1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Công an nhân dân (CAND) được Đảng và Nhà nước giao nhiệm vụ

bảo vệ an ninh quốc gia, giữ gìn trật tự an toàn xã hội, đấu tranh phòng,

chống tội phạm và các vi phạm pháp luật khác. Trước yêu cầu, nhiệm vụ

của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, lực lượng CAND đã được

xây dựng và không ngừng lớn mạnh, đảm đương tốt trọng trách được

giao. Để có đội ngũ cán bộ Công an lớn mạnh như hiện nay, công tác

GD&ĐT lực lượng CAND có vai trò, vị trí và ý nghĩa rất quan trọng.

Nghị quyết 04 của Đảng Ủy Công an Trung ương về phát triển

GD&ĐT và khoa học công nghệ của lực lượng CAND trong thời kỳ

Công nghiệp hóa - hiện đại hóa đã xác định: “Tập trung phát triển nâng

cao chất lượng giáo dục - đào tạo để đầu tư phát triển người Công an

cách mạng có đủ phẩm chất, trí tuệ, năng lực thích ứng với thời kỳ công

nghiệp hóa- hiện đại hóa... Phải gắn đào tạo với sử dụng; gắn yêu cầu

giáo dục - đào tạo với yêu cầu phát triển khoa học công nghệ...” [8].

Thực hiện nghị quyết 04 của Đảng Ủy Công an Trung ương, trong

lực lượng CAND đã có nhiều chương trình, kế hoạch, đề án công tác

nhằm đổi mới công tác quản lí và nâng cao chất lượng đào tạo, chất

lượng đội ngũ giảng viên (GV). Tuy nhiên, so với yêu cầu của sự nghiệp

phát triển đất nước thì vấn đề bức xúc đặt ra cho công tác giáo dục đào

tạo của ngành Công an là phải tập trung giải quyết nguồn nhân lực

(NNL), đảm bảo cán bộ thay thế số hao hụt tự nhiên hàng năm và bổ

sung đội ngũ cán bộ có trình độ ngày càng cao để đáp ứng với tình hình

mới. Trong khi đó, đội ngũ GV là lực lượng chủ công trong lĩnh vực này

còn những tồn tại, hạn chế: số lượng GV trong các học viện, trường Đại

học CAND hiện nay còn thiếu rất nhiều; mất cân đối về độ tuổi, ngành

nghề; trình độ, chất lượng còn thấp so với mặt bằng chung của các

trường công lập thuộc hệ thống giáo dục quốc dân; về kiến thức thực tế

2

và kỹ năng hoạt động thực tiễn nghề nghiệp còn nhiều hạn chế. Trong

tổng biên chế của các trường đại học CAND, tỷ lệ GV chiếm 47% về số

lượng và nguồn tuyển dụng cơ bản lấy từ học viên các trường CAND. Về

góc độ sư phạm, đội ngũ này chưa được chuyên môn hóa và dẫn đến

công tác quản lý đội ngũ giảng viên (QLĐNGV) gặp rất nhiều khó khăn.

Những tồn tại này ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng đào tạo của các cơ

sở đào tạo.

Hệ thống các trường đại học CAND gồm 8 cơ sở đào tạo: Học viện

Cảnh sát nhân dân, Học viện An ninh nhân dân, trường Đại học Cảnh sát

nhân dân, trường Đại học An ninh nhân dân, trường Đại học Phòng cháy

Chữa cháy, trường Đại học Kỹ thuật Hậu cần, Học viện Tình báo, Học

viện chính trị CAND. Hệ thống các trường này hiện đang đào tạo với

quy mô từ 3.500 đến 4.000 sinh viên, bao gồm các trình độ đào tạo: Sau

đại học, cử nhân các chuyên ngành cảnh sát điều tra tội phạm, cảnh sát

kinh tế, cảnh sát về trật tự xã hội, cảnh sát ma túy, cảnh sát quản lý hành

chính, cảnh sát giao thông, cảnh sát vũ trang, cảnh sát môi trường, cảnh

sát phòng chống tội phạm công nghệ cao, cảnh sát quản lý và cải tạo

phạm nhân, kỹ thuật hình sự, an ninh điều tra.

Để thực hiện đổi mới cơ bản, toàn diện và nâng cao chất lượng giáo

dục đào tạo, góp phần bảo đảm tốt công tác xây dựng và phát triển đội

ngũ cán bộ CAND trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa

đất nước và hội nhập quốc tế, vấn đề cấp thiết đầu tiên là phải xây dựng

và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên (ĐNGV) các trường CAND.

Đội ngũ này cần đủ số lượng, bảo đảm chất lượng và hợp lý về cơ cấu,

đáp ứng với mục tiêu, yêu cầu của các chương trình, đề án của Nhà nước

về giáo dục đào tạo, sẽ là một trong những tiền đề quan trọng cho sự phát

triển bền vững của đội ngũ cán bộ, chiến sỹ CAND.

Với ý nghĩa nêu trên, vấn đề QLĐNGV các trường đại học CAND

được đặt ra như một đòi hỏi tất yếu đối với các cấp quản lý, đặc biệt là

3

với các chủ thể quản lý của các trường đại học CAND. Tuy nhiên, lựa

chọn mô hình, lý thuyết quản lý nào là phù hợp với xu thế đổi mới quản

lý giáo dục hiện nay và phù hợp với thực tiễn quản lý GV ở các trường

Đại học CAND hiện nay là câu hỏi đầu tiên cần phải giải đáp.

QLĐNGV trong trường đại học hiện nay ở nước ta, đặc biệt là ở

các trường đại học CAND vẫn chịu ảnh hưởng của quản lý hành chính

nhân sự, hệ quả của thời gian dài quản lý theo chế độ tập trung bao cấp

của đất nước. Cần tìm hiểu những tiếp cận mới, tiếp cận QLNNL. Vì

vậy, bối cảnh đổi mới QLGD đặt ra các yêu cầu phải đổi mới QLĐNGV

để đáp ứng phù hợp với mục tiêu, yêu cầu của giai đoạn đổi mới và hội

nhập. Việc nghiên cứu QLĐNGV là một yêu cầu tất yếu và khách quan

của các trường đại học Việt Nam, trong đó có các trường Đại học

CAND.

Để góp phần nâng cao chất lượng QLĐNGV trong các trường Đại

học CAND, đồng thời giải quyết đòi hỏi của thực tiễn công tác xây dựng

lực lượng Công an và công tác chiến đấu của Công an, chúng tôi đã lựa

chọn đề tài: “Giải pháp quản lý ĐNGV các trường đại học CAND” làm

đề tài luận án.

2. Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đề tài đề xuất các giải

pháp QLĐNGV theo quan điểm quản lý NNL nhằm đảm bảo ĐNGV phù

hợp về số lượng và chất lượng, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo

của các trường đại học CAND.

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu

3.1. Khách thể nghiên cứu: Quản lý đội ngũ GV ở các trường đại

học CAND.

3.2. Đối tượng nghiên cứu

Giải pháp quản lý đội ngũ GV của các trường đại học CAND theo

tiếp cận quản lý NNL.

4

4. Giả thuyết khoa học

QLĐNGV ở các trường đại học CAND hiện nay vẫn còn nhiều bất

cập do ảnh hưởng của quản lý hành chính nhân sự. Trong xu thế đổi mới

QLGD đại học hiện nay, nếu áp dụng tiếp cận quản lý NNL trong quản

lý ĐNGV và thực hiện đồng bộ các giải pháp như: Xây dựng chiến lược

phát triển NNL của đơn vị; đổi mới tuyển dụng, sử dụng đội ngũ; xây

dựng quy trình đánh giá và sàng lọc; đổi mới đào tạo, bồi dưỡng; đổi mới

chế độ chính sách đối với ĐNGV thì ĐNGV của các trường đại học

CAND sẽ trở nên phù hợp hơn về số lượng và chất lượng, qua đó góp

phần quan trọng nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường.

5. Nhiệm vụ nghiên cứu

5.1. Nghiên cứu tổng quan cơ sở lý luận về quản lý ĐNGV đại học.

5.2. Nghiên cứu khảo sát, đánh giá thực trạng QLĐNGV các

trường đại học CAND.

