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La pianificazione delle vendite

G. Nardin

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Il ruolo del piano vendite

Piano aziendale

Piano finanziario

Pianoproduzione

PianoRisorseumane

Pianomarketing

Pianovendite

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PIANO DI VENDITAAnalisi della situazioneAnalisi della situazione

Definizione degli obiettivi di venditaDefinizione degli obiettivi di vendita

Disegno della strategia di venditaDisegno della strategia di vendita

Definizione delle tattiche di venditaDefinizione delle tattiche di vendita

Applicazione del pianoApplicazione del piano

Valutazione e controllo dei risultatiValutazione e controllo dei risultatiG. Nardin

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INFORMAZIONI PER LA PIANIFICAZIONE

Classi di informazioni Suddivisioni interne alla classe

Dati storici su costi e ricavi •Personale di vendita•Aree di vendita•Clienti•Linee e prodotti

Dati sulla concorrenza •Prezzi e condizioni di vendita•Nuovi prodotti•Nuove politiche e azioni di vendita•Per aree, prodotti, clienti

Punti di forza e debolezza, opportunità e minacce

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Analisi della situazione

1. Dati di vendita

2. Analisi dei clienti

3. Analisi dei costi

4. Analisi finanziaria

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1. Analisi delle vendite (a)

Definire il momento in cui la vendita è considerata chiusa

1. Al ricevimento dell’ordine

2. All’invio della merce

3. All’accettazione del cliente

4. Al saldo da parte del cliente

G. Nardin

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1. Analisi delle vendite (b): valutare il contesto

Anno Area 1 (Euro) Area 2 (Euro) Area 3 (Euro)

Vendite

Effettive

Potenziale area

Vendite

effettive

Potenziale area

Vendite

effettive

Potenziale area

2001 257.000 641.000 178.000 255.000 212.000 418.000

2002 261.000 600.000 180.000 257.000 211.000 405.000

2003 263.000 675.000 181.000 257.000 208.000 390.000

2004 266.000 695.000 183.000 258.000 207.000 382.000

G. Nardin

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2. Analisi dei clienti (a): tipologie

• Sulla base del loro processo di acquisto e delle prestazioni chiave richieste (prezzo, servizio, qualità, consegna…)

• Sulla base delle caratteristiche dei clienti (dimensione, fatturato, quantità…)

• Tipo di assortimento (fascia prezzo/qualità)• Tipologia proprietaria (catene nazionali,

internazionali, locali, piccolo esercizio…)

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2. Analisi dei clienti (b):valore

• Potenziale di acquisto• Valore effettivo di acquisto• Margine di contribuzione

• Confronto tra gli indici

• Valutazione delle risorse attribuite• Valutazione della concentrazione

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2. Analisi dei clienti (c):rischio

• Quali problemi possono generare i diversi clienti:

1. Rischio finanziario (solvibilità, tempistica di pagamento)

2. Rischio di mercato (trend del cliente sul suo mercato e trend del mercato del cliente)

• Valutazione delle risorse attribuiteG. Nardin

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3. Analisi dei costi di vendita (a)

Costi diretti Costi indiretti

Retribuzione (quota fissa, provvigione, premi)

Formazione (del personale, dei clienti

Residenza (vitto, alloggio) Promozioni (relazioni pubbliche, pubblicità locale, sconti e promozioni, merchandising

Viaggio (mezzo, biglietti, altri costi) Servizio clienti (interventi urgenti, assistenza e consulenza)

Contatto clienti (telefono, fax, computer, segreteria)

Ricerche (esterne, elaborazioni dati interni)

Sales management (supervisione venditori, magazzino e spedizioni…)

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3. Analisi dei costi di vendita (b)

• Confrontare i costi tra aree diverse

• Confrontare i costi tra organizzazioni di vendita diverse

• Analizzare e comprendere le diverse strutture di costo

• Confrontare con la redditività associata

G. Nardin

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4. Analisi finanziaria (a)

• Valutare la redditività: Return on assets managed

contribuzione vendite

• Roam = _________ X ___________

vendite capitale

gestito

G. Nardin

14G. Nardin

4. Analisi finanziaria (b)

Altro capitale

depositi

magazzino

Crediticlienti

ROAM

Contribuzione (% sulle vendite)

Rotazionecapitale gestito

Contribuzione

vendite

Capitale gestito

vendite

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Esempio di Calcolo di Roam su aree diverse

Area 1 Area 2 Area 3Vendite (x 1.000 euro) 706 646 685Costi variabili 559 482 521Contribuzione lorda 147 164 164

Capitale gestitoMagazzino* 223 211 222Crediti clienti 90 83 190Deposito presso clienti* 215 203 214Totale 528 497 626

Rotazione 1,34 1,3 1,11

ROAM 28% 33% 26%

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Definire gli obiettivi di vendita (a): la previsione delle vendite (1)

PREVISIONE DELLE PREVISIONE DELLE VENDITEVENDITE

mercatototale

mercatopotenziale

popolazionetotale

100%

mercatopotenziale

12%

100%

mercatodisponibile

mercatoservito

65%

15%

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Previsione delle vendite (2)Metodo a catena

Voci Valori

Popolazione italiana 58.000.000

Spesa pro capite per bibite 5 e.

