominicanos, lo que permitirá impulsar y

fortalecer a la nueva Republica Dominicana moderna, democrática y próspera que está

emergiendo.

Leonel Fernández

Presidente de la República Dominicana


INTRODUCCIÓN

Emprender esta ambiciosa tarea sólo ha sido posible gracias a la Visión del Presidente, Dr. Leonel Fernández, quien desde su primer período gubernamental ha impulsado acciones de este tipo al fortalecer institucionalmente y asumir el liderazgo del Consejo Nacional de Competitividad. Este documento que plasma en detalles un plan estratégico y de acciones concretas, es una realidad también gracias a la participación activa y comprometida de empresarios, funcionarios del gobierno, representantes de la comunidad académica y científica, y de la propia sociedad civil que hicieron posible consensuar las estrategias y propuestas vertidas en este documento. También merece especial reconocimiento la participación coherente, decidida y sistemática de organizaciones de crédito y cooperación multilaterales como la del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, la Agencia para el Desarrollo de los Estados Unidos quienes patrocinaron las realizaciones y planes de competitividad realizados en el año 1998 y 2000, pero sobre todo al apoyo incondicional del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) sin el cual este Consejo Nacional de Competitividad y sus acciones no hubiera sido posible concretar. El Plan Nacional de Competitividad Sistémica es el producto del trabajo tesonero, perseverante y tenaz del equipo profesional que compone el Consejo Nacional de Competitividad (CNC), y su elaboración, tomando en cuenta todos los antecedentes, documentos y estudios realizados por el propio CNC y otros organismos públicos y privados, fue comisionada al Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo (ICSD), presidido por el Dr. René Villarreal, quien se involucró de manera directa en todo el proceso. Para su elaboración, se llevaron a cabo más de cien reuniones de trabajo y grupos de enfoque con productores, empresarios, industriales, con la comunidad científica y académica, funcionarios, Secretarios de Estado y Gabinete de Gobierno, además de organismos internacionales, y de encuestas especializadas a los sectores estratégicos. Paralelamente, se realizaron exhaustivas investigaciones sobre los diversos temas implicados, logrando así un trabajo participativo donde los resultados se tradujeron en la definición de la estrategia y política de competitividad. Es así que ahora, el reto es su implementación exitosa para lo que requiere del liderazgo del sector empresarial, la participación activa y comprometida del Gobierno, de la comunidad académica-científica y de la sociedad en general.

Dr. Andrés Van der Horst Director Ejecutivo

Consejo Nacional de Competitividad


CONTENIDO

Presentación Introducción

PARTE I:

La Visión de Futuro de la República Dominicana ante la Apertura a la Globalización Capítulo 1. La Visión de Futuro de la República Dominicana. La Estrategia de Competitividad Sistémica ante el Desafío de la Apertura a la Globalización 1

PARTE II:

La Industria como Motor del Crecimiento de la República Dominicana Capítulo 2. La Estrategia y Política Industrial de Competitividad Sistémica 13 Capítulo 3. La Estrategia y Política de Competitividad de la Industria de Zonas Francas 29 Capítulo 4. La Estrategia y Política de Fomento Competitivo a las Exportaciones 41

PARTE III: La Competitividad Empresarial

Capítulo 5. El Programa de Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas 55

PARTE IV:

La Competitividad de los Sectores Productivos y los Clusters Estratégicos en la Cadena Global de Valor

Capítulo 6. El Turismo como Motor del Crecimiento Competitivo y del Desarrollo Sustentable

67

Capítulo 7. El Cluster de Agronegocios y la Competitividad en la Cadena Global de Valor 79

Capítulo 8. El Cluster de Manufacturas con Escalamiento de Valor 95 Capítulo 9. La Construcción y la Vivienda como Motor Endógeno de Crecimiento: El Cluster de Santiago

103


PARTE V:

La Innovación y el Desarrollo de la Mentefactura Capítulo 10. El Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico: Hacia la Mentefactura y la Economía del Conocimiento

115

PARTE VI:

Competitividad Gubernamental y la Nueva Economía de Mercado Institucional Capítulo 11. Un Gobierno Competitivo e Innovador. Hacia un Nuevo Modelo de Gestión Pública IFAT: Inteligente, Flexible, Ágil y Transparente 125

Capítulo 12. La Nueva Economía Institucional de Mercado y el Estado de Derecho: La Comisión de Competencia Económica

139

PARTE VII:

El Entorno Competitivo de la República Dominicana Capítulo 13. La Infraestructura y la Competitividad Logística 153 Capítulo 14. La Competitividad Macroeconómica: La Estabilidad y el Tipo de Cambio Real Competitivo

167

PARTE VIII:

Mecanismos de Coordinación y Participación para la Implementación: Desarrollando el Capital Social

Capítulo 15. Implementación del Plan de Competitividad: Políticas y Programas de Acción, Mecanismos de Coordinación y Financiamiento 181


Visión 2020

1

LA VISIÓN DE FUTURO DE LA REPÚBLICA DOMINICANA.

LA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA

ANTE EL DESAFÍO DE LA APERTURA A LA GLOBALIZACIÓN

1. La Nueva Economía y el Desafío de la Globalización La nueva economía del siglo XXI se caracteriza por la globalización de los mercados, la era del conocimiento, el cambio rápido y continuo y una acelerada revolución tecnológica que han dado lugar a un nuevo nombre del juego: la hipercompetencia global en los mercados internacional y local dada la apertura comercial. En este contexto, tanto las economías avanzadas como en desarrollo enfrentan el desafío de integrarse a la economía global a través de la apertura vía acuerdos de libre comercio, tanto bilaterales como regionales. Para los países de América Latina, el camino de la apertura e integración a la economía global es fundamental, pues como países de “industrialización tardía” no pueden cometer el error de también llegar tarde a la era del conocimiento. Es decir, no se puede transitar de manera tardía de la manufactura a la mentefactura; se deben desarrollar industrias intensivas en conocimiento y promover la innovación, el desarrollo tecnológico y la formación de trabajadores del conocimiento como nuevas fuentes de ventaja competitiva sustentable. El DR-CAFTA representa el “boleto de entrada” al juego de la hipercompetencia global para la República Dominicana, sin embargo, por sí solo no le garantiza que sea un jugador exitoso. Ello

dependerá de que el país cuente con una estrategia de competitividad efectiva, así como de la participación activa y comprometida de sus empresas, gobierno, trabajadores, universidades e instituciones de investigación. En otras palabras, para jugar con éxito se requiere de una estrategia de “juego” de competitividad sistémica y de jugadores de clase mundial que eleven las capacidades competitivas de las empresas, sectores productivos, gobierno y del país en su conjunto. 2. La Economía Dominicana y su Capacidad de Ajuste y Crecimiento Económico La economía dominicana ha mostrado a lo largo de los últimos 35 años una elevada capacidad de crecimiento, en donde el ingreso per cápita ha crecido al 5% anual (el PIB anual en alrededor de 7%). El reto ante la apertura, es poder sostener estas tasas de crecimiento enfrentando la hipercompetencia global. Como se puede observar (ver gráfica 1.1), en los últimos 6 años (2000-2006) la economía ha mostrado capacidad de crecimiento y de respuesta a la crisis bancaria y externa del 2003 a través de un programa efectivo de ajuste, estabilización y reactivación económica, alcanzando tasas de crecimiento elevadas y superiores al 9% del PIB anual para el 2005 y 2006. El dinamismo en su crecimiento ha sido producto también de una elevada acumulación y formación bruta de capital fijo que en los


Visión 2020

2

últimos años ha fluctuado entre el 25 y 29% del PIB. El desafío ante la apertura a la competencia internacional vía el DR-CAFTA es sostener estas tasas de crecimiento históricas a través de una estrategia y plan de acción de competitividad sistémica. En esta perspectiva, The Economist Intelligence Unit estima para el período 2007-2010, que la economía dominicana enfrentará una reducción en sus tasas de crecimiento a niveles del 4.5%

del PIB anual, ante el fenómeno de la hipercompetencia internacional dada su apertura comercial. Sin embargo, estas estimaciones suponen que la economía dominicana seguirá bajo la misma política económica y de competitividad de los últimos años. A través de la implementación efectiva de una estrategia de competitividad sistémica, la República Dominicana podría mantener niveles de crecimiento del PIB de 7%, por encima de las predicciones del 4.5%. Este es un objetivo central del presente Plan Nacional de Competitividad Sistémica.

REPÚBLICA DOMINICANA: PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO DE LA ECONOMÍA (2000-2010)

44.5 4.2

4.5

2

4.5

9.3

-2

4.3

9.3

-4

-2

0

2

4

6

8

10

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

AÑOS

PORC

ENTA

JE

CRISIS

AJUSTE

REACTIVACIÓN

AJUSTE POST APERTURA COMERCIAL

ESTABILIZACIÓN

COMPETITIVIDAD 7%

HISTÓRICO PROYECCIONES

Fuente: Elaborado con información del Banco Central de la República Dominicana. A partir de 2007 proyecciones de The

Economist Intelligence Unit: Dominican Republic Country Forecast 2006. Gráfica 1.1

3. El Enfoque de Competitividad Sistémica La competitividad sistémica de una economía depende del grado de desarrollo alcanzado en seis niveles o subsistemas que forman los 10 capitales de la competitividad: 1) en el nivel microeconómico o de empresa, se desarrollan los capitales empresarial y laboral; 2) en el nivel

mesoeconómico o sectorial, implica el desarrollo de clusters integrados que generen economías de aglomeración (capital organizacional), así como el desarrollo de la infraestructura y la competitividad logística (capital logístico), y la conformación del sistema nacional de innovación y desarrollo tecnológico (capital intelectual); 3) en el nivel


Visión 2020

3

macroeconómico implica un entorno favorable en los negocios haciendo compatible la estabilidad con el crecimiento competitivo; esto es, la competitividad cambiaria, financiera y fiscal; 4) en el nivel internacional en que se define la apertura a la globalización, pero el fomento activo a las exportaciones y la defensa a la competencia desleal, que finalmente constituyen el capital comercial; 5) en el nivel

institucional se establecen dos vertientes: el gobierno competitivo y mercados competitivos en el marco de un estado de derecho, que son los elementos que conforman los capitales institucional y gubernamental; finalmente 6) el sistema político-social, de cuya estabilidad y confianza depende la formación del capital social (ver figura 1.1).

EL MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA

Fuente: Modelo de Competitividad Sistémica elaborado por el ICSD

Figura 1.1 Así, en el enfoque de competitividad sistémica la competitividad se define como el proceso de formación o acumulación del Capital Sistémico que se constituye con los 10 capitales de la competitividad como los pilares fundamentales

que sustentan un crecimiento pleno del PIB per cápita en una economía abierta a la competencia internacional (ver figura 1.2)


Visión 2020

4

Fuente: Elaborado por el ICSD

Figura 1.2

4. La Posición Competitiva de la República Dominicana Basado en el más reciente informe de competitividad global publicado por el World Economic Forum (2006-2007), podemos evaluar la posición competitiva de la República Dominicana a la luz de los avances y retrocesos en un concepto sistémico que se plantea de la competitividad global. El índice global de competitividad establece nueve pilares de la competitividad sistémica (ver figura 1.3) que se pueden agrupar en tres grandes rubros: los básicos, impulsados por los factores de la producción, los impulsados por la eficiencia y los impulsados por la innovación. Estos nueve Pilares de la Competitividad Sistémica que analiza el Reporte Global de Competitividad (Global Competitiveness

Index) son los factores estratégicos que impulsan el desarrollo económico competitivo y sostenido de las naciones. En el informe del 2006-2007, la República Dominicana se ubica en el lugar 83 de 125 países en términos de competitividad sistémica, mostrando una mejoría importante durante los últimos años (2005 y 2006). Los nueve pilares son medidos utilizando datos duros provenientes tanto de fuentes de información pública (tales como inflación, crecimiento económico, cobertura de internet, matrícula escolar, entre otros), así como datos de la encuesta de opinión del Foro Económico Mundial, respondida por los líderes empresariales de los países analizados. A cada país se le ubica en una posición dentro de la muestra de 125 naciones y se le otorga una calificación en una escala del 1 a 7.


Visión 2020

5

PILARES DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

Los Pilares de la Competitividad Sistémica de República Dominicana

Los Pilares de la Competitividad Los Pilares de la Competitividad SistSistéémica de Repmica de Repúública Dominicanablica Dominicana

Lugar 83 / 125 paLugar 83 / 125 paííses, 2005*ses, 2005*

3.953.42 3.72

2.72

6.04

3.36

4.2

2.86

3.26

1

2

3

4

5

6

7

Inst

ituci

ones

Infra

estru

ctur

a

Mac

roec

onom

ía

Salu

d y

educ

ació

n

Educ

ació

nsu

perio

r

Efic

ienc

ia d

em

erca

do

Apt

itud

tecn

ológ

ica

Efic

ienc

ia d

ene

goci

os

Inno

vaci

ón

Requerimientos Básicos4.09

Factores de Mejora de Eficiencia3.58

Factores de Innovación

3.22

*Informe del 2006-2007, con datos de 2005.

Nota: El número fuera de la columna corresponde a la posición respecto a los 125 países.La escala de 1 a 7 corresponde al score del Global Competitiveness Index.

93938080

8585

8989

91918282

5858 79799999

Fuente: Elaborado por ICSD con datos del World Economic Forum.

Figura 1.3

• Requerimientos Básicos En lo que se refiere a los “requerimientos básicos” de competitividad analizados por el Global Competitiveness Index, la República Dominicana obtiene una calificación de 4.09 puntos de un total de 7 puntos. Este índice mide la competitividad de un país en términos de instituciones, infraestructura, macroeconomía, salud y educación. El índice de “instituciones”, considera factores como la fortaleza del marco jurídico e institucional de la República Dominicana en lo referente a protección de los derechos de propiedad, combate al crimen organizado y eficiencia operativa y administrativa de las instituciones públicas. En este ámbito, el país recibe una calificación de 3.26 puntos de un total de 7 y se ubica en el lugar 93 de 125 países considerados.

En cuanto a “infraestructura”, el país recibe una calificación de 2.86, y se encuentra en la posición 80 de 125. Este índice analiza la calidad de la infraestructura logística del país, tanto aeroportuaria, portuaria como de transporte terrestre. En términos de “macroeconomía”, el índice analiza la competitividad de las principales variables macroeconómicas, como el tipo de cambio real, tasas de interés y gasto gubernamental (déficit fiscal). El país recibe una calificación de 4.2 y el lugar 85 de 125 en este rubro. Finalmente, en lo referente a “educación y salud”, la República Dominicana obtiene una calificación de 6.04 y la posición 89. Este índice toma en consideración variables como esperanza de vida e incidencia de las


Visión 2020

6

principales enfermedades, así como niveles de escolaridad de la población. • Factores de Mejora de Eficiencia Los “factores de mejora de eficiencia” que analiza el índice, incluyen a la educación superior, eficiencia de mercado y aptitud tecnológica de los distintos países para evaluar la competitividad en cuanto a atracción de inversión y eficiencia de mercado. En este ámbito, la República Dominicana recibe una calificación de 3.58 puntos. En “educación superior” se consideran factores como calidad del sistema educativo, nivel de capacitación del profesorado así como disponibilidad de investigadores locales y servicios de capacitación. El país recibe una calificación de 3.36 puntos de un total de 7 y ocupa el lugar 91 de 125 países analizados. En cuanto a “eficiencia de mercado”, se analizan aspectos claves para atraer inversión extranjera, como barreras al comercio, solidez bancaria, acceso al crédito, sofisticación del mercado financiero y nivel de impuestos. La República Dominicana está en la posición 82 con 3.95 puntos. Finalmente, en términos de “aptitud tecnológica”, que evalúa los niveles de tecnología del país así como su capacidad para absorber nueva tecnología entre otros aspectos, la República Dominicana obtiene 3.42 puntos de 7 y el lugar 58. • Factores de Innovación El último aspecto considerado por el Global Competitiveness Index, toma en consideración la eficiencia de negocios y la innovación como elementos fundamentales para la competitividad de los países. La República Dominicana recibe 3.22 puntos de un máximo de 7 en lo referente a “factores de innovación”.

En términos de eficiencia de negocios, que analiza la calidad de la proveeduría local y sofisticación de los procesos productivos entre los principales indicadores, el país recibe 3.72 puntos y el lugar 79. En cuanto a “innovación”, obtiene 2.72 puntos de un total de 7 y la posición 99 de 125. La República Dominicana ha mejorado de manera importante en los últimos dos años, en términos de su posición competitiva internacional, y cuenta con un entorno de crecimiento económico elevado (mayor a 9% del PIB anual) con estabilidad de precios (inflación menor a un dígito). No obstante, el gran desafío es que para alcanzar un desarrollo competitivo sustentable en una economía abierta a la competencia internacional, la única manera de crecer es con una economía y país competitivos, esto es, donde las empresas, los sectores productivos, el gobierno y el país en su conjunto eleven su competitividad. En este contexto, todavía queda un gran esfuerzo a realizar para elevar la competitividad de las empresas y de los sectores productivos, y del gobierno a nivel internacional, por ello es necesario implementar una estrategia y política de competitividad sistémica que eleve las capacidades competitivas del país, la cual debe partir de una Visión de Futuro de la República Dominicana. 5. La Visión de Futuro 2020 de la República Dominicana Implementar un Plan Nacional de Competitividad implica partir de una Visión de Futuro del país al que se quiere llegar a ser. Esta Visión de Futuro debe ser compartida por la población y contar con una estrategia y plan de acción así como con la participación activa y comprometida de todos los actores: empresas, gobierno, trabajadores y universidades.


Visión 2020

7

La Visión de Futuro de la República Dominicana en un horizonte del 2020 se ha venido conformando con diversos sectores de la población y una participación activa en la elaboración del Plan Nacional de Competitividad Sistémica. Se parte de una Visión General que ya ha sido planteada por el Consejo Nacional de Competitividad (CNC):

VISIÓN DE FUTURO “Para el 2020 la República Dominicana será un país plenamente integrado a la economía mundial con una plataforma de desarrollo competitiva, sostenible y equitativa”. Por otra parte, alcanzar esta visión general implica tener como objetivo un crecimiento competitivo sustentable que permita generar empleos productivos y salarios remunerativos, para promover así un desarrollo humano integral de los dominicanos: mayor esperanza y calidad de vida, mejor educación y mayor nivel de ingreso per cápita. Como “imagen objetivo” y en una perspectiva de comparación internacional, se percibe a la República Dominicana con el potencial y las capacidades para convertirse en el futuro “en la Irlanda del Caribe”. Esto es, un país que puede avanzar en una etapa superior de desarrollo con una estrategia de inserción activa “plenamente integrado en la economía global”, como se plantea en la Visión 2020. La República Dominicana presenta fortalezas que le permiten plantearse esta Visión de Futuro 2020, y alcanzar un crecimiento competitivo sustentable con desarrollo humano integral:

• Es una economía con una capacidad de

acumulación de capital y crecimiento de las más altas en América Latina (comparable con Chile). Esto significa que la economía dominicana no tiene problema de crecimiento sino de dirección y estrategia de crecimiento que le permita ahora en una economía abierta poder crecer con competitividad.

• La economía presenta una estructura

productiva diversificada como fuentesde crecimiento: una industria exportadora dinámica en zona franca, turismo, agronegocios, construcción y vivienda y telecomunicaciones.

• Una posición geográfica que le da una

ventaja comparativa de localización tanto para abastecer a Estados Unidos como a Latinoamérica y Europa. El desafío es convertirla en una ventaja competitiva logística.

Por otra parte, las debilidades que hay que enfrentar se manifiestan en lo que son los pilares de la competitividad sistémica anteriormente señalados. Un factor fundamental será fortalecer las instituciones públicas y privadas del país, por lo que se requiere avanzar a una nueva etapa de modernización institucional. Este es un aspecto que se plantea de manera explícita a lo largo del Plan y se mencionan las acciones para alcanzar este objetivo.


Visión 2020

8

VISIÓN 2020 DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

RETO SOCIALDesarrollo Humano Integral

PLAN NACIONAL DE COMPETITIVIDAD

¿Cómo alcanzarlo?Estrategia y Política de

Competitividad

¿Con quién realizarlo?Gobierno, Sociedad

Trabajadores, Empresarios

¿Con qué recursos?Ahorro interno

Ahorro externo vía IED

¿Para quién?Desarrollo incluyente para los dominicano.

POLÍTICA DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICACapitales de la Competitividad Sistémica

EMPRESARIAL ORGANIZACIONAL INTELECTUAL COMERCIAL INSTITUCIONAL

LABORAL LOGÍSTICO MACROECONÓMICO GUBERNAMENTAL SOCIAL

MODERNIZACIÓN DE INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ADECUACIÓN DEL MARCO JURÍDICO

RETO ECONÓMICOCrecimiento Competitivo Sustentable

Crecimiento anual del PIB de 7%

Fuente: Elaborado por el ICSD.

Figura 1.4 Alcanzar la Visión de Futuro 2020 de la República Dominica (ver figura 1.4), implica por lo tanto enfrentar dos grandes retos: el reto económico de alcanzar un crecimiento competitivo sostenido y sustentable del PIB del 7% anual, y el reto social de promover un desarrollo humano integral que permita, como lo ha definido las Naciones Unidas, una mayor esperanza y calidad de vida, mejor educación, y mayor ingreso per cápita para la población. Alcanzar la visión y enfrentar estos retos de manera exitosa, requiere del diseño e implementación de un Plan Nacional de Competitividad Sistémica que responda a cuatro preguntas básicas: a) ¿Cómo alcanzarlo?, esto es definir la estrategia y política de competitividad sistémica; b) ¿Con quién

realizarlo?, el Plan como Proyecto Nacional implica la participación activa y comprometida de los empresarios, trabajadores, gobierno y sociedad; c) ¿Con qué recursos?, con el ahorro interno que debe de crecer y complementarse con el ahorro externo, principalmente vía la IED, y finalmente d) ¿Para quién?, para que el Proyecto sea sustentable requiere de un desarrollo incluyente de todos los dominicanos. El Plan debe a su vez desarrollar las políticas de competitividad sistémica que permitan la formación y desarrollo de los 10 capitales fundamentales para alcanzar el crecimiento económico competitivo y sostenido: Empresarial, Organizacional, Intelectual, Comercial, Institucional, Laboral, Logístico, Macroeconómico, Gubernamental y Social.


Visión 2020

9

Estos capitales elevan las capacidades competitivas de la economía e impulsan los motores del crecimiento en la República Dominicana (figura 1.5). Todo ello requiere a su vez la modernización de las instituciones públicas y privadas, así como la adecuación del marco jurídico y el estado de derecho para avanzar como ha sido ya planteado por el propio gobierno a una nueva etapa de modernidad y progreso de la República Dominicana. 6. La Estrategia de Competitividad: Defensa y Ataque Dada la apertura y liberalización comercial a través del DR-CAFTA, la estrategia de competitividad se presenta en dos vertientes fundamentales: la de defensa y la ofensiva o de ataque ante la hipercompetencia global. La estrategia defensiva consiste en poder enfrentar la apertura a la hipercompetencia global, no sólo en el mercado internacional sino también en el local, pero evitando la competencia desleal que en la práctica se da a través de dos elementos: el dumping, en donde competidores internacionales venden bienes o servicios a precios menores al costo de producirlos en un país (que es una forma de competencia desleal para eliminar a otros competidores en el mercado), y el “auto-dumping”, que se da en forma de contrabando y a través de un tipo de cambio real apreciado que significa un subsidio implícito a las importaciones que genera “competencia desleal” con la producción interna, por lo que se recomienda mantener un tipo de cambio real competitivo. La estrategia ofensiva o de ataque se basa en una estrategia y política de competitividad sistémica. La estrategia de crecimiento competitivo debe basarse en un enfoque de crecimiento balanceado, esto es, apoyándose tanto en la demanda externa o exportaciones

como en el mercado interno. Esto significa romper con el viejo mito de que la apertura significa pasar de la estrategia de crecimiento hacia dentro a la estrategia de crecimiento hacia afuera. Por otra parte, la estrategia de industrialización debe ser tridimensional apoyada en tres pivotes: el pivote exportador para la generación de divisas, el pivote de sustitución competitiva de importaciones que promueva la articulación de las cadenas productivas, y el pivote endógeno de la infraestructura, construcción y vivienda como locomotoras internas de crecimiento. 7. La Política de Competitividad Sistémica La Política de Competitividad Sistémica parte de la estrategia y política de Competitividad Industrial y Comercio Exterior en el marco de la nueva economía global y los requerimientos de la OMC y DR-CAFTA. La política de competitividad sistémica permite elevar las capacidades competitivas de las empresas, de los sectores productivos integrados en clusters estratégicos, del gobierno como agente económico y promotor del desarrollo, así como las capacidades competitivas de innovación y desarrollo tecnológico, infraestructura y logística del país. También permite desarrollar el capital institucional y el capital social, esenciales para crear un ambiente de negocios favorable a la inversión, tanto nacional como extranjera. En lo referente a competitividad microeconómica, se plantean diversas políticas para elevar la capacidad competitiva de las empresas, tanto en su gestión empresarial, como en su productividad laboral a través de programas específicos de asistencia técnica para absorber las tecnologías suaves de management para una mejor administración y gestión empresarial. También se plantean programas que permitan desarrollar a través de INFOTEP una mayor productividad laboral con un enfoque de formación de los trabajadores del conocimiento. Adicionalmente, se desarrollan


Visión 2020

10

una serie de políticas de apoyo a las empresas como COMPITE-MiPyME. Finalmente, se plantea el fortalecimiento institucional de la Asociación de Industrias de la República Dominicana a través de la creación del Instituto de Competitividad y Excelencia Empresarial. La competitividad a nivel sectorial promueve los motores del crecimiento en un enfoque de integración de clusters (conglomerados productivos) en la cadena global de valor, que generen economías de aglomeración. Se plantea el desarrollo de los clusters en agronegocios, turismo, construcción y vivienda y la industria manufacturera (textil, confección y calzado). Se desarrollan diferentes programas y proyectos para integrar los clusters bajo un modelo técnico en la cadena global de valor. Además, se presenta un modelo organizacional de asociatividad (CEAP) para integrar la cadena empresarial, dado que son los empresarios quiénes deben llevar a cabo la integración de la cadena productiva, en Centros Empresariales de Articulación Productiva (CEAPs). Desde la perspectiva mesoeconómica, destaca la formación del Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico con sus tres pilares: los institutos de innovación y desarrollo tecnológico, la red de incubadores y el desarrollo de los tecnoparques. Ello permitirá que la innovación y el desarrollo tecnológico sean la base para que la República Dominicana transite de la era industrial y la manufactura, a la era del conocimiento y la mentefactura, desarrollando el capital intelectual como nuevo factor esencial para la innovación y desarrollo tecnológico. La infraestructura y el desarrollo de la competitividad logística es en el caso de República Dominica un aspecto fundamental, en tanto que representa la base para el desarrollo de ventajas competitivas en términos relativos a otros países del caribe y la región. Por ello, se desarrollan planteamientos para elevar la competitividad del país en los ejes de telecomunicaciones, para la modernización

portuaria, para el desarrollo del transporte multimodal, y para el eje hidráulico. Finalmente, se plantea fortalecer el Plan Integral Eléctrico 2006-20012, que está en marcha, para enfrentar el gran “cuello de botella” a la competitividad dominicana que es el eje eléctrico. Un entorno gubernamental-institucional puede fortalecer o debilitar de manera fundamental el ambiente de negocios de un país. La competitividad macroeconómica en la República Dominicana ha mejorado significativamente después del la crisis bancaria y externa de 2003. En tan solo unos años, el país ha logrado pasar de un programa de estabilización a otro de reactivación y crecimiento. El reto ante la apertura es sostener las tasas de crecimiento de estos últimos años en un esquema de apertura a la competencia internacional, y ello implica mantener la inflación bajo control y al mismo tiempo, consolidar un crecimiento del 7% del PIB de manera competitiva. Para alcanzar este objetivo, el tipo de cambio real competitivo se convierte en una variable estratégica y fundamental como el principal precio relativo en una economía abierta a la competencia. El régimen actual de tipo de cambio flexible con flotación administrada ha sido eficaz para el manejo de la política cambiaria. El reto es consolidar este éxito con la entrada en vigor del DR-CAFTA. La competitividad comercial implica no solamente la firma de acuerdos de libre comercio, sino también el desarrollo de una política integral de fomento a las exportaciones. La República Dominicana requiere programas y políticas de promoción, financiamiento y asistencia técnica para las empresas y clusters exportadores que también se plantean dentro del Plan. La competitividad sistémica requiere que las empresas, los sectores productivos y las regiones sean competitivas, pero también de un gobierno competitivo como agente económico


Visión 2020

11

en sus funciones de planeación, y promotor de políticas públicas, administrador y regulador de la actividad económica. El Plan establece la necesidad de fortalecer la modernización del gobierno con un nuevo modelo de gestión pública IFAT: Inteligente, Flexible, Ágil y Transparente. La apertura a la competencia internacional vía el libre comercio no garantiza una competencia eficiente en el mercado interno. Se requiere de un mercado competitivo para eliminar y evitar los monopolios y las prácticas monopólicas de las empresas. Por ello, se plantea la necesidad de crear una Comisión Nacional de Competencia Económica para evitar las prácticas monopólicas, las prácticas de competencia desleal, y para fomentar la protección al consumidor. La economía dominicana presenta amplias fortalezas para insertarse de manera exitosa en la economía global. Sus motores de crecimiento como la industria, tanto doméstica como de zona franca, el turismo, los agronegocios, la construcción y vivienda, y las telecomunicaciones tienen gran potencial (Figura 1.5). Este patrón de diversificación, a diferencia de otros países, le permite reducir la vulnerabilidad externa de su economía y garantizar un crecimiento sostenido y sustentable a mediano y largo plazos, a través

de una estrategia y política de competitividad sistémica que le permita a la República Dominicana desarrollar ventajas competitivas. La República Dominicana esta siendo reconocida internacionalmente como un país de rápida capacidad de recuperación ante la crisis y de retomar el crecimiento económico y avanzar a la modernidad y al progreso. Por ello, el Plan plantea la modernización de instituciones y del marco jurídico en materia de competitividad, así como la adecuación, y en su caso la creación de una legislación que sea fortalecida por la Reforma a la Constitución que está en proceso de consulta popular, lo cual fortalecerá al Estado de Derecho como base para el desarrollo del capital institucional y social de la República Dominicana. Tener una visión y un plan de acción para alcanzar un crecimiento competitivo y sustentable con desarrollo humano integral, permitirá formar el nuevo capital social: fortalecer la confianza de los dominicanos en sus instituciones, en sus empresarios, en sus trabajadores y en su gobierno; esto es, la confianza en su país, pues la competencia no es entre ellos, sino en el mundo global.


Visión 2020

12

P LA N N A C IO N A L D E C O M P ETIT IV ID A D S IS TÉM IC A D E R EP Ú B LIC A D O M IN IC A N A

La s P Y M ES se a rtic u la n y se in te g ra n a lo s se c to re s y c lu ste rs eLa s P Y M ES se a rtic u la n y se in te g ra n a lo s se c to re s y c lu s te rs e s tra ts tra téé g ic o sg ic o s

C. E

mpr

esar

ial

C. L

abor

al

C. I

ntel

ectu

al

C. L

ogíst

ico

C. O

rgan

izaci

onal

C. M

acro

econ

ómic

o

C. I

nter

naci

onal

C. I

nstit

ucio

nal

C. G

uber

nam

enta

l

C. S

ocia

l

M A N U FA C TU R A : M A N U FA C TU R A : Te x til y c o n fe c c iTe x til y c o n fe c c ióó n n -- C a lza d oC a lza d o

C lu s te rs C lu ste rs e stra te stra téé g ic o sg ic o s

Lo c o m o to ra s Lo c o m o to ra s y P Y M E Sy P Y M E S

TU R ISM OTU R IS M O

C lu ste rs C lu ste rs e stra te s tra téé g ic o sg ic o s

Lo c o m o to ra s Lo c o m o to ra s y P Y M ES y P Y M E S

A G R O N E G O C IO S : A G R O N E G O C IO S: F ru tF ru t ííc o la , c o la , Ta b a c oTa b a c o

C lu s te rs C lu s te rs e s tra te stra téé g ic o sg ic o s


TELEC O M U N IC A C IO N ESTELEC O M U N IC A C IO N E S


Lo c o m o to ra s Lo c o m o to ra s y P Y M E S y P Y M E S

M EN TE FA C TU R A :M E N TEFA C TU R A :S o ftw a re , So ftw a re , P a rq u eP a rq u e C ib e rnC ib e rn éé tic otic o

C lu s te rs C lu ste rs e s tra te stra téé g ic o sg ic o s

Lo c o m o to ra s Lo c o m o to ra s y P Y M ESy P Y M E S

C O N S TR U C C IC O N STR U C C IÓÓ N YN YV IV IE N D AV IV IE N D AC lu ste rs C lu ste rs

e stra te stra téé g ic o sg ic o sLo c o m o to ra s Lo c o m o to ra s

y P Y M ES y P Y M E S

P LA N N A C IO N A L D E C O M P ETIT IV ID A D S IS TÉM IC A D E R EP Ú B LIC A D O M IN IC A N A


C. E

mpr

esar

ial

C. L

abor

al

C. I

ntel

ectu

al

C. L

ogíst

ico

C. O

rgan

izaci

onal

C. M

acro

econ

ómic

o

C. I

nter

naci

onal

C. I

nstit

ucio

nal

C. G

uber

nam

enta

l

C. S

ocia

l




















C. E

mpr

esar

ial

C. L

abor

al

C. I

ntel

ectu

al

C. L

ogíst

ico

C. O

rgan

izaci

onal

C. M

acro

econ

ómic

o

C. I

nter

naci

onal

C. I

nstit

ucio

nal

C. G

uber

nam

enta

l

C. S

ocia

l






































Figura 1.5 Partiendo de esta Visión de Futuro 2020 de la República Dominicana, en los siguientes capítulos se desarrolla en mayor detalle la estrategia y política de competitividad sistémica para el país, en el marco de la nueva competencia internacional dada la entrada en vigor del DR-CAFTA. Posteriormente, en el apartado final, se plantean los mecanismos de

coordinación para la implementación del Plan Nacional de Competitividad Sistémica a través de la participación activa y comprometida de gobierno, empresas, universidades y sociedad civil.


La Estrategia y Política Industrial de Competitividad Sistémica

13

LA ESTRATEGIA Y POLÍTICA INDUSTRIAL DE

COMPETITIVIDAD SISTÉMICA 1. Introducción La situación de la industria local contrasta notablemente con la industria de Zona Franca. En el nivel microeconómico está compuesta por empresas altamente heterogéneas tanto en tamaño, capacidad de gestión, productividad factorial, calidad de mano de obra, financiamiento y fundamentalmente está orientada al mercado interno. Una parte de sus productores casi no exportan y han logrado subsistir gracias al dinamismo del mercado interno. Requieren de tecnología moderna, maquinaria y equipo, así como de capacidades que les permitan entrar en la producción de rápida respuesta y especialización en nichos de mercado con generación de valor agregado vía innovación. Además, están ubicados en sectores de commodities donde existe una intensa competencia por precio y volumen. Tres importantes cambios inciden en el ámbito internacional con particular fuerza sobre la capacidad competitiva de este sector: 1) la entrada en vigor del DR-CAFTA; 2) el fin de la exención en la aplicación de las medidas contempladas en el Acuerdo sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias (ASMC) de la OMC; y 3) la intensificación de la competencia asiática y centroamericana en los

principales mercados de exportación dominicanos. En este sentido, las empresas de la industria local enfrentarán más desafíos, dada su orientación al mercado interno y su baja acumulación de los capitales de competitividad sistémica. Asimismo, requerirán de una estrategia y política de competitividad industrial para elevar las capacidades competitivas de las empresas y sus sectores, y ello requiere un trabajo coordinado entre gobierno y organizaciones empresariales. Deberán, sobre todo, internacionalizarse para que las bases de su crecimiento no estén limitadas al mercado local, que es relativamente pequeño. Con todo, la industria local es la que más tiene qué ganar de esta liberalización: el acceso a insumos norteamericanos y centroamericanos a precios más competitivos y con ello poder exportar en condiciones relativamente ventajosas por un período de cinco a diez años. Esto abre la oportunidad para buscar nuevas áreas de negocios. La figura 2.1 resume la situación actual, los retos y la estrategia de competitividad para la industria de Zona Franca (la cual se desarrolla en el Capítulo 3 de este Plan Nacional de Competitividad Sistémica) y para la industrial local.



14

ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL EN LA REPÚBLICA DOMINICANA

SECTOR INDUSTRIAL DOMINICANO

INDUSTRIA INDUSTRIA NACIONAL NACIONAL

INDUSTRIA INDUSTRIA DE ZONA DE ZONA FRANCAFRANCA

RETO: 1) Enfrentar la Hipercompetencia

Global en el Mercado Local.

2) Elevar la competitividad de las empresas para salir a exportar.

RETO: 1. Sustentar e incrementar la

competitividad de los productos de ZF en el mercado de EUA.

2. Enfrentar la HipercompetenciaAsiática en el mercado de EE.UU.

RETO: 1. Sustentar e incrementar la

competitividad de los productos de ZF en el mercado de EUA.

2. Enfrentar la HipercompetenciaAsiática en el mercado de EE.UU.

COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

ARTICULACIÓN PRODUCTIVA

SITUACIÓN ACTUAL:estancamiento, perdida de competitividad en el mercado de EE.UU. Especialmente en Textil-Confección y Calzado.

SITUACIÓN ACTUAL:Bajo nivel de capacidades competitivas. Falta de un ambiente de negocios adecuado para competir en el mercado internacional.

ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA: DEFENSA-ATAQUE

1. Instituciones que regulen la defensa de prácticas desleales (antidumping), antimonopolios y que defiendan al consumidor.

2. Elevar la competitividad empresarial y laboral.3. Integración productiva con la industria de zona franca. 4. Focalización y formación de Clusters y polos de desarrollo. 5. Política de Fomento a la Competitividad Industrial.

ESTRATEGIA DE RELANZAMIENTO A LA COMPETITIVIDAD DE LA ZONA

FRANCA:1) Adecuación del marco legal a las

reglas de comercio Internacional.

2) Estrategia de Articulación Productiva con la Industria Local.

3) Estrategia de Escalamiento de Valor. Fuente: Elaborado por el ICSD.

Figura 2.1 La estrategia de competitividad para la industria local se basa en dos vertientes: defensa y ataque. La defensa de la planta productiva ante la competencia desleal requiere hacer cumplir la legislación antidumping cuidando del contrabando y manteniendo un tipo de cambio real competitivo. Así como, de una política de regulación activa que procure la defensa del consumidor mediante la observancia estricta de los estándares que deben cumplir los artículos importados vendidos en territorio dominicano, en cuanto a normas sanitarias, sectoriales y de etiquetado. Por otra parte, la estrategia ofensiva o de ataque, debe fundamentarse en el establecimiento de una política industrial de competitividad sistémica con un trabajo centrado en fortalecer el proceso de acumulación de cada uno de los capitales que la integran. Los instrumentos para acumular los capitales del nivel micro y mesoeconómico se orientan a la consecución del aumento continuo

de la productividad y la rápida movilización de factores productivos. En el primer caso se enfocan en el trabajador y la gestión de la empresa; en el segundo, en el cluster sectorial y la infraestructura de los mercados, incluyendo su regulación para evitar el predominio de monopolios. A continuación se presenta un resumen de la estrategia de competitividad para la industria local. La Otra Dimensión de la Estrategia: La Industrialización Tridimensional La estrategia de industrialización tridimensional es la otra dimensión de la estrategia y establece que el viejo dilema de crecer hacia adentro, vía sustitución de importaciones o crecer hacia fuera, vía exportaciones es falso. La estrategia de industrialización, aún en los países de América Latina y, en particular, los asiáticos muestra que la estrategia de crecimiento debe de ser balanceada y la industrialización abierta y sustentada en tres pivotes o pilares de crecimiento:



15

1) Pivote exportador: fundamental para que la industria se convierta en un motor generador, no solamente de valor agregado interno, sino también de divisas para el financiamiento al propio desarrollo. 2) Pivote de sustitución competitiva de importaciones para la integración de las cadenas productivas, busca lograr un crecimiento que genere eslabones en la cadena productiva y se puedan sustituir importaciones. La diferencia con modelos del pasado, es que ahora en el nuevo contexto, la sustitución de importaciones debe ser competitiva y eficiente, por lo que la política de competitividad en esta área es fundamental. 3) Pivote endógeno, impulsado por el sector de la construcción y vivienda, permite una política contracíclica que amortigüe los choques

externos, además de impulsar el ingreso y el empleo (en tanto es este un sector intensivo en mano de obra). Asimismo, garantiza una dinámica de crecimiento de la demanda interna sustentable. Aunque las condicionantes de la economía internacional pueden variar, la economía nacional debe tener su propio motor interno de crecimiento (pivote endógeno) que permita sostener una tasa mínima de crecimiento y de empleo en el país. En el caso dominicano, la industria de la construcción y vivienda ha sido uno de los sectores punta de lanza de la reactivación económica, en el último año creció a una tasa superior al 30 por ciento.

MODELO DE INSTRIALIZACIÓN TRIDIMENSIONAL

CON APERTURA A LA COMPETENCIA INTERNACIONAL YORIENTACION A LOS MERCADOS EXTERNO E INTERNO

Modelo de Modelo de crecimiento ecrecimiento e

industrializaciindustrializacióónnorientado al orientado al

mercado internomercado internovvíía a ISIISI

Modelo de Modelo de crecimiento e crecimiento e

industrializaciindustrializacióón n orientado al orientado al

mercado interno mercado interno vvíía a IEIE

Pivote Exportador Pivo

te d

e Su

bstit

ució

n

Com

petit

iva

de Im

porta

cion

es

Pivote Endógeno

Estrategia Sectorial

Tridimensional

Estrategia Sectorial

Tridimensional

ISI: Industrialización Sustitutiva de Importaciones

IE: Industrialización Exportadora

IAT: Industrialización Abierta Tridimensional

MODELO IATMODELO IAT


Figura 2.2

Los tres pivotes industriales afectan la posición en la balanza comercial: el exportador, genera divisas, el de sustitución competitiva de importaciones ahorra divisas, y el sector endógeno, encadena la industria nacional con baja utilización de divisas y, en general, está relacionado con el sector de bienes no comerciables o salarios, en especial la industria de la construcción. La dinámica industrial y del empleo tienen que replantearse en estos tres

pivotes para devolver a la industria su papel de motor integral del crecimiento. El enfoque de escalamiento en la cadena global de valor: de la manufactura a la mentefactura En el nuevo enfoque el reto de la industria es convertir la ventaja competitiva revelada de mano de obra barata en una con alto contenido de valor agregado. Por ejemplo, en la República



16

Dominicana las industrias textil, calzado, joyería y tabaco han mostrado ventajas competitivas reveladas pero hoy día enfrentan problemas. Es necesario transitar a una industria con mayor valor agregado ya sea por el diseño, marcas, marketing y distribución o incluso ofrecer el paquete completo integrando toda la cadena de valor. Para ello, como se señaló la República Dominicana debe potenciar sus instituciones públicas y privadas y sus centros de investigación. 2. La Política de Reconversión Industrial: los Incentivos a la Modernización de la Planta Productiva La industria requiere fomentar la inversión productiva, la innovación y reconversión de la planta industrial para adecuarla a los nuevos retos de la apertura comercial mediante el diseño de una política para fomentar la inversión y reconversión de la planta productora en maquinaria, equipo y tecnología. Para ello se proponen las siguientes acciones:

Incentivos para la Reinversión de Utilidades en Maquinaria, Equipo y Modernización Tecnológica Este incentivo estaría dirigido a los empresarios de la industria local con el objeto de que puedan reconvertir su planta industrial. De esta manera, si un empresario reinvierte sus utilidades en la compra de activos fijos (maquinaria y equipo) y en modernización tecnológica, se propone que el empresario sea exento en el 50 por ciento de la tasa de impuesto sobre la renta que les corresponda tributar. El incentivo tendría una duración de tres años, es decir de 2007-2010. Se entiende por modernización tecnológica, la búsqueda de hacer las cosas aplicando un conocimiento que permita producir o innovar productos y/o servicios de mayor calidad y a un mejor precio. Los rubros que podrían ser parte de este concepto son: 1) la transferencia tecnológica (compra de software y licencias en

general) y 2) investigación tecnológica (desarrollo de nuevos productos, procesos, etcétera). Sistema de pago diferido del ITBIS Respecto al pago del ITBIS se propone que para evitar que el capital de trabajo aumente debido al pago de los impuestos antes del inicio del proceso productivo para las importaciones de materias primas y bienes de capital de las empresas manufactureras, se pague este impuesto al momento de realizar la venta, es decir al final de su ciclo productivo. No obstante este tipo de incentivo puede enfrentar problemas administrativos importantes que dificulten la operatividad de la política por lo que tendría que evaluarse con la autoridad en la materia. Otra posibilidad es permitir el pago del impuesto en un plazo de 90 días después de realizada la importación de los insumos para el sector manufacturero y la exención de aranceles e ITBIS para maquinaria y equipo. Depreciación Acelerada sobre Maquinaria y Equipo La propuesta consiste en una política de fomento a la reconversión industrial vía la depreciación acelerada por las compras de maquinaria y equipo hechas en el período de 2007 a 2010, reduciendo a la mitad los tiempos estipulados actualmente en la ley por la compra estos conceptos. 3. La Convergencia Industrial: Los Sectores Prioritarios Textil-Confección y Calzado Esta política busca establecer una sinergia entre la industria local y la Zona Franca a través de la integración de la cadena de valor mediante el desarrollo de clusters, de tal manera que los eslabones de innovación, abastecimiento de insumos, producción, distribución, y comercialización puedan ser cubiertos e integrados en su totalidad ya sea por empresarios de la industria local o bien de Zona Franca. Asimismo, el objetivo de esta estrategia



17

de convergencia reside en el hecho de lograr mayor valor agregado en ambos sectores para que se permita evolucionar a todas las empresas al servicio de paquete completo y de marca propia y finalmente promover la generación de empleos. Para lograr lo anterior se propone declarar a las industrias textil-confección y calzado como “sectores sensibles” de la economía dominicana. Con ello se pretende que las empresas de la industria local que se dedican a estas actividades se beneficien de los actuales incentivos a los que tienen acceso las empresas de la Zona Franca. Actualmente (octubre, 2006), fue remitida por el Poder Ejecutivo hacia el Senado de la República la iniciativa de Ley de Incentivos para los sectores pertenecientes a la cadena de algodón, fibra, textiles, confección y accesorios; pieles, fabricación de calzados y manufactura de cuero. Ésta plantea en su artículo primero que se declaran de prioridad nacional a los sectores mencionados y en ella se crea un régimen nacional regulatorio para estas industrias que operan tanto dentro como fuera de las Zonas Francas. En esta ley se establecen como incentivos los siguientes: Exención en el pago de Impuestos sobre la

Transferencia de Bienes Industrializados y Servicios (ITBIS) para las importaciones de insumos, materias primas, maquinaria y equipos.

Exención en el pago de aranceles, estableciéndose un nuevo arancel único de tasa cero por ciento (ver especificación de partidas arancelarias Art. 3) para las importaciones y/o compras en el mercado local de insumos, materias primas y equipos.

Exención en el pago del ISR. Por último, la Ley modifica el inciso f del artículo 17 de la Ley 8-90, estableciendo que se podrán exportar a territorio aduanero hasta el 100 por ciento de bienes y/o servicios cuando

se trate de la cadena previamente descrita, el resto de los productos deberán pagar previamente el 100 por ciento de los aranceles e impuestos establecidos para importaciones semejantes. Este proyecto de ley es un buen paso para tender a la “convergencia hacia arriba”. Sin embargo, sería importante realizar un análisis de sensibilidad de mayor profundidad sobre los eslabones de la cadena de valor que fueron exentos en el pago de aranceles, de tal manera que la industria local no vea dañada algunas subpartidas arancelarias que considere de importancia y se logre generar la articulación productiva y el desarrollo de proveedores entre la industria local y la Zona Franca. Aunque, eventualmente, esta reforma podría obligar a las empresas afectadas a modernizar o reconvertir sus plantas, éstas tendrán la opción de utilizar los instrumentos e incentivos que se proponen en este documento, de tal manera que les permita hacer frente al nuevo reto. Se sugiere que la regulación actual debe incluir la exención en el pago de Impuestos sobre la Transferencia de Bienes Industrializados y Servicios (ITBIS) para compras locales. 4. La Política de Competitividad Industrial a Nivel de Empresa (microeconómico): Desarrollo de Empresa Clase Mundial IFA Las micro, pequeñas y medianas empresas dominicanas ven limitada su competitividad mayormente, por cuestiones relacionadas a los procesos de control de la calidad, el nivel de capacitación y especialización de los trabajadores, el insuficiente desarrollo de habilidades gerenciales y aplicación de métodos de administración moderna, así como problemas en las líneas y procesos de producción, finalmente se reflejan en bajos niveles de productividad. Ante esta situación, se plantea una política que tenga como objetivo desarrollar las capacidades empresariales tales como: la administración financiera, la mercadotécnica, la gestión laboral y la



18

tecnológica. El programa comprende los siguientes ámbitos: 1. Implementar el Programa COMPITE MiPyME para elevar la competitividad de las PyMEs a través de la asesoría y capacitación. Este programa deberá promover la productividad e inducir procesos de calidad y de responsabilidad social en las micro, pequeñas y medianas empresas, a través de la incorporación de nuevas tecnologías, reingeniería de procesos, implantación de sistemas de calidad y certificación. Cabe señalar que este programa surge de otro que es catalogado dentro del BID como una de las mejores prácticas en materia de ayuda a las PYMES. COMPITE MiPyMEs RD, será un organismo descentralizado de la Secretaría de Estado de Industria y Comercio, implementado a través de PROMIPYME (para más detalle de este programa ver el Capítulo 5). 2. Apoyar y Fortalecer el Instituto de Competitividad y Excelencia Empresarial (ICEE). Esta es una iniciativa en marcha de la Asociación de Industrias de la República Dominicana (AIRD) la cual se sugiere debe ser apoyada, fortalecida y aprovechada por las agencias gubernamentales correspondientes como medio institucional idóneo de coordinación del sector industrial dominicano con los diversos organismos y programas de fomento a la competitividad. Se sugiere que el ICEE sea el organismo encargado del fomento del desarrollo competitivo y sustentable de las empresas del sector, a través de esquemas de apoyo a la problemática empresarial, como lo son el financiamiento, asesoría, capacitación, asistencia técnica y fomento a la exportación, así como, impulsar la creación de organismos de apoyo a la integración productiva (CEAP), a fin de incidir de manera favorable en la configuración de un entorno propicio para los negocios.

3. Establecer un Acuerdo de Capacitación Laboral INFOTEP-Industria Local. Algunas recomendaciones planteadas por los empresarios para mejorar los programas de capacitación laboral incluyen una mayor compenetración entre los capacitadores y los sectores industriales, mediante la cual las empresas puedan dar retroalimentación sobre los temas y tipo de cursos especialmente los orientados a la capacitación en planta. Asimismo, se ha mencionado la necesidad de que se difundan técnicas innovadoras a través de los programas. Lo anterior podría ser logrado mediante la firma de un acuerdo entre las Asociaciones de industriales y el INFOTEP, en el cual se que establezca un porcentaje determinado de las aportaciones hechas por los empresarios industriales a este organismo las cuales serán destinadas a cursos de capacitación solicitados por la industria local. Asimismo, se sugiere que el INFOTEP tome como un brazo de ayuda en su labor de capacitación al ICEE, invitando cuando se crea conveniente a personal de este Instituto, de tal manera que puedan ser multiplicadores de la información de cursos-talleres que INFOTEP otorgue. 5. La Política de Competitividad Industrial a Nivel Sectorial (mesoeconómico): Desarrollo de Clusters La República Dominica ha venido avanzando de manera significativa en una nueva cultura empresarial enfocada al trabajo de los sectores vía la integración de clusters competitivos en sectores prioritarios. Así, el CNC ha venido promoviendo una red nacional de clusters en el sector industrial como por ejemplo, textil, confección y calzado; en el sector agronegocios, como es el caso del banano, tabaco, mango y aguacate; en el sector turístico y en la industria de la construcción. Sin embargo, esta red requiere una política de integración productiva que permita articular la cadena global de valor desde la innovación, abastecimiento, producción, logística y



19

marketing. Asimismo, requiere de un modelo organizacional que son los Centros Empresariales de Articulación Productiva (CEAPs) que en conjunto con el CNC faciliten la formación de verdaderos clusters que integren de manera eficiente los cinco eslabones de la cadena de valor. Centros Empresariales de Articulación Productiva (CEAP’s). Son organismos operativos constituidos y manejados por empresarios, que tienen por objeto integrar las cadenas productivas de valor de los clusters prioritarios, desde la innovación al abastecimiento de insumos (supply chain), la producción, la logística y distribución y la comercialización; y fomentar el desarrollo competitivo de las empresas. Existen mecanismos específicos y modalidades para ir integrando cada uno de los eslabones. Las empresas integradoras es uno de éstos.

Hay experiencias en México y en otros países que han concretado mecanismos de asociatividad entre las empresas y entre los diversos integrantes del cluster para formar una empresa integradora, que les permite a las empresas que la integran exportar, desarrollar competitividad logística, realizar compras y comercialización en común. La República Dominicana, como el resto de América Latina, se caracteriza por su falta de capital organizacional, esto es establecer las organizaciones para trabajar en conjunto y en equipo y de manera focalizada a la integración de los clusters. En este sentido, los CEAPs son el modelo organizacional que permiten integrar la cadena organizacional para apoyar la articulación de la cadena de valor, de esta forma, las empresas integradoras pueden constituir un mecanismo específico de asociatividad operativa para realizar actividades comerciales. Además de lo anterior, se proponen las siguientes acciones para lograr la integración funcional de los clusters:

Programa Nacional de Desarrollo de Proveedores Industriales. El diseño del programa está en marcha en el CNC. Este programa es especialmente importante para la articulación de la Zona Franca con la industria local ya que impulsaría la generación de mayor valor agregado nacional que demanda la industria de exportación de la Zona Franca. Se plantea como el establecimiento de una serie de acciones encaminadas al aumento del capital competitivo de la industria dominicana, entre las que se encuentran la consultoría, transferencia de tecnología y entrenamiento, comprendidos en un plan para el desarrollo de empresas proveedoras de una firma demandante de mayor tamaño ubicada dentro de Zona Franca y otras oferentes de menor tamaño ubicadas en la industria local. Esto implicaría un programa conjunto de la AIRD y demás asociaciones industriales con ADOZONA apoyadas con incentivos por la Corporación de Fomento a la Competitividad Industrial (CFCI, hoy CFI). Programa de Atracción de Proveedores Extranjeros. Su objetivo será coadyuvar a la generación de cadenas productivas competitivas, contribuir a la sustitución de importaciones y al desarrollo de mercados de exportación para empresas nacionales. Definir las cadenas de valor o nichos de mercado que por diversas circunstancias no pudieran ser aprovechados por proveedores domésticos para ser cubiertos por los proveedores extranjeros. Descuento de Facturas- Factoraje. Una práctica comercial en esta dirección que opera en la República Dominicana, es el Descuento de Facturas o Factoraje. Este programa tiene como objetivo dar los medios de financiamiento, ya que son clave para el desarrollo de cualquier actividad económica y en particular del caso industrial. El desarrollo del factoraje se plantea como una herramienta que auxilie en conseguir liquidez para reinversión de las empresas industriales. Lo importante sería establecer un mecanismo que garantice condiciones “justas” en la operación de este tipo de instrumentos



20

financieros, donde se requiere establecer un esquema regulatorio, ya que por el momento no existe una legislación específica entorno al factoraje. Parques Industriales para el Desarrollo de Clusters. Se sugiere incentivar la creación de parques que concentren físicamente a las empresas de la industria para el desarrollo de clusters. Las empresas establecidas en estos parques tendrán como incentivos: importación de insumos sin aranceles temporales hasta la venta del producto a través de un almacén fiscal, exención de impuesto del predial, impuestos por construcción y otros municipales, acceso a energía eléctrica más competitiva y confiable como usuario no regulado e infraestructura logística moderna del parque. 6. Política de Financiamiento Competitivo Desarrollo de Fondos de Garantía Los Fondos de Garantía liberarán el problema que enfrentan las empresas dominicanas por la falta de liquidez y financiamiento para cubrir sus necesidades de capital de trabajo o de capital de riesgo para nuevas inversiones. La propuesta es crear un fondo que sea operado por una instancia independiente definida por la nueva Corporación de Fomento a la Competitividad Industrial (CFCI) cuyo destino sea otorgar garantías del tipo de cartera a los bancos o a instituciones no bancarias que tengan capacidad de operar créditos. La corporación podría operar de la manera que lo hizo FUNDES (Fundación para el Desarrollo Sostenible en América Latina) en la primera etapa. En México hay fondos estatales que reciben fondos del Sistema Nacional de Garantías de la Secretaría de Economía y en una proporción de uno a uno con la aportación del estado específico. Asimismo, hay instituciones financieras especializadas como las Sofoles (Sociedades Financieras de Objeto Limitado) que participan de estos fondos. Aunque dan una proporción pequeña del crédito frente al otorgado por los bancos, cubren vacíos

importantes al dar una mayor proporción de crédito para equipamiento. Como es sabido, los bancos suelen ser adversos al riesgo y no financian equipamiento y maquinaria. Sin embargo, en la medida en que el monto del crédito de equipamiento y maquinaria sigue siendo una ínfima parte del crédito total, la experiencia mexicana sugiere que es importante asegurar en la República Dominicana que el crédito de garantías tenga una incidencia en este rubro. 7. La Política de Innovación y Desarrollo Tecnológico Actualmente las instituciones ligadas a la innovación en la República Dominicana no están integradas. Estas instituciones tienen que estar vinculadas entre si con un conjunto de políticas públicas de fomento a la innovación. Se describe a continuación las estrategias para la conformación de un Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico (SNIDT), la política para los fondos para la innovación, la creación del Consejo de Innovación y Desarrollo Tecnológico y el marco institucional y jurídico. El SNIDT será encabezado por la Secretaría de Estado de Educación Superior Ciencia y Tecnología. La estrategia para la creación del Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico está basada en la vinculación del conjunto de procesos locales de aprendizaje e innovación con capacidad empresarial emprendedora (capital empresarial) con la capacidad académica y de investigación (capital intelectual). El SNIDT se sustentará en tres pilares fundamentales: el Instituto de Innovación y Desarrollo Tecnológico y sus centros especializados; la Red Nacional de Incubadoras; y El Parque Cibernético o Tecnoparque. El Instituto será dirigido por la Universidad Autónoma de Santo Domingo, y coordinará las actividades de investigación y desarrollo así como la vinculación entre empresas y



21

universidades y los centros de innovación especializados por actividad económica (CICIs). La red de incubadoras formará e incubará las ideas, diseñará proyectos y modelos de negocio empresarial que contarán con el apoyo del sector académico para satisfacer las necesidades de la industria. El Parque Cibernético o Tecnoparque del Conocimiento, proveerá el área física para la instalación de empresas tecnológicas y en su caso de los propios centros de investigación especializados. El Consejo para la Innovación y el Desarrollo Tecnológico será el encargado de administrar los fondos de financiamiento compuesto por el FONDOCYT y el Fondo de Financiamiento para la Innovación y Desarrollo Tecnológico (FFIDT). El FFIDT será un fondo mixto, es decir tendrá aportaciones tanto del sector público como del privado a diferencia del FONDOCYT el cual es de carácter público. El objetivo del FFIDT será el financiamiento de proyectos de investigación, desarrollo e innovación en productos y procesos que eleven la competitividad de las empresas e industrias dominicanas, tanto nacionales como de Zona Franca. Se pretende que este fondo otorgue financiamiento a los empresarios para invertir en proyectos productivos de alto contenido tecnológico, así como que contemple una partida para capital de riesgo. A continuación se describen algunos de los programas de apoyo que pudieran conformar el FFIDT: Programa de Capital Semilla. Dirigido a emprendedores con proyectos de empresas de contenido tecnológico, en el cual uno de los activos más importante es el capital humano. A través de este programa las nuevas empresas reciben asesoría para realizar un sólido plan de negocios y fondos para iniciar la empresa.