5.3. Đề xuất các giải pháp QLĐNGV các trường đại học CAND,

đồng thời, tiến hành khảo nghiệm nhằm khẳng định tính khoa học, sự

cần thiết và tính khả thi của một số giải pháp đã đề xuất.

6. Phương pháp nghiên cứu

6.1. Phương pháp luận

Tiếp cận phương pháp lịch sử - logic; Tiếp cận mục tiêu; Tiếp cận

hệ thống.

6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể

6.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận

6.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn

6.3. Các phương pháp bổ trợ

7. Phạm vi nghiên cứu

7.1. Giới hạn về đối tượng nghiên cứu

5

Đề tài chỉ giới hạn QLĐNGV của các trường đại học CAND theo

tiếp cận quản lý NNL.

7.2. Giới hạn về khách thể điều tra và địa bàn khảo sát

Cán bộ quản lý và giảng viên các cơ sở đào tạo thuộc lực lượng

CAND gồm: (i) Học viện Cảnh sát nhân dân; (ii) Học viện An ninh nhân

dân; (iii) Trường Đại học Cảnh sát nhân dân; (iv) Trường Đại học An

ninh nhân dân.

8. Những luận điểm bảo vệ

- ĐNGV các trường đại học CAND còn thiếu về số lượng, mất cân

đối về độ tuổi, ngành nghề và trình độ đào tạo, chất lượng chuyên môn

còn thấp so với yêu cầu đào tạo nhân lực chất lượng cao của ngành

CAND.

- Tiếp cận QLNNL là tiếp cận hiện đại và phù hợp đối với quản lý

ĐNGV trong các trường đại học CAND.

- Nghiên cứu đề xuất áp dụng đồng bộ các giải pháp quản lý

ĐNGV các trường đại học CAND theo tiếp cận quản lý NNL sẽ đáp ứng

nhu cầu về số lượng, cơ cấu, chất lượng ĐNGV theo yêu cầu đào tạo

nhân lực chất lượng cao của ngành CAND.

9. Đóng góp mới của luận án

- Phân tích, khai thác hóa và hệ thống hóa các nội dung liên quan

tới sự phù hợp, cần thiết, hiệu quả của quản lý ĐNGV các trường đại học

CAND theo tiếp cận QLNNL.

- Xác định được thực trạng các vấn đề đã và đang đặt ra (cần phải

giải quyết) trong quản lý ĐNGV của các trường đại học CAND.

- Xây dựng được các giải pháp quản lý ĐNGV các trường đại học

CAND trong giai đoạn hiện nay theo tiếp cận QLNNL theo yêu cầu đào

tạo nhân lực chất lượng cao của ngành CAND.

6

10. Bố cục luận án

Ngoài phần mở đầu (trình bày các vấn đề chung), kết luận và đề

xuất, luận án có 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý đội ngũ giảng viên đại học

Chương 2: Thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên các trường đại

học CAND

Chương 3: Nội dung các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên trong

các trường đại học CAND

7

Chương 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC

1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề

1.1.1. Ở nước ngoài

Các công trình nghiên cứu của Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB)

đã nêu lên bức tranh tổng thể của nền hành chính công, mặc dù đây là

công trình khá rộng, nhưng nghiên cứu nội dung này sẽ phục vụ đắc lực

trong việc gắn chức trách của viên chức công đối với GV.

Hội nghị Thế giới về GDĐH thế kỷ 21 (Paris, 10/1998) do UNESCO

tổ chức đã khẳng định một chính sách mạnh mẽ về phát triển đội ngũ và

coi đó là yếu tố quan trọng đối với các trường đại học.

Một số công trình nghiên cứu nước ngoài mang tính hệ thống, khá

đầy đủ và "gần" với lĩnh vực nghiên cứu của luận án gồm Bikas

C.Sanyal, Micheala Martin, Susan D’Antoni,...

1.1.2. Ở Việt Nam

Quản lý ĐNGV tiếp cận theo hướng quản lí NNL có công trình của

tác giả Nguyễn Đức Chính, Khoa sư phạm, ĐHQG Hà Nội, 2005, tác giả

Ngô Cương đề cập đến những vấn đề về quản lý trường đại học trong đó

có quản lý, đánh giá ĐNGV đã cung cấp ba chủ đề cơ bản: quản lý tài

chính, quản lý ĐNGV và quản lý diện tích sử dụng của trường đại học.

Các Luận án tiến sĩ chuyên ngành QLGD đề cập đến vấn đề liên quan

như: Trần Xuân Bách (2009), Nguyễn Thị Thu Thủy (2012), Trịnh Ngọc

Thạch (2008), Trần Thị Bạch Mai (2006), Nguyễn Thị Tuyết (2007),...

Trong đó, tác giả Nguyễn Thị Việt Hà nghiên cứu và đề xuất một số biện

pháp quản lý bồi dưỡng chuyên môn cho GV các trường ĐHCSND.

8

Các công trình tiêu biểu về đổi mới hệ thống tổ chức trường đại học

Việt Nam như: Vũ Ngọc Hải, Lâm Quang Thiệp, Đặng Xuân Hải, 2003,

Vương Thanh Hương, Nguyễn Viết Sự,...

Ở một phạm vi rộng hơn khi nghiên cứu quản lý nhân lực, các công

trình thuộc lĩnh vực này khá phong phú và có mặt trên hầu hết các loại

tài liệu như sách, kỷ yếu hội thảo, bài viết trên tạp chí, các đề tài khoa

học,… Tuy nhiên, những giải pháp đề xuất chỉ mang tính khai phá, nặng

về định tính và chung cho GĐĐH Việt Nam.

Như vậy, các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều

khía cạnh về quản lý nhân lực, điều hành nhân lực ngành giáo dục nói

chung (trong đó có ĐNGV) từ quản lý vĩ mô đến cơ chế, chính sách, chế

độ, tiêu chuẩn định mức cụ thể. Tuy nhiên, hiện còn thiếu các công trình

nghiên cứu một cách hệ thống, toàn diện về quản lý ĐNGV các trường

đại học CAND với những nội dung cụ thể như: vấn đề tuyển dụng, sử

dụng ĐNGV, chính sách đối với ĐNGV, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao

chất lượng ĐNGV, đánh giá ĐNGV,...

1.2. Quản lý và quản lý nguồn nhân lực

1.2.1. Quản lý

Từ các cách tiếp cận, đề tài luận án sử dụng khái niệm: Quản lý là

quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc của các

thành viên trong tổ chức và sử dụng mọi nguồn lực sẵn có để đạt những

mục tiêu của tổ chức.

1.2.2. Quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực

QLNS là hoạt động của chủ thể quản lí bao gồm tuyển chọn, sử

dụng, phát triển, động viên và tạo những điều kiện thuận lợi cho các cá

nhân và nhóm hoạt động có hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu của

tổ chức cao nhất và sự bất mãn ít nhất ở khách thể quản lí.

Quản trị NNL là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành

nên mối quan hệ về việc làm. Chất lượng của những quyết định đó góp

9

phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt

được những mục tiêu của mình. Quản lí nguồn nhân lực được định nghĩa

như là việc thu hút, phát triển, và duy trì lực lượng lao động có năng lực

và nhiệt tình với công việc nhằm thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu và

chiến lược của tổ chức [56].

Trong nhiều trường hợp, có thể sử dụng hai thuật ngữ quản lý NNL

và quản lý nhân sự thay thế cho nhau. Nhưng nếu đi sâu vào ý nghĩa của

hai cụm từ quản lý NNL và quản lý nhân sự, thì có những sự khác nhau.

1.2.3. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.2.3.1. Lập kế hoạch

- Bước 1: Xác định mục tiêu của tổ chức.

- Buớc 2: Xác định tổ chức đang đứng ở đâu so với mục tiêu đặt ra.

- Bước 3: Phát triển các giả thuyết về điều kiện tương lai.

- Bước 4: Phân tích các phương án hành động, lựa chọn phương án

tối ưu và quyết định cách thực hiện.

- Bước 5: Thực hiện kế hoạch và đánh giá kết quả.

