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UNR - Análisis de Recursos Humanos y Organizacional
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Estrategia Estrategia de empresade empresa
y y RHRHProf. Ladislao [email protected]
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Mayo 2003
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Rol de RH en relación a la estrategia de empresa
1. RH es inexistente 2. RH se limita a temas técnicos
Depende de áreas administrativas Ej: Liquidación de sueldos
3. RH participa solo en la ejecución del plan estratégico
La línea controla totalmente las decisiones estratégicas 4. RH participa en forma pasiva en el desarrollo del
plan estratégico Aportando información
5. RH participa en forma activa en el desarrollo del plan estratégico
Rol de socio estratégico Core competencies
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Administración “Tradicional” Ideas de la Administración
“Contable” y “Operativa” Supervivencia aislada Hacia adentro Orden Control Mantener Estructura Registro Procedimientos Hay otros pero “no influyen” El contexto no cambia Solo debo cuidarme para no
decaer...
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Administración “Moderna” Ideas de la Administración
EstratégicaCompetenciaContra otrosGanarAtacarEnemigosCampo de batallaSer el primeroAplastar a la competenciaTomar posicionesEstrategia de ataqueEstrategia de defensaSúper-tecnologíaDepredación
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Administración “Moderna” Ideas de la Administración
“Holística”CooperaciónCon otrosAlianzasIntegraciónConsideración a la personaSentido al trabajoProgreso sin depredaciónEcologíaErgonometríaReciclabilidadConciencia planetariaConvivenciaAyuda mutua
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Evolución de la Administración
Administración “contable” No hay cambio... principalmente se trata de REGISTRAR lo
que ya pasó Administración “operativa”
No hay cambio... principalmente se trata de controlar lo que está pasando
Administración “estratégica” El cambio es CONTRA otros... y es para GANAR!
Administración “holística” El cambio es ENTRE TODOS... y es para MANTENER Y
PROGRESAR!
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Las dos dimensiones
Gerencia operativaMANAGEMENT!MantenimientoGerente OperativoPlan operativoRutina / rigidezControlarNormas/ProcedimientosCorto plazoFacturación hoy
Gerencia estratégicaLEADERSHIP!
CambioGerente Estratégico (líder)
Plan EstratégicoCreación / flexibilidad
DesestructurarSin reglas
Largo plazoFacturación a largo plazo
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Management vs. leadership
Muerte lenta EXITO
Inacción Muerte rápidaMan
agem
ent
Leadership
+
+-
-
Leadership: Doing the Right Things!Management: Doing the Things Right!
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Estrategia en sentido amplio
La estrategia en organizaciones sin fines de lucro y en organizaciones en generalSimplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!!
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Niveles organizacionales
Niveles organizacionales de estrategia
FunciónUENCompañíaCorporación
Estrategia top-down
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Dimensiones de la estrategia
Definición de la estrategiaDimensiones a definir
• QUE - Producto / Servicio• COMO INT - Proceso• QUIEN/DONDE – Mercado• COMO EXT - Comunicación
Empresau organización Mercado
Producto / Servicio-FISICO-COMUNICACIONAL
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Voluntad de cambio
El Proceso Estratégico en las empresasSituación actual
Misión / Visión / Valores
Exploración interna
F/DAnálisis
FODA / SWOT
Identificación y selección de ventajas competitivas
Definición de la estrategia
Prod / Servicio Proceso Mercado
Desestructuración y cambio!
Afianzamiento del cambio
Situación deseada
Preparación del cambio
Implementación del cambio
Exploración externa
O/A
Plan estratégico
Comunic.
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La estrategia intuitiva Misión
El servicio que la organización pretende prestarle a la sociedad
Expresión emocional de los dueños de la organización
Rol de ARH• Conocedor de las Core competencies• Adalid del Capital humano y por lo
tanto del Knowledge management Visión
Hasta dónde pretende llegar la organización en el horizonte de planeamiento
Rol de ARH• Know how y capacidad disponible• Adalid del change management
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La estrategia intuitiva
Valores Variable fundamental para la
ARH Comportamientos que serán
fomentados en la organización
Comportamientos que establecerán la cultura de la empresa
Cómo se fomentarán..? Qué pasa en las
organizaciones que no hacen culture management..?