Programa de Fondos Última Milla. A través de este programa se otorgarán apoyos económicos para lograr que desarrollos científicos y tecnológicos maduros, puedan convertirse en prospectos de inversión que originen negocios

de alto valor agregado o nuevas líneas de negocio. Fondos de vinculación. Tendrán como objetivo promover el desarrollo y la consolidación de las capacidades tecnológicas en beneficio de los sectores específicos (industria alimentaria, industria electrónica, software, etc.) y promover la vinculación de las empresas con centros de investigación, tecnológicos o universidades. Fondos institucionales. Están encaminados hacia el desarrollo de la formación de profesionales de alto nivel académico y personal especializado poniendo énfasis en las áreas estratégicas. Su objetivo es el otorgamiento de apoyos y financiamientos, asimismo becas para la formación de recursos especializados. EL SISTEMA NACIONAL DE CALIDAD Una dimensión fundamental de la Estrategia de Competitividad es que las empresas dominicanas cumplan con los estándares de calidad internacionales para poder enfrentar de manera exitosa a la hipercompetencia global tanto en los mercados internacionales como en el local. Para alcanzar este objetivo, se requiere de una nueva cultura de calidad que sea normada en la práctica, a través del desarrollo de un Sistema Nacional de Calidad (SNC) en la República Dominicana. El objetivo central del Sistema Nacional de Calidad es apoyar los esfuerzos para desarrollar una República Dominicana competitiva. Con este sistema se espera establecer una infraestructura técnica de clase mundial MNPC en el país y asegurar que las normas de calidad elaboradas estén alineadas con las normas internacionales y regionales, ya sea por armonización, adaptación o adopción. También se busca promover y establecer mecanismos para que las empresas puedan incorporar normas internacionales de calidad a sus procesos productivos, especialmente en el caso de las empresas exportadoras. El sistema estará constituido por tres subsistemas: metrología,



22

normalización y acreditación1. También se prevé dentro del sistema, la incorporación de entidades calificadas de tres tipos: acreditadas, certificadas y otros tipos de entidades calificadas. La estrategia para el desarrollo del SNC tiene cinco vertientes. Primero, el fortalecimiento de la DIGENOR mediante la contratación de una agencia externa de normas de clase mundial para que, bajo un mecanismo de "organización gemela", facilite expertos para adiestrar y trabajar conjuntamente con el personal de DIGENOR en el país para su modernización institucional con miras a mejorar sus capacidades gerenciales, de mercadeo, de servicios al cliente, de diseminación de información, de cobros por servicios, y de cumplimiento de los compromisos y normas internacionales.2 Además, existe la necesidad de establecer una Autoridad Nacional de Acreditación, la cual contratará a una agencia de acreditación extranjera de prestigio internacional para ayudar a definir el marco institucional y legal3 necesarios para establecer una Agencia Nacional de Acreditación, que formará parte del Sistema Nacional de Calidad. Dicha agencia internacional también ayudará a realizar la evaluación inicial sobre las condiciones de las agencias certificadoras y los laboratorios nacionales que deberán ser acreditados por la nueva autoridad.4 La cooperación con el IIBI es indispensable, ya que el IIBI está llevando a cabo asistencia técnica en materia de MNFP junto con AFNOR, la agencia nacional francesa de normas. Para 1 Las funciones de acreditación abarcan certificación, inspección y control, ensayos y calibración. 2 Las experiencias internacionales indican que el adiestramiento y la asistencia técnica "in-situ" son los de mayor impacto y beneficio. 3 Incluyendo la definición de funciones, estatutos y procesos administrativos. 4 Las primeras certificaciones tendrán que ser realizadas conjuntamente entre la agencia de acreditación internacional y la nueva autoridad nacional de acreditación.

complementar y expandir dicho esfuerzo, DIGENOR establecerá mecanismos de cooperación y financiamiento a través del PNC para utilizar los servicios de AFNOR bajo el acuerdo con IIBI, con el propósito de contratar un consultor especializado en acreditación internacional. Dicho consultor facilitará el entrenamiento a los directivos de laboratorios gubernamentales, no gubernamentales y universitarios en aspectos relacionados con el control de calidad, mejores prácticas operativas y procedimientos requeridos para acreditación. Otra de las vertientes fundamentales para el desarrollo del Sistema Nacional de Calidad consiste en impulsar una serie de acciones e iniciativas para adiestrar a capacitadores en la República Dominicana en materia de calidad. A través de la contratación de una firma internacional se buscará “capacitar a los capacitadores” en materia de calidad para que estos últimos puedan a su vez impartir cursos en esta rama en universidades así como en centros de capacitación públicos y privados. Por otro lado, dado que las exportaciones agrícolas y agroindustriales representan el mayor componente de las exportaciones no tradicionales, se pondrá énfasis en desarrollar módulos de prácticas de calidad para esta industria. Finalmente, para desarrollar una nueva cultura de la calidad en la República Dominicana, una de las vertientes para el desarrollo el SNC será la implementación de una estrategia de promoción a la calidad. Para ello, se impulsará una campaña de promoción a través de la estructuración de un plan de comunicaciones enfocado hacia la concientización de las empresas, las asociaciones empresariales, así como las entidades públicas y el público en general. Aunado a ello, se tiene el objetivo de reactivar y fortalecer la Sociedad Dominicana de Calidad para fomentar el desarrollo profesional de los gerentes de calidad de la República Dominicana así como diseminar una gama amplia de conceptos de calidad en el medio. Para ello, se desarrollará una alianza estratégica con una sociedad de calidad de gran



23

prestigio de otro país para colaborar en el fortalecimiento institucional de la Sociedad Dominicana de Calidad. Para llevar a cabo la implementación de la Estrategia para el desarrollo del Sistema Nacional de Calidad, se plantea la creación de la Comisión Nacional de Calidad. Dicho

organismo cuenta con el objetivo central de convocar actores tanto públicos como privados para la definición de las líneas de acción estratégicas para la creación y fortalecimiento del SNC. La Comisión Nacional de Calidad estará conformada de la siguiente manera:

COMISIÓN NACIONAL DE CALIDAD

SISTEMA NACIONAL DE CALIDAD

COMISIÓN NACIONAL DE CALIDAD

OBJETIVO: PROVEER UN ESPACIO DE DIÁLOGO DONDE LOS ACTORES TANTO PÚBLICOS COMO PRIVADOS INVOLUCRADOS EN LOS SERVICIOS NMPCA

PUEDAN TRABAJAR EN CONJUNTO PARA DEFINIR EL SISTEMA NACIONAL DE CALIDAD

PRINCIPALES ACTORES DEL

CONSEJO NACIONAL DE

CALIDAD

•MINISTERIO DE INDUSTRIA Y COMERCIO, SECRETARÍA DE AGRICULTURA, SECRETARÍA DE SALUD, MEDIO AMBIENTE, TURISMO, DIGENOR Y PROMIPYME, CÁMARAS COMERCIALES Y DE PN, ASOCIACIÓN DOMINICANA PARA LA CALIDAD, ASOCIACIÓN DOMINICANA DE LABORATORIOS, ASOCIACIÓN DE INGENIEROS PROFESIONALES

•MINISTERIO DE INDUSTRIA Y COMERCIO, SECRETARÍA DE AGRICULTURA, SECRETARÍA DE SALUD, MEDIO AMBIENTE Y TURISMO.

•DIGENOR Y PROMIPYME, CÁMARAS COMERCIALES Y DE PN.

•ASOCIACIÓN DOMINICANA PARA LA CALIDAD

•ASOCIACIÓN DOMINICANA DE LABORATORIOS

•ORGANIZACIÓN DE INGENIEROS PROFESIONALES

Fuente: Elaborado por ICSD con base a información proporcionada por el CNC

Figura 2.3 8. La Política Competitividad Logística y Agilidad Comercial Resulta fundamental contar con una estrategia de competitividad logística comercial que permita que la ventaja comparativa de localización se transforme y consolide en una ventaja competitiva. Esta estrategia no puede concretarse sin una infraestructura de transporte, puertos, telecomunicaciones y una logística eficientemente articulada. Para crear la capacidad de entrega rápida es necesaria la inversión en tecnologías que permitan rápida comunicación con los clientes, menor tiempo de espera tras la orden y sistemas sofisticados de distribución. Un Modelo Express de Rápida Entrega no solamente logra que se tengan inventarios cero en industrias como la textil y el calzado, sino también permite evitar la obsolescencia o depreciación por la

velocidad que se elaboran, entregan y resurten de manera continua los productos. Dos son los problemas más importantes en este ámbito, el sistema aduanero y los problemas con la energía eléctrica. En cuanto al sistema aduanero, se sugiere establecer un sistema que permita identificar la duplicidad de trámites y la simplificación administrativa así como proponer acciones inmediatas para reducir la discrecionalidad y la tramitología principalmente en el manejo, almacenaje y custodia de mercancías de comercio exterior; el reconocimiento aduanero de mercancías; la valoración aduanera; los procedimientos administrativos y las infracciones aduaneras, entre otras. A la fecha, se cuenta con la Ley que otorga autonomía y personalidad jurídica a la Dirección General de Aduanas, y que entre sus más importantes reformas se encuentra la eliminación del uso de la factura consular. Este



24

programa se analiza de manera ampliada en el capítulo 12 del presente documento. La República Dominicana cuenta ya con un centro logístico multimodal (Caucedo) muy eficiente, y se propone evaluar la conveniencia de desarrollar en Puerto Plata un sistema similar que permita darle competitividad a la región y en especial a las empresas y clusters en Santiago. En cuanto al abastecimiento de energía eléctrica, el Banco Mundial propone las siguientes medidas de orden prioritario: instalar medidores electrónicos en línea para los grandes clientes; facilitar el pago de las facturas residenciales expandiendo la cantidad de centros de pago y sus horarios de atención; volver a contratar los equipos de trabajo especializados en servicio técnico y comercial utilizados por Edenorte y Edesur; poner en marcha un programa piloto para rediseñar las instalaciones de distribución de bajo voltaje; y finalmente, desarrollar una campaña de comunicaciones eficaz para educar al público acerca de la estrategia de la reforma. Además, se considera necesario instrumentar medidas para restaurar la solvencia financiera a corto plazo de las empresas eléctricas y hacer prosperar la reforma global del sector. Estas medidas incluyen el mantenimiento de una tarifa financieramente viable con subsidios con objetivos específicos, para proteger a los consumidores de bajos ingresos, así como establecer una fórmula justa de indexación de la tarifa que tenga en cuenta la inflación, el precio del combustible y las fluctuaciones del tipo de cambio. 9. La Política de Fomento Competitivo a las Exportaciones En este tema centramos la atención en las propuestas referentes a una política integral de fomento a las exportaciones que consta de: promoción comercial, asistencia técnica, apoyo financiero y agilidad en trámites administrativos.

Promoción comercial y asistencia técnica: Una promoción comercial adecuada, eficiente y focalizada a los clientes con mayor potencial, optimiza el uso de los recursos. Los mecanismos que coadyuvan a este objetivo son la participación de los empresarios en ferias, misiones sectoriales y multisectoriales, y la participación en un nuevo mecanismo denominado “macrorueda” el cual consiste en establecer un contacto directo entre oferente y demandante, mediante una agenda preestablecida. Para asegurar el éxito de la promoción comercial, ésta debe ser implementada desde un nivel microeconómico, el cual se guíe por un modelo de facilitación de negocios que incluya dos elementos 1) el coaching, es decir, el apoyo directo a las empresas exportadoras o potenciales mediante asistencia técnica hasta colocar el producto en anaquel y aún cuando la empresa ya esté realizando la actividad exportadora; y 2) el matching, proceso que permite contactar al exportador e importador correcto, con la finalidad de maximizar tiempos, agilizando el proceso de comercialización. En el nivel mesoeconómico, se busca desarrollar instrumentos como los clusters exportadores regionales, los cuales permiten aprovechar las economías de aglomeración basadas en la articulación productiva de las empresas a nivel regional en función de un producto final o de un subsector con potencial exportador. En el tema referente a la asistencia técnica, está en proceso de creación, con fondos de Japón, el Centro de Competitividad para el Comercio Exterior (CCCE), el cual ofrecerá los siguientes servicios: • Servicios de promoción comercial así como

lo de organización de ferias internacionales, misiones comerciales de exportadores y compradores, agendas de negocios, vitrinas de exhibición de productos de exportación,



25

y la elaboración de material promocional que promueva en forma directa la oferta exportable actual y potencial de los productos dominicanos.

• Asistencia técnica, conocimientos e instrumentos básicos para obtener una formación en comercio internacional.

Apoyo Financiero. Se propone un programa de financiamiento a empresas exportadoras y de productos no tradicionales de alto potencial, el cual sea desarrollado por el CEI-RD. Para ello se sugiere la creación de una línea de crédito en el Banco de la Reserva o Banco de la Vivienda que atraiga fondos de otros Bancos de Exportación en Importación (Exim Banks) y que actúe como banca de primer y segundo piso. Posteriormente esto podría derivar en la creación de un Banco de Exportación de la República Dominicana. La creación del Banco de Exportaciones podría ser una institución apoyada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), su principal función girará entorno al fomento del incremento en la competitividad empresarial exportadora, mediante el otorgamiento de servicios financieros a lo largo de la cadena global de valor, de manera directa y a través de la banca comercial Agilidad de Trámites Administrativos. Los trámites administrativos para exportar han sido conjurados con una herramienta web conocida como SIVUCEX. Este un sistema integrado de ventanilla única de comercio exterior a nivel de las mejores prácticas internacionales que integra a todas las instituciones que tienen que ver con la tramitología exportadora y permite la solicitud simultánea de los permisos. El problema radica en el bajo nivel de uso de la herramienta. Por ello, se sugiere una campaña de promoción para el uso y aprovechamiento de dicho sistema. Se propone que la campaña sea organizada por el AIRD en coordinación con el CEI-RD, teniendo como objetivo dar a conocer a los empresarios exportadores o potencialmente exportadores de la industria local las características y formas de uso y acceso a la herramienta tecnológica.

Programa de Apoyo a Empresas Alta y Potencialmente Exportadoras (ALPEX). Este programa puede darle el sello ALPEX a las empresas exportadoras confiables que les permita agilizar los trámites de exportación e importación de maquinaria y equipo. Esto permitiría reducir los costos de transacción y aumentar la velocidad operativa de las empresas hoy fuente de competitividad. Estará orientado, en una primera fase, a empresas exportadoras directas, con la posibilidad de ampliar los apoyos otorgados a empresas exportadoras indirectas en una segunda etapa. La finalidad de este programa será la agilización de los trámites aduanales a las empresas que cuenten con el sello ALPEX, el cual será tramitado en el CEI–RD (Centro de Exportaciones e Inversiones República Dominicana). 10. Programa de Nacional de Mejora Regulatoria de la República Dominicana El programa debe buscar eliminar las barreras de entrada al campo empresarial y garantizar que los nuevos jugadores cumplan con estándares mínimos de calidad, eficiencia y responsabilidad con el país. El objetivo es que esta mejora regulatoria se convierta en un esfuerzo continuo y permanente de facilitación e innovación que dé como resultado modificaciones en el diseño institucional que permita incorporar de manera cotidiana mejores prácticas, asumir objetivos más ambiciosos y calibrar las mejores políticas de incentivos para el clima de negocios. Para lograr la reforma regulatoria la administración pública debe ser más eficiente, trabajar con respecto a objetivos, adquirir un enfoque de satisfacción de usuario y no sólo de autoridad, contar con una alta motivación y estar adecuadamente remunerada. En particular, debe crear una cultura de facilitación empresarial dentro de la administración pública y un organismo de Apertura Rápida de Empresas y una agenda de implementación.



26

El Marco Institucional del Programa Nacional de Mejora Regulatoria. La función de Mejora Regulatoria debe incluirse en el CNC, que sería la estructura operativa, de ejecución y seguimiento al programa y que, además, actualmente ya está desarrollando funciones de este tema. Se sugiere que a esta agencia se le dote de la capacidad de sanción. Asimismo, sus decisiones deben tener plena fuerza legal y no ser recurribles sino a través de procesos de reconsideración ante el propio CNC. Deberá ser el único organismo autorizado por ley para enviar a publicar nuevas regulaciones. Esto permite que el CNC sea un centro unificador de expedición de normas, garantizando que los análisis de impacto regulatorio y sus consecuentes observaciones sean debidamente acatadas. Además, se le debe dotar de la posibilidad de emitir sanciones directas en dos dimensiones: a los funcionarios públicos y a las instituciones. Se propone incorporar la figura de la afirmativa ficta para garantizar el cumplimiento de plazos. Los mecanismos pertinentes se describen ampliamente en el Capítulo 11 del Plan Nacional de Competitividad Sistémica. Unidades Secretariales de Mejora Regulatoria y Facilitación Empresarial. A efecto de que la cultura de facilitación empresarial se adopte en todo el gobierno, se requiere la instalación de unidades de facilitación en cada secretaría, que sean los impulsores de la competitividad, interna y externa. Es necesario que sus titulares sean personal de alto nivel del staff existente de los Secretarios, con subordinación exclusiva a ellos. La Apertura Rápida de Empresas. El objetivo inmediato del proceso de mejora regulatoria es la creación de un ambiente de negocios que facilite la apertura rápida de empresas y ofrezca valores agregados. Se sugiere que el proyecto se lleve a cabo en dos etapas, en la primera etapa se propone la fusión de diversos procedimientos ante el público, de esta manera, un solicitante deberá desahogar tres trámites en un solo lugar, en un

solo formato –que estará disponible en internet, y que, por tanto, puede ser llenado anticipadamente-, y mediante un pago único. En una segunda etapa, el sistema deberá migrar hacia el servicio. Esto es: los call centers deberán convertirse en centros de llenado de formatos virtuales. A través de la Internet, el usuario deberá tener la capacidad de llenar en línea el formato, enviarlo, consultar el estado de su autorización y realizar, en su caso, pagos. Este paso es sumamente importante para que el actual sistema de ventanilla virtual cumpla cabalmente con sus alcances. Los pagos, tanto de impuestos, derechos y registros, entre otros, deberán hacerse en línea y generar un sistema que otorgue fuerza legal al trámite realizado por Internet para que la afirmativa ficta opere. 11. La Política de Competencia en los Mercados La República Dominicana debe desarrollar un entramado institucional que le permita evitar los monopolios y fomentar la competencia en beneficio de los consumidores y, acaso, de la pequeña y mediana empresa. El primer paso en este sentido es la promulgación de una nueva ley de competencia y posteriormente la creación de una Comisión descentralizada ad hoc. Este marco legal e institucional deberá asegurar que los mercados cuenten con mecanismos de derecho que garanticen la competencia y que eviten el surgimiento de prácticas privadas anticompetitivas como son acuerdos para la fijación de precios, la división de mercados geográficos o de clientes, la concertación o coordinación de posturas en procesos de licitaciones públicas, la denegación de trato y el boicot con objeto de cerrar el mercado a los productos de un competidor o imponer condiciones para limitar, evitar o distorsionar la competencia. El actual Proyecto de Ley de la Defensa de la Competencia protege solamente a los consumidores. La Ley de Competencia que se propone promulgar deberá beneficiar tanto a empresas como a consumidores, al incluir la



27

obligación de garantizar condiciones efectivas de competencia y asimismo, una mejor oferta de bienes y servicios y de precios crecientemente competitivos. La propuesta es la creación, dentro de una Ley de Competencia Económica renovada, de una Comisión especializada para asuntos de competencia económica para la República Dominicana: La Comisión Nacional de Competencia Económica (CONCE). La comisión deberá ser un organismo descentralizado, dependiente de la Secretaría de Industria y Comercio. Por lo tanto, tendrá un carácter administrativo y no judicial. La CONCE deberá tener funciones específicas en tres materias torales de la competencia, convirtiéndola en un organismo multifuncional: 1) antimonopolios, 2) competencia desleal y antidumping, y 3) defensa del consumidor. La CONCE aparece como la mejor opción para el país ya que actualmente estas funciones se encuentran en legislaciones dispersas e instituciones inconexas. En este sentido, la Comisión incrementaría el alcance de la autoridad, concentrando las funciones clave que distorsionan la competencia económica en un solo organismo; reduciendo notablemente la fragilidad institucional atendiendo a los criterios de optimización de recursos presupuestales dictados por el ejecutivo. Con ello, por tanto, se evitaría crear dos organismos adicionales, dispuestos en la Ley de Prácticas Desleales de Comercio y Medidas de Salvaguarda, así como la Ley de Pro-consumidor, sin violentar lo estipulado en ambos documentos. 12. El Marco Institucional y Jurídico La Nueva Corporación de Fomento a la Competitividad Industrial. La nueva política de competitividad industrial contempla fortalecer las instituciones que fomentan y regulan el aparato productivo nacional. Se propone la reconversión de la CFI en la Corporación de Fomento a la Competitividad Industrial (CFCI). El objetivo fundamental de la CFI será fomentar

el desarrollo competitivo de la industria nacional, mediante la implementación de la nueva política industrial enfocada a elevar la competitividad empresarial, fomentar la articulación productiva, crear un ambiente propicio de negocios, con un marco jurídico acorde a las necesidades del sector, y sobre todo impulsar la incorporación de la innovación y desarrollo tecnológico en las empresas industriales, a fin de generar productos con mayor valor agregado, propiciando el escalamiento productivo. Anteproyecto de Ley para la Competitividad Industrial. Actualmente (2006) se está elaborando un anteproyecto con el objeto de generar un ordenamiento institucional para el sector industrial que recoja en un solo documento legal los esquemas de fomento, facilidades e incentivos para promover el desarrollo industrial de la República Dominicana. El anteproyecto incorpora las recomendaciones de política del Plan Nacional de Competitividad Sistémica, las instituciones establecidas en el país para atender el sector industrial, las mejores prácticas regionales y la normativa internacional en materia de comercio y subsidios. Los elementos esenciales de la Ley se pueden resumir de la siguiente manera: • La reingeniería de la Corporación de

Fomento Industrial permite que esta resurja como un ente promotor del sector, acción que nos exige nuevo presupuesto.

• Se incorpora la participación del sector

privado en el diseño de políticas e implementación de programas especiales, mediante una Junta Directiva de integración mixta (sector público y privado).

• Se establecen mecanismos para el

financiamiento de programas, préstamos directos y garantías bancarias. Así como, un sistema de facilidades y estímulos a la



28

industria tales como régimen aduanero especial, verificación aleatoria basada en perfiles de riesgo, plazos para el pago de aranceles materia primas, mecanismo para rectificación arancelaria (apertura de líneas), mecanismos expeditos para la importación y unificación del proceso de exportación, créditos y exenciones fiscales para la reconversión industrial (depreciación acelerada, 50 por ciento reinversión utilidades y créditos para la investigación y desarrollo) y mejora del sistema de draw-back.

• Aprovechamiento de infraestructura de

parques para la industria nacional (distritos

industriales (clusters), parques industriales y de Zonas Francas, fomento para el desarrollo de parques, régimen de parques industriales similar a las Zonas Francas).

• Establecimiento de un sistema de

clasificación y registro industrial. • Se prevé un régimen transitorio para la

reconversión industrial. • Se reconoce con créditos fiscales la

inversión en tecnología, investigación y mejora del medioambiente.


La Estrategia y Política de Competitividad de la Industria de Zonas Francas

29

LA ESTRATEGIA Y POLÍTICA DE COMPETITIVIDAD DE LA

INDUSTRIA DE ZONAS FRANCAS

“El país que hoy no vive en el futuro, mañana vivirá en el pasado. El futuro en la República Dominicana es hoy, es el presente con su realidad y sus circunstancias de lo que tenemos que partir. Hoy es el momento del relanzamiento de una estrategia de competitividad de la Zona Franca Dominicana para transitar a la nueva etapa del crecimiento competitivo y sustentable, con inserción activa en la economía global y la era del conocimiento” Dr. René Villarreal. 04-09-2006 Santiago, RD.

1. Introducción

El modelo de Zonas Francas fue consolidado en la década de los noventa en la República Dominicana. Después de dos décadas de ensayos, el modelo quedó plasmado en la Ley 8-90 y fue puesto en marcha por la Secretaría de Estado de Industria y Comercio a través del Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación (CNZFE). El Consejo ha venido operando el régimen industrial de Zona Franca otorgando las exenciones de impuestos y aranceles de las que son objeto todas aquellas empresas que deciden instalarse en los parques creados para tal fin y verificando que dichas empresas exporten por lo menos el 80 por ciento de su producción, requisito indispensable para poder instalarse en estos parques. A mediados de los noventa el éxito de este régimen industrial era rotundo, se habían logrado incrementar las exportaciones, mantener y atraer inversión extranjera directa y elevar el nivel de empleo. Las empresas instaladas en este régimen industrial, procuraron el desarrollo regional y la inserción de la mujer al mercado laboral.

En 1995, la República Dominicana había ganado ya, un espacio en el mercado de los EE.UU. logrando una participación de 0.46 por ciento del mercado total, considerándose líder en Zonas Francas de las Regiones del Caribe Centroamérica. Lo anterior fue gracias a los incentivos otorgados por el gobierno, además de la cercanía con EE.UU., la mano de obra con habilidades básicas y la infraestructura mínima requerida por las empresas multinacionales. 2. Diagnóstico El auge de las Zonas Francas dominicanas consolidó las actividades de exportación en seis sectores y ha tendido a desarrollar, aunque lentamente, enlaces con la industria local. El Índice de Contenido Nacional demuestra lo anterior5. En la gráfica 3.1 se observa la tendencia positiva de la relación productiva entre la industria local y la industria de Zona Franca. En el 2005, se observa un nivel en que por cada dólar que se genera en la Zona Franca, 0.49 centavos de dólar son de contenido nacional, es decir, son producidos por la industria local.

5 ICN: Relación entre exportaciones netas y exportaciones totales de Zona Franca.



30

CONTENIDO NACIONAL DE LOS BIENES ELABORADOS EN ZONAS FRANCAS (Porcentaje)

464340

37

49

36

0

10

20

30

40

50

60

2000 2001 2002 2003 2004 2005

PORC

ENTA

JE

Exportaciones netas de ZF (% del total de exportaciones)

Fuente: Elaborado por ICSD con datos de CEPAL.

Gráfica 3.1

En materia de sectores desarrollados, el más importante en términos de empresas, mano de obra y exportaciones es el de textil y confección, el cual actualmente genera el 60 por ciento de los empleos, alberga al 41 por ciento de las empresas, captura el 29 por ciento de la inversión total en Zonas Francas, exporta el 40 por ciento, y genera el 43 por ciento de las divisas a través de los insumos y gastos totales hechos por las empresas de la Zona Franca dominicana. Los otros cinco sectores que le siguen en importancia son la producción de tabaco y derivados, electrónicos, calzado, dispositivos médicos y joyería. La evolución de los sectores ha sido diversa y volátil. Lo más preocupante ha sido la tendencia a la baja que se ha observado en la industria de calzado y en la de confección y textil, ésta última con mayor énfasis después del año 2000. Lo anterior ha sido producto, principalmente, de

tres factores: 1) falta de una economía dinámica competitiva, 2) entrada a la OMC y por ende mayor fuerza en el mercado de los EE.UU. de un hipercompetidor: China, y 3) a partir de 2005, el fin del Acuerdo Multifibras lo que permitió igual trato a los países asiáticos en el mercado de textiles y vestidos en los EE.UU. En lo que se refiere a los sectores de tabaco, electrónicos y joyería la tendencia de las exportaciones mostrada en la gráfica 3.2 sugiere ir a la alza, mientras que los productos médicos y farmacéuticos muestran estancamiento. Cabe señalar que aunque las exportaciones pudieran estar aumentándose, ello no significa necesariamente que se esté incrementando la competitividad de las industrias que operan bajo el régimen de Zona Franca en la República Dominicana.



31

EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES DE LOS PRINCIPALES SECTORES DE LAS ZONAS FRANCAS DOMINICANAS (1995-2005)

(Millones de dólares)

Otros Sectores, 579.2

Cigarros Tabaco, 340.7

Calzado , 300.8

Productos Médicos-Farmacéuticos, 285.9

Joyería, 614.8

Electrónicos, 708.7

Confecciones y Textil, 1,904.6

0.0

100.0

200.0

300.0

400.0

500.0

600.0

700.0

800.0

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006AÑOS

TOD

OS

LOS

SEC

TOR

ES U

S$M

DD

0.0

500.0

1,000.0

1,500.0

2,000.0

2,500.0

3,000.0C

ON

FECC

IÓN

Y TEXTIL US$M

ILLON

ES

Fuente: Elaborado por el ICSD con datos del Informe 2005 del CNZFE.

Gráfica 3.2

Las Zonas Francas dominicanas han pasado del auge al estancamiento en la última década. Lo anterior se muestra en el siguiente cuadro, el cual resume el análisis de la ventaja competitiva revelada y sustentable (VCR y VCS) de los productos dominicanos de Zona Franca en el mercado de los EE.UU. Destaca por un lado, el éxito de la industria de tabaco y derivados, la cual ostenta el liderazgo en la fracción 2402 (producción de cigarros, cigarritos y cigarrillos) y muestra un incremento en la participación de mercado de 6.95 puntos porcentuales de 1995 a 2005. Por otro lado, se refleja la pérdida de competitividad de las industrias de textil y confección dominicanas. En las prendas de vestir, cuya participación de mercado ha disminuido 0.72 puntos porcentuales, mientras que en las prendas de vestir de tejido plano, la pérdida fue del orden de 3 puntos porcentuales. En ambos capítulos (61 y 62), la República Dominicana se colocó en el 2005 en el décimoprimer lugar. Recientemente, el panorama internacional para algunos de los sectores no resulta nada halagador. ADOZONA ha hecho énfasis en que

el sector que el día de hoy atraviesa por una crisis es el sector textil-confección el cual disminuyó sus exportaciones en 18.85 por ciento durante el primer semestre de 2006 comparado con el primer semestre del 2005. Asimismo, el sector de electrónica redujo sus niveles de exportación en 5.47 por ciento, mientras que el sector de calzado lo hizo en 0.84 por ciento. La falta y pérdida de sustentabilidad de las Zonas Francas tiene diversos matices que cambian de tono conforme se visualiza cada sector. El problema de las Zonas Francas dominicanas se ha concebido a la luz de la teoría de las generaciones de las maquiladoras, por lo que la falta y/o pérdida de sustentabilidad en el mercado de los EE.UU. debe entenderse como una etapa de producción que está finalizando y en la cual el gobierno y las empresas deben poner todo de sí para transitar con éxito de la manufactura de ensamble (primera generación) a la manufactura con mayor valor agregado (segunda generación), y aquéllas que ya se encuentran en está segunda generación la transición deben hacerse a la mentefactura o menteobra (mano de obra e industria intensiva en conocimiento).



32

VENTAJA COMPETITIVA REVELADA Y SUSTENTABLE DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS DE EXPORTACIÓN DE LAS ZONAS FRANCAS, 1995-2005

VCR 1995 VCR 2005 VCS 2005 CAPÍTULO O FRACCIÓN

ARTÍCULOS Lugar % P Lugar % P CAMBIO

EN LUGAR

CAMBIO EN PUNTOS

PORCENTUALES 61 Prendas de vestir de punto 8 3.35 11 2.63 -3 -0.72 62 Prendas de vestir de tejido plano 4 5.55 11 2.54 -7 -3.01 64 Calzado y sus partes 7 2.04 9 .79 -2 -1.25

2402 Cigarros (puros) (incluso despuntados), cigarritos (puritos) y cigarrillos, de tabaco o de sucedáneos del tabaco.

1 33.6 1 40.5 0 +6.95

3005 Guatas, gasas, vendas y artículos análogos 20 .34 20 .40 0 + .06

7113 Artículos de joyería y sus partes, de metal precioso o chapado de metal precioso

6 3.41 8 3.18 -2 -0.23

8536 Aparatos para corte, seccionamiento, protección, derivación, empalme o conexión de circuitos eléctricos

10 1.91 8 2.73 +2 +.82

Se refiere a los Capítulos y Fracciones del Sistema Armonizado. Fuente: Elaborado por el ICSD con datos del Departamento de Comercio de los Estados Unidos.

Cuadro 3.1

VARIACIÓN ABSOLUTA DE LAS EXPORTACIONES DEL SECTOR, PRIMER SEMESTRE 2005-2006 (Millones de dólares)

155.7161.2132.0

266.9337.8

963.4

162.8159.8142.4

301.9319.3

781.9

0.0

200.0

400.0

600.0

800.0

1,000.0

1,200.0

Textil y Confección

ProductosEléctronicos

Joyería Prod. Médicos Calzado Tabaco

Primer Semestre 2005Primer Semestre 2006

-18.85%

-5.47% 13.10%

7.88%4.57%-0.84%

Fuente: Presentación ADOZONA, Luis Manuel Pellerano (2006) con base al Informe de la Economía Dominicana del

Banco Central para el primer semestre del 2006. Gráfica 3.3

El análisis FODA de la industria de Zona Franca y de cada sector, deja en claro que si bien la República Dominicana tiene fortalezas palpables, tales como una infraestructura industrial adecuada, un excelente sistema de telecomunicaciones, un buen desempeño de capital gerencial y comercial y una gran inversión dominicana (una de cada 3 empresas de la Zona Franca es dominicana), también cuentan con serias e importantes debilidades

que merman la competitividad de las empresas, sobresalen: la ineficiencia en la operación de los servicios de la energía eléctrica y la falta de cumplimiento de la ley para otorgar la licencia de usuario no regulado a quien se apega a los requisitos; los altos costos de transporte marítimo y terrestre (producto de prácticas monopólicas); el bajo nivel de enlace con la industria local que ha hecho que las empresas de Zona Franca sean catalogadas como una



33

economía de enclave y la demora de la República Dominicana a la entrada del DR-CAFTA, hecho que a su vez, retrasa los beneficios estimados para las empresas de las Zonas Francas. Por otro lado, se estima que la Zona Franca dominicana enfrenta grandes retos que podrían poner en riesgo el régimen industrial en caso de que no se tomen las medidas necesarias para reducir las debilidades y enfrentar con éxito las amenazas del exterior. Entre las amenazas se encuentran la competencia agresiva de los países asiáticos, el incremento paulatino de la competitividad de los países centroamericanos, y la incertidumbre ante la posible prórroga a la República Dominicana para la entrada en vigor del Acuerdo de Subvenciones y Medidas Compensatorias (ASMC) de la OMC.

Para poder contrarrestar estas amenazas, la República Dominicana también tiene grandes oportunidades, dentro de las que destacan el transitar a una manufactura que implique mayor valor agregado, capacitar al personal en el uso de las nuevas tecnologías y en el idioma inglés, articular a la industria de Zona Franca con la economía en general y adecuar el marco legal a lo estipulado por la OMC y por el DR-CAFTA. Lo antes descrito, refleja sólo el análisis FODA de la industria de Zona Franca en general, por lo que cabe hacer mención que cada sector tiene fortalezas y debilidades específicas y enfrenta oportunidades y amenazas muy propias. En los siguientes cuadros se resume el análisis FODA por sector.

MATRIZ FODA POR SECTORES (Parte 1)

Fuente: Elaborado por el ICSD con información de la Reunión de Empresarios de Zona Franca con el Presidente de la República Dr. Leonel Fernández (4 de septiembre de 2006, Santiago, República Dominicana).

Cuadro 3.2

TEXTIL Y CONFECCIONES CALZADO Y COMPONENTES TABACO Y DERIVADOS

FOR

TALE

ZA

S

El sector ha logrado avanzar en la escala de valor, pasando del nivel de ensamble al nivel de paquete completo. Fuente de empleo para los jóvenes y para quienes sólo cuentan con educación básica.

Presencia de las dos mayores empresas globales productoras de calzados no-atléticos. Desarrollo continuo de una cadena de proveedores locales. Capacidad de la mano de obra dominicana y de los técnicos para aprender y ajustarse a los cambios.

Líder del mercado, con la mejor imagen, mejor gerencia, distribución e infraestructura de fábrica. Mejores características organolépticas de tabacos.

DEB

ILID

AD

ES Precio alto en comparación con sus

competidores. Limitaciones para responder rápidamente a las exigencias del mercado.

Falta de diversidad y disponibilidad de las materias primas (moldes, hormas, laces, materiales sintéticos-corduras y forros) en el país. Desarrollo de producto afectado por debilidades en la cadena de valor.

Dependencia de capas y capotes importados básicamente de Honduras y Nicaragua. Pobre infraestructura de producción y rezagos de tecnología del campo. Deficiencias en laboratorios fitosanitarios.

OPO

RTU

NID

AD

ES Incremento en la velocidad de respuesta a las

exigencias del mercado. Integración vertical con México, Canadá entre otros países a través de tratados de libre comercio con EE.UU.

Impuestos antidumping de países europeos a China y Vietnam. La industria de calzado china presenta problemas de mano de obra calificada. Estrategia de competencia: bajos volúmenes, programas de respuesta rápida, reducción de inventario.

Mercado potencial para cigarros a máquina. Mejoramiento de la infraestructura y tecnología del campo teniendo como facilitador de ello al Instituto Nacional del Tabaco (INTABACO). Creación de alianzas estratégicas para incentivar la producción de capa dominicana.

AM

ENA

ZA

S

Incremento de la cuota de mercado de la industria de textil y confección de China y Vietnam. Los países de El Salvador, Guatemala y Honduras han puesto en marcha iniciativas para mejorar la competitividad del sector textil-confección. Entrada de Vietnam a la OMC.

Mejoría y solución de las debilidades de las empresas de calzado chinas.

Posible mejoría en infraestructura, imagen y tecnología de los países centroamericanos.



34

MATRIZ FODA POR SECTORES (Parte 2) PRODUCTOS MÉDICOS Y FARMACÉUTICOS JOYERÍA ELECTRÓNICA

FOR

TALE

ZA

S

Plantas de manufactura de alta tecnología. El 30 por ciento de las empresas ubicadas en las Zonas Francas pertenecen al 20 por ciento de las empresas que controlan el mercado mundial.

Manufactura completa del producto.

Capacidad de absorber tecnologías del exterior. Las empresas del sector cumplen con estándares internacionales, tales como las normas ISO, y las exigencias del mercado calidad-estrategia de tiempo-precio.

DEB

ILID

AD

ES

Necesidad de extensos y costosos adiestramientos al personal. Base de proveedores locales no están a la par de las tecnologías que se utilizan en el sector.

Poca disponibilidad de mano de obra especializada.

Falta capacitación empresarial y laboral en el área de electrónicos.

OPO

RTU

NID

AD

ES

Atraer a más empresas del sector multinacionales de igual renombre a las ya instaladas.

Generar mano de obra especializada Disminución del tiempo de respuesta a los clientes.

Mayor nivel educativo del personal obrero y profesional. Co-inversiones (gobierno-empresarios Zonas Francas) en educación. Diversificación de exportaciones (Europa-Asia)

AM

ENA

ZA

S

Procedimientos o inspecciones aduanales que afecten las características de los insumos y le resten fluidez a los recibos y despachos de mercancías.

Las plazas del medio oriente que compiten con las empresas ubicadas en la República Dominicana no se encuentran sujetas a impuestos de exportación. Intensa competencia y requerimientos de calidad más exigentes.

Cambio tecnológico constante sin contar con personal calificado que pueda manejar la velocidad de cambio del mercado.

Fuente: Elaborado por el ICSD con información de la Reunión de Empresarios de Zona Franca con el Presidente de la República Dr. Leonel Fernández (4 de septiembre de 2006, Santiago, República Dominicana).

Cuadro 3.3

3. La Estrategia de Relanzamiento

Lo anterior sugiere que las Zonas Francas deben tomar una Estrategia de Relanzamiento que les permita mantener e incrementar su competitividad a nivel internacional. Para ello se ha sugerido una estrategia que contempla tres vertientes. 3.1 Escalamiento de valor La primera vertiente se refiere a que se debe impulsar a las empresas para que escalen en valor. Esto se pretende lograr a través de: • Un programa integral que desarrolle mano

de obra de largo plazo, es decir, mano de obra con amplias habilidades y conocimientos técnicos, tecnológicos y del idioma inglés.

• Impulso a proyectos de innovación,

desarrollo y mejoras.

• Implementación de un modelo exprés y rápida entrega a nivel micro y meso, certificación y mejora de los procesos aduanales, así como fomento a la innovación y la capacitación.

Programa de Desarrollo de Mano de Obra Competitiva de Largo Plazo El Banco Mundial (2005) indica que aunque las referencias por parte de los inversionistas extranjeros definen a la mano de obra dominicana como competitiva en lo que se refiere a los costos, los trabajadores dominicanos poseen habilidades esencialmente básicas, presentando pocas ventajas de calidad por encima de la mayoría de los competidores. Lo anterior sugiere el desarrollo de un Programa de Capacitación Laboral de Largo Plazo que aunado con las actividades que ha venido realizado el Instituto Nacional de Formación Técnica Profesional (INFOTEP) fortalezca el desarrollo de la mano de obra altamente



35

calificada que pueda ser utilizada como incentivo para la instalación de empresas de industrias de mayor valor agregado. Se sugiere que el programa sea promovido e implementado por el INFOTEP en coordinación con ADOZONA y el CNZFE, siendo los instrumentos a implementar los siguientes: • Programa de nivelación de estudios de

enseñanza general básica o media. Busca otorgar a los empleados que no hayan terminado sus estudios de nivel básico y medio la posibilidad de que los terminen, obteniendo al final de sus cursos la certificación de los mismos. Los cursos de nivelación deberán ser impartidos por organismos de capacitación que el INFOTEP autorice y estarán sujetos a los planes y programas diseñados por la Secretaría de Estado de Educación Superior Ciencia y Tecnología. • Aprendizaje en línea: “e-learning” Con el objeto de cubrir la demanda en la formación de personal en el idioma inglés y en conocimientos sobre tecnologías de información. El programa de aprendizaje en línea, consiste en desarrollar una software-plataforma con contenidos de cursos de inglés y cursos sobre el uso de las tecnologías de información y comunicación, los cuales puedan ser considerados como cursos de capacitación para los empleados de todas aquellas empresas que cuenten con la infraestructura tecnológica necesaria y que deseen capacitar a sus empleados bajo este sistema. • Programa de Becas a empleados de

empresas en Zonas Francas El programa de apoyo de becas de empresas de Zonas Francas consiste en que la empresa podrá becar a sus empleados para que realicen estudios de licenciatura y/o de postgrado en los rubros que la empresa requiera procurando el desarrollo de ingenieros.

Los apoyos de beca dependerán del lugar en el que el estudiante-empleado realice sus estudios. La empresa y el estudiante deberán firmar un contrato en el cual, el primero se comprometa a otorgar y mantener los apoyos al estudiante hasta finalizar sus estudios con la condición de que el alumno no podrá reprobar materias y estará obligado a terminar antes o en los tiempos normales en los que se lleven los estudios que elijan. En el mismo contrato, el alumno se compromete a regresar a trabajar a la empresa por lo menos un período de tiempo igual al que estuvo recibiendo el apoyo, pues de no cumplir con esto, deberá regresar todo el dinero que se le otorgó para realizar sus estudios. La empresa será la que decida qué habilidades requiere desarrollar en su personal. Mediante convocatoria abierta a todos los empleados y sentará las bases para concursar por una beca. • Cursos presenciales sobre Calidad Total Las empresas de Zonas Francas son empresas de clase mundial, con procesos estrictos y bien definidos y utilización de insumos de alta calidad. Sus productos deben pasar por altos estándares de calificación. Por ello, las empresas requieren personal de calidad, que tome el significado de cero errores, mejora continua y hacerlo bien a la primera, como una filosofía de vida que permita incrementar cotidianamente la calidad, la productividad y por ende la competitividad de las Zonas Francas. Se sugiere que además de las acciones que cada empresa realiza para lograr la calidad en su producto o servicio, se otorgue un taller sobre calidad total con dinámicas grupales cuando se contrate al empleado. El INFOTEP preparará el contenido del taller y certificará a organismos capacitadores interesados en otorgarlo. • Adecuación de los Planes de Estudios

Universitarios a los Requerimientos de las Plantas Productivas



36

La adecuación de los planes de estudios universitarios a las necesidades de las plantas productivas se convierte en una prioridad para generar en el largo plazo una oferta de personal capacitado y con conocimientos de vanguardia. De aquí que se sugiera que empresarios e instituciones de gobierno vinculadas con temas de competitividad, industria y educación superior se coordinen para poner en marcha la adecuación de los planes de estudios universitarios. • Modelo Express y de Rápida Entrega Este programa requiere ser implementado tanto a nivel microeconómico (empresa) como a nivel mesoeconómico (entorno de empresa). En el nivel microeconómico, se enfoca a la eficiencia de entrega de producto. A nivel mesoeconómico, se refiere a la provisión de un entorno eficiente que proporcione de condiciones óptimas para que se lleve a cabo un esquema de entrega de producto de alta eficiencia. A nivel empresa (micro), consiste en conectar los eslabones de la cadena de valor con uno nuevo de postventa, que es en donde se recoge la información de la preferencia revelada del consumidor, es decir, donde se conoce si el artículo fue de su agradado y si el producto ha tenido algún tipo de deficiencia, entre otros aspectos. El eslabón de postventa deberá ser conectado con el eslabón de innovación y desarrollo, el cual tendrá la responsabilidad (de ser necesario) de hacer mejoras en el producto y/o servicio en base a la información recolectada. Este proceso debe hacerse en un mínimo período de tiempo ello con el objeto de que la empresa pueda mantener su competitividad tanto en el mercado local como en el global. A nivel mesoeconómico hace referencia al buen desempeño logístico, al adecuado capital laboral y al capital organizacional que coexisten en el lugar en el que la empresa está localizada. Por lo anterior, considerando las deficiencias

que en cuestiones de logística (principalmente) tiene la República Dominicana se sugiere la implementación o la reingeniería de los puertos públicos que actualmente operan en el país tomando como modelo a seguir el Centro Logístico Multimodal Caucedo. • Proyectos de Innovación, Desarrollo y

Mejoras El Banco Mundial (2005) recomienda fomentar la continua innovación a fin de conservar competitividad y expandir los nichos de mercado, a través de la promoción del financiamiento privado de la investigación y el desarrollo. Las actividades de investigación, desarrollo e innovación se enmarcan en el Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico que se describe en el Capítulo 10 de este Plan. • Incentivos para el Desarrollo de

Tecnoparques Aunada a la política anterior, se sugiere que las empresas situadas en las Zonas Francas con tecnoparques, o parques cibernéticos les sean otorgados los siguientes incentivos: • Fiscales, a través de la exoneración de:

o Todo tipo de impuesto o tasa de valor agregado

o Impuesto de transferencia de dinero al extranjero

o El impuesto sobre la renta y de importación.

• Migratorios, mediante visas especiales

para investigadores, empresarios, profesores y estudiantes.

Se sugiere que los incentivos antes mencionados para la figura de los tecnoparques se establezcan en la Ley 8-90 y en la Ley 98-03. 3.2. La Articulación Productiva El segundo eje o vertiente de la estrategia de Relanzamiento de Zona Franca se denomina Articulación Productiva con la industria local, para ello se ha propuesto el desarrollo de un



37

programa de proveedores que conecte a un cliente en Zona Franca con varios proveedores de la industria local. Así, se pretende que éstos obtengan capacitación técnica, administrativa y entrenamiento en planta. El programa de desarrollo de proveedores locales, se complementa con un programa de factoraje y otro de evaluación y certificación de proveedores. Por otro lado, la estrategia considera el desarrollo de un Portal de Negocios Dominicano, en el que tengan la posibilidad de interactuar empresarios de Zona Franca, empresarios extranjeros, y empresarios de la industria local. Finalmente, se considera un programa de imagen de la industria de Zona Franca. La evaluación y desarrollo de cadenas productivas cierran la estrategia de articulación con la industria local. A continuación se mencionan algunos de los programas propuestos. • Evaluación de Cadenas Productivas y

Desarrollo de Clusters Un análisis y evaluación detallados de las cadenas productivas con potencial de desarrollo en el país, serviría para identificar los proveedores locales que se habrían de desarrollar, los proveedores extranjeros que se invitarían a instalarse en el país y a los que se les darían facilidades para que se instalaran. Asimismo, ayudaría a identificar a las empresas de industria de Zona Franca que habrían de participar en cada cadena. La Comisión creada por el Presidente Dr. Leonel Fernández, para el Relanzamiento de Zonas Francas sugiere que la evaluación tenga como productos finales un diagnóstico y un plan estratégico para el desarrollo de clusters funcionales con base en los prototipos de cadenas de valor ideales, el cual contemple: - Estudio de cadena de abastecimiento e

identificación de procesos de producción complementarios a los existentes para que operen en el país y eleven la competitividad de las empresas.

- Mapa de desarrollo de sub-sectores para el diseño de su crecimiento.

• Premio Nacional a la Competitividad:

Categoría - Mejor cadena productiva Zona Franca - industrial local

La ejecución de la planeación estratégica de cada cadena, podría ser incentivada por el Gobierno a través del Consejo Nacional de Competitividad (CNC) y por la Asociación Dominicana de Zonas Francas (ADOZONA) mediante un premio. El premio consiste en otorgar un reconocimiento a la empresa de Zona Franca que haya desarrollado la “mejor cadena productiva” con insumos nacionales. El premio podría ser en efectivo o especie, por dar algunos ejemplos: exención de impuestos6; pago de certificaciones para las empresas proveedoras de la empresa tractora7; monto en efectivo; o financiamiento para proyectos de inversión con la determinación de un monto máximo, y con una tasa interés de cero por ciento y con plazos fijos. El premio podrá ser otorgado cada año y las empresas concursantes deberán acreditar un mínimo de tiempo en la ejecución de la iniciativa de encadenamiento con el sector local que se presenta al concurso y ésta deberá estar vigente a la fecha de solicitud de inscripción al mismo y tener una proyección hacia el futuro. • Programa de Desarrollo de Proveedores

Dominicanos El programa consiste en desarrollar proveedores dominicanos mediante un conjunto de acciones que implique otorgar consultoría, transferencia de tecnología y entrenamiento, todas estas acciones comprendidas en un plan para el desarrollo de empresas locales proveedoras de 6 La exención al pago de impuestos sería en caso de las que empresas de Zona Franca se vean sometidas al pago de ISR. 7 Empresa que atrae beneficios comerciales a otras empresas proveedoras de menor tamaño.



38

una firma de mayor tamaño ubicada dentro de Zona Franca. Éste buscaría aplicarse en las tres etapas de diagnóstico, desarrollo y evaluación. En la primera se determinan las áreas de negocios para los proveedores que habrán de servir a una gran empresa de Zona Franca, asimismo, se establecen las áreas de oportunidad en las que las empresas proveedoras deberán trabajar arduamente y se hace un consenso de un plan de trabajo proveedor-cliente. En la segunda fase, se implementa el plan consensuado y se aplica la metodología para ser una Empresa IFA de clase mundial (Inteligente en la organización, Flexible en la producción y Ágil en comercialización). En la tercera, se evalúan los avances y resultados del encadenamiento. • Programa de atracción de proveedores

extranjeros El programa consiste en promover y fomentar la instalación de filiales o subsidiarias de empresas extranjeras de proveeduría altamente competitiva para llenar los espacios de oportunidades de comercio que en el mediano y largo plazo no podrían ser cubiertos por proveedores o capital local, pero que representen un elemento estratégico dentro de la cadena de valor en la elaboración de productos y servicios de tal manera que su incorporación al territorio dominicano represente la disminución en costos y tiempos de entrega para las grandes empresas de Zona Franca. Una vez definidos los proveedores/empresas que se decidan atraer del extranjero, la ADOZONA sugiere dos acciones: 1) la celebración de encuentros entre el Presidente de la República y los CEOs de las empresas invitadas a instalarse y 2) la realización de “CEOs Forums” sectoriales, en los que el Presidente de la República Dominicana invite a los presidentes de las principales empresas que operan actualmente en el país a desarrollar una estrategia para aumentar su inversión y atraer nuevas.

• Programa de Evaluación y Certificación de Proveedores Locales

El Programa consiste en crear una herramienta de software que permita medir el desempeño de los proveedores en diversos rubros y compararla con el promedio y con las empresas del mismo ramo que obtuvieron la mejor puntuación. El proveedor deberá suministrar los datos necesarios para hacer la evaluación y tendrá acceso a un reporte en donde se le comparará con el promedio de los proveedores de su ramo y con el mejor del mismo. El reporte permitirá a la empresa conocer sus fortalezas y debilidades para después realizar las acciones correspondientes a la mejora de sus procesos. Algunos de los elementos a evaluar serían: 1) calidad de los insumos, 2) cumplimiento en tiempos de entrega, 3) competitividad en precio, 4) servicio, 5) asistencia técnica, 6) número y calidad de proyectos de mejora, 7) impacto de los proyectos, y 8) flexibilidad8 y adaptabilidad en procesos. El organismo responsable del sistema (sea público o privado), emitirá y distribuirá entre empresas-cliente un ranking anual por actividad económica de todos los proveedores que participen dentro del programa de desarrollo de proveedores locales y de aquellos que, aunque no participen, han decidido ser evaluados. Asimismo, el organismo podrá expedir a los proveedores una certificación de los rubros en los que haya cumplido satisfactoriamente con la evaluación. Lo anterior permitirá desarrollar un sentido de competencia y por ende, generar incentivos para el desarrollo de proveedores cada vez más competitivos.

8 FLEXIBILIDAD: Se refiere a la capacidad de respuesta que tienen los proveedores para responder a variaciones en la demanda y ajustes en la estacionalidad y sus variaciones, así como a cambios dentro en las especificaciones de los clientes.



39

• Programa de Factoraje para Proveedores Locales

Con el objeto de complementar en materia de financiamiento e incentivar la estrategia de desarrollo de proveedores locales, se sugiere la implementación de un programa que se denomine Factoraje para Proveedores Locales el cual consistiría en dar liquidez a las empresas de la industria local que sean proveedoras de empresas ubicadas en Zona Franca y que participen dentro del Programa de Desarrollo Proveedores Locales inicialmente descrito. A estas empresas se les otorgará financiamiento sobre las cuentas por cobrar mediante descuento electrónico de las mismas, permitiendo anticipar el cobro de las facturas antes de la fecha de vencimiento y de manera electrónica. • Portal de Negocios Dominicanos El PND sería un portal electrónico que fungiría como mercado virtual para la oferta exportable dominicana de bienes y servicios de Zonas Francas, industria local y de la oferta del exterior. El sitio Web podrá ser utilizado por empresas dominicanas y empresas ubicadas en el extranjero validados por el CEI-RD para fomentar la integración de nuevas empresas a su portafolio de proveedores. Las empresas interesadas en participar deberán suministrar los datos para la creación de la bolsa de empresarios. Al generarse una oportunidad comercial a partir de subastas en línea o contacto directo solicitando productos o servicios, la contraparte responderá directamente a los requerimientos luego del primer contacto a través del portal de negocios. Una vez cerrada la transacción, los interesados deberán contactarse directamente usando el medio que ellos deseen. Las transacciones comerciales y negociaciones que se realicen en el portal de negocios serán de exclusiva responsabilidad de los usuarios que

participen en ellas, las que no pueden comprometer en ningún caso al CEI-RD9. • Programa de Imagen de la Industria de Zona

Franca Dominicana La idea distorsionada de los beneficios que pueden otorgar las empresas en una Zona Franca pone de manifiesto la necesidad de diseñar y ejecutar una campaña acerca de lo que se hace en las Zonas Francas y los beneficios que ésta brinda a sus múltiples usuarios. Por tal motivo, se sugiere el desarrollo de una campaña publicitaria que genere una imagen que posicione al régimen de Zona Franca como un “motor de desarrollo industrial”. Para tal efecto, la campaña deberá estar dirigida a cuatro actores: 1) inversionistas potenciales, 2) empleados potenciales, 3) sociedad en general y 4) empresas de la industria nacional. El diseño de la campaña deberá considerar estrategias de comunicación social y mensajes especializados dirigidos a diversos públicos objetivos. 3.3. Adecuación del Marco Legal El tercer elemento de la Estrategia de Relanzamiento se refiere a la necesidad de adecuar el marco legal a las nuevas reglas del juego internacional. En este rubro se consideró el proyecto de Modificación de la Ley 8-90 hecha por el consultor colombiano, Dr. Martín Ibarra, por lo que una vez analizado el proyecto de ley, se sugiere retomar los siguientes puntos: • Introducción del concepto de

extraterritorialidad. • Modernización de los sistemas aduaneros. • Reestructuración del Consejo Nacional de

Zonas Francas. • Incorporación de nuevas figuras de

usuarios.

9 En el documento completo se propone el contenido del portal.



40

• Previsión expresa en ley de los servicios logísticos.

• Modificación de la exención del ISR a empresas en la Zona Franca dominicana.

El tema de los incentivos sectoriales, ha sido retomado por el Presidente de la República Dominicana, quien ha enviado al Senado (octubre 2006) la Ley de Incentivos a Sectores Prioritarios, también denominada Ley de Incentivos a la Industria. Ésta plantea en su artículo primero que se declaran de prioridad nacional los sectores pertenecientes a la cadena de algodón, fibra, textil, confección y accesorios; pieles, fabricación de calzados y manufactura de cuero y se crea un régimen nacional regulatorio para estas industrias que operan dentro y fuera de las Zonas Francas. En esta ley se establecen como incentivos los siguientes: • Exención en el pago de Impuestos sobre la

Transferencia de Bienes Industrializados y Servicios (ITBIS) para las importaciones de

insumos, materias primas, maquinaria y equipos.

• Exención en el pago de aranceles, estableciéndose un nuevo arancel único de tasa 0 por ciento (ver especificación de partidas arancelarias Artículo 3) para las importaciones y/o compras en el mercado local de insumos, materias primas y equipos.

• Exención en el pago del ISR en cuanto a su proceso de producción.

Por último, la Ley modifica el inciso f del artículo 17 de la Ley 8-90 estableciendo que se podrán exportar a territorio aduanero hasta el 100 por ciento de bienes y/o servicios cuando se trate de la cadena previamente descrita, el resto de los productos deberán pagar previamente el 100 por ciento de los aranceles e impuestos establecidos para importaciones semejantes.


La Estrategia y Política de Fomento Competitivo a las Exportaciones

41

LA ESTRATEGIA Y POLÍTICA DE

FOMENTO COMPETITIVO A LAS EXPORTACIONES

1. Introducción: El Sector Externo en la Economía de la República Dominicana La economía dominicana ha experimentado un proceso de continua apertura hacia el exterior durante los últimos veinte años. En la actualidad, su coeficiente de apertura10 es uno de los más elevados de los países de América Latina. Esto hace de la República Dominicana una de las economías latinoamericanas más expuestas al comercio exterior y por lo tanto, a la hipercompetencia global. Así, durante el período 2000 – 2005, el grado de apertura de la República Dominicana fue prácticamente del doble en comparación con el promedio de América Latina (45.9 por ciento). El principal mercado de exportación para los bienes dominicanos ha sido Estados Unidos incluido Puerto Rico; en segundo lugar, los países miembros de la Unión Europea y en tercer lugar los países Centroamericanos y del Caribe. La supremacía de Estados Unidos como mercado destino de las exportaciones se debe, entre otras cosas, a la cercanía geográfica y al régimen especial de importaciones provenientes de las Zonas Francas, que permitieron las disposiciones arancelarias adoptadas en ese país. Aunque a futuro sería conveniente plantear una diversificación en los mercados de exportación a fin de reducir la vulnerabilidad dominicana a los cambios en la demanda de importaciones por parte de los Estados Unidos, es poco probable que dicha diversificación pudiera darse en la práctica. Por un lado, por que no es fácil modificar las prácticas comerciales existentes y, por el otro lado, por

10 El Coeficiente de Apertura refleja la participación de las Exportaciones e Importaciones de Bienes y Servicios respecto al Producto Interno Bruto (X + M/PIB).

que los accesos preferenciales que estarán en el DR-CAFTA constituirán un estímulo poderoso para que las exportaciones dominicanas continúen orientándose hacia ese mercado. 2. Política Comercial y Cambiaria de la República Dominicana Históricamente, uno de los principales factores que incidieron en la conformación de la política económica externa de la República Dominicana fue la creación de Zonas Francas que no sólo contribuyeron a generar exportaciones sino también, a difundir técnicas más productivas que las habitualmente empleadas. Además de ello, se tomaron distintas medidas asociadas, una de éstas, a la política arancelaria y, otras, a la elaboración de acuerdos comerciales. Ambas se vieron facilitadas por el ingreso del país a la Organización Mundial de Comercio en 1995. Así, desde 1990 el régimen de la política comercial de la República Dominicana se ha caracterizado por un proceso de continua reforma y liberalización. En materia de comercio e inversiones, la política ha tenido por objeto fomentar, facilitar y consolidar la integración de la economía dominicana a la economía internacional. Es por ello que el Gobierno ha realizado importantes reformas en materia de política comercial, entre las cuales figuran nuevas leyes sobre inversión extranjera, procedimientos aduaneros y la promoción de las exportaciones, entre otras. Distintos estudios del Banco Mundial, del Fondo Monetario Internacional y de la CEPAL, entre otros organismos internacionales, amén de las contribuciones analíticas hechas a nivel



42

nacional y más importante, las propias cifras del comportamiento de la economía dominicana, han puesto de manifiesto que una de las principales directrices en el manejo de la política económica fue la de una creciente orientación hacia el exterior y, también una creciente aceptación de los retos que ello implica en materia de competitividad en los mercados internacionales de bienes y servicios, y de los factores productivos como trabajo, capital y tecnología. La República Dominicana está inmersa en un complejo proceso de inserción en los mercados internacionales, que se traduce en la necesidad de negociar procesos de apertura e inserción en una multiplicidad de foros tanto multilaterales como bilaterales, y regionales. Lo relevante, es que estas iniciativas en materia de comercio y otros aspectos de la política económica de la República Dominicana en los últimos años demuestran el firme propósito del gobierno de crear una economía más abierta y liberal, que permita aprovechar plenamente las ventajas del sistema multilateral de comercio. Por lo que corresponde a la política cambiaria, existe un creciente reconocimiento en el país de que el precio macroeconómico más importante en una economía abierta es el “tipo de cambio real”. Si este está desalineado de su posición de equilibrio, se generarán efectos de distorsión para la economía en su conjunto y especialmente para el sector externo. Si el tipo de cambio real está sobrevaluado, los precios de los bienes y servicios dominicanos de exportación se ven encarecidos, mientras que los bienes y servicios de importación se ven abaratados, puesto que el tipo de cambio sobrevaluado se convierte en un subsidio a las importaciones y en un impuesto a las exportaciones, situación que limita de forma

severa la competitividad de las empresas en los mercados internacionales. La Ventaja Competitiva Revelada y Sustentable En 1990 las exportaciones totales de la República Dominicana a los Estados Unidos fueron de 1,747 millones de dólares, mientras que en 2005 éstas ascendieron a 4,603 mdd, es decir en quince años las exportaciones del país se incrementaron en 2,856 mdd, sin embargo en el mismo período su cuota de mercado disminuyó al pasar del 0.35 al 0.28 por ciento. Cabe destacar que la dinámica de las exportaciones de la República Dominicana hacia los Estados Unidos puede dividirse claramente en dos períodos. El primero de ellos comprende entre 1990 y 1997, donde se observa una dinámica de crecimiento sostenido del valor de las exportaciones, así como un aumento en términos generales de la participación de mercado que alcanzó su máximo nivel (0.5 por ciento) en 1997, es decir un notable aumento en su Ventaja Competitiva Revelada. Así, la participación de la República Dominicana en el mercado de los Estados Unidos creció en la primera mitad de los noventa, ya que entre 1990 y 1994 dicha participación pasó del 0.35 al 0.47 por ciento. A partir de ese año se observa una tendencia creciente, pero con menor pendiente. El segundo período comprende entre 1998 y 2005, donde se aprecia un estancamiento en el valor de las exportaciones y una caída en la participación de mercado que de ser 0.49 en 1998, en el último año (2005) alcanzó su punto más bajo con una participación de mercado de tan sólo 0.28 por ciento. Esto refleja que la República Dominicana no ha podido sustentar su competitividad.



43

REPÚBLICA DOMINICANA: EXPORTACIONES TOTALES AL MERCADO ESTADOUNIDENSE, 1990-2005

(Millones de dólares y porcentajes)

1,747.01

2,017.05

2,372.21

2,671.49

3,093.91

3,397.38

3,574.92

4,328.97

4,443.06

4,281.98

4,384.03

4,182.94

4,168.62

4,455.08

4,528.42

4,603.64

0.280.31

0.350.360.370.36

0.42

0.490.5

0.450.460.470.460.45

0.41

0.35

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Exportaciones Participación de Mercado Fuente: Elaborado por el ICSD con datos del Departamento de Comercio de los Estados Unidos.