1.2.3.2 Tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực

- Dựa vào kế hoạch phát triển nhân lực của Nhà trường

- Ứng viên đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của Nhà nước, của

Ngành và quy định riêng của đơn vị, phù hợp với từng vị trí công tác.

- Nhà trường thực hiện công khai hóa kế hoạch tuyển dụng và thực

hiện cả hai hình thức tuyển dụng bên ngoài và bên trong tổ chức

- Sử dụng NNL hợp lý, đúng chuyên môn, nghiệp vụ và vị trí đã dự

tuyển.

- Thực hiện điều động, luân chuyển nhưng vẫn phải đảm bảo đúng

năng lực và sở trường của mỗi giảng viên.

1.2.3.3. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển

10

Đào tạo là một chuỗi các hoạt động đưa ra cơ hội để học hỏi và

hoàn thiện các kĩ năng liên quan đến công việc: Đào tạo trong nhà

trường, đào tạo trong công việc, tự học, tự nâng cao trình độ,..

1.2.3.4. Đánh giá và sàng lọc đội ngũ giảng viên

Đánh giá thực hiện là quá trình đánh giá chính thức mức độ hoàn

thành công việc của một ai đó và đưa ra thông tin phản hồi, nhằm hai

mục đích cơ bản trong việc duy trì một lực lượng lao động có chất lượng:

mục đích đánh giá và mục đích phát triển.

Nhà quản lí có vai trò phán quyết, đồng thời có vai trò tư vấn, tập

trung vào các nhu cầu phát triển của nhân viên cấp dưới.

Phương pháp đánh giá thực hiện phải đáp ứng được các tiêu chí về

chuẩn phù hợp và chuẩn tin cậy.

1.3. Trường đại học và xu thế phát triển của trường đại học

1.3.1. Vị trí và vai trò của trường đại học

Trường ĐH là cơ sở giáo dục ĐH tổ chức giảng dạy, học tập,

nghiên cứu khoa học, quản lý tài sản và cơ sở vật chất, chuyển giao công

nghệ và các hoạt động giáo dục khác theo mục tiêu, chương trình giáo

dục đã quy định trong Luật Giáo dục và phù hợp chức năng nhiệm vụ

của từng ngành, từng trường.

1.3.2. Một số xu thế phát triển của trường đại học

1.3.2.1. Xu thế phát triển chung

- GDĐH sẽ nhằm vào trọng tâm là tạo ra năng lực.

- Bản đồ nhân khẩu học của sinh viên thay đổi mạnh mẽ.

- Nhà trường không còn là nơi độc quyền tạo ra và truyền đạt tri thức.

- Xếp hạng đại học toàn cầu sẽ vẫn tiếp tục song có sự chuyển

hướng.

- Các trường đại học ngày càng tiến sâu về phía thị trường.

1.3.2.2. Xu thế đại chúng hóa giáo dục

11

1.3.2.3. Xu thế quốc tế hóa giáo dục

1.3.2.4. Xu thế tự chủ, tự chịu trách nhiệm xã hội

1.4. Quản lý ĐNGV đại học theo tiếp cận quản lý nguồn nhân lực

1.4.1. Khái niệm, vị trí và vai trò của giảng viên

1.4.1.1. Khái niệm giảng viên

Khái niệm giảng viên được hiểu theo Điều 54, Luật Giáo dục ĐH.

ĐNGV là tập hợp những giảng viên được tổ chức thành một lực lượng có

cùng chung chức năng nghề nghiệp thực hiện các mục tiêu đào tạo của

một cơ sở GDĐH.

1.4.1.2. Vai trò, chức trách, nghĩa vụ và quyền lợi của giảng viên

a) Vai trò của giảng viên

Vai trò là nhà giáo; Vai trò là nhà khoa học; Vai trò là nhà cung

ứng dịch vụ cho xã hội; vai trò tư vấn, cung cấp thông tin, viết báo, là

cầu nối giữa khoa học và xã hội, đưa khoa học đến với đời sống cộng

đồng.

b) Chức trách, nghĩa vụ và quyền lợi của giảng viên

Về chức trách của GV:

(i) Giảng dạy; (ii) Nghiên cứu, thực nghiệm khoa học, kỹ thuật và

công nghệ; (iii) Học tập bồi dưỡng về chính trị tư tưởng và chuyên môn

nghiệp vụ; (iv) Tham gia quản lý công tác đào tạo của nhà trường; (v)

Tham gia các hoạt động xã hội và hoàn thành nghĩa vụ công dân.

Về nghĩa vụ và quyền lợi của GV

Hoàn thành khối lượng công việc được giao, được hưởng tiêu

chuẩn GV theo quy định, chấp hành tốt mọi quy định làm việc của cơ

quan.

1.4.1.3. Năng lực giảng viên

Năng lực là một thuộc tính tâm lí phức hợp, là điểm hội tụ của

nhiều yếu tố như kiến thức, kĩ năng, kĩ xảo, thái độ, kinh nghiệm, sự sẵn

12

sàng hành động và trách nhiệm, gồm: Năng lực chuyên môn; Năng lực

phương pháp; Năng lực xã hội; Năng lực cá thể.

Chuẩn năng lực gồm: (i) Chuẩn tối thiểu: Quy định mức tối thiểu về

năng lực mà người học cần đạt dược ở một thời điểm đã được quy định

trước đó trong thời gian học tập chẳng hạn ở cuối cấp học; (ii) Chuẩn

trung bình: Xác định các năng lực mà người học ở trình độ trung bình

cần đạt được; (iii) Chuẩn tối đa: Mô tả các năng lực mà người học tốt

nhất có thể đạt được.

1.4.2. Quản lý ĐNGV

1.4.2.1. Khái niệm ĐNGV

ĐNGV là tập hợp những GV được tổ chức thành một lực lượng có

cùng chung chức năng nghề nghiệp thực hiện các mục tiêu đào tạo của

một cơ sở GDĐH.

QLĐNGV là một trong những nội dung hoạt động quản lý, điều

hành ở trường đại học và là một trong các giải pháp quan trọng để xây

dựng, phát triển nhà trường.

1.4.2.2. Kế hoạch hóa đội ngũ giảng viên

Bước 1: Dự báo, dự tính nhu cầu về GV; Bước 2: Đề xuất chủ

trương; Bước 3: Thực hiện.

1.4.2.3. Tuyển dụng và sử dụng đội ngũ giảng viên

Tuyển dụng là quá trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên dựa trên

nhu cầu sử dụng của tổ chức.

- Tiến trình tuyển chọn: Tiếp đón, nhận đơn; Phỏng vấn sơ khởi;

Tiến hành kiểm tra kiến thức, kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ; Trắc

nghiệm; Khám sức khỏe (do đơn vị tuyển chọn tiến hành); Xác định

danh sách ứng viên đáp ứng yêu cầu; Quyết định tuyển chính thức.

1.4.2.4. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

13

Đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV gồm - Đào tạo; - Đào tạo lại; - Bồi

dưỡng và Tự bồi dưỡng.

1.4.2.5. Đánh giá và sàng lọc đội ngũ giảng viên

Đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ của GV là một hệ thống chính

thức sử dụng các phương pháp khách quan) thu thập thông tin, phân

tích, đánh giá kết quả công việc theo các mục tiêu đã xác định của các

cá nhân hay tổ chức có tính định kì.

Các loại hình đánh giá như sau: Tự đánh giá; Đồng nghiệp trong

nhóm đánh giá lẫn nhau; Cấp trên trực tiếp đánh giá việc hoàn thành

nhiệm vụ của cấp dưới; Cấp dưới trực tiếp đánh giá cấp trên; Đánh giá

từ khách hàng; Đánh giá tổng hợp; Đánh giá theo bảng điểm; Xếp hạng;

Ghi các sự kiện quan trọng; Đánh giá bằng bảng tường thuật; Đánh giá

theo tiến trình của hành vi; Đánh giá giảng viên theo mô hình 360o.