Spesa totale per bibite 290.000.000 e.

% spesa bibite tipo “cole” 35%

Spesa totale bibite tipo “cole” 101.500.000 e.

Stima quota raggiungibile Y 56%

Spesa potenziale per Y 56.840.000 e.

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Previsione delle vendite (3)Metodo a classificazione settoriale: spalline per abitiSettore Dimensioni

imprese (fatturato in e.)

Numero

imprese

Unità medie acquistate per impresa (stime)

Mercato potenziale in quantità

Abbigliamento uomo

+ 500.000

+ 250.000

+ 100.000

+ 25.000

4

12

34

21

26.000.000

14.000.000

5.600.000

1.500.000

104.000.000

168.000.000

190.400.000

31.500.000

Abbigliamento donna

+ 500.000

+ 250.000

+ 100.000

+ 25.000

1

9

42

56

7.000.000

3.700.000

1.600.000

400.000

7.000.000

33.000.000

67.200.000

22.400.000

Totale 179 623.800.000

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Previsione delle vendite (4)

IC R V Pi i i i indice di consumo

Ri= percentuale reddito spendibile su reddito nazionaleVi= percentuale di vendite della categoria di beni

nell’area sul totale nazionalePi= percentuale popolazione residente in area su totale

nazionale = pesi relativi al consumo del prodotto specifico

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Previsione delle vendite (5)

• Metodo Delphi: consultazione ricorsiva di esperti

• Proiezione delle tendenze passate

• Individuazione di variabili predittive

• Previsione della forza vendita (tende a sottostimare)

• Intenzioni di acquisto dei clienti

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Definire gli obiettivi di vendita (b)

• Obiettivi generali: politiche di servizio ai clienti, riorganizzazioni territoriali, scelta dei distributori, iniziative competitive, …

• Obiettivi di performance: le quote di vendita

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Quote di vendita

• La parte della prestazione complessiva dell’impresa assegnata ad una data zona/venditore

• Deve essere

1. Raggiungibile, per non demotivare

2. Comprensibile, basata su parametri semplici e ben illustrati ai venditori

3. Completa, in grado di considerare più aspetti dell’attività di vendita, risultati e comportamenti

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Quota di vendita: risultati (a)

Volume di vendita: semplice da determinare (legato al potenziale della zona) e da accettare

• In quantità: per prodotti con dinamiche dei prezzi accentuate, per commodities come acciaio, petrolio, per aziende monoprodotto

• In valore: azienda con portafoglio ampio, settori ad alta innovazione, facilita la definizione della manovrabilità degli sconti

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Quota di vendita: risultati (b)

Risultato economico

1. Controllo dei costi per promozioni e relazioni pubbliche locali

2. Margine lordo: permettono di controllare i costi di vendita complessivi di zona e di limitare comportamenti opportunistici dei venditori a sostegno dei prodotti più facili da vendere e non dei più profittevoli

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Quota di vendita: risultati (c)

• Quote clienti: mantenimento clienti attuali e/o acquisizione di nuovi clienti; sostiene l’entrata o l’incremento di presenza; vanno defintite per tipologie di clienti

• Quote punteggio: assegnare alle quote precedenti (vendita, risultato economico, clienti) un punteggio in funzione del valore che viene attribuito dall’impresa nel singolo piano annuale

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Quota di vendita: comportamenti

• Riguardano iniziative come: numero contatti per cliente nell’unità di tempo, ricerche di mercato e di customer satisfaction locali, supporto informativo specifico

• Valutano gli sforzi di marketing e non le vendite• Quando si richiedono iniziative che hanno

redditività differita e non possono essere misurate dalle quote di risultato

• Quando il contesto di mercato cambia possono essere sostituite da quote di risultato

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Formulazione delle strategie e delle tattiche di venditaStrategia di vendita

Direttrici che pongono in relazione le attività di vendita con la strategia generale

dell’impresa

Tattiche di vendita

Indicazioni operative di comportamento che specificano come implementare nel

contesto le direttrici strategiche

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STRATEGIE DI VENDITA• Mercato potenziale