Gráfica 4.1 3. Políticas para la Promoción de Exportaciones: Los Niveles de la Competitividad Sistémica y sus Cuatro Pilares En el marco que establece el Plan Estratégico del CEI-RD y bajo la visión de competitividad sistémica del ICSD, la nueva política de comercio exterior exige vincular instrumentos e instituciones con el diseño de escenarios de mediano y largo plazo que permitan crear ventajas competitivas y no sólo aprovechar las existentes. Es así que, la inserción competitiva de la República Dominicana en los mercados internacionales requiere del diseño y ejecución de políticas efectivas, así como de instituciones dinámicas que promuevan con eficiencia las oportunidades de inversión y a su vez, el incremento y acceso de la oferta exportable del país a los mercados internacionales. Para lograr lo anterior, resulta fundamental establecer una estrecha coordinación entre los sectores público y privado, para la implementación de una estrategia coherente destinada a optimizar los recursos que se emplean para la promoción de las

exportaciones y las inversiones. Por su parte, al gobierno le corresponde el rol de facilitador y promotor del incremento de las exportaciones dominicanas y el flujo de inversiones hacia el país, a fin de utilizar los recursos de la nación de manera inteligente y aprovechar sus ventajas competitivas. En este contexto, es el CEI-RD la institución más adecuada para coordinar los esfuerzos para que en el resto de la administración pública se incorporen políticas que vayan en dirección a los objetivos de la eficiencia y la excelencia. Así, la política competitiva de fomento a las exportaciones debe contar con cuatro pilares fundamentales: 1. Promoción Comercial. 2. Asistencia Técnica. 3. Apoyo Financiero. 4. Infraestructura en Trámites Administrativos. Estos pilares estarán orientados a promover la productividad y la calidad de los procesos que elevan la competitividad de las empresas y permiten su incorporación adecuada al



44

mercado mundial. Para formar estos pilares, será necesario contar con programas e instrumentos que permitan al CEI-RD cumplir con estas metas, además de un marco legal e institucional acorde a ellos. Por otra parte, la política competitiva de fomento a las exportaciones de la República Dominicana debe buscar fortalecer los tres niveles de la competitividad sistémica: el nivel microeconómico, mesoeconómico y macroeconómico, a fin de consolidar la actividad exportadora dominicana. Es fundamental que en estos tres niveles se realice una promoción comercial adecuada a las necesidades de la República Dominicana, que sea eficiente y focalizada a los clientes con mayor potencial, para optimizar el uso de los recursos, no sólo mediante la participación en ferias y misiones sectoriales y multisectoriales, sino también mediante el desarrollo de modelos de promoción empresarial focalizados como son: las “macro ruedas” (establecer un contacto directo entre oferente y demandante), el Coaching (asistencia técnica comercial al exportador brindándole seguimiento desde la gestación del proyecto de exportación, hasta la realización de éste) y Matching (proceso que permite contactar al oferente y demandante correcto, con la finalidad de maximizar tiempos, agilizando el proceso de comercialización). La Promoción de Exportaciones: Promoción Comercial y Asistencia Técnica a) El CEI-RD El Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (CEI-RD) elaboró un Plan Estratégico, el cual traza las líneas generales de acción para el período 2006-2008. El propósito global del Plan es definir una política clara de promoción e inserción internacional, con metas específicas para cumplir con las funciones asignadas a esta institución, por lo que el Plan Nacional de Competitividad Sistémica no sólo retoma este

gran trabajo, sino que refuerza sus líneas de acción y programas instrumentales. b) El Centro de Competitividad para el Comercio Exterior El presente gobierno ha asumido como compromiso la capacitación y el entrenamiento a los productores y exportadores dominicanos para dar respuesta al desafío exportador que representa enfrentar la hipercompetencia y la gran velocidad a la que se mueve el mundo en la actualidad. Es por ello que se ha trabajado en el apoyo a la implementación de programas y proyectos capaces de incrementar la competitividad de las empresas y los sectores, generar mayor valor agregado en la producción, así como aumentar la calidad y la variedad de productos en los sectores claves de la economía. Es así que surge el proyecto de creación del Centro de Competitividad para el Comercio Exterior, con apoyo del Gobierno de Japón, el cual ya está en marcha y servirá como el brazo operativo del CEI-RD, para implementar la política de fomento competitivo a las exportaciones. Así, la vinculación entre la política del gobierno y el proyecto es muy estrecha, pues el objetivo directo de este último busca fortalecer la participación del país en el comercio internacional a través de: • La capacitación de los exportadores y

productores. • La promoción de productos. • La asistencia técnica a las empresas. El objetivo del proyecto es contribuir a fortalecer la participación de la República Dominicana en el comercio internacional mediante la capacitación, promoción de productos y la asistencia técnica directa a los productores y exportadores, a fin de que mejoren su competitividad en las transacciones comerciales y puedan atraer inversionistas a este sector.



45

c) Promoción Empresarial: El Caso Proexport Colombia En un mercado cada día más competitivo, las alianzas estratégicas y la coordinación de las micro y pequeñas empresas es una necesidad urgente. El desafío para los gobiernos, las empresas y los organismos de fomento es desarrollar estrategias que permitan enfrentar la hipercompetencia global, uno de los modelos consiste en la Facilitación de Negocios, el cual actualmente está siendo implementado por Colombia. • Modelo de facilitación de negocios: Trabajo

en “sociedad” con los empresarios: Basado en una nueva relación con las empresas, con quienes se comenzó a trabajar bajo un esquema de socios.

• Manejo de un proceso de “ventas”

sistemático: Radica en generar un cambio sustancial en la estructura y objetivos de Proexport hacia un mayor involucramiento, seguimiento y cierre de negocios. Proexport también promociona las exportaciones no tradicionales. Es importante ser parte del proceso, como una herramienta de apoyo y seguimiento, para ello se requiere la implementación de un sistema de registro CRM.11

• Organización basada en metas: Consiste en

un equipo de trabajo el cual todos los días evalúa el cumplimiento de metas, dividido en cuatro macro-sectores: agroindustria, prendas de vestir, servicios y manufactura. El cambio logrado es una cultura de orientación a resultados.

• Programa de estímulos vinculado a

resultados: Este es un esquema de 11Sistema que permite hacer análisis por mercado y por sectores. Les permite revisar cómo van los funcionarios en el día a día, cuántos negocios se han cerrado, cuántos se han perdido, cuánto han vendido y en que países están cerrando negocios.

compensación variable y objetivos institucionales alineados con los personales. Quien no cumple las metas específicas, divididas de acuerdo a montos de negocios e indicadores de gestión, por mes, por sector y por empresa, no puede acceder a su porción variable.

• Ampliación de cobertura a bajo costo:

Consiste en cerrar algunas oficinas que no generan los resultados requeridos y se cambia el concepto de oficina por el de ventas, en el que el personal que tiene una computadora, o una blackberry, identifica las demandas de mercado y busca los contactos para futuros contratos de exportación. Este sistema ha permitido ampliar el rango de negociación con el mundo, no en cuanto al número de oficinas, sino con una fuerza de venta mucho más ágil que logra establecer negocios para los exportadores.

Además de lo anterior, existen elementos que complementan exitosamente el modelo de facilitación de negocios: • Macro Ruedas Internacionales: Consiste en contactar a los importadores y exportadores, invitando a los compradores potenciales a las Macro Ruedas Internacionales de Negocios, pagándoles el ticket de vuelo, se les hace una agenda de negocios, el importador permanece en la mesa de negociación, manteniendo contacto con la cartera de exportadores anteriormente agendada. • Coaching Exportador: Consiste en apoyar directamente a las empresas exportadoras o potenciales en el desarrollo de contratos de venta, así como, a la resolución de los problemas que puedan surgir desde la gestación del proyecto de exportación hasta la realización de éste. Cabe mencionar, que el seguimiento a esta actividad continuará mientras que la empresa realice exportaciones. • Matching Empresarial: Proceso que consiste en contactar al importador y al exportador



46

correcto, satisfaciendo las necesidades de ambos, lo cual permite agilizar el proceso de comercialización. • Programa Seguro de Crédito Comercial para Exportadores: El crecimiento del comercio internacional provoca un incremento del riesgo comercial que, junto con los ciclos económicos dispares, provocan aumentos fortuitos de quiebras e impagos en las empresas. Por todo ello, una gestión de créditos de primera clase, un asesoramiento fiable y el apoyo por parte de una compañía de Seguro de Crédito cobran aún mayor importancia para las empresas. El objeto del Seguro de Crédito Comercial es la indemnización de las pérdidas procedentes del suministro de bienes o de la prestación de servicios como consecuencia de la insolvencia o del impago. Las principales ventajas del Seguro de Crédito a Exportadores son: • Simplicidad administrativa. • Cobertura de riesgos importantes. • Fecha determinada de pago de

indemnizaciones. Programa de Apoyo a Empresas Alta y Potencialmente Exportadoras (ALPEX) La agilización de los trámites administrativos requeridos para la realización de actividades de exportación, sin duda será un factor fundamental para el desarrollo de la competitividad del sector exportador. El ambiente de tramitación debe asegurar a los usuarios la obtención simplificada, ágil y eficiente de los servicios que se demandan en plazos muy cortos para poder acceder oportunamente a los mercados internacionales. En este sentido, contar con un Programa de Apoyo a Empresas Alta y Potencialmente Exportadoras (ALPEX), podría ayudar a agilizar los trámites, pues el otorgar un sello distintivo a

estas empresas podría hacer que de manera especial se les facilitara todo tipo de trámites. Se propone la creación del ALPEX, orientado en una primera fase a empresas exportadoras directas, con la posibilidad de ampliar los apoyos otorgados a empresas exportadoras indirectas en una segunda etapa. La finalidad de este programa será la agilización de los trámites aduanales a las empresas que cuenten con el sello ALPEX, el cual será tramitado en el CEI–RD. El ALPEX, se enfocará a dar apoyo en dos vertientes principales: • Apoyos a la operación de empresas con alto

potencial exportador. • Facilidades administrativas a empresas con

alto potencial exportador. De igual forma, será necesario que las empresas registradas como ALPEX, puedan ostentar un sello distintivo, que les permita gozar de las facilidades y beneficios otorgados por el Programa de forma expedita. Y también podría servir como una certificación que facilitará la obtención de créditos para financiar actividades de exportación y promoción de productos en mercados externos. Los Clusters Exportadores Regionales (CER): El Caso Chileno La estrategia chilena de los CER, tiene como principal objetivo proporcionar a las PyMEs asistencia técnica especializada y capacitación para: • Superar barreras técnicas (arancelarias y no

arancelarias). • Adecuación de la oferta exportable. • Entrega de conocimiento especializado para

que las empresas desarrollen estrategias exitosas de logística, distribución y comercialización.

• Identificar nuevas ventanas de oportunidad. Con la finalidad de desarrollar los Clusters Exportadores Regionales se retoma la experiencia de Chile, implementado las siguientes acciones:



47

• Identificación de Clusters Exportadores Regionales (CER).

• Contemplar acciones piloto (apuestas novedosas) para crear nuevos instrumentos de apoyo a las PyMEs.

• Macro Ruedas de Negocios. • Coaching empresarial exportador (programa

piloto del BID de traspaso de experiencias exitosas exportadoras a empresas PyMEs).

• Apoyo a PyMEs de más alto nivel tecnológico.

Programa de Financiamiento En este pilar existen dos propuestas que coadyuvarían a la obtención de recursos para los programas de fomento a las exportaciones. En primer lugar se expone la propuesta del CEI-RD para la creación de un Programa de Financiamiento a Empresas Exportadoras de Productos No Tradicionales de Alto Potencial. Se propone asimismo, la creación de una línea de crédito en el Banco de Reservas que atraiga fondos de otros Bancos de Exportación e Importación (EXIM BANKS) y que actúe como banca de primer y segundo piso. En este sentido, posteriormente se podría promover la creación de un Banco de Exportación o Comercio Exterior para la República Dominicana. Corto Plazo: La Promoción de las Inversiones Por lo que se refiere a las oportunidades de inversión, la República Dominicana ha representado una excelente opción a la hora de elegir un país de destino por los inversionistas. Algunas de las ventajas con las que cuenta la República Dominicana son: • Diversidad de recursos naturales y de

infraestructura que permiten una amplia cartera de inversiones en las áreas de turismo, ecoturismo, agricultura, tecnología y telecomunicaciones, entre otras.

• Su privilegiada ubicación geográfica estratégica, a pocas horas de los Estados Unidos, Europa y América Latina.

• La existencia de un clima de inversiones

saludable, con leyes sobre la inversión extranjera que abren la competencia en casi todos los sectores de la economía, y que permiten el 100 por ciento de la repatriación del capital así como un trato nacional a los inversionistas extranjeros.

Entre las principales amenazas se encuentran: la pérdida de competitividad por los altos costos operativos; una desunificada política de promoción de inversión, presupuestos limitados para la promoción de las exportaciones e inversiones, excesiva burocracia en los trámites de exportación y lentitud en el proceso de expedición de formularios junto a la baja institucionalidad. Asimismo, desde la perspectiva del Banco Mundial, otros factores son la inseguridad y la operación adecuada del Sistema Judicial y factores de índole institucional, entre otros. Programa de Financiamiento a Empresas Exportadoras de Productos No Tradicionales de Alto Potencial Este programa facilitará el financiamiento para: • Adquisición de insumos de producción

(materias primas, materiales, partes, piezas, repuestos y servicios) necesarios para la fabricación de bienes y servicios exportables correspondientes a rubros no tradicionales.

• Inversiones, capital de trabajo, gastos de venta y gastos generales y administrativos destinados a comercializar productos y servicios que tengan el carácter de exportaciones no tradicionales.

• Gastos e inversiones derivadas de los procesos de certificación para acceder a los mercados externos.

• Préstamos a los exportadores para los períodos de pre y post embarque.



48

El CEI-RD y el Banco de Reservas determinarán, con base en los estudios realizados, las actividades prioritarias a incentivar. Finalmente, es importante que los nuevos criterios para el apoyo a la exportación sean consistentes con los nuevos criterios de ventaja comparativa y competitiva. Esto es El Modelo Integral Exprés de Rápida Entrega de los productos como textiles, zapatos o agrícolas perecederos, implica desarrollar un modelo en el que desde el desarrollo del producto e innovación a la logística distributiva y la velocidad de entrega, sean ventajas competitivas. Así, los programas de fomento exportador deberían promover este tipo de elementos que son los que hacen que la ventaja comparativa de localización se convierta en una ventaja competitiva logística. Asimismo sería conveniente desarrollar Programas de Asistencia Técnica para el Management Empresarial y la Capacitación Laboral. Otra de las áreas importantes a considerar es la logística comercial (trade logistic) como factor de Ventaja Competitiva de la República Dominicana. Mediano Plazo: El Banco de Comercio Exterior de la República Dominicana Es conveniente que en la etapa actual, el Banco de Reservas o de la Vivienda ampliase el ámbito de sus actividades para incluir en ellas el financiamiento a los exportadores dominicanos. Además, desde estos momentos conviene comenzar a reflexionar sobre la posibilidad de acceder a una nueva etapa que involucraría la creación de una nueva institución específicamente orientada hacia el financiamiento del comercio exterior -exportaciones e importaciones, así como otros renglones de gasto que se juzguen apropiados-. Hay varias razones por las cuales convendría comenzar a estudiar y analizar los pros y contras de una institución con características similares a las que se describen posteriormente. Brevemente expresadas serían las siguientes: En

primer lugar, no sólo el hecho de que los niveles alcanzados por las importaciones y las exportaciones parecen sugerir que una institución como la aquí mencionada tendría un suficiente volumen de operaciones para asegurar su punto de equilibrio sino también, la propia y creciente diversificación de exportaciones. Cuando éstas se concentran en unos cuantos productos y sus volúmenes están determinados por las empresas matrices, la demanda de financiamiento directo por parte de los exportadores se reduce significativamente; lo que afectaría negativamente la rentabilidad del Banco. En segundo lugar, está el hecho que la experiencia internacional –con las consabidas excepciones- parece indicar que instituciones de este tipo en general, han sido un instrumento relativamente eficaz para apoyar los esfuerzos realizados por los exportadores. Puesto de otra manera, puede decirse que su ausencia en no pocas ocasiones contribuyó a cancelar oportunidades de exportaciones. Finalmente, como lo demuestran estudios recientes, los intermediarios financieros vinculados al comercio exterior complementan – más bien substituyen- al resto de las instituciones e intermediarios que integran el sector financiero. Sector al cual -como ha quedado demostrado en los estudios recientes del Banco Mundial sobre el proceso de desarrollo de su financiamiento- se le otorga una creciente importancia para explicar porqué en unos países es más dinámico y sano el proceso de crecimiento que en otros países donde este proceso resulta más difícil. En este programa lo que se está planteado esencialmente, es una recomendación para que se estudie y analice la conveniencia de crear una institución de intermediación financiera en apoyo a las actividades de comercio exterior. Así, la estrategia general del Banco podría ser la siguiente: • Ofrecer al exportador, principalmente a las

pequeñas y medianas empresas, soluciones integrales a sus necesidades de financiamiento y promoción comercial, de



49

acuerdo a su tamaño y etapa de desarrollo exportador.

• Ofrecer soluciones integrales a las necesidades del exportador con alto valor agregado, para generar mayores ingresos, utilizando los servicios de manera más intensiva, lo cual apoyaría la sustentabilidad del Banco.

• Establecer una relación cercana y de largo plazo con el exportador, asesorándolo en sus actividades de comercio exterior.

• Establecer alianzas con otras Instituciones (CEI RD), Subsecretaría de Comercio Exterior, de la cual depende la Dirección de Comercio Exterior y Administración de Tratados Comerciales Externos –DICOEX–, entre otros) para ampliar la gama de servicios que se ofrecen al exportador.

ESTRATEGIA GENERAL

SOLUCIÓN INTEGRALDEL BANCO

DE COMERCIO EXTERIOR

Crédito, garantías y

avales

Otros productos y

servicios financieros

Operaciones financieras en

línea

Información y asesoría financiera Seguros

Vinculación con otras instituciones de

promoción al comercio exterior

Otros productos y servicios financieros

Fuente: Elaborado por el ICSD con base en datos de BANCOMEXT.

Figura 4.1 Una de las cuestiones centrales que como resultado de ese proceso de reflexión deberán definirse, es si los recursos para su funcionamiento deberán ser aportados únicamente por parte del sector público o si deberían de ser aportados en forma conjunta por los sectores públicos y privados; o inclusive, en forma tripartita vía la aportación de algún organismo financiero multilateral. De manera similar, otra cuestión igualmente central es que el Banco deberá ser una institución financieramente sólida y sustentable, capaz de generar recursos suficientes para cubrir su operación financiera e incrementar su capital con la finalidad de ser considerado por las autoridades y empresas como instrumento eficaz para apoyar a los exportadores, a las PyMES, a las sustitución competitiva de la importaciones y para promover la Inversión Extranjera Directa.

Infraestructura y Trámites Administrativos Como se reconoce crecientemente, uno de los factores que inciden sobre el nivel de competitividad de un país es la situación que en él prevalezca respecto a los costos de manejo de los bienes y servicios importados y exportados; en otras palabras, los costos logísticos asociados al comercio. Estos, a su vez, tienen dos componentes: los que se derivan de la utilización de la infraestructura disponible y los derivados de los trámites administrativos que pueden frenar la competitividad de un país. i) Operaciones en puertos El sistema de puertos en la República Dominicana se halla integrado por otros puertos principales, pero sólo uno de ellos, Caucedo localizado a 30 kms de Santo Domingo y



50

manejado por intereses privados, puede considerarse como moderno y relativamente eficiente, por lo que se espera que se convierta pronto en el principal puerto de la República Dominicana, gracias a su mucho mejor equipo y facilidades físicas que le permiten manejar grandes volúmenes más rápidamente, así como a su gran capacidad de almacenamiento de bienes y al desarrollo de nuevos sistemas de distribución. Sin embargo, el sistema portuario en general adolece de deficiencias serias como son: una pobre infraestructura y equipo obsoleto, un manejo operacional y seguridad deficientes, así como estándares de servicio inferiores a los de sus actuales competidores. Es así que queda por delante una gran tarea enfrente para modernizar el sistema de puertos pues, como apunta el Banco Mundial, éstos carecen de estándares de calidad requeridos para la Organización Marítima Internacional y por las asociaciones de autoridades aduaneras para el desarrollo del comercio (la Iniciativa para la Seguridad de contenedores, la Asociación Aduanera contra el Terrorismo y el Código Internacional para la Protección de Barcos e Instalaciones Portuarias). Un programa de reconversión y modernización de puertos en la República Dominicana, aunque costoso podría representar una inversión altamente rentable, pues el país podría fácilmente convertirse en un centro de distribución de mercancías europeas hacia los Estados Unidos (compitiendo con Miami) y otros países del Caribe. Sus ventajas, en comparación con sus competidores -Miami y Panamá-, son su localización geográfica y bajos costos de terrenos y mano de obra. ii) Transportación por tierra Los costos de transportación de contenedores en tierra también fueron evaluados como muy elevados en el estudio de referencia, lo que requiere de atención tanto del sector público como del sector privado.

iii) Operación de aduanas La operación aduanera en la República Dominicana adolece aún de graves deficiencias. El Banco Mundial y la CEPAL han señalado que su principal debilidad es el alto nivel de discreción que ejercen los funcionarios aduaneros quienes cambian reglas y procedimientos a su antojo. Además, los requerimientos de documentación son excesivos, típicamente duplican la información, además de que son obsoletos manejándose con papeles y no en forma electrónica. Entre la documentación requerida se incluyen la factura, el certificado consular (un vestigio de una época antigua que en la actualidad requieren sólo unos cuantos países del mundo) el cerificado de carga y finalmente, la declaración aduanera. Exacerbando tales ineficiencias, está la participación de 15 a 20 agentes individuales -inspectores y funcionarios aduaneros- lo que incrementa las oportunidades de corrupción y causa retrasos excesivos a raíz de la pobre coordinación existente. Lo anterior contribuye a debilitar la posición competitiva de la República Dominicana. iv) Recomendaciones Las recomendaciones que se desprenden de los análisis precedentes, así como de otras consideraciones, son las siguientes: 1. Desarrollar un programa de inversiones y mantenimiento a fin de ir modernizando gradualmente al menos los puertos clave. 2. Desarrollar un programa que permita primero evaluar de manera más precisa la posición competitiva de la República Dominicana como centro de distribución de mercancías en comparación con Miami y Panamá. Asimismo, evaluar su rentabilidad privada y social y alternativas de financiamiento. 3. Realizar los esfuerzos necesarios para lograr modernizar, a fondo, los deficientes procesos aduaneros existentes.



51

Fortalecimiento del Centro de Exportaciones Inversión de la República Dominicana (CEI-RD) La dinámica del comercio internacional llama a las agencias gubernamentales a diseñar mecanismos que coadyuven al incremento de la competitividad de un país vía inversión extranjera directa, promoción de exportaciones y fomento a la innovación. El CEI-RD, enfrenta retos cambiantes en el logro de sus objetivos. Dos de los principales se enmarcan en la entrada en vigor del DR-CAFTA, así como en los cambios a las reglas del juego por mandato de la OMC según el Acuerdo sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias (ASMC) para el sector industrial de Zona Franca dominicana, el cual contribuye con el 80 por ciento de las exportaciones totales del país, y capta una gran parte de la inversión extranjera directa.

Sin embargo, entender que no es suficiente la promoción de los atractivos dominicanos para atraer las inversiones e insertar de manera exitosa la oferta exportable dominicana en los mercados internacionales, conlleva a la necesidad de crear una estructura moderna, con funciones que le permitan generar mayor valor agregado a la economía dominicana, y que le faciliten la interrelación con el resto de las agencias gubernamentales, así como con los sectores económicos y sociales del país. Por ello, con el objeto de ser un ente que coadyuve al incremento de la Competitividad Sistémica de la República Dominicana, se propone realizar reformas a la Ley No.98-03, que crea al CEI-RD, las cuales se pueden esquematizar en cuatro grandes áreas:

PROPUESTAS DE REFORMA A LA LEY 98-03 Nuevas atribuciones

del CEI-RD

Traspaso de funciones a la DGA

Inclusión de Nuevos Mecanismos de Financiamiento

Reforma a la Ley 98-03

Nuevas atribuciones del Consejo Directivo

Fuente: Elaborado por el ICSD con datos de la Reforma de Ley propuesta por el CEI-RD.

Figura 4.2 Nuevas atribuciones: • Incentivar sectores no tradicionales

diferenciados y de alto valor agregado. • Implementar programas de incentivos a

empresas altamente exportadoras. • Diseñar, financiar, coordinar, supervisar y

evaluar nuevos programas de fomento y desarrollo de la producción exportable, con

la finalidad de incrementar las exportaciones.

• Otorgar apoyo y asistencia técnica a los exportadores, para que puedan utilizar apropiadamente los canales de comercialización y distribución con fines de lograr una adecuada penetración a los mercados internacionales.

• Realizar estudios de investigación de mejores prácticas de exportación



52

(benchmarking), con fines de incorporar los modelos exitosos al sector exportador dominicano.

• Apoyar al CNC en el desarrollo de clusters funcionales de exportación para fomentar las economías de escala y las ventajas competitivas de las empresas.

• Impulsar la presencia de empresas de outsourcing a fin de lograr transferencia de tecnología y especialización de la cadena productiva.

• Promover la incubación de empresas para el fomento de la innovación y el desarrollo.

La inclusión de esta última función tiene gran relevancia para el CEI-RD debido a la importancia que tiene la innovación para sustentar la ventaja competitiva de un país, así como para impulsar un mayor crecimiento económico y desarrollo, tal como lo muestran las experiencias de diversos países. Captar fondos de otros países e instituciones internacionales y destinarlos a empresas con innovación en sus productos y/o procesos sería una nueva función del CEI-RD que podría generar mayor valor agregado en las actividades económicas de las empresas dominicanas. Por lo anterior, se propone que el Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (CEI-RD) sea una agencia del Estado Dominicano encargada además de la promoción del comercio exterior y de la inversión extranjera directa (IED) al fomento a la innovación. Por lo que, entre otras cosas se propone que sea esta agencia la que funja como Secretario Ejecutivo del Consejo de Innovación y Desarrollo Tecnológico. Traspaso de funciones: • Se sugiere que la captura de datos

estadísticos de comercio exterior sea llevada por cuestiones logísticas y para facilitar la obtención de información por la Dirección General de Aduanas (DGA), quedando en este sentido como función para el CEI-RD la publicación de boletines estadísticos sobre exportaciones y como una facultad del

mismo, el libre acceso a las bases de datos que se originen por concepto de esta nueva función en la DGA.

• Así mismo, se propone el traspaso de la administración y operación del Sistema Integrado de Ventanilla Única de Comercio Exterior (SIVUCEX) a la DGA, así como la Venta de los Formularios Único y de Certificados de Origen.

• Se propone la Cancelación de Fianzas y/o Garantías dentro del Régimen de Admisión Temporal de la Ley 84-99 de Fomento a las Exportaciones.

Inclusión de nuevos mecanismos de financiamiento: El contar con financiamiento oportuno y a tasas competitivas son elementos que pueden imprimir velocidad al incremento de la calidad, precio y disponibilidad de los productos de exportación y de aquellos potenciales a exportar. Por ello, se sugiere que el CEI-RD considere los siguientes mecanismos de financiamiento para sus empresas objetivo: • Creación de Fondos para el Fomento a la

Pequeña y Mediana Empresa exportadora. • Creación y administración de Fondos de

Fomento a las Exportaciones para el desarrollo de empresas con alto potencial y sectores prioritarios.

• Impulso a la creación de nuevos incentivos en Sectores Económicos Prioritarios.

Nuevas atribuciones del Consejo Directivo: Para lograr lo anterior, se hace necesario otorgar al Consejo Directivo del CEI-RD, además de las ya conferidas, nuevas atribuciones, entre las que sobresalen: • La Designación de un Sub-Director Técnico

de Exportación. • La Creación de Comités Técnicos por

sectores de inversión y/o exportación, así como la delegación de funciones específicas.



53

• La Aprobación de la creación de Fondos de Preinversión, Fondos de Inversión y Fondos de Fomento a las Exportaciones.

Finalmente, se estiman como posibles beneficios de esta reforma los siguientes: • Impulso a las PyMEs y a las empresas de alto

potencial exportador, a través de los Fondos de Fomento a las Exportaciones.

• Fomento para la innovación, desarrollo, y transferencia de tecnología.

• Mayor asistencia técnica al Sector Exportador.

• Simplificación de trámites de comercio exterior, especialmente los procedimientos de cancelación de fianzas y garantías, en el Régimen de Admisión Temporal.

• Creación de mecanismos para la obtención y administración de recursos económicos para el financiamiento de proyectos en beneficio del sector exportador.

• Fomento a la creación eficiente de clusters para la exportación.


El Programa de Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

55

EL PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD DE LAS

MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

1. Diagnóstico General Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), son uno de los pilares más importantes para el desarrollo económico y social del país, no sólo por su aportación a la economía nacional y al empleo, sino también

por ser uno de los sectores más dinámicos que permite disminuir los niveles de pobreza. En la República Dominicana aún no se cuenta con un criterio oficial que clasifique a las empresas por tamaño, lo cual limita el análisis del sector, una de las clasificaciones más aceptadas es la siguiente:

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR TAMAÑO TAMAÑO NÚMERO DE EMPLEADOS

Micro 1-10 Pequeña 11-50 Mediana 51-200 Grande 201 en adelante

Fuente: Elaborado por el ICSD, con base en el Anteproyecto de Ley para el Fomento a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, República Dominicana, marzo, 2006.

Cuadro 5.1

Se contempla que las MiPyMEs aportan aproximadamente el 23 por ciento del Producto Interno Bruto Nacional y en el año 2000 generaban cerca de un millón cien mil empleos, equivalentes al 29 por ciento de la población económicamente activa. Del total de las empresas de la República Dominicana el 96% son microempresas, el 3 por ciento son pequeñas y medianas, y únicamente el 1 por ciento son grandes empresas, existiendo actualmente cerca de 360 mil MiPyMEs12. 2. Instituciones de Fomento al Desarrollo Competitivo de la MiPyME Actualmente, existen diversas instituciones públicas y privadas que tienen como objetivo

12 BID, Observatorio MiPyME: Compilación estadística para 12 países de la Región, Guaipatín Carlos, 1999.

apoyar el fortalecimiento de las MiPyMEs, entre las que se encuentran las siguientes: Entidades Públicas • Consejo Nacional de Promoción y Apoyo a

la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (PROMIPYME).

• Corporación de Fomento Industrial (CFI). • Centro de Exportación e Inversión de la

República Dominicana (CEI-RD). • Instituto Nacional de Formación Técnico

Profesional (INFOTEP). • Instituto Dominicano de Tecnología

Industrial (INDOTEC) ahora Instituto de Innovación en Biotecnología e Industria (IIBI).

Entidades Privadas • Confederación Dominicana de la Pequeña y

Mediana Empresa (CODOPYME). • Fondo para el Financiamiento de la

Microempresa (FONDOMICRO).



56

• Asociación Dominicana para el Desarrollo de la Mujer (ADOPEM).

• Fundación Dominicana de Desarrollo (FDD).

• Programa de Apoyo a las Pequeñas Empresas Privadas Dominicanas (PROEMPRESA).

Consejo Nacional de Promoción y Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (PROMIPYME) PROMIPYME fue creado con el objetivo de promover la eficiencia, la modernización y el crecimiento de la MiPyME mediante el otorgamiento de créditos con bajas tasas de interés. Lleva a cabo acciones de financiamiento y de asistencia técnica, para fortalecer el sector, como uno de los mecanismos económicos para generar empleos y mejorar la calidad de vida de los sectores de bajos y medios ingresos. Sus actividades se concentran principalmente en la prestación de servicios financieros como préstamos comerciales para capital de trabajo, para compra, instalación y modernización de maquinaria y equipo, adquisición de vehículos relacionados con la actividad empresarial, remodelación y construcción de edificaciones con fines de desarrollo y expansión de la empresa. Igualmente, ofrece servicios de asistencia técnica gratuita en coordinación con la Misión Taiwán, en base al acuerdo bilateral de cooperación industrial entre la República Dominicana y Taiwán. 3. Diagnóstico Micro-Empresarial 3.1. Problemática y Fortalezas de las MiPyMEs Dominicanas A nivel general, las MiPyMEs dominicanas son un sector consciente del nuevo entorno competitivo y de que su capacidad empresarial ha quedado rebasada, por lo que requieren actuar de manera activa para no perder su posición en el mercado. Pero aún falta avanzar

en el trabajo conjunto entre empresas, organismos de gobierno y con instituciones de educación e innovación. Para ello se necesitan importantes transformaciones dentro de la empresa y en su entorno. La problemática general de las MiPyMEs de la República Dominicana se concentra en tres áreas que son: el marco regulatorio e institucional, el financiamiento y la cultura empresarial. En cuanto al marco regulatorio e institucional, actualmente se está en proceso de crear un marco regulatorio acorde a las MiPyMEs, ya que como se mencionó anteriormente se carece de una clasificación oficial de las empresas por tamaño, lo cual limita el seguimiento de la evolución del sector y restringe la definición de políticas públicas por la escasez de información certera. Desde la perspectiva de los empresarios se considera que la actuación de las instituciones limita el desarrollo empresarial y no propicia un entrono favorable a los negocios. La ausencia de una política integral de apoyo a las MiPyMEs aunada a las limitaciones del sector favorecen la mortalidad de las empresas de este tipo. Las MiPyMEs enfrentan gran dificultad para acceder al crédito bancario, debido a las altas tasas de interés, los excesivos trámites, el grado de informalidad de las empresas y la carencia de garantías, entre otros factores, lo cual impide invertir en capital de trabajo, recursos humanos y tecnología, creando un círculo vicioso que les impide crecer. En el ámbito de la cultura empresarial la limitación más importante es el bajo nivel de conocimiento y aplicación de métodos modernos de gestión empresarial, que permitan elevar la productividad y competitividad de las empresas. Sin embargo, la experiencia acumulada de los empresarios ha permitido que las empresas continúen en el mercado; pero es necesario que tengan acceso a métodos de administración moderna que les permita



57

explotar su potencial empresarial, apoyándolos en la capacitación y adquisición de tecnología suave de management. Los empresarios consideran que sus trabajadores tienen una actitud adecuada y es factible que sean trabajadores multihablidades. Sin embargo, es necesario aumentar su nivel de capacitación y darle continuidad, ya que gran parte del personal no proviene de escuelas técnicas y universidades. Por otra parte, el proceso de innovación y desarrollo tecnológico en estas empresas se ve limitado por: la capacidad económica, el desconocimiento de los programas que ofrecen las instituciones dedicadas a las innovación y desarrollo tecnológico para las MiPyMEs, así como la escasa vinculación con los centros de investigación y desarrollo para la formación de personal, el desarrollo de productos y procesos. Lo cual ocasiona que las empresas operen en pequeña escala y con bajo valor agregado. En cuanto a la cultura de colaboración, se han logrado avances pero aún se tiene un largo camino por recorrer, sobretodo en el desarrollo de la cultura del asociacionismo y la integración a lo largo de la cadenas de valor, donde las MiPyMEs se deben integrar al desarrollo industrial de las empresas nacionales y de la Zonas Francas, mediante programas de desarrollo de proveedores y articulación de cadenas productivas. Actualmente, la MiPyME trabaja sola en ausencia de un enfoque de competencia cooperativa, corroborando que “el problema de la MiPyME no es que sea pequeña sino que trabaja aislada”, por la desconfianza que existe entre ellas, los conflictos de intereses, el desconocimiento de las ventajas de asociarse y la falta de una cultura de asociacionismo. En referencia a la comercialización, las MiPyMEs dominicanas se desenvuelven principalmente en el mercado interno. A pesar de los acuerdos comerciales, son muy pocas las MiPyMEs que aprovechan estas oportunidades,

ya que no existe una cultura de exportación, desconocen los beneficios de los acuerdos comerciales y no cuentan con los recursos técnicos y financieros, por lo que consideran necesario contar con una institución de apoyo que los oriente y asesore a lo largo del proceso de exportación. 3.2. Las MiPyMEs y el Desarrollo de los Atributos de Empresa Competitiva Sustentable Tipo IFA Dentro del nuevo entorno globalizado, las empresas deben contar con los atributos de la empresa competitiva sustentable tipo IFA, que se sintetizan en Inteligencia organizacional, Flexibilidad productiva y Agilidad comercial. Los empresarios dominicanos consideran que las MiPyMEs han logrado avances en su desarrollo, pero aún no pueden ser consideradas empresas Tipo IFA, ya que en el atributo de inteligencia organizacional se consideran con un nivel medio-bajo, debido a que actualmente la mayoría de las empresas no cuentan con una administración moderna y el nivel de innovación en nuevos productos y procesos es bajo. Dentro de sus obstáculos en inteligencia organizacional se encuentra la limitada preparación en materia de gestión empresarial, desde la aplicación de técnicas básicas de administración, ya que actualmente el desarrollo organizacional de las empresas se apoya principalmente en la experiencia del propietario. Asimismo, la ausencia de programas de desarrollo organizacional, de aprendizaje y desarrollo del conocimiento limitan la aplicación de procesos de mejora continua. En cuanto a la flexibilidad productiva los empresarios se consideran en el nivel medio, porque en ocasiones no cuentan con los elementos para responder de manera inmediata. A pesar de contar con capital humano propenso a desarrollar multihabilidades y a capacitarse,



58

aún no logran obtener los niveles de productividad y flexibilidad necesarios para enfrentar a los grandes competidores, lo cual es ocasionado en parte por la ausencia de nuevas tecnologías en maquinaria y procesos, el uso insuficiente de sistemas como el just in time y las debilidades en cuanto a la mano de obra como son la falta de empleados con la capacitación requerida y la baja productividad del trabajador, resultado de no contar con metodologías adecuadas para el desarrollo del conocimiento, así como la alta rotación de los trabajadores calificados.

En agilidad comercial a pesar de alcanzar el nivel medio, aún es necesario fortalecer su orientación al cliente e incursionar en los mercados de exportación, ya que las MiPyMEs dominicanas se enfocan principalmente al mercado interno, adicionalmente enfrentan limitaciones en aspectos como el uso del comercio electrónico y su capacidad para desarrollar nuevos productos y el desconocimiento de las ventajas estipuladas en el DR-CAFTA.

ATRIBUTOS IFA DE LAS MiPyMEs

ATRIBUTOS EMPRESA IFA

Agi

lidad

Com

erci

alAgi

lidad

Agi

lidad

C

omer

cial

Com

erci

al

Flex

ibilid

adPr

oduc

tiva

Flex

ibilida

dFlex

ibilida

dPr

oduc

tiva

Prod

uctiv

a

Inte

ligen

cia

Org

aniza

cion

alIn

telig

enci

a In

telig

enci

a O

rgan

izaci

onal

Org

aniza

cion

al

BAJO

BAJO

MED

IOM

EDIO

ALT

OALT

O

Fuente: Elaborado por el ICSD, con base en la Encuesta de Autoevaluación Empresarial MiPyME.

Gráfica 5.1

4. La Estrategia para Elevar la Competitividad de las MiPyMEs Dominicanas El programa de competitividad de las MiPyMEs busca promover el crecimiento económico nacional, a través del impulso y fortalecimiento de este tipo de empresas, a fin de incrementar su competitividad y lograr consolidarlas como uno de los pilares de la industria nacional, catalizador de la articulación productiva y de la generación de empleos productivos y bien remunerados. Para lo cual tendrá como objetivos centrales: • Elevar la competitividad de las MiPyMEs

dominicanas. • Impulsar la articulación productiva entre las

MiPyMEs, así como con las grandes empresas y clusters.

• Estimular el crecimiento económico nacional y la generación de empleos productivos y bien remunerados.

4.1. Planteamiento de la Estrategia La estrategia para el desarrollo de las MiPyMEs parte de que las empresas son quienes finalmente enfrentan la competencia, por lo que su desarrollo competitivo implica un esfuerzo compartido entre los empresarios, que tienen que asumir el liderazgo de las acciones, y el Estado como ente promotor del desarrollo empresarial. Esto lo pueden lograr si este tipo de empresas son capaces de aprovechar las economías de aglomeración y trabajar de manera coordinada bajo un enfoque de competencia cooperativa, canalizando los esfuerzos conjuntos hacia la articulación funcional de cadenas empresariales



59

y clusters prioritarios, lo cual les permitirá combatir exitosamente las limitaciones propias de su tamaño y el escalamiento productivo hacia productos y servicios de mayor valor agregado. Es fundamental enfocar los esfuerzos de las diversas instituciones y programas de fomento a las MiPyMEs de manera coordinada, mediante la instrumentación de una serie de programas operativos que cubran dos vertientes: • Fortalecimiento de la gestión empresarial. • Fomento de un entorno favorable a los

negocios. La estrategia para elevar la competitividad de las MiPyMEs dominicanas consiste en instrumentar una serie de programas que ataquen los problemas medulares que enfrentan este tipo de empresas, fortaleciendo y creando las instituciones de apoyo necesarias para promover el desarrollo competitivo de las MiPyMEs y configurar un entorno favorable a los negocios. Los programas instrumentales permiten desarrollar las capacidades competitivas de las empresas, integrando al sector empresarial, coordinando la participación de los diversos actores (gobierno, empresas, organizaciones y cámaras, universidades, trabajadores, centros de

investigación, entre otros), haciéndolos corresponsales del éxito de la instrumentación. Esta estrategia contempla como pilares: la creación de una Ley de Fomento Competitivo a las MiPyMEs; el fortalecimiento institucional, que contempla a PROMIPYME como la institución dedicada exclusivamente al fomento de las MiPyMEs; e instrumente una serie de programas operativos para fomentar su desarrollo competitivo y sustentable. Igualmente, se requiere contar con un Fondo MiPyMEs de la República Dominicana (Fondo MiPyMEs RD), específico para los programas de apoyo a las MiPyMEs. Asimismo, se implementará un programa para fortalecer los esquemas actuales de financiamiento a las MiPyMEs, buscando crear los incentivos que permitan reducir las limitaciones de las empresas para adquirir un crédito. Los otros dos pilares corresponden al desarrollo de la empresa en sus dos vertientes: fortalecer el desarrollo empresarial, a través de la creación de COMPITE MiPyMEs RD e impulsar el desarrollo laboral, y fortalecer el entorno fomentando los aspectos relacionados con la articulación productiva, la innovación y transferencia tecnológica, así como las exportaciones.

ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD DE LAS MiPyMEs

MiPyMEs Dinámicas con

baja capacidad competitiva

MiPyMEs Dinámicas con

baja capacidad competitiva

Programas InstrumentalesProgramas Instrumentales

MiPyMEs con crecimiento

competitivo y mayor valor agregado

MiPyMEs con crecimiento

competitivo y mayor valor agregado

Crecimiento Competitivo

Ley

de F

omen

to

Com

petit

ivo

a la

s M

iPyM

Es

Forta

leci

mie

nto

PRO

MIP

YME

Forta

leci

mie

nto

del

Fina

ncia

mie

nto

a la

s M

iPyM

Es

Forta

leci

mie

nto

del

Ento

rno

de N

egoc

ios

Desa

rrollo

Em

pres

aria

l y L

abor

al

CO

MPI

TE M

iPyM

E

Fuente: Elaborado por ICSD.

Figura 5.1



60

4.2. Propuestas para el Fortalecimiento Institucional 4.2.1. Fortalecimiento de PROMIPYME Para contar con una institución orientada exclusivamente al fomento del desarrollo competitivo y sustentable de la MiPyME dominicana, es necesario el fortalecimiento de PROMIPYME, cuyo objetivo central consistirá en fomentar el desarrollo competitivo, eficiencia y modernización de las MiPyMEs, ofreciendo una serie de servicios y apoyos que contribuyan a la solución de los problemas a los que se enfrentan, que fomenten su crecimiento, la adopción de prácticas empresariales exitosas y el escalonamiento productivo hacia bienes y servicios de mayor valor agregado. A fin de impulsar la generación de empleos de calidad, el bienestar económico y social de los participantes en el sector y el desarrollo económico nacional. Esta institución será la encargada de definir la estrategia para el desarrollo competitivo de las MiPyMEs, así como de instrumentar las acciones para ello es decir, fungirá como promotor, coordinador y en algunos casos como ejecutor de los diversos programas de fomento a las empresas. Dentro de esta institución se busca dar capacitación, facilitar el acceso a los mercados internacionales y nacionales, estimular la cooperación entre las empresas, impulsar la aplicación y generación de innovaciones, facilitar el acceso al crédito, darle seguimiento a la evolución del sector; realizar todas las

actividades encaminadas a impulsar el desarrollo competitivo de las MiPyMEs y maximizar los beneficios económicos y sociales de los programas de apoyo, para obtener mayor impacto en el sector. Para realizar estas actividades es necesario fortalecer la estructura actual de PROMIPYME elevando sus capacidades de formulación e instrumentación de programas de apoyo para el sector. Es por ello que el titular de dicha institución contará con el respaldo de una Ley de Fomento Competitivo a la MiPyME, un Fondo MiPyME y seis Coordinaciones que son: Desarrollo Empresarial, Apoyo al Financiamiento PYME, Articulación Productiva, PYME Exporta, PYME Tecnológica e Información y Monitoreo Empresarial. Así como, con un Consejo Consultivo en el cual participarán los diversos actores del sector en la definición de las prioridades y estrategias de fomento a las MiPyMEs. Su función principal será apoyar en la definición de las políticas y programas para el fomento competitivo a estas empresas buscando contar con el respaldo de los involucrados y establecer el compromiso de trabajar de manera coordinada. PROMIPYME contará con instrumentos enfocados al fortalecimiento de las MiPyMEs, por lo que su gran reto será implementar estos programas y transformarlos en acciones eficaces que consoliden a las empresas como unidades económicas en constante progreso, a fin de elevar su valor agregado y mejorar las condiciones de vida de la población.



61

FORTALECIMIENTO DE PROMIPYME

Secretaría de

Coordinaciónde

DesarrolloEmpresarial

Coordinación para el apoyo alFinanciamiento

MiPyME

Coordinaciónpara la

ArticulaciónProductiva

CoordinaciónMiPyME-Exporta

Coordinación MiPyME

Tecnológica

Información y Monitoreo Empresarial


CapacitaciónLaboral

Micro-financiamiento

de primer y segundo piso

Programas deGarantías

Desarrollo de Clusters

Desarrollo de proveedores yoportunidades

de negocio

VinculaciónInternacional

Fomento a laExportación

Incubadoras de Empresas

Innovación yTransferencia Tecnológica

Estadísticas

Trámites

Noticias y Eventos

Otros canales de Financiamiento

PROMIPYMEPROMIPYMESecretaría de

Coordinaciónde

DesarrolloEmpresarial

Coordinación para el apoyo alFinanciamiento

MiPyME

Coordinaciónpara la

ArticulaciónProductiva

CoordinaciónMiPyME-Exporta

Coordinación MiPyME

Tecnológica

Información y Monitoreo Empresarial


CapacitaciónLaboral

Micro-financiamiento

de primer y segundo piso

Programas deGarantías

Desarrollo de Clusters

Desarrollo de proveedores yoportunidades

de negocio

VinculaciónInternacional

Fomento a laExportación

Incubadoras de Empresas

Innovación yTransferencia Tecnológica

Estadísticas

Trámites

Noticias y Eventos

Otros canales de Financiamiento

PROMIPYMEPROMIPYME

Secretaría de Estado de Industria y ComercioLey de Fomento

Competitivo MiPyME RD

Fondo MiPyME-RD

Consejo Consultivo


Figura 5.2 4.2.2. Fondo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de República Dominicana (Fondo MiPyME-RD) Es fundamental contar con los recursos que permitan instrumentar el Programa de Competitividad de las MiPyMEs, para ello es necesario la constitución de un Fondo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de la República Dominicana (FONDO MiPyME-RD); el cual tiene como objetivo general impulsar el desarrollo competitivo de las MiPyMEs, mediante el otorgamiento de apoyos temporales a proyectos que fomenten la creación, desarrollo, consolidación, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las MiPyMEs dominicanas, a fin de consolidarlas como un pilar del desarrollo nacional y de la generación de empleos productivos bien remunerados. El Fondo MiPyME-RD se constituirá mediante la asignación directa de fondos presupuestales del Estado Dominicano, el cual será complementado por programas que contemplen

otras instituciones gubernamentales, consolidando los recursos destinados al sector. Al mismo tiempo se buscará acceder a recursos que organismos internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, Banco Mundial y ONG’s destinan al sector. Las líneas estratégicas de apoyo serán: • Fortalecimiento de la Gestión Empresarial. • Articulación Productiva. • Desarrollo, Transferencia y Asistencia

Tecnológica. • Fomento a las Exportaciones. • Fortalecer el Financiamiento a las MiPyMEs. El Fondo MiPyME-RD será administrado por PROMIPYME, el cual establecerá las reglas de operación y mecanismos para el acceso a los recursos. Las grandes empresas podrán tener acceso a los beneficios del Fondo MiPyMEs RD, siempre y cuando sus acciones contribuyan de manera directa a elevar la competitividad y sustentabilidad de las MiPyMEs, así como a integrarlas dentro de cadenas productivas y clusters.



62

EL FONDO MiPyME DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

PROGRAMAS OPERATIVOS Elevar la Competitividad de las MiPyMEs de


PROGRAMAS OPERATIVOS Elevar la Competitividad de las MiPyMEs de


CAPTACIÓN DE RECURSOS DE FUENTES INTERNAS E INTERNACIONALES:

CAPTACIÓN DE RECURSOS DE FUENTES INTERNAS E INTERNACIONALES:

BANCO MUNDIALBID

ONG´S

BANCO MUNDIALBID

ONG´SRECURSOS PÚBLICOS

PRESUPUESTALESRECURSOS PÚBLICOS

PRESUPUESTALES

Fondo MiPyME-RD

PROMIPYMEPROMIPYME

Fuente: Elaborado por ICSD. Figura 5.3

4.3. Programas Operativos para las MiPyMEs Dominicanas 4.3.1. Programas para el Fortalecimiento de la Gestión Empresarial El programa para el desarrollo del capital empresarial y laboral tiene como objetivo elevar la competitividad de las MiPyMEs al interior de la empresa desarrollando sus habilidades de gestión y sus capacidades competitivas en proceso. Para alcanzar este objetivo, es necesario contar con un programa operativo que sea un instrumento eficaz que permita llegar al mayor número de empresas posibles y con los mejores resultados. Proyectos: • Creación del COMPITE MiPyMEs RD. • Desarrollo del capital laboral INFOTEP-

MiPyMEs. El Programa COMPITE MiPyMEs RD El COMPITE MiPyMEs RD tendrá como objetivo promover el desarrollo, productividad, calidad y

la consolidación de las MiPyMEs, ofreciendo servicios de consultoría, capacitación y asesoría especializada para elevar la competitividad de las empresas, gracias a la incorporación de nuevas tecnologías de management y procesos, a precios proporcionales a su tamaño. La implementación del Programa COMPITE MiPyMEs RD, será de gran importancia ya que surge de un programa que ha obtenido resultados exitosos y es catalogado dentro de las mejores prácticas por el BID, para su instrumentación se puede partir de las universidades que cuentan con programas y especialidades en administración de negocios, coordinando los servicios de consultoría para las empresas. Adicionalmente, se puede solicitar apoyo del BID para su instrumentación. Esta institución será una empresa de consultoría que acompañará a las MiPyMEs dominicanas en su crecimiento, desde la reingeniería de procesos, implantación de sistemas de calidad y certificación, hasta convertirlas en empresas de clase mundial, optimizando el uso de sus recursos e incidiendo de manera directa en los resultados operativos de las empresas.



63

Los servicios serán prestados por consultores externos a la institución, pero formados y certificados por el COMPITE MiPyMEs RD, el cual los seleccionará y contratará bajo criterios rigurosos, que permitan ofrecer servicios estandarizados de gran calidad y eficiencia, y a menor costo. Se contará con cuatro tipos de servicios: • Talleres: Con una intervención corta,

focalizada y efectiva mejoran los procesos internos de la empresa, obteniendo resultados inmediatos.

• Consultoría en Calidad: Apoya a las empresas a establecer sistemas de calidad y mejora continua y a certificarse en la norma ISO 9000.

• Capacitación Empresarial: Desarrolla las capacidades empresariales y gerenciales.

• Diplomados: Complementa la formación de los empresarios y de consultores.

Se consideran dos modalidades de apoyo: un apoyo directo que cubra parte del costo de los servicios dependiendo del tamaño de la empresa; o que el pago sea deducible de impuestos al 100 por ciento, en el caso de que la empresa cubra el costo total de los servicios de consultoría. Desarrollo del Capital Laboral INFOTEP-MiPyMEs El programa para el desarrollo laboral, contempla como objetivo apoyar a las MiPyMEs en el desarrollo de capital humano, así como de los conocimientos y habilidades necesarias para incrementar la productividad y competitividad de las empresas. Alcanzar este objetivo implica aprovechar el trabajo del Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP) e impulsar la creación de un área especializada en MiPyMEs, con la finalidad de apoyar su desarrollo canalizando a un mayor número de MiPyMEs los servicios que ofrece INFOTEP, ya sea de forma independiente o en coordinación con

PROMIPYME, buscando ampliar la cobertura del sector. 4.3.2. Programas para el Fomento de un Entrono Propicio para los Negocios Programa para Fortalecer el Financiamiento a las MiPyMEs El programa para fortalecer el financiamiento a las MiPyMEs tiene como objetivo fomentar y consolidar los esquemas e instrumentos financieros que faciliten el acceso al crédito para las MiPyMEs e impulsar la creación de esquemas acordes a sus necesidades, para que las empresas tengan acceso a créditos con tasas de interés y plazos preferenciales, que permitan invertir en capital de riesgo, trabajo e innovación. Para ello es necesario elaborar instrumentos y productos específicos que atiendan la demanda de las empresas, desarrollar incentivos para que las instituciones financieras se enfoquen en otorgar crédito a las MiPyMEs, así como impulsar la creación de fondos de capital de riesgo y fomentar la cultura del crédito formal, para lograrlo es necesario instrumentar los siguientes proyectos estratégicos: • Fortalecimiento al Microfinanciamiento. • Fondo de Garantías • Factoraje Financiero. • Extensionismo Financiero. • Capital de Riesgo: Clubes de Inversionistas. • Difusión de Instrumentos de

Financiamiento. • Planeación Estratégica. Articulación Productiva Las MiPyMEs no han logrado desarrollar una cultura de colaboración entre los diversos actores de la cadena productiva limitando la cooperación interempresarial y sobretodo la capacidad de trabajar de manera conjunta, por lo que actualmente la articulación de las cadenas productivas es insuficiente.



64

El programa de articulación productiva contempla como objetivo impulsar la articulación productiva entre las MiPyMEs, así como con las grandes empresas y los cluster, a fin, de elevar la competitividad de las empresas, mejorando la productividad y capacidad de respuesta y de aprendizaje. Proyectos: • Desarrollo de Proveedores. • Fomento al Comercio Detallista: “Mi

colmado dominicano”. • Apoyar los Centros Empresariales de

Articulación Productiva. Programa de Desarrollo, Transferencia y Asistencia Tecnológica La innovación permite incrementar la productividad de la empresa, reducir los costos y sobretodo generar mayor valor agregado que permite desarrollar las ventajas competitivas de la empresa para poder competir en los mercados. Sin embargo, las MiPyMEs dominicanas aún presentan niveles bajos de innovación. Ante esta necesidad se considera esencial la instrumentación de un programa de desarrollo, transferencia y asistencia tecnológica, que les permita a las MiPyMEs impulsar su proceso de innovación; a fin, de elevar su competitividad, lo que se logrará mediante los siguientes proyectos:

• Centros de Innovación y Capital Intelectual

(CICIs). • Incubadoras de Empresas. • Impulsar el Proyecto Actual de

Reconversión Tecnológica en la Industria Panificadora PyMEs.

• Impulsar el Proyecto Actual de Renovación e Innovación de Maquinaria de la Industria del Mueble.

• Impulsar el Proyecto Actual de Renovación Tecnológica y Capitalización de la Industria Textil de la Región Este.

Fomento a las Exportaciones A fin de impulsar el posicionamiento de las MiPyMEs en los mercados internacionales, es necesario que cuenten con una institución de apoyo que les brinde asesoría especializada a lo largo del proceso de exportación, por lo que se plantea que dentro del CEI-RD se fortalezca la División PyMEs (CEIRD-MiPyMEs). El objetivo es impulsar la participación de las MiPyMEs en los mercados internacionales, aprovechando los acuerdos comerciales suscritos por la República Dominicana, mediante la asesoría especializada a lo largo del proceso de exportación.



65

FUNCIONES DEL CEI-RD-MiPyMEs EN EL PROCESO DE EXPORTACIÓN

Financiamientoy modalidades

de pago

Promoción

Logísticade exportación

y trámitesde aduana

Enlacescomerciales

Adecuacióndel producto

y requerimientosespecíficos

Investigaciónde mercado

Identificaciónde oportunidades

de mercado

CEIRD-MiPyMEs


Figura 5.4 Asesoría y Gestión Gubernamental El Estado juega un papel determinante para lograr la competitividad de las MiPyMEs, por ello se plantea trabajar de manera coordinada con otras instituciones para crear un marco normativo favorable a las MiPyMEs, que tenga como proyectos: • Crear un Creación de un portal para el

apoyo de a las MiPyMEs en los Trámite Gubernamentales.

• Marco normativo para las MiPyMEs. • Condiciones tributarias que promuevan su

formalización. • Promoción de medidas de

desburocratización. • Uso de las mejores prácticas en las políticas

públicas. 4.4. Fortalecimiento del Marco Jurídico Actualmente, existe un Anteproyecto de Ley para el Promoción y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa Dominicana como propuesta del Consejo Nacional de Promoción y Apoyo a

la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Consejo Nacional PROMIPYME), la Confederación Dominicana de la Pequeña y Mediana Empresa (CODOPYME), y El Consejo Nacional de Competitividad (CNC). El actual Anteproyecto de Ley para la Promoción y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa Dominicana, es un gran avance para definir los aspectos normativos indispensables para la política de fomento competitivo a las MiPyMEs, pero se requiere ampliar sus alcances mediante la inclusión de los siguientes elementos: • Contemplar a las MiPyMEs como el sector

objetivo. • Establecer como objetivo general la

promoción del crecimiento económico nacional, a través del impulso y fortalecimiento de este tipo de empresas, a fin de incrementar su competitividad y lograr consolidarlas como uno de los pilares de la industria nacional, catalizador de la articulación productiva y de la generación de empleos productivos y bien remunerados.



66

• Considerar los siguientes programas: – Fortalecimiento de la gestión

empresarial. – Desarrollo del capital laboral. – Fortalecimiento del financiamiento a

las MiPyMEs. – Articulación productiva. – Desarrollo de proveedores. – Desarrollo, transferencia y asistencia

tecnológica.

– Fomento a las incubadoras de empresas y formación de emprendedores.

– Fomento a las exportaciones. • Designar a PROMIPYME, como la

institución encargada de definir, formular, instrumentar y coordinar las políticas de promoción y desarrollo de competitividad de las MiPyMEs.

• Establecer la constitución del Fondo MiPyME.


El Turismo Como Motor del Crecimiento Competitivo y del Desarrollo Sustentable

67

EL TURISMO COMO MOTOR DEL CRECIMIENTO

COMPETITIVO Y DEL DESARROLLO

SUSTENTABLE La estrategia general del modelo propuesto para avanzar hacia una nueva etapa de desarrollo turístico competitivo y sustentable se fundamenta en tres líneas: la integración hacia adentro de la red de clusters turísticos, el mejoramiento de la competitividad internacional y el establecimiento de las bases para la sustentabilidad económica y medioambiental. 1. La Importancia de la Industria Turística como Motor del Crecimiento Competitivo y del Desarrollo Humano Integral La importancia del sector turístico radica en que crea puestos de trabajo, paga mejores salarios que el promedio nacional, fomenta el desarrollo regional, acelera los proyectos de infraestructura, difunde los atractivos culturales y naturales de la nación, mantiene la equidad de género y promueve el desarrollo del capital intelectual. Por todo esto se considera una locomotora de la competitividad. En los primeros ocho meses del año 2006 la República Dominicana se ubicó como el país con mayor número de llegadas de turistas en la región del Caribe, recibiendo alrededor de una cuarta parte de los turistas de la región. Lo anterior refleja el sorprendente dinamismo de los últimos años, sobre todo durante el quinquenio 1995-2000 en el que se registró una tasa media de crecimiento anual del 10.9 por ciento y entre 2004 y 2005 del 6.9 por ciento. El turismo es una actividad central para la economía de la República Dominicana que bien puede -como ha sido la experiencia exitosa

de otros destinos turísticos- ampliar sus efectos positivos hacia una mayor equidad en la distribución del ingreso. Dado que el turismo es un motor indiscutible del crecimiento económico y, sobre todo, una fuente importante de empleo con amplio impacto en las comunidades locales puede contribuir al combate a la pobreza. Todo ello posibilita a mejorar la calidad de vida de la población que vive en condición de marginalidad económica o vulnerabilidad social de las localidades turísticas, integrándolas al propio producto turístico. Existen muchas maneras para vincular a las empresas privadas relacionadas con el turismo con las comunidades locales, más allá de proveer de mano de obra a los establecimientos de hospedaje, alimentación y esparcimiento, agencias de viaje o de transportación turística. Por ejemplo, las micro y pequeñas empresas comunitarias podrían formar parte de una red de proveeduría hotelera de productos regionales, o bien los hoteleros y restauranteros podrían –en coordinación de las autoridades competentes- establecer un programa de formación de capacidades en la comunidad. En un principio se reclutaría personal semicapacitado o no especializado para su entrenamiento dentro de los establecimientos. En este sentido se han logrado algunos avances en la región Este. Los operadores turísticos y los hoteleros podrían establecer alianzas con los vecinos para mejorar la zona en términos de ordenamiento territorial y dotación de servicios públicos básicos de las comunidades turísticas, apoyándolas a convertirse en mejores lugares



68

Turismo Turismo Integrado Integrado

comunidad comunidad incluidaincluida

En la Cadena Global de Valor,

en la Comunidad y en

el Medio Ambiente

En la Cadena Global de Valor,

en la Comunidad y en

el Medio Ambiente

Infr

aest

ruct

ura

y or

dena

mie

nto

terr

itori

al

Infr

aest

ruct

ura

y In

frae

stru

ctur

a y

oo rde

nam

ient

ord

enam

ient

ote

rrito

rial

terr

itori

al

Rec

s. H

uman

osR

ecs

Recs

. Hum

anos

. Hum

anos

Prom

oció

nPr

omoc

iPr

omoc

i óónn

Salu

brid

adSa

lubr

idad

Salu

brid

ad

Segu

rida

d Pú

blic

aSe

guri

dad

PSe

guri

dad

P úúbl

ica

blic

a

Modelo Actual

Modelo de Desarrollo Competitivo y Sustentable

Inte

grac

ión

de la

C

omun

idad

Inte

grac

iIn

tegr

aci óó

n de

la

n de

la

Com

unid

adC

omun

idad

6 Pilares del Desarrollo Turístico

Competitivo y Sustentable

66 PilaresPilares del del DesarrolloDesarrollo TurTuríísticostico

CompetitivoCompetitivo y y SustentablSustentablee

Desarrollar el capital social yla comunicación

Turismo de Enclave“Todo

incluido”

no sólo para vivir, sino para atraer a un mayor número de visitantes interesados tanto en la experiencia cultural y etno-gastronómica, como en sus tradiciones y festividades. Esto conllevaría una revaloración de las artes aplicadas, la artesanía y los productos locales. 2. Del Modelo Turístico Actual al Modelo de Desarrollo Competitivo y Sustentable Basado en los 6 Pilares La finalidad del presente capítulo es establecer una estrategia de competitividad para transitar del modelo de turismo de enclave –con sus fortalezas y debilidades –, caracterizado por una baja capacidad de arrastre de la economía interna y escasa integración de la comunidad, a uno competitivo y sustentable, bajo la visión de futuro de hacer de la actividad turística la locomotora de la economía dominicana,

potenciando toda la capacidad de integración de todos los actores de la cadena global de valor. Como se ha concluido de la retroalimentación con diferentes autoridades del sector turismo y representantes del empresariado y de la sociedad, la construcción de un nuevo modelo de turismo incluyente, competitivo y sustentable requiere desarrollar los seis pilares fundamentales de la competitividad sistémica –desde la infraestructura turística de calidad y el ordenamiento territorial, hasta la integración de la comunidad–, enmarcándolos a la vez en un enfoque de encadenamientos productivos regionales que generen economías de aglomeración, por lo que en este documento se analizarán a detalle los clusters turísticos de Santo Domingo, Puerto Plata y La Altagracia.