1.4.2.6. Xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ đội ngũ giảng viên

Chính sách nhằm thu hút những giảng viên có trình độ cao về công tác

tại đơn vị, có hình thức khen thưởng hoặc kỷ luật kịp thời đối với mỗi giảng

viên sau khi đã thẩm định kết quả hoạt động của họ. Đồng thời, cần tạo môi

trường làm việc (môi trường sư phạm và môi trường vật lý) cho ĐNGV,

miễn giảm định mức lao động để tu nghiệp, đào tạo, bồi dưỡng,...

1.4.2.7. Công nghệ thông tin với tư cách là công cụ hỗ trợ hiệu quả

trong quản lý đội ngũ giảng viên

Quản lý hồ sơ, quá trình công tác của giảng viên; Quản lý kế hoạch

giảng dạy, thời khóa biểu của giảng viên; Quản lý tiến độ giảng dạy của

giảng viên; Quản lý chế độ giờ giảng cho giảng viên; Quản lý sự kiện

trong nhà trường; Quản lí tình hình giảng dạy của giảng viên.

14

Kết luận Chương 1.

1. Các khái niệm được sử dụng nghiên cứu trong đề tài đã được làm

rõ thêm và luận giải khung lý thuyết của đề tài luận án.

2. Quản lý ĐNGV vừa là một nhiệm vụ phải làm thường xuyên,

liên tục của các cấp quản lý GDĐH vừa là giải pháp quan trọng để hiện

thực hóa những mục tiêu, chiến lược đổi mới của ngành trong thời kỳ

công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước. Hiệu quả quản lý ĐNGV được

đánh giá bằng kết quả thực hiện các mục tiêu quản lý và kết quả đó cũng

chính là thước đo thực hiện nhiệm vụ của nhà trường. Nếu quản lý

ĐNGV không tốt thì không thể hoàn thành được nhiệm vụ của nhà

trường và những mục tiêu đã đề ra. Do đó, có thể nói, quản lý ĐNGV là

nhân tố chủ yếu, quyết định hiệu quả quản lý nhà trường.

3. Quản lý đội ngũ GV chuyển từ quản lý hành chính nhân sự chịu

ảnh hưởng kéo dài theo cơ chế tập trung, bao cấp sang quản lý NNL là

phù hợp với giải pháp đổi mới quản lý GDĐH mà Đề án đổi mới GDĐH

Việt Nam giai đoạn 2006-2020 đã đề ra. Các trường đại học CAND

thuộc hệ thống GDĐH nên QLĐNGV các trường đại học CAND phải

phát triển theo xu hướng này.

4. QLĐNGV các trường đại học CAND đòi hỏi phải xuất phát từ

đặc điểm của ĐNGV các trường CAND để thực hiện các tác động tới các

thành tố cấu trúc, các thành phần và các mối quan hệ (bên trong và bên

ngoài) của quá trình quản lý nhân lực của các trường đại học CAND theo

quan điểm quản lý NNL.

15

Chương 2.

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG

ĐẠI HỌC CÔNG AN NHÂN DÂN

2.1. Quá trình phát triển các trường đại học CAND

2.1.1. Cơ cấu, tổ chức và mạng lưới

Ngành Công an hiện nay có 4 học viện và 4 trường đại học: 1) Học

viện An ninh Nhân dân; 2) Học viện Cảnh sát Nhân dân; 3) Đại học An

ninh Nhân dân; 4) Đại học Cảnh sát Nhân dân; 5) Trường Đại học Phòng

cháy Chữa cháy; 6) Trường Đại học Kỹ thuật Hậu cần; 7) Học viện Tình

báo; 8) Học viện Chính trị CAND.

2.1.2. Ngành và chuyên ngành đào tạo đại học CAND

Ngành Điều tra hình sự; Ngành Điều tra trinh sát an ninh; Ngành Quản

lý hành chính về trật tự xã hội; Ngành quản lý giáo dục và cải tạo phạm

nhân;...

2.2. Đặc điểm ĐNGV các trường đại học CAND

Ngoài những đặc điểm của ĐNGV các trường đại học nói chung,

ĐNGV các trường đại học CAND có các đặc điểm mang tính đặc thù

như sau:

2.2.1 Những yêu cầu năng lực cơ bản

Lòng yêu nghề và sự say mê nghề nghiệp; GV có năng lực sư

phạm; GV có hiểu biết sâu sắc về tính đặc thù đối với việc giảng dạy các

môn học.

2.2.2. Các yếu tố tác động đến ĐNGV các trường đại học CAND

2.2.2.1. Tác động của yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội

2.2.2.2. Môi trường, lĩnh vực hoạt động và đối tượng đấu tranh của

Công an

2.2.3. Hoạt động chuyên môn của lực lượng Công an

16

2.2.4. Mục tiêu xây dựng lực lượng Công an nhân dân

2.3. Thực trạng đội ngũ giảng viên các trường đại học CAND

2.3.1. Số lượng, cơ cấu, trình độ đào tạo của đội ngũ giảng viên

a) Số lượng, giới tính và độ tuổi của CBQL và ĐNGV. Theo số liệu

thống kê cho thấy sự hẫng hụt về quân số giảng viên cho các trường là

rất nghiệm trọng, chênh lệch nhiều phương diện cho tương lai của tất cả

các trường ĐH CAND.

b)Trình độ đào tạo của ĐNGV. Mặt bằng trình độ và sự chênh lệch

về số lượng giữa đội ngũ có trình độ tiến sỹ và các trình độ khác quá lớn

làm ảnh hưởng rất lớn đến sự kế thừa về mặt chuyên môn trong tương

lai, tỷ lệ giảng viên có trình độ Tiến sĩ là 8,70%; Thạc sĩ là 45,44% (tính

đến năm 2013).

2.3.2. Trình độ lý luận, chuyên môn nghiệp vụ của ĐNGV

a)Trình độ lý luận chính trị của ĐNGV

Tỷ lệ 78,53 % của ĐNGV đạt trình độ trung cấp theo diện phiên

ngang là tỷ lệ giảng viên chưa qua lớp về bồi dưỡng lý luận chính trị.

b)Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ĐNGV

Trình độ thạc sỹ về nghiệp vụ công an chiếm hơn 50% nhưng vẫn còn

ở mức khiêm tốn, lực lượng này phải là "bậc thầy" về nghiệp vụ công an

thì mới có hy vọng chất lượng giảng dạy về nghiệp vụ công an.

2.3.3. Trình độ ngoại ngữ, tin học của ĐNGV

a) Trình độ ngoại ngữ

Trong số 885 giảng viên biết ngoại ngữ thì chỉ có 185 giảng viên có

trình độ đại học hoặc đạt chuẩn quốc tế (chiếm 20,90% trong số giảng

viên biết ngoại ngữ) là tỷ lệ thấp. Số người có thể sử dụng thông thạo cả

4 kỹ năng: đọc, viết, nghe, nói, còn quá ít. Trình độ ngoại ngữ của cán bộ

giảng dạy mới ở mức thấp.

b) Trình độ tin học: ĐNGV tự trang bị kiến thức về tin học phục vụ

17

giáo án là chủ yếu, nhất là phương pháp để xây dựng giáo án điện tử; bên

cạnh đó phương tiện phục vụ giảng dạy áp dụng công nghệ cao cho khâu

giảng dạy còn thiếu, đầu tư còn thiếu.

2.4. Thực trạng quản lý ĐNGV của các trường đại học CAND

2.4.1. Khái quát chung về nghiên cứu thực trạng

2.4.2. Kết quả nghiên cứu khảo sát

2.4.2.1. Về quy hoạch đội ngũ GV

2.4.2.2. Tuyển dụng, sử dụng ĐNGV

2.4.2.3. Về đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV

2.4.3.4. Về đánh giá, sàng lọc đội ngũ giảng viên

2.4.3.5. Về cơ chế, chính sách đối với giảng viên

2.5. Đánh giá chung thực trạng quản lý ĐNGV của các trường ĐH CAND

2.5.1. Điểm mạnh

- Các trường đại học CAND được sự quan tâm đặc biệt của Đảng,

Nhà nước và lãnh đạo Bộ Công an.

- ĐNGV đã một phần đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ đặt ra, nhất là

các trường đầu đàn đã dần hướng tới các tiêu chí: số lượng, chất lượng,

cơ cấu.