–sviluppo di nuovi prodotti e nuovi mercati–investimento di vendita elevato

• difensore differenziato–fedeltà dei clienti, crescita del valore della

relazione–investimento elevato in formazione e supporto

della forza vendita• difensore a bassi costi

–prezzi bassi–bassi investimenti di vendita, riduzione dei

servizi

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STRATEGIE DI VENDITA

• Costruzione– sviluppo nuove o migliori relazioni di mercato

• Mantenimento– rafforzamento posizioni acquisite e fedeltà clienti

• Raccolta– concentrazione su clienti più redditizi e riduzione di

investimenti

• Disinvestimento– abbandono di mercati e clienti marginali, attività

promozionali

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TATTICHE DI VENDITA

Singole azioni necessarie al raggiungimento delle quote nei tempi desiderati

• Quali prodotti sviluppare• in quali tempi• con quali risorse (umane, finanziarie, tecnologiche) e di

quale entità• secondo quali azioni promozionali, di servizio, di vendita• legate alle singole realtà (geografiche, di mercato, di

cliente)• Devono essere formulate sulla base delle conoscenze

dei venditori locali e vanno adattate via via che il contesto cambia

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BUDGET DI VENDITAValori in euro Anno I° trimestre II° trimestre

Vendite previste 4.185.000 1.105.000 1.300.000 Costi Personale Agenti/venditori 325.000 81.000 83.000 Capo area 50.000 12.000 15.000 Ufficio vendite 20.000 5.000 5.000 Incentivi 10.000 2.000 3.000 Commissioni 16.000 3.000 4.000 Viaggi e soggiorni Viaggi 34.000 8.000 9.000 Alberghi 15.000 3.500 4.000 Pranzi 5.000 1.500 1.700 Inviti 6.000 1.200 1.400 Reclutamento Viaggi 2.000 400 200 Alberghi 1.000 200 100 Pranzi 500 100 100 Annunci 5.000 2.000 1.000 Selezione 4.000 1.300 600 promozioni Gare 9.000 500 2.000 Promozioni sul punto vendita 10.000 3.000 1.000 Pubblicità locale 24.000 7.000 3.000 Materiale promozionale 17.000 10.000 2.000 Omaggi 2.000 200 500 Totale costi 555.500 141.900 136.600

Assegnazione risorse• spesa possibile• percentuale sulle vendite• parità concorrenziale• obiettivi e compiti• redditività prevista (roam)

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Controllo delle vendite (a)

• Nell’ottica del sales management il controllo delle vendite ha una finalità principalmente orientata alla individuazione di modalità eccellenti e di fattori di inefficienza per consentire interventi migliorativi

• Logica comparativa sia territorialmente che temporalmente

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Controllo delle vendite (b): indicatori

• Valore delle vendite• Numero ordini• Dimensione media ordini• Ordini cancellati• Numero clienti attivi,

nuovi, persi, potenziali contattati

• Visite effettuate• Visite previste e

impreviste

• Numero giorni lavorati• Numero visite giorno• Tempo medio di visita• Spese per venditore• Incontri non di vendita• Iniziative promozionali• Iniziative di formazione• Iniziative di

merchandising

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Controllo delle vendite (c): indici oggettivicosti di ven-dita

costi di vendita/vendite Indici di costo

Costo per vi-sita

Costi totali vendita/numero di visite

Tempo di la-voro

Tempo dedicato a visite/tempo totale di lavoro

visite al giorno

numero totale visite clien-ti/totale giorni lavorativi

visite cliente numero totale visite clien-ti/numero clienti

visite pianifi-cate

numero totale visite pianifica-te/numero totale visite clienti

indici di pro-duttività

ordini per vi-sita

numero totale ordini/numero totale visite

Valore clien-te (a)

Acquisti cliente/acquisti medi clienti

Valore clien-te (b)

contribuzione clien-te/contribuzione media clienti

vendite me-die per clien-te

vendite totali a valore/numero totale clienti

ordine medio vendite totali a valore/numero totale ordini

Indici di ana-lisi clienti

cancellazione ordini

numero ordini cancella-ti/numero totale ordini

Penetrazione clienti

Clienti effettivi/numero totale acquirenti

nuovi clienti numero nuovi clienti/ numero totale clienti

indici di svi-luppo clienti

perdita clien-ti

clienti persi/numero totale clienti

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CONTROLLO DELLE VENDITE (d): valutazioni soggettive

• conoscenza degli aspetti principali del proprio lavoro (prezzi, prodotti, politiche di vendita, clienti ecc.)

• la gestione del territorio (pianificazione attività, visite, controllo costi, relazioni)

• capacità propositive (soluzioni di mktg mix)• relazioni con i clienti e l’impresa • caratteristiche personali (personalità, autorevolezza,

affidabilità, gestione conflitti, adattamento, cambiamento)• conoscenze ulteriori e cultura personale (lingue, statistica,

mktg)

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