DEL MODELO TURÍSTICO ACTUAL AL MODELO DE DESARROLLO COMPETITIVO Y SUSTENTABLE BASADO EN LOS SIETE PILARES

Fuente: Elaborado por ICSD. Figura 6.1

Los seis pilares la competitividad turística sustentable son: 1. Infraestructura y Ordenamiento Territorial 2. Formación de Recursos Humanos

3. Promoción 4. Salubridad 5. Seguridad Pública 6. Integración de la Comunidad



69

La implementación de lo antes dicho implica la creación del marco institucional que permita concertar las acciones necesarias para fortalecer los pilares de la competitividad turística sistémica y a la red de clusters turísticos dominicanos, para lo cual se propone la creación del Instituto Dominicano de Competitividad Turística, conformado a su vez por un Consejo Consultivo público-privado y cinco Centros de Competitividad (Formación de Recursos Humanos, Infraestructura Turística y Ordenamiento Territorial, Promoción e Inteligencia de Mercado, Mejoramiento de la Salubridad y Seguridad Pública, así como Integración de la Comunidad Social). 3. La Estrategia Sistémica para el Fortalecimiento y Desarrollo de los 6 Pilares para la Competitividad Turística Sustentable de la República Dominicana Infraestructura Turística y Ordenamiento Territorial El déficit de infraestructura es un tema crucial en el cual es necesario tomar decisiones, ya que es una de las grandes limitantes para la sostenibilidad del sector. No obstante los esfuerzos realizados, aún no son suficientes, ya que existe un déficit acumulado de 25 años de desarrollo turístico y poca inversión del Estado en la infraestructura básica. El Estado carece de recursos para la creciente demanda de inversión pública, por lo que una posibilidad es abrir las puertas a la inversión privada, con una ley de concesiones para construir las carreteras, acueductos, alcantarillados y demás instalaciones –sea de oferta complementaria o bien de parques temáticos– que hacen falta. Asimismo, la falta de un ordenamiento territorial institucional es otro factor que contribuye al desfase, dispersión y descoordinación, entre las instancias administrativas del sector público que inciden en la gestión del turismo. Al mismo tiempo, estimula la arrabalización y crea incertidumbre sobre el futuro de las inversiones. Una planificación del uso del suelo-

institucionalmente firme- se convertiría en factor de ordenamiento, contribuirá al desarrollo sostenible y es un importante atractivo para nuevos capitales. Además, tiene la ventaja de que al indicar de manera precisa lo que se puede o no se puede hacer, evita las confrontaciones y acelera los procesos lo que incide en los costos iniciales de los proyectos. Formación de Recursos Humanos Para la oferta de servicios turísticos de calidad, como para cualquier otra actividad intensiva en mano de obra, uno de los factores que más contribuye a la competitividad es la calidad de los recursos humanos. Es por ello, que resulta prioritario dar solución a la compleja situación actual de la educación -sobre todo en los niveles básico y medio- y al escaso manejo de tecnologías de la información e idiomas extranjeros por parte de la población en general, además de fomentar la vinculación entre el turismo y las instituciones educativas, institutos técnicos, universidades y representantes de la comunidad, sobre todo en materia de investigación y desarrollo de nuevos productos. Promoción e Inteligencia de Mercado En cuanto a la promoción de la oferta turística, la Secretaría de Estado de Turismo, en coordinación con otras instituciones públicas y privadas, tiene la rectoría en materia de promoción, para lo cual podrían apoyarse en el Fondo de Promoción Turística, con el fin de diseñar la estrategia mercadológica –con base en investigaciones de mercado – para incrementar la captación de turismo, tanto de no inmigrantes, como de residentes, a través de campañas publicitarias –a nivel interno y externo – y participación en ferias y exposiciones turísticas, eventos culturales, artísticos y deportivos. Dentro de los canales para poner en marcha las campañas publicitarias se encuentran las líneas aéreas o los operadores turísticos.



70

Salubridad Por su importancia en la actividad turística, es necesario mejorar la eficiencia de la Comisión Nacional de Salud y Turismo, que es el órgano coordinador de las acciones encaminadas a resolver los problemas tanto de salud pública, como sanitarios, relacionados con este sector, de manera especial la prevención de epidemias como las de malaria y dengue, mismas que debieran estar consideradas dentro de un Plan Integral de Salud y Turismo a nivel nacional a fin de darle continuidad a los programas y proyectos estratégicos. Seguridad Pública En términos de competitividad, resulta prioritario para el turismo solucionar eficazmente los problemas que se presenten en materia de seguridad pública, ya que los turistas toman sus decisiones de vacacionar influidos por su percepción, o bien la información obtenida, al respecto de la estabilidad social y política de las diferentes opciones turísticas, temas en los que la seguridad pública destaca por su impacto. Por ende, garantizar la seguridad y protección de los visitantes de un destino no sólo es una condición necesaria, sino fundamental, para el desarrollo turístico. Integración de la Comunidad Tanto a nivel mundial, como en la República Dominicana –como es el caso de Bayahibe en la provincia de La Romana–, existen antecedentes exitosos de iniciativas en las que, mediante el empoderamiento de la población local, se ha logrado no sólo agregar valor a los productos y servicios turísticos, sino mejorar la calidad de vida de la comunidad. En este sentido, resultaría de gran valía el establecimiento de hermanamientos de destinos con otros países, en los que se haya transformado exitosamente la problemática local. La filosofía de este tipo de proyectos ha sido transformar las debilidades en fuentes de oportunidades y vinculando a los viajeros con los problemas reales.

Un eje fundamental para lograr este propósito se basa en preservar y poner en valor los recursos culturales y naturales del país en base a una estrategia de apoderamiento a través de la comunidad social. Se propone crear conciencia en las comunidades sobre sus valores culturales y naturales para que se conviertan en sus defensores y promotores y la puedan aprovechar para mejorar la posición competitiva de cada destino. En base a una plataforma de desarrollo sostenible basada en la cultura se articularía la creación de pequeñas y medianas empresas que ayudarían a la diversificación del producto a ofrecer al turista, creando un nuevo sentimiento de inclusión social en la actividad. Se le asigna una coordinación con la secretaria de Cultura en la creación de una estrategia nacional de cultura con vista al largo plazo y la articulación de esta visión actuando como organismo técnico de identificación y preservación del patrimonio y el desarrollo de estrategias de participación comunitaria en estas actividades. Es recomendable, al igual que en otros países de Latinoamérica, el establecimiento de un sistema de observatorio cultural y un marco regulatorio que permita además de preservar los patrimonios culturales, mantener el potencial de la relación entre turismo y cultura cerca de los actores comunitarios a la vez que asegura la calidad de la interpretación cultural. 4. La Oferta y Demanda Turística en la República Dominicana Para conocer las características del turismo en la República Dominicana se deben de tomar en cuenta elementos de la oferta y la demanda. En relación a la demanda destacan las llegadas al país, el perfil de los visitantes, el motivo de viaje, la estadía y gasto promedio, el grado de satisfacción, sus motivos y el tipo de alojamiento. En la oferta se analizan el número de hoteles, la distribución, el tamaño y la tasa de ocupación.



71

Parámetros de la Demanda Turística en República Dominicana El comparativo entre los años 1995 y 2005 permite observar que el número de turistas se duplicó. La llegada de extranjeros a la República Dominicana durante 2004 fue de 2,872,891, mientras que en 2005 se recibieron 3,088,247 turistas, lo que significa un aumento anual del 6.97 por ciento13. Para los primeros ocho meses del 2006 se tienen estimaciones de recepción turística del orden de los 2.5 millones, lo que implicaría un incremento anual superior al 10 por ciento. Punta Cana fue el aeropuerto con mayor tránsito entre enero y agosto del 2006, al recibir en sus instalaciones 1,259,732 visitantes, que equivalen al 51.4 por ciento del total nacional. Por su parte, el aeropuerto de Puerto Plata arribó el 18.5 por ciento de los turistas, por el de Las Américas 17.8 por ciento y por el de La Romana el 7.3 por ciento; las terminales del Cibao y La Isabela recibieron 7.7 y 0.3 por ciento, respectivamente. Los principales mercados emisores de turistas hacia la República Dominicana son el estadounidense (alrededor de 51 por ciento), el canadiense, el francés y el español. Cabe señalar que de la Comunidad Europea proviene casi el 41 por ciento del total los visitantes extranjeros. En un futuro se prevé que países como Polonia, la República Checa o Ucrania podrían constituirse en mercados emisores. Parámetros de la Oferta Turística en la República Dominicana Durante el año 2005, el 92.1 por ciento de los extranjeros se alojaron en hoteles y el restante 7.9 por ciento utilizó otro tipo de alojamiento; por el contrario, solamente el 1.2 por ciento de los dominicanos no residentes en el país se

13 Banco Central de la República Dominicana.

alojaron en los hoteles y el 98.8 por ciento restante utilizó otro tipo de alojamiento. Ello lleva a concluir que la dinámica de la oferta hotelera ha estado estrechamente vinculada con la evolución del turismo receptivo del exterior. La oferta habitacional ha tenido un incremento constante que va de 58,932 habitaciones en el 2004 a 59,870 en el 2005. Este incremento está relacionado con la confianza de los inversionistas al igual que con la importancia que el país ha cobrado como destino turístico a nivel internacional. 5. La Posición Competitiva de la República Dominicana en el Turismo Mundial y del Caribe En el nuevo contexto mundial de hipercompetencia global en los mercados, el jugador más rápido es el que impone el ritmo de la competencia. De esta forma obliga a los demás jugadores a incrementar su capacidad y agilidad de respuesta a los cambios que enfrentan los mercados. Por tal motivo, resulta fundamental revisar la evolución de la participación de los principales jugadores en el turismo a nivel mundial ya que, al analizar los cambios que estos experimentan a lo largo de los años se puede conocer su Ventaja Competitiva Revelada (VCR) y su Ventaja Competitiva Sustentable (VCS). En el año 2004, la República Dominicana mejoró su posicionamiento ubicándose en el lugar 35, al aumentar el número de turistas a 3.45 millones, incrementando de esta manera su Ventaja Competitiva Sustentable. La captación de ingresos por concepto de turismo también ascendió rápidamente a partir de 1990, triplicándose en el 2004 con 3,200 millones de dólares. La República Dominicana fue uno de los seis países caribeños que en el 2004 recibió del



72

turismo más flujos monetarios que otros sectores exportadores de bienes y servicios14. 6. La Visión de Futuro y la Estrategia de Competitividad Sistémica para la Industria Turística Dominicana ante el Desafío de la Hipercompetencia Turística Global El objetivo de este capítulo es definir y crear, tanto la visión compartida, como la estrategia de competitividad sistémica, a fin de alcanzar un crecimiento competitivo y sustentable de la industria turística. La intención es conservar el liderazgo de la República Dominicana como destino de clase mundial en el Caribe. Dentro de los antecedentes de planeación en materia turística en la República Dominicana destacan los esfuerzos de las gestiones de los Presidentes Leonel Fernández (1996–2000) e Hipólito Mejía (2000–2004). El primero de ellos, denominado “Plan Estratégico de Desarrollo Turístico de la República Dominicana”, fue el resultado de un convenio de colaboración entre la Secretaría de Estado de Turismo y la Junta de Andalucía, así como de la Asociación Nacional de Hoteles y Restaurantes. El segundo se refiere a un capítulo de la “Estrategia Nacional de Desarrollo y Competitividad”, elaborada en el 2004 por un grupo de expertos coordinados por el Doctor Jeffrey Sachs de la Universidad de Harvard. Además, de que ambos trabajos establecen como características del modelo turístico existente la madurez, homogeneidad, concentración espacial, falta de regulación y escaso efecto difusor; comparten el principio rector que define al turismo como el sector integrador de la economía dominicana con la finalidad de maximizar su capacidad de arrastre y generación de empleos, así como su contribución al crecimiento y el desarrollo sostenible del país.

14 IMF, Balance of Payments Statistics Yearbook, Washington, DC, 2005.

De manera particular, el “Plan Estratégico de Desarrollo Turístico de la República Dominicana” refiere que las fortalezas del turismo son la oferta hotelera de calidad, los recursos humanos calificados, un entorno social estable y la infraestructura de comunicaciones y transportes, sobre todo de telecomunicaciones y aeroportuaria. Adicionalmente es necesario acotar la heterogeneidad e insuficiencia en la calificación de la oferta laboral y en la dotación de facilidades para el transporte terrestre y marítimo, así como de servicios urbanos básicos. Por el contrario, la debilidad del modelo turístico más destacada es la falta de alternativas al producto “todo incluido” o de servicios complementarios. Además cabe señalar la falta de orden territorial, planeación urbana y de servicios básicos –que han llevado a prácticas depredatorias del medio ambiente– sobresaliendo el abastecimiento y saneamiento de agua. En cuanto a las oportunidades mencionadas en el Plan antes citado, éstas se resumen en la diversidad de mercados potenciales –tanto en términos geográficos, como en nuevos nichos de producto–, la ampliación de la red de transporte internacional –sobre todo aérea–, la expansión del turismo de cruceros, el financiamiento de proyectos de desarrollo y la promoción informal del destino por la diáspora y visitantes anteriores. En cuanto a la competitividad aeronáutica en la República Dominicana, caben destacar los avances en la legislación en materia de aviación civil, la que –en caso de ser aprobada por la Cámara de Diputados– permitirá elevar la categoría del actual nivel III, teniendo como resultado una disminución del poder monopólico de las aerolíneas de pasajeros del exterior en beneficio de la industria turística local. Como puede observarse de lo señalado, se desestima la enorme aportación de valor



73

agregado que significa la integración de la comunidad social al producto turístico. Finalmente, los principales retos anotados son los nuevos patrones de demanda que requieren de productos turísticos diversos, el incremento de rutas aéreas a destinos competidores del Caribe y el mayor empoderamiento de los operadores turísticos internacionales y la desconexión con el mercado final. La República Dominicana se ha beneficiado del incremento en las rutas aéreas durante los últimos años. En suma, la mayor parte del análisis antes referido se concentra en un modelo turístico basado en la inversión productiva. No contemplan la necesidad de la formación de capacidades en la población comunitaria para hacer viable su inclusión en el modelo de desarrollo –ya sea como oferentes de oficios o como proveedores de servicios a través de micro y pequeñas empresas turísticas –, mediante el fomento de la educación básica, la capacitación laboral, los servicios básicos y de salud, la seguridad pública y la vivienda digna. Asimismo, resulta ineludible el tema del diseño de una campaña promocional que contemple anuncios publicitarios (30 a 60 segundos), informerciales (2 a 4 minutos) y programas documentales (30 a 60 minutos) en lo que se rescate el valor agregado de la experiencia de viaje a un destino “comunidad incluida”, en adición a las facilidades hoteleras “todo incluido” y productos turísticos tradicionales. Los mecanismos de difusión para este tipo de información turística podrían abarcar canales televisivos especializados en viajes o las mismas aerolíneas. En cuanto al acervo informativo, se debería concentrar el acervo documental en una sola oficina de información al público, encargada de la difusión del material impreso. En resumen, la aplicación de las acciones para contrarrestar las debilidades y para superar

exitosamente los retos debieran priorizar la estricta aplicación del marco regulatorio –sobre todo de las disposiciones para el ordenamiento territorial y urbano, de los reglamentos de construcción y de la legislación en materia medioambiental– y la definición de políticas públicas que garanticen la provisión efectiva de servicios públicos. Lo anterior, seguramente requerirá, tanto la reestructuración del aparato gubernamental, como de la reingeniería de sus procesos de toma de decisiones. En segundo lugar, es importante propiciar el mejoramiento y ampliación de la infraestructura existente, la cual requiere urgentemente de cuantiosas inversiones públicas y privadas, además de que ambos sectores implementen profundas reformas operacionales, administrativas y financieras con el fin de certificar los estándares sanitarios y de calidad mínimos de un establecimiento turístico de clase mundial. Por último –una vez concretadas las dos prioridades previas–, se debiera fortalecer su posición dentro del mercado regional para de esta manera incrementar la participación de la República Dominicana en el turismo global. En conclusión, los pilares de la competitividad turística sustentable se pueden resumir en: 1. Infraestructura Turística y Ordenamiento Territorial; 2. Formación de Recursos Humanos; 3. Promoción; 4. Salubridad; 5. Seguridad Pública; y, 6. Integración de la Comunidad. El Instituto Dominicano de Competitividad Turística La Secretaría de Estado de Turismo de la República Dominicana desempeña un papel destacado en la política turística de la República Dominicana, mediante el apoyo al empresariado con una política de incentivos destinados al fortalecimiento de la competitividad de las empresas. Sin embargo, para potenciar al máximo los esfuerzos gubernamentales de fomento al turismo –hoy día dispersos–, se plantean dos



74

opciones de reestructuración funcional para concentrar todas las responsabilidades promocionales: 1. La creación de Institutos para la

Competitividad, como podrían ser los de: • Formación de Recursos Humanos • Infraestructura Turística y

Ordenamiento Territorial • Promoción e Inteligencia de

Mercado • Mejoramiento de la Salubridad y

Seguridad Pública • Integración de la Comunidad Social

2. Establecer un Instituto Dominicano de

Competitividad Turística (IDCT), presidido por el Secretario de Estado de Turismo, como un organismo “sombrilla” descentralizado con patrimonio propio y autonomía presupuestaria, que integre las responsabilidades de dichos Institutos en Unidades de Competitividad.

Esto permitiría, no sólo una organización más eficiente –sin duplicidad de funciones–, sino una mejor coordinación de los esfuerzos de los sectores público, privado, académico y social –a través de un Consejo Consultivo– en la planeación, programación, implementación y evaluación de los proyectos turísticos estratégicos. El IDCT tendría como finalidad coordinar acciones para solucionar los principales problemas de los clusters turísticos dominicanos de alto potencial, colaborando para su expansión productiva hacia nuevos mercados e incentivando su escalamiento productivo hacia bienes y servicios de mayor valor agregado, y sobre todo, contribuyendo a la configuración de un entorno que favorezca su competitividad. El IDCT sería el encargado de la vinculación con el resto de entidades -gubernamentales y empresariales- y organismos internacionales -públicos y privados- para sumar esfuerzos en la configuración de un ambiente propicio para el desarrollo competitivo de las empresas turísticas dominicanas.

Para lograr el gran objetivo de fomentar el desarrollo competitivo de las empresas y clusters turísticos de la República Dominicana, el IDCT ejercería sus acciones desde una Coordinación de los cinco Unidades de Competitividad, cuyo principal objetivo sería el fortalecimiento de las capacidades empresariales y de los individuos, la integración funcional de las cadenas de los clusters, la contribución a la configuración de un ambiente propicio para los negocios y, sobre todo, el empoderamiento de la comunidad para lograr su participación activa dentro de la oferta de productos turísticos. Dichos unidades coordinadoras serían las de: 1. Formación de Recursos Humanos 2. Infraestructura Turística y Ordenamiento

Territorial 3. Promoción e Inteligencia de Mercado 4. Mejoramiento de la Salubridad y Seguridad

Pública 5. Integración de la Comunidad Social Para la operación del IDCT y la instrumentación de los programas y proyectos estratégicos se requeriría de un Fondo de Financiamiento, que podría integrarse en principio -conforme a la Ley 158-01- con el 50 por ciento de la recaudación por la aplicación de la tasa aeronáutica por pasajero transportado en vuelos internacionales (entrada y salida) y la totalidad de los importes generados por la tarjeta de turismo. Existe la posibilidad –previo análisis de su impacto en la competitividad turística– de aumentar en 3 dólares estadounidenses la tasa aeronáutica por pasajero transportado en vuelos internacionales, mismos que podrían destinar en su totalidad a la constitución y operación del Fondo de Financiamiento del IDCT.



75

7. Los Clusters Turísticos Estratégicos de la República Dominicana: Su Integración Funcional y Competitiva en la Cadena Global de Valor Actualmente, la red de clusters turísticos dominicanos está integrada por los de Barahona, La Altagracia, La Vega, Puerto Plata, Romana-Bayahibe, Samaná y Santo Domingo, así como el recientemente constituido Cluster Ecoturístico de Pedernales. A continuación se presenta un breve diagnóstico y algunas propuestas para el fortalecimiento de sus cadenas globales de valor de los clusters de Santo Domingo, Puerto Plata y La Altagracia. Se prevé que el IDCT, además de promover proyectos y programas de carácter horizontal para elevar la competitividad turística a nivel nacional, coordine a los propios clusters para que cada uno de ellos implemente las acciones sugeridas para eficientar su articulación e integración productiva. 7.1. Cluster de Santo Domingo Por sus características, Santo Domingo se perfila como un destino turístico cultural y de negocios. Sin embargo, en la actualidad enfrenta importantes desafíos que han limitado su posicionamiento. Destaca el desorden territorial en algunas zonas -resultado de la aplicación laxa de los ordenamientos territoriales- y la escasez de servicios públicos básicos, la inseguridad pública y la carencia de transporte terrestre de pasajeros de calidad, así como la indefinición de un plan rector para la oferta y promoción de los atractivos de la ciudad. Dentro de las proyectos para crear infraestructura urbana para brindar servicios de clase mundial destaca el de “Rehabilitación, Ampliación y Modernización del Puerto de Santo Domingo”, el cual busca detonar el potencial de la ciudad aprovechando su ubicación en el Caribe -la región del orbe con

las rutas de cruceros turísticos de mayor afluencia-, existiendo la posibilidad de llegar a constituirse como un “puerto madre” para las principales navieras. Lo anterior como resultado del cambio de visión de la nueva orientación de calidad en el servicio, hacia la que se han orientado todos los esfuerzos públicos y privados de la ciudad. Otro de los objetivos de dicho proyecto es el de explotar turísticamente la riqueza cultural del país –sobre todo la Zona Colonial –, aprovechándola para crear una ventaja competitiva en relación a los competidores de la región. Dentro de las acciones adicionales coadyuvantes al fortalecimiento de la ciudad de Santo Domingo como destino cultural y de negocios se incluirían programas como: • Programa para el Ordenamiento Territorial

de Santo Domingo. La sustentabilidad económica y medioambiental depende -en gran medida- del ordenamiento territorial. Se debe tener claro dentro de un Plan Maestro cuáles serán las zonas de desarrollo turístico y las de amortiguamiento ecológico, además de las destinadas a conjuntos habitacionales y plantas industriales, para definir los requerimientos de servicios urbanos básicos y para la producción, además de los sistemas de comunicación.

• Proyecto de Marketing de Santo Domingo.

La efectividad de la promoción en los mercados emisores establecidos y emergentes depende de la competitividad del destino, no sólo en términos de sus atractivos turísticos, sino de la expectativa de una buena experiencia de viaje que se genera a través de la inclusión de elementos distintivos de la comunidad, como tradiciones, festividades, folclore, artes aplicadas, música, danza, artesanía, etno-gastronomía, productos locales, etcétera.



76

Ello requiere de antemano desarrollar previamente un cluster funcionalmente integrado y con estándares internacionales de calidad. Paralelamente, se debiera establecer un sistema de certificación para los guías y taxistas turísticos para lograr una gestión de calidad por parte de todos los actores de la cadena global de valor que redunde en la total satisfacción de los visitantes. 7.2. Cluster de Puerto Plata La ubicación geográfica de Puerto Plata entre la Cordillera Septentrional y el Océano Atlántico le brinda infinidad de atractivos naturales y culturales a este destino turístico, de los que sobresalen un gran número de playas con vistas excepcionales y una infraestructura hotelera variada y moderna. Dentro de esta provincia se encuentran los vestigios del primer asentamiento europeo en territorio dominicano y el primer polo turístico del país –la Costa Norte–, además de Cabarete, Cofresí, Costa Dorada, Luperón, Maimón, Playa Dorada y Sosúa. Sin embargo, el modelo de turismo de “sol y playa” en el esquema de “todo incluido” y la incipiente promoción de las facilidades culturales e históricas de la provincia se han reflejado en la pérdida de dinamismo del destino, lo que ha llevado a la toma de conciencia en los diferentes actores de la cadena de valor de la industria turística de la urgente necesidad de coordinar esfuerzos para revertir esta situación. Tomando en consideración que las primeras acciones –coordinadas a través del Cluster Turístico Cultural de Puerto Plata– se orientaron a la integración de la comunidad para reconstruir el tejido social y la red de confianza, al rescate de tradiciones y festividades, a la difusión de manifestaciones artísticas y folclóricas locales, al mejoramiento de las

vialidades y a la recuperación de espacios públicos. La siguiente fase para lograr la competitividad turística de Puerto Plata debiera contar con instrumentos de planeación de fácil instrumentación y resultados inmediatos de gran alcance, que den mayor valor agregado a la experiencia de los visitantes, como: • Ampliar el alcance de las acciones

comunitarias para la creación de capacidades locales y la promoción de micro y pequeñas empresas turísticas.

• Mejorar la enseñanza básica e incluir en los

planes de estudio materiales que faciliten el conocimiento del acervo cultural de la región, la formación de valores de respeto al medio ambiente y la asimilación de una cultura de calidad total.

• Remodelación y reconstrucción de

infraestructura, monumentos e inmuebles históricos, especialmente el rescate de las “casas victorianas” y las fachadas de edificios coloniales, para ampliar la oferta turística con este patrimonio.

• Incentivar rutas turísticas basadas en

productos culturales o etno-gastronómicos locales, así como los hoteles “boutique” para captar turistas de alta derrama.

• A fin de revertir el fenómeno de

“commoditización” del destino, coordinar acciones para la promoción efectiva del destino a través de Internet y establecer un portal electrónico de reservaciones de los hoteles locales, focalizándose en productor turísticos integrales de fácil acceso y con paquetes complementarios.

7.3. Cluster de La Altagracia Los 50 kilómetros de playa de fina arena blanca de Punta Cana, junto con una buena infraestructura hotelera y golfística a nivel global, la posicionan como el polo turístico más



77

importante –tanto en términos de número de visitantes, como de ingresos turísticos– de la República Dominicana, de forma que se estima que esta provincia aporta una sexta parte del valor del Producto Interno Bruto total dominicano. Su localización geográfica estratégica en la confluencia del Océano Atlántico con el Mar Caribe ha beneficiado a este destino con uno de los mayores patrimonios naturales del orbe –que incluyen una enorme población de altas palmeras y una inmensa barrera arrecifal coralina–, de tal suerte que un reporte de la Organización de la Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, por sus siglas en inglés) reconoce las playas de Bávaro como las mejores del mundo. No obstante el éxito pasado y presente de Punta Cana, el desarrollo de este destino careció de un plan maestro de ordenamiento territorial y uso del suelo. El crecimiento desordenado de la infraestructura hotelera –que carecía de espacios y servicios públicos básicos para el desarrollo de la vida comunitaria y para el amortiguamiento ecológico – llevó en algunas partes a una degradación del recurso costero-marino. Esto se vio agravado por el flujo migratorio descontrolado, y llegó a tal grado, que se inició un proceso de arrabalización de las localidades –con efectos lamentables en materia de salud y seguridad públicas y de formación de enclaves turísticos. De esta manera, ante la falta de oferta complementaria de calidad que le brinde autenticidad al producto turístico al incorporar

elementos locales, los turistas se han alejado del mundo exterior enclaustrándose dentro de los grandes complejos de alojamiento. Lo anterior no sólo ha favorecido la disminución en la tasa de repetición de los visitantes, sino la depreciación del destino como consecuencia de las prácticas monopólicas de los operadores turísticos internacionales. Todo ello llevó en el 2005 a la conformación del Cluster de la Altagracia como una unidad coordinadora de todos los actores de la cadena de valor de la industria turística. Su estrategia competitiva para hacer al destino sustentable atendiendo las preferencias de los turistas de los mercados relevantes, se fundamenta en un modelo de gestión de destino con criterios a favor de la preservación del medio ambiente y de la previsión de desastres y fenómenos naturales. Esta estrategia está orientada básicamente al establecimiento de una red de confianza entre los diferentes participantes y al apoyo de iniciativas para la creación de oferta complementaria basada en el patrimonio tangible e intangible, incluyendo el mejoramiento de las vías de comunicación y la señalización para facilitar el transporte terrestre de pasajeros. Entre otras acciones prioritarias del cluster se considera la puesta en marcha de un plan de ordenamiento territorial que garantice condiciones de salubridad y seguridad a la población local, incluyendo iniciativas de vivienda para el personal residente.


El Cluster de Agronegocios y la Competitividad en la Cadena Global de Valor

79

EL CLUSTER DE AGRONEGOCIOS Y LA

COMPETITIVIDAD EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

1. Introducción La República Dominicana presenta claras ventajas comparativas en este sector, convirtiéndolo en un pilar estratégico para disparar el crecimiento económico del país. Dicha ventaja se sustenta en las condiciones climatológicas y de suelo favorables para la producción de frutas tropicales, tabaco y ciertos vegetales. Además, su posición geográfica le permite surtir tanto al mercado estadounidense como al europeo con tiempos favorables. El reto es hacer de esta ventaja “natural” una ventaja competitiva sustentable que posicione al país como un proveedor confiable, rápido y eficaz de productos agropecuarios saludables, frescos y de alto valor agregado. 2. El Cluster de Agronegocios de la República Dominicana: Su Competitividad en la Cadena Global de Valor Actualmente, el PIB agropecuario, que incluye actividades agrícolas y pecuarias, silvicultura y la pesca, representa 904 millones de pesos dominicanos a precios de 1970, lo cual equivale a un 11.5 por ciento del PIB total. Hace 30 años este indicador era de alrededor del 18 por ciento15. Durante el año 2005, el sector ocupó más de 454.5 mil personas, lo que equivale al 14.3 % del total de la población ocupada en el país. Las exportaciones agrícolas representan un mercado importante para la economía dominicana debido a que la estructura de mercado interno no absorbe la producción

15 Banco Central, “Informe de la Economía Dominicana”, 2005.

nacional y los precios obtenidos en el exterior son más altos que los locales. 2.1. Posicionamiento Competitivo del Sector Agronegocios El posicionamiento competitivo de la República Dominicana frente a otros países del mundo en términos de comercio internacional es relativamente bajo, ello se debe en gran medida al tamaño del territorio dominicano. Entonces, el análisis de la ventaja competitiva revelada y sustentable para los productos agrícolas en su conjunto, resulta rebasada por la estrechez del mercado dominicano en relación al mundo. No obstante, existen otros criterios para medir la competitividad de los bienes, uno de ellos es el análisis de la ventaja comparativa, donde se analiza el costo doméstico de los recursos, es decir el costo de oportunidad que representa para la sociedad la asignación de recursos a la producción de un determinado bien. El Banco Mundial16 efectuó el cálculo del Costo Doméstico de los Recursos (CDR17) para 13 cultivos, aquéllos en los que en el 2002 representaron el 59 por ciento del valor de la producción agrícola a precios corrientes, y para la leche que representó el 27.5 por ciento del valor de la producción pecuaria en ese mismo año.

16 Banco Mundial Implicaciones del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos de América respecto al sector agropecuario. Informe Final. Marzo de 2005. 17 Para que existan ventajas comparativas, el indicador CDR debe ubicarse en el rango de 0 a 1. Mientras más cerca se encuentre de 0, mayor es la rentabilidad del bien. Si CDR es menor que 1, significa que la economía ahorra divisas al producir el bien domésticamente. También indica que la producción es eficiente e internacionalmente competitiva.



80

COSTOS DOMÉSTICOS DE LOS RECURSOS (Productos seleccionados)

Productos CDR Azúcar 1.28 Cacao 0.50 Café 0.55 Plátano 0.18 Arroz, siembra 3.44 Arroz, transplante 3.81 Habichuelas 2.58 Ajo 1.75 Cebolla roja 0.48 Leche 0.78 Tomates 0.13 Aguacate 0.08 Mango 0.06 Bananas 0.21

Fuente: Elaborado por Banco Mundial, citado en “Implicaciones del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos de América respecto al sector Agropecuario”. Informe Final. Marzo de 2005.

Cuadro 7.1 Los resultados del análisis anterior, son los siguientes: 1. Los productos de mayor potencial

competitivo son el cacao, el café, el plátano, el aguacate, el mango, el banano y la caña de azúcar, así como la cebolla roja, el tomate de ensalada y la leche.

2. El arroz, el ajo y las habichuelas tienen CDR>1, lo que indica que la República Dominicana no cuenta con ventaja comparativa para producir estos bienes.

3. Existe solidez de la ventaja comparativa del tomate, el aguacate, el mango y el banano, dado que el CDR< ó =0.25.

Por último, otra fuente de ventaja competitiva en la producción de bienes agrícolas orgánicos, ya que la característica de producción dominicana de pequeñas plantaciones intensivas en mano de obra representa condiciones ideales para este tipo de producción.

3. La Estrategia Nacional de Competitividad Sistémica del Sector Agronegocios en la República Dominicana: Políticas Horizontales La superficie arable de la República Dominicana está destinada en un 45 por ciento a cultivos agrícolas. Entre los usos agrícolas más importantes, se encuentran los cultivos tradicionales de exportación (café, cacao y tabaco). Le siguen los cultivos de cereales (arroz y maíz) y las leguminosas (habichuelas y guandul). Otro cultivo de gran importancia en la agricultura dominicana es el plátano. Al mismo tiempo, los cultivos de frutas y hortalizas han ido en aumento en los últimos años. En conjunto ocupaban, en 1998, más de 1.1 millones de tareas, a los que se dedicaban cerca de 47 mil productores. La estrategia nacional para detonar la transformación del modelo actual del sector agronegocios en un modelo competitivo y sustentable, consta de dos perspectivas: una horizontal y otra vertical. A continuación se nombran las políticas y programas más



81

relevantes para cada pilar18, relativas a la perspectiva horizontal: 1. Incentivos para la inversión: Programa de

Regulación de Tenencia de la Tierra y Programa de Mejora al Financiamiento para el Sector Agronegocios.

2. Información para la toma de decisiones:

Programa de Formación de Bases de Datos Estadísticas del Sector Agrícola.

3. Innovación: Programa de Integración

Productiva a la Investigación. 4. Abastecimiento de insumos: Programa de

Incentivos Fiscales. 5. Producción y procesamiento: Programa

de Fomento a la Reconversión de Cultivos y Programa de Capacitación de Habilidades Empresariales.

6. Logística distributiva: Sistema Nacional

de Abasto Rural. 7. Comercialización y marketing: Programa

de Apoyo a las Exportaciones y Subprograma de Apoyo para el desarrollo de una Marca-País.

8. Sector orgánico de República

Dominicana: Programa de Fomento a la Producción orgánica.

18 Las políticas y programas relativas al capítulo presente, pueden ser consultados de manera desarrollada en la versión ampliada del Plan Nacional de Competitividad de República Dominica.

4. El Cluster del Banano y el Modelo de Agronegocios en la Cadena Global de Valor 4.1 La Importancia del Sector del Banano en la República Dominicana El banano es el cuarto cultivo más importante del mundo después del arroz, el trigo y el maíz en términos de valor bruto de producción. En la República Dominicana es uno de los alimentos más consumidos, especialmente por los habitantes de bajos ingresos. La comercialización de banano para la República Dominicana representa un caso de éxito, sobre todo en lo referente a la producción de banano orgánico. Según el reporte del Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (CEI-RD), el banano fresco representó durante el primer cuatrimestre del año 2006, el 2.2 por ciento del total general de exportaciones. En el 2005 obtuvo un valor FOB de US $ 5,434,351 y se prevé un incremento absoluto de US $ 2,250,210 para el 2006. Entre 1997 y 2005, este sector obtuvo un crecimiento de 2.28 por ciento anual. 4.2 El Posicionamiento Competitivo del Banano en la República Dominicana: Ventaja Competitiva Revelada y Ventaja Competitiva Sustentable En el mercado mundial para el año 2005 Ecuador se posiciona como el primer exportador con un 19 por ciento del mercado, esto a pesar de haber perdido 6.21 puntos porcentuales. El segundo lugar lo mantiene Bélgica con casi 17 por ciento del mercado pero con un crecimiento de 2.88 puntos porcentuales. Costa Rica y Colombia ocupan el tercero y cuarto lugar con un 10 y un 7 por ciento del mercado respectivamente. Ambos experimentaron bajas en sus puntos porcentuales, Costa Rica de un 1.15 y Colombia de un 2.28.



82

Estados Unidos no logró sustentar su ventaja competitiva, pues cayó dos posiciones para concentrar el 3.71 por ciento del mercado y quedar en el octavo lugar. Guatemala escaló dos posiciones y aumentó su cuota en 1.3 puntos porcentuales, ocupando ahora 4.3 por ciento del mercado y quedándose en la posición número seis. La República Dominicana subió 14 lugares, aumentado sus puntos porcentuales en 0.4 y llegar a la posición número 19 con una participación del 0.6 por ciento del mercado mundial. En el mercado estadounidense, se observa que Costa Rica no pudo mantener su ventaja revelada y cayó dos posiciones perdiendo hasta 7.15 puntos porcentuales, quedando en la posición número tres con un poco más del 20 por ciento del mercado. Colombia también experimentó pérdidas en su ranking a pesar de que aumentó 3.02 puntos porcentuales y tener hoy el 17 por ciento del mercado, quedando en la posición número cuatro. El país que logró desarrollar una ventaja competitiva sustentable al posicionarse como líder del mercado de bananos en el 2005 con una participación de mercado de casi 25 por ciento es Guatemala. Por su parte la República Dominicana también logró aumentar su participación pasando del 0.07 por ciento en 1995 al 0.2 por ciento en 2005 y manteniéndose en el décimo lugar. 4.3 La Estrategia de Competitividad para la Integración del Cluster de Banano (Convencional y Orgánico) en la Cadena Global de Valor: Políticas Verticales Existen alrededor de 713 productores de banano dedicados a la exportación19. Estos se encuentran concentrados en dos regiones. Una al sur, donde trabajan el 45 por ciento de los productores, y una al norte. La estrategia de competitividad que se propone destinará

19 Análisis de los datos del primer censo nacional de la industria bananera elaborado por el CNC.

ciertos proyectos y programas para los pequeños productores de banano orgánico en el sur y otros para las fincas medianas y grandes en el norte. A continuación se presentarán algunos de los programas prioritarios dentro de la estrategia de competitividad: 1. Innovación: programa conjunto para

detonar innovaciones en el producto final y proyecto de titulación de agrónomos.

2. Abastecimiento de insumos: programa

para la producción local de material de propagación de banano de alta calidad y programa de compra Colectiva de insumos.

3. Producción y procesamiento: proyectos

de consultoría para el aumento de la productividad. Programa para el desarrollo de cursos de capacitación específicos para cada sistema de producción y tamaño de finca.

4. Logística distributiva: programa para el

desarrollo de empacadora de banano orgánico y programa de apoyo a las negociaciones con empresas de transporte.

5. Comercialización y marketing: programa

de apoyo para la incursión a nuevos mercados, conformación de la marca de banano orgánico, programa de vinculación con empresas procesadoras de frutas y otras como bebidas alcohólicas, textiles y repostería.



83

ESTRATEGIA Y LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD E INTEGRACIÓN DEL CLUSTER DE BANANO

InnovaciónAbastecimiento

de insumosProducción Procesamiento Logística y

distribuciónComercialización

Sistema integrado de la cadena global de valor

Hipercompetenciaglobal en los mercados

internacional y local



Cluster de

banano

Nicho de producto

Nicho de mercado

Agroindustria local

Supermercados locales

Externo

Orgánicos

Procesados

• Mejorar el sistema de extensión y desarrollar programas de capacitación acordes para cada sistema de producción y tamaño de la finca

• Vincular la investigación con los productores

• Desarrollar productos procesados

• Desarrollar material genético de calidad

Calidad, inocuidad y trazabilidad

• Reformar la estructura fiscal para mejorar la competitividad del costo de insumos estratégicos (e.i. maquinaria, fertilizantes y abonos)

• Comprar colectivamente los insumos estratégicos

• Vincular y/o crear nuevas fuentes de proveedores de arreglos de transporte

• Capacitar a la mano de obra

• Capacitación en gestión de la finca

• Programas de para el aumento de productividad (estandardizados para los pequeños productores y de consultoría para los grandes)

• Desarrollar una cultura de calidad

• Vincular a las empresas procesadoras nacionales e internacionales con los productores para la creación de nuevos productos con mayor valor agregado

• Crear conjuntamente una empresa procesadora de banano

• Mejorar la red de frío

• Establecer alianzas estratégicas con proveedores de arreglos de transporte para mejorar la distribución

• Establecer alianzas estratégicas con empresas de transporte

• Impulsar una marca-país y/o una marca de banano orgánico

• Incursionar en nuevos mercados

• Establecer contratos de largo término con importadores o supermercados en el exterior

• Difundir la producción orgánica y el Comercio Justo









Cluster de

banano

Nicho de producto

Nicho de mercado

Agroindustria local

Supermercados locales

Externo

Orgánicos

Procesados

• Mejorar el sistema de extensión y desarrollar programas de capacitación acordes para cada sistema de producción y tamaño de la finca

• Vincular la investigación con los productores

• Desarrollar productos procesados

• Desarrollar material genético de calidad




• Vincular y/o crear nuevas fuentes de proveedores de arreglos de transporte


• Capacitación en gestión de la finca

• Programas de para el aumento de productividad (estandardizados para los pequeños productores y de consultoría para los grandes)

• Desarrollar una cultura de calidad


• Crear conjuntamente una empresa procesadora de banano

• Mejorar la red de frío


• Establecer alianzas estratégicas con empresas de transporte

• Impulsar una marca-país y/o una marca de banano orgánico

• Incursionar en nuevos mercados

• Establecer contratos de largo término con importadores o supermercados en el exterior


Fuente: Elaborado por ICSD

Figura 7.1 5. El Cluster de Aguacate y el Modelo de Agronegocios en la Cadena Global de Valor 5.1 La Importancia del Sector de Aguacate en la República Dominicana El aguacate es la cuarta fruta tropical más importante en el mundo en términos de volumen de producción y mercado. La variedad que domina el mercado es la Hass. En la República Dominicana, según el reporte del Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (CEI-RD), el aguacate tuvo un valor FOB de US$ 2 ,737,696.11, en 2005, mostrando un incremento absoluto de US $5,454,112.97 para el 2006, ocupando el octavo lugar entre el total de los productos exportados y el cuarto en cuanto a productos agrícolas. El aguacate es la fruta que más

ingreso reporta a la República Dominicana por vía de la exportación. En 2005, la producción del aguacate fue de 3.22 millones de toneladas métricas, según datos de la FAO. De 1996 al 2005, este sector obtuvo un crecimiento promedio de 4.8 por ciento anual. Hasta hoy, México se mantiene como el principal productor, abarcando el 32 por ciento de la producción mundial, seguido por Indonesia con un 8 por ciento y Estados Unidos con un 7 por ciento. La República Dominicana se encuentra en la posición número siete y cuenta con una participación de 4 por ciento en la producción mundial.



84

5.2 El Posicionamiento Competitivo del Aguacate en la República Dominicana: Ventaja Competitiva Revelada y Ventaja Competitiva Sustentable La competencia en el mercado mundial del aguacate provoca que no todos los países puedan sostener su ventaja competitiva revelada. Israel ocupó el primer lugar como exportador, hasta 1997. Para el 2004 cayó a la posición número cuatro y perdió más de once puntos porcentuales. En ese mismo año concentró sólo el 7 por ciento del mercado. Sudáfrica también fue otro país que experimentó decrecimiento, bajando a la posición número 7, perdiendo 4.4 puntos porcentuales y abarcando el 3.5 por ciento del mercado. A diferencia de estos países, Chile subió nueve posiciones, aumentó sus puntos porcentuales en 11.1 y concentró más del 15 por ciento del mercado. Otro caso exitoso fue el de México, ya que aumentó casi 21 puntos porcentuales conservó su ventaja sustentable y se mantuvo como líder en el mercado de las exportaciones, abarcando casi el 35 por ciento del mismo. España se mantuvo en la posición número tres y sólo tuvo un incremento de 0.37 puntos porcentuales para concentrar en el 2004, el 14 por ciento del mercado. Francia, a pesar de haber escalado cuatro lugares, tampoco experimentó un incremento significativo en su participación de mercado, aumentando sólo 0.61 puntos y abarcando el 4 por ciento del mercado. La República Dominicana subió a la posición número 10, aumentando 0.88 puntos porcentuales, captando el 2.07 por ciento del mercado. El mercado de Estados Unidos ha mantenido relaciones de largo término sólo con cinco países exportadores de aguacate, ya que los estados de California y Florida también son importantes productores de este fruto. Se observa que desde 1995 Chile se ha mantenido en la posición número uno, concentrando para el 2004 el 51 por ciento del mercado. Sin

embargo, a pesar de seguir a la cabeza, perdió 22.56 puntos porcentuales. El principal ganador de las pérdidas en la ventaja competitiva sustentable de Chile fue México. Este país logró subir a la posición número dos con un considerable incremento de 33.52 puntos porcentuales. En cambio la República Dominicana no logró mantener su competitividad e incrementar su participación, cayendo una posición y perdiendo 8.69 puntos porcentuales. Así, pasó de agrupar el 19 por ciento del mercado en el año 1995 a tener el 10 por ciento para el 2004. A pesar de ocupar la posición número tres, el reto continúa para la República Dominicana. Deberá trabajar para establecer una ventaja competitiva sustentable. El desafío son las restricciones fitosanitarias, de madurez y de tamaño del producto que hasta ahora ha utilizado Estados Unidos para proteger a sus productores. 5.3 La Estrategia de Competitividad para la Integración del Cluster de Aguacate en la Cadena Global de Valor Según el censo realizado por la Secretaría de Estado de Agricultura, existen alrededor de 4,190 productores de aguacate extendidos en 4,121 predios, lo que equivale a un poco más de 9,146 hectáreas destinadas al cultivo de este fruto. La República Dominicana es uno de los pocos países que puede suplir a los mercados de exportación de aguacates tropicales y Hass al mismo tiempo, además goza de rendimientos superiores a China e Israel y se encuentra entre los 10 principales países exportadores para los mercados de Estados Unidos y Europa. La estrategia de competitividad para el cluster de aguacate de la República Dominicana busca convertir al sector en un motor de crecimiento económico. A continuación se presentarán algunos de los programas y proyectos prioritarios propuestos para el cluster de aguacate.



85

1. Innovación: programa conjunto de identificación de variedades para satisfacer la estrategia comercial convenida en el Centro Empresarial de Articulación Productiva (CEAP) y programa conjunto para el desarrollo de innovaciones en el producto final.

2. Abastecimiento de insumos: compra colectiva de insumos estratégicos.

3. Producción y procesamiento: programa de reconversión de cultivos a las variedades identificadas.

4. Logística distributiva: creación de una estación de empaque del aguacate, programa de fortalecimiento del eslabón de la logística distributiva a partir de la profesionalización del manejo poscosecha, la adquisición de vehículos de transporte y

el establecimiento de alianzas estratégicas con proveedores de arreglos de transporte y transportistas marítimos y/o aéreos. Así como un programa de profesionalización de las empresas exportadoras.

5. Comercialización y marketing: cursos básicos de visión empresarial y marketing, programa de vinculación con empresas procesadoras de aguacate y alianzas estratégicas con importadores o distribuidores extranjeros para la consolidación de contratos de largo término. Así como, el proyecto de creación de una empresa procesadora de aceite de aguacate en Zona Franca y fomento a la producción de aguacate orgánico.

ESTRATEGIA Y LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD E INTEGRACIÓN DEL

CLUSTER DE AGUACATE

• Vincular la investigación con la estrategia comercial del CEAP para identificar e introducir variedades óptimas para distintos canales de venta

• Reforzar la producción de la variedad Hass en el país

• Desarrollar productos diferenciados





• Integrar los talleres, seminarios y manuales de mejores prácticas propuestos por el cluster

• Reconvertir cultivos a variedades adecuadas para los distintos canales de comercialización


• Crear conjuntamente una empresa procesadora de aceite de aguacate

• Construir una empacadora

• Desarrollar la red de frío


• Establecer alianzas con exportadoras para profesionalizar su servicio

• Mejorar la calidad del producto

• Hacer o retomar estudios de mercado para identificar las variedades con mayor potencial comercial

• Impulsar una marca-país

• Establecer contratos de largo término para la exportación










Cluster de

aguacate

Nicho de producto

Nicho de mercadoAgroindustria

local

Hoteles y restaurantes

Externo

Variedades comerciables

Procesados

• Vincular la investigación con la estrategia comercial del CEAP para identificar e introducir variedades óptimas para distintos canales de venta

• Reforzar la producción de la variedad Hass en el país






• Integrar los talleres, seminarios y manuales de mejores prácticas propuestos por el cluster

• Reconvertir cultivos a variedades adecuadas para los distintos canales de comercialización


• Crear conjuntamente una empresa procesadora de aceite de aguacate




• Establecer alianzas con exportadoras para profesionalizar su servicio


• Hacer o retomar estudios de mercado para identificar las variedades con mayor potencial comercial












Cluster de

aguacate

Nicho de producto


local

Hoteles y restaurantes

Externo

Variedades comerciables

Procesados


Figura 7.2



86

6. El Cluster de la Piña y el Modelo de Agronegocios en la Cadena Global de Valor 6.1 La Importancia del Sector de la Piña en la República Dominicana La piña es la segunda fruta tropical más importante después del mango en términos de volumen de producción y mercado. El cultivo de esta fruta ha sufrido alzas y caídas, principalmente por la salida de la multinacional Dole en 1994. Hoy el sector se sigue percibiendo como inestable y ha mantenido una tendencia a la baja. Su participación en los mercados internacionales se ha reducido y debido a la alta proporción de productores arrendatarios que cultivan piña no se logra mantener una producción estable. En el año 2005, la producción de piña alcanzó 15.89 millones de toneladas (mdt), según datos de la FAO. De 1997 al 2005 este sector obtuvo un crecimiento promedio de 2.87 por ciento anual. Hasta hoy Tailandia se ha mantenido como el principal productor, abarcando casi el 13 por ciento de la producción mundial. Le sigue Filipinas con un 11 por ciento y China con un 9 por ciento. Otros productores importantes son Brasil e India. Estos cinco productores concentran el 50 por ciento de la producción mundial, dejando a la República Dominicana en la posición número 26 con una participación de 0.63 por ciento. 6.2 El Posicionamiento Competitivo de la Piña en la República Dominicana: Ventaja Competitiva Revelada y Ventaja Competitiva Sustentable La competencia en el mercado mundial de piña provoca que no todos los países puedan sostener su ventaja competitiva revelada a lo largo de los años. Costa Rica, a pesar de ser el principal exportador de piña desde 1997 y concentrar en el 2005 un poco más del 23 por ciento del mercado, su participación cayó en 4.70 puntos porcentuales. Casos más graves

fueron los de Francia y Filipinas, pues cayeron en su posicionamiento. El primero cayó cinco lugares y perdió 10.12 puntos porcentuales para ocupar el lugar número siete con sólo 6 por ciento del mercado. El segundo cayó tres lugares y perdió 3.66 puntos porcentuales para quedar en la posición número ocho con casi 4 por ciento del mercado. Por otra parte, las pérdidas de Francia y Filipinas permitieron que los Países Bajos, Estados Unidos y Ghana subieran posiciones. El primero subió 2.13 puntos porcentuales para concentrar el 7.4 por ciento del mercado y ubicarse en la posición número cuatro. Estados Unidos tuvo un crecimiento ligeramente menor pues sólo aumentó sus puntos porcentuales en 1.94, además, en el 2005 ocupó la posición número cinco y obtuvo el 6.16 por ciento del mercado. Finalmente, la República Dominicana perdió significativamente las ventajas que mostraba en 1997 cayendo catorce lugares, perdiendo 0.2 puntos porcentuales y bajando hasta la posición número 32 entre los principales exportadores mundiales. Esto provocó que en el 2005 tuviera una participación de 0.05 por ciento del mercado. En el mercado estadounidense, México y Ecuador han logrado incrementar sus ventajas ya que el primero pasó de la posición número cuatro a la dos ocupando un poco más del 5 por ciento del mercado y subiendo 2.43 puntos porcentuales. Ecuador creció todavía más alcanzando la posición número cuatro, escalando tres lugares, captando el 4.5 por ciento del mercado, con un aumento de 3.80 puntos porcentuales. Costa Rica se ha mantenido como líder indiscutible concentrando casi el 80 por ciento del mercado, seguido de México que subió 2 lugares. Honduras por su parte no sustentó su ventaja y perdió un lugar. El caso de la República Dominicana fue todavía más difícil pues pasó de la posición número cinco a la trece.



87

6.3 La Estrategia de Competitividad para la Integración del Cluster de Piña en la Cadena Global de Valor La estrategia de competitividad para el cluster de piña de la República Dominicana tiene el objetivo de alcanzar niveles de competitividad que permitan al país convertirse en un proveedor estratégico de piña de los mercados internacionales. A continuación se presentarán algunos de los programas y proyectos prioritarios para alcanzar esta meta. 1. Innovación: programa para la producción

local de hijuelos de la variedad MD2. 2. Abastecimiento de insumos: programa para

la producción local de hijuelos de la variedad MD2 y compra colectiva de hijuelos e insumos estratégicos.

3. Producción y procesamiento: programa de capacitación para la mejor selección de hijuelos de la variedad cayena, programa de difusión de mejores prácticas para la producción de cayena y reconversión de cultivos a la variedad MD2 e instauración de mejores prácticas.

4. Logística distributiva: programa para el

fortalecimiento del eslabón de la logística, a través de la profesionalización del manejo poscosecha, la adquisición de vehículos de transporte y el establecimiento de alianzas estratégicas con proveedores de arreglos de transporte y transportistas marítimos o aéreos.

5. Comercialización y marketing:

establecimiento de un nuevo enfoque de comercialización de la piña.



88

ESTRATEGIA Y LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD E INTEGRACIÓN DEL CLUSTER DE PIÑA

Cluster de piña









Nicho de producto


local

Externo

Variedad MD2

Procesados

• Vincular a los productores con instituciones de investigación y desarrollo tecnológico existentes

• Producir localmente material genético para la variedad MD2

• Desarrollar capacidad técnica para comercializar la fruta





• Capacitación de la mano de obra

• Difusión de mejores prácticas para todas las etapas del proceso productivo

• Incrementar el uso de piña dominicana para la industria procesadora

• Vincular a las empresas procesadoras con los productores para la creación de nuevos productos con mayor valor agregado



• Establecer alianzas estratégicas con empresas transportistas y con proveedores de arreglos de transporte para mejorar la distribución internacional de la piña


• Cumplir con las medidas fitosanitarias y de inocuidad internacionales




Cluster de piña









Nicho de producto


local

Externo

Variedad MD2

Procesados

• Vincular a los productores con instituciones de investigación y desarrollo tecnológico existentes

• Producir localmente material genético para la variedad MD2

• Desarrollar capacidad técnica para comercializar la fruta





• Capacitación de la mano de obra

• Difusión de mejores prácticas para todas las etapas del proceso productivo

• Incrementar el uso de piña dominicana para la industria procesadora

• Vincular a las empresas procesadoras con los productores para la creación de nuevos productos con mayor valor agregado



• Establecer alianzas estratégicas con empresas transportistas y con proveedores de arreglos de transporte para mejorar la distribución internacional de la piña


• Cumplir con las medidas fitosanitarias y de inocuidad internacionales





Figura 7.3

7. El Cluster de Mango y el Modelo de agronegocios en la Cadena Global de Valor 7.1 La Importancia del Sector del Mango en la República Dominicana Actualmente, se siembran alrededor de 254 hectáreas de mango en la República Dominicana. El sistema de producción de mango dominicano es por riego, vía aspersión. Los árboles de mango tienen una vida útil promedio de 30 años, y cuentan en promedio con una altura de 10 metros

Las variedades de mango producidas en la República Dominicana son Keitt y Banilejo, principalmente. Las características de producción del mango dominicano propician que los mercados más adecuados sean el orgánico y el étnico. 7.2 El Posicionamiento Competitivo del Mango en la República Dominicana: Ventaja Competitiva Revelada y Ventaja Competitiva Sustentable México es el principal exportador de mango en el mundo ya que en el 2004 ocupa casi el 18 por ciento del mercado mundial de mango. Del mismo modo, los países que le



89

siguen a México dentro de la carrera de competitividad son India, Brasil y Perú. Estos países han avanzado a pasos agigantados, y han escalado lugares dentro de su posicionamiento en el mercado mundial del mango. El mango es la tercera fruta más comercializada en el mundo después del banano y el aguacate. Este mercado internacional es dominado por los países latinoamericanos, especialmente por México y Brasil. El país con mayor nivel de importación es Estados Unidos, el cual importa el 50 por ciento del mango que se comercializa en el mundo, seguido por Holanda, que funge como redistribuidor de estas frutas para algunos países en Europa20. Existe una Ventaja Competitiva Revelada por parte de la República Dominicana, aunque ésta se manifiesta débil, ya que apenas se ha establecido este país en el lugar 28 dentro del ranking mundial. Sin embargo, subió 19 lugares en sólo siete años. La República Dominicana se ubicaba en el lugar número 47 del ranking mundial en 1997, contando con 0.03 por ciento del mercado mundial. Mientras que para 2004, se ubica en el lugar 28 y cuenta con una participación de 0.22 por ciento del mercado. Presenta una mejora de 19 lugares y 0.19 puntos porcentuales. En el mercado estadounidense, la República Dominicana pasó de ocupar el lugar número 14 al 18 como exportador de mango a Estados Unidos, entre 1995 y 2004. El mercado de mango en Estados Unidos presenta barreras de entrada, ya que los principales importadores acumulan en mucha proporción, la participación total de este mercado. La base de la ventaja competitiva del mercado estadounidense para la República Dominicana debe basarse en una estrategia de mercado especializado de alto 20 Álvarez, Horacio. “Estudio de Impacto y Sostenibilidad para los Sectores Agrícola e Industrial de República Dominicana”. Reporte Final. Abril de 2005.

valor agregado ya que las condiciones del mercado son poco competitivas. 7.3 La Estrategia de Competitividad para la integración del Cluster de Mango en la Cadena Global de Valor La estrategia de competitividad del sector del mango busca canalizar adecuadamente las mejores prácticas para la producción y comercialización de este producto a nivel internacional, haciendo énfasis en el mercado de la proveeduría de insumos orgánicos para la producción de alimentos para bebé y la industrialización general del mango. A continuación se presentan los Programas prioritarios: 1. Innovación: creación de un mecanismo

de vinculación y/o articulación entre productores e investigadores, programa de atención a la mosca de la fruta y la antracnocis, investigación sobre la floración de plantaciones orgánicas, capacitación y/o asistencia técnica constante sobre mejores prácticas agrícolas.

2. Abastecimiento de insumos: creación de

alianzas estratégicas con transportistas dominicanos, empresa integradora para la compra de insumos en conjunto, fomento en la creación de cadena de frío en transporte terrestre, financiamiento vía crédito a la palabra, creación y difusión de prácticas de cultivo, creación de una Red Nacional de Clusters Frutícolas.

3. Producción: proyecto de poda

generalizada de los árboles de mango, creación de una planta de tratamiento con agua y/o vapor caliente como tratamiento de la mosca de la fruta, programa nacional de certificación de plantaciones orgánicas, programa de prevención y combate de micosis y bacteriosis.

4. Procesamiento o manufactura:

procesamiento de mango orgánico como



90

insumo para la producción de alimentos para bebé, capacitación de habilidades gerenciales al productor, creación de una planta de procesamiento de mango y proyecto de atención a las especificaciones de calidad internacionales.

5. Logística distributiva: programa de

inteligencia de mercado para contactar a las principales vías de distribución en Estados Unidos (mercado étnico), alianzas

estratégicas con transportistas, capacitación permanente de productores y transportistas en el manejo poscosecha y adquisición de equipo de pre-frío.

6. Comercialización y marketing: manejo de

nichos de mercado de alto valor agregado, certificaciones de calidad orgánica, creación y difusión de guías técnicas sobre la clasificación de la fruta, así como compra de transporte.

ESTRATEGIA Y LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD E INTEGRACIÓN DEL

CLUSTER DE MANGO

Innovación Abas tecimiento Comercialización

Proces amiento o

manufacturaDis tribuciónProducción

•Realizar alianzas es tratégicas para lograr acuerdos con empresas transportis tas dominicanas .•Creación de una empresa integradora de productores agrícolas para realizar compra de insumos en conjunto. •Creación de un s is tema de financiamiento que otorgue al productor la pos ibilidad de adquirir en tiempo sus insumos. •Crear y difundir un manual de prácticas de cultivo de mango orgánico.•Crear una Red de Clus ters Frutícola que permita otorgar de poder de negociación a los productores frutícolas que por s í mismos no tendrían.

•Crear una agenda de los proyectos cons iderados como prioritarios .•Proyecto de inves tigación en el combate contra plagas y enfermedades.•Proyecto de inves tigación de la eficacia de la floración de plantaciones orgánicas .•Proyectos de as is tencia y capacitación técnica continua.•Proyecto de difus ión continua de mejores prácticas agrícolas .•Proyecto de inves tigación de nuevas y mejores técnicas de combate a la micos is y bacterios is .•Proyecto de búsqueda de opciones alternativas para la prolongación de la vida útil del mango.

•E laborar una es trategia de poda en todo el territorio nacional.•Concebir una es trategia de lavado del mango en todas las plantaciones .•E stablecer lineamientos de normas de certificación de calidad orgánica.•Financiar a los productores de mango orgánico durante el tiempo que incurran en la verificación de prácticas agrícolas .•Realizar una es trategia de combate a las enfermedades micos is y bacterios is . E s tablecer lineamientos de prevención y combate a dichas enfermedades. •Llevar a cabo un conjunto de charlas y seminarios de capacitación a agricultores sobre aspectos gerenciales y de vis ión de negocios.

•Crear un proyecto de atención prioritaria a la industria de alimentos para bebé.•Creación de un proyecto de es tablecimiento de mejores prácticas de manejo poscosecha, poniendo énfas is en las técnicas de corte adecuadas , y uso de guantes en el proceso de cosecha.•Creación y pues ta en funcionamiento de una planta de procesamiento que provea al fruto de las condiciones óptimas para convertirlo en puré, mermelada, jugo, néctares, deshidratados, conservas ,

•Realizar alianzas es tratégicas con las principales cadenas de supermercados y comida rápida del mundo. •Realizar alianzas es tratégicas con empresas transportis tas. •Fomentar la creación y pues ta en marcha de una cadena de frío en medios de transporte.•Crear un proyecto de capacitación y financiamiento para la creación de un mecanismo de pre-enfriamiento. •Crear un programa de capacitación permanente sobre manejo del producto en el transporte desde la plantación has ta el centro de acopio.