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Exploración interna ¿Qué hay para “explorar”..?
Management Organización RRHH
• CORE COMPETENCIES!• Niveles de motivación• Niveles de capacitación• Capital humano• Cantidad y calidad de recursos
Cadena de valor Procesos Informática Tecnología Cartera de productos Infraestructura
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La cadena de valor
SalidaProducciónEntrada
Control
Proveedores Clientes
Valor agregado!
Cadena de valor
Integración hacia atrás Integración hacia adelante
Integración vertical
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La cadena de valor según Porter
Funciones staff y de línea
Logística de entrada
Logística de salidaProducción
Contabilidad / Finanzas
Sistemas de información
Recursos Humanos
Auditoría, etc...
Areas de “línea”
Areas“staff”
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Exploración interna
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Participación relativa en el mercado
Crec
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Exploración interna
Prácticas de exploración interna
Análisis de competencias• Core competencies
Auditoría de RH Benchmarking
• Comparación con el mejor en el proceso
Activity-based costing• Overhead no a los productos sino a
las actividades Added-value analysis
• Toda actividad debe agregar valor Balanced scorecard
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Exploración externa
La empresa como integrante de un “todo”
Empresa
IndividuosGobierno
Otras empresas Clientes
Proveedores
Instituciones
Competidores Aliados
Familias
Potenciales
Proveedores de sustitutos
Condicionesclimáticas
Marco legal
Situación económica
Situación social
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Exploración externa
La búsqueda de oportunidades y amenazas Modelo de las 5 fuerzas (Porter)
Competidores Potenciales
Poder del Comprador
Poder del proveedor
Rivalidaden el sector
Sustitutos
Ambiente políticoy legal
Ambientedemográfico Ambiente
macroeconómico
Ambientetecnológico
Barreras
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Las 5 fuerzas
Juego de poder entre proveedores y compradores
Cantidad de compradores importantes Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio de proveedor Capacidad de integración hacia atrás Capacidad propia de integración hacia adelante Contribución a la calidad/servicio de los productos de los
compradores
Poder de los Compradores
Poder de losproveedores
Competidores actuales
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Las 5 fuerzas
Barrera de entrada Cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de
un entrante en el negocio es menor a la de los competidores que ya están en él.
Ejemplos Marca / Prestigio Requerimientos de inversión Patentes Gobierno Economías de escala Costos compartidos “Switching cost” Acceso privilegiado a materias primas Acceso privilegiado a canales de distribución Acceso privilegiado a tecnología Experiencia / know-how Procesos productivos especiales
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Las 5 fuerzas
Barrera de salida Cualquier mecanismo que dificulte
la salida de un sector de la industria
Ejemplos Especialización del equipamiento y
recursos Costo one-time Relaciones estratégicas con otros
negocios Trabas emocionales Patentes adquiridas Volumen de la inversión y
especialización en general Restricciones gubernamentales
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Análisis SWOT / FODA
O A
F
D
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La Ventaja Competitiva Construir Ventajas Competitivas
Fortaleza
Oportunidad
Viabilidad y Sostenibilidad
VENTAJACOMPETITIVA
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Ventajas competitivas
RRHH: La principal ventaja competitiva de las organizaciones modernasLa única ventaja
competitiva a largo plazo..?
Cómo se originan las ventajas competitivas “duras”..?
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Estrategias genéricas
Diferenciación en producto
Diferenciaciónen costo
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Estrategia Organizacional
Estrategia de la Organización
Planeamiento de la Organización
Estrategia de RRHH
Planeamiento de RRHH
Políticas de RRHH
Operaciones de RRHH
VISION