- Thủ trưởng đơn vị của các trường đại học CAND đã sử dụng tối ưu

quyền tự chịu trách nhiệm của mình về bộ máy, biên chế và quỹ tiền

lương, tiền công để ban hành các chính sách khoán nhân lực và quy chế

chi tiêu nội bộ để tăng thu nhập cho GV trên cơ sở thực hiện theo Nghị

định số 43/2006/NĐ-CP.

- Các trường đại học CAND đã thực hiện tốt quyền tự chịu trách

nhiệm của mình, do đó thuận lợi cho các đơn vị trực thuộc khi tiến hành

xác định chỉ tiêu biên chế của ĐNGV.

18

- ĐNGV của các trường đại học CAND có nhiều chuyên gia đầu đàn,

đầu ngành của lực lượng CAND của cả nước, do đó thuận lợi cho quá trình

phát triển chuyên môn và thích ứng nhanh với hội nhập quốc tế.

2.5.2. Điểm yếu

- Về cơ cấu, trình độ: Tỷ lệ sinh viên/GV của các trường đại học CAND

còn tương đối cao, thậm chí rất cao đối với một số ngành, lĩnh vực.

- Các trường chưa phát huy triệt để quyền tự chủ về tài chính của

mình để tăng nguồn thu bổ sung.

- Các trường đã có quy định về chức trách, nhiệm vụ của GV mà mới chỉ

dừng lại ở các văn bản quy định các tiêu chuẩn của nhà nước mang nhiều

định tính, ít định lượng và không thống nhất giữa các trường trong ngành.

- Hoạt động đánh giá GV thực hiện chưa có hiệu quả, kết quả đánh giá

GV chưa làm căn cứ để GV điều chỉnh chính bản thân mình, làm căn cứ để

khen thưởng, kỷ luật, sàng lọc và thực thi các chính sách phát triển ĐNGV.

- Năng lực ngoại ngữ, tin học của một bộ phận ĐNGV chưa cao, gây

khó khăn trong quá trình gửi đi đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngoài.

- Kết quả NCKH của ĐNGV so với yêu cầu chưa cao, rất ít các công

trình khoa học có quy mô lớn, có khả năng ứng dụng thực tiễn cao, số

lượng các công trình nghiên cứu được đăng tải trên các tạp chí khoa học

uy tín của thế giới không nhiều.

- Nhiều GV đảm nhận phần giảng dạy quá nhiều, chưa đầu tư hợp lý thời

gian cho nghiên cứu khoa học và bồi dưỡng, chưa thấy được vai trò của

nghiên cứu khoa học trong việc nâng cao trình độ chuyên môn và giảng dạy.

- Số lượng GV được bồi dưỡng NVSP một cách chính quy rất hạn

chế, phần lớn các GV mới được bồi dưỡng ngắn hạn về NVSP đại học.

2.5.3. Cơ hội

- Nước ta đang trong quá trình hội nhập và phát triển, tạo cơ hội cho

GDĐH nhanh chóng tiếp cận với các nền GDĐH tiến tiến trên thế giới.

19

- Nhà nước đã có Đề án đổi mới giáo dục Việt Nam giai đoạn 2006-

2020, một trong những nội dụng và giải pháp đổi mới GDĐH là đổi mới

quản lý GDĐH theo hướng tăng quyền tự chủ, nâng cao trách nhiệm xã

hội và thúc đẩy năng lực cạnh tranh của từng trường ĐH và của toàn bộ

hệ thống.

- Pháp lệnh cán bộ, công chức được sửa đổi, bổ sung năm 2003 ra

đời đã giúp cho các đơn vị sự nghiệp nói chung, các trường đại nói riêng

có cơ chế quản lý tốt hơn trong các hoạt động của mình.

- Hướng dẫn phân cấp quản lý biên chế đối với các đơn vị trực thuộc phù

hợp với cơ chế quản lý mới, do đó rất thuận lợi khi phân cấp quản lý ĐNGV.

- Nghị định 115/2005/NĐ-CP của Chính phủ đã giúp các trường đại học

CAND ban hành các quy định hoạt động khoa học cho các tổ chức khoa học

trực thuộc và các quy định về nhiệm vụ Nghiên cứu khoa học của GV.

2.5.4. Thách thức

- Bối cảnh toàn cầu hoá với việc thực hiện các cam kết quốc tế

(BTA, AFTA,..) và gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), GDĐH

nói chung, trong lực lượng CAND nói riêng đứng trước những thách

thức rất lớn.

- Các trường ĐH chưa phát huy triệt để quyền tự chủ về tài chính của

mình để tăng nguồn thu bổ sung.

- Các văn bản Nhà nước chưa đồng bộ, vẫn nặng về hành chính hoá.

- Về thủ tục xét công nhận chức danh GS, PGS vẫn còn những tồn

tại bất cập.

- Chưa có quy định cụ thể nhiệm vụ nghiên cứu khoa học của GV,

gắn việc đào tạo NCS với việc thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học và

công nghệ.

- Quyền tự chủ về nhân sự được trao cho các trường chưa gắn với

quyền quyết định về chỉ tiêu tuyển sinh được tuyển hàng năm.

20

2.6. Kinh nghiệm quốc tế về quản lý đội ngũ giảng viên đại học

2.6.1. Kinh nghiệm của Hoa Kỳ

2.6.1.1. Học viện Quân sự Hoa kỳ

2.6.1.2. Đại học Richmond (University of Richmond – Hoa Kỳ)

2.6.2. Kinh nghiệm của Châu Âu

2.6.3. Kinh nghiệm của Canada

2.6.4. Kinh nghiệm của Trung Quốc

2.6.5. Kinh nghiệm của Úc

Kết luận Chương 2.

Tuy đạt được một số thành tựu nhất định song QLĐNGV ở các

trường đại học CAND đang bộc lộ khá nhiều bất cập, sự hụt hẫng của

nguồn ĐNGV, sự chênh lệch và mất cân đối giữa các độ tuổi, mất cân

đối về ĐNGV giữa các ngành nghề đào tạo, trình độ còn thiếu và yếu. Kế

hoạch phát triển ĐNGV các trường đại học CAND còn mang tính tự

phát, bị động và mang tính chủ quan. Kế hoạch tuyển dụng còn mang

tính thời vụ, “chữa cháy”, thực hiện thiếu tính khoa học trong một số

ngành nghề, môn học. Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng chưa có tính chiến

lược, còn xa thực tiễn, còn thiếu vắng con số cụ thể trong kế hoạch. Từ

thực tế đó, trước những cơ hội và thách thức to lớn, một yêu cầu bức

thiết về đổi mới quản lý ĐNGV là phải có hệ thống các giải pháp phù

hợp để từ bỏ QLHC nhân sự do ảnh hưởng của thời gian dài theo chế độ

tập trung, bao cấp sang quản lý NNL với quan điểm tăng quyền tự chủ,

tự chịu trách nhiệm xã hội cho phù hợp với chức năng của các cơ sở

GDĐH trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, là một nhân tố

quan trọng hiện nay.

21

Chương 3.

NỘI DUNG CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC CAND

3.1. Định hướng phát triển của các trường đại học CAND

3.1.1. Mục tiêu chung phát triển giáo dục đào tạo trong CAND

Đến 2020, hệ thống giáo dục và đào tạo trong CAND phải có bước

chuyển biến cơ bản về cơ cấu, quy mô và chất lượng; hệ thống tiêu chí về tổ

chức đào tạo và kiểm định chất lượng được chuẩn hóa; hệ thống trường và cơ

sở đào tạo được đầu tư theo tiêu chuẩn quốc gia và tiếp cận từng bước với

thành tựu giáo dục đào tạo hiện đại của các nước tiên tiến trong khu vực và

thế giới; đáp ứng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng NNL chất lượng cao và nhân tài

cho sự nghiệp bảo vệ an ninh quốc gia, giữ gìn trật tự an toàn xã hội thời kỳ

công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế.