•Realización de labores de inteligencia comercial especializada.•Realización de es trategias de penetración en mercados específicos, como es el caso de E s tados Unidos .•Realización de es tudios de mercado que concluyan las preferencias de los consumidores en cuanto a las caracterís ticas del producto y su sens ibilidad frente a las señales del mercado.•Crear una marca de calidad suprema de frutas dominicanas .E laborar una guía técnica sobre los diferentes tipos de clas ificación y una capacitación de los productores para que sean capaces de reconocer los diferentes grados de calidad definidos .

S is tema Integrado de la Cadena Global de Valor

HCG Mercados

Internacionaly Local

HCG HCG MercadosMercados

InternacionalInternacionaly Localy LocalClus ter de MangoClus ter de Mango

Nicho de producto: Fruta fresca, jugo, néctares, deshidratados y otros

procesados

Nicho de mercado:Primordialmente internacional,

exportación

Calidad, inocuidad y Calidad, inocuidad y trazabilidadtrazabilidad Fuente: Elaborado por ICSD.

Figura 7.4



91

8. El Cluster de Tabaco y Cigarros en la Cadena Global de Valor: Líder Mundial 8.1 La Importancia del Sector Tabaco en la Economía de la República Dominicana La importancia del sector tabaquero para la República Dominicana radica en que es el segundo mayor generador de empleos del sector de zonas francas, con más de doce mil empleados. Asimismo, se ha identificado que, en conjunto, el sector tabaquero genera más de setenta mil empleos directos. Además, genera divisas por más de doscientos cuarenta millones de dólares al año21. El sector de los cigarros es el puntero en generación de divisas por exportaciones, vía Zonas Francas. La producción de cigarros se concentra en 33 empresas, las cuales dominan más del 60 por ciento del mercado en los Estados Unidos y más del 20 por ciento del mercado de la Unión Europea. Asimismo, existen nueve grandes empresas cuyas marcas de cigarros son de alta relevancia22. Alrededor del 90 por ciento del total de tabaco producido en la República Dominicana es negro. La producción de capa se encuentra en alrededor de un 2 por ciento del total de tabaco producido, cuyo crecimiento porcentual promedio anual entre 1991 y 2004, apenas fue del 2.04 por ciento. De algo más del 90 por ciento del total de la producción de tabaco negro del 2004, se canalizó el 65 por ciento a la fabricación de cigarros y el 35 por ciento a la exportación directa23. La manufactura de cigarros, entre 2003 y 2004, presenta un incremento de 8.37 por ciento en

21 Romero, Almícar. “Romero destaca calidad y prestigio del tabaco dominicano” publicado en www.primicias.net/608/nacionales/nacionales16.html 22 Entre las más importantes en República Dominicana; “El coto”, “Davidoff”, “Macanudo”, “Avo”, “Vegafina”, “Juan Clemente”, “Cuesta Rey”, “Casa Blanca” y “Arturo Fuentes”. 23 Información estadística tomada del INTABACO, en su boletín estadístico del 2004.

valor. Asimismo, las exportaciones netas, representan un valor de 268.2 millones de dólares que genera a la economía24. 8.2 La Posición Competitiva del Sector Tabaquero en el Mundo y en EE.UU. Mercado de cigarros Dentro del mercado mundial de exportaciones de cigarros entre 1997 y 2004, Países Bajos y Bélgica mejoraron, pasando de los lugares dos y tres a los lugares uno y dos, respectivamente. Ello obedece más a la pérdida de posicionamiento de la República Dominicana, el cual pasó del lugar uno al tres. La pérdida de posicionamiento de la República Dominicana en el mercado de los puros es de 14 puntos porcentuales respecto al mercado mundial de puros. Es importante que la población europea reconozca al tabaco dominicano como de entre los mejores del mundo, con estándares de calidad que equivalgan o sean mejores que los manejados por los productos cubanos. La República Dominicana muestra un comportamiento sustentable en su Ventaja Competitiva Revelada ya que se mantiene como el número uno en valor de sus exportaciones de cigarros al mercado estadounidense, entre 1995 y 2005, pero además consigue ampliar la brecha existente entre él y su competidor más cercano (Honduras). Ello debido a que mientras la República Dominicana ganó casi siete puntos porcentuales del mercado estadounidense de cigarros, Honduras perdió 0.28 puntos porcentuales. Mercado de Tabaco25 De los cinco países con mayores exportaciones de este producto en el mundo, tres resultaron con una pérdida en su posicionamiento dentro del mercado mundial, Estados Unidos, Reino 24 INTABACO. Boletín estadístico del 2004. 25 Incluye: tabaco en bruto, cigarros y tabaco manufacturado nep.



92

Unido y Brasil, los cuales pasaron del lugar uno al tres, tres al cuatro y del cuatro al cinco, respectivamente. Adicionalmente, se observa una mejora significativa en los casos de Países Bajos y Alemania. Así, República Dominicana pasa del lugar diecisiete en 1997 al veintitrés en 2004, lo que advierte cierta volatilidad en el posicionamiento del producto y una pérdida en el posicionamiento mundial. Además, alrededor del 70 por ciento de la producción dominicana de tabaco, se destina a la fabricación de cigarros. Esto último, deja poco margen para establecer una base exportadora sólida de productos diferentes al cigarro. En el mercado estadounidense, únicamente la República Dominicana muestra una clara tendencia a la alza. Lo que demuestra que es ya un mercado consolidado, en el cual el país tiene una ventaja competitiva sustentable. La República Dominicana observó una mejora en su ventaja competitiva sustentable entre 1995 y 2005, pasando de ocupar el tercer lugar en 1995 al primero en 2005. De la misma manera, su participación porcentual creció en casi ocho y medio puntos porcentuales. Asimismo, se deben diversificar las fuentes de mercado que tiene la República Dominicana frente a otros países como podrían ser el caso de algunos países europeos. En el mercado estadounidense, el tabaco y sus derivados son productos muy bien posicionados y la República Dominicana se ubica como el principal exportador en EE.UU. 8.3 La Estrategia de Competitividad para la Integración del Cluster de Tabaco y Cigarros en la Cadena Global de Valor La estrategia de competitividad del sector del tabaco en la República Dominicana, se encuentra sentada sobre la base de seis pilares y reconoce que el país es un líder internacional en la comercialización de este producto. Se

plantean una serie de programas y proyectos estratégicos cuya finalidad es fortalecer las ventajas con que cuenta el sector y superar las debilidades que a mediano y largo plazo podrían debilitar el liderazgo competidor con que se cuenta actualmente. Los seis pilares hacen alusión a lo que se considera como las principales ventajas del sector: alta calidad del producto dominicano, eficiente capital organizacional de empresarios cigarreros, diferenciación del producto como de calidad PREMIUM, disponibilidad de empresarios para realización de alianzas estratégicas, altos niveles de consumo basados en la identificación psicológica del consumidor como un producto “snob”, y la calidad suprema de la hoja de tabaco en sus características organolépticas. A continuación se nombran, por eslabón de la cadena, los programas y proyectos prioritarios planteados en la presente estrategia de competitividad: 1. Innovación: programa de innovación en

materia de técnicas y procesos de marketing y empaque, proyecto de coordinación de para la realización de estudios de mejora genética, focalización de los proyectos de investigación, programas de capacitación y asistencia técnica permanentes.

2. Abastecimiento de insumos: creación de alianzas estratégicas que converjan en la producción de capa dominicana.

3. Producción: difusión adecuada de las técnicas de cultivo de capa y de mezclas, realización de convenios y/o contratos de compra de capa, creación de alianzas estratégicas que permitan financiamiento competitivo.

4. Procesamiento o manufactura: programa de impulso al desarrollo de la industria de los derivados del tabaco, fomento de la industria de cigarros mecanizados, elaboración de manuales de manejo del procesamiento de los puros o cigarros dominicanos.

5. Logística distributiva: promover la creación y/o consolidación de alianzas estratégicas



93

para eficientar las redes de distribución, promover la comunicación e intercambio de beneficios entre los productores de cigarros dominicanos y sus proveedores de insumos, crear un centro o red de distribución en EE.UU.

6. Comercialización: creación de una marca-país de cigarros dominicanos de calidad

SUPREMA o PREMIUM, vinculación de los proyectos de innovación de empaques y logística con el proceso de comercialización.

ESTRATEGIA Y LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD E INTEGRACIÓN DEL CLUSTER DE TABACO

Innovación (en procesos y

nuevos productos )

Abas tecimiento

ComercializaciónProces amient

o o manufactura

Logís tica dis tributiva

Producción

•S e sugiere un Programa Nacional de abas tecimiento de insumos y financiamiento, el cual se apoyará en los s iguientes proyectos:•Fomentar la creación de una Asociación de productores de tabaco en rama. •Traducir en alianzas es tratégicas , las relaciones exis tentes hasta ahora entre productores de tabaco y empresarios cigarreros.•Creación de alianzas con los prestadores de servicios de transporte.

•S e sugiere un Programa de innovación del sector tabaquero, el cual se apoyará en los s iguientes proyectos es tratégicos:•Proyecto de innovación en materia de técnicas y procesos de marketing y empaque.•Realización de es tudios de mejora genética a la planta de tabaco.•Focalización es tratégica de los proyectos de investigación.•Proyectos de capacitación y as is tencia técnica

•S e plantea un Programa Nacional de fomento a la producción de capa dominicana, el cual se apoya en los s iguientes proyectos:•Proyecto de difus ión adecuada y suficiente de técnicas de cultivo y mezcla.• Proyecto de concreción de la realización de convenios y/o contratos de compra de capa a los agricultores dominicanos, quiénes a su vez se comprometan a cubrir la demanda de este producto.

•S e sugiere un Programa de impulso a la producción de cigarros mecanizados y un Programa de difus ión de procesos de manufactura, los cuales se apoyan en los s iguientes proyectos es tratégicos:•Proyecto de adquis ición de tecnología para la expans ión de la producción de cigarros mecanizados .•Proyecto de elaboración de manuales y guías de formación en el tratamiento del tabaco para la fabricación de cigarros.

•S e sugiere un Programa de promoción de alianzas es tratégicas con proveedores de insumos, el cual se apoya en los s iguientes proyectos es tratégicos:•Realizar alianzas es tratégicas con productores de insumos dominicanos .•Realizar alianzas es tratégicas para la creación de nuevas redes de dis tribución, as ícomo lograr invers ión en infraestructura

•S e plantea un Programa general de comercialización eficiente, el cual se apoya en los s iguientes proyectos es tratégicos:•Creación de una marca-país .•Creación de esquemas de certificación de calidad PRE MIUM.•Innovación en empaques y logís tica, para hacer más atractivo el producto.

S is tema Integrado de la Cadena Global de Valor

HCGHCGMercadoMercado

InternacionalInternacionaly Localy Local

Clus ter de Clus ter de tabacotabaco

Nicho de producto: Tabaco y cigarros

Nicho de mercado:Agroindustria local en el caso de la hoja

de tabaco e internacional, en el caso del cigarro.

Calidad, inocuidad y Calidad, inocuidad y trazabilidadtrazabilidad


Figura 7.5


El Cluster de Manufacturas con Escalamiento de Valor

95

EL CLUSTER DE MANUFACTURAS

CON ESCALAMIENTO DE VALOR

1. El Cluster Textil y de la Confección 1.1. Introducción En este apartado se realiza el diagnóstico sistémico que analiza el funcionamiento e integración de la cadena global de valor del cluster textil -confección de la República Dominicana. Dicho análisis estudia las fortalezas y debilidades buscando la existencia, eficiencia operacional y de integración de cada uno de los eslabones que la forman. En este contexto, se define la estrategia meso - sectorial del cluster ante el nuevo entorno de competencia internacional, cuyos rasgos más sobresalientes son el DR-CAFTA y la desaparición de las limitaciones cuantitativas a los productos textiles. Ambos factores, transforman radicalmente el panorama de la industria dominicana y exigen un replanteamiento de su estrategia competitiva. Por ello, se propone un modelo integral a lo largo de la cadena global de valor, con énfasis en la integración y desarrollo de cada uno de los eslabones, desde el diseño e innovación, pasando por la manufactura flexible, la logística de distribución hasta un marketing a la medida de cada cliente (tailor made). Para implementar esta estrategia, se plantea una serie de programas a fin de fortalecer al cluster y a las empresas que lo integran. En el nivel meso-empresarial se propone trabajar hacia la conformación de un cluster integrado funcionalmente donde los actores –organizaciones de innovación y aprendizaje continuo e instituciones públicas- interactúen de manera constante para crear un sistema de inteligencia de mercado que genere economías de aglomeración.

En el nivel micro-empresarial, se plantea la estrategia de integración operativa de los eslabones de la Cadena Global de Valor, prestando especial énfasis en los de diseño e innovación y logística distributiva por parte de las empresas. Además, se expone el caso de Grupo M, como ejemplo exitoso de esta estrategia aplicada por una empresa dominicana. Otro aspecto de gran relevancia que se plantea en este documento, es el marco que la Zona Franca proporciona a la industria como fuente de inversión y plataforma exportadora. Sin embargo, a pesar de la gran importancia económica que la industria de las Zonas Francas tiene para la economía nacional, ésta no se integra con la industria nacional, lo cual es el principal reto para que logren convertirse en una base industrial para todo el país. En el apartado El Sector Textil y de la Confección en la República Dominicana, se analiza el patrón de especialización de comercio revelado por la industria de exportación, así como las características generales de la industria, su importancia en la economía nacional, la estructura y composición del sector en Zona Franca. 1.2. Diagnóstico Sistémico de la Cadena Global de Valor del Cluster Textil y de la Confección Como parte del trabajo de campo hecho por el ICSD, se realizaron varias reuniones con los líderes de la industria, quienes mencionaron que, desde su punto de vista, la cadena global de valor de la industria textil dominicana se encuentra como se describe en la siguiente figura. Cabe mencionar, que el eslabón de diseño e innovación no existe para el cluster por



96

lo que se integró con lo que sería el Centro de Diseño e Innovación. Con respecto al eslabón de abastecimiento, las características que sobresalen son la falta de integración entre las empresas de Zona Franca y las nacionales, ya que la mayoría de las telas, hilos e insumos que requiere la industria de la confección son importados y esto aumenta los costos de producción y reduce la competitividad de las prendas de vestir. Por último, y no por eso menos importante, los costos de los servicios públicos, como luz y agua son muy altos, destaca el caso de la energía eléctrica que, además de tener un costo muy elevado, tiene problemas de constantes cortes al suministro eléctrico. Con respecto al eslabón de la manufactura (producción), se detecta que sí existe pero está desorganizado, ya que cada empresa trabaja de manera aislada. Otro factor que dificulta el desempeño del eslabón es la falta de créditos. Es importante mencionar que el cluster textil está enfocado casi en su totalidad a la confección de prendas de vestir. Las grandes empresas pueden competir con firmas de todo el mundo, en cambio las

MiPyMEs trabajan aisladas, por tal motivo se están realizando esfuerzos para convertirlas en clusters funcionales. El funcionamiento del eslabón de logística y distribución no está a la altura de lo que demanda el mercado nacional e internacional. La infraestructura carretera no está en óptimas condiciones partiendo del lugar donde se encuentran las empresas. Referente al transporte de mercancía en contenedores el costo es elevado. El eslabón de marketing existe en la cadena; sin embargo, no hay marcas propias de la República Dominicana, las marcas internacionales trabajan únicamente con empresas confeccionistas, son ellas las encargadas del marketing y la postventa de sus prendas. No hay ferias o exposiciones que favorezcan la comercialización y apoyen al sector de la confección. Un aspecto importante en este eslabón, es el cumplimiento de los estándares de calidad para la comercialización de los productos del cluster.

ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN DE CADA ESLABÓN

DE LA CADENA GLOBAL DE VALOR

Diseño e Innovación

Cadena de abastecimiento Manufactura Logística y

DistribuciónMarketing

Falta un Centro de

Innovación y Diseño para

el cluster

Diseño local

Aliados estratégicos

para suministros importados

Nuevos métodos de

financiamiento

Módulos multinacionales

Ampliación de técnicas de

corte

Multiplicación de técnicas de

diseño

Esfuerzos para la

consolidación de la carga

Almacenes de acopio de

importación y exportación

Atracción de nuevos clientes al

país


Figura 8.1



97

ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DEL SECTOR TEXTIL Y CONFECCIÓN

Diseño eInnovación

Cadena de Abastecimiento

Manufactura Flexible

Logística y Distribución

Marketing PostventaDiseño eInnovación




Marketing Postventa

Sistema Integral Inteligente IFA en la Cadena Global de ValorSistema Integral Inteligente IFA en la Cadena Global de Valor

•ICATEP•Escuelas de BachilleratoTécnico•Desvinculación entre centros deeducación e industria

•Insumos con alto precio•Telas importadas•Desvinculación entre fabricantes de hiloy confeccionistas•Costos de servicios públicos elevados

•Resistenciaal cambio de productos de alto valoragregado.

•Acceso a tecnologíaes a costoelevado

•Sistemas de logística ydistribuciónrápidos,eficientes eintegrados

•Creación demarcas reconocidas.•Departamentoespecializadode marcas.

•Retroalimentaciónsobre los gustosy preferenciasdel cliente

Sistema Internacional Integrado de InnovaciSistema Internacional Integrado de Innovacióón, Abastecimiento, Manufactura, Logn, Abastecimiento, Manufactura, Logíística y Marketingstica y Marketing





Nicho de Producto:Productos textiles y prendas de vestir con alta calidad ydiseño capaces de satisfacer

a los consumidores detodo el mundo

Nicho de Mercado:Global

Empresa Competitiva Sustentable IFAEmpresa Competitiva Sustentable IFA

Polo Regional:Zonas francas


Figura 8.2

1.3. Programas para el Cluster Textil y de la Confección Como resultado del análisis de la cadena global de valor, se propone una serie de programas entre los que destacan: a) Programa de Articulación Productiva de la Industria Textil y de la Confección Después de analizar la problemática del sector a través de grupos de enfoque y encuestas resultó evidente la necesidad de integrar la cadena productiva funcionalmente. En este contexto, se propone la creación del Centro Empresarial de Articulación Productiva Textil y Confección, institución que fomentará una cultura de innovación en las empresas, en donde el uso de información y la adopción de nuevas tecnologías y actividades de mayor valor agregado, como el diseño, sean accesibles a todas las empresas del sector. Asimismo, fungirá como la entidad responsable de recopilar,

codificar y distribuir la información disponible a nivel sectorial con el fin de establecer los lineamientos que requiera el sector para mejorar su posición competitiva. b) Programa de Innovación y Desarrollo Tecnológico de la Industria Textil y Confección Actualmente, la mayor parte de los empresarios del ramo carecen de un centro que desarrolle nuevas tecnologías, por lo que gran parte de los clientes recurren a empresas de países asiáticos y centroamericanos. Los elevados costos de producción restan competitividad al sector y desincentivan su crecimiento. Sin embargo, la República Dominicana posee una infraestructura capaz de competir en el esquema de “paquete completo”, pero requiere desarrollar tecnologías que le permitan dominar totalmente la cadena global de valor y aprovechar su ventaja comparativa de localización.



98

Para desarrollar una ventaja competitiva sustentable, es imprescindible crear y desarrollar el eslabón de innovación y desarrollo tecnológico para todo el sector, para que de esta manera, todas las empresas cuenten con el apoyo de un Centro de Innovación, que provea de la tecnología necesaria para mejorar el posicionamiento competitivo de las empresas dominicanas. De la misma manera, es imprescindible contar con una infraestructura de primer nivel y personal especializado en distintas áreas de conocimiento que puedan orientar a los empresarios en cada parte del proceso. 2. El Cluster del Calzado 2.1. Introducción El sector del calzado, de igual forma que la mayoría de los sectores manufactureros, está experimentando grandes transformaciones derivadas del proceso de globalización. Estos cambios se manifiestan en la evolución de la producción, así como en las tendencias del comercio a nivel mundial. Dentro de este contexto destaca el caso de China, el cual ha provocado una grave crisis en la industria del calzado de los países occidentales, ya que han visto cómo sus mercados locales se inundaban de productos con precios muy bajos procedentes del país asiático. El análisis de la evolución de la producción mundial de calzado muestra que, a lo largo de los últimos años, se ha ido desplazando hacia los países asiáticos, convirtiéndose en el área mundial que más calzado produce. Por el contrario, América y Europa han disminuido su participación en la producción mundial de calzado. Este cambio en la producción mundial de calzado responde, en gran parte, a la estrategia de desarrollo de los países asiáticos, la cual se ha centrado en producciones intensivas en mano de obra, entre las que destaca el calzado y, dado sus bajos costos

salariales, les ha permitido obtener ventajas competitivas en los mercados. 2.3. Diagnóstico de la Cadena Global de Valor del Cluster del Calzado en la República Dominicana Como ya se ha señalado, la competitividad posee un carácter sistémico que involucra un cambio en distintos niveles en forma importante, en la toma de decisiones de múltiples actores cuya coherencia define las condiciones favorables para el mejoramiento que requiere el tejido de una red de interconexiones en la cadena productiva. De esta forma, las empresas pueden alcanzar mejoras en la competitividad si desarrollan los atributos necesarios para jugar en la arena internacional, esto sin ser contrarrestadas por condiciones adversas en el terreno de la política económica o por instituciones inadecuadas. De ahí que para hacer un diagnóstico de la competitividad sea necesario un enfoque integral que abarque sus distintos niveles. Atributos IFA Los atributos IFA se refieren a la formación de los capitales empresarial y laboral, cuya incidencia es directa en la competitividad de las empresas. Es imperativo desarrollar empresas que aprendan e innoven de manera continua, lo cual implica invertir en estos capitales. Tres aspectos fundamentales comprenden los atributos IFA: Inteligencia en la organización, Flexibilidad en la producción y Agilidad en la comercialización. Inteligencia Organizacional La calificación que reciben aspectos de inteligencia organizacional como programas de capacitación, planes de crecimiento, planeación de la producción, entre otros, son buenos en términos generales; sin embargo, la opinión de los entrevistados es desfavorable en aspectos como calidad y funcionamiento de los programas y cursos de capacitación.



99

Flexibilidad Productiva La permanencia de los trabajadores en las empresas es una fuente de aprendizaje continuo e incrementa la productividad laboral. La calificación de este atributo, para más del 60 por ciento de los encuestados, es alta. La productividad de la mano de obra obtuvo calificaciones medias y altas y, la flexibilidad productiva del sector calzado es evaluada, en general, con calificaciones que tienden a buenas en los atributos que la componen. Agilidad Comercial En lo referente a realizar alianzas estratégicas con proveedores, clientes y otros productores, el sector del calzado está abierto a esta opción, esto con la finalidad de desempeñarse mejor en le sector. En general, la agilidad comercial de la industria del calzado posee calificaciones medias y altas, que podrían ser mejores articulando los eslabones de distribución y comercialización en la cadena global de valor para desarrollar un Modelo Express de Rápida Entrega. Capital Organizacional La mayoría de los empresarios encuestados pertenecen a alguna asociación de productores, entre las principales están: Asociación Dominicana de Zona Franca, ABACAZA y ASITEC. Las organizaciones empresariales tienen baja representación ante autoridades locales y eventos nacionales e internacionales. Por otra parte, la atención y eficiencia a la solución de asuntos internos es evaluada con calificaciones bajas. Capital Logístico La infraestructura disponible en el país muestra carencias en varios aspectos. El suministro de energía eléctrica se desempeña con deficiencia y a costos elevados. El servicio de agua potable es de igual manera ineficiente. Estos dos rubros frenan el desarrollo del sector industrial. Por

otra parte, las vías de comunicación existentes son calificadas como regulares. Capital Intelectual Los aspectos tecnológicos de las empresas son aprendidos, principalmente de los medios de comunicación e Internet, del intercambio de información con otros productores y del acercamiento con los centros de investigación y desarrollo. En los aspectos como, seminarios y cursos, los entrevistados manifestaron que hace falta dar mayor difusión y cobertura. Por otra parte, señalaron que en su sector existe la disponibilidad de los servicios de diseñadores calificados. Capital Macroeconómico La principal fuente de crédito para el sector son los proveedores, ya que en ellos se apoyan casi la tercera parte de los productores, seguido por los mismos clientes y, por último la banca comercial. El destino del crédito es principalmente para el capital trabajo, como maquinaria y equipo con el objetivo de aumentar la competitividad de las empresas. La ampliación de instalaciones es la segunda aplicación del crédito que le sigue en importancia. Capital Comercial Las empresas del sector calzado que exportan representan sólo una tercera parte. La mayor difusión de programas que apoyen a estas empresas promoverá e incentivará el comercio exterior. La competitividad de las exportaciones se basa principalmente en costo y precio. El principal canal de distribución de las exportaciones del sector calzado es colocar el producto directamente con el importador, según respondieron los encuestados. Le sigue en importancia quienes colocan el producto a través de un agente o broker no exclusivo.



100

Capital Institucional y Gubernamental La opinión de los encuestados en aspectos que tienen que ver con el ambiente gubernamental está fuertemente dividida; una tercera parte señala que el Estado no funciona con eficiencia y frena la competitividad de las empresas debido a la cantidad de requisitos y trámites solicitados. Las compañías requieren mayor apoyo para mejorar su competitividad, ya que en la nueva economía, son ellas quienes compiten en este aspecto. Más de la mitad de los empresarios del sector calzado señalaron que el Estado no satisface las necesidades para operar y competir eficientemente. Los trámites legales son un requisito indispensable para el funcionamiento de la actividad empresarial, por lo tanto las instituciones del Estado deben tener la mayor eficiencia en este aspecto.

En la actualidad, es fundamental comprender los aspectos de la competitividad sistémica, pues aún contando con empresas IFA altamente competitivas, pero sin encadenamientos con el resto de las empresas, no es posible competir con éxito en el mercado mundial. Desde esta perspectiva, la conformación de los clusters integrados funcionalmente resulta un elemento clave para competir con el resto del mundo. Del mismo modo, la integración eficiente de la cadena global de valor es imprescindible para la conformación del cluster estratégico del calzado. Así, las acciones necesarias para afrontar los retos específicos de la industria del calzado requieren de la instrumentación de una serie de programas estratégicos conducidos por los mismos empresarios pero con el apoyo de los actores públicos.

CADENA GLOBAL DE VALOR PARA EL CLUSTER DEL CALZADO

Diseño eInnovació

n




Marketing PostventaDiseño eInnovació

n




Marketing Postventa

Sistema Integral Inteligente IFA en la Cadena Global de ValorSistema Integral Inteligente IFA en la Cadena Global de Valor

Centros e Institutos deInnovación,

diseño ymoda

Proveedores confiables y

materias primas de

calidad

Alta calidad enproductos de valoragregado

Sistemas de logística y

distribuciónrápidos,

eficientes eintegrados

Creación demarcas

reconocidas.Departamentoespecializado

de marcas

Retroalimentaciónsobre los gustosy preferencias

del cliente

Sistema Internacional Integrado de Innovación, Abastecimiento, Manufactura, Logística y Marketing

Cluster delCalzado

Cluster delCalzado Nicho de Producto:

Calzado fino para dama Calzado de vestir para caballero

Nicho de Mercado:Nacional

Internacional

Empresa Competitiva Sustentable IFAEmpresa Competitiva Sustentable IFA

Polo Regional:Santiago

Fuente: Elaborado por el ICSD. Figura 8.3



101

2.4. Programas Prioritarios para el Cluster del Calzado Los programas estratégicos se proponen para el desarrollo del cluster del calzado y la articulación de la cadena global de valor. Los programas y los instrumentos diseñados para elevar la competitividad son: • Programa de Articulación Productiva para la

Industria del Calzado. Consiste en la creación de un Centro Empresarial de Articulación Productiva para la Industria del Calzado.

• Programa de Innovación y Desarrollo

Tecnológico de la Industria del Calzado. Consiste en la creación de un Centro de Investigación y Asesoría Tecnológica (CIATEC-RD). • Programa de Desarrollo de Proveedores. Plantea la creación de empresas integradoras para proveer a empresas en Zonas Francas orientadas a la adquisición de insumos a bajo precio.


La Construcción y la Vivienda como Motor Endógeno de Crecimiento: El Cluster de Santiago

103

LA CONSTRUCCIÓN Y LA VIVIENDA COMO MOTOR

ENDÓGENO DE CRECIMIENTO: EL CLUSTER

DE SANTIAGO 1. Introducción La edificación y el mejoramiento de vivienda son de suma importancia tanto para las empresas que se dedican a este tipo de actividad como para la población. El dotar de servicios y mejorar los ya existentes puede significar un nicho de mercado bastante amplio. La actividad de la construcción tuvo un ritmo acelerado de crecimiento, siendo uno de los sectores de mayor desarrollo entre 1991 y 2002. Esto se debió al incremento de las inversiones del Estado (53 por ciento), influenciado en parte por el uso de los recursos provenientes de la emisión de bonos soberanos en septiembre de 2001 (USD $500 millones). El rápido aumento del PIB de la industria de la construcción, se vio frenado con la crisis bancaria que enfrentó el país en el 2003, después de que este sector alcanzó su punto máximo en el 2002 con un valor de cerca de 900 millones de pesos dominicanos (a precios de 1970). Desde entonces, la industria de la construcción ha caído en un período recesivo, saliéndose de la tendencia de crecimiento que tuvo en el período 1992-2002. Es para el año 2005, cuando la industria presentó los niveles que tenía seis años antes,

siendo el primer año, después de la crisis bancaria, en que el sector tuvo un crecimiento positivo. La industria de la construcción ha servido como motor de la economía dominicana, entre 1990 y 2002 contribuyó en promedio en más del diez por ciento al Producto Interno Bruto de la República Dominicana. La importancia de la industria de la construcción para el empleo de la República Dominicana es significativa, ya que en los últimos años ha empleado al seis por ciento de la Población Económicamente Activa (más del siete por ciento si sólo tomamos en cuenta a la población ocupada). Esta actividad históricamente ha sido ocupada por la población masculina, ocupando arriba del nueve por ciento de la PEA masculina (más del 10 por ciento de la PEA ocupada de este sexo). La derrama económica fomentada por la industria de la construcción genera mayores niveles de bienestar, debido a que, por un lado, otorga la posibilidad a mucha gente de vivir en mejores condiciones de vivienda y, por otro, es una fuente importante de generación de empleos e incentiva las industrias alternas de provisión de insumos, promoción y colocación de los inmuebles, así como al sistema financiero en conjunto.



104

PARTICIPACIÓN EN EL PIB DE LA REPÚBLICA DOMINICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Y LA PROPIEDAD DE VIVIENDAS

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

16.00%

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

*

Construcción Prop. De Viviendas

Fuente: Banco Central de la República Dominicana. Gráfica 9.1

Por tal motivo, el arrastre que tiene el sector es de gran importancia, ya que afecta a diversas industrias por la cantidad de insumos que utiliza, como cemento, varilla y pintura, por nombrar algunos. El período de auge de la construcción, benefició de forma significativa a los productores de estos insumos. Para las cementeras, significó pasar de 30 millones de fundas de cemento vendidas en 1991 a más de 70 millones nueve años después. Actualmente, la industria del cemento tiene una participación entre el seis y diez por ciento del total de la construcción. Otro insumo de gran importancia en la construcción es la varilla, ya que sus principales compradores son las empresas constructoras. Dicho insumo, presentó un período de expansión del año 1991 al 2002 gracias el fuerte crecimiento de la construcción y vivienda. Una parte fundamental en esta industria son las empresas inmobiliarias, ya que son éstas las que muchas veces buscan el financiamiento para que los distintos clientes adquieran inmuebles, especialmente viviendas.

La importancia de la vivienda en un país se da por el papel que tiene en el desarrollo social y en el aumento de la calidad de vida de sus pobladores mediante el ofrecimiento de una vivienda con servicios tales como agua, luz y gas. La importancia de la construcción (tanto de obras de infraestructura como de vivienda) en el crecimiento de la economía de un país, se da por varios mecanismos. La construcción de buenas vías de comunicación (terrestres, aeroportuarias y marítimas), permite ofrecer un ambiente propicio para el crecimiento de las empresas locales, la construcción de grandes obras de infraestructura, tales como hidroeléctricas, por ejemplo, tiene un gran efecto en el empleo nacional por la cantidad de trabajadores que se requieren para la construcción de la obra, además de esto, este tipo de obra repercute directamente en la mejora de la calidad de vida de los habitantes gracias a los beneficios que la construcción, una vez terminada, ofrece. La experiencia de la República Mexicana en el sector de construcción y vivienda es un buen ejemplo de la adecuada aplicación de políticas



105

enfocadas a impulsar un sector con un impacto considerable en el crecimiento económico nacional. Debido a las crisis financieras enfrentadas por dicha nación (1982 y 1994) las primeras acciones realizadas fueron enfocadas a estabilizar los mercados mediante el ataque a la inflación, lo que después resultó en una baja en las tasas de interés. Una vez logrado lo anterior y debido a que la compra de bienes durables, tales como la vivienda, depende de las expectativas que se tengan de la economía local, la estabilidad económica marcó el escenario perfecto para el crecimiento sostenido del sector de construcción y vivienda. La creación de las Sociedades Financieras de Objeto Limitado (Sofoles), que son instituciones de crédito que prestan dinero a sectores específicos, abrió la posibilidad de acceder a un crédito para la adquisición de una vivienda, posibilidad que había desaparecido después de la crisis de 1994, dado que muchas Sofoles se especializaron en vivienda. Con las Sofoles consolidadas, y el resurgimiento de los créditos hipotecarios bancarios, la estructura del sector se vio cambiada de forma sustancial. Al primer sector al cual los bancos comenzaron a prestar, fue al más alto, mientras que las Sofoles se ocuparon de las viviendas de bajo costo, pero con el paso del tiempo, tanto la banca como las Sofoles comenzaron a competir por el mismo nicho de mercado. Otra importante lección fue la reingeniería realizada a la Comisión Nacional de Fomento a la Vivienda, ahora Comisión Nacional de Vivienda, la cual, es un organismo descentralizado, con patrimonio propio y personalidad jurídica, cuya responsabilidad es el diseño, la promoción, dirección y coordinación de la política nacional de vivienda, por parte del Gobierno Federal Mexicano, para que de esta forma las familias puedan tener acceso a vivienda que cuente con los servicios básicos para el desarrollo social.

Otra institución encargada del fomento al crecimiento del sector es el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) que tiene por objeto la administración de los recursos del Fondo Nacional de Vivienda, así como el establecimiento y la operación del sistema de financiamiento que permita que los trabajadores obtengan crédito para la adquisición de vivienda, construcción, reparación o mejoramiento de las mismas, así como para el pago de los pasivos contraídos por los anteriores conceptos. Asimismo, dentro de sus funciones está la coordinación y el financiamiento de los programas de construcción de habitaciones destinadas a ser adquiridas por los trabajadores. Para incrementar el crédito otorgado por el INFONAVIT, se crearon los Certificados de Vivienda Social (CEDEVIS), que al colocarlos en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), cuentan con recursos extra, lo que ha facilitado otorgar más crédito para la adquisición de vivienda. La Sociedad Hipotecaria Federal, la cual es un banco de segundo piso que apoya a intermediarios financieros, tales como Sofoles Hipotecarias o bancos comerciales, abre la posibilidad de expandir la oferta de créditos mediante la canalización de recursos públicos y privados destinados a la adquisición de vivienda de interés social y medio. Un programa que trabaja bajo el esquema de canalización de remesas es el implementado por la Sociedad Hipotecaria Federal, llamado los “Créditos Hipotecarios a los Migrantes”, el cual permite que un mexicano residente en el exterior, no importando la situación migratoria, pueda adquirir una vivienda en México, nueva o usada, pudiendo efectuar transferencias –remesas- a la institución de crédito que fondee la vivienda y que recibe apoyo de la SHF. Con la participación de un co-acreditado en México es posible lograr un financiamiento de hasta un millón 700 mil pesos a tasa de interés fija en pesos o en Unidades de Inversión (UDIS), con un plazo de hasta 25 años.



106

Actualmente, operan en el programa: “Su Casita”, “Hipotecaria Nacional” y “Crédito Inmobiliario”, que son los tres principales intermediarios financieros privados con autorización de la Sociedad Hipotecaria Federal, y los cuales tienen presencia en los principales estados americanos donde radican la mayoría de los mexicanos. 2. Diagnóstico de la Cadena Global de Valor de la Construcción y Vivienda La mayor parte de la construcción realizada en el país se da en las ciudades de Santo Domingo y Santiago de los Caballeros; ya que ahí se edifica cerca del 85 por ciento del total del país. Anteriormente se han llevado a cabo esfuerzos para la integración del sector de construcción y vivienda, éstas se tuvieron a través del Proyecto de Competitividad de las MiPyMEs de Santiago. Por la exitosa experiencia, el Consejo Nacional de Competitividad, ofertó la formación de un cluster. Desde 1995, se ha estado formando el Cluster de la Construcción y la Vivienda de la República Dominicana (CCRVD), ya que del Programa de Innovación para el Desarrollo de Ventajas Competitivas, se desprendió el Estudio Base Proyecto para la Identificación, Conformación y Puesta en Marcha del Cluster de Construcción. La formación del cluster ha sido a partir de un grupo de empresarios de la industria de la construcción en Santiago, que asumieron que la integración debe ser la estrategia para elevar la competitividad nacional, mediante la articulación de redes productivas en el sector de construcción y vivienda que hicieran posible la expansión de la oferta y la penetración en nuevos nichos de mercado. Actualmente, el cluster cuenta con 30 miembros, los cuales tienen un comité que sesiona regularmente. Dentro de su estructura,

se formaron comisiones para que trabajaran con cada proyecto del cluster. Para la integración formal del cluster, se ha puesto en marcha la conformación de la Cooperativa de la Construcción y Vivienda, que ofrece un modelo funcional que permite elevar la competitividad y mejorar la productividad del cluster mediante la cooperación entre empresarios del sector, la disponibilidad financiera, así como con alianzas estratégicas con los proveedores de insumos de la industria. A continuación, se analiza el nivel de integración que tiene la Cadena Global de Valor, así como el desarrollo de cada uno de los eslabones. Innovación La industria de la construcción en la República Dominicana ha introducido innovaciones tecnológicas, haciendo construcciones más ligeras, que tienen menores costos y tiempo. Internacionalmente se ha optado por el uso de prefabricados como el hormigón. El sector cuenta con alta capacidad de diseño y de ejecución de proyectos, para esto, el sector cuenta con el apoyo del Colegio Dominicano de Ingenieros, Arquitectos y Agrimensores (CODIA), en el que se encuentran todas aquellas personas que posean un título que los haga aptos para el ejercicio de cualquiera de estas profesiones. La industria de la construcción cuenta con diversas instituciones, pero no queda claro cual es la responsabilidad de cada una. El Instituto Nacional de Vivienda (INVI) cuenta con el ordenamiento legal para el fomento de la vivienda, pero muchas otras instituciones desempeñan tareas en este mismo rubro, lo que frena la capacidad de cada una de ellas. Asimismo, el nivel tecnológico de la industria es bajo, ya que no existe la suficiente vinculación entre las instituciones de investigación con el



107

sector, debilitando fuertemente la integración de este eslabón con los demás. Por otra parte, no hay una institución que coordine eficientemente los esfuerzos realizados, por lo que es común que se dupliquen en ciertas áreas. Abastecimiento de Insumos Uno de los principales insumos, y el que se tiene que adquirir en primera instancia, es el terreno donde se desarrollará la construcción, en este aspecto, el saneamiento legal del terreno puede ser bastante complicado, además de ser el insumo más caro de la construcción. En la industria, el grado de sustitución de la mayoría de los insumos es muy bajo. El cemento, la pintura y la varilla, constituyen un 60 por ciento de los insumos utilizados una vez comenzada la construcción. El precio de los insumos ha venido aumentando de forma abrupta en los últimos años, el cemento se incrementó cerca del 150 por ciento, reduciendo las ventas de cemento y afectando a las empresas constructoras. La dinámica de precios ha sido mucho más dramática en el mercado de la varilla, aumentado casi 300 por ciento del 2003 al 2004. La falta de integración de los empresarios ha hecho que su capacidad de negociación con los proveedores sea muy baja, y esto se ve reflejado en el alto costo de los insumos por los volúmenes tan pequeños que maneja cada empresa. Un gran problema de la industria es la falta de solares que contengan los servicios necesarios para la vivienda y la falta de apoyo a los empresarios en el saneamiento de terrenos y en el ordenamiento legal de los mismos, para que así pueda tardar menos el trámite que esto significa.

Construcción Existen dos razones por las cuales no se ha podido satisfacer la demanda de vivienda; la principal es que el sector de la población que más demanda es el de menores recursos y, la segunda es la poca posibilidad de acceso al financiamiento que no permite que la demanda potencial por vivienda se realice en la compra de vivienda. La situación anterior está generando un nicho de mercado que no está siendo atendido por los empresarios. Un problema importante es la creciente tendencia a caer en una amplia informalidad en la construcción de vivienda; el problema de esta forma de edificar, es que no se sigue un ordenamiento legal o normas de calidad de la construcción mediante el seguimiento de planos adecuados. Dada la intensidad de la mano de obra en el sector, es importante que los trabajadores cuenten con la capacitación adecuada que les permita construir de forma eficiente reduciendo la cantidad de desperdicio. Relacionado a lo anterior, la mayor parte de la mano de obra contratada por el sector es extranjera, haitiana en su mayoría, y con bajo nivel de capacitación, mermando la productividad del sector. Logística El precio de los insumos se ve afectado por los altos costos de transporte. La mayor parte del transporte contratado es terrestre, y generalmente es arrendado por las ferreterías para así distribuir los materiales hasta el usuario final. De la misma forma, existe una falta de coordinación entre los constructores y los proveedores en la entrega de los insumos.



108

Comercialización y Marketing Las empresas dedicadas a la comercialización de las edificaciones, se encuentran integradas en la Asociación de Empresas Inmobiliarias, que actualmente agrupa a 73 empresas. Uno de los principales problemas es el registro de título y el pago de los impuestos suntuarios, ya que pueden ser un freno al posible vendedor de una vivienda.

Recientemente se aprobó una ley de registro inmobiliario, que se espera que beneficie a estas empresas, ya que se elimina la carta constancia, que otorgaba una certificación al momento de venta de una parcela. Actualmente, existe poco control sobre la regulación a los corredores inmobiliarios, lo que hace expresa la necesidad de un mayor control de las agencias inmobiliarias.

CADENA GLOBAL DE VALOR PARA LA INDUSTRIA DE CONSTRUCCIÓN Y VIVIENDA

NICHO DE PRODUCTO:

•Vivienda de interés social

•Autoconstrucción de vivienda

•Obras de infraestructura pública•

EMPRESA COMPETITIVA SUSTENTABLE TIPO IFA

InnovaciInnovacióón n y Disey Diseññoo

Suministro Suministro de Insumosde Insumos

LogLogíística y stica y DistribuciDistribucióónn

•Nuevos materiales

•Equipos de alta tecnología

•Métodos de construcción

•Estudios técnicos de ingeniería y arquitectura

•Sistemas de Información

Nacionales e importados•Solares•Acero•Cemento•Madera•Concreto•Piedra•Tabique•Ladrillo•Block•Varilla•Pintura•Instalación de telecomunicaciones, eléctricas, hidráulicas y sanitarias

Aspectos Operativos y Financieros de construcción

•Construcción y Vivienda•Infraestructura pública•Inversión pública y privada•Banca de servicios múltiples, asociaciones de ahorros y préstamos, banca de desarrollo y banca hipotecaria.•Capacitación técnica

Infraestructura para servicios de transporte

•Terrestre•Marítimo

•Programas de promoción de viviendas

•Programa de asistencia en la adquisición

•Empresas inmobiliarias

•Transparencia en las licitaciones gubernamentales

•Sistema de información oportuna de convocatorias para las licitaciones

ConstrucciConstruccióón de n de vivienda e vivienda e

infraestructurainfraestructura

ComercializaciComercializacióón n y Marketingy Marketing

Hipercompetencia Hipercompetencia global en los mercados global en los mercados

locales e internacionaleslocales e internacionales

NICHO DE MERCADO:

Vivienda

•Para los distintos niveles de ingreso

Construcción

•Gobierno

NICHO DE PRODUCTO:

•Vivienda de interés social

•Autoconstrucción de vivienda

•Obras de infraestructura pública•

EMPRESA COMPETITIVA SUSTENTABLE TIPO IFA

InnovaciInnovacióón n y Disey Diseññoo

Suministro Suministro de Insumosde Insumos

LogLogíística y stica y DistribuciDistribucióónn

•Nuevos materiales

•Equipos de alta tecnología

•Métodos de construcción

•Estudios técnicos de ingeniería y arquitectura

•Sistemas de Información

Nacionales e importados•Solares•Acero•Cemento•Madera•Concreto•Piedra•Tabique•Ladrillo•Block•Varilla•Pintura•Instalación de telecomunicaciones, eléctricas, hidráulicas y sanitarias

Aspectos Operativos y Financieros de construcción

•Construcción y Vivienda•Infraestructura pública•Inversión pública y privada•Banca de servicios múltiples, asociaciones de ahorros y préstamos, banca de desarrollo y banca hipotecaria.•Capacitación técnica

Infraestructura para servicios de transporte

•Terrestre•Marítimo

•Programas de promoción de viviendas

•Programa de asistencia en la adquisición

•Empresas inmobiliarias

•Transparencia en las licitaciones gubernamentales

•Sistema de información oportuna de convocatorias para las licitaciones

ConstrucciConstruccióón de n de vivienda e vivienda e

infraestructurainfraestructura

ComercializaciComercializacióón n y Marketingy Marketing

Hipercompetencia Hipercompetencia global en los mercados global en los mercados

locales e internacionaleslocales e internacionales

NICHO DE MERCADO:

Vivienda

•Para los distintos niveles de ingreso

Construcción

•Gobierno


Figura 9.1



109

3. Programas para el Cluster de Construcción y Vivienda Centro de Innovación para el Sector de Construcción y Vivienda El Centro de Innovación, tendrá como objetivo elevar la competitividad del cluster dentro de la República Dominicana, y apoyar la transferencia tecnológica en el análisis, diseño y construcción de edificaciones, viviendas y obras de ingeniería civil. El Centro de Innovación deberá contar con el apoyo de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), y la Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA), además del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) en la asistencia técnica con arquitectos e ingenieros civiles para el conocimiento de las necesidades específicas de los constructores dominicanos. El CISCV, tendrá entre sus funciones dar apoyo a los empresarios en la elaboración de planos y de diseños arquitectónicos de las viviendas y diversas obras de construcción. Se harán investigaciones periódicas sobre propiedades de los materiales, y así poder encontrar nuevos usos, y la forma de hacerlos más resistentes y adecuados para la construcción, así como su mejor adecuación al clima dominicano. Programa de Desarrollo de Proveedores Un gran problema del cluster de la construcción es el alto costo que tienen los insumos tales como varilla y cemento, entre otros, lo que resulta en una menor competitividad de las viviendas producidas por esta industria. El alto precio de las edificaciones, ha hecho que la República Dominicana esté en un período en el cual el rezago de vivienda no se reduce, a pesar de haber muchas construcciones vacías. El alto precio de los insumos, en buena medida, se debe al poco poder de negociación que han

tenido los empresarios al comprar volúmenes pequeños. Con la integración de los empresarios en la Cooperativa, y a través del CEAP en el área de Vinculación Empresarial, se podrán hacer compras consolidadas, lo que les permitirá tener acceso a costos más bajos. El principal proyecto, será el desarrollo de alianzas estratégicas con empresas de proveedores, así como la generación de un banco de información de proveedores, que contenga precios, localización y demás variables de los mismos, para que de esta forma se pueda tener información completa a la hora de tomar decisiones en la compra de insumos. Programa de Certificación de las Viviendas Un gran problema que tiene el Cluster, es que una buena parte de las viviendas carece de algunos servicios, o no tienen la calidad que deberían. Por esto, se propone que la vivienda que se construya en la República Dominicana cuente con la certificación de haber usado materiales de calidad y que tenga los servicios adecuados, tales como agua, drenaje y electricidad, entre otros. La certificación en los procesos de construcción, dará mayor valor agregado a las viviendas, y ayudará a reducir los costos por el mejor uso de los recursos, así como del tiempo de entrega de las obras. Al certificar la calidad de la vivienda que se está comercializando, se podrá aumentar la demanda, y por ende, las ventas de vivienda, esto aunado al uso de esquemas de financiamiento que ayuden a la población a adquirir viviendas de interés social y medio. Modelo Organizacional: Centro Empresarial de Articulación Productiva (CEAP) del Sector de Construcción y Vivienda Un CEAP es un organismo operativo, constituido por empresarios, que tienen por objeto integrar las cadenas productivas de valor de los clusters prioritarios y fomentar el



110

desarrollo competitivo de las empresas dominicanas, a través de la instrumentación de una serie de programas operativos y proyectos estratégicos. Así, el objetivo del CEAP, es organizar y operar la articulación e integración funcional del cluster. Los CEAPs cuentan con tres áreas fundamentales para su funcionamiento: estrategia y programas de integración de cluster, vinculación y desarrollo empresarial, e instrumentación de programas y proyectos estratégicos. La vinculación y articulación empresarial se está dando de manera correcta entre los empresarios de la construcción, principalmente entre los que actúan en el CCVRD de Santiago. Actualmente se está conformando la Cooperativa de la Construcción y Vivienda, que permitirá una mayor vinculación entre los empresarios. En el área de instrumentación de programas y proyectos estratégicos se deberá contar con el apoyo continuo de los empresarios y de las universidades, para buscar mecanismos para la implementación eficiente de los mismos. Para el manejo del área de Vinculación y Articulación Empresarial, el CEAP debe tener un programa de desarrollo de proveedores, así como la meta de impulsar empresas integradoras e incubadoras, para así poder integrar de forma eficiente la CGV. 4. Políticas Públicas para el Fortalecimiento Competitivo del Sector de Construcción y Vivienda Canalización de las Remesas para la Construcción de Vivienda El principal propósito de este programa, es fomentar la focalización de las remesas que los dominicanos envían a sus familiares al sector de la construcción. De tal manera, que estos recursos tengan como destino elevar el nivel de vida de sus familiares mediante la construcción

de viviendas dignas y con todos los servicios para así sumar esfuerzos que den solución al déficit habitacional que actualmente sufren las zonas marginadas y con mayores índices de pobreza de la República Dominicana. Esta política busca que un dominicano residente en el extranjero, no importando su calidad migratoria, pueda adquirir una vivienda en la República Dominicana, nueva o usada, o iniciar el proceso de construcción de la misma. Este apoyo incluye el abastecimiento de materiales de manera oportuna y a precios competitivos, así como la realización de un proyecto, resultado de la asesoría técnica, que satisface las necesidades de construcción o remodelación de la vivienda. Financiamiento para la Adquisición de Vivienda Popular Como se ha señalado anteriormente, el acceso al financiamiento para la adquisición de vivienda es casi nulo debido a las altas tasas de interés y los cortos plazos a los que se contrata la deuda. Actualmente se han buscado esquemas más flexibles que permitan a la demanda por vivienda poder acceder a préstamos con plazo más largo (hasta 30 años según lo ha publicado el BNV). Para poder dar un impulso que permita al 85 por ciento de la demanda que no ha podido adquirir vivienda, encontramos necesario el que las empresas constructoras puedan emitir títulos de deuda, y que así sea rentable otorgar amplios créditos a la compra de inmuebles. Estos títulos de deuda deberán ir encaminados a la construcción de vivienda popular, y a que el gobierno pueda subsidiar parte de la construcción o de la compra del inmueble al adquiriente de la vivienda. Sobre estos términos, se pueden poner en marcha esquemas como los que ayudaron a México a avanzar en la disminución del rezago de vivienda, tales como Sociedades de Financiamiento de Objeto Limitado, o sea, instrumentos o instituciones que estén



111

destinadas únicamente a un sector (en este caso, la vivienda), para que así, mediante intermediarios financieros se pueda colocar deuda con intereses competitivos. Para poder acceder a créditos más amplios, una política que ha funcionado es mostrar una capacidad más alta de ahorro mediante el uso de la pensión que recibirán la persona años más adelante. Por ejemplo, en México se optó por un programa que permite a trabajadores que laboran por su cuenta o que no cotizan de forma generalizada en los esquemas de seguridad social, que utiliza como medio de comprobación de mayores ingresos, su fondo de pensiones. Esto facilita el acceso a los programas de préstamos hipotecarios. Generación de Vivienda para Alquiler Para el alivio del rezago de vivienda existente en la República Dominicana, es también necesario el fomento de vivienda de interés popular para alquiler, para así poder llegar al amplio espectro de sectores de diferentes ingresos. Se reconoce como ambicioso el buscar eliminar el rezago de vivienda con puro inmueble nuevo, por lo que se observa como necesario el fomentar el uso de viviendas alquiladas. En este sentido, se deben generar los incentivos para que sea rentable este tipo de inversiones, ya que actualmente los arrendadores no se encuentran en una posición en la que puedan contar con su inmueble para su posterior uso, o alquiler a otro individuo o familia. Los derechos de propiedad, así como el marco institucional y jurídico deben quedar perfectamente claro en una ley de alquileres y desahucios que permitan, tanto al arrendador como al arrendatario, contar con la certeza de que los contratos de alquiler serán convenientes y respetados por las dos partes. Asimismo, el BNV deberá otorgar el financiamiento a los constructores para la edificación de grandes complejos de vivienda

de interés popular destinados para el arrendamiento. El actual decreto de Alquileres y Desahucios No. 4807, tiene que ser reestructurado de tal manera que sea más integral y que garantice que el mercado del alquiler va a responder al actual déficit de vivienda. Además, esta reestructuración tiene que definir perfectamente y diferenciar el alquiler de vivienda y el que no es para uso de vivienda, así como el establecimiento de contratos donde se definan claramente el precio y queden establecidas las garantías, derechos y obligaciones que tienen las partes contratantes. El actual marco jurídico no permite que se generen los incentivos para renovar el parque habitacional de alquiler, por lo que al revisarlo y mejorarlo, se podría aumentar la inversión en la renovación de viviendas dedicadas a este rubro. Programa de Revisión de la Tributación al Sector de la Construcción y Vivienda Es necesario evaluar y reducir la imposición tributaria para los promotores que estén dispuestos a desarrollar planes sociales de construcción de vivienda de bajo costo. El pago del uno por ciento sobre los activos fijos, es decir, sobre el valor de la construcción destinado al Fondo de Jubilación y Pensión de los Trabajadores de la Construcción es necesario eliminarlo, ya que resulta agresivo para una inmobiliaria cuyo objetivo es la construcción de viviendas de bajo costo. Con esta eliminación, también su busca eliminar el aspecto de la doble tributación que se genera con esta Ley 686, ya que el registro inmobiliario crea un impuesto del dos por ciento al valor del inmueble, lo que se convierte en un verdadero lastre para las inmobiliarias cuya participación es vital en un mercado de bajo costo.



112

5. Fortalecimiento del Marco Institucional y Jurídico El sector de Construcción y Vivienda requiere de un fortalecimiento institucional y marco jurídico que potencie su desarrollo, mediante una reforma institucional que dote a un organismo de la autoridad rectora en el ámbito de la política de vivienda nacional. Fortalecimiento Institucional: Instituto Nacional de la Vivienda La falta de coordinación institucional y el empalme de responsabilidades evitan la adopción de una política de vivienda que dé alivio generalizado al rezago de la vivienda. El fortalecimiento institucional busca que el INVI tenga la capacidad de ofrecer a la población asentamientos humanos socialmente integrados, tenga la capacidad de ejecutar la política de vivienda de Estado, destine los recursos para la construcción de viviendas de interés social a bajo costo, creé los instrumentos legales, financieros y fiscales para el óptimo desarrollo y crecimiento del sector y diseñe programas que brinden la protección necesaria a las reservas ecológicas, culturales y centros históricos. El fortalecimiento institucional está enmarcado en las siguientes líneas de acción: • Formación del Consejo Nacional de

Vivienda, el cual presidirá. • Participación con el Consejo Nacional de

Asuntos Urbanos para la definición de políticas de desarrollo.

• Desarrollo de un Banco de Tierra. • Cooperación estrecha entre el Instituto

Nacional de Vivienda y el Instituto Nacional de Auxilios y Vivienda.

• Adopción del esquema de Ventanilla Única. • Fomento a la creación de Clusters

Integrados Funcionalmente. • Fortalecer la vinculación con los centros de

investigación, universidades y academia.

• Desarrollo del modelo organizacional mediante la creación del Centro Empresarial de Articulación Productiva.

• Orientar las remesas enviadas por los dominicanos que viven en el exterior, a programas de adquisición, y remodelación de vivienda.

• Junto con el BNV brindará apoyo para el otorgamiento de créditos a la adquisición y construcción de viviendas.

El Consejo Nacional de Vivienda, Asentamientos Humanos y Edificaciones, se encargará de la planificación formulación regulación y coordinación de la política habitacional del Estado. El INVI estará encargado de presidir este consejo, con la participación de diferentes organismos relacionados con esta actividad. Alternativa de Marco Institucional: Secretaría de Viviendas, Asentamientos Humanos y Edificaciones Como alternativa al fortalecimiento del Instituto Nacional de Vivienda, se tiene la creación de la Secretaría de Viviendas, Asentamientos Urbanos y Edificaciones (SEVAHE), la cual está planteada en el Anteproyecto de Ley que lleva el mismo nombre. Esta Secretaría tendría la finalidad de ser el ente responsable de la política de vivienda de la República Dominicana, sustituyendo y adoptando las funciones del INVI en esta materia. Para lograr lo anterior, la Secretaría estará encargada de realizar el Plan Nacional de Vivienda, con el fin de aliviar el rezago que se tiene en esta materia. La Secretaría tendría las funciones que se describieron antes para la nueva estructura del INVI, aparte de tener subsecretarías encargadas de diversas áreas de la política habitacional. Estas son: • Subsecretaría de Asentamientos Humanos y

Urbanos. • Subsecretaría de Estado de la Vivienda.



113

• Subsecretaría de Estado de Edificaciones. • Subsecretaría de Fomento a Clusters

Integrados Funcionalmente. Esta última subsecretaría no está contemplada en el Anteproyecto de Ley mencionado, pero es necesario que la institución encargada del sector cuente con una instancia que busque la integración de clusters de empresas dedicadas a la industria de la construcción, así como a la creación de una red de clusters de construcción y vivienda de la República Dominicana. Las acciones más importantes de la SEVAHE, señaladas en el Anteproyecto de Ley, son la formación del Banco de Tierra y la Ventanilla Única de Tramitación. Banco de Tierra: se encontrarán registrados los terrenos propiedad del Estado con vocación para el desarrollo de proyectos habitacionales y de asentamientos humanos. Ventanilla Única de Tramitación: con el propósito de hacer más ágil y eficiente el proceso de revisión y aprobación de documentos, se propone la creación de una ventanilla única, la cual se encargará de la recepción de documentos y planos, verificará que el expediente esté completo para ser recibido por la subsecretaría, donde se registrará la recepción mediante un sello que indicará que inicia el proceso de aprobación del proyecto. En el Anteproyecto de Ley mencionado, se propone a creación del Consejo de Vivienda,

Asentamientos Humanos y Edificaciones, que la Secretaría, al absorber las funciones del INVI, presidirá con el objetivo de formular la política nacional de vivienda. Programa de Difusión de los Esquemas de Financiamiento para la Adquisición de Vivienda. La formación de programas de vivienda que permitan a la gente adquirir inmuebles, necesita de la promoción de los mismos para su uso eficiente. Para un sistema eficiente de información de los programas gubernamentales, el Instituto Nacional de la Vivienda debe unir esfuerzos con las empresas inmobiliarias existentes en el país. El fomento a la compra de vivienda (nueva y usada), se debe dar mediante una campaña publicitaria que muestre que la posibilidad de adquirir un inmueble es mayor por el uso de instrumentos de financiamiento que buscan elevar la capacidad de satisfacer la demanda por vivienda. Los contratos para la edificación de grandes complejos de viviendas de interés social construidos por el gobierno, deben ser otorgados a empresas mediante licitaciones públicas. Para esto el BNV, junto con el INVI, deben contar con un sistema eficiente de información acerca de los requisitos a cubrir y del calendario de entrega de papeles.


El Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico: Hacia la Mentefactura y la

Economía del Conocimiento

115

EL SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO

TECNOLÓGICO: HACIA LA MENTEFACTURA Y LA ECONOMÍA

DEL CONOCIMIENTO

1. Introducción Transitar hacia una economía basada en conocimiento implica que ésta tenga como base industrias intensivas en conocimiento y con mayor valor agregado, apoyadas en nuevas tecnologías, así como en optimizar la integración de las cadenas globales de valor. Las nuevas reglas del juego marcan que las actividades productivas no sólo están regidas por los factores de capital y trabajo, sino también por el capital humano y tecnológico, los cuales serán decisivos para cerrar la brecha de valor agregado con los clusters tecnológicos. En su apertura a la globalización y ante el DR-CAFTA la República Dominicana no se puede quedar atrás y llegar tarde a la revolución de la mentefactura, ya que ante la competencia internacional en industrias intensivas en mano de obra principalmente con países de Oriente, como China y Vietnam -que son los nuevos competidores en el mercado estadounidense- difícilmente se podrá sustentar la competitividad. Es por ello, que es necesario transitar de la industria intensiva en mano de obra a la intensiva en “mente-de-obra”, como lo ha planteado el propio Presidente Dr. Leonel Fernández: “no podemos esperar a integrar la industria manufacturera para luego pasar a la de mentefactura, pues cuando se logre ya será demasiado tarde para alcanzarlos”. En esta perspectiva, resulta fundamental contar con una estrategia de competitividad sistémica con visión de futuro que integre una estrategia de innovación y desarrollo

tecnológico. De aquí la importancia de crear un Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico (SNIDT) que permita aprovechar los avances de la República Dominicana, como el parque cibernético o tecnoparque, el cual es el vehículo idóneo para transitar hacia el desarrollo de la industrias de mentefactura como la biotecnología, el software y las tecnologías de la información. El SNIDT-RD permitirá integrar un conjunto de procesos locales de aprendizaje e innovación, orientados a incrementar la competitividad de la economía, a través de la vinculación de la capacidad empresarial emprendedora (capital empresarial) y la capacidad académica y de investigación (capital intelectual), con el apoyo y compromiso del Estado, mediante políticas públicas (capital gubernamental). Es así, que este Sistema impulsará las relaciones entre estos actores, empresas, Estado, universidades, centros e institutos públicos y privados, permitiendo la vinculación de la vocación productiva con el desarrollo tecnológico y la innovación. La estrategia que representa el Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico está enfocada en dos vertientes: • Consolidar el escalamiento vertical de los

clusters estratégicos. • Impulsar el escalamiento horizontal para

transitar hacia nuevos sectores potenciales y de mayor valor agregado.




116

El escalamiento vertical, se refiere a la integración de la cadena global de valor en sus eslabones de innovación, abastecimiento de insumos, manufactura, logística, distribución y marketing, lo que trae consigo una mayor eficiencia y por ende un aumento considerable en la competitividad. Por otro lado, el escalamiento horizontal implica generar más valor agregado pasando de la agroindustria o agromanufactura a la mentefactura, es decir, industrias basadas en el conocimiento y desarrollo tecnológico. 2. La República Dominicana en la Nueva Economía del Conocimiento En la nueva era del conocimiento, donde la dinámica de crecimiento y las ventajas competitivas sustentables se apoyan en la tecnología y en las industrias basadas en el conocimiento, el gran reto para los países es impulsar la innovación y aumentar el valor agregado. En el caso de la República Dominicana, se debe transitar a través de una estrategia integral que fomente la investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+I). Aumentar la velocidad con la que se transita a la economía del conocimiento implica contar con una estrategia correcta de inserción a la dinámica mundial. Por ello es importante conocer el posicionamiento competitivo del país para trabajar bajo esta visión estratégica. De acuerdo al Programa de Conocimiento para el Desarrollo (K4D), del Instituto del Banco Mundial, la República Dominicana ocupa el lugar 91 entre 128 países, con un Índice de la Economía del Conocimiento de 3.09 puntos, en este rubro Reino Unido ocupó el primer lugar con un índice de 9.03 puntos. Dentro de los países latinoamericanos la mejor posición en el índice global lo ocupa Chile, lugar 34, seguido de Brasil, Argentina y México quienes ocupan las posiciones 41, 44 y 46, respectivamente. Por su parte los miembros del DR-CAFTA, ocupan posiciones relativamente bajas, Costa Rica (lugar 54), El

Salvador (lugar 81), Nicaragua (lugar 98), Honduras (lugar 102) y Guatemala (lugar 99), lo que pone en perspectiva las ventajas competitivas de la República Dominicana ante sus socios comerciales. Asimismo, el Banco Mundial muestra que en lo referente al régimen de incentivos y al uso y acceso a las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) se presentó una mejoría en los últimos años. Por lo que el desafío es avanzar en los indicadores de innovación, educación e incentivos económicos para el desarrollo de la economía del conocimiento. 3. Infraestructura y Oferta Tecnológica y de Investigación Hoy día, la República Dominicana cuenta con un Sistema Nacional de Educación Superior, Ciencia y Tecnología contemplado dentro de la Ley 139-01 de Educación Superior, Ciencia y Tecnología. El Sistema está conformado por diferentes instituciones entre ellas las de educación superior, las cuales cumplen con las funciones de creación e incorporación de conocimientos y tecnologías; transferencia de conocimiento; promoción y financiamiento a la educación; así como, de las instituciones que cumplen con la función de regulación, control y supervisión. También están integrados el Instituto Dominicano de Tecnología (INDOTEC), ahora denominado Instituto de Innovación, Biotecnología e Industria (IIBI), el Instituto Dominicano de Investigaciones Agropecuarias (IDIA) y la Academia de Ciencias de la República Dominicana, así como todas aquellas instituciones que propicien la vinculación de las instituciones de educación superior, ciencia y tecnología con el resto de la sociedad. Los objetivos del Sistema de Educación están orientados a cuatro grandes áreas: a) Fomento, articulación y oferta de una

educación superior pertinente, de calidad




117

y accesible a todos los dominicanos; es decir, desarrollar la calidad como un proceso continuo e integral, así como el establecimiento de políticas públicas encaminadas a su búsqueda.

b) Creación e incorporación de conocimientos, la innovación y la invención a todos los niveles de la sociedad dominicana.

c) Lograr la intermediación y articulación de las instituciones y resultados del Sistema Nacional de Educación Superior, Ciencia y Tecnología con el resto de la sociedad.

d) Fomento y financiamiento de la educación superior, la ciencia y la tecnología.

Por otro lado, existe un Plan de Investigación, Desarrollo e Innovación Tecnológica de la República Dominicana del cual está encargado la Secretaría de Ciencia y Tecnología. Dentro de éste participan los sectores académico, empresarial y gubernamental: • Instituciones de Educación Superior,

Ciencia y Tecnología de la República Dominicana, en las que llevan a cabo su actividad los grupos de investigación.

• Empresas de la República Dominicana y de cualquier otro ámbito geográfico, que podrían tomar parte como fuente de financiación y clientes o usuarios de resultados de investigación.

• Unidades de Interfaz, que se dedicarán a promover el acercamiento entre Instituciones de Educación Superior, Ciencia y Tecnología y Empresas.

• Personas físicas, en tanto que investigadores en formación o experimentados que desearan tomar parte en las acciones de formación y movilidad del Plan de Investigación y Desarrollo e Innovación Tecnológica.

• Instituciones de la Sociedad Dominicana. • Funcionarios y unidades de trabajo de la

Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología.

El objetivo general del Plan es utilizar la ciencia y la tecnología para lograr soluciones de desarrollo sostenible para el país, así mismo estructurar el Sistema de Educación Superior, Ciencia y Tecnología, y reforzar la gestión pública de la IyD e innovación tecnológica, lo cual se logrará, a través de proyectos enfocados a acciones de ejecución, de gestión de investigación, desarrollo e innovación tecnológica. Asimismo, la oferta institucional está compuesta por los siguientes centros e institutos que permiten a la República Dominicana contar con las bases para el desarrollo de un cluster de ciencia e innovación: 1. Centro de Ciencia y Tecnología (CCT-

O&M) 2. Centro de Investigación Económica para el

Caribe (CIECA) 3. Centro de Investigaciones en Biología

Marina (CIBIMA) 4. Centros Especializados de la Universidad

Autónoma de Santo Domingo (Biotecnología, Energía, Física, Matemática, Microbiología y Química)

5. Instituto de Innovación en Biotecnología e Industria (IIBI)

6. Instituto Dominicano de Investigaciones Agropecuarias y Forestales (IDIAF)

7. Instituto Superior de Agricultura (ISA) 4. Sectores Potenciales de la Mentefactura en República Dominicana Actualmente, la República Dominicana cuenta con los elementos necesarios, como son las grandes universidades y el parque cibernético de alta tecnología creado hace ya varios años, para potenciar un cluster de mentefactura. Asimismo, en los últimos años se ha fomentado la vinculación entre instituciones educativas y agentes privados, los cuales han comprometido volúmenes importantes de inversión para la creación e impulso de centros de investigación y




118

desarrollo tecnológico, dedicados a la generación de nuevo conocimiento productivo e innovación. Sin embargo, aún falta desarrollar y dinamizar el intercambio y difusión del conocimiento entre los sectores privado, académico e institucional para integrar la cadena global de valor de los sectores y con ello lograr que el proceso de innovación se lleve a cabo en todos los eslabones. Entre los sectores a potenciar destacan: biotecnología, software, call centers, mecatrónica y nanotecnología. Biotecnología La República Dominicana cuenta con el Instituto de Innovación en Biotecnología e Industria (IIBI) cuya misión es brindar servicios de asesoría, determinaciones fisicoquímicas, capacitación e investigación para el sector empresarial en los diferentes campos de energía, medio ambiente y agricultura entre otros, para poner en marcha los diversos productos y procesos innovadores de la comunidad dominicana. El IIBI es un actor fundamental dentro del desarrollo de la mentefactura, ya que apoya directamente el desarrollo de la agroindustria, sector estratégico para el país. Software Existen importantes acuerdos con empresas reconocidas como Microsoft para el desarrollo de la industria y de nuevos negocios. Adicionalmente, dentro del plan de trabajo de e-Dominicana se contempla incentivar la inversión y desarrollo del mercado del software, en el mediano plazo mediante la Ley de Promoción y Desarrollo de Software, donde las líneas de acción incluyen el fomento al software desarrollado localmente, a las empresas nacionales dedicadas a su desarrollo y a la atracción de firmas extranjeras de desarrollo. Así, en el largo plazo, a través de programas de formación y certificación de software, se impulsará el sector de tecnologías de la información y comunicaciones del país.

Call Centers La República Dominicana es uno los países del continente americano con mayor tráfico de larga distancia internacional entrante. La ubicación geográfica ha facilitado el desarrollo de la conectividad entre la República Dominicana con el resto del mundo (se encuentra en la ruta de importantes cables submarinos como: TCS1, ARCOS 1, Antillas 1), Así como, el establecimiento de HUBS26 por parte de varias empresas de telecomunicaciones internacionales, la iniciativa del gobierno de promover la creación de zonas francas de servicios de telecomunicaciones como los call centers y operadoras, entre otras, que usualmente operan por medio de vínculos dedicados y no por la red de telefonía internacional tradicional del operador27. Actualmente existen alrededor de 30 call centers en el país, uno en Puerto Plata, dos en Santiago y 27 en Santo Domingo, de los cuales 28 son de inversión norteamericana y el resto de inversión nacional. El objetivo principal es convertir a los call centers en centros de desarrollo de software y de altas tecnologías. Mecatrónica Esta disciplina representa la nueva generación de máquinas, robots, y mecanismos expertos necesarios para realizar trabajo en una variedad de ambientes, principalmente en la automatización de fábricas, oficinas, y aún en los hogares. La importancia de la mecatrónica reside en que permite el control de mecanismos y tareas, debido a los altos estándares de precisión, calidad, cantidad

26En informática un hub o concentrador es un equipo de redes que permite conectar entre sí otros equipos y retransmite los paquetes que recibe desde cualquiera de ellos a todos los demás. Los hubs han dejado de ser utilizados, debido al gran nivel de colisiones y tráfico de red que propician. 27 Estrategia Nacional para la Sociedad de la Información e-Dominicana.




119

requeridos y manejo industrial, no se pueden dejar en la incertidumbre de operaciones manuales. Esto significa el control y la integración de los mecanismos y su funcionamiento, a través de microprocesadores. Hoy día, dentro del ITLA se llevan a cabo cursos en el tema, incluso otras universidades han incorporado la carrera en mecatrónica para la formación de nuevos ingenieros y técnicos en la materia. Nanotecnología Las materias y los dispositivos en nano escala (billonésima parte) tienen la perspectiva de traer innovación prácticamente en todas las industrias: electrónica, transporte, medio ambiente, seguridad nacional, y hasta en la salud, por lo que se han anunciado como “la siguiente revolución industrial”. En este contexto la República Dominicana tiene un gran desafío al incluir nuevos programas de nanotecnología dentro de los planes de estudio de las universidades, así como en las áreas de investigación de centros especializados como el IIBI, el ITLA y otros. 5. Hacia el Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico de la República Dominicana La nueva política industrial de innovación deberá apuntar hacia la generación de clusters de empresas de base tecnológica de clase

mundial, tanto nacionales como extranjeras, que trabajen en áreas intensivas en conocimiento en colaboración con las universidades y los centros de investigación. El crear una base sólida de capital intelectual en el país permitirá no sólo la atracción de grandes empresas intensivas en tecnología y en conocimiento, sino también su permanencia en el país. El Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico de la República Dominicana se conforma de tres pilares: 1. El Instituto de Innovación y Desarrollo

Tecnológico 2. La Red o Sistema Nacional de Incubadoras

de Empresas 3. El Tecnoparque del Conocimiento El Instituto coordinará las actividades de innovación y desarrollo tecnológico, así como la vinculación entre las empresas y universidades para formar los cuadros de trabajo y los Centros de Innovación y Capital Intelectual (CICI’s). Por otro lado, la red de incubadoras desarrollará las ideas, diseñará los proyectos y el modelo de negocio empresarial, con el apoyo del sector académico para satisfacer las necesidades de la industria. Finalmente, el Parque Cibernético o Tecnoparque del Conocimiento, será el área física para la instalación de empresas tecnológicas y de los centros de investigación especializados.




120

SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN Y

DESARROLLO TECNOLÓGICO

SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN Y

DESARROLLO TECNOLÓGICO

2

Red de

Incubadoras

2

Red de

Incubadoras

3

Parque Cibernético

Tecnoparques

3

Parque Cibernético

Tecnoparques

1

Instituto de Innovación

y Desarrollo

Tecnológico

1

Instituto de Innovación

y Desarrollo

Tecnológico

Incubación de la idea-proyecto-

empresa

Incubación de la idea-proyecto-

empresaInstalación y desarrollo de

empresas.

Instalación y desarrollo de

empresas.

Generación de ideas y proyectos

innovadores

Generación de ideas y proyectos

innovadores


Figura10.1 Instituto de Innovación y Desarrollo Tecnológico

Se contempla la creación de una institución que permitirá vincular eficientemente a los representantes del sector empresarial de los clusters estratégicos con las universidades y centros de investigación y desarrollo para satisfacer las demandas del mercado en la calificación del capital humano, logrando elevar la productividad y competitividad de los clusters. El Instituto propone la creación de los siguientes Centros de Innovación y Capital Intelectual (CICI’s): Agronegocios, Manufactura, Mentefactura, Construcción y Vivienda y Turismo. En el caso de la biotecnología se podrá partir del propio IIBI.

La estructura del Instituto contempla contar con un Consejo Consultivo y Comités Operativos. El Consejo estaría conformado por el Instituto Tecnológico de las Américas, la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, así como por líderes empresariales. Los Comités estarían constituidos por los directores de los Centros de Innovación y Capital Intelectual (CICI’s). En este contexto, dada su experiencia, sus campus en las principales ciudades y su importante participación en el proceso de innovación, generación de conocimiento, y transformación hacia la mentefactura, la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), podría ser un buen operador y concentrar las funciones del Instituto de Innovación y Desarrollo Tecnológico.




121

INSTITUTO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

INSTITUTO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO: Universidad Autónoma de Santo Domingo

INSTITUTO DE INNOVACIINSTITUTO DE INNOVACIÓÓN Y DESARROLLO TECNOLN Y DESARROLLO TECNOLÓÓGICO: GICO: Universidad AutUniversidad Autóónoma de Santo Domingonoma de Santo Domingo

Centro de Investigación y

Desarrollo Tecnológico Aplicado

Centro de Vinculación y


CVGE CIDTA

CAPITAL INTELECTUALCAPITAL EMPRESARIAL CAPITAL GUBERNAMENTAL E

INSTITUCIONAL

Gobierno

CICI

Centros de InnovaciCentros de Innovacióón y Capital Intelectual: n y Capital Intelectual: CICIsCICIs

CICIMANUFACTURA:

•Textil y Confección•Calzado

CICI AGRONEGOCIOS

•Frutícola•Tabaco

CICIMENTEFACTURA: TICs, call centers,software y otros

CICI Construcción y vivienda

CICI Turismo

CICIBiotecnología

Fondo de Ciencia y Tecnología

(FONDOCYT)


Figura10.2

Red o Sistema de Incubadoras de Empresas Las incubadoras de empresas son organizaciones que tienen como propósito generar ambientes y escenarios que promuevan y faciliten la formación de empresas exitosas, inteligentes, sostenibles y con altos niveles de cooperación y trabajo en red, capaces de generar empleo y desarrollar su entorno. Existe actualmente el Sistema Incubador de Empresas (SIE) que tiene como misión sentar las bases que faciliten la creación de nuevas empresas, generar oportunidades de empleo, capacitar continuamente a los directivos y, desde luego, apoyar la creación de centros de incubadoras de empresas. Así mismo, se cuenta con la red EMPRENDE, la primera Incubadora de Empresas de Negocios Tecnológicos, cuyo fin es apoyar a personas emprendedoras a lo largo del proceso de creación, crecimiento y consolidación de empresas con base en tecnologías de la información y comunicación y de generar una masa crítica de emprendimientos de calidad, que promueva la participación de inversionistas. Asimismo, busca promover en el país las

mejores prácticas de incubación para empresas de base tecnológicas, innovación y el espíritu emprendedor. En este sentido, la red de incubadoras se convertirá en un actor fundamental en la creación de nuevas empresas, que de acuerdo al potencial que tiene la República Dominicana, se propone impulsar las incubadoras de empresas de base tecnológica, para MIPyMEs y empresas de servicios logísticos. Parque Cibernético o Tecnoparque La República Dominicana tiene un gran avance en este pilar. El Parque Cibernético de Santo Domingo fue creado para promover las diversas empresas de servicios de información como labores de manufactura y mantenimiento de hardware y software, así como el diseño de páginas de Internet. Este Parque alberga al Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA), institución enfocada al desarrollo tecnológico de las compañías nacionales, que además ofrecen programas de entrenamiento certificado para aumentar las habilidades de la mano de obra.




122

Impulsar la conformación y consolidación del primer Tecnoparque del Conocimiento que sume los esfuerzos tecnológicos de las empresas, industrias, universidades y centros de investigación permitirá contar con la base para la creación de nuevos proyectos innovadores y la atracción y desarrollo de empresas tecnológicas que fortalezcan el capital intelectual nacional. 6. Mecanismos para la Conformación del Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico La conformación del Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico deberá contar con un adecuado marco institucional y jurídico, así como de un fondo de financiamiento para su correcta operación. En el marco institucional es necesario contar con un Consejo de Innovación y Desarrollo Tecnológico como un organismo descentralizado de la Secretaría de Estado de

Educación Superior, Ciencia y Tecnología (SEESCYT), dicho Consejo fomentaría la investigación científica e innovación industrial, así como la creación de empresas de base tecnológica. El Consejo sería presidido por la SEESCYT y la secretaría ejecutiva estará a cargo del Centro de Exportaciones e Inversión de la República Dominicana. Asimismo, participarían asociaciones empresariales y gubernamentales como el Consejo Nacional de Competitividad, el Consejo Nacional de la Empresa Privada, la Asociación de Industrias de la República Dominicana y el Consejo Nacional de Zonas Francas, entre otros. Por otro lado, el marco jurídico proveerá de validez y soporte a las actividades del Sistema. A partir de la Ley 139-01, se propone la creación del Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico bajo la responsabilidad de la Secretaría de Educación Superior, Ciencia y Tecnología.

CONSEJO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

Fondo de Financiam

iento para la Innova

cióny el D

esarrolloTecnológico

SecretarSecretaríía Ejecutiva:a Ejecutiva:

Centro de Centro de ExportaciExportacióónn e e InversiInversióónn de la de la RepRepúúblicablica DominicanaDominicana: : CEICEI--RDRD

PresidentePresidente::SecretarSecretarííaa de de EstadoEstado de de EducaciEducacióónn Superior, Superior, CienciaCiencia y y TecnologTecnologííaa

Sector PúblicoSector PSector Púúblicoblico Sector Académico

Sector Sector AcadAcadéémicomico

M i e m b r o s :M i e m b r o s :M i e m b r o s :

Sector PrivadoSector PrivadoSector Privado


Figura 10. 3

Finalmente, se debe tener contemplado la consolidación de un fondo de financiamiento para llevar a cabo las actividades del IIDT, investigaciones e innovaciones. Para ello la Ley

139-01 contempla el Fondo de Ciencia y Tecnología para la asignación de recursos de manera concursable, competitiva y no reembolsable, derivado del presupuesto de la




123

SEESCYT. Aunado a ello, en el año 2005 se creó el fondo de Inversión Tecnológica por medio del Parque Cibernético de Santo Domingo para financiar a empresas dominicanas innovadoras. Adicionalmente, se propone la creación del Fondo de Financiamiento para la Innovación y el Desarrollo Tecnológico, que será el vehículo de

participación mixta para financiar proyectos de investigación, desarrollo e innovación en los sectores estratégicos nacionales, a través de diferentes programas como el de Capital Semilla, el Fondo de Última Milla y el de Fomento a la Innovación.


Un Gobierno Competitivo e Innovador. Hacia un Nuevo Modelo de Gestión Pública IFAT:

Inteligente, Flexible Ágil y Transparente

125

UN GOBIERNO COMPETITIVO E INNOVADOR.

HACIA UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN PÚBLICA IFAT:

INTELIGENTE, FLEXIBLE, ÁGIL Y TRANSPARENTE

1. Introducción En un mundo globalizado, interconectado y cambiante, donde el éxito empresarial se basa en la capacidad de innovar y cambiar rápidamente, el gobierno debe ser un actor que estimule la actividad económica y desarrolle capacidades equiparables de inteligencia, adaptabilidad, velocidad y, además, que las desarrolle en un marco de controles democráticos. El gobierno no es un testigo de la actividad económica y de la competitividad, es un protagonista. Por ello, el objetivo es que se funde bajo una nueva visión: el gobierno innovador no es el que desarrolla un producto determinado, sino el que cuenta con una estructura funcional moderna que le permite desarrollar nuevos procedimientos, programas y proyectos adecuados a la demanda social. La innovación resulta fundamental ya que las demandas de la sociedad son crecientes por el hecho de tener acceso permanente a otro tipo de realidades vía los medios de comunicación globales, y porque la estructura de un mundo globalizado exige que los gobiernos sean cada vez más creativos y profesionales. La competencia mundial ha hecho que las reglas

cambien, pero no ha habido una transformación simétrica de los gobiernos para enfrentar los retos del mundo global con nuevas estructuras institucionales. El gobierno competitivo e innovador es parte fundamental de la estrategia de competitividad sistémica. Esta última significa que la empresa, los sectores productivos, el gobierno y el país en su conjunto, deben ser competitivos. En el mundo de la hipercompetencia global, no se compite sólo entre empresas, sino de manera sistémica. En este contexto, el gobierno tiene un papel fundamental como agente económico, manifestándose en tres vertientes fundamentales: como planificador y promotor de políticas públicas, como regulador y como administrador público. Estas tres funciones son estratégicas y deben estar enmarcadas en un modelo de gestión gubernamental moderno y competitivo IFAT, esto es: Inteligente, Flexible, Ágil y Transparente. Vale la pena señalar que estas características conforman un sistema, que debe interactuar de manera armónica, y cuyos componentes son imprescindibles.




126

FUNCIONES Y ATRIBUTOS DE UN GOBIERNO COMPETITIVO

GobiernoCompetitivo

Funciones comoAgente Económico

Atributos de un Modelo deGestión Pública Moderna

y Competitiva

1. Planificador y Promotor de Políticas Públicas

2. Administrador Público Moderno

3. Regulador de la Actividad Económica

Inteligente en su Organización y Gestión

Flexibilidad Operativa

Agilidad de Respuesta al Cambio

Transparente

GobiernoCompetitivo

Funciones comoAgente Económico

Atributos de un Modelo deGestión Pública Moderna

y Competitiva

1. Planificador y Promotor de Políticas Públicas

2. Administrador Público Moderno

3. Regulador de la Actividad Económica

Inteligente en su Organización y Gestión

Flexibilidad Operativa

Agilidad de Respuesta al Cambio

Transparente


Así, el gobierno realiza funciones como regulador, administrador público y responsable de la planeación estratégica, y promotor de políticas públicas. En una economía de mercado institucional, y abierta a la globalización, el mercado es el mejor método para la asignación de recursos, pero no es suficiente para redistribuir el ingreso. El mercado tiene una limitante es miope, esto es, no tiene visión de largo plazo y no tiene proyecto de nación. Es el gobierno, el Estado, el que tiene que establecer esta visión, la cual es la visión de futuro consensuada con la sociedad mediante la aplicación de políticas incluyentes. 2. El Gobierno Planificador y Promotor de Políticas Públicas Se requiere emprender un gran proceso de reingeniería del Gobierno Dominicano, donde se identifiquen ventanas de oportunidad, se optimicen estructuras, eviten duplicidades de funciones, propicien fusiones y sinergias y se identifique qué instituciones públicas han cumplido su propósito. La reingeniería requiere, por tanto, después de liberar recursos,

identificar las leyes e instituciones que es imprescindible crear para generar un gobierno competitivo y aquellas otras que es necesario fortalecer y/o adecuar. El plan estratégico de acción para establecer objetivos, estrategias, prioridades y asignación presupuestal, es una de las funciones más relevantes del gobierno. Es por ello que un planteamiento fundamental requiere, en este ejercicio de reformas, la separación de las funciones de planeación, por una parte, y recaudación y gasto, por la otra. El proyecto de ley que fortalece al actual Secretariado Técnico para darle un mayor rango, vía una Secretaría, parece un camino indispensable para asegurar un mejor funcionamiento del gobierno competitivo. Por ello se plantea que el marco de este proyecto de ley bosqueja ventanas de oportunidad para mejorar sus alcances. El fortalecimiento del actual Secretariado Técnico de la Presidencia, parece ser el paso lógico en la evolución aquí planteada de un gobierno crecientemente profesional. El grado




127

de especialización de las diversas esferas de la administración pública, indica que se requiere una institución de mayor envergadura para atender el objetivo de transformar de manera radical el funcionamiento del Gobierno Dominicano en los próximos años. La llegada de la apertura comercial, mediante el inicio de vigencia del DR-CAFTA, multiplicará, por un lado, las necesidades de recursos, pero por otro, requerirá de un mejor sistema de planificación del que existe actualmente. La creación de un Sistema Nacional de Planificación, por una parte, es un paso inmediato para enfrentar la competencia, pero también, para aprovechar al máximo los indudables beneficios que la llegada de nuevas inversiones traerán a la República Dominicana. Los recursos siempre serán escasos. Por lo mismo, poseer una entidad que permita coordinar de manera general la política, es imprescindible para gozar de un mapa de navegación adecuado, profesional y preciso. La propuesta de ley existente permite que una sola institución tenga las herramientas necesarias para determinar el mejor destino de los recursos y asegurar el cumplimiento de metas. Separar las funciones de recaudación, planificación y gasto genera eficiencias importantes, pero también retos de magnitud. Uno de los dilemas más urgentes a resolver, que no logra el actual Proyecto de Ley de Planificación y Desarrollo, es que al separar estas funciones, no se produzcan bloqueos informativos u operativos, que limiten la capacidad de respuesta del Gobierno Dominicano. La coordinación entre la Secretaría de Finanzas y la Secretaría de Planificación y Desarrollo debe ser generada mediante la formación de un mecanismo ad hoc: una Comisión Intersecretarial de Gasto- Financiamiento, que funja como foro permanente de aplicación de inversión y seguimiento. Esta Comisión puede ser creada vía decreto ejecutivo y la expedición del reglamento deberá garantizar que ésta entre en una fase operativa de manera inmediata.

La Comisión Intersecretarial de Gasto- Financiamiento de la República Dominicana, deberá concentrar en su seno a los Secretarios vinculados a la actividad económica y al ejercicio de inversión pública, presidida por el Secretario de Planificación y Desarrollo, y coordinada en lo operativo por un Secretario Técnico. La Comisión deberá sesionar en una base quincenal de manera ordinaria y cuantas veces sea necesario de manera extraordinaria. Se debe señalar la obligatoriedad de que al menos en forma mensual, los trabajos de la Comisión sean presididos por los titulares de las Secretarías, sin menoscabo de que, en una de las dos reuniones mensuales, puedan asistir los subsecretarios. La reingeniería que se plantea pretende convertir, en el corto plazo, al Gobierno Dominicano en una organización de alto rendimiento, enfocada a la calidad, al trabajo por objetivos y que posea los mejores instrumentos para realizar su función. Esto es: generar diversas capacidades de las cuales, actualmente, carece o que son limitadas. 3. El Gobierno como Administrador Público La administración pública inteligente es aquella que genera conocimiento, lo preserva y lo expande. Además, el gobierno tiene que ser flexible para poder enfrentar un mundo complejo e incierto, interdependiente y de cambio continuo. El mundo cambia velozmente con hallazgos científicos cada día, nuevas tecnologías, y acontecimientos políticos o naturales: el terrorismo en un extremo del mundo trae consecuencias locales; los desastres naturales cada vez más continuos por el calentamiento global, implican que los riesgos para las naciones se potencien. Por ello, la administración pública dominicana, requiere, trabajar por objetivos, y, poseer los elementos normativos adecuados para modificar sus objetivos, procedimientos y presupuestos de manera expedita. La flexibilidad no necesariamente va en contra del orden y el respeto a las normas y procedimientos y




128

pretende dotar a la administración de suficiente libertad para poder enfrentar un mundo cambiante e incierto de manera continua. Además, el gobierno tiene que ser ágil, esto es, poseer velocidad de respuesta y una manera eficiente de atender las demandas y servicios de la sociedad. Las nuevas tecnologías facilitan la creación de sistemas sumamente ágiles de respuesta a las necesidades sociales. Los gobiernos electrónicos son aquellos que son capaces de proveer información y servicios a distancia. La paradoja es la siguiente: un gobierno eficiente a distancia es un gobierno cercano a los ciudadanos. Pero además, el gobierno ágil es aquel que no impone regulaciones excesivas a los actores económicos. Esta nueva estructura organizacional sólo puede ser apreciada si se maneja de manera transparente. La opacidad limita el reconocimiento público hacia la función

gubernamental y a menudo facilita la corrupción. El gobierno transparente es aquel que garantiza tres dimensiones de transparencia: en la información que pone a disposición de la sociedad, en los derechos que otorga a los ciudadanos vía la ley respectiva y su reglamento y mediante la creación de un organismo responsable de su implementación y adecuación; además, se propone involucrar a la sociedad en el proceso de toma de decisiones del Gobierno Dominicano, llegando a un estrato superior de transparencia sin comprometer, sin embargo, el rol que siempre debe preservar como autoridad.

o Inteligente Existen varias ventanas de oportunidad para construir un gobierno inteligente en la República Dominicana:

VENTANAS DE OPORTUNIDAD

Primera Ventana

Dotar a la Administración Pública Dominicana de un conjunto de herramientas que permitan planear, programar, desarrollar y evaluar resultados, con base en objetivos específicos, claramente señalados y consensuados. Actualmente, la administración pública dominicana se rige poco por objetivos y mucho por coyunturas. Carece, además, de indicadores que permitan medir con precisión el cumplimiento de programas.

Segunda Ventana

Reside en el capital humano de la administración. Se requiere incrementar capacidades, adoptar un sistema de “longlife learning”, que desarrolle nuevas aptitudes y convierta al funcionario en agente del cambio permanente comprometidos con el servicio de calidad. Los servidores públicos, además, deberán desarrollar una nueva cultura de servicio. Para todo ello se requieren mejores remuneraciones económicas.

Tercera Ventana

Se encuentra en la necesidad de esparcir el conocimiento y multiplicarlo. La interconexión, a través de vasos comunicantes gubernamentales del conocimiento generado, debe desembocar en redes de conocimiento público que incrementen la capacidad de gobernar y resolver problemas.

Fuente: Elaborado por el ICSD. Cuadro 11.1

El Gobierno Dominicano deberá adquirir ciertas características de organizaciones privadas, sin dejar de ser gobierno a fin de entender que los ciudadanos son usuarios o clientes. Así, el gobierno deberá regenerarse bajo un nuevo concepto no sólo de autoridad, sino también de

servicio, para lo cual debe: aprender a desaprender, aprender a aprender y aprender a emprender. El principio de una organización aprendiente es enfocarse en reducir sus dimensiones: más




129

gobierno no implica mejor gobierno. El enfoque de no crear más instituciones per sé es incompleto, debido a que en la actualidad se requiere, crear las instituciones que sean necesarias para garantizar un gobierno que atienda las demandas ciudadanas, al tiempo que se eliminan, fusionan o reducen las que han cumplido con sus objetivos. La actual estructura gubernamental dominicana permite que el proceso de reingeniería pase por estos criterios y que se priorice lo que impulsará el desarrollo sin mantener lo que ha cumplido su ciclo. Existen además, duplicidades en funciones y organismos que pueden ser fusionados para optimizar recursos, así como 39 consejos y comisiones cuya pertinencia debe ser revisada. El Centro de Pensamiento Estratégico de la República Dominicana La creación de un Centro de Pensamiento Estratégico del Estado Dominicano parece un paso deseable, enfocado a:

1. Definir futuros anticipados 2. Construir escenarios alternativos 3. Proyectar la acción política 4. Anticipar consecuencias 5. Desarrollar centros de

profesionalización política La riqueza de los trabajos de prospectiva puede ubicarse en la academia dominicana. Es necesario, sin embargo, crear una estrecha vinculación entre los estudios que se realicen y los centros de mando nacional. El Centro puede ubicarse en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) mediante la utilización de su estructura ya existente, para abocarse a cinco grandes ramas: 1) Política Interior y

Gobernabilidad 2) Economía y Competitividad 3) Entorno Social 4) Política Exterior 5) Seguridad Nacional. Sin embargo, para generar un ambiente sistémico de competitividad, no sólo es necesario que las empresas impulsen la generación de conocimiento, sino que es importante que las instituciones públicas se sincronicen con ese esfuerzo. El desarrollo de la revolución industrial, por ejemplo, se retrasó a nivel mundial debido a que instituciones públicas y gobiernos no fueron capaces de moverse a la velocidad del cambio que implicó la producción industrial en masa: el imperio británico se fortaleció gracias al impulso de la revolución industrial, mientras que el español declinó al aferrase a la antigua economía. No es posible tener competitividad mediante el surgimiento de empresas que innoven y gobiernos que no lo hagan. Por lo mismo, el Gobierno Dominicano debe esforzarse en crear redes de conocimiento que permitan que éste se potencie mediante alianzas con la academia dominicana, con las cámaras y organismos empresariales, sociedad civil y socios comerciales. Con la misión de garantizar la generación de competitividad, es necesario crear una función específica y que ésta se ubique en el Consejo Nacional de Competitividad, que cuenta con la panorámica más precisa del estado local, sectorial, nacional e internacional de la competitividad dominicana.




130

COMPETITIVIDAD GUBERNAMENTAL


Figura 11.2 En este sentido, se deben establecer las prioridades para garantizar un alto impacto en lo económico y reconocimiento social. La incorporación efectiva de gobierno a distancia para trámites empresariales puede ser de alto impacto en el corto plazo. La automatización de servicios para el comercio exterior, tratado en el capítulo 12 relativo a la Modernización del Sistema Aduanero Dominicano, puede ser otro ejemplo. El respaldo del sector empresarial es muy importante, pero insuficiente: la sociedad en general debe percibir, en los servicios que se le prestan, que la innovación está rindiendo frutos en su vida cotidiana. Existen cambios pequeños que pueden tener alto impacto en la calidad de los servicios que se prestan al público. La organización de sistemas inteligentes de atención, que ordenen el número de trámites, audiencias o asuntos que oficinas de atención al público pueden dar por día, reviste un aspecto que puede acercar al funcionario público, a las instituciones y al ciudadano en una cultura del servicio. La Profesionalización del Gobierno Una de las variables centrales para construir un gobierno inteligente es tener un gobierno profesional. La continua profesionalización de éste implica tener una administración pública más eficiente y eficaz, guiada por principios de calidad y por objetivos bien definidos y

calculables. Aún teniendo la capacidad de tener un diseño perfecto, la administración pública tendrá un pobre desempeño si tiene un pobre capital humano. Para generar capital humano, se requiere que la República Dominicana concrete la adopción integral, en el Estado y no sólo en el gobierno, del servicio civil y carrera administrativa, persiguiendo tres objetivos genéricos: 1. Eficiencia. 2. Profesionalización 3. Especialización. El 30 de mayo de 1991 se expidió la Ley 1491 de Servicio Civil y Carrera Administrativa. En principio, la ley contempla los supuestos básicos de arranque para los propósitos que plantea, pero poseía dos deficiencias fundamentales: 1) No marcar tiempos de inicio de vigencia En consecuencia, como el articulado transitorio establecía que el inicio de aplicación de la ley se ligaba a la expedición del reglamento respectivo por parte del Ejecutivo, el inicio formal de su aplicación se pospuso hasta tres años, cuando en marzo de 1994 fue publicado el reglamento respectivo.




131

2) Establecer un principio de gradualidad en su incorporación a la Administración Pública La gradualidad implicaba discrecionalidad. Es posible que, al amparo de dicha prerrogativa, la aplicación de esta importante ley se haya retrasado de manera extrema. En efecto, doce años después de su promulgación, los resultados eran francamente decepcionantes: al cierre del año 2003, menos del diez por ciento de los funcionarios públicos que deberían haber sido incorporado trabajaban bajo las formativas de esta ley. Para acelerar la incorporación del servicio, pueden tomarse dos líneas de acción: • La creación de un Comité de Vigilancia de la

Sociedad Civil, en donde la participación de las cámaras y organismos empresariales, las Organizaciones No Gubernamentales y los medios de comunicación podrían dar seguimiento al programa.

• La amplia difusión del programa entre los

propios servidores públicos. El conocimiento de los beneficios que la ley puede otorgarles, motiva que los propios funcionarios promuevan la pronta implementación de la ley.

La otra posibilidad es que se establezca un mecanismo de aplicación con fuerza de ley con plazos y sanciones determinadas, forzando el cumplimiento de tres rasgos:

a) El arraigo de principios y valores en la administración pública para su aplicación. b) La concepción del servicio como sistema. c) El fortalecimiento de la ONAP y del INAP.

Aún así, si el camino que se opta es el de la abrogación de la Ley de 1991 y la aprobación del anteproyecto de Ley de la Función Pública, es necesario realizar algunas consideraciones mínimas al anteproyecto, cuyo objeto es ambicioso y correcto, pues define su ámbito de aplicación a todas las funciones de Estado e,

incluso, a los municipios. No obstante, el diseño legal incluido en la ley, se refiere, básicamente a las funciones particulares de la administración pública, no de las funciones del Estado. La ley dispone la creación de una Secretaría específica para el desarrollo de estas funciones y programas, lo cual parece inadecuado, oneroso y poco eficaz. Si la intención es crear un sistema uniforme para todo el Estado, entonces, concentrar en el poder ejecutivo una función de esta naturaleza acaso no sea la mejor opción, sino la creación de un Organismo Autónomo de Estado, que posea la influencia suficiente para garantizar la aplicación de la presente ley de manera uniforme y expedita, cuyos nombramientos deberían estar sujetos a la concurrencia del Congreso, para darle esa dimensión de política de Estado. El ONAP y el INAP deberán contar con mayores recursos –materiales, presupuestales y humanos- para cumplir con su labor de manera eficiente y, posiblemente, quedar integrados dentro del nuevo organismo.

Una deficiencia importante del actual anteproyecto es, nuevamente, la temporalidad. Este establece un plazo de 10 años para que el nuevo concepto de función pública quede debidamente establecido en todo el Estado Dominicano. Esto parece excesivo. Bajo el nuevo organismo, se deben establecer líneas de acción y coordinación simultáneas para cada poder del Estado y para cada nivel de gobierno, de tal forma que los plazos de adopción se recorten de manera muy significativa. Un horizonte de cuatro años parece razonable para que el sistema esté puesto en marcha bajo el diseño institucional sugerido.

o Flexible En cuanto a la flexibilidad ésta es una característica indispensable para permitir que la estructura gubernamental se adapte a los cambios abruptos del entorno, tal como se




132

comentó. En un mundo interconectado, las consecuencias de lo que sucede a miles de kilómetros impactan de manera directa a los Estados nacionales. Los fenómenos suelen sobrepasar las capacidades del Estado nacional y los gobiernos deben enfrentarlos. La flexibilidad implica proceder por objetivos. Se propone la adopción de un Sistema Nacional de Planeación que parta de la publicación de un Plan Nacional de Desarrollo, de planes sectoriales y de la adopción de un sistema procedimental denominado Programas Operativos Anuales. Se dan opciones legales para que este sistema, que abona a la creación de una gestión pública de calidad, pueda adaptarse con velocidad a los cambios del entorno.

o Ágil La agilidad gubernamental está íntimamente relacionada con dos procesos: • Emprender procesos de mejora regulatoria

de doble vía. • Emprender acciones a través de nuevas

tecnologías vía el gobierno electrónico. Gobierno Electrónico Un instrumento clave para el desarrollo de un gobierno competitivo e innovador es el uso de las tecnologías de la información. En la mayoría de los países desarrollados, el gobierno electrónico ha tenido una evolución común:

• Informar: poniendo disponible información departamental en Internet.

• Interactuar: permitiendo a los

ciudadanos hacer comentarios y plantear cuestiones electrónicamente, así como recibir respuestas.

• Transaccionar: permitiendo a los

ciudadanos y a las empresas hacer transacciones con el gobierno.

• Integrar: integrando servicios de manera novedosa, por ejemplo los relativos a eventos de la vida como nacimientos, matrimonios, defunciones, de manera que estos servicios se presenten ordenados de una forma lógica para los ciudadanos. Esto ha dado como resultado muchos portales de única entrada a los servicios gubernamentales.

• Innovar: utilizando el gobierno

electrónico para posibilitar todas las operaciones de la administración y construir nuevos modelos de gobierno.

En el caso de la República Dominicana, la Oficina Presidencial de Tecnologías de la Información y la Comunicación (OPTIC), ha puesto en marcha un importante esfuerzo para construir, de manera escalonada, funciones de gobierno electrónico. Además de fungir como un detonador del programa de mejora regulatoria, ha trabajado en la interconexión de las diversas dependencias del Gobierno Dominicano, tratando de homologar la información que debe contener sus páginas de Internet. Recientemente se dio el primer paso para construir un gobierno y una cultura de gobierno a distancia mediante el lanzamiento público del primer centro de contacto telefónico del país. El centro ofrece, en principio, información sobre ocho instituciones que poseen trámites de alto impacto social. La decisión de comenzar los esfuerzos públicos del e- gobierno mediante un centro telefónico parece una decisión correcta ante el nivel educativo y la insuficiencia de equipos de cómputo en la gran mayoría del país. Será necesario, en el futuro, ir tomando las decisiones que permitan a la ciudadanía en general acceder a estos servicios y que estimulen primero, y obliguen, después a su utilización. En este sentido, es importante que se considere el fortalecimiento de la OPTIC y que se le faciliten recursos para que se genere una red de centros de cómputo públicos en los que el




133

ciudadano, con asistencia, pueda realizar sus trámites y gestiones gubernamentales. Posteriormente, se deberán diseñar estímulos a su utilización –descuentos, trámites más expeditos, entre otros - y evaluar, con el tiempo, la utilización exclusiva de estos servicios para solventar trámites.

o Transparente La transparencia en el ejercicio gubernamental está íntimamente vinculada a un régimen democrático. La transparencia es un valor de los gobiernos porque posee efectos sumamente importantes: genera capital social, incrementa la honestidad, promueve la pluralidad, agiliza los procedimientos gubernamentales y, finalmente, promueve la competitividad. La evolución de los gobiernos en los temas de transparencia se relacionan, básicamente, con la construcción de tres pilares: publicidad de la

información, acceso a la información e involucramiento de la sociedad en las decisiones públicas. Si se conceptualizara la transparencia por niveles, se podría determinar que un primer nivel lo constituye el hecho de que los gobiernos, por iniciativa propia, den publicidad a información que obra en su poder. Aún así, gran parte de la información pública se mantiene, en los hechos reservada. En un segundo nivel se ubica el procedimiento por el cual los gobiernos empoderan a los ciudadanos para solicitar información que no se publica por iniciativa de la autoridad, pero que corresponde al interés público. Las leyes de acceso a la información han sido el motor de este segundo nivel. El tercer nivel, que implica un óptimo de transparencia, es cuando los actores sociales se involucran de manera activa en la actividad pública.

TRANSPARENCIA POR NIVELES NIVEL 0 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

Publicidad de Información gubernamental a distancia: Portales, revistas, folletos.

Acceso a la Información Pública

Involucramiento de la sociedad en las decisiones

públicas Fuente: Elaborado por el ICSD.

Cuadro 11.2 La República Dominicana posee amplias ventanas de oportunidad para incrementar la transparencia de su gobierno. A pesar de que se han registrado avances importantes en los últimos años –se ha comenzado a construir un sistema de información a distancia, se publicó una ley de acceso a la información y, a través de la CONARE se trabajan iniciativas de participación social- lo cierto es que se requiere redoblar esfuerzos para catalizar los procedimientos que conduzcan a que el

Gobierno Dominicano se convierta en uno de los gobiernos más transparentes de Latinoamérica y el Caribe. La Ley de Acceso a la Información Pública Dominicana, como se anticipó, fue publicada en el año 2004. A pesar de su corta vida, su proceso de implementación ha sido lento y poco uniforme. Este no es un problema exclusivo del país, sino mundial

VENTANAS DE OPORTUNIDAD PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA LEY

- El ordenamiento no establece una autoridad rectora del proceso de acceso a la información. - No establece la estructura necesaria en cada institución para cumplir con su mandato, ni prevé presupuestos para su instalación. - Establece un plazo de noventa días para publicar el reglamento respectivo, así como la necesidad de que se motive el requerimiento de información.

Fuente: Elaborado por el ICSD. Recuadro 11.1




134

La debilidad más importante de la ley dominicana es no ordenar la creación de una institución que regule el proceso y que posea autoridad para corregir las deficiencias en la aplicación de la ley. Este ha sido un rasgo toral en la mayoría de los países que han tenido éxito en implementar rápidamente la ley y lograr un grado de cumplimiento aceptable. Para subsanarlo, es precisa la creación de un Instituto Dominicano de Acceso a la Información, como organismo rector y máxima autoridad para definir los alcances de aplicación de la ley. Como el legislador dominicano le da un carácter de política de Estado a la apertura y acceso a la información, la naturaleza de este instituto deberá de ser un organismo público autónomo, para darle la capacidad necesaria de ínter actuación con los tres poderes del Estado. El Instituto deberá estar conformado en su cúpula por tres comisionados, cuyo nombramiento puede ser a propuesta del Presidente de la República con la aprobación de una mayoría calificada de las dos terceras partes del Senado. En su estructura operativa contará con direcciones específicas para poder generar canales de comunicación directo con cada poder. Además la creación de una dirección operativa es el mejor camino para el desahogo de las funciones cotidianas. Gobierno con Memoria: La Organización de la Información Pública Un primer paso consiste en articular sistemas que permitan ordenar, resguardar y poner a consulta de funcionarios y del público, los archivos del gobierno. En principio, esta labor debería tener como objetivo poder sistematizar la información, a efecto de facilitar su organización y poder echar en marcha poderosos motores de búsqueda, que faciliten el acceso y consulta, de los diversos programas y proyectos históricos del Gobierno Dominicano. El acceso a la información deberá estar organizado con respecto a lo que determine la Ley de Acceso a la Información Pública, en el caso de consultas del público en general, y en

la determinación de criterios internos, para consulta de funcionarios. Además, se propone regular en la Ley de Planificación, los procesos de entrega-recepción de la administración con el objeto de facilitar el acceso a información pasada, consultar de manera inmediata los estados de los archivos públicos, el estado de programas, proyectos y líneas de acción, tanto finiquitados como en curso. Este procedimiento, se compendia en un documento denominado libro blanco, que se integra a nivel de Secretaría y, a su vez, desprende documentos específicos por subsecretaría y por dirección general. De esta forma, los funcionarios que ingresan a la administración, están oportunamente informados de los proyectos en marcha, principales riesgos y ventanas de oportunidad inherentes a su cargo. 4. El Gobierno como Regulador de la Actividad Económica Una de las funciones centrales del gobierno, es su rol de regulador. Para tener un gobierno eficiente y eficaz, se requieren conjugar tres dimensiones fundamentales: la legal, la institucional y la presupuestal. La cuestión pública se regula por un amplio conjunto de leyes, reglamentos y normas que definen con precisión su ámbito de actuación. La autoridad sólo podrá realizar lo que le está expresamente facultado en las leyes. Las grandes olas de creación jurídica se han presentado gracias al esfuerzo social por incrementar la esfera privada y acotar la pública. No obstante, la sola promulgación de la ley no basta para garantizar que la autoridad será eficiente ni que cumplirá con su mandato. Las leyes, por sí mismas, no modifican la realidad. La fuerza del derecho proviene de la capacidad que el Estado tenga para aplicarlo a través de instituciones. La coercibilidad desaparece o disminuye cuando la estructura institucional es




135

inadecuada o inexistente. Pero aquí se plantea una tercera necesidad: la existencia de leyes e instituciones no garantiza, una aplicación adecuada de la ley ni la consecución de objetivos. Las instituciones requieren de recursos presupuestales, técnicos y humanos, suficientes para trabajar con calidad. En suma: Una ley sin institución es declarativa. Una institución sin recursos es impotente. Un presupuesto sin leyes ni instituciones es un derroche. El gobierno debe proveer servicios de calidad y facilitar la actividad económica a través de marco legal eficiente, moderno, que se aplique con efectividad a todos los actores, contando con servidores públicos comprometidos con su función y con la sociedad. La mejora regulatoria es el pilar que sostiene a toda la creación de un gobierno ágil. Se trata de un programa doble: hacia adentro del gobierno y hacia el clima de negocios. Abatir el exceso de normatividad que asfixia la creatividad de los funcionarios y limita la operatividad del gobierno es una prioridad. La excesiva normatividad se refleja en procesos de toma de decisión más lentos y, a menudo, truncos. Las regulaciones a la actividad pública son tan vastas y, a veces, tan contradictorias, que resulta mejor para los funcionarios no tomar decisiones. La paradoja central que genera una excesiva regulación a la función pública es que en un mundo globalizado, cuyos motores primordiales son la iniciativa, la creatividad y la innovación, la estructura legal de los gobiernos castiga la iniciativa, la creatividad y la innovación. En primer lugar, y como una de las funciones del CNC, deberá emprenderse un cuidadoso análisis de las normas que regulan la actividad del propio gobierno, a efecto de hacerlas compatibles con las premisas de un gobierno IFAT y en abono, finalmente, de la competitividad gubernamental. Sobrerregular, al igual que a las empresas, no garantiza mayor

transparencia, creciente honestidad ni tampoco eficiencia. Pero una segunda vía es la adopción de un proceso de mejora regulatoria para el entorno externo. Esto es: el Gobierno Dominicano deberá facilitar la actividad económica de las empresas. Con todo, un programa ambicioso de mejora regulatoria no se debe limitar a convertir al gobierno en un facilitador de la actividad empresarial: debe ser un promotor de la misma. Para lograrlo, no sólo debe librar de obstáculos la apertura de nuevos negocios, sino que debe estimular a que surjan más y mejores empresas, y que las ya existentes crezcan y se fortalezcan. En este sentido, el enfoque del gobierno ágil debe ser mucho más amplio que el de generar una Ventanilla Única o un Sistema de Apertura Rápida de Empresas. Tener este sistema es una condición necesaria pero no suficiente del gobierno competitivo. Para ser un actor de la competitividad, el Estado debe generar una red institucional que impulse la creación de empresas, a través del enlace de diversas acciones, públicas y privadas, para generar, cada día, mejores jugadores globales. La función de Mejora Regulatoria debe incluirse en el CNC, que sería la estructura operativa, de ejecución y seguimiento al programa y que, además, actualmente ya está desarrollando funciones en este tema. Sus principales responsabilidades: realizar un diagnóstico sobre la regulación actual; depurar trámites, publicar el padrón actualizado, ser la única instancia pública facultada para autorizar nuevos trámites, mejorar la calidad de los trámites existentes, impulsar una cultura nacional de mejora y realizar benchmarking. Para asegurar el cumplimiento de plazos, se propone incorporar la afirmativa ficta y, además, dar al CNC la capacidad de sanción en dos dimensiones: a los funcionarios públicos y a las instituciones.




136

SANCIONES FUNCIONARIOS DEPENDENCIAS

Apercibimiento público No publicación Amonestación Derogación Suspensión Facultad supletoria

Fuente: Elaborado por el ICSD. Cuadro 11.3

Sus decisiones deben tener plena fuerza legal y no ser recurribles sino a través de procesos de reconsideración ante el propio CNC. En principio, un candado legal para que sus observaciones operen a plenitud, es que deberá ser el único organismo autorizado por ley para enviar a publicar nuevas regulaciones. Esto permite que sea el CNC un centro unificador de expedición de normas, garantizando que los análisis de impacto regulatorio y sus consecuentes observaciones sean debidamente acatadas. Para hacer el proceso integral, se requiere la instalación de unidades de facilitación en cada Secretaría. Estas unidades son las correas transmisoras entre el nivel operativo y la estructura gubernamental, cuyos titulares deben estar sólo subordinados al secretario. Un genuino ambiente de facilitación no se limita a esfuerzos del sector público. Existen diversos eslabones de la cadena de apertura de empresas que no competen al gobierno y que, sin embargo, inciden de manera importante en el resultado final. La fase de arranque del proceso de mejora regulatoria es la elaboración, por parte de la academia dominicana, de un diagnóstico y propuesta de mejora regulatoria para:identificar con exactitud el número de trámites empresariales que existe actualmente, desglosar el padrón de trámites por dependencia; relacionar los trámites existentes con actividades empresariales, ubicar posibles duplicidades, realizar un análisis del impacto regulatorio de cada trámite, señalar ventanas de oportunidad para reducir el número de trámites, bosquejar adecuaciones inmediatas para incrementar la calidad de los mismos, determinar cuales son los trámites no riesgosos y evaluar qué porcentaje de la actividad

económica dominicana se beneficiaría con la reducción y simplificación de esos tramites. Podría además evaluar los servicios externos que impactan a la constitución de nuevas empresas (fedatarios públicos, banca, afianzadoras e imprentas, entre otras) y el estado de regulaciones de carácter municipal. En el caso de la República Dominicana se poseen avances en la integración del diagnóstico, que revelan las siguientes ventanas de oportunidad: El diagnóstico inicial debe servir para realizar un tiro de precisión. El objetivo es ubicar aquellos giros, actividades y trámites que permiten abrir una empresa sin efectos colaterales como son la seguridad, salud pública o el medio ambiente. Tradicionalmente, este segmento agrupa a la gran mayoría de las empresas de un país. En segundo lugar, una vez identificado este segmento, es preciso generar un consenso interno con las dependencias involucradas a efecto de que se integre un documento único, a nivel gubernamental, que conjunte la totalidad de los requisitos necesarios para abrir una empresa. En tercer lugar, se requiere que este documento cuente con una gran accesibilidad. El sentido es que el Formato Único de Apertura de Empresas sea llenado por usuarios sin experiencia empresarial o sin ayuda de especialistas. El Formato Único de Apertura de Empresas de la República Dominicana deber ser una síntesis coherente que fusione los cinco formularios que actualmente un empresario debe requisitar para iniciar un nuevo negocio. El CNC publicará, a través de los mecanismos oficiales (para darle fuerza de ley) y de los




137

medios masivos de comunicación, el Padrón de Trámites Empresariales, a efecto de que el sector privado conozca con precisión cuáles son los trámites que oficialmente son exigibles. Además, desde el CNC se deberá capacitar al sector empresarial y a los emprendedores sobre

cómo debe llenarse el Formato Único de Apertura de Empresas. Un nuevo procedimiento permitiría reducir el tiempo de apertura a sólo nueve días:

NUEVOS PROCEDIMIENTOS PARA LA REALIZACIÓN DE TRÁMITES

Procedimiento actual Nuevo procedimiento Trámite 1: Obtención de nombre comercial 1. Elevar una instancia. 2. Pago de impuestos. 3. Se emite respuesta. 4. Eleva una segunda instancia. 5. Pagos por impuestos, registro y publicación. 6. Se expide autorización.

Se lleva el formato único con cinco nombres de la empresa.*

Se realiza un solo pago in situ o vía electrónica. La autorización implica disponibilidad. * El solicitante podría revisar previamente la lista de nombres ya registrados para evitar la no disponibilidad.

Trámite 2: Autorización de inicio de actividades Llevar formulario. Inspección. Pago de impuestos y en efectivo.

1. Formato único. 2. Inspección aleatoria, posterior. 3. Pago único.

Trámite 3: Inscripción industrial / mercantil Industria Llenado del formulario. Pago de impuestos / efectivo. Mercantil Solicitud dentro del primer mes. Llenado de formulario. Pago ante Cámara. Eliminar la actualización comercial.

Formato único. Pago único. Solicitud simultánea. Formato único. Pago único.

Trámite 4. Registro Nacional de Contribuyentes y expedición de tarjeta 1. Trámites concatenados. 2. Levantamiento de instancia. 3. Pago de impuestos. 4. Copia de acta constitutiva. 5. Copia de registro del nombre comercial. 6. Una vez autorizado, adquisición de tarjeta RNC.

Fusionar. Formato único. Pago único. Se mantiene. Se elimina. La expedición de la tarjeta implica la autorización.

Elaborado por el ICSD. Cuadro 11.4

Adicionalmente, se propone la fusión de diversos procedimientos ante el público, de esta manera, un solicitante deberá desahogar tres trámites en un solo lugar, en un solo formato –

que estará disponible en Internet, y que, por tanto, puede ser llenado anticipadamente-, y mediante un pago único.




138

EL NUEVO PROCEDIMIENTO

Trámites indispensables para abrir una empresa

1. Autorización del nombre comercial

- Se fusionan disponibilidad y obtención.

- Se suprime publicación en medios nacionales.

- Se reduce de 7 a 3 días laborales.

2. Autorización de inicio de actividades

- Se fusiona con el registro mercantil.

- La autorización implica registro.

- Mercantil: La autoridad notifica a Cámara y traslado pago.

- Inspección aleatoria posterior.

- Se reduce a 3 días laborales.3. Alta en Registro Nacional de Contribuyentes

- Se fusionan los dos trámites anteriores.

- En un sólo acto la autoridad inscribe en el Registro y expide la tarjeta.

- Se reduce de 6 a 3 días laborales.

Autorización condicionada

Trámites adicionales

Plazo obligatorio

Autorizacióndefinitiva


Figura 11.3 Es necesario que el padrón de trámites se incorpore a la información que ya da la Oficina Presidencial de Tecnologías de la Información y la Comunicación a través del Centro de Llamadas. Además, el Formato Único de Apertura de Empresas, boletines informativos, modelos de llenado del formato, deben publicarse en la página Web del CNC. En una segunda etapa, no obstante, el sistema deberá migrar hacia el servicio. Además, la República Dominicana puede estudiar la posibilidad de delegar algunas funciones para la apertura rápida, a efecto de que las provincias y municipios puedan administrar el sistema en determinadas localidades y en lugares físicos bajo su responsabilidad y financiamiento. Esto multiplica los puntos de contacto y aterriza a la realidad dominicana el esfuerzo de Apertura Rápida, tomando en consideración que muchos microempresarios no están aún familiarizados con los servicios en línea. Otra manera innovadora de extender los servicios de este programa a lo largo y ancho del territorio

dominicano, sin costo, es utilizando una figura similar al de las franquicias. Para ello, se debe involucrar al sector privado a través de la red de servicios que ofrecen por conducto de las Cámaras y Organismos empresariales, mediante una suerte de franquicia donde las cámaras proporcionarían un espacio físico y personal. Una herramienta sumamente valiosa de evaluación de cumplimiento reside en las mediciones independientes. El sector más autorizado para evaluar en los hechos el funcionamiento y eficiencia del sistema de mejora y facilitación es el privado. La propuesta en este sentido es que el Consejo Nacional de la Empresa Privada (CONEP) realice una encuesta anual en donde los diferentes sectores productivos evalúen los avances del sistema, en lo general y en lo particular, y realicen sugerencias para mejorar su eficiencia. Los resultados de este estudio deben ser publicados en los medios masivos de comunicación.


La Nueva Economía Institucional de Mercado y el Estado de Derecho: La Comisión de

Competencia Económica

139

LA NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL DE

MERCADO Y EL ESTADO DE DERECHO: LA COMISIÓN DE COMPETENCIA ECONÓMICA

1. Introducción El marco de la nueva economía global, se caracteriza por tener un sistema económico de orientación clara a los mercados, utilizándolos como mecanismos de asignación eficiente de los recursos. La apertura a la globalización de las naciones, vía la firma de Tratados de Libre Comercio, como el DR-CAFTA, permitirá avanzar en un mercado más eficiente porque elimina el proteccionismo y suple las reglas previas, vinculantes para los países firmantes, con un nuevo marco legal, establecido en el propio tratado. Pero el mercado es una institución y la libre competencia no es un juego de laissez faire- laissez passé, esto es: de “dejar hacer-dejar pasar”. Eliminar las prácticas de protección no excluye, por sí mismo, otro tipo de problemas internos: la apertura no evita los monopolios, los oligopolios ni las prácticas monopólicas. Para que eso ocurra, todos los países del mundo, han generado leyes e instituciones que atienden estas distorsiones de la competencia. El propio comercio internacional es una institución con reglas establecidas, específicas, claras y obligatorias para todos los países, que se aplican a través de una institución creada ad-hoc: la Organización Mundial de Comercio. El libre comercio regional de la República Dominicana con Centroamérica y Estados Unidos tiene un marco jurídico estricto y específico de reglas del juego: el DR-CAFTA. No es, por tanto, una economía de libre comercio de dejar hacer y dejar pasar: es un mercado regional institucional.

De manera similar, la República Dominicana necesita una ley que marque con precisión las reglas del juego y que cree una comisión antimonopolios que sea la autoridad encargada de garantizar que todos los actores, internacionales y nacionales, jueguen en un mercado abierto a la competencia internacional, pero sin prácticas anticompetitivas en el mercado nacional. The Economist Intelligence Unit, en un documento recientemente liberado, refiere esta debilidad del sistema dominicano: “La política de competencia en la República Dominicana es débil; no hay una ley de competencia específica. Una ley de protección al consumidor fue aprobada en el año 2005, y esperamos que se aplique en breve. No obstante, el país carece de instituciones para hacer cumplir la ley. Importantes sectores económicos, como el de venta a menudeo, poseen una estructura dual que hace que una regulación sea extremadamente difícil: el segmento formal del mercado es oligopolístico, con unas cuantas empresas controlando la producción local y las importaciones. En el segmento informal, la regulación oficial es prácticamente inexistente”. Esta es una lección central para la República Dominicana que ha realizado ya, con éxito, una primera etapa de reformas económicas y cuyo proceso de apertura se ha redimensionado con la firma y posterior entrada en vigor del DR- CAFTA. No obstante, al igual que en el caso de la ley antidumping y la reforma del sistema aduanero, a fin de que se convierta en un motor del sector exportador y en un poderoso escudo de defensa contra el contrabando, la República Dominicana debe desarrollar un entramado




140

institucional que le permita evitar los monopolios y fomentar la competencia en beneficio de los consumidores y de la pequeña y mediana empresa. La República Dominicana ajustará su marco legal e institucional para asegurar, precisamente, que los mercados cuenten con mecanismos de derecho que garanticen la competencia y que eviten el surgimiento de prácticas privadas anticompetitivas: • La fijación de precios. • La obligación de no producir, procesar,

distribuir o comercializar. • La división de mercados geográficos o de

clientes. • La concertación o coordinación de posturas

en procesos de licitaciones públicas. • La denegación de trato y el boicot con

objeto de cerrar el mercado a los productos de un competidor

• Imponer condiciones para limitar, evitar o distorsionar la competencia.