3.1.2. Mục tiêu cụ thể phát triển giáo dục đào tạo trong CAND

3.1.2.1. Quy hoạch tổng thể, hoàn thiện hệ thống trường, trung tâm

huấn luyện bồi dưỡng nghiệp vụ

3.1.2.2. Xác định hệ thống cấp trình độ đào tạo trong CAND

3.1.2.3. Xác định phương pháp tổ chức đào tạo hợp lý theo yêu cầu

3.1.2.4. Quy hoạch, xây dựng đội ngũ GV và cán bộ quản lý giáo dục

3.1.2.5. Tăng cường hiệu lực công tác quản lý, đảm bảo sự thống

nhất, đồng bộ của bộ máy quản lý giáo dục, đào tạo

3.1.2.6. Đảm bảo hiệu quả kinh tế và nâng mức đầu tư kinh phí đảm

bảo công tác đào tạo trong CAND

3.1.3. Xây dựng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục

3.1.3.1. Quan điểm chỉ đạo

3.1.3.2. Phương hướng phát triển

22

- Xác định biên chế, cơ cấu đội ngũ GV, cán bộ quản lý giáo dục và

tuyển chọn bổ sung hoặc thay thế GV, cán bộ QLGD các trường CAND

- Nâng cao chất lượng đội ngũ GV, CBQLGD bảo đảm đạt và vượt chuẩn.

- Nâng cao kiến thức thực tế và kỹ năng hoạt động thực tiễn nghiệp

vụ Công an của ĐNGV

- Xây dựng, kiện toàn hệ thống chính sách về công tác GV,

CBQLGD; nâng cao phẩm chất đạo đức, tinh thần trách nhiệm của GV,

CBQLGD.

3.2. Nguyên tắc xây dựng các giải pháp

3.2.1. Đảm bảo tính hệ thống

3.2.2. Đảm bảo tính thực tiễn

3.2.3. Đảm bảo tính kế thừa

3.2.4. Đảm bảo tính hiệu quả

3.2.5. Đảm bảo tính định hướng sử dụng

3.3. Các giải pháp đề xuất

3.3.1. Đổi mới quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

3.3.1.1. Mục tiêu của giải pháp

Xây dựng ĐNGV có quy mô hợp lý, đồng bộ, có tính kế thừa và phát

triển theo cơ cấu chuyên môn (lĩnh vực, chuyên ngành), cơ cấu về trình

độ (học hàm, học vị), cơ cấu về tuổi tác, giới tính,...

3.3.1.2. Nội dung của giải pháp:

(i) Quy hoạch ĐNGV có quy mô hợp lý, có cơ cấu đồng bộ; (ii) Ban

hành hệ thống tiêu chuẩn đối với từng ngạch GV; (iii) Ban hành tiêu

chuẩn GV; (iv) Hình thành một số nhóm nghiên cứu mạnh; (v) Đào tạo,

bồi dưỡng nâng cao năng lực, trình độ ĐNGV; (vi) Áp dụng các giải

pháp sử dụng hiệu quả ĐNGV; (vii) Tăng cường hợp tác quốc tế trong

đào tạo ĐNGV các trường CAND.

3.3.1.3. Định hướng thực hiện giải pháp

23

Để đảm bảo mục tiêu và thực hiện các nội dung quy hoạch và đào

tạo, bồi dưỡng ĐNGV nêu trên, cần thực hiện một số biện pháp sau: (i)

Khảo sát và dự báo về ĐNGV; (ii) Sắp xếp tổ chức và định biên cán bộ;

(iii) Đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV; (iv) Hình thành các trường phái nghiên

cứu khoa học.

3.3.2. Đổi mới công tác tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên

3.3.2.1. Mục tiêu của giải pháp

Tạo được cơ chế tuyển dụng, sử dụng ĐNGV hiệu quả: Tuyển được

đúng người; sử dụng đúng việc; trả lương theo sự cống hiến của cá nhân

và phù hợp với chi phí trả lương của đơn vị, đồng thời, đáp ứng được

chiến lược phát triển NNL của đơn vị.

3.3.2.2. Nội dung của giải pháp

Sử dụng triệt để quyền tự chịu trách nhiệm của mình để thực hiện các

tiêu chuẩn, quy định, quy trình tuyển dụng và sử dụng ĐNGV đạt hiệu

quả cao nhất.

3.3.2.3. Định hướng thực hiện giải pháp

(i) Tăng cường phân cấp tuyển dụng tới các đơn vị; (ii) Xây dựng

chuẩn tuyển dụng ĐNGV; (iii) Sử dụng, bố trí đúng người, đúng việc

phù hợp với năng lực, sở trường của mỗi người

3.3.3. Xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ đội ngũ giảng viên

3.3.3.1. Mục tiêu của giải pháp

+ Giúp nhà quản lý ban hành các quy định để hoàn thiện cơ chế chính

sách quản lý và thu hút ĐNGV giỏi về công tác tại đơn vị.

+ Tăng cường chất lượng cuộc sống cho ĐNGV.

3.3.3.2. Nội dung của giải pháp

Giải pháp tập trung hoàn thiện cơ chế chính sách cho phù hợp cơ chế

chuyển đổi của GDĐH nước ta hiện nay, đặc biệt là quá trình chuyển từ

đào tạo theo niên chế sang đào tạo theo tín chỉ.

24

3.3.3.3. Định hướng thực hiện giải pháp

Cải cách chế độ tiền lương như bổ sung hệ số lương cho GV đứng lớp,

đảm bảo lợi ích vật chất thích đáng cho từng đối tượng cán bộ, sao cho

tiền lương phải thật sự trở thành nguồn thu nhập chính của GV, đảm bảo

cho tái sản xuất sức lao động, gia đình và xã hội phát triển.

3.3.4. Hoàn thiện quy trình đánh giá giảng viên

3.3.4.1. Mục tiêu của giải pháp

Một là, nhằm động viên GV bằng hình thức khen thưởng khi họ có những

cố gắng tạo nên năng lực tích cực, đồng thời những cố gắng này đáp ứng

được yêu cầu của đơn vị và các nhu cầu của các nhóm lợi ích liên quan.

Hai là, nhằm phát triển nhân sự, khai thác tối ưu những khả năng và

tiềm năng của GV bằng cách đào tạo, BD chuyên môn, nghiệp vụ và

nâng cao trình độ học vấn cũng như áp dụng các biện pháp phát triển

nhân sự của đơn vị và các nhóm lợi ích liên quan.

3.3.4.2. Nội dung của giải pháp

+ Đề xuất hoàn thiện quy định cụ thể về chức trách của GV.

+ Đề xuất hoàn thiện quy trình đánh giá GV.

Việc đánh giá GV tổng thể bao gồm những mặt sau đây:

+ Về chất lượng: Vừa đánh giá mục đích vừa đánh giá phương pháp.

+ Về số lượng: Vừa đánh giá tổng thể định kỳ hàng năm vừa đánh giá

cung cách làm việc theo từng tiết học, môn học.

+ Về thời gian: Vừa đánh giá thành quả trong quá khứ vừa đánh giá

các tiềm năng trong tương lai.

+ Về vấn đề liên quan đến các nhóm được hưởng lợi ích: vừa tự đánh

giá, vừa để người khác đánh giá.

3.3.4.3. Phương hướng thực hiện giải pháp

25

(i) Xây dựng chức trách của giảng viên; (ii) Xây dựng quy trình

đánh giá ĐNGV theo mô thức đánh giá 360 độ; (iii) Xây dựng văn hoá

đánh giá cán bộ theo quan điểm “ngồi bên nhau”.

3.3.5. Tạo lập hệ thống thông tin quản lý ĐNGV

3.3.5.1. Mục tiêu của giải pháp

+ Tạo ra sự mạch lạc, rõ ràng của các thông tin nhân sự thông qua hệ

thống thông tin kịp thời, bao quát, chính xác và dễ hiểu.

+ Kiểm tra hoạt động và đánh giá hiệu quả QLĐNGV

3.3.5.1. Nội dung của giải pháp

Đề xuất các biện pháp tăng cường hiệu quả hệ thống thông tin liên kết

quản lý ĐNGV gắn với các hoạt động QLĐNGV và áp dụng hệ thống

thông tin QL ĐNGV bằng máy tính.

3.3.5.3. Định hướng thực hiện giải pháp

(i) Quản lý thông tin đội ngũ giảng viên gắn với chức năng; (ii) Quản

lý thông tin ĐNGV không gắn với chức năng; (iii) Xây dựng hệ thống dữ

liệu quản lý ĐNGV bằng công nghệ thông tin.

3.3.6. Xây dựng môi trường tự chịu trách nhiệm xã hội trong các

trường đại học CAND

3.3.6.1. Mục tiêu của giải pháp

+ Tạo lập môi trường bên trong và bên ngoài với việc tăng cường

phân cấp, phân quyền và nâng cao trách nhiệm để quản lý và phát triển

NNL của các trường

+ Định hướng phát triển nhà trường gắn với hệ thống chính sách phù hợp.

+ Xây dựng đơn vị trở thành một tổ chức có “văn hoá tổ chức biết

học hỏi”.

3.3.6.2. Nội dung của giải pháp

+ Xây dựng kế hoạch phát triển NNL của nhà trường theo quan điểm

tự chịu trách nhiệm xã hội.

26

+ Thiết lập các hoạt động đảm bảo chất lượng và tiến hành kiểm định

chất lượng đơn vị đào tạo, đồng thời đề xuất giải pháp xây dựng kế

hoạch chiến lược phát triển NNL đơn vị.

3.3.6.3. Định hướng thực hiện giải pháp

(i) Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển đơn vị theo quan điểm tự

chịu trách nhiệm xã hội; (ii) Xây dựng văn hoá tổ chức của đơn vị; (iii)

Triển khai hệ thống đảm bảo chất lượng và thực hiện kiểm định chất

lượng đơn vị đào tạo.

3.4. Khảo nghiệm sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất

3.4.1. Những vấn đề chung về khảo nghiệm

a) Mục đích khảo nghiệm

Nhằm lấy ý kiến đánh giá của cán bộ quản lý và giảng viên các

trường đại học CAND về tính cần thiết và tính khả thi của các giải pháp

được đề xuất.

b) Đối tượng khảo nghiệm

03 nhóm đối tượng: CBQL, chuyên gia, GV với tổng số 90 người.

c) Nội dung khảo nghiệm

Các giải pháp quản lý ĐNGV các trường ĐH CAND đã đề xuất.

d) Phương pháp khảo nghiệm

Xin ý kiến của các đối tượng bằng cách điền thông tin vào phiếu khảo

nghiệm.

e) Đánh giá kết quả khảo nghiệm

- Tính cần thiết được tính theo thang điểm chia theo các mức độ từ 1 đến

3: Rất cần thiết – 3 điểm; Cần thiết – 2 điểm; Không cần thiết – 0 điểm).

- Tính khả thi được tính theo thang điểm chia theo các mức độ từ 1

đến 3: Rất khả thi – 3 điểm; Khả thi – 2 điểm; Không khả thi – 0 điểm).

Áp dụng công thức tính hệ số tương quan thứ bậc Spearman:

6

1 NN

r

3.3.2.1. Kết quả khảo nghi

xuất

3.2

trình đánh giá GV theo môi trư

“Đổi mới quy hoạ

chịu trách nhiệm xã hội

6: “Tạo lập hệ th

1.9

2

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

GP1 GP2 GP3

2.45

2.27

2.422.45

2.11

27

)12

2

N

D

o nghiệm về tính cấp thiết của các gi

:

3: “Hoàn thi

đánh giá GV theo môi trường tự chịu trách nhiệm

thố

2.26.

.

GP3 GP4 GP5 GP6

2.42

2.5

2.392.32

2.16

2.43

2.26

2.13

a các giải pháp đề

Hoàn thiện quy

4:

ờng tự

t

thi

28

Tóm lại, kết quả khảo nghiệm cho thấy, các giải pháp đề xuất là phù

hợp, đáp ứng yêu cầu trong công tác quản lý ĐNGV trong các trường

ĐH CAND.

3.5. Thử nghiệm một số giải pháp đã đề xuất

3.5.1. Mục đích thử nghiệm

Kiểm chứng sự cần thiết và tính hiệu quả của việc triển khai áp dụng

hai giải pháp nhằm minh chứng cho giả thuyết khoa học đã đề ra.

3.5.2. Giới hạn thử nghiệm

a) Giới hạn về nội dung:

Thử nghiệm hai giải pháp là: Giải pháp 3.2.4: Hoàn thiện quy trình

đánh giá GV và Giải pháp 3.2.5: Tạo lập hệ thống thông tin QLĐNGV.

b) Giới hạn về thời gian thử nghiệm: 6 tháng, từ 7/2012 đến 8/2013.

c) Giới hạn về không gian thử nghiệm: Tại Trường Đại học CSND.

3.5.3. Nội dung thử nghiệm

- Đối với giải pháp 3.2.4: Lập kế hoạch và tổ chức xây dựng quy

trình đánh giá đội ngũ GV theo mô thức đánh giá 360 độ.

- Đối với giải pháp 3.2.5: Thực hiện điều chỉnh, bổ sung và đề xuất

xây dựng công trình tạo lập hệ thống thông tin QLĐNGV phục vụ công

tác quản lý đội ngũ cán bộ, GV nhà trường.

3.5.4. Phương pháp và tiến trình thử nghiệm

a) Thống nhất ý kiến với Ban Giám hiệu Trường Đại học CSND và

các thành viên tham gia

b) Chọn đối tượng thử nghiệm và cách thức đối chứng

c) Chuẩn bị các điều kiện để thử nghiệm

d) Triển khai thử nghiệm giải pháp

3.5.5. Kết quả thử nghiệm

a) Kết quả thử nghiệm giải pháp 3.2.4

29

Kết quả thử nghiệm và đối chứng hiệu quả của việc áp dụng giải pháp

3.2.4 về hoàn thiện quy trình đánh giá GV, được đánh giá theo 6 tiêu chí

như bảng 3.4. Xem minh chứng và có thể so sánh sự khác biệt ở phụ lục

12, 13, 14. So sánh mức đánh giá sau khi đã áp dụng thử nghiệm giải

pháp (STN) với trước khi thử nghiệm giải pháp (TTN) cho thấy hầu hết

các tiêu chí đều được đánh giá theo hướng tích cực (mức 1 và mức 2) ở

mức cao hơn.

b) Kết quả thử nghiệm giải pháp 3.3.5

Việc quản lý thông tin ĐNGV không gắn với chức năng (nội dung 2)

được thể hiện rõ rệt hơn cả so với hai nội dung còn lại thông qua 03 lần

đo (Xtb1 – Xtb3 tăng từ 1.77 lên 2.23 và SD1 – SD3 tăng từ 0.81 lên 0.95.

Trong khi đó, nhóm đối chứng có sự thay đổi theo chiều hướng tăng lên

song không rõ nét, tương ứng từ 1.74 lên 1.93 và 0.82 lên 0.88.

Lần lượt xếp thứ 2 và thứ 3 là nội dung 1 và nội dung 3, tương ứng

với Xtb của nhóm thực nghiệm tăng từ 2.21 lên 2.53 và 1.40 lên 1.74,

SD từ 0.86 lên 0.91 và 0.69 lên 0.90. Nhóm đối chứng tương ứng của nội

dung 1 và nội dung 3 với Xtb từ 2.19 lên 2.40 và 1.42 lên 1.65, SD từ

0.88 lên 0.90 và 0.70 lên 0.84.

Kết luận Chương 3.

Trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, luận án đã phân tích

những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức của quản lý

ĐNGV trong các trường đại học CAND. Trên cơ sở đó, luận án đã xây

dựng 5 nguyên tắc thực hiện khi đề xuất các giải pháp, theo đó 6 giải

pháp đã đề xuất mang tính toàn diện và hệ thống cao, trong đó giải pháp

thứ nhất là đột phá, các giải pháp có quan hệ mật thiết với nhau, bổ sung

cho nhau, lấy hạn chế của giải pháp này khắc phục nhược điểm của giải

pháp kia, không có một giải pháp duy nhất để vượt qua các bất cập hiện

nay. Một tổ hợp các giải pháp chất lượng ở cấp hệ thống và những cố

gắng của đơn vị sẽ khả thi cho việc nâng cao hiệu quả quản lý ĐNGV.

30

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

1. Kết luận

Từ những luận điểm đã được trình bày trong các chương của luận

án, có thể rút ra một số kết luận sau đây:

1)Luận án đã phân tích và làm sáng tỏ luận điểm muốn quản lý

ĐNGV ở các trường ĐH nói chung, các đại học CAND nói riêng có hiệu

quả phải chuyển từ QLHC nhân sự sang QLNS tổng thể dựa trên môi

trường tự chịu trách nhiệm xã hội với việc tiến hành hệ thống các giải

pháp cấp thiết và khả thi thì sẽ nâng cao được chất lượng hiệu quả quản

lý ĐNGV và tăng cường khả năng “tự chủ học thuật” của Nhà trường và

của GV.

2)Luận án đã nghiên cứu những luận điểm của quản lý ĐNGV khi

chuyển từ QLHC nhân sự do ảnh hưởng kéo dài của chế độ tập trung,

bao cấp sang QLNS trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường

định hướng XHCN ở nước ta.

Luận án đã khẳng định quản lý ĐNGV theo quan điểm QLNS tổng

thể trong môi trường tự chịu trách nhiệm xã hội là xu thế tất yếu của

GDĐH, phù hợp với giai đoạn hội nhập và phát triển với GDĐH các

nước trong khu vực và trên thế giới. Với quan điểm ĐH phải phát triển

nhân văn và quá trình dân chủ hóa hoạt động đào tạo, hoạt động quản lý

đang là xu thế chủ đạo của QLĐH nói chung, quản lý ĐNGV nói riêng,

cần phải có công trình nghiên cứu một cách hệ thống, toàn diện về cơ

chế quản lý nhân lực của các trường đại học CAND đặt trong tiến trình

cải cách hành chính công ở nước ta hiện nay để luận giải thực trạng, chỉ

ra các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý ĐNGV và đề xuất một số giải pháp

nhằm chuyển từ quản lý hành chính nhân sự truyền thống sang QLNS

tổng thể hiện đại. Kết hợp với việc tổng kết kinh nghiệm quốc tế, luận án

cũng đã đề xuất được mô hình quản lý ĐNGV theo quan điểm tự chịu

trách nhiệm.

31

3)Trên cơ sở nhìn nhận, phân tích thực trạng quản lý ĐNGV hiện

nay, đối chiếu với mô hình quản lý ĐNGV theo quan điểm quản lý nhân

lực tổng thể đã đề xuất, luận án đã phân tích những điểm mạnh, điểm

yếu, các cơ hội và thách thức của quản lý ĐNGV trong các trường đại

học CAND. Trên cơ sở đó, luận án đã xây dựng 5 nguyên tắc thực hiện

khi đề xuất các giải pháp, theo đó 06 giải pháp đã đề xuất mang tính toàn

diện và hệ thống cao, trong đó giải pháp thứ nhất là đột phá. Các giải

pháp có quan hệ mật thiết với nhau, bổ sung cho nhau, lấy hạn chế của

giải pháp này khắc phục nhược điểm của giải pháp kia, không có một

giải pháp duy nhất để vượt qua các bất cập hiện nay. Một tổ hợp các giải

pháp chất lượng ở cấp hệ thống và những cố gắng của đơn vị sẽ khả thi

cho việc nâng cao hiệu quả quản lý ĐNGV.

4)Kết quả khảo nghiệm và thử nghiệm đã khẳng định tính cấp thiết,

tính khả thi và hiệu quả của các giải pháp, khẳng định kết quả nghiên

cứu của đề tài.

2. Đề xuất

2.1. Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo và Bộ Công an

- Cần phải xác định vai trò quản lí nhà nước về GD&ĐT với 3

nhiệm vụ chính: xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển ngành; xây

dựng cơ chế chính sách và quy chế quản lý nội dung và chất lượng đào tạo

; tổ chức thanh tra, kiểm tra và thẩm định.

- Ban hành các văn bản QLNN về định mức lao động của GV trong

giảng dạy và nghiên cứu khoa học, nhất là khi đã chuyển sang đào tạo

theo tín chỉ. Qua đó, Bộ hướng dẫn các đơn vị xây dựng quy định về

chức trách, nhiệm vụ của GV và quy chế chi tiêu nội bộ tại đơn vị.

- Đẩy nhanh lộ trình kiểm định chất lượng đào tạo và chuyển từ đào

tạo niên chế sang đào tạo theo học chế tín chỉ.

32

- Tạo hành lang pháp lý và mở rộng hợp tác quốc tế trong nhiều

mặt, trong đó quan tâm và đầu tư cho đào tạo đội ngũ cán bộ, GV các

trường đại học CAND.

2.2. Đối với các trường đại học CAND

- Tăng cường phân cấp để các đơn vị trong Nhà trường tăng thêm

quyền tự chịu trách nhiệm xã hội trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của

đơn vị.

- Ban hành các văn bản quy định về tiêu chuẩn, chức trách, nhiệm

vụ của GV căn cứ vào các quy định của Nhà nước để hướng dẫn các đơn

vị xây dựng quy định về chức trách, nhiệm vụ của GV.

- Thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ phù hợp với kế hoạch

chiến lược phát triển Nhà trường.

- Ngoài những quy định của Nhà nước, Bộ, ngành, các trường cần

xây dựng phương hướng, định hướng và quy định riêng trong quá trình

giảng dạy và nghiên cứu khoa học sao cho phù hợp với hoàn cảnh và

điều kiện thực tế của Nhà trường. Tích cực xây dựng và hoàn thiện quy

định về tiêu chuẩn, chức trách nhiệm vụ của GV theo đặc thù của đơn vị

mình, xây dựng quy chế đánh giá GV trong đơn vị.

- Thực hiện đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV để chuyển từ đào tạo niên chế

sang học chế tín chỉ.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo lực lượng sinh viên khá giỏi đạt chất

lượng cao làm nòng cốt cho việc tuyển chọn GV từ khi đang học bậc đại

học, nhất là đào tạo chuyên sâu vào chuyên ngành cho sinh viên có hướng

tuyển chọn làm GV.

2.3. Đối với ĐNGV

Mỗi GV không ngừng phấn đấu nâng cao phẩm chất đạo đức, trình

độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng như nhận thức được vai trò, vị trí và

trách nhiệm của người GV trong hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học

và phục vụ cộng đồng để nâng cao khả năng tự chủ học thuật của mình.

33

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC

ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ

I. Các bài báo khoa học liên quan đến Luận án

1. Võ Thành Đạt (2014), Năng lực nghề nghiệp của GV các trường Đại

học CAND, Tạp chí Giáo dục, Bộ Giáo dục và Đào tạo, số 330.

2. Võ Thành Đạt (2014), Xây dựng tiêu chí đánh giá giảng viên Trường

Đại học cảnh sát nhân dân, Tạp chí Quản lý giáo dục - Học viện

Quản lý giáo dục, Bộ Giáo dục và Đào tạo, số 56.

3. Võ Thành Đạt (2014), Phát triển năng lực thực tiễn cho giảng viên các

trường Đại học CAND, Tạp chí Thiết bị giáo dục, Bộ Giáo dục và

Đào tạo, số 104.

4. Võ Thành Đạt (2014), Kinh nghiệm quốc tế về vấn đề tự chủ ở các

trường đại học, Tạp chí Giáo dục – Xã hội, số 37.

5. Võ Thành Đạt (2011), Kinh nghiệm công tác và phấn đấu để hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ của cán bộ quản lý giáo dục tại Trường Đại

học cảnh sát nhân dân, Tạp chí Giáo dục, Trường Đại học CSND, số

17.

6. Võ Thành Đạt (2009), Quản lý đội ngũ giảng viên trong các Học viện

và trường Đại học CAND, Tạp chí Khoa học Giáo dục, Viện Khoa

học Giáo dục Việt Nam, số 42.

II. Các công trình khoa học đã tham gia

1. Võ Thành Đạt - Thư ký đề tài (2009), Giải pháp nâng cao hiệu quả

phòng chống tội phạm cướp có tổ chức tại TPHCM và các tỉnh phụ

cận, đề tài KHCN cấp Bộ.