Es importante subrayar la urgencia de hincar este proceso: De conformidad con un estudio internacional27, gracias al apoyo en forma de asistencia técnica y financiera recibida en el plano global, 50 países han promulgado leyes de competencia recientemente, mientras que otros 27 se encuentran en proceso de hacerlo. Cabe considerar, que los países necesitan cerca de diez años para adquirir la experiencia y los conocimientos necesarios para poner eficientemente en marcha una legislación antimonopolios28. La actuación de las autoridades de competencia en la República Dominicana se enfocará en: 1) impedir, 2) sancionar y 3) corregir los

27Singh, A. “Competition and Competition Policy in Emerging Markets: International and Devolpmental Dimensions”, G-24 Discussión Paper, núm.18, 2002: citado en Shatan C.y Ávalos M. Condiciones y políticas de competencia, economías pequeñas de Centroamérica y el caribe. CEPAL y Fondo de Cultura Económica, 2005. 28 Scherer, F: M.” Competition Policy for an Integrated World Economy”, The Brookings Institute, Washington, 1994.

comportamientos de prácticas anticompetitivas de las empresas. Estas tres características son fundamentales para enmarcar adecuadamente las funciones que se deben otorgar a la autoridad que regule las cuestiones de competencia en la República Dominicana. El enfoque aquí propuesto atiende a una postura que pretende: una Ley de Competencia Económica y una Comisión Nacional de Competencia, que concentre no sólo la supremacía legal en materia de competencia, sino que se ocupe también de la aplicación de la legislación antidumping y de competencia desleal, así como de la protección al consumidor, aplicando la ley del año 2005, sin menoscabo de que la autoridad dominicana considere la pertinencia de crear organismos de regulación para sectores específicos por considerarlos de gran trascendencia para el desarrollo del país. El papel de la autoridad no se debe limitar a conocer y enfrentar hechos consumados, sino que es importante dotar a la autoridad con mandatos legales suficientes para que su actuación anticipe y evite posibles distorsiones a la competencia económica. Bajo este enfoque, la autoridad se convierte en un actor fundamental en la construcción de una ingeniería legal que favorece el mejoramiento continuo de las prácticas de competencia. Un enfoque más moderno e integral obliga a considerar que la autoridad debe atender también al abatimiento de barreras de entrada, permanencia y salida de los mercados, tema sustancial para la competencia. En lo referente a los objetivos de ley, parece adecuado considerar legislaciones avanzadas, como la de Canadá. Ésta pretende “preservar y favorecer la competencia dentro del mismo país, con miras a estimular la adaptabilidad y la eficiencia de la economía nacional, mejorando las oportunidades de participación en los mercados mundiales, teniendo en cuenta al mismo tiempo el papel de la competencia




141

extranjera dentro del país, así como asegurar a la pequeña y mediana industria una posibilidad real de participar en la economía canadiense, así como asegurar precios competitivos y una variedad de productos a los consumidores”. (Competition Act). De igual forma, la ley dominicana deberá incluir definiciones expresas para fungir no sólo como motor de inclusión del empresariado local, con lo que se beneficiaría de manera directa e inmediata a las grandes empresas –más capacitadas para competir en mercados abiertos- sino que deberá expresamente señalar el objetivo de que las pequeñas y medianas empresas dominicanas se inserten de manera exitosa en los mercados competitivos y globales. 2. La Ley de Competencia Económica de la República Dominicana Es necesario que se realicen los esfuerzos necesarios para: • Promulgar una legislación de competencia

económica del país: La ley de Defensa de la Competencia.

• Crear una Comisión de Competencia que garantice el cumplimiento de la ley.

La ley debe contemplar una definición clara y expresa de los objetivos que se buscan conseguir a través de su instrumentación vía políticas públicas: • Eficiencia económica. • Competencia equitativa. • Participación de las pequeñas y medianas

empresas dominicanas. • Protección al consumidor. El actual Proyecto de Ley de la Defensa de la Competencia se limita, básicamente a establecer como objetivo un criterio de eficiencia y una referencia a un efecto secundario: los beneficios a los consumidores. Por otra parte, la ley debe regular los aspectos torales de los asuntos de competencia en el

país, concediéndole expresamente esa jerarquía, independientemente de que otras leyes específicas incluyan aspectos de competencia para sectores determinados. Además, el actual proyecto de ley dominicana debe ampliar sus perspectivas e incluir los siguientes temas: 1) Prohibiciones Totales Implica otorgar a la autoridad facultades expresas para prevenir, desintegrar y sancionar. Estas son, en efecto, las condiciones mínimas que establecen, en general, las legislaciones de acuerdo al derecho comparado. Sin embargo, es importante que se incluyan directrices que permitan a la autoridad dominicana efectivamente prevenir situaciones anticompetitivas futuras. Algunos diseños institucionales poseen deficiencias, como en el caso de México, que han limitado seriamente el ámbito de influencia de la Comisión de Competencia en donde ésta posee la facultad, bien a petición del Ejecutivo o bien de oficio, para comentar y hacer observaciones a proyectos de ley o leyes que incidan en materia de competencia, pero no se le da ningún valor legal a estas recomendaciones. Esta es una grave deficiencia, no sólo del ordenamiento mexicano, sino una laguna que existe inclusive en países desarrollados. Dada la problemática de la República Dominicana, es importante dar fuerza legal a los comentarios y evaluaciones de la autoridad de Competencia con respecto a iniciativas de ley a la promulgación de nuevas leyes, en tres momentos posibles: • En la discusión de la iniciativa en el

Congreso o, • Accionar la facultad de veto del Presidente

de la República o, • Para derogar, o abrogar, en su caso, las

normas que afectan negativamente a la competencia.




142

2) Régimen de Exenciones De igual forma, la ley deberá contemplar exenciones totales y parciales para diversas actividades y bajo determinados supuestos. Esto ocurre en todas las legislaciones del mundo, pero no se contempla en el actual proyecto dominicano. Una exención, central desde nuestra óptica, es la que involucra a dos sectores: • Las alianzas estratégicas para la

investigación y el desarrollo. • Las asociaciones de exportación. • Un tercer tema de relevancia es el referente

al régimen de exención en beneficio de actividades sociales.

3) Regla de la razón y Criterio de Interés Público. La aproximación casuística en el caso de prácticas monopólicas relativas es muy importante para asegurar que la eficiencia y competencia del mercado se mantendrá. La regla de la razón, se define como: “la evaluación según la cual, las posibles restricciones a la competencia derivadas de la realización de la práctica serían sopesadas con los efectos benéficos sobre la eficiencia económica que su realización podría reportar. Se trata, pues, de una evaluación empírica que identifica aquellas prácticas anticompetitivas sujetas al régimen de excepciones, porque difícilmente cumplirían en la práctica con los propósitos de eficiencia económica y demás extremos exigidos29” Por su parte, las legislaciones norteamericana y canadiense incluyen también el Criterio de Interés de Público, donde ciertos acuerdos, que en el marco de la ley podrían aparecer de entrada como prácticas monopólicas, pueden ser autorizadas en virtud de la eficiencia que pudieren inyectar mercados que el interés

29 Zuloaga, A,“Las franquicias y el derecho antitrust”, 2006. www.procomentecia.gob.ve

público determine como prioritarios para el desarrollo del país. Además, como menciona M. Gal, posiblemente en economías pequeñas sea necesario que el umbral de tolerancia sobre concentraciones se modere, contrariamente a la visión norteamericana, ya que de esta forma se van generando economías de escala. De hecho, señala que la autoridad (aunque en trabajos previos había postulado que los beneficios sociales no eran materia del derecho de competencia), podría adoptar un enfoque de beneficio social al analizar las fusiones, generando economías de escala mediante la tolerancia en el incremento de niveles de concentración. 5) Sanciones El derecho comparado revela que existe un amplio espectro de posibilidades para sancionar monopolios y prácticas anticompetitivas en el mundo. Estas van desde el enfoque mexicano, que contempla sanciones de carácter administrativo y pecuniario, hasta el sistema legislativo estadounidense que da un peso específico sumamente importante al carácter penal de diversas sanciones, independientemente de que, en paralelo, establece una línea de acción civil. A pesar de esta riqueza conceptual, en la gran mayoría de los casos, la posibilidad de sancionar va acompañada de salidas legales e institucionales adecuadas para que, antes de imponer sanciones, se permita negociar la corrección de la situación ilegal. La negociación combinada con la sanción parece un camino correcto dentro del ámbito de aplicación de la ley de Competencia Económica. Finalmente, el objetivo de una ley de este tipo es reparar la eficiencia económica que se pierde cuando se presenta una práctica contraria al espíritu de la ley. Por tanto, parece razonable que la ley dominicana contemple “salidas” institucionales que garanticen la posibilidad de sancionar a




143

infractores de la ley, pero también a que éstos estén en posibilidad de restituir la competencia en los mercados dominicanos sin necesidad de agotar todo el procedimiento. Esta posibilidad no se contempla actualmente en el Proyecto de Ley, y sería importante evaluar la conveniencia de incluirla en el mismo. Ahora bien, vale la pena definir ¿Qué tipos de sanciones deben incluirse en la ley dominicana? Nuestra recomendación sería que las penas para la legislación dominicana fueran prioritariamente administrativas pecuniarias, sin menoscabo de establecer otro tipo de sanciones civiles y penales en caso de que los agentes económicos incurran en conductas tipificadas por la ley. No obstante, las multas previstas en el actual proyecto de ley de defensa de la competencia, en su umbral superior, parecen aún bajas para tener un poderoso efecto disuasorio. Es importante evaluar la conveniencia de incrementar este umbral, independientemente de su aplicación, a efecto de concederle fuerza, tanto al mecanismo de negociación, como a las sanciones mismas. 6) Cuestiones Procedimentales La legislación dominicana debería acogerse a la óptica de establecer un procedimiento ante la propia Comisión, que concentrará las sanciones y los recursos en su seno. Con respecto a lo institucional, la propuesta es la creación, dentro de una ley de Competencia Económica renovada, de una Comisión especializada para asuntos de competencia económica para la República Dominicana: la Comisión Nacional de Competencia Económica (CONCE). La comisión deberá ser un organismo descentralizado del ministerio de Industria y Comercio. Tendría, por tanto, un carácter administrativo y no judicial e incluiría funciones en tres materias torales de la competencia, convirtiéndola en un organismo multifuncional: • Antimonopolios. • Competencia desleal y antidumping. • Defensa del consumidor.

Ésta aparece como la mejor opción para el país, pues incrementa el alcance de la autoridad, concentrando las funciones clave que distorsionan la competencia económica en un sólo organismo; reduce notablemente la fragilidad institucional y atiende a los criterios de optimización de recursos presupuestales dictados por el ejecutivo. De esta forma, la Comisión Nacional de Competencia adquiriría el carácter de un organismo multifuncional, que evitaría crear tres organismos independientes, permitiendo ahorrar recursos, incrementar la eficiencia y tener una institución más moderna. El órgano máximo de la Comisión sería un directorio de tres comisionados generales que tendrían bajo su jurisdicción a tres directores ejecutivos con rango de directores: uno por cada tema abordado. De esta manera, imperaría la racionalidad en el ejercicio presupuestal, de tal forma que los recursos podrían emplearse de manera más eficiente garantizando que el organismo tendría suficiencia en recursos técnicos, tecnológicos, capital humano de alto nivel y recursos financieros suficientes para cumplir con su importante labor. Además, la liberación de recursos permitiría extender los beneficios de la ley de manera más expedita y oportuna, particularmente en lo referente a Pro Consumidor, donde se requiere contar con una estructura a lo largo y ancho del país. Tal como menciona la propia la ley, el enfoque adecuado pudiera basarse en la utilización de infraestructuras municipales, que se utilizarían mediante convenios de colaboración. Este organismo tendría mayor flexibilidad, al existir conexión directa entre las diferentes áreas encargadas de los temas de competencia y operando bajo un marco legal único. El procedimiento que podría seguirse sería incluir en el proyecto de ley de Defensa de la Competencia, la creación de este organismo multifuncional y señalar de manera expresa que, en sus funciones y marco institucional,




144

cumplirán con lo ordenado en las leyes de Protección a los derechos del consumidor y el usuario y en la Ley de Antidumping. El proyecto de ley de Defensa de la Competencia considera, correctamente, que sea la figura de tres comisionados quienes presidan esta importante comisión. Los nombramientos de los mismos, se deberá hacer en cuanto a la formula establecida por la propia ley, que aparece como la mejor forma de garantizar que el nombramiento de comisionados tenga carácter de nombramiento de Estado y no sólo de gobierno. Efectivamente, una de las formas para vincular jurídicamente los nombramientos de incumbentes a una política de Estado, es involucrando a los miembros de las cámaras. Con ello, se vacuna, al menos en principio, a la nueva institución de los vaivenes de los ciclos políticos y los cambios de gobierno. Además, parece razonable establecer un periodo de funciones de seis años (un periodo y medio de gobierno), y no de cinco como se contempla en el proyecto, en virtud de los ciclos políticos de la República Dominicana. Se sugiere, además, incluir la posibilidad de renovar un periodo adicional el mandato. Esta fórmula reduce la politización de los nombramientos e incrementa la estabilidad dentro de la comisión. La ley deberá establecer además, las previsiones pertinentes para que la institución se renueve parcialmente, a efecto de reducir las curvas de aprendizaje. Este mecanismo está incluido en el proyecto en comento. Por último, los casos de remoción deberán estar específicamente enunciados en la ley, como correctamente se contempla.

La institución deberá tener facultades amplias de investigación, a petición de parte (pública o privada) o de oficio, de pleno derecho, que le permitan ordenar de manera independiente la concurrencia de actores, documentos y hacerse llegar de toda la información necesaria para sustentar adecuadamente sus decisiones. Asimismo, se debe dotar de todo el andamiaje jurídico para que sus decisiones sean coercitivas y logre el pronto restablecimiento de la competencia en los mercados específicos. Además, es importante incluir algunas medidas importantes que han limitado el ejercicio de las facultades de los organismos de competencia en otras latitudes. Los agentes económicos deberían tener la obligación legal de solicitar autorización de la Comisión antes de realizar una fusión. Esto no ocurre, por ejemplo, en Costa Rica, con lo que las posibilidades preventivas de la autoridad se reducen drásticamente. Tampoco se contempla en el actual proyecto de ley dominicana. 3. Cerrando el Círculo de la Competencia: Competencia Desleal y Protección al Consumidor Uno de los temas más importantes para la competencia económica es el de la competencia desleal. A menudo, este fenómeno está relacionado con la ilegalidad y con los mercados informales, algunos sumamente importantes en las economías latinoamericanas.




145

PARTICIPACIÓN DE LA ECONOMÍA INFORMAL EN EL PIB (Porcentaje)

0 20 40 60 80

(1) Suiza

(2) Estados Unidos

(3) Austria

(4) Japón

(5) R. U.

(8) China

(30) Chile

(38) Costa Rica

(51) Rep. Dominicana

(100) Guatemala

(106) Peru

(107) Azerbaijan

(108) Panamá

(109) Bolivia

(110) Georgia Nota: El número entre paréntesis indica la posición en el ranking general.

Fuente: Elaborado por ICSD con datos de Friedrich Schneider, 2002. Gráfica 12.1

Dentro del fenómeno de la informalidad, la violación sistemática a los derechos de propiedad –intelectual, industrial entre otros- ocupa un lugar preponderante. La competencia no sólo se refiere al hecho de que, como se vio, cada vez existan menores barreras de ingreso, permanencia y salida de los mercados para los agentes económicos, ni a la obligación de la autoridad para terminar con los monopolios o las prácticas monopólicas, sino, también, a la aplicación estricta del Estado de Derecho a efecto de que se respeten los derechos de propiedad intelectual e industrial, patentes y marcas, que hacen que la competencia sea leal en algunos casos. A nivel mundial, la figura de la competencia legal tiende a: proteger los derechos de las empresas y los consumidores y a garantizar el funcionamiento eficiente de los mercados. De acuerdo a la Organización Mundial de la

Propiedad Intelectual, son actos de competencia desleal todos aquellos que, además de ser contrarios a la ley, generen: confusión, daño al activo intangible o a la reputación de un tercero, inducción al engaño, descrédito de la empresa de un tercero o de sus actividades, la divulgación, adquisición o uso por terceros de información secreta. La ley aprobada recientemente por el Congreso de la República, es una herramienta sumamente valiosa y avanzada, que plantea diversas posibilidades a la autoridad para lograr establecer mecanismos adecuados que impidan abusos en contra de los consumidores. Además de poseer un texto exhaustivo, donde se abordan los problemas de la materia desde diversas perspectivas, la ley le otorga al poder ejecutivo una amplia variedad de posibilidades para frenar posibles conductas irregulares de empresas y prestadores de servicios.




146

PÉRDIDAS POR PIRATERÍA EN 2005 POR REGIÓN (En millones de dólares)

Fuente: Elaborado por ICSD con datos de BSA 2005.

Gráfica 12.2 Con esta multiplicidad de herramientas, esta ley permite garantizar al público en general, y a las empresas adquirientes de productos o servicios en lo particular, la posibilidad de que lo contratado será respetado en términos de calidad y oportunidad en el servicio. Los instrumentos legales utilizados en México datan de fines de los años setenta y han redundado en un mecanismo institucional efectivo para proteger a los consumidores de proveedores que no cumplen con lo pactado. La ley estimuló su utilización a través de una serie de mecanismos que brindaron un fácil acceso a gran cantidad de consumidores, con lo que su impacto social fue altamente positivo. Es de esperarse que la actual ley dominicana tenga un efecto similar, si es aplicada correctamente. La Ley General de Protección de los derechos del Consumidor y del Usuario, posee, con todo, mayor amplitud que la ley mexicana, al establecer diversos criterios, como la vía administrativa, civil o penal, para resolver controversias. Uno de los temas a destacar de esta ley es el carácter conciliatorio que se le da, sin menoscabo de que la autoridad, por denuncia u oficio, realice todo tipo de investigación a efecto de corregir presuntas conductas anómalas. La vía conciliatoria, de

acuerdo a la experiencia mexicana, resulta de gran efectividad, pues permite la pronta satisfacción del consumidor, la restitución del bien o servicio, y la posibilidad de que la autoridad sancione o establezca un padrón de empresas que han sido recurrentemente denunciadas. Son dos los aspectos que debemos mencionar a efecto de que los objetivos de la ley se cumplan de manera más general y eficiente. Uno, relacionado a la cuestión procedimental y, segundo, referente a la cuestión institucional. Por un lado, la ley no establece con precisión los procedimientos que el consumidor deberá subsanar para iniciar la aplicación de la ley. Seguramente estos procedimientos se definirán en el reglamento correspondiente que, en su momento, se expida. El caso mexicano resultó de gran éxito porque incluyó un diseño procedimental sumamente atractivo, de gran sencillez, en donde se tomó en consideración el hecho de que la gran mayoría de los consumidores, particularmente aquellos que actualmente se encuentran en estado de indefensión ante posibles abusos, son ciudadanos promedio, que no poseen recursos para contratar asesorías legales o administrativas




147

y que, además, cuentan generalmente con niveles bajos de educación. Precisamente por esta razón, se previó una gran accesibilidad al funcionamiento de la institución de protección al consumidor a través de la incorporación de procedimientos sumamente simples, que permiten que cualquier ciudadano, sin requerir de ningún conocimiento específico de la ley, pueda recurrir a presentar su demanda y que ésta sea debidamente satisfecha. Así, se sugiere que las autoridades de la República Dominicana consideren estos factores en el diseño del procedimiento. Es importante que los procedimientos incluyan un alto porcentaje –total o mayoritariamente- de oralidad. Para ello, es necesario dotar a la autoridad de funciones de supletoriedad de la queja, que permitan su actuación independientemente de la integración de la denuncia. Un simple escrito más una comparecencia física pueden ser los motores que activen la actuación institucional. 4. Apertura con Reglas: el Antidumping y la Reforma al Sistema Aduanero La apertura, por sí misma, no garantiza la competitividad. Para que esto ocurra, se requieren diversas premisas, pero desde el ámbito público dos son fundamentales: la apertura debe darse con blindajes externos e internos. Una apertura que no prevea la posibilidad, real y recurrente de que en el mundo existen distorsiones al comercio mundial, que afectan gravemente a las empresas y mercados locales, conducirá a la ineficiencia de los mercados y, muy posiblemente, a la desarticulación de cadenas productivas. La República Dominicana deberá anticipar que en el mundo el dumping y el contrabando distorsionan la apertura a la competencia internacional. Estos son los principales gérmenes que pueden contagiar los mercados internos con una competencia desleal. Hay que

tener, por tanto, vacunas: leyes e instituciones que garanticen una defensa efectiva contra estos ataques, que finalmente atacan la planta productiva nacional sin mejorar la competencia. Pero también en el frente interno, el rol de las leyes y las instituciones es fundamental para asegurar una competitividad sistémica. Un mercado monopólico inhibe la competencia local y reduce las capacidades competitivas de la economía. También la piratería y la informalidad, que debilitan al sector formal y al Estado. En el juego de la globalización, se requiere que existan reglas claras, un campo de juego equilibrado, jugadores preparados para atajar los beneficios de la apertura, pero también un árbitro con capacidad suficiente para hacer que las reglas del juego se respeten. Independientemente de ello, la actual Ley Antidumping de la República Dominicana parece tener los alcances suficientes para otorgar protección contra las prácticas desleales del dumping internacional de países ajenos al DR- CAFTA. Modernización del Sistema Aduanero Por otra parte, se requieren reforzar las capacidades del Sistema Aduanero en dos vertientes: hacerlo más eficiente, de forma que se convierta en un facilitador del comercio exterior y, segundo, que prevenga a las empresas locales de una competencia desleal vía el contrabando. El actual Sistema Aduanero Dominicano está realizando reformas importantes. Se requiere que estos esfuerzos sean respaldados a fondo por la más alta autoridad del país, para que sus alcances se extiendan al sistema logístico nacional. Las aduanas, no olvidarlo, son un eslabón clave, pero sólo un eslabón, de la cadena de logística que, en el futuro, podría impedir el desarrollo del país. Las aduanas son primordialmente el “puente de conexión y tránsito” del comercio internacional con el comercio interior; “puente” por el que




148

transitan las señales de precios internacionales y mecanismos de competencia económica. 5. Mejora Regulatoria de Aduanas Es necesaria la introducción de un proceso de mejora regulatoria exclusivo para el Sistema Aduanero, que permita identificar la duplicidad de trámites y la simplificación administrativa, así como proponer acciones inmediatas para reducir la discrecionalidad y la tramitología principalmente en el manejo, almacenaje y custodia de mercancías de comercio exterior; el reconocimiento aduanero de mercancías; la valoración aduanera; los procedimientos administrativos y las infracciones aduaneras, entre otras. Se deben realizar las modificaciones necesarias a la legislación aduanera, misma que data de 1953 y que, a la fecha, sigue teniendo viejos vicios en un mundo global que ya cambió. Lo que se requiere es un mayor control, pero al mismo tiempo, admita una mayor apertura para formalizar operaciones comerciales. A la fecha, se cuenta con un Anteproyecto de Ley que otorga autonomía y personalidad jurídica a la Dirección General de Aduanas, y que entre sus más importantes reformas se encuentra la eliminación del uso de la factura consular. Lo recomendable es contar con un documento único que contenga todos los datos necesarios para realizar correctamente el despacho de las mercancías, un instrumento indiviso que permitiera revisar y certificar todos y cada uno de los detalles de la mercancía en cuestión, que a su vez fuera otorgado solamente cuando ya se hayan efectuado los pagos correspondientes por concepto de impuestos, confiriendo una firma electrónica infalsificable que brinde autenticidad al mismo. Asimismo, hacer posible a los usuarios consultar los datos y requisitos necesarios para que realicen cualquier tipo de gestión pública y normatividad aplicable, incluyendo un detallado catalogo de trámites de comercio exterior entre los que podrían contenerse, como mínimo:

• Solicitudes de Permiso de Exportación e

Importación. • Certificados de Origen. • Padrón de importadores y exportadores. • Avisos. • Boletines. • Pagos en línea. • Contratación de servicios a distancia. De igual forma, sería ideal que el usuario pudiera consultar y calcular los impuestos al comercio exterior derivado de los productos que desee importar, así como los permisos, restricciones, preferencias arancelarias o las cuotas que pudieran imponerse dependiendo de la mercancía en cuestión. De igual manera, se debe trabajar en la ejecución de un Sistema de Operación Aduanera, mediante el cual es posible dar seguimiento en línea, vía Internet, a las operaciones de comercio exterior, donde todas las aduanas del país, así como todos los involucrados, sector público y privado, en las operaciones que tienen que ver con el ingreso o salida de mercancías se encuentren en línea, lo que evitará que se presenten documentos falsos para operaciones de comercio exterior. 6. Sistema de Empresas Certificadas Otro de los esquemas que deben adoptarse, es el de un “Padrón de Empresas Certificadas por el Gobierno en Cero Riesgo” durante el despacho aduanero, las cuales cuenten con un alto grado de prestigio y seguridad. Mediante este sistema se logrará promover facilidades tanto fiscales como de operación aduanera que permitan una mayor competitividad del comercio exterior, con una importante reducción de porcentajes y tiempos de revisión y una simplificación de trámites. Dichas empresas deberán contar con una serie de requisitos (mercancías no riesgosas o con posibilidad de contrabando) y estar sujetas a




149

monitoreos esporádicos que garanticen sus operaciones. En las aduanas de México se revisa físicamente la mercancía de un 10 por ciento de los permisos de importación (pedimentos), mientras que a las empresas certificadas por la autoridad se les inspecciona sólo el 2 por ciento de sus cargamentos. 7. Incorporación de Tecnologías en el Despacho Aduanero Con el fin de facilitar la operación aduanera mediante métodos más efectivos de control y que a su vez no entorpezcan el flujo comercial, es necesario instrumentar e incorporar nuevas tecnologías que eficienticen y agilicen las operaciones, incorporando al esquema de intercambio electrónico de información a todos los actores. La idea es poder contar con un Sistema Integral Aduanero Automatizado (SIAA), con el fin de sistematizar la captura de información para la generación de estadísticas de comercio exterior y la optimización de la recaudación fiscal en esta materia, así como para la agilización y control del despacho aduanero. Este sistema permitiría, por primera vez, contar con una conexión en línea entre las aduanas del país y las oficinas centrales de la Administración General de Aduanas y un sistema totalmente automatizado del procedimiento aduanero, permitiendo el intercambio de información

entre la propia Dirección General de Aduanas con otras dependencias del gobierno, el sector privado y otros servicios aduaneros compatibles. La implementación eficiente del SIAA permitiría, en el mediano plazo, dar un segundo paso clave en el proceso de modernización del sistema aduanero: la utilización de un mecanismo de selección aleatoria aduanera para revisión. 8. Incorporación de Sistemas Inteligentes de Revisión Para llegar a un grado aceptable de automatización, es necesario adquirir e instalar en las aduanas determinado equipo que coadyuve a la certeza y transparencia de la revisión, como por ejemplo, los equipos de rayos “X”, “gamma” o de cualquier otro medio tecnológico, que permita la revisión de las mercancías, sin causarles daño alguno ni retrasos en el proceso, realizando la revisión física únicamente cuando se tengan dudas sobre el contenido de los mismos. A pesar de que la experiencia dominicana en la incorporación de rayos “X” a la revisión aduanera no fue exitosa, posiblemente por el modelo de concesión que se utilizó, ello no significa que el sistema de revisión de alta tecnología sea inadecuado.




150

PREMISAS BÁSICAS PARA GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN TOTAL DE LOS ACTORES

Legislación aduanera clara y acorde a los nuevos tiempos

Instalaciones adecuadas para agilizar maniobras en puertos

Adquisición de equipo de vanguardia que agilice el despacho aduanero

Implementación de un documento único de control del despacho de mercancías (pedimento)

Fortalecer la coordinación entre autoridades

Promover la instalación de servicios integrales de carga, descarga, almacenaje, despacho y transporte

Mejorar la conectividad de la infraestructura de transporte

Sistematizar el rastreo de la carga a lo largo de nuestras carreteras

Implementar un sistema de indicadores para medir el desempeño en las aduanas

Implementación del Sistema Integral Automatizado (SIA)

COMPETITIVIDAD: EFICIENCIA, CALIDAD Y SEGURIDAD


Figura 12.1 9. Fortaleciendo las Instituciones Públicas Dominicanas No hay Estado eficiente ni sistema sostenible sin instituciones confiables y eficientes. Una institución es un conjunto de reglas, normas, valores y costumbres que rigen un cierto comportamiento social mediante una organización y un procedimiento determinado. La creación del nuevo sistema institucional que mejore la gobernabilidad se debe dar, como se comentó, a lo largo de un periodo que permita articular un sistema coherente de instituciones interrelacionadas, que cumplan con cinco elementos fundamentales para su desarrollo armónico con los intereses de la sociedad: Accesibilidad, generalidad, imparcialidad, prontitud y confiabilidad.

• Accesibilidad Hacer posible que el acceso a los procedimientos institucionales no requiera de los conocimientos de expertos o peritos, de esta forma, el beneficio del funcionamiento institucional se extenderá a la ciudadanía.

• Generalidad La generalidad del sistema implica, en buena medida, igualdad. La universalidad del sistema institucional debe funcionar sin menoscabo de raza, sexo, religión o condición social.

• Imparcialidad Responde a la necesidad de que el funcionamiento de una institución esté regida no por presiones de índole política, económica o social, sino por todo lo contrario, por principios legales claros y equitativos.

• Prontitud Elemento fundamental que evita que un sistema institucional de fácil acceso y con decisiones apegadas al derecho e imparciales, por incumplimiento en los tiempos de respuesta, pierda credibilidad institucional.

• Confiabilidad Que las instituciones generen confianza entre los ciudadanos, es un asunto de la mayor trascendencia, ya que genera certidumbre en el funcionamiento del sistema institucional.




151

Mientras no seamos capaces de reconstruir nuestras instituciones de tal forma que estos cinco elementos se conjuguen y aseguren que el

círculo agente-institución se cierre y funcione, la competitividad sistémica de la República Dominicana estará, ciertamente, comprometida.

CARACTERÍSTICAS DEL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

Accesibilidad

ImparcialidadProntitud

Confiabilidad Generalidad

FORTALECIMIENTOINSTITUCIONAL

Accesibilidad

ImparcialidadProntitud

Confiabilidad Generalidad

FORTALECIMIENTOINSTITUCIONAL


Figura 12.2

10. Cerrando la Brecha entre el País Legal y el País Real Los Estados competitivos son aquellos que logran cerrar la brecha entre ambos países. La ley no sólo debe estar escrita, debe cumplirse y debe responder, por tanto, a las aspiraciones y a la realidad cotidiana de los ciudadanos. Así, para cerrar la brecha entre el país legal y el real, se deberá emprender una suficiente reforma del Estado que amplíe la división de poderes, faculte a los mismos con mecanismos de calidad y modernice de manera profunda, y pronta, su administración pública. Tal es la dimensión del reto. Básicamente, el reto de cerrar la brecha entre el país legal y el país legal pasa por una deficiencia de lo que se ha denominado accountability. Una opción lógica, y jurídicamente correcta, para cerrar la brecha entre el país legal y el real, es fortalecer, a los poderes legislativo y judicial y sus mecanismos

de coordinación con el poder ejecutivo. Al mismo tiempo, se requieren reforzar las capacidades de evaluación, control y sanción dentro del poder ejecutivo. El resultado de las medidas enunciadas a lo largo del presente capitulo desembocará en tener un mejor Estado, sistema legal e instituciones más eficientes. Todo ello se traduce en la ampliación de los márgenes de gobernabilidad del Estado Dominicano. No hay mejor gobernabilidad que la que se produce como resultado de la aplicación de la ley y de un funcionamiento ejemplar de las instituciones. El mercado es una institución que requiere reglas para generar prosperidad para todos los dominicanos.


La Infraestructura y la Competitividad Logística

153

LA INFRAESTRUCTURA Y LA COMPETITIVIDAD

LOGÍSTICA 1. Introducción La infraestructura es un factor esencial y determinante de la productividad y del crecimiento, porque ayuda a reducir los costos de transporte, expande el mercado y facilita la transmisión de información y conocimiento. A medida que aumenta la cantidad de industrias que se suman a la economía del conocimiento, se confía a los sectores de infraestructura el suministro de los servicios que hacen posible el creciente flujo de información. A mayor nivel de ingreso, aumenta la demanda de energía, transporte y comunicaciones, lo que fortalece el vínculo entre el desarrollo económico y la infraestructura. Además, tanto las inversiones en infraestructura como el desarrollo económico en general, son muy

sensibles al entorno institucional. En mayor o en menor grado, los elementos del entorno institucional también afectan otras decisiones de inversión, que involucran activos físicos, capital humano y capacidad organizativa en los sectores público y privado. Así, el papel de la logística en el crecimiento y la capacidad de ganancia son preponderantes, asegurando los productos correctos, en el lugar correcto, en el tiempo correcto, en la condición correcta, y en los precios correctos. De acuerdo con el Modelo de Competitividad Sistémica del ICSD, la competitividad logística forma parte del nivel mesoeconómico y está compuesta por cuatro pilares fundamentales: eje energético dentro del cual se considera el eje eléctrico, eje de tecnologías de la información y comunicaciones, eje de transporte multimodal y eje hidráulico.

LOS CUATRO PILARES DE LA COMPETITIVIDAD LOGÍSTICA


De esta manera, en el Reporte Global de Competitividad 2006-2007 (GCR por sus siglas en inglés), la República Dominicana ocupa la

posición número 80 entre 125 países con una calificación de 2.9 de los 7 puntos posible, en el pilar de infraestructura. El promedio mundial

Eje

Eje

ElEléé c

tric

oct

rico

Tecn

olog

ías

de la

In

form

ació

n y

Com

unic

acio

nes:

Fi

bra

óptic

a, te

lefo

nía

celu

lar,

sat

élite

s

Tran

spor

te M

ulti

mod

al:

Puer

tos,

aer

opue

rtos

yca

rret

eras

Eje

Hid

rául

ico:

Reh

abili

taci

ón d

ecu

enca

s y

utili

zaci

ón

de p

resa

s

Competitividad LogCompetitividad Logíísticastica



154

fue de 3.2 puntos, mientras que el de Latinoamérica fue de 3.7, lo cual indica que el país aún enfrenta grandes retos en el área de competitividad logística. La República Dominicana tiene un nivel medio en infraestructura, empero en algunos factores muestra niveles superiores como en la parte aeroportuaria donde se localiza en el lugar 34 y en la infraestructura telefónica donde se encuentra por arriba del promedio mundial, e incluso en la parte de sistema carretero se posiciona en el lugar 51 con 3.7 puntos. En éste último, el problema no es la infraestructura, sino la falta de la oferta del transporte terrestre lo que disminuye la competitividad del sistema carretero. En donde se presentan las mayores debilidades y retos es en el sector eléctrico, pues tanto el costo del servicio como la distribución presentan algunas deficiencias que obstaculizan

la productividad de la economía dominicana. De la misma manera, en el caso portuario se cuenta con la infraestructura necesaria; sin embargo, los servicios y la administración portuaria frenan la dinámica de la competitividad del intercambio comercial de la República Dominicana con respecto a otros países, afectando con ello la propia competitividad de la industria. El resultado de las entrevistas realizadas31 al sector industrial dominicano sobre los factores que limitan su competitividad se concentraron en cuatro áreas principales, siendo dos de éstas de carácter logístico: 1. Deficiencias sector eléctrico. 2. Restricciones en los procesos aduaneros y portuarios. 3. Penalizaciones por aspectos impositivos. 4. Limitaciones en el fomento de las exportaciones.

INFRAESTRUCTURA EN LA REPÚBLICA DOMINICANA:

POSICIONAMIENTO MUNDIAL 2006-2007

INDICADOR LUGAR ENTRE 125 PAÍSES

CALIFICACIÓN (1 AL 7)

PROMEDIO MUNDIAL

Pilar de Infraestructura 80° 2.9 3.7 Calidad de la infraestructura en general 61° 3.6 4.5 Calidad en la infraestructura portuaria 54° 3.7 3.7 Calidad en la infraestructura aeroportuaria 34° 5.5 4.5 Calidad en el abastecimiento de electricidad 124° 1.4 4.5 Calidad de la infraestructura telefónica-fax 34° 6.3 5.4 Calidad de las carreteras 51° 3.7 3.7 Líneas telefónicas 81° 10.7 líneas por

cada 100 habitantes

-

* El índice va del 1 al 7, siendo el 7 el mejor nivel de competitividad. Fuente: Elaborado por el ICSD con datos del Foro Económico Mundial.

Cuadro 13.1 2. Eje Eléctrico 2.1 Diagnóstico Actualmente31(2006) la República Dominicana atraviesa por una crisis en el sector eléctrico. Esta se ha visto reflejada principalmente por una

31 Despradel, Roberto. Adecuación del Sector Industrial a la Apertura Económica Global. La República Dominicana, 2005.

serie de elementos que merman la calidad y costo del servicio y que por ende obstaculizan la competitividad de la economía dominicana generando un gran cuello de botella para el desarrollo de las empresas y sectores productivos, desarrollándose así una crisis sistémica, es decir que afecta el entorno económico.



155

Algunos de los elementos que impactan la competitividad del sector eléctrico son: apagones periódicos, costos operativos elevados de las empresas de generación y distribución eléctrica, grandes pérdidas generadas por robo de electricidad a través de conexiones ilegales, subsidios cruzados de energía y de seguridad de suministro excesivos a los clientes no regulados, para el consumidor regulado, tasas bajas de recaudación de facturas, carga fiscal significativa debida al servicio de la deuda que generó anteriormente el sector, subsidios directos e indirectos que incentivan el derroche de energía, desembolsos muy importantes de los consumidores por electricidad alternativa autogenerada, pérdidas de todo tipo a consecuencia de la mala calidad del servicio, y una restringida transparencia y competencia de las instituciones que operan el sector. Lo anterior se refleja en el Índice de Calidad de la Oferta Eléctrica contenido en el GCR 2006-2007. En este índice, la República Dominicana, obtuvo 1.4 puntos de los siete posibles y se colocó en el lugar 124 de 125 países. El índice mide la calidad de la oferta eléctrica de los países, y de manera específica el grado de interrupciones y la falta de voltaje en el suministro eléctrico. Dado lo anterior, la Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE), la Comisión Nacional de Energía (CNE) y la Superintendencia de Electricidad (SIE) han puesto en marcha el Plan Integral del Sector Eléctrico de la República Dominicana 2006-2012, el cual establece un diagnóstico básico, objetivos estratégicos e indicadores que medirán y monitorearán los avances de dicho Plan. Los cinco objetivos estratégicos del son: (1) Lograr la autosostenibilidad financiera del sector eléctrico, (2) Reducir los precios de la energía al consumidor final, (3) Operar con las mejores prácticas gerenciales y con los estándares de calidad y niveles de servicio establecidos en las normas, (4) Promover un uso eficiente y racional de la energía, la explotación de los

recursos renovables y la preservación del medio ambiente, y (5) Mejorar las condiciones para atraer inversiones y fomentar la competitividad en el mercado. Cabe destacar que el desarrollo y análisis de las propuestas realizadas en este Capítulo se enmarcan dentro del Plan Integral. De esta manera, se propone que los fundamentos para una reforma sostenible incremento la eficiencia del sector eléctrico y propicie la reintegración del mismo a nivel nacional sean los siguientes: • Contar con una imagen del sector eléctrico

centrada en un sistema transporte-mercado. • Nuevo diseño del sistema eléctrico basado

en el imperativo de la ultra-calidad. • Progreso tecnológico para facilitar precios

cada vez más eficientes. • Incremento en la capacidad institucional y

supervisión. 2.2 Programas y Proyectos para Elevar la Competitividad del Sector Eléctrico Políticas que complementan las reestructuraciones de 1997 y 2002 del sector eléctrico. Para complementar las iniciativas de reestructuración llevadas a cabo entre 1997 y 2002, se sugiere reorientar y profundizar las modificaciones a la Ley General de Energía y su Reglamento de Aplicación, mediante un diálogo generativo. Algunas de las modificaciones que se proponen son: - La reintegración y centralización del

transporte; - El desarrollo de un mercado robusto que

contenga el riesgo sistémico; - La competencia en comercialización

amparada en normas prudenciales para los detallistas;

- La transición del Organismo Coordinador al Centro de Coordinación y Control de Energía; y otras medidas a ser definidas para completar el mercado y asegurar un servicio adecuado y económico en los próximos años.



156

Centro de Coordinación y Control de Energía (CCCE). Se propone la creación del CCCE como parte del Sistema Eléctrico Nacional Interconectado (SENI) a través del rediseño de la SEI. Este centro sería responsable de facilitar un mercado robusto vía: (1) la expansión del sistema con la mezcla óptima32 de la administración del riesgo sistémico que habilite el mayor valor agregado a la economía, (2) la administración del mercado, (3) la coordinación de las operaciones y (4) el despacho en tiempo real. En esencia, el CCCE sería el responsable de asegurar un servicio eléctrico adecuado y económico, estando los beneficios de las empresas transportistas atados a su desempeño, es decir, los beneficios de las empresas de generación de energía estarán supeditados a su desempeño. De esta manera, los principales elementos de la nueva cadena global de valor quedarían de la siguiente manera:

a. Mayorista (generador). b. Minorista (comercializador al detalle). c. Innovación (en comercialización, en

transporte y en diseño de mercado normalizado, etc.).

d. Logística de transporte y facilitación de mercado de clase mundial (transportistas).

e. Suministro de materia primas (combustibles y lubricantes principalmente).

Medidas para restaurar la solvencia financiera. Se considera necesario instrumentar medidas para restaurar la solvencia financiera a corto plazo de las empresas eléctricas y hacer prosperar la reforma global del sector. Las principales medidas consistirían en mantener una tarifa financieramente viable con subsidios con objetivos específicos, para proteger a los consumidores de bajos ingresos, así como diseñar una fórmula justa de indexación de la tarifa que tenga en cuenta la inflación, el precio

32 Mezcla óptima: Recursos oferta versus recursos demanda.

del combustible y las fluctuaciones del tipo de cambio. Acciones del Gobierno a favor del sector. Para completar el mercado y asegurar un servicio adecuado y económico en los próximos años, es esencial que el gobierno: a. Amplíe, redefina y esclarezca la función de

las instituciones del sector. b. Separe sus funciones contrapuestas de

accionista y responsable del diseño de políticas donde puede existir conflicto de intereses.

c. Evalúe alternativas para la participación del sector privado en las empresas estatizadas de distribución de electricidad.

d. Haga extensivo y mejore el servicio provisto a los hogares de bajos ingresos en áreas rurales y urbanas, y vuelva financieramente más sustentable el Programa para la Reducción de Apagones (PRA).

e. Aumente la protección del medio ambiente. Propuestas de orden prioritario. El Banco Mundial ha planteado una serie de propuestas para el sector eléctrico, las cuales se consideran de orden prioritario y se enlistan enseguida: 1. Instalar medidores electrónicos online para

los grandes clientes, a fin de hacer un seguimiento continuo del consumo y detectar las quejas a la brevedad;

2. Facilitar el pago de las facturas residenciales expandiendo la cantidad de centros de pago y sus horarios de atención.

3. Volver a contratar los equipos de trabajo especializados en servicio técnico y comercial utilizados por Edenorte y Edesur, antes de la estatización, para examinar y reparar los medidores y conectar o desconectar el servicio.

4. Poner en marcha un programa piloto para rediseñar las instalaciones de distribución de bajo voltaje con el fin de dificultar las conexiones ilegales y la manipulación de dispositivos.

5. Desarrollar una campaña de comunicación eficaz para educar al público acerca de la



157

estrategia de la reforma e involucrar a las comunidades en un diálogo constructivo y crear consenso sobre el proceso de reforma, son acciones que podrían ayudar a generar el apoyo del público para respaldar las duras medidas que sean necesarias.

2.3 El Plan en Marcha: Acciones en Proceso La propuesta de la creación del Centro de Coordinación y Control de Energía y la modificación de la Ley General de Electricidad y su Reglamento de Aplicación se enmarca dentro de las líneas de acción desarrollas en el Seminario sobre el Sector Eléctrico de la República Dominicana, las cuales serán el mecanismo para elevar la competitividad del eje eléctrico. Así, se contemplan las siguientes seis líneas de acción en donde el reconocimiento de éstas representa un gran avance: 1. Renegociación de los contratos: Permitirá que el mercado funcione en base a la competencia fundamentada en la licitación, lo que ocasionará una reducción de los costos de generación. La renegociación de los contratos del Acuerdo de Madrid y los contratos con los productores independientes de energía es una de las metas prioritarias, por lo que el Estado creó la Comisión para la Renegociación de los Contratos del Sector Eléctrico, la cual contará con el poder necesario para llevar a cabo las negociaciones con las empresas generadoras. Esta Comisión buscará renegociar los contratos entre las empresas distribuidoras y las generadoras y llevar a cabo licitaciones internacionales y locales. 2. Hurto eléctrico: Está en elaboración un anteproyecto de ley que criminalice el hurto eléctrico, con lo que pronto se contará con una pena severa para castigar esta actividad. Sin embargo la creación de una ley es insuficiente, es necesario el establecimiento de una jurisdicción especializada, la cual brinde apoyo logístico a la persecución del delito eléctrico.

3. Reconversión a gas natural: La reconversión de gasoil a gas natural representará una reducción de costos, tanto en la generación como en cuestiones técnicas. Para esto se planea la construcción de un gasoducto, poner en funcionamiento plantas de carbón, y contar con un parque de generación. 4. Mejores prácticas gerenciales: Se refiere a la eficiencia de incrementar la capacidad de cobro de las empresas distribuidoras, además de contar con una gerencia más técnica, profesional y experimentada. 5. Modificaciones al marco legal y regulatorio: Comprende el aumento del número de kilovatios requeridos para ser un usuario no regulado. Además es necesario aprobar una ley sobre energías renovables, ya que hay potencial para invertir en este rubro. 6. Marco institucional: Es necesario asignar roles específicos a las diferentes instituciones. En el caso de la Secretaría de Industria y Comercio se deberá realizar la eliminación de sus facultades en la materia. Asimismo, se contempla la creación de una Superintendencia de Hidrocarburos. 3. Eje Tecnologías de la Información y Comunicaciones Las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TICs) tienen un efecto transversal en toda la economía, razón por la cual impactan positivamente en la competitividad de todos los sectores, siendo económicamente importantes porque facilitan la adopción de innovaciones complementarias y cambios organizacionales en las empresas, cambian las condiciones competitivas y las estructuras de los mercados; por ello se considera que las TICs tienen una contribución directa en el crecimiento económico, ya sea a través de sus productos o de la difusión de su uso en la economía.



158

De esta manera, hoy día, la República Dominicana está transformando sus estructuras productivas, humanas, sociales e institucionales para garantizar que toda la nación transite por el sendero del desarrollo humano y la integración competitiva de la nueva sociedad del conocimiento, de libre mercado y en un entorno de globalización. De acuerdo al Índice de Potencial para la Conectividad del Reporte Global de Tecnologías de Información 2005, la República Dominicana se posiciona en el lugar 89 de 115 países con una calificación de -0.73. Es importante mencionar que la Nación ha perdido posicionamiento en los últimos años al pasar del lugar 57 en 2003 al 89 en 2005. En lo que respecta al Subíndice de Eficiencia el cual comprende el desarrollo de las TICs, reportado por el Foro Económico Mundial, República Dominica se posiciona en el lugar 85 a nivel global y en el 14 a nivel regional. En general la República Dominicana cuenta con una buena infraestructura de telecomunicaciones y una importante oferta en casi toda la geografía nacional de servicios de telefonía, radio, televisión e Internet, con una mayor penetración y disponibilidad en las zonas Norte y Este del país, así como en la propia capital, donde se espera instalar una red digital de fibra óptica que correrá de Santo Domingo a Santiago. Promover un mercado libre y competitivo de telecomunicaciones abarataría los costos al público y permitiría el acceso de todas las clases sociales a los servicios de telefonía inalámbrica. La industria de las telecomunicaciones ha sido una de las que más ha contribuido al desarrollo económico en la República Dominicana. El sector de comunicaciones tiene una importancia creciente en la economía del país, y fue el sector económico que presentó una de las mayores tasas de crecimiento, pues al finalizar el cuarto trimestre del 2003, la

teledensidad total alcanzó el 36.2 por ciento, considerando líneas alámbricas e inalámbricas. Para cubrir las áreas prioritarias, la propuesta es generar una serie de servicios electrónicos para cada uno de los sectores: educación, salud, economía, ciencia, tecnología e industria y gobierno. La Estrategia de la República Dominicana para la Sociedad de la Información es una iniciativa conjunta de la sociedad dominicana, el Instituto Dominicano de las Telecomunicaciones, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y el Banco Mundial, la cual se apoya en cinco pilares esenciales: 1. Impulsar la formación digital de los

ciudadanos. 2. Promover el gobierno electrónico. 3. Aumentar la penetración de las tecnologías

de información y comunicación en las zonas rurales y urbanas marginales.

4. Desarrollo del sector empresarial y la competitividad nacional.

5. Vinculación, integración y articulación de los actores y sectores de la sociedad dominicana.

3.1 Programas para el Desarrollo Competitivo de las TICs Como se ha mencionado anteriormente, el llevar a cabo la visión de integrar a la República Dominicana dentro de la nueva economía de la información y del conocimiento, necesita partir de objetivos generales para después pasar a objetivos específicos y una vez determinados éstos, desarrollar una serie de proyectos para lograrlos; siendo cada uno de los sectores anteriormente mencionados áreas de oportunidad. La nueva estrategia de las TICs en infraestructura consiste en pasar del viejo enfoque de la brecha digital a la inclusión



159

digital33 para lo cual se deben establecer nuevas alianzas estratégicas públicas y privadas de manera tal que las aportaciones conjuntas y la sinergia sean mayores, así como la introducción de la población con escasos recursos a nivel individual, empresarial (PyMes), y gobiernos de bajos recursos. Esto implica contar con una estrategia de infraestructura de TICs adecuada y responder a los modelos de uso con trajes a la medida (tailor made) para adaptarse a las condiciones de vida de la población. De esta manera, la nueva estrategia de inclusión digital deberá crear oportunidades y mejorar la prosperidad a través de la salud, la educación, el comercio y la propia comunidad. Con mejor y mayor accesibilidad a la infraestructura de las TICs se puede crear un circulo virtuoso que a través un menor precio de los servicios, una mayor accesibilidad con más soluciones y mayor banda ancha dará lugar a más tecnologías y accesos a la información que a su vez producirán mayor productividad y conocimiento dando lugar a un mayor bienestar personal y de los negocios resultando otra vez en más tecnologías. Adicionalmente, se propone generar una estrategia similar a la de Corea en donde a través de la creación de ocho servicios de TICs, la provisión de tres nuevos tipos de infraestructura y la creación de nueve motores para el crecimiento del sector, se tiene el objetivo de crear y promover los nuevos servicios de las TICs para atraer inversión y establecer nuevas sinergias para incrementar la calidad de las tecnologías existentes a precios competitivos. 33 La inclusión no sólo implica la ampliación de la infraestructura y el acceso en las áreas rurales y urbanas marginales, sino también la promoción y el uso con sentido de las tecnologías y el aprovechamiento de las mismas por los ciudadanos e instituciones en las diferentes áreas.

4. Eje de Transporte Multimodal 4.1 Puertos El sistema portuario de la República Dominicana está conformado por 14 puertos marítimos, siendo estos Manzanillo, San Pedro de Macorís, Santo Domingo, Río Haina (Occidental y Oriental), Palenque, Barahona, Boca Chica, Cabo Rojo, Caucedo, Puerto Plata, Duarte, La Romana y Azua; los cuales de acuerdo con sus actividades se encuentran clasificados en puertos comerciales, marinas, puertos deportivos y turísticos; siendo La Romana, Samaná (fondeadero), y próximamente Santo Domingo, los principales puertos turísticos. Los puertos del país están divididos en privados, estatales y concesionados. Los puertos privados son aquellos que han sido construidos con fondos del sector privado, luego de haber sido autorizados por el Consejo de Administración de la Autoridad Portuaria Dominicana y por el Poder Ejecutivo. La calidad de la infraestructura portuaria de la República Dominicana se ubica en el lugar 54 dentro de 125 países. Este indicador mide el desarrollo de las facilidades de los puertos y su comunicación al interior del país. En el contexto regional, Naciones Unidas la coloca en el lugar 18, siendo el de Haina el más reconocido por sus altos volúmenes de movilización; sin embargo, en los últimos años el comercio en este puerto ha disminuido. Asimismo, la entrada de buques al país ha decrecido en aproximadamente 20 por ciento a partir de 2003 a la fecha. La principal problemática de los puertos de la República Dominicana, que no permite convertirlos en los más competitivos de América Latina y aprovechar al máximo el potencial del país como eje logístico del Caribe, se puede sintetizar en cuatro grandes áreas: política y administración portuaria, infraestructura, servicios logísticos y seguridad.



160

En la parte de política y administración portuaria es necesario llevar a cabo todo un proceso de rediseño para definir las nuevas funciones que le corresponden a la Autoridad Portuaria Dominicana (APORDOM) y al Estado. Hasta ahora la APORDOM básicamente administra la infraestructura, presta servicios portuarios y otorga concesiones. En el nuevo esquema la APORDOM y el Estado deberán de actuar como agentes de vigilancia, control, supervisión y promoción evitando así las imperfecciones del mercado y logrando con ello el desarrollo competitivo y sostenido de los puertos dominicanos. Esto implica la creación de una nueva Ley y modificaciones a las ya obsoletas, para con ello crear una nueva política y marco regulatorio en el ámbito marítimo portuario. Asimismo, se requiere del consenso público y privado para la eficiente operación de los puertos. En lo que respecta a infraestructura, es necesario llevar a cabo un programa de modernización y expansión de las instalaciones portuarias existentes, en dónde un importante avance es la Comisión Presidencial para la Modernización y Seguridad Portuaria. En diversos casos las instalaciones se encuentran ya muy deterioradas y obsoletas provocando la disminución de las actividades marítimas y con ello mermas económicas para los puertos. El mejor ejemplo en este caso es el puerto de Santo Domingo que a raíz de una serie de ineficiencias y deterioro en su infraestructura, aunado a la contaminación del Río Ozama dejó de percibir ingresos por el atraque de cruceros. Sin embargo, actualmente ya existe un plan a cargo de Sans Souci Holdings para la remodelación de todo el puerto el cual incluirá una marina deportiva, zona franca y terminales portuarias, entre otras modificaciones. La competitividad en los servicios logísticos dentro de los puertos es fundamental para la agilización y eficiencia de la transportación. Las empresas siempre buscan disminuir costos y tiempo. En este sentido, uno de los principales retos es la disminución del tiempo en el proceso de desaduanización. Actualmente, el promedio

en el país es de 12-15 días mientras que los lineamientos del DR-CAFTA especifican que no deben de ser más de dos días. Las principales deficiencias en el sector aduanero se deben al continuo cambio de reglas de operación y documentación de las autoridades aduaneras, que adicionalmente a los procesos suelen ser altamente burocráticos y llenos de papeleo, ya que no cuentan con modernos sistemas de registro electrónico. Finalmente, en lo que respecta a la seguridad, de los puertos de la República Dominicana, estos están expuestos a diversas amenazas como son: polizonaje, tráfico de drogas y armas, contrabando, robo y terrorismo, entre otros. De esta manera, el gobierno ha contribuido de manera significativa con diversos programas, entre ellos la creación del Cuerpo Especializado de Seguridad Portuaria (CESEP), así como la iniciativa para que los puertos se certifiquen en el cumplimiento de las medidas de seguridad dispuestas por el Código Internacional de Protección de Buques e Instalaciones Portuarias (PBIP). En este rubro los principales puertos han realizado una serie de acciones en el ámbito de seguridad como son el control de acceso, circuito cerrado de televisión, entrenamiento de cuerpos de vigilancia, así como la certificación de la Iniciativa de Contenedores Seguros por parte de Estados Unidos, siendo Caucedo el primero en hacerlo y donde se espera que Haina y Puerto Plata sean los siguientes. Es en este contexto, el reto que enfrenta el sistema marítimo-portuario de la República Dominicana atañe a todos los involucrados en la cadena logística de los puertos, desde al propio Estado como ente regulador y promotor, hasta concesionarios y empresarios dueños de navieras, empresas de seguridad y de transporte multimodal en tierra, entre otros. Elevar la competitividad del eje multimodal portuario requiere de un esfuerzo conjunto. Hasta ahora ha habido grandes avances como los proyectos de modernización del puerto de Santo Domingo para la atracción de cruceros y el nuevo concepto de Centro Logístico



161

Multimodal de Caucedo; asimismo se ha reconocido la necesidad de un anteproyecto de Ley para definir el delito del polizonaje y ya existe un acuerdo entre la Dirección General de Aduanas y la Coalición Empresarial Anticontrabando (BASC Dominicana) para establecer un mecanismo de cooperación para maximizar la cadena logística comercial internacional. Otro gran avance es el proyecto propuesto por APORDOM para la creación de una ventanilla única que agilice los trámites aduanales, actualmente ya existe un programa piloto que consiste en la autorización de despacho previo aduanero, y la facturación y entrega de la importación de Zona Franca por parte de la APORDOM. Programas Estratégicos para Elevar la Competitividad del Sistema Portuario Los principales programas y proyectos estratégicos propuestos para elevar la competitividad del sistema portuario de la República Dominicana son: • Diseño de una Política Nacional de

Transporte que defina un responsible de la política misma y del desarrollo logístico del país.

• Reforma al Sistema Portuario Nacional. • Programa de Descentralización de la

Autoridad Portuaria de la República Dominicana.

• Programa de Modernización y Reconversión de la Infraestructura Portuaria de la República Dominicana.

4.2 Aeropuertos Para responder a los desafíos de la globalización, desarrollar y operar eficientemente su infraestructura, varios de los países de la Región de América Latina han iniciado, y algunos concluido, programas para la concesión de la infraestructura aeroportuaria. Tal es el caso de la República Dominicana, donde la operación de los aeropuertos más importantes está concesionada a una empresa privada para su manejo y administración,

ubicando al país en una posición privilegiada a nivel mundial en cuanto a la calidad de su infraestructura portuaria. El Estado Dominicano a través de la Comisión Aeroportuaria presidida por la Secretaría de Estado de Obras Públicas y Comunicaciones, otorgó en 1999 la concesión de los aeropuertos estatales a la empresa Aeropuertos Dominicanos Siglo XXI (AERODOM), con la finalidad de que se realizaran en ellos la inversión necesaria para su remodelación, ampliación, construcción y equipamiento. Los aeropuertos internacionales que tienen su administración concesionada son: Las Américas, La Isabela, Gregorio Luperón, Samaná y Maria Montes. La República Dominicana se posiciona a nivel mundial en el lugar 34 de 125 países, siendo el quinto a nivel de Latinoamérica con una calificación de 5.5, puntuación superior al promedio mundial. Al ser operados por el sector privado con inversión extranjera y al compararlos con los aeropuertos de otros países donde aún existe inversión del gobierno para su operación, los de la República Dominicana resultan más eficientes. Los aeropuertos internacionales con los que cuenta el país han tenido que implementar una modernización en el sistema de viaje, lo anterior a partir del auge turístico incentivado por los inversionistas nacionales y extranjeros a principios de la década de los setenta. En lo que se refiere a logística comercial, los tres aeropuertos internacionales de la República Dominicana con mayor capacidad -Cibao, Las Américas y Gregorio Luperón- cuentan con servicios de aduana y facilidades para el almacenamiento de carga general y refrigerada. Además, previo permiso del Director de Aduanas, es factible redespachar carga aérea en tránsito. El uso del transporte aéreo para la realización de exportaciones de la República Dominicana hacia EE.UU. ha ido en aumento, sin embargo es importante mencionar que el transporte marítimo se presenta como una



162

alternativa económica para esta actividad ya que su costo es menor. Por otra parte, la práctica del polizonaje incide en las medidas de seguridad en los aeropuertos, especialmente en los vuelos comerciales y de transporte de mercancías. Es importante señalar que mediante las leyes vigentes de la República Dominicana, no existe la posibilidad legal de sancionar a los individuos que realicen este tipo de actividades. Ante esto, es inminente la necesidad de contar con un instrumento eficaz que sancione este tipo de conductas ilícitas. En 1993, las fallas en la supervisión y formación del personal de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) motivaron a la Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos (FAA) a penalizar a la República Dominicana con la Categoría III (actualmente II), la cual prohíbe a los aviones de matrícula dominicana viajar hacia territorio norteamericano, ya que estos vuelos no contaban con la supervisión necesaria. Lo anterior evidenciaba una falla en el sistema, ya que se declaró que nunca realizaron inspecciones a las aerolíneas para las cuales trabajaban. Asimismo, dentro de la problemática del trasporte de carga destaca la necesidad de desarrollar nuevas rutas áreas, con la finalidad de contribuir al mejoramiento de la economía, generando nuevos empleos y dinamizando la actividad productiva, e impulsando el desarrollo nacional, enfrentando la hipercompetencia mundial. Por su parte, el trabajo de campo realizado previamente muestra la necesidad de contar con costos competitivos de trasporte de carga aéreo, así como el desarrollo de zonas logísticas en aeropuertos dentro de las áreas de mejoramiento de logística de carga y la creación y fortalecimiento de redes de frío y entrega de la mercancía, entre otras. De esta manera, considerando el aumento en el flujo de comercio y la apertura de sus mercados, se hace necesario mejorar las medidas de control y seguridad en el

desenvolvimiento de las actividades comerciales y resolver los principales problemas aduaneros, como: • Los requisitos de documentación excesivos. • Trámites para el desaduanamiento

excesivos. • Falta de automatización y uso insignificante

de la tecnología de la información. • Falta de transparencia y predictibilidad. • Falta de modernización y de cooperación

entre aduanas y otras entidades. Programas Estratégicos para el Desarrollo Competitivo de la Red Aeroportuaria Dentro de los programas para el desarrollo de la red aeroportuaria destacan: Impulso para la obtención de la Categoría I por parte de la Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos (FAA). A través de la formación de un Comité Multidisciplinario de Agilización su buscará la adquisición de la Categoría, asimismo se fomentarán los convenios de cooperación entre las diferentes instancias involucradas. Estrategia para lograr tarifas competitivas aéreas. El objetivo es incentivar y regular la competencia aérea, así como aprovechar la política de cielos abiertos vigente. Programa para el Desarrollo Aeroportuario. M Consiste en la implementación de un Sistema de Gestión Aeroportuaria y en la modernización tecnológica y equipamiento de los aeropuertos. 4.3 Carreteras En la actualidad los sistemas carreteros y los medios de transporte juegan un rol crucial en la compleja red de logística comercial; su eficacia y competitividad son factores que determinan el desarrollo económico de una nación. El sistema carretero y de transporte en la República Dominicana se encuentra en una etapa de modernización y reevaluación; ante la



163

necesidad de poder competir en el mercado global. La importancia del sistema carretero en la República Dominicana radica en que es el medio por el cual se desarrolla la actividad comercial terrestre, ya que no se cuenta con vías férreas. Además, la red carretera sirve para movilizar a los turistas que ingresan en la isla. La República Dominicana se posiciona en un lugar privilegiado en la competitividad de su sistema carretero a nivel Latinoamérica, ocupando el séptimo lugar en el ranking que realiza el Foro Económico Mundial; sin embargo todavía hay mejoras que realizar. El sistema carretero de la República Dominicana se extiende por las 30 provincias que conforman la isla, las cuales convergen en Santo Domingo. Diversas carreteras del país se encuentran en un período de modernización y rehabilitación, ya que algunas de éstas no son de la más alta calidad ni seguras para el transporte de carga o de pasajeros. Es importante mencionar que el 41.1 por ciento de las carreteras troncales se clasifican como buenas, el 32.5 por ciento de las carreteras regionales como regulares, mientras que el 39.7 por ciento de las carreteras locales como malas. Además, de los 2, 800 km de longitud carretera únicamente el 31 por ciento se encuentra pavimentada. Ante esta situación el Estado ha tenido que buscar opciones de financiamiento para modernizar, rehabilitar y construir carreteras. Entre estas opciones destaca la concesión a empresas privadas; las cuales se encargan de la administración de ciertos tramos carreteros. Sin embargo, ninguno de los proyectos concesionados presenta ingresos suficientes para su sostenimiento financiero. Esto se debe en gran medida a los bajos volúmenes de vehículos que circulan por estas carreteras y a la falta de cultura del pago de peaje que existe entre la población. La calidad del sistema carretero ejerce un efecto sobre el desarrollo de la actividad turística. El mal estado de las carreteras y la falta de áreas

peatonales limita la participación de la población que se pudiera beneficiar directamente del turismo, una de las principales actividades económicas del país. En lo que se refiere a la transportación de carga, ésta se enfrenta a una infraestructura carretera que no ha sido diseñada para vehículos de carga pesada. El sector camionero está involucrado en casi el cinco por ciento de los accidentes viales en la carretera, y esto generalmente se debe a que en lugar de contar con cuatro o seis carriles sólo se disponen de dos. Además, la señalización es insuficiente y no existe un límite de velocidad mínima. Por otro lado, los transportistas están organizados de manera tal que no se permite una oferta adicional y complementaria para el transporte terrestre, tanto de carga como de pasajeros. Adicionalmente, otros de los factores que inciden directamente en los costos de transporte de carga y de pasajeros son las fluctuaciones de los precios del petróleo. Aunque la Oficina Metropolitana de Servicios de Autobuses (OMSA) y la Oficina Técnica de Transporte Terrestre (OTTT) han avanzado de sobremanera en la movilización de pasajeros, se detecta que para que ésta sea efectiva es necesaria la constitución de un organismo único que regule la transportación y que promueva el uso del servicio público de transporte entre la población. Programas Estratégicos para el Desarrollo Competitivo del Sistema Carretero Destacan el Programa para la Optimización de la Red de Carreteras dentro el cual se incluye la elaboración de un esquema para la conectividad con los puertos marítimos y centros productivos. Programa para el Reordenamiento del Transporte Terrestre de Carga Interno y de Pasajeros, el cual consiste en la reingeniería del sistema institucional del transporte para la unificación del servicio terrestre de carga y de



164

pasajeros. Asimismo, se deberá fomentar programa de incentivos a la inversión privada para la creación de nuevas empresas de transporte y la regulación a la libre competencia. Programa de Señalización y Seguridad Vial, el cual tiene como objetivo hacer más seguras las carreteras y proporcionar información turística. Entre los proyectos estratégicos de este programa destaca la instalación de una Red de Iluminación y la creación de un Cuerpo de Seguridad Vial. 5. Eje Hidráulico El agua es un elemento básico en el desarrollo humano y económico de todo país, ello implica la disponibilidad y seguridad en su abastecimiento, pues éste último es considerado un factor clave en la reducción de la pobreza y la sostenibilidad del medio ambiente, factores contemplados dentro de los Objetivos del Milenio. En la actualidad existen un número significativo de factores que inciden tanto en el recurso en sí, como en su administración integrada, sustentable y justa, algunos de ellos son: la pobreza, los cambios demográficos, la creciente urbanización, los efectos de la globalización, y las recientes manifestaciones del cambio climático. De esta manera, el diagnóstico realizado tuvo como finalidad mostrar las condiciones actuales de este importante eje en la República Dominicana, así como las líneas de acción a seguir para su preservación y aprovechamiento, mediante el diseño de políticas públicas a nivel país que permitirán tanto un uso más responsable del agua para el logro de un desarrollo sustentable del recurso. En principio, la República Dominicana cuenta con una red hidráulica doméstica que en promedio tiene sesenta años de construcción sin mantenimiento, con alto grado de deterioro

sobre todo en los principales cuadros de las ciudades más pobladas, estimando una pérdida del 45 por ciento del agua consumida34. Sin embargo, concientes de la situación actualmente se están elaborando y ejecutando proyectos para mejorarla y hacerla más eficiente. Asimismo, en el sector agroindustrial es importante la actualización de técnicas y de la maquinaria de riego para el ahorro del agua, el progreso que ha tenido la tecnificación de los sistemas de riego en el campo ha beneficiado a la agricultura, esperando un crecimiento progresivo de 14 por ciento, si se impulsa la explotación del agua que se encuentra en el subsuelo de uno a tres metros anuales. Por otro lado, la oferta de agua ha sido insuficiente para cubrir el requerimiento actual, la problemática principalmente se visualiza en las zonas rurales, por la distancia que existe entre ellas y la falta de infraestructura para su distribución. En este contexto, la orientación de las instituciones del sector al servicio y la consideración de las opiniones de los usuarios es necesaria para la creación de nuevas políticas. El uso racional del recurso hidráulico es un trabajo en conjunto de la sociedad y el Estado, donde algunas de las dos partes tendrá que tener una mayor participación para el cuidado del agua. Hoy en día, la contaminación es causada por los pobladores sin visualizar las consecuencias futuras que esto conlleva, si a ello le agregamos los problemas de la frontera que tiene el país con Haití, donde del 80 al 90 por ciento de la población carece de una cultura de preservación del agua, se genera un riesgo en materia de salud en ambos países. Al respecto se han detectado enfermedades causadas por el agua contaminada, incrementando la tasa de

34 INDRHI, Programa de Cultura del Agua, Año 2003.



165

mortandad infantil principalmente en las zonas rurales. Adicionalmente, se ha generado un grave problema de contaminación por no contar con plantas de tratamiento que pudieran tratar este vital liquido, además del crecimiento demográfico, la construcción de pequeñas empresas, la producción agrícola, y el turismo, entre otros, lo que representa una pérdida del 15 al 60 por ciento de la producción del agua potable. Programas Estratégicos para el Desarrollo Competitivo del Eje Hidráulico Durante el año del 2005 se pusieron en marcha algunos Programas Nacionales cuya operación se basa en el cuidado y mantenimiento del agua, propuestos y ejecutados por el Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos con recursos propios y participación de algunas organizaciones internacionales. Asimismo, las áreas de oportunidad para los programas propuestos para complementar el incremento a la competitividad del eje hidráulico son: • Información y cultura. • Distribución y abastecimiento. • Infraestructura competitiva. • Normativa del sector. • Aprovechamiento. • Evaluación y control. • Comunicación y difusión.

Además, se propone realizar un análisis del impacto en la economía y en la sustentabilidad del recurso hídrico en la aplicación actual del subsidio, debido a que este tipo de decisiones tiene un potencial significativo en distorsionar el uso del agua y en algunos casos puede comprometer la estabilidad de las finanzas públicas. Un ejemplo de ello son los subsidios agrícolas aplicados al uso de agua para irrigación, donde por un lado se puede afectar la sustentabilidad de los acuíferos y por el otro, ayudan a generar un nivel de producción agrícola que excede la demanda actual de los productos, resultando en productos subsidiados. Es así que se concluye una visión general sobre la competitividad logística de la República Dominicana en los ejes eléctrico, de tecnologías de la información y las comunicaciones, trasporte multimodal (puertos, aeropuertos y carreteras) y finalmente del eje hidráulico. En los párrafos anteriores se ha descrito brevemente el diagnóstico de cada sector así como una serie de programas estratégicos cuya instrumentación se propone para hacer de la República Dominicana una plataforma logística y convertir sus ventajas comparativas de localización en ventajas logísticas competitivas y con ello enfrentar con éxito la apertura a la globalización y a la nueva economía del conocimiento. En este orden, en el capítulo final del presente documento se exponen los programas que se consideran prioritarios además de las herramientas y el marco jurídico dentro del cual podrán implementarse.


La Competitividad Macroeconómica: La Estabilidad y el Tipo de Cambio Real Competitivo

167

LA COMPETITIVIDAD MACROECONÓMICA: LA

ESTABILIDAD Y EL TIPO DE CAMBIO REAL COMPETITIVO

1. Introducción La política macroeconómica de la República Dominicana ha sido desarrollada con gran éxito ya que después de la crisis bancaria del 2003, se presentó un programa de ajuste y estabilización a partir del 2004, el cual permitió la estabilización de la economía, niveles inflacionarios menores a un dígito y la reactivación económica que, para el 2005 y 2006, han alcanzado tasas de crecimiento del PIB superiores al 9 por ciento. En este contexto, la competitividad macroeconómica tiene dos vertientes: la dinámica y la eficiencia macroeconómica. Estas vertientes pueden sintetizarse en los “Dos Diamantes de la Competitividad Macroeconómica”

El diamante de la dinámica macroeconómica se refiere a las “palancas del crecimiento”, es decir, la acumulación de capital vía ahorro e inversión y el aumento en la productividad vía la introducción de innovaciones tecnológicas. Otra variable también clave es la disponibilidad de recursos del sector público, medida por la relación de impuestos a PIB. El diamante de la eficiencia macroeconómica, se refiere al nivel competitivo de las variables macroeconómicas que afectan directamente la competitividad de las empresas a nivel macroeconómico entre ellas se encuentran, el tipo de cambio real, la tasa de interés real y el spread (diferencial entre las tasas de interés activa y pasiva) y la tasa de impuestos.

LOS DIAMANTES DE LA COMPETITIVIDAD MACROECONÓMICA

Coeficientes Macro de Crecimiento

Precios Macro

Tipo d

e cambio

real

compet

itivo

Tasa de interés real

Spreadde tasas

Tasa

de Impue

stos

Neta

Crédito/PIB

Inversi

ón/P

IB Ahorro/PIB

Nivel d

e Inno

vació

n

Produc

tividad

Impuestos/PIB

DinDináámicamica EficienciaEficiencia


Figura 14.1



168

2. DIAGNÓSTICO 2.1. La competitividad macroeconómica en una perspectiva global Tras la crisis económica que enfrentó República Dominicana en el 2003, la competitividad macroeconómica del país se ha recuperado con velocidad. El Reporte Global de Competitividad del Foro Económico Mundial, subraya que la República Dominicana ocupa el lugar 83 de 125 países en el índice de competitividad global y el 85 de 125 en cuanto a la competitividad macroeconómica35. El análisis destaca variables macroeconómicas como la inflación, el déficit presupuestal, la tasa de ahorro nacional, así como el tipo de cambio efectivo real, el spread de las tasas de interés y las expectativas de recesión para marzo de 2006. El índice de ambiente macroeconómico 2005-2006 del Foro Económico Mundial, ubicaba a la República Dominicana en el lugar 112 de 117 países y en tan sólo un año, el país subió 27 posiciones dentro del “ranking” mundial. Además, en lo concerniente al índice de competitividad global que publica este mismo organismo, para el período 2005-2006, la República Dominicana se encontraba ubicada en el lugar 91 de 117 países y actualmente se ubica en la posición 83 de 125 países analizados. Ello representa una mejora de 8 posiciones y por tanto confirma las ventajas con que cuenta la República Dominicana en términos de flexibilidad para la superación de la crisis y recuperación del crecimiento, así como para alcanzar la estabilidad de las principales variables económicas. Como puede observarse en el cuadro 14.1, entre las ventajas comparativas de la República Dominicana se encuentran la estabilidad de precios y manejo del déficit presupuestal, así como el índice de ahorro nacional. Sin embargo, se señalan como desventajas el tipo

35 Reporte Global de Competitividad 2006-2007. Foro Económico Mundial.

de cambio efectivo real y el spread de tasas de interés. Bajo esta perspectiva, cobran relevancia estos dos últimos elementos para mejorar la competitividad macroeconómica en los próximos años.



169

ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD MACROECONÓMICA Tercer pilar del índice de competitividad global del Foro Económico Mundial

Indicadores Macroeconómicos Lugar Valor

Déficit/Superávit Gubernamental (%/PIB) 49.0 -0.7

Índice de Ahorro Nacional (%/PIB) 53.0 21.4

Inflación* (tasa promedio anual) 63.0 4.2

Spread de la tasa de interés (%) 95.0 10.3

Tasa de cambio efectiva real (%) 101.0 12.3

Expectativas de Recesión 56.0 4.6

Fuente: Elaborado por ICSD en base a “The Global Competitiveness Report 2006-2007”. * La inflación de 2005 es comparada con un promedio de la tasa de cambio efectiva real de 1997-2004.

Cuadro 14.1. Por lo que toca a la economía de la República Dominicana, ésta se ha caracterizado por una elevada tasa de crecimiento promedio durante los últimos 35 años (1970-2005), el PIB per cápita ha crecido en promedio 5 por ciento en

términos reales. Ello ha sido producto de niveles de formación bruta de capital fijo que han evolucionado favorablemente y son superiores al 25% del PIB, de los cuales, más de dos terceras partes pertenecen al sector privado.

FORMACIÓN BRUTA DE CAPITAL FIJO COMO PORCENTAJE DEL PIB

PROMEDIOS; 1970, 1980, 1990, 2000 Formación bruta de Capital Fijo

Década Total Público Privado 1970 19.10% 6.40% 12.60% 1980 22.00% 6.00% 16.00% 1990 25.80% 6.70% 19.10% 2000 29.30% 5.10% 22.70%

Fuente: Elaborado por ICSD en base a datos del Banco Mundial Cuadro 14.2

Es importante analizar el posicionamiento de la República Dominicana en torno a las variables macroeconómicas fundamentales destacadas por Foro Económico Mundial en el Reporte 2006-2007. Al respecto, se realiza un análisis comparativo con los primeros cinco países ubicados en el “ranking”, los cinco últimos y los cinco alrededor de la ubicación de la República Dominicana. En lo que respecta al déficit/superávit gubernamental, la República Dominicana muestra cierta posición de ventaja comparativa ya que se encuentra en la posición 49 de 125 países analizados. Por lo que se refiere al índice de ahorro nacional, la República Dominicana se ubica en la posición 53 de 125 países analizados y

cuenta con un índice por encima de los veinte puntos porcentuales. Su ubicación es destacada en esta variable, dada su cercanía a economías como la de Alemania y Brasil. La inflación resulta una variable especialmente favorable a la República Dominicana, ya que después de la crisis que enfrentó en el 2003 y de alcanzar una inflación del 51.5% en 2004, actualmente se han alcanzado niveles inflacionarios de un solo dígito por debajo del cinco por ciento. El diferencial entre las tasas de interés activa y pasiva es un aspecto que puede fortalecer la República Dominicana, ya que se ubica en la posición 95 de 120 países analizados, con un spread de poco más de diez puntos porcentuales, dónde las primeras posiciones son



170

ocupadas con índices de entre 0.4 y 1.7 puntos porcentuales.

ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD MACROECONÓMICA: SPREAD DE TASAS DE INTERÉS Spread de la tasa de

interés Lugar Índice

Países Bajos 1 0.4 Japón 2 1.4 Reino Unido 3 1.4 Austria 4 1.5 Luxemburgo 5 1.7 Islandia 93 10.1 Serbia y Montenegro 93 10.1 República Dominicana 95 10.3 Tanzania 96 10.4 Mongolia 97 10.6 Malawi 116 22.2 Paraguay 117 28.2 Brasil 118 37.8 Angola 119 55.0 Zimbabue 120 144.6

Fuente: Elaborado por ICSD en base a “The Global Competitiveness Report 2006-2007”. Cuadro 14.3

De la misma manera, la tasa de cambio efectiva real es un aspecto que puede ser fortalecido ya que la posición de la República Dominicana es la 101 de 122 países analizados. El índice que

presenta en esta variable es de 12.3, 67.2 puntos por debajo de Zimbabwe, que ocupa el primer lugar.

ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD MACROECONÓMICA: TASA DE CAMBIO EFECTIVA REAL

Tasa de cambio efectiva real1 Lugar Índice Zimbabue 1 -54.9 Argentina 2 -41.3 Gambia 3 -37.2 Egipto 4 -29.0 Malawi 5 -24.0 Estonia 99 10.1 Irlanda 100 12.0 República Dominicana 101 12.3 Namibia 102 12.4 Benin 103 12.5 Rumania 118 23.4 Lesotho 119 23.6 Zambia 120 29.2 República Eslovaca 121 31.8 Angola 122 44.4

1) Tasa 2005, medida en relación al promedio 1997-2004 Fuente: Elaborado por ICSD en base a “The Global Competitiveness Report 2006-2007”.

Cuadro 14.4 Por lo que respecta a las expectativas de recesión, la República Dominicana se ubica en

el lugar 56 de 125 países analizados, con una calificación de 4.6 cuando el país ubicado en el



171

primer lugar obtuvo un índice de 6.5, lo que indica que esta variable es una fortaleza para el país. En resumen, la República Dominicana muestra una notable recuperación en variables como la inflación, en el manejo de las reformas fiscales y en las expectativas de crecimiento. Sin embargo, debe de fortalecer su nivel de competitividad en lo que se refiere al spread de tasas de interés y por otro lado a la tasa de cambio efectiva real.

Es fundamental señalar que dentro de este contexto, la estabilidad macroeconómica es una condición necesaria para el crecimiento económico. Sin embargo, no es una condición suficiente ya que el crecimiento económico solo se puede lograr a través de la acumulación de capital, el crecimiento de la fuerza laboral y el crecimiento de la productividad total de los factores. Este último es fundamental para lograr un crecimiento económico sostenido.

ÍNDICES DE CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD Crecimiento y Productividad (%) 2001 2002 2003 2004 2005

Crecimiento de la Productividad Laboral 3.6 2.3 -3.5 1.6 5.1 Crecimiento de la Productividad de Factores 1.7 1.1 -3.5 1.5 6.2 Crecimiento del Capital 5.9 5.4 1.3 0.7 1.4 Crecimiento del PIB Potencial 5.3 4.7 -1.5 3.3 8.2 Crecimiento del PIB Real 4.0 4.3 -2.0 2.0 9.3 Crecimiento del PIB per cápita 2.4 2.7 -3.6 0.4 7.6

Fuente: Elaborado por el ICSD en base a “The Economist Intelligence Unit”. Cuadro 14.5

Durante el año 2005, se observa una gran recuperación en los índices de crecimiento y productividad de la República Dominicana. Por ejemplo, la República Dominicana triplicó su índice de crecimiento de la productividad laboral entre 2004 y 2005. Asimismo, el índice de crecimiento del capital se duplicó entre 2004 y 2005 y el crecimiento del PIB per cápita registró un valor del índice de crecimiento 18 veces mayor en 2005 con respecto al 2004. Finalmente, la República Dominicana cuadruplicó su índice de crecimiento de la productividad de los factores (cuadro 14.5). 2.2 Coeficientes y Precios Macroeconómicos En una economía abierta al comercio internacional, el tipo de cambio real se convierte en el precio más importante para la competitividad macroeconómica dado su impacto fundamental en las exportaciones y en el sector que compite con las importaciones y por lo tanto, en el equilibrio económico del sector externo. En este contexto, el régimen actual de tipo de cambio flexible con flotación

administrada que viene desarrollando el Banco Central de la República Dominicana es el más adecuado para el país, dadas las presiones que representan la entrada de remesas desde el exterior, cuya participación actual es de aproximadamente el 12.5 por ciento del PIB. Durante los últimos cinco años, la formación bruta de capital fijo como porcentaje del PIB ha alcanzado un promedio muy alto del 29.3%. Dado que la fuente de financiamiento externo en la República Dominicana no ha sido la principal forma de financiamiento para el país, esto indica que existen niveles de ahorro interno elevados y que es fundamental mantenerlos para continuar con altos niveles de formación bruta de capital. También se puede observar que la inversión privada en capital fijo ha jugado un rol fundamental y que debe de continuar siendo estimulada en la República Dominicana como elemento central para impulsar el desarrollo económico del país. El diferencial (spread) entre las tasas de interés pasiva (depósitos) y activa (créditos), es significativamente alto y se ha ubicado en alrededor de 10 por ciento durante los últimos



172

cinco años. Sin embargo, los niveles absolutos de ambas tasas han disminuido

significativamente a partir de la crisis de 2003.

ÍNDICES DE PRECIOS MACROECONÓMICOS

Precios Macro 2001 2002 2003 2004 2005

Tipo de Cambio Real 1, 2 97.43 99.15 132.83 128.54 92.10 Spread 3 8.70 9.60 10.90 11.50 10.30 Crédito/PIB 2 24.59 28.64 37.39 22.99 18.83 ISR 4 25.00 25.00 25.00 25.00 25.00

1Tipo de cambio real (2000=100). Los valores mayores (menores) a 100, indican depreciación (apreciación) del tipo de cambio con respecto a EE.UU.

Fuente: 1 Elaborado por ICSD en base a 2 CEPAL, Anexo Estadístico de los Rasgos Generales de la Evolución Reciente en RD; 3 The Economist Intelligence Unit, Country Forecast, Dominican Republic; 4 Dirección General de Impuestos

Internos. Secretaría de Estado de Finanzas de la República Dominicana.

Cuadro 14.6

Por otro lado, se encuentra que el crédito interno de la República Dominicana ha disminuido en aproximadamente 12% entre 2003 y 2005. Más aun, la pequeñas y medianas empresas dominicanas carecen de las garantías necesarias para poder acceder al mismo. Por ello, resulta fundamental elevar la competitividad crediticia en el país para detonar el crecimiento de este sector. 2.3 Análisis de las Tasas de Interés Un sistema financiero competitivo es aquel que es capaz de satisfacer el mercado de crédito necesario para la inversión; éste recae sobre un manejo de tasas de interés en el que la brecha entre las tasas pasiva y activa no signifique la formación de “cuellos de botella”, presentes en muchas economías en vías de desarrollo. La evidencia empírica demuestra que gran parte de la población de estos países no tiene acceso al crédito debido a que las garantías requeridas para el otorgamiento del mismo están por encima de los recursos con los que cuenta la

mayoría de la población. También se carece de mecanismos institucionales eficientes para asegurar el cumplimiento de contratos y disminuir el riesgo en que incurren los prestamistas de capital financiero. La República Dominicana enfrenta el problema de bajo acceso al crédito y ocupa el lugar 109 de 125 países analizados por el Foro Económico Mundial. Una alternativa para mejorar en este aspecto podría ser la creación de fondos de garantía de riesgo que apoyen a la banca comercial, los cuales permitirían a un mayor número de empresas dominicanas tener acceso al crédito. Los niveles de las tasas de interés nominales han ido disminuyendo tras la crisis de 2003. No obstante, la brecha entre las tasas de interés activa y pasiva es amplia y equivale a poco más de diez puntos porcentuales. A fin de acumular capital productivo, es necesario que se incentive la inversión, para lo cuál es necesario que este diferencial sea moderado.



173

COMPORTAMIENTO DE LAS TASAS DE INTERÉS NOMINALES ACTIVA Y PASIVA

24.326.1

31.4 32.6

24.1

15.6 16.5

20.5 21.1

13.8

0

5

10

15

20

25

30

35

2001 2002 2003 2004 2005

%

ACTIVA PASIVA

Fuente: Elaborado por el ICSD con base en la CEPAL, Anexo Estadístico del documento de los Rasgos Generales de la

Evolución Reciente en la República Dominicana. Gráfica 14.1

DIFERENCIAL ENTRE TASAS DE INTERÉS ACTIVA Y PASIVA 2005 2004 2003 Spread de tasas

de interés Posición Índice Posición Índice Posición Índice Chile 16 2.7 20 3.2 27 3.4 China 25 3.3 22 3.3 26 3.3 México 71 6.4 43 4.5 32 3.8 Honduras 83 7.9 82 8.8 77 9.3 Nicaragua 86 8.1 81 8.8 78 9.9 República Dominicana 95 10.3 95 11.5 84 10.9 Costa Rica 112 14.5 105 13.9 95 15.2

Fuente: Elaborado por el ICSD con base en “The Global Competitiveness Report 2004-2005, 2005-2006 y 2006-2007”. Cuadro 14.7

La República Dominicana se encuentra en una posición poco competitiva en el indicador del diferencial de tasas de interés activa y pasiva (analizado por el Foro Económico Mundial), con relación a sus competidores centroamericanos y China, así como con economías “punteras” dentro de Latinoamérica, como es el caso chileno. El país se encuentra en la posición 95 de 117 países estudiados en el 2005-2006, y 95 de 125 para el reporte 2006-2007. No obstante, se ha presentado una mejora importante en la tasa de interés real, pues su tendencia a la baja durante los últimos años tras la crisis de 2003, significa una mejora en el “costo del dinero” en el país. En el 2005,

la tasa de interés real pasiva fue de 7.6% y la activa de 17.9%. Sin embargo, estos niveles son similares a los del año 2000 (10.2% la tasa de interés real pasiva y 17.5% la activa), por lo que es un aspecto en el que la República Dominicana puede mejorar para elevar la competitividad financiera del país. 2.4 Análisis del Sistema Fiscal Respecto a la Política de Competitividad de la Política Fiscal y la competitividad de la tasa de Impuesto Sobre la Renta (ISR), la entrada en vigor del DR-CAFTA ha implicado una pérdida de ingresos del gobierno, por ello existe un



174

ajuste en las tasa de ISR del 25 al 30 por ciento a partir del 1° de enero de 2006, para compensar dicha pérdida de ingresos en la desgravación arancelaria. Además, el propio planteamiento de la Reforma Fiscal establece

que ésta será nuevamente con ajuste gradual a la baja para llegar al 2009 con una tasa de ISR de 25 por ciento.

ESCALAMIENTO DE LA TASA DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA (ISR) A PARTIR DE 2006

24

25

26

27

28

29

30

2006 2007 2008 2009

%

29%

27%

25%


Gráfica 14.2

El Programa de Estabilización con el FMI, que ha sido muy exitoso en cuanto a la reactivación económica, exige que la República Dominicana cumpla con una serie de requisitos en cuanto a equilibrio fiscal (Ingreso-Gasto) y en este contexto, se ha anunciado el planteamiento de una Reforma Fiscal para el 2007 que capte el 2.3 por ciento adicional del PIB. Lo anterior, sin duda, es importante para poder ser consistente con el programa de estabilización y la política presupuestal de equilibrio fiscal. No obstante, puede traer expectativas de freno a la competitividad. Por lo tanto, el reto es hacer compatible a la nueva reforma fiscal para la estabilización con la reactivación económica con crecimiento competitivo sostenido. 2.5 Análisis del Tipo de Cambio Real y su efecto en las Exportaciones Dominicanas El Tipo de Cambio Real (TCR) es una variable estratégica que afecta a los precios relativos de

la economía, tanto de los bienes comerciables (exportaciones e importaciones y producción doméstica que compite con importaciones) como de los bienes no comerciables, de la rentabilidad y pagos a los factores del exterior (IED y financiamiento externo), de las transacciones fronterizas y del turismo, entre otros. Cuando se tiene un TCR apreciado, los bienes extranjeros resultan relativamente más baratos para la población nacional. Es decir, hay una pérdida considerable de competitividad de los bienes nacionales que desplaza la demanda a favor de las importaciones. La utilización del tipo de cambio como ancla desinflacionaria puede arrojar resultados positivos en el corto plazo, como una medida del programa de estabilización para bajar la inflación; sin embargo, en el largo plazo generará una apreciación del TCR, deteriorando



175

la competitividad de la economía y desmantelando las cadenas productivas al desplazar la demanda hacia bienes de importación. A excepción del 2003, año de la crisis económica, y 2004, período de ajuste de la

economía, el TCR de la República Dominicana refleja una tendencia a la valoración a largo plazo. Un régimen de tipo de cambio flexible con flotación administrada es necesario para manejar las remesas que provienen del extranjero y presionan al TCR (Gráfica 14.3).

EVOLUCIÓN DEL TIPO DE CAMBIO REAL ACTUAL Y DE EQUILIBRIO EN EL LARGO PLAZO.

1986-2004

4.5

4.6

4.7

4.8

4.9

5.0

5.1

86 88 90 92 94 96 98 00 02 04

Log TCR Actual

Log TCR Equilibrio

4.5

4.6

4.7

4.8

4.9

5.0

5.1

86 88 90 92 94 96 98 00 02 04

Log TCR Actual

Log TCR Equilibrio Fuente: Presentación; “Asegurando el crecimiento: República Dominicana después de la recuperación”. Manuel R.

Agosin. La Romana, 11 de agosto de 2006

Gráfica 14.3El tipo de cambio real para el 2005 empieza a reflejar una tendencia a la valoración cambiaria. Por lo que es importante que las autoridades monetarias continúen con el esquema para el manejo del régimen cambiario que ha resultado apropiado, como

lo es el de tipo de cambio flexible con flotación administrada, ya que permite evitar la volatilidad cambiaria y mantener un tipo de cambio real competitivo a mediano y largo plazos (Gráfica 14.4).



176

COMPORTAMIENTO DEL TIPO DE CAMBIO NOMINAL Y REAL 1988-2006

TCN

TCR

0.0

50.0

100.0

150.0

200.0

250.0

300.0

1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006AÑOS

INDI

CE

2000

=100

tipo de cambio nominal (2000 = 100) tipo de cambio real (2*5)

APRECIACIÓN TCR

DEPRECIAÓN TCR

Fuente: Elaborado por el ICSD en base a la CEPAL.

Gráfica 14.4 El tipo de cambio real es estratégico en una economía abierta, por lo que es importante atender sus implicaciones sobre las exportaciones y mantenerlo en niveles

competitivos. En el cuadro siguiente se aprecian las elasticidades de largo plazo, mostradas por las exportaciones con respecto al tipo de cambio real (Cuadro 14.8).

ELASTICIDADES DE LARGO PLAZO DE LAS EXPORTACIONES Y BALANZA COMERCIAL

DE LA REPÚBLICA DOMINICANA 1980-2005 MODELO QT RRT Y* COM1 COM2 COM3 YT

xt 2.57 -0.006 0.44 -1.82 xtrat 0.93 -0.022 0.02 -0.37 xntrat 0.64 -0.003 0.04 -0.32 -0.04 xzft 0.57 -0.035 1.10 -1.11 bct 0.27 0.37 -0.084 -0.12 Nota: Xt = Exportaciones totales de la Republica Dominicana; XTRAt = Exportaciones Tradicionales; XNTRAt = Exportaciones No Tradicionales de la Republica Dominicana; XZFt = Exportaciones en Zona Franca; BCt = saldo de la balanza comercial; qt = Tipo de Cambio Real; rrt = Tasa de interés; y*t = PIB de Estados Unidos; com1 = Participación de las exportaciones de China en los Estados Unidos com2 = Participación de las exportaciones de los países de Centroamérica en los Estados Unidos; com3 = Participación de las exportaciones de los países del Caribe en los Estados Unidos; Y = PIB de la Republica Dominicana. Las variables están en logaritmos.

Fuente: Elaborado por el ICSD Cuadro 14.8

Exportaciones Totales Los resultados indican que las exportaciones totales (Xt) reportan una elasticidad del tipo de cambio real bastante elevada (2.57), es decir una depreciación real del 10 por ciento del tipo de cambio, sugiere que las exportaciones totales se podrían incrementar hasta en 25.7 por ciento.

En el caso del ingreso del exterior, aproximado por el PIB de los Estados Unidos, expresa una elasticidad positiva pero menor a la unidad así que un incremento del 1 por ciento de la actividad económica de los Estados Unidos, genera un crecimiento de las exportaciones aunque menos que proporcional, del orden de 0.44 por ciento.

Depreciación TCR



177

La especificación final de la función de exportaciones totales, muestra que los competidores de la región del Caribe impactan negativamente el desempeño exportador de la República Dominicana. En efecto, se muestra una elasticidad mayor a la unidad, así que un incremento del 1 por ciento en la participación de los países del Caribe en el mercado de los Estados Unidos, implicará una disminución de hasta 1.8 por ciento en las exportaciones totales de la República Dominicana. Lo anterior sugiere que las exportaciones de la República Dominicana se ubican, en la actualidad, en un mercado cada vez más competitivo, donde los diferenciales de precios resultan cada vez más importantes. Exportaciones Tradicionales Existe un comportamiento diferenciado por tipo de exportaciones. Sin embargo, los resultados son consistentes con la hipótesis inicial. En el caso de las exportaciones tradicionales (XTRA), la elasticidad del tipo de cambio real es positiva pero menor a la unidad, así que una depreciación real, si bien tendrá un efecto positivo en las exportaciones el crecimiento, será menos que proporcional. La actividad económica de los Estados Unidos, muestra una elasticidad cercana a cero (0.02), de hecho, del conjunto de estimaciones, es el valor más pequeño para esta elasticidad. En contraste, el costo del financiamiento y la participación de las exportaciones del resto de los países caribeños, reportan una relación negativa y por la magnitud de las elasticidades, son relevantes para explicar la evolución de las exportaciones tradicionales. En conclusión, este tipo de exportaciones mantienen una relación más directa con los movimientos del tipo de cambio real (Cuadro 14.8). Exportaciones No tradicionales Las exportaciones no tradicionales (XNTRA), también reportan una relación positiva con el tipo de cambio real, sin embargo, es menor a la unidad, así que una depreciación real del 1 por

ciento, incrementaría las exportaciones en 0.64 por ciento. Un aspecto interesante, es que este tipo de exportaciones no mantienen una relación importante con la evolución del PIB de los Estados Unidos, la magnitud de la elasticidad es cercana a cero, así que un incremento en el ingreso de los Estados Unidos no tendría un efecto relevante en este tipo de exportaciones. La evolución de los competidores sí afecta de manera importante a las exportaciones no tradicionales. De manera específica, en caso de que la participación de las exportaciones chinas en el mercado de Estados Unidos se incremente en un 1 por ciento, entonces las exportaciones no tradicionales de la República Dominicana se pueden reducir en 0.32 por ciento (Cuadro 14.8). Exportaciones de Zonas Francas Las exportaciones en las Zonas Francas (XZN), muestran un patrón diferente al resto de las exportaciones. En primera instancia, mantienen una elasticidad positiva con el tipo de cambio real pero menor a la unidad, así que una depreciación real afecta menos que proporcionalmente a este tipo de exportaciones. En contraste, la relación con la actividad económica de los Estados Unidos, muestra una elasticidad superior a la unidad, es decir las exportaciones en Zonas Francas son elásticas ante el ingreso de Estados Unidos. Asimismo, las exportaciones en Zonas Francas, reportan la elasticidad más elevada respecto a la tasa de interés real. De este modo, la evolución de este tipo de exportaciones muestra una relación más estrecha con el sector financiero y los costos de financiamiento. El conjunto de esta evidencia indica que las exportaciones en Zonas Francas dependen en mayor medida de la evolución de la economía de los Estados Unidos y de los competidores de la región; los costos de financiamiento son relevantes, pero el tipo de cambio real no es una variable que ayude a promover este tipo de exportaciones.



178

3. CONCLUSIONES La política macroeconómica de un país debe estar orientada a generar crecimiento económico competitivo y sustentable con estabilidad. Durante las últimas décadas, los países Latinoamericanos han enfrentado grandes retos en lo que se refiere a desarrollar una política económica que les permita alcanzar estos objetivos. La región ha enfrentado una serie de crisis económicas recurrentes y no ha logrado encontrar una estrategia económica que le permita crecer a tasas elevadas y sostenidas, ni generar empleos productivos y bien remunerados para la mayoría de la población. La República Dominicana se ha recuperado de la crisis económica que enfrentó en el 2003 con gran velocidad y ha alcanzado tasas de crecimiento económico elevadas durante los últimos años. En 2005, el PIB per cápita alcanzó un crecimiento del 7.4 por ciento. La política de estabilización tras la crisis, ha sido sumamente eficaz y se ha logrado llegar a la inflación de un solo dígito (4.2% en 2005). Sin embargo, mientras que la estabilidad macroeconómica es un factor necesario para generar crecimiento económico, la estabilidad por sí sola no es suficiente para generar crecimiento ni para elevar la competitividad del país. Para mantener tasas elevadas de crecimiento con equilibrios, interno y externo, la República Dominicana debe desarrollar políticas cambiaria, monetaria y fiscal que generen un ambiente económico atractivo para la inversión productiva e impulsen al motor exportador. En una economía abierta al comercio internacional, el tipo de cambio real es el precio relativo de mayor importancia. La política cambiaria de la República Dominicana debe tener como objetivo el mantener el tipo de cambio real a niveles competitivos para así elevar la competitividad de sus exportaciones en el mercado mundial. Una de las principales causas de las crisis económicas enfrentadas en América Latina ha sido el manejo de la política cambiaria. El tipo de cambio se ha utilizado como ancla para controlar la inflación, es decir,

se ha apreciado el tipo de cambio y desviado la demanda interna hacia el exterior, llevando a una baja en la inflación de la economía doméstica. Sin embargo, esto ha traído como consecuencia un encarecimiento de los productos nacionales en relación a los de importación, lo cual se ha traducido en un incremento en las importaciones y una reducción en las exportaciones y llevado a grandes déficits en la balanza comercial. Estos déficits crecientes no son sostenibles a largo plazo y llevan a maxi-devaluaciones del tipo de cambio y a períodos de ajuste que tienen efectos devastadores sobre las economías emergentes. Es así, que el mantener una política de tipo de cambio competitivo, a través del régimen actual de tipo de cambio flexible con flotación administrada, permitiría a la República Dominicana impulsar el crecimiento de su sector exportador y de sustitución competitiva de importaciones, así como mantener un equilibrio en el sector externo. El manejo de la política cambiaria enfrenta el reto de evitar la volatilidad del tipo de cambio nominal en el corto plazo y mantener el TCR en el mediano plazo. Así, la depreciación cambiaria eleva el costo de la deuda externa de un país así como de la factura petrolera. En este sentido, existe un trade-off en el corto plazo al ajustar el tipo de cambio nominal para mantener un tipo de cambo real competitivo. En este contexto, el manejo del tipo de cambio es un proceso de “fine tuning” para lograr que el tipo de cambio nominal no sea volátil en el corto plazo y al mismo tiempo, para mantener un tipo de cambio real competitivo a mediano plazo. Para que las empresas dominicanas tengan acceso al crédito, el diferencial entre las tasas de interés debe de estar a niveles moderados, y las garantías necesarias para obtener un préstamo deben ser accesibles para las pequeñas y medianas empresas. Actualmente, el diferencial entre las tasas activa y pasiva en la República Dominicana es de alrededor de diez



179

puntos porcentuales, por lo que resulta fundamental desarrollar políticas que fomenten la competencia interbancaria dentro del sistema financiero, así como mejorar el marco regulatorio en lo referente al cumplimiento de contratos para reducir el riesgo al que se exponen quienes otorgan créditos. De igual forma, la creación de fondos de garantía permitiría a un mayor número de pequeñas y medianas empresas tener acceso al crédito en el corto plazo. La política fiscal de la República Dominicana también juega un papel fundamental en el desempeño económico del país. El gasto público debe orientarse a la inversión productiva para elevar la competitividad del país, tanto en lo que se refiere a infraestructura logística como en inversión para la educación, salud y desarrollo tecnológico. Sin embargo, es fundamental que se mantenga el déficit fiscal en niveles moderados, pues de lo contrario, tendría un impacto negativo sobre la inversión, así como crearía presiones inflacionarias e incrementaría la deuda del país. Es por ello que resulta fundamental modernizar el sistema tributario de la República Dominicana para no sólo reducir el costo administrativo de su operación, sino para elevar la capacidad de recaudación del mismo, ya que la

simplificación en el proceso de pago de impuestos permitiría el combate efectivo a la evasión fiscal. Finalmente, la política fiscal debe de ser un instrumento contra-cíclico que permita enfrentar los “shocks” externos con el menor costo posible en términos de producción y empleo. Una política tanto cambiaria, como monetaria y fiscal competitivas se traducirán en un ambiente macroeconómico atractivo para la inversión productiva en la República Dominicana y elevarían las capacidades competitivas del país. Todo ello permitiría a la Republica Dominicana crecer de manera competitiva y sostenida, pues llevaría a un círculo virtuoso donde un ambiente macroeconómico competitivo elevaría la competitividad productiva del país y a su vez, esto permitiría que la economía dominicana evolucione con estabilidad y equilibrio interno y externo. De esta manera, una estrategia macroeconómica eficaz que tenga el objetivo central de generar crecimiento competitivo y sostenido con estabilidad, elevaría el bienestar de la población dominicana.


Implementación del Plan de Competitividad: Políticas y Programas de Acción, Mecanismos de

Coordinación y Financiamiento

181

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD: POLÍTICAS Y PROGRAMAS DE ACCIÓN, MECANISMOS

DE COORDINACIÓN Y FINANCIAMIENTO

1. Introducción El Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la República Dominicana, es un plan de acción que permite a través de la implementación de una serie de acciones que involucran el compromiso y la participación activa de los actores de todos los sectores concretar la visión de futuro. De esta manera, se abre paso a la segunda etapa del Plan, en donde el desafío es mayor: la implementación de las acciones, lo cual requiere no solamente un esfuerzo compartido, sino constante y colaborativo entre todos los sectores para lograr que la visión de futuro y el plan de acción se traduzcan en una inserción activa y eficaz de la República Dominicana al mercado internacional ante la apertura al DR-CAFTA, que permita transitar hacia una nueva etapa de desarrollo competitivo y sostenido con elevados niveles de desarrollo humano. La transición a esta nueva etapa de implementación, requiere su puesta en marcha de manera inmediata aprovechando el ambiente positivo y el interés despertado en todos los actores que participaron de manera activa en el proceso de realización del Plan, desde los inicios de las actividades hasta su conclusión. El capítulo presenta una cartera de programas operativos y políticas públicas, correspondientes a las propuestas vertidas a lo largo de los respectivos capítulos que conforman el Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la República Dominicana. De igual manera, se propone que sea el Consejo Nacional de

Competitividad (CNC) de la República Dominicana el mecanismo institucional idóneo para la coordinación eficaz de la implementación de dichas políticas y programas, a fin de lograr la participación activa y comprometida de los agentes públicos y privados, en la implementación de dichas acciones. 2. Mecanismo de Coordinación y Participación para la Implementación Para que el Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la República Dominicana contribuya al desarrollo económico competitivo con desarrollo humano integral –mayor esperanza y calidad de vida, mejor educación y conocimiento e ingreso por persona para todos los dominicanos– es necesario que se pongan en marcha los programas operativos, proyectos estratégicos y líneas de acción planteados en este Plan, lo cual requiere contar con un mecanismo institucional que coordine, evalúe y dé seguimiento a las acciones de los diversos actores involucrados en el desarrollo económico del país. En este sentido, se plantea que sea el Consejo Nacional de Competitividad (CNC) de la República Dominicana, la institución encargada de coordinar dichas acciones y generar las condiciones que impulsen la participación activa y comprometida de todos los actores, con el liderazgo de los empresarios y el apoyo gubernamental en su carácter de promotor del desarrollo económico.




182

La razón por la que se sugiere que sea el Consejo Nacional de Competitividad quien coordine la implementación, radica en primer lugar en su condición de máximo órgano de competitividad en la República Dominicana; en segundo término, en que el Consejo ha fungido como coordinador del presente Plan; en tercer lugar, en que su propia estructura operativa de organismo de carácter mixto (integrado por representantes de los sectores público y privado) y coordinador sectorial cubre al conjunto de los sectores económicos y el ambiente de negocios necesario para el fomento del crecimiento económico competitivo del país y, finalmente, en que el CNC cuenta con todos los atributos, aparato institucional y poder de convocatoria empresarial que se requieren para una eficaz coordinación de las acciones a instrumentar. El objetivo central del Consejo Nacional de Competitividad, en cuanto a la implementación de las actividades, consistirá en promover y coordinar eficientemente la implementación del conjunto de políticas públicas y programas operativos derivados del Plan Nacional de Competitividad Sistémica, para contribuir a la consolidación del desarrollo económico competitivo, sostenido y sustentable de la economía dominicana en el marco de su apertura al DR-CAFTA. Para lo anterior, con la coordinación por parte del CNC, se fomentará la mayor competitividad empresarial (en el entorno actual de hipercompetencia global en el mercado local por medio de la adopción de los atributos de las empresas competitivas sustentables); el desarrollo competitivo de los sectores y clusters

prioritarios (a través de la integración funcional de sus cadenas productivas de valor y el escalamiento de valor hacia bienes y servicios de mayor valor agregado); la incidencia en el rumbo de la política económica nacional (en pro de la competitividad sistémica y el desarrollo humano integral) y; la conformación de un ambiente propicio para los negocios. Lo anterior requiere del fortalecimiento del Consejo Nacional de Competitividad, que implica la creación una Unidad para la Implementación de la Competitividad Sistémica y la conformación y administración de un Fondo Mixto de Financiamiento, como se explica a continuación. 2.1 Estructura Operativa del CNC para la Implementación El Consejo Nacional de Competitividad es presidido de manera honorífica por el Presidente de la República Dominicana, de esta manera, el Director Ejecutivo del CNC se convierte en la figura institucional que deberá liderar la coordinación e instrumentación del Plan Nacional de Competitividad Sistémica, y sea quien a través de su Consejo Consultivo, tome las decisiones para la implementación, evaluación y seguimiento de las políticas públicas y/o programas operativos planteados en el Plan. La nueva etapa de implementación del Plan requiere fortalecer la estructura operativa del CNC para poder cumplir sus funciones.




183

FORTALECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA OPERATIVA DEL CNC PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DEL COMPETITIVIDAD

Consejo Nacional de Competitividad de la República DominicanaConsejo Nacional de Competitividad de la RepConsejo Nacional de Competitividad de la Repúública Dominicanablica Dominicana

SeguimientoSeguimiento

Comunicación Social

Comunicación Social

EvaluaciónEvaluación

Unidad para la Implementación de la Competitividad Sistémica

Unidad para la ImplementaciUnidad para la Implementacióón de n de la Competitividad Sistla Competitividad Sistéémicamica

Fondo Mixto de FinanciamientoFondo Mixto de FinanciamientoFondo Mixto de Financiamiento

Sector públicoSector

públicoSector

privadoSector

privadoOrganismos financieros

internacionales

Organismos financieros

internacionalesFuncionesFuncionesFunciones

ImplementaciónImplementación

Clusters:1.Manufactura2.Turismo3.Agroindustria4.Construcción y vivienda5.TICs

Modeloorganizacional de clusters: CEAPs

Clusters:1.Manufactura2.Turismo3.Agroindustria4.Construcción y vivienda5.TICs

Modeloorganizacional de clusters: CEAPs

Unidad para la para la mejora regulatoria y el

clima de negocios

Unidad para la para la mejora regulatoria y el

clima de negocios

Unidad de Innovación y

Desarrollo Tecnológico

Unidad de Innovación y

Desarrollo Tecnológico

Unidad de Competitividad Gubernamental

Unidad de Competitividad Gubernamental

Unidad de Competitividad

Empresarial(PyMEs)

Unidad de Competitividad

Empresarial(PyMEs)


Figura 15.1




184

De esta manera, como parte fundamental para la coordinación eficaz de la implementación, se requiere del fortalecimiento del CNC que consistirá en la creación de la Unidad para la Implementación de la Competitividad Sistémica y la conformación y administración del Fondo Mixto de Financiamiento. Así, la Dirección Ejecutiva del CNC podrá coordinar eficientemente la implementación, delegando dichas actividades a los representantes de los Comités de Acción Sectorial en algunos casos, y en otros creando que concentren las nuevas áreas: • Clusters estratégicos: manufactura, turismo,

agroindustria, construcción y vivienda y el Modelo Organizacional Clusters a través de los Centros Empresariales de Articulación Productiva (CEAPs).

• Políticas públicas para la mejora del clima de negocios y la desregulación.

• Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico

• Unidad de Competitividad Gubernamental • Política de Competitividad Empresarial

(PyMEs). Considerado fundamental en el desarrollo de la República Dominicana, el CNC se ha destacado por las iniciativas de clusters y con este Plan logra planteamientos más completos con proyectos estratégicos y líneas de acción para el fortalecimiento de los clusters. De esta manera, los Centros de Articulación Productiva (CEAPs) son el modelo técnico de integración de la cadena global de valor, la cual debe estar soportada por un modelo organizacional sectorial y empresarial. Esto es, un modelo asociativo que permita combinar las acciones de los diversos actores para integrar la cadena productiva. La creación de la Unidad de Competitividad Gubernamental dentro del CNC, es fundamental por el propio rol del Gobierno como agente económico y promotor de un entorno propicio para el ambiente de negocios.

La Unidad para la Implementación de la Competitividad Sistémica Esta Unidad será el ente que coordine directamente la implementación de las políticas públicas y/o programas estratégicos derivados del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la República Dominicana. Asimismo, estará encargada de propiciar la participación de los actores involucrados, así como del seguimiento, evaluación y difusión de los resultados y logros obtenidos. Funciones: La Unidad para la Implementación de la Competitividad Sistémica, tendrá tres funciones principales: 1. Promover la Implementación de las Acciones A través de su composición pública y privada, la Unidad deberá promover dentro de sus miembros la implementación de los programas de acción que eleven la competitividad y la productividad de las diferentes áreas estratégicas previamente identificadas. 2. Evaluación

Una coordinación eficaz de la implementación implica un esfuerzo serio de evaluación en dos espacios cronológicos: a. Pre-acciones. Para identificar las políticas y/o programas operativos de relevancia estratégica que conviene echar andar en dos aspectos: en cuanto a que sean acciones que contribuyan de manera importante al desarrollo de la competitividad sistémica de la República Dominicana o, en cuanto a que sean acciones vanguardistas e intensivas en conocimientos que contribuyan al escalamiento productivo hacia bienes y servicios de mayor valor agregado. b. Post-acciones. Para calificar de alguna manera la calidad de los resultados o logros obtenidos de la implementación de las acciones




185

en cuanto a su impacto favorable en aspectos económicos y sociales. 3. Seguimiento

Es importante que la Unidad para la Implementación, realice un seguimiento puntual de las acciones instrumentadas, con el objetivo de observar si los resultados preliminares o intermedios van en el sentido correcto, en función de lo esperado, o si es necesario realizar ajustes, a fin de cambiar el rumbo hacia resultados en pro de la competitividad y la mejora del desarrollo humano integral de los dominicanos. Para lo anterior se plantea la conveniencia de: • Establecer las metas específicas e indicadores

de gestión, evaluación e impacto, que permitan establecer, según sea el caso, medidas correctivas o introducir modalidades adicionales para conducir el cumplimiento del Plan.

• Realizar reportes periódicos sobre avances de la implementación y el escalamiento competitivo del país, sus polos regionales, clusters y empresas.

• Se sugiere la elaboración de un informe anual sobre los resultados de la implementación y la situación competitiva a nivel sectorial y del país en función de los indicadores de seguimiento constituidos.

4. Comunicación Social La comunicación social del Plan de Competitividad y sus programas y proyectos de instrumentación resulta fundamental desde dos perspectivas. En primer lugar, la comunicación es fundamental para poderlos llevar a la práctica se requiere del conocimiento de todos los actores, es decir, empresarios, centros de investigación, sector laboral e instituciones públicas, entre otras. En segundo lugar, desde el punto de vista de los organismos internacionales, las evaluaciones de

“certificación” sobre la evolución de la competitividad país son muy importantes para la atracción de inversiones, sin embargo, como la mayoría de los análisis de evaluación de indicadores de competitividad, tales como los del Foro Económico Mundial y el Banco Mundial, están basados en datos duros y encuestas que reflejan la percepción de los diversos actores, en este contexto, es fundamental estar informado sobre la evaluación del Plan y de los avances de la misma comunidad empresarial y del país. Por ambas razones, es fundamental contar con un programa de comunicación social consistente y efectivo, para implementar, para coordinar las acciones de los actores y de esta manera la percepción real de los actores de la competitividad sea consistente con el Plan. El programa de comunicación social, cumpliría con las siguientes tareas: • Promoción de la Visión de Futuro de la

República Dominicana como un país con elevados niveles de desarrollo económico y humano, en el que todos los dominicanos juegan un papel medular.

• Mantener informada a la sociedad en general sobre la importancia que tiene la participación activa y comprometida de toda la sociedad en pro de una República Dominicana competitiva con desarrollo humano integral.

• Difundir a nivel local y nacional las acciones inmediatas que se habrán de implementar.

• Dar a conocer a los diferentes sectores de la población, las políticas públicas y/o programas operativos, apoyos, dependencias y agentes no institucionales que están involucrados en la implementación de las acciones.

• Generar información permanente para los organismos internacionales y las organizaciones no gubernamentales.

• Convocar a los diferentes actores y a la población en general a participar de manera activa y comprometida en las diferentes políticas y/o programas y acciones del Plan Nacional de Competitividad Sistémica de la República Dominicana.




186

• Brindar información veraz y oportuna a los diferentes medios de comunicación, sobre los avances en la implementación del Plan Nacional de Competitividad Sistémica.

• Diseñar un programa de difusión de gran impacto a nivel nacional e internacional para difundir la imagen de una República Dominicana segura, que ofrece un ambiente de negocios idóneo, que además ofrece excelentes niveles de vida a su población.

El Fondo de Financiamiento y de Capital de Riesgo Para la operación de la Presidencia Ejecutiva y la implementación del Plan Nacional de Competitividad Sistémica, se requiere de la conformación del Fondo Mixto de Financiamiento, el cual puede estar compuesto con recursos provenientes del Gobierno, Sector Empresarial y organismos como el BID y el Banco Mundial. Estos recursos serán utilizados para impulsar la implementación del Plan, coordinar eficazmente las acciones que de ésta se deriven y apoyar financieramente de manera directa a la

implementación de aquellos programas operativos de prioridad estratégica nacional. 3. Las Estrategias, Políticas Públicas y Programas Operativos del Plan Nacional de Competitividad Sistémica Hoy día, cuando lo único constante es el cambio y lo único cierto es la incertidumbre, los planes deben ser adaptables. Esto quiere decir, que deben ser flexibles y deben cambiar conforme se van modificando los escenarios en un mundo globalizado. Es en este contexto, que ahora el gran desafío que enfrentamos todos los dominicanos es pasar del plan a la acción. Esto requiere de entender que la competencia ya no está entre nosotros sino en la economía global, la cual podemos enfrentar con éxito sólo con una visión de futuro compartida y un plan de acción en donde todos y cada uno participemos de manera activa y comprometida por el bien de la nación.

RESUMEN EJECUTIVO

1. Nombre del Proyecto : Transición Competitiva 2. Período de Ejecución : Seis (6) años 3. Etapa del Proyecto : Ejecución 4. Institución Financiadota : Préstamo del Banco Interamericano

de Desarrollo y Gobierno Dominicano 5. Institución Ejecutora : SEA 6. Monto Total : RD$2,444,400,000.00 6.1. Recursos Internos : RD$ 248,052,655.00 6.2. Recursos Externos : RD$2,196,347,345.00 7.- Monto para el año 2005 : RD$ 1,017,557,680.00 7.1. Recursos Internos : RD$ 91,100,000.00

7.2. Recursos Externos : RD$ 926,457680.00 8.- Unidad Responsable : SEA-BID 9.- Localización : Nacional 10.- Objetivo : Aumentar la eficiencia de la agricultura dominicana, con el fin de mejorar la competitividad del Sector Agroalimentario y disminuir los niveles de pobreza en las zonas rurales. 11.- Descripción : El proyecto consiste en poner en práctica un

sistema de apoyo a la adopción de tecnología, mejorar el sistema sanitario y de inocuidad de los alimentos y el diseño de políticas comerciales y de cambios asociados requeridos en la organización del sector publico agroalimentario. Dicho proyecto contribuirá a aumentar la competitividad de los productos, rentabilidad de los productores y a disminuir los costos.

Agroalimentaria (PATCA)

PROGRAMA DE APOYO INSTITUCIONAL A LA INTEGRACION REGIONAL - ISPRI –

1

FICHA TECNICA

1. Nombre del Proyecto

Programa de Apoyo Institucional para la Integración Regional (ISPRI, por sus siglas en inglés)

2. Período de Ejecución 20 de diciembre de 2007-21 febrero 2011 3. Etapa del Proyecto En Ejecución 4. Institución Financiadora

Cooperación no reembolsable de la Comisión Europea con fondos de contrapartida del Gobierno Dominicano

5. Institución Ejecutora

Oficina Nacional de los Fondos Europeos para el Desarrollo (ONFED)

6. Monto Total 6 Millones de Euros 6.1. Recursos Internos Gobierno Dominicano

1 Millón de Euros

6.2. Recursos Externos CE 5 Millones de Euros 8.-Unidades Responsables 8.1 Secretaría de Estado de Relaciones

Exteriores-Comisión Nacional de Negociaciones Comerciales

Unidad de Implementación SEREX-CNNC

8.2 Dirección de Comercio Exterior y Administración de Tratados de la Secretaría de Estado de Industria y Comercio

Unidad de Implementación DICOEX-SEIC

10.-Objetivo General

Contribuir al desarrollo de mayores niveles de comercio e inversión, dirigidos a obtener un crecimiento sostenible superior

11.- Objetivos Específicos Fortalecer la capacidad institucional de la RD para una mayor integración con los socios del EPA (Acuerdo de Asociación Económica)

12.- Resultados Esperados Desarrollo de Políticas y creación de consenso nacional en materia de integración comercial regional Mejora de la capacidad para implementar el EPA, el TLC RD-CARICOM y otras iniciativas de integración comercial regional


2

RESUMEN EJECUTIVO

La República Dominicana ha concluido el proceso de negociación del Acuerdo de Asociación Económica (EPA, por sus siglas en inglés) con la Unión Europea, dentro del espacio del Foro de Estados ACP del Caribe (CARIFORO) que comprende a los países miembros de la Comunidad del Caribe (CARICOM), en diciembre de 2007. El EPA constituye el segundo acuerdo comercial de mayor trascendencia negociado por la República Dominicana con uno de los principales competidores en el mercado internacional, y supone un reto de administración en tanto el número de socios implicados, las complejidades de la coordinación intra-regional en el caribe y las limitaciones estructurales, tanto en capacidades físicas como técnicas de las instituciones que tienen compromisos específicos en los textos legales del acuerdo. En el contexto de inicio de la implementación del EPA, se enmarca el Programa de Apoyo Institucional para la Integración Regional (ISPRI, por sus siglas en inglés), financiado por la Comisión de la Unión Europea y el Gobierno Dominicano, con el objetivo general de contribuir al desarrollo de mayores niveles de comercio e inversión, dirigidos a obtener un crecimiento sostenible superior. El objetivo específico del Programa es fortalecer las capacidades institucionales para lograr una mayor integración comercial con los socios del EPA. La lógica de intervención sobre la cual se sustenta el ISPRI obedece a las necesidades documentadas por la misión de identificación que, en marzo de 2006, presentó un informe favorable a la instauración de este proyecto. De acuerdo a los resultados de esta misión, existe en el país una marcada limitante para el desarrollo de políticas comerciales en materia de integración regional y limitada disponibilidad de recursos para monitorear, analizar y desarrollar opciones alcanzables. Asimismo, es evidente la importancia de que el país participe de manera activa en los espacios de integración funcional, y en los foros de discusiones políticas y económicas entre los países ACP del Caribe.

A los fines de facilitar la ejecución dinámica de las acciones contempladas en el ISPRI, se ha optado por una operación descentralizada a través de una Coordinación Nacional y dos unidades de implementación, con autonomía operativa, que llevarán a cabo acciones dirigidas a lograr los resultados previstos, una, orientada hacia el desarrollo de políticas y creación de consenso en materia de integración regional, ubicada en la sede de la Comisión Nacional de Negociaciones Comerciales de la SEREX; y la otra, orientada hacia el fortalecimiento de capacidades para la implementación del EPA, ubicada en la sede de DICOEX.


3

Las acciones previstas a desarrollar por cada una de las unidades de implementación del ISPRI están enmarcadas temporalmente en presupuestos-programas, con una duración de un año. El primer presupuesto-programa de ambas unidades tendrá una vigencia desde el 6 de mayo de 2008 hasta el 5 de mayo de 2009. La intervención prevista en el presupuesto-programa de la Unidad de Apoyo a Políticas ubicada en la Oficina Coordinadora de la Comisión Nacional de Negociaciones Comerciales (CNNC), a su vez con sede en la Secretaría de Estado de Relaciones Exteriores (SEREX), tiene como eje central el fortalecimiento de las capacidades institucionales de la CNNC en ambas funciones: su rol de formular la política comercial dominicana, así como su rol de diseño e implementación de la estrategia nacional de negociaciones comerciales. En algunos casos, las acciones a ejecutar benefician indirectamente a entidades públicas o privadas, en la medida en que se fortalezca la capacidad institucional de la CNNC en su conjunto. En otros casos, hay acciones directamente orientadas a construir o fortalecer la capacidad de las agencias gubernamentales en lo que concierne a su participación en el proceso de formulación de política comercial. La Unidad de Implementación de Apoyo a Políticas, busca fortalecer institucionalmente a la SEREX-CNNC en lo específicamente relacionado con la profundización de la

Comisión Europea

Unidad deImplementación

CNNC

COORDINADOR

Unidad de Implementación

DICOEX

Experto en Gestión Financiera y

Procedimientos FED

ExpertoLocal

ExpertoPrincipal

Contador

Programa ISPRI

ONFED

ExpertoLocal

ExpertoPrincipal

Contador

Comité de seguimiento

Organigrama Programa ISPRI


4

integración regional, a partir de la vigencia del EPA y a través de una mayor integración ‘horizontal’ con los socios del EPA. Varias de las modalidades de intervención mejorarán el desempeño institucional no solamente en este ámbito sino en general para todos los frentes de relacionamiento externo que tiene actualmente la República Dominicana. Por otro lado, la intervención prevista en el primer presupuesto-programa de la Unidad de Implementación ubicada en la DICOEX tiene como eje central el fortalecimiento de las capacidades institucionales de este organismo en su rol de coordinador de la implementación y aplicación de los tratados comerciales negociados por el país, de manera particular el EPA negociado con la Unión Europea junto a los socios de la CARICOM, y el Acuerdo de Libre Comercio RD-CARICOM, en vigencia desde el 2001. Un segundo eje de acción es el fortalecimiento de capacidades técnicas y físicas de instituciones vinculadas al cumplimiento de compromisos específicos en el EPA en tres grandes áreas consideradas de mayor sensibilidad nacional frente a la Unión Europea: calidad (incluyendo normalización, evaluación de la conformidad y metrología), sanidad (incluyendo medidas sanitarias y fitosanitarias y aspectos de inocuidad) y facilitación del comercio (incluyendo capacidades aduaneras y plataforma técnica para el incentivo del comercio y la inversión). Un tercer eje de acción es el fortalecimiento de capacidades en la Oficina del Ordenador Nacional de los Fondos Europeos de Desarrollo (ONFED), en su rol de coordinador de la cooperación europea a nivel nacional e interlocutor dominicano en la región, y en el seguimiento al cumplimiento de la inclusión de la dimensión del desarrollo en todos los ámbitos de aplicación del EPA. Un cuarto eje que es transversal a ambas unidades de implementación y la Coordinación Nacional, es la promoción y visibilidad del proyecto y sus actividades, así como la motivación para propiciar el diálogo político con los agentes claves de las instituciones vinculadas a la elaboración e implementación de la política comercial, que conllevará actividades a ser desarrolladas a nivel de la Coordinación Nacional del ISPRI. Adjunto a este documento aparecen los cronogramas que plasman las actividades programadas en el marco del presupuesto-programa de ambas unidades, con los tiempos indicativos en los cuales se prevé la ejecución de dichas acciones.

1 ¿estÁ incorporada la estrategia de ...estrategia de integración comercial del gobierno de su...

